Gestao de Projetos Ucs

Carlos Alberto Montagner

Gestão de Projetos

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Fundação Biblioteca NacionalISBN 978-85-387-0878-0

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Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br


2010

Gestão de Projetos


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Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

M758 Montagner, Carlos Alberto. / Gestão de projetos. / Carlos Alberto Montagner. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2010.

220 p.

ISBN: 978-85-387-0878-0

1. Planejamento social. 2. Elaboração de projetos. I. Título.

CDD 361.25


Carlos Alberto MontagnerPós-graduado em Gestão Empresarial pela Fun-dação Getulio Vargas (FGV-RJ). Bacharel em Administração pela Universidade Paulista (UNIP). Ocupou cargos gerenciais e de direção em diver-sas funções da Cadeia de Abastecimento e Tec-nologia da Informação, em empresas de grande porte de bens de consumo e prestação de ser-viços. É conferencista, palestrante e consultor em gerenciamento da cadeia de suprimentos e logística.


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Projetos de implementação de sistemas 149

149 | Introdução

150 | Aspectos gerais dos projetos de sistemas

154 | Metodologia de implementação de sistemas

157 | Tipos de sistemas

160 | Características dos projetos em função dos tipos de sistemas

163 | Resumo

Projetos de desenvolvimento de produtos e serviços 171

171 | Introdução

178 | Embalagens e manuseio de materiais

180 | O ciclo de vida de um produto ou serviço

183 | Novos modelos em pesquisa e desenvolvimento

184 | Resumo

Projetos de implementação de unidades operacionais 193

193 | Introdução

194 | Alinhamento operacional ao plano estratégico das organizações

198 | Localização de unidades fabris

201 | Localização de centros de distribuição

204 | Integração operacional com fornecedores e clientes

206 | Resumo

Gabarito 213

Referências 217

Anotações 219


ApresentaçãoO desenvolvimento de projetos é uma ativi-

dade cada vez mais estratégica no cotidiano das empresas. Sua importância vem acompanha-da da necessidade de aumentar a eficiência ao longo dos ciclos de planejamento e execução dos projetos, em função do correto alinhamen-to com os objetivos estratégicos de negócio e a maximização na utilização dos diferentes recur-sos envolvidos no empreendimento.

Será abordada a busca do gerenciamento eficaz de projetos a partir do conhecimento dos principais conceitos aplicados à elaboração e análise de projetos. O alinhamento entre pro-jetos e o planejamento estratégico das organi-zações, vital para a evolução dos negócios no médio e longo prazo. Serão discutidas as meto-dologias e técnicas aplicadas na gestão de pro-jetos, fundamental para garantir os controles e entregar os resultados estabelecidos.

Serão discutidos elementos extremamen-te importantes ao sucesso de qualquer tipo de empreendimento. Aspectos humanos, econô-micos, financeiros e jurídicos que afetam sobre-maneira a forma como os projetos são conduzi-dos. Também serão abordados os impactos que projetos de fusões e aquisições de empresas trazem ao ambiente de negócios das empresas envolvidas, além de discutir os riscos envol-vidos em diferentes projetos e o que fazer para estabelecer planos de contingência que organi-zem os planos de ação para minimizar os riscos ou, idealmente, mitigá-los completamente do ambiente do projeto.

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Também foram trazidas experiências práticas no desenvolvimento de projetos muito usuais dentro das organizações, como a implantação de projetos de tecnologia de informação, de projetos relacionados à inovação de produtos e serviços e empreendimentos relacionados às unidades ope-racionais das empresas, bastante importantes no desenvolvimento e aprimoramento das estraté-gias de negócios.

Enfim, a proposta deste livro é, além de trazer conceitos e técnicas para o gerenciamento efetivo de projetos, também dividir experiências vividas ou conhecidas pelo autor no desenvolvimento de projetos de grande complexidade em diferentes organizações e situações econômicas.

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Conceitos básicos em gerenciamento de projetos

IntroduçãoFalar em projeto nos remete às grandes realizações conseguidas pelo

ser humano ao longo da sua existência. Nessa linha de raciocínio podemos lembrar de alguns dos mais famosos projetos executados com sucesso nas últimas décadas: a ida do homem à Lua, a construção da ponte que liga as cidades do Rio de Janeiro e Niterói, a usina hidrelétrica de Itaipu, sem falar das construções recentes de porte gigantesco na China.

Mas nem só de sucessos vive o mundo dos projetos. Temos diversos exemplos de empreendimentos que fracassaram pelos mais distintos mo-tivos, desde prédios que desabaram até aviões que caíram sem motivos aparentes, sem falar no projeto de telefonia móvel por sinais de satélite que consumiu muitos milhões de dólares e nunca foi implementado.

Mas nem só de grandes projetos, vive o mundo. A grande maioria das pessoas convive no seu cotidiano com algum tipo de projeto, seja ele pessoal ou profissional. Um projeto de ingresso numa determinada universidade, a construção da casa própria, o projeto de férias para aquela viagem dos sonhos, ou aquele projeto urgente dentro da sua área de atuação profis-sional faz com que muitas pessoas desenvolvam esse tipo de atividade de forma rotineira.

A proposta deste capítulo é discutir os principais conceitos que norteiam o gerenciamento de qualquer tipo de projeto, independente do porte ou do montante envolvido para sua realização.

O que é um projetoVamos conhecer algumas definições de projeto:

“É um empreendimento temporário com o objetivo de criar um pro-duto ou serviço único” (Disponível em: <www.pmisp.org.br> – Project Management Institute).


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“Um empreendimento com começo e fim, dirigido por pessoas, para cumprir objetivos pré-estabelecidos dentro de parâmetros de custo, tempo e qualidade” (BORBA, 2004).

“Um esforço temporário empreendido pra criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (WIKIPÉDIA – Disponível em: <pt.wikipedia.org>).

Todas as definições mencionadas ressaltam aspectos comuns sobre o termo “projeto”, como o fato de serem temporários, ou seja, têm prazo para terminar, e também da proposta de entregar resultados exclusivos, sejam produtos ou serviços. Porém existem outras características que identificam um projeto.

Características dos projetosAprofundando as características já mencionadas e apresentando outras

que também são bastante relevantes, temos:

Temporário – O fato de um projeto ser temporário não significa que �ele tem que ser desenvolvido em um curto espaço de tempo. Existem projetos que levam anos para serem concluídos, especialmente aque-les ligados a obras de infraestrutura (pontes, rodovias etc.). O final de um projeto se dá quando o objetivo foi atingido ou quando se definiu pelo seu cancelamento, pela certeza da impossibilidade de alcançar o objetivo previamente definido.

Único – Um projeto deve ter como proposta entregar um resultado �exclusivo seja ele um produto ou serviço, algo que ainda não exista ou que tenha sido feito anteriormente. Porém não se deve confundir o aspecto da exclusividade como algo totalmente inexistente, se ima-ginarmos um projeto de criação de um novo tipo de televisor, ele será único na medida que buscar como resultado lançar um novo aparelho que incorpore características distintas de outros aparelhos já existen-tes, o projeto não perde a característica pela existência desse tipo de equipamento no mercado.

Planejado, executado e controlado – Não se pode iniciar a execução de �um projeto sem um planejamento, mesmo que pouco detalhado, das etapas que irão compor o mesmo. A execução será mais efetiva quanto melhor for o planejamento das atividades do projeto. Esse planejamen-to pode e deve ser realizado de forma gradativa, pois uma vez que se


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incorporem conhecimentos fica mais fácil elaborar um planejamento condizente com as condições de execução do projeto. Controle é uma ação inerente ao desenvolvimento de todas as atividades do projeto.

Propósito – Ter um objetivo claro e bem definido faz toda diferença no �sucesso de um empreendimento. A partir de diretrizes alinhadas com as necessidades dos interessados pode-se construir um projeto sujeito a poucas mudanças de percurso e com enorme probabilidade de êxito.

Desenvolvido por pessoas – Não existem projetos sem a participação �do ser humano, mesmo aqueles que envolvam alto grau de automa-ção foram, com certeza, concebidos e aprovados pelo homem, as má-quinas são apenas e tão somente recursos utilizados nos projetos. Daí a importância de um planejamento bem elaborado, pois sua execução será feita por seres passíveis de cometer erros.

Limitação de recursos – Não importa quem seja o patrocinador de um �projeto, se estamos lidando com pessoa jurídica ou física, um projeto tem por definição recursos limitados para o seu desenvolvimento. E não estamos falando somente de recursos financeiros, que para um determi-nado projeto pode ser suficiente, mas também dos recursos humanos, ambientais, políticos e sociais. Podemos ter muita gente disponível para executar um dado projeto, porém sem as competências necessárias para garantir o resultado esperado, ou ainda ter uma proposta interes-sante de construção de um novo empreendimento de lazer, porém com recursos naturais escassos na região de interesse, ou ainda um cenário político num determinado momento que não permita a aprovação de uma lei necessária à conclusão de um projeto específico.

Interdependência – Nenhum projeto tem independência total em re- �lação ao ambiente no qual vai estar inserido. Sempre haverá algum ní-vel de interação com as demais áreas de uma organização, ou mesmo com outras pessoas no caso de projetos pessoais. Nesse contexto é de fundamental importância a realização de reuniões de alinhamento com outros projetos que interajam com o projeto em questão, para evitar desencontros e retrabalhos futuros.

É muito importante ter em mente que um projeto deve ter um tempo de-finido para ser concluído, pois essa é uma variável importante para diferen-ciar projetos de operações, que tem como características serem contínuas e repetitivas.


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Projetos versus operaçõesA grande maioria das organizações convive no seu cotidiano com dis-

tintas formas de executar atividades. Aquelas que têm formato contínuo e rotineiro são conhecidas como operações, portanto distintas daquelas que caracterizam um projeto.

Pelo fato de existirem organizações que combinam atividades de projeto com as operações cotidianas, inclusive nomeando pessoas para desenvol-ver ambas as atividades ao mesmo tempo, temos com uma certa frequência alguma confusão entre os dois formatos. O quadro a seguir busca esclarecer as principais diferenças entre elas:

Resumo Comparativo

Projetos Operações

A organização é multifuncional e transitória. A organização é departamental e permanente.

O produto é entregue somente ao final do tra-balho.

O produto é entregue de forma constante e rotineira.

As atividades são frequentemente renovadas. As atividades são programadas e repetitivas.

Gestão pela maximização dos conhecimentos das pessoas.

O gerenciamento é por processos estabeleci-dos.

O aprendizado é utilizado em novos projetos. O aprendizado é incorporado ao processo atual.

Requer maior atenção ao planejamento pelo ritmo constante de mudanças.

Demanda menor atenção ao planejamento pelo sincronismo dos processos.

ProgramasChamamos de programa um grupo de projetos que, ao serem gerencia-

dos de forma integrada, obtém benefícios mais significativos daqueles que seriam obtidos na gestão individual de cada um dos projetos. Além disso, podem também fazer parte de um programa atividades rotineiras, que irão se beneficiar dos projetos ou ainda fornecer subsídios para incrementar os resultados esperados dos projetos alinhadas com aquela área de atuação.

Para exemplificar, uma organização poderia criar um programa chama-do “Capacitação Total”, que seria composto por inúmeros projetos de treina-mento para os funcionários. Um projeto poderia ser de qualificação técnica, outro de utilização de ferramentas tecnológicas, outro projeto cuidaria da re-

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visão de políticas e procedimentos das áreas administrativas e operacionais, e um último projeto seria responsável pelas questões comportamentais.

É esperado que a combinação dos diferentes projetos de treinamento com o conhecimento das atividades rotineiras traga para a empresa um re-sultado melhor do que aquele conseguido com somente um dos projetos sendo executado.

SubprojetosEm algumas ocasiões pode acontecer de nos depararmos com um projeto

muito complexo no seu gerenciamento, ou que demande conhecimentos muito diferenciados para sua execução. Para facilitar o desenvolvimento desse projeto podemos dividi-lo em componentes, também chamados de subprojetos.

Um subprojeto em nada difere de um projeto no seu gerenciamen-to e na forma de execução, ele apenas foi fragmentado por algum motivo relevante.

Para ficar mais clara essa divisão, vamos ao seguinte exemplo: Uma cons-trutora foi contratada para erguer um grande edifício, e ela decide repartir as etapas de construção (fundação, alvenaria, elétrica, hidráulica e acabamen-to) entre vários prestadores de serviços especializados. A construtora então transforma cada uma dessas etapas em um subprojeto e promove concor-rências de mercado para escolher o melhor parceiro em cada uma delas, fi-cando com a responsabilidade por gerenciar cada subprojeto como se fosse um projeto único, garantindo a integração entre os diferentes prestadores de serviço e a qualidade final do projeto de construção do edifício.

Definição de escopo de um projetoSegundo a enciclopédia livre Wikipédia, “o escopo/âmbito é o foco do

projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do produto que está sendo criado”.

A correta definição do escopo de um projeto é muito importante, pois a partir dela é que se dará todo o planejamento e desenvolvimento do empreendimento.


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O conceito de planejamentoSegundo o dicionário (LAROUSSE, 1999, p. 720),

Planejamento (s.m.) é 1. Ação ou efeito de planejar. 2. Organizar segundo um plano; planificar. 3. Plano de trabalho pormenorizado. 4. Função ou servi-ço de preparação do trabalho. 5. Quadro que representa a previsão de empre-go, de um conjunto de pessoas ou de máquinas.

Planejar é uma atividade de extrema importância dentro de um projeto, pois é responsável por definir uma série de variáveis que darão dimensão ao mesmo e nortearão o seu desenvolvimento. Podemos mencionar quatro razões básicas para o planejamento de um projeto:

obter um melhor entendimento dos objetivos; �

aumentar a eficiência da operação; �

eliminar ou reduzir incertezas; �

prover uma base consistente para monitoramento e controle. �

Fixar objetivos, prever e dimensionar recursos, avaliar riscos e montar planos de contingência, são algumas das atividades de planejamento que fazem parte da definição de um projeto.

O planejamento de um projeto passa pela abordagem de enfoques técni-cos e gerenciais, ambos relevantes, porém com características distintas.

O planejamento gerencialO enfoque gerencial passa pelo entendimento de forças dentro de uma

determinada organização, não bastam a credibilidade do proponente e a necessidade do negócio para se instituir um projeto, é de suma importância que o processo de venda de um projeto seja validado e autorizado pela alta direção da organização, sem pairar qualquer dúvida sobre a relevância e o impacto positivo do projeto para a melhoria dos negócios da empresa.


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Ao fazer esse tipo de planejamento deve-se cuidar das seguintes atribuições:

Articulação política – Promover o alinhamento entre as diversas áreas �da organização quanto ao escopo, prioridade, recursos envolvidos e modus operandi do projeto.

Comunicação interna e externa – Definir a estrutura de comunicação �para os diferentes públicos e as ferramentas de divulgação.

Seleção de membros da equipe – Escolher os recursos adequados den- �tro da sua área de atuação e também negociar com outros gestores o empréstimo de recursos de outras áreas que são fundamentais para alcançar os objetivos do projeto.

Acompanhamento do projeto – Montar a política de avaliação das eta- �pas do projeto, definindo pessoas e datas-chave para a aprovação dos resultados esperados.

O planejamento técnico

Já o planejamento técnico é mais voltado para o que deve ser feito no projeto, como:

Definição de objetivos – Qual o resultado esperado ao final do projeto. �

Mapeamento da situação atual – Levantar o maior número possível de �informações da situação atual para identificar quão longe se está da situação desejada.

Identificação de atividades – Definir e priorizar as atividades que deve- �rão ser executadas ao longo do projeto.

Necessidade de recursos – Identificar e quantificar os recursos neces- �sários ao desenvolvimento das atividades do projeto.

Estabelecimento do cronograma – Estimar o tempo gasto em cada �uma das etapas e estabelecer o cronograma detalhado do projeto.


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O planejamento do projeto ficará mais consistente quanto melhor for a abordagem das variáveis técnicas e gerenciais pertinentes ao projeto, pois os enfoques são necessários e complementares.

O ciclo de vida de um projetoO desenvolvimento de um projeto é composto por diversas fases, e a esse

conjunto de fases chamamos de “ciclo de vida de um projeto”. Conhecer com profundidade as etapas do ciclo de vida permite a obtenção de diversos be-nefícios quando do desenvolvimento de qualquer tipo de projeto.

Podemos, por exemplo, avaliar se o projeto está progredindo conforme as expectativas geradas inicialmente, ou ainda identificar em que ponto do cronograma se encontra o projeto, se tem algum tipo de atraso ou se as ati-vidades estão sendo executadas em linha com o que foi planejado.

Em linha geral, as fases do ciclo de vida apresentam as seguintes características:

o trabalho a ser desenvolvido e o time de desenvolvimento são defini- �dos no início de cada fase;

o final de cada fase é marcado pela entrega do(s) produto(s), e nes- �se momento se faz uma revisão do desempenho e a necessidade de eventuais ajustes no plano;

os custos são normalmente crescentes à medida que se avança nas �fases, bem como os riscos são decrescentes no avanço das fases;

o início de uma fase acontece ao final da anterior, porém podemos �ter casos de fases com períodos concomitantes, ou seja, uma fase se inicia sem que a anterior tenha terminado ainda. A esse evento damos o nome de “fast tracking”.

Vamos então detalhar cada uma das fases do ciclo de vida de um projeto.

IniciaçãoA fase de iniciação é aquela que dá origem ao projeto, é quando uma orga-

nização se compromete em desenvolver um projeto a partir da identificação


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de uma determinada demanda ou necessidade, estimulada por agente ex-terno ou por um grupo interno de uma área de negócio ou departamento funcional.

A partir da demanda reconhecida parte-se para a identificação do proble-ma e potencial solução, com estimativa de necessidade de recursos e tempo previsto para a realização das atividades do projeto. Essa fase embrionária é de fundamental importância, pois serve como base para a realização de um planejamento adequado visando encontrar uma solução alinhada com a necessidade identificada, algo que parece óbvio, porém é causa frequente de insucesso em projetos malsucedidos.

O processo de iniciação autoriza o comprometimento de recursos para a fase subsequente ou para todo o projeto, dependendo da maturidade da organização e da definição clara do escopo do projeto. Se a organização tiver experiência no desenvolvimento de projetos ela normalmente conta com profissionais capacitados para essa atividade e que são convocados a fazer parte do time logo após a aprovação ser concedida.

Já uma organização que está engatinhando no desenvolvimento de pro-jetos pode utilizar recursos externos para trazer para dentro do projeto as competências necessárias para o seu desenvolvimento, além de formar es-pecialistas em projetos para desenvolvimentos futuros.

Necessidades para criação de um projeto

São diversas as fontes demandantes que geram a necessidade de desen-volvimento de um projeto, vamos analisar algumas delas:

Tecnologia – O avanço tecnológico pode gerar a necessidade de atua- �lização do parque de computadores da empresa, ou ainda trazer novas facilidades aos equipamentos portáteis utilizados pela equipe comer-cial, ou então prover maior segurança aos servidores de rede ou equipa-mentos de proteção contra invasão externa. São motivos relevantes que justificam a montagem de um projeto de atualização tecnológica.

Exigência legal – O Brasil é um país com um grande número de leis em to- �das as áreas de atuação da empresa, e que sofrem revisões periódicas que demandam implementação imediata das organizações para adequação aos novos requisitos legais. Os projetos de adequação legal são normal-mente prioritários e de caráter emergencial dentro das organizações.


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Mercado de atuação – Uma nova ferramenta implementada pelo �concorrente pode fazer a organização estabelecer um projeto para se equiparar ao competidor ou mesmo aprimorar o serviço visando conquistar vantagem competitiva junto aos clientes do segmento de atuação.

Clientes – Os clientes podem solicitar modificações nos sistemas ope- �racionais dos fornecedores para aumentar a eficiência nas transações comerciais ou mesmo para se adequar a padrões utilizados interna-cionalmente, no caso de empresas multinacionais. Essas demandas podem vir acompanhadas de avisos de cancelamento das relações co-merciais caso não sejam cumpridas, o que configura uma priorização do projeto dentro da organização fornecedora.

Processos internos – É bastante comum surgirem necessidades a �partir da identificação de gargalos internos ou mesmo de oportu-nidades de redução de custos administrativos e operacionais. Esses projetos são muito comuns de aparecerem nos planos empresariais, especialmente em organizações com a cultura de melhoria contínua de processos.

Formulação de objetivos

Formular um objetivo é decifrar o entendimento de uma necessidade e definir como fazer para atendê-la, e uma das formas de se fazer isso é utilizar o modelo SMART:

S = Specific (Específico); �

M = Measurable (Mensurável); �

A = Agreed Upon (Acordado entre as partes); �

R = Realistic (Realista); �

T = Time-constrained (Com restrição de prazo). �

O principal documento nessa fase do ciclo é o Project Charter (Plano Su-mário), com no máximo duas páginas e que deve conter informações sobre a necessidade do negócio, a descrição e os objetivos gerais do projeto.


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PlanejamentoO ato de planejar dentro de um projeto não é uma atividade finita, mas

sim um processo contínuo até sua conclusão. O planejamento de um projeto pode ser desdobrado em duas etapas: a preliminar e a detalhada.

O planejamento preliminar é feito com base nas informações globais do projeto que está se iniciando, e deve conter o detalhamento suficiente para as primeiras negociações e definições ainda de forma macro.

Já o planejamento detalhado deve conter informações até o nível em que os membros da equipe consigam definir as atividades a serem executadas e os produtos obtidos em cada uma delas, ou seja, o resultado final a ser apresentado quando da conclusão do projeto.

Os principais processos de planejamentoOs principais processos a serem executados na fase de planejamento são:

Definição de escopo – Definir o escopo do projeto e os principais pro- �dutos de cada fase.

Planejamento de atividades – Identificar e sequenciar as atividades �mais importantes do empreendimento, além de estimar o tempo a ser gasto em cada uma delas, gerando com isso um cronograma de tra-balho.

Planejamento dos recursos – Quantificar os recursos necessários para �a execução do projeto, estimando custos associados e alocando o or-çamento para cada uma das etapas.

Desenvolvimento do plano de projeto – Identificar necessidades do �projeto em termos de qualidade, comunicação e estrutura organiza-cional para suportar o seu desenvolvimento.

Gerenciamento de riscos – Determinar os riscos potenciais, mensuran- �do a probabilidade de acontecer e as ações para mitigá-los.

ExecuçãoA fase de execução normalmente se inicia com um evento de lançamento

do projeto, conhecido nos meios empresariais como “a reunião de kick-off”, evento que formaliza o início das ações planejadas nas fases anteriores.


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Dessa reunião devem participar as principais lideranças da organização, para dar o peso político e o sentimento de patrocínio que o projeto necessi-ta, o requerente do projeto, que pode ser um executivo ou uma área de ne-gócio, os membros do time e até as entidades externas que eventualmente façam parte do projeto, como consultorias, auditorias, fornecedores e clien-tes, conforme critério adotado pelo gestor do projeto.

Essa reunião tem o propósito de harmonizar o conhecimento das infor-mações mais relevantes do projeto a todos os envolvidos, de forma a ga-rantir que todos partirão para a missão com a mesma base de informação e o mesmo sentimento de pertinência e prioridade em relação ao seu papel como participante do empreendimento.

Os principais processos da fase de execução

Os principais processos dessa fase são:

Execução do plano do projeto – Realizar de acordo com os prazos esta- �belecidos as atividades previamente definidas.

Garantia da qualidade – Avaliar periodicamente o desempenho geral �do empreendimento, garantindo os padrões de qualidade acordados e o nível de informações necessárias aos interessados no acompanha-mento do projeto.

Gestão de contratos – Cuidar do relacionamento com os fornecedo- �res envolvidos no projeto, monitorando prazos, valores e produtos sob responsabilidade destes.

ControleA fase de controle de um projeto segue alinhada com a fase de execução,

é sua alma gêmea, pois sua função principal é de monitorar e medir regular-mente o andamento das atividades em execução do projeto.

A fase de controle pode e deve sugerir ajustes no cronograma, realinhar prioridades e sequenciamento das atividades, de forma a garantir que as


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descobertas e os aprendizados sejam traduzidos em ações de melhoria e ga-rantia do melhor produto, serviço ou processo ao final do projeto.

Os principais processos da fase de controle

Os principais processos da fase de controle são:

Controle de mudanças – Acompanhar e validar as mudanças sejam �elas de escopo, cronograma, custo ou qualidade.

Relatórios de acompanhamento – Prover relatórios de desempenho e �comunicados das mudanças implementadas na execução das atividades.

Monitoramento de riscos – Avaliar riscos identificados e seus impactos �no projeto, identificando alternativas para mitigação destes.

EncerramentoApós a aprovação pelos responsáveis do produto final do projeto, algu-

mas atividades deverão ser executadas para concluir totalmente o projeto. Essas atividades podem ser divididas da seguinte forma:

Conclusão dos contratos – Todos os contratos válidos para o projeto �devem ser liquidados, após uma análise minuciosa do cumprimento de todas as cláusulas. Se algum item estiver pendente deve ser rapi-damente concluído para evitar eventuais atrasos na implementação plena do projeto.

Encerramento administrativo – As mesmas questões administrativas, �que tanto trabalho geraram no início do projeto, como alocação de salas de reunião, equipamentos de trabalho (computadores, mesas, cadeiras e quadros), materiais de escritório e documentos de identi-ficação (crachás de terceiros e acessos temporários) são questões que necessitam de finalização, seja pela devolução aos locais de origem ou destruição de materiais temporários.

Outra atividade que deve ser incorporada de forma habitual ao encerra-mento dos projetos é a geração de um documento com as principais lições


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aprendidas naquele empreendimento, de forma a minimizar falhas em pro-jetos futuros ou gerar novas formas de trabalho em atividades similares.

Interação entre as fasesAs fases de um projeto interagem pelo encerramento de uma fase e início

de outra, através dos produtos de saída de uma fase e de entrada em outra, porém existem fases que realimentam fases anteriores para que se possa ga-rantir que os aprendizados subsequentes sejam incorporados ao projeto e façam parte do seu resultado final, como poderemos ver na figura a seguir:

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Início Planejamento

Encerramento

Controle Execução

Podemos observar que a fase de controle, além de alimentar a fase de en-cerramento, também devolve informações importantes para as fases de pla-nejamento e execução para revisão e adequação das atividades do projeto.

Causas de insucesso de um projetoEmbora ao iniciar um projeto uma organização esteja imbuída do propó-

sito de alcançar pleno êxito ao seu final, muitas vezes nos deparamos com projetos mal sucedidos, que acabaram sendo cancelados ou que tiverem que ser refeitos, muitas vezes praticamente do zero.

A seguir listamos algumas das principais causas que levam ao insucesso de um projeto, e que estão baseadas em experiências vividas e relatadas por executivos ou gerentes de projeto envolvidos nesses empreendimentos:


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objetivos mal formulados, ou incompreendidos pelos executores; �

complexidade do projeto subestimada; �

inadequação entre a execução das atividades e o tempo destinado �para tal;

sistema de controle inadequado; �

falta de liderança, ou troca excessiva de líderes, no seu desenvolvimento; �

planejamento incompleto ou pouco detalhado; �

baixa integração entre as áreas envolvidas; �

treinamento e capacitação insuficientes para execução da atividade; �

recursos financeiros e operacionais estimados incorretamente; �

pouco comprometimento da liderança da organização; �

alocação de pessoas não qualificadas para atividades-chave do pro- �jeto.

A combinação de algumas dessas causas pode provocar efeitos catastró-ficos em projetos que tinham tudo para ser bem sucedidos, portanto deve-mos estar atentos a eventuais problemas como os mencionados para evitar fazer parte de um projeto que nascerá cercado por expectativas positivas, porém acabará na galeria dos fracassos históricos.

ResumoO desenvolvimento de qualquer tipo de projeto pressupõe o cumprimen-

to de alguns requisitos básicos, como: definição clara de objetivos, planeja-mento cuidadoso e consistente, execução qualificada e acompanhamento rigoroso do planejado e acordado entre todos os envolvidos.

Além disso, é importante que as eventuais mudanças que se façam ne-cessárias ao longo do projeto sejam rapidamente identificadas, aprovadas e implementadas, evitando desgastes, retrabalhos e custos adicionais que possam comprometer o objetivo principal, que é a entrega do produto em linha com a necessidade identificada.


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Enfim, desenvolver um projeto é uma tarefa que envolve uma série de habilidades, que associadas a atitudes positivas do grupo de trabalho fazem com que a missão de chegar ao final feliz seja cumprida.

Ampliando seus conhecimentos

A decisão de investir(WOILER, 1996)

Sinergia

A sinergia aparece quando, na interação de dois ou mais elementos em um sistema, obtém-se um resultado mais que proporcional à soma dos elemen-tos considerados. Nesse caso, diz-se que houve uma sinergia positiva. Como exemplo desse caso, consideremos um posto de gasolina situado em uma ro-dovia, no qual sejam instalados, além do próprio sistema de abastecimento, serviços complementares (tais como: borracharia, autoelétrico, restaurante etc.). Nessas condições, a parada de um veículo para abastecer pode gerar demanda para os demais serviços e vice-versa. Então, a demanda de serviços para o posto como um todo será maior do que a que seria obtida se só hou-vesse o serviço de abastecimento. Tem-se então uma sinergia positiva gerada pela interação entre os vários tipos de serviço oferecidos.

A sinergia pode ser também negativa, quando a soma obtida for menor que a soma dos elementos considerados. Esse poderá ser o caso de uma em-presa que, atuando num setor tradicional como o setor alimentício, resolve di-versificar investindo em um setor não tradicional (o eletrônico, por exemplo), sem ter adquirido a necessária competência.

A análise de sinergia é importante na decisão de investir porque ajuda a fornecer uma estrutura de referência qualitativa. Pode ocorrer também que exista a possibilidade de ganhos (ou de perdas) na aceleração dos processos administrativos e/ou operacionais. Isso pode acontecer, por exemplo, quando uma empresa que é orientada para a produção adquire outra que é orienta-da para o mercado, com complementaridade dos produtos produzidos pelas duas. Nesse caso, a combinação dos dois tipos de habilidades executivas (de


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produção com marketing) poderá acelerar a transformação da empresa com-pradora, com um bom potencial de sinergia positiva. A avaliação desse fenô-meno é feita normalmente em termos qualitativos.

Expansão versus diversificação

A especificação de objetivos é importante para o processo de planejamen-to e a consequente determinação dos níveis de desempenho que se preten-de atingir. Mas para se ter uma ideia de qual [é o] negócio da empresa (seu campo de atuação) e qual seu encadeamento (a relação atual e futura entre produtos e mercados) torna-se necessário especificar, além da sinergia, seu vetor de crescimento e sua vantagem competitiva.

O ponto de partida para a definição do vetor de crescimento é a noção de que as empresas atuam em conjuntos de binômios de produtos e mercados. Os produtos desempenham missões (isto é, cada produto satisfaz uma ou mais necessidades do consumidor que é o agente ativo que o adquire) e são vendidos aos mercados.

A penetração no mercado corresponde à expansão que visa ampliar a por-centagem de participação para o binômio produto-mercado atual. O desen-volvimento do mercado é a expansão que decorre da descoberta de novas missões (novos usos, novas necessidades) para o produto que a empresa possui. E o desenvolvimento do produto é a expansão cujo objetivo é intro-duzir novos produtos com a finalidade de substituir os existentes (porque fi-caram obsoletos, por exemplo), mas que executam a mesma missão.

A diversificação corresponde à situação em que os produtos e as missões são novos para a empresa.

O outro fator relacionado com o negócio da empresa e seu encadeamen-to é a vantagem competitiva que a mesma possui. A vantagem competitiva diz respeito às características da empresa que lhe dão condições especiais de competição (em termos de custo ou de outros fatores quaisquer) em determi-nados binômios de produtos e mercados.

Tem-se então que o negócio da empresa e seu encadeamento podem ser especificados do seguinte modo: através do binômio produto-mercado, do vetor de crescimento, da vantagem competitiva e da sinergia.


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O binômio produto-mercado restringe a empresa às indústrias e aos mer-cados específicos em que ela atua. Os componentes do vetor de crescimen-to permitem identificar se a empresa está movendo-se dentro da indústria (expansão) ou através da fronteira da indústria (diversificação). A vantagem competitiva permite determinar os produtos e mercados nos quais a empresa se encontra especialmente preparada para atuar. Finalmente, a sinergia po-sitiva permite que seja especificado o potencial de a empresa fazer uma boa entrada em determinado produto e/ou mercado.

O papel do projeto na decisão de investir

O projeto é parte integrante do processo decisório, desde a ideia de investir até sua consecução. Isso porque o projeto atua como um realimentador desse processo em suas diversas fases. Segundo essa ótica, o projeto enquadra-se em um processo de planejamento.

O projeto pode não ser aceito em qualquer ponto da fase em que se anali-se sua viabilidade. Porém, isso vai se tornando cada vez mais difícil à medida que se avança na sua implementação, até que se chegue a um ponto de não retorno. A partir desse ponto, os custos associados à desistência são maiores do que aqueles que se incorre continuando a implementação, mesmo que as condições tenham mudado.

Atividades de aplicação1. Ao desenvolver o projeto de construção de uma casa, qual a sequência

a seguir que melhor caracteriza um empreendimento bem sucedido?

a) Fundação, alvenaria, acabamento e pintura.

b) Desenho da planta, alvenaria, elétrica e hidráulica, acabamento.

c) Escolha do terreno, desenho da planta, edificação e documentação.

d) Alvenaria, elétrica e hidráulica, pintura e paisagismo.


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2. Na elaboração de um projeto de viagem de férias, quais os aspectos mais relevantes a serem considerados?

a) Somente os financeiros.

b) Aspectos financeiros, climáticos, disponibilidade e segurança.

c) Disponibilidade e conforto.

d) Somente aspectos de segurança.

3. Ao planejar um projeto de uma festa de formatura, qual deve ser a principal preocupação dos responsáveis pela atividade?

a) O local e o horário da celebração.

b) O cardápio de comidas e bebidas.

c) A quantidade de mesas e cadeiras do salão de festas.

d) Programação alinhada com os objetivos do grupo de formandos.



IntroduçãoDesenvolver uma estratégia de negócios significa pensar em como reali-

zar as atividades da organização de modo distinto da concorrência, visando a diferenciação e a obtenção de vantagem competitiva no seu segmento de atuação.

Diversas empresas entendem essa atividade como somente um aper-feiçoamento dos processos atuais, muitas vezes com foco em redução de custos operacionais ou aumento de atividades promocionais junto aos clientes. Outras se voltam para uma revisão do portfólio de produtos ou dos canais de distribuição, racionalizando ou aumentando exponencialmente a quantidade de produtos ou serviços comercializados, ou ainda migrando o formato de atendimento aos clientes.

A proposta deste capítulo é avaliar como o desenvolvimento de projetos, a partir de priorização clara e alinhada com os objetivos de negócio, podem auxiliar as empresas a obter êxito no seu planejamento estratégico.

O planejamento estratégicoAo desenvolver suas estratégias de negócio as empresas precisam pensar

em como migrar do estágio atual para uma situação desejada no futuro. O desenho do caminho a ser percorrido para tal é conhecido como planeja-mento estratégico.

Para que toda organização possa dar suporte à execução do planejamen-to estratégico o mesmo deve ser simples e claro, e baseado em variáveis e premissas tanto externas quanto internas.

As premissas internas serão baseadas nas competências já conhecidas pela organização, a partir dos seus recursos humanos, tecnológicos e financeiros.


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Essas premissas compõem a base do modelo atual, já que todas as estruturas internas estão preparadas para atender ao modelo de negócio em vigência na organização.

Já as premissas externas, sejam elas de mercado (clientes, fornecedores e competidores), do ambiente político (órgãos públicos e associações de classe) ou do ambiente econômico (instituições financeiras, empreendedo-res locais e estrangeiros), são mais complicadas de definir, pois o nível de controle das organizações sobre essas variáveis é bastante baixo, porém são de extrema relevância no desenho estratégico das empresas.

Além disso, são as variáveis externas que terão o maior peso no desenho da organização futura, e servirão de base para uma revisão das competên-cias internas. Por exemplo, se a legislação tributária for alterada radicalmen-te, as organizações deverão buscar adquirir rapidamente essa competência para poder concorrer no mercado, idealmente com vantagem sobre os con-correntes diretos.

Ao formular a estratégia empresarial, a organização deve se preocupar com os mecanismos de controle que irá gerar para acompanhar a execução do seu plano de negócios e mensurar sua efetividade, de modo a promover os ajustes necessários e garantir a realização em linha com o que foi acorda-do entre as lideranças da corporação.

Tipos de projetosPodemos classificar os projetos empresariais de diferentes formas, uma

das mais conhecidas é aquela definida em função do setor econômico: in-dustrial, serviços, agrícola, educacional etc. A proposta é analisar de forma detalhada a classificação que causa o maior impacto na empresa, aquela que deve estar alinhada com o planejamento estratégico da organização, que é a do ponto de vista econômico.

São cinco as classificações sob essa visão:

Projeto de implantaçãoUm projeto de implantação é aquele que dá origem a uma nova uni-

dade operacional. Esse tipo de projeto normalmente demanda um longo tempo para ser implementado, e o montante de investimentos é, em geral,


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bastante elevado. Estamos falando da construção de uma nova fábrica, um centro de distribuição próprio ou da instalação da estrutura administrativa em um novo edifício comercial.

São projetos de caráter estratégico, pois ao construir uma nova fábrica a organização está buscando aumentar sua capacidade de atendimento ao mercado, ou reduzir os custos do produto final, ou ainda diminuir o tempo de atendimento a uma determinada região.

Esses projetos são avaliados e aprovados pela alta direção da empresa, no caso de organizações multinacionais essa aprovação acaba ficando a cargo da matriz, que deverá analisar esse investimento à luz da sua estraté-gia global. Em organizações que tem um conselho de administração atuante é a esse organismo que pertence a palavra final sobre o desenvolvimento ou não de um projeto dessa magnitude.

Projeto de expansão ou ampliaçãoÉ um projeto muito parecido com o de implantação, a diferença é que

esse tipo de projeto trabalha em cima de uma base preexistente. Esse tipo de projeto requer alguns cuidados adicionais, pois ao pensar em expandir ou ampliar uma unidade operacional deve-se levar em conta que a opera-ção está em funcionamento, e não pode ter suas atividades prejudicadas por qualquer tipo de projeto por um período muito longo.

O planejamento de um projeto desse tipo deve ser construído em con-junto com os gestores da operação atual, que poderão sinalizar as melhores alternativas para sua implementação levando em conta os aspectos técni-cos, humanos, legais e ambientais, gerando planos de contingência para mi-nimizar impactos na rotina daquela operação e para mitigar eventuais riscos de paradas longas com consequentes prejuízos financeiros.

Um projeto de expansão de um centro de distribuição, por exemplo, deve respeitar algumas datas importantes do calendário daquela operação, como: inventários de produtos e materiais, picos de expedição de faturamento, fe-chamentos do calendário comercial.

As empresas normalmente aproveitam períodos tradicionais de paradas, como feriados prolongados ou finais de ano, para implementar projetos de am-pliação de unidades operacionais. No caso de unidades industriais as organiza-ções normalmente concedem um período de férias coletivas aos funcionários


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para poder realizar a expansão programada com maior segurança, por en-volver um menor número de pessoas na implementação do projeto.

Projeto de modernizaçãoUm projeto de modernização pode envolver tanto uma unidade opera-

cional quanto a área administrativa da organização. Ao pensar na área ope-racional podemos ter a atualização de uma linha de produção, com a subs-tituição de um equipamento ou dos mecanismos de controle daquela área da empresa.

Já na área administrativa podemos estar falando de implementar uma nova forma de trabalho na organização, com a implantação de um sistema de controle transacional, o chamado ERP (do inglês Enterprises Resources Planning, ou Planejamento dos Recursos Empresariais).

Os projetos de modernização geralmente demandam uma atividade in-tensa de treinamento, pois ao instalarmos um novo equipamento ou um novo sistema de gestão teremos que treinar os envolvidos na atividade, fa-zendo que com os mesmos absorvam rapidamente uma nova forma de tra-balhar, distinta daquela que vinha sendo praticada até então.

Esse tipo de projeto requer cuidados especiais com a questão humana, pois pode haver resistência ou algum tipo de dificuldade por parte dos fun-cionários envolvidos em mudar a forma de trabalho, que pode ter sido exe-cutada por alguns deles por longos períodos, trazendo desconforto e inse-gurança em relação ao novo padrão de execução requerido.

Projeto de relocalizaçãoPor alguma questão estratégica, como adequação à legislação tributária,

incentivos fiscais ou ainda por demanda dos clientes, uma organização pode decidir relocalizar uma unidade operacional, independente de ser uma fábri-ca, um centro de distribuição ou o escritório administrativo.

Ao desenvolver um projeto desse tipo deve-se ter em mente que os as-pectos técnicos são importantes, porém mais importante ainda é a questão de realocação dos recursos humanos. Ao transferir uma unidade operacional a empresa deverá estar preparada para perder alguns funcionários impor-tantes, que podem não aceitar a mudança por diversas razões. O benefício


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da mudança deve justificar esse tipo de perda, ou pelo ganho financeiro ele-vado ou por facilidade de reposição das perdas na nova área de atuação.

Um projeto desse tipo, em função do investimento ou do tempo de mi-gração, pode ter o mesmo padrão de aprovação de um projeto de implan-tação, pois têm em seu desenvolvimento atividades muito similares entre si.

Projeto de diversificaçãoEsse é um tipo de projeto que envolve menos as questões operacionais

por ter foco no aspecto mercadológico. Um projeto de diversificação pode falar em mudanças como:

atendimento a novos canais de distribuição; �

alteração no portfólio de produtos ou serviços; �

novos formatos de comercialização; �

novo modelo de equipe comercial. �

Projetos desse tipo acabam causando impacto nas áreas operacionais, pois provocam alterações em função do formato definido para as mudanças mercadológicas, ou seja, acabam gerando projetos de cunho operacional como consequência de um projeto voltado ao atendimento de necessidades do mercado de atuação da empresa.

Organizações dirigidas ou não dirigidas a projetos

Todas as organizações, dentro das suas diferentes divisões internas, ge-renciam projetos de forma cotidiana, sejam eles ligados à área de atendi-mento de mercado ou em suas áreas operacionais. Porém existem alguns tipos de organização que têm como característica de operação o desenvol-vimento de projetos como suporte à sua atividade principal.

Para exemplificar, podemos mencionar os segmentos de construção civil, de equipamentos para obras de infraestrutura, de máquinas espe-ciais, o aeroespacial, o marítimo e o ferroviário, enfim, todos aqueles que dependem de um projeto específico para construir seus produtos ou de-senvolver seus serviços.


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Fica mais fácil pensar nesse tipo de organização como aquelas que não tem um produto ou serviço disponível para aquisição imediata, pois de-pendem de especificações técnicas ou funcionais para desenvolver esse trabalho.

Esse tipo de empresa tem a questão dos projetos no “sangue”, a grande maioria de seus profissionais tem como competência principal o planeja-mento e execução de projetos para atender às necessidades específicas dos seus clientes.

Portanto, podemos dizer que praticamente todas as organizações têm dentro do seu rol de atividades o desenvolvimento de projetos, porém para algumas delas a sobrevivência no seu ramo de atuação depende do pleno domínio dessa competência.

As organizações com forte atuação em projetos muitas vezes criam novas empresas para prestar ao mercado o serviço de gerenciamento de projetos, pois desenvolveram tamanha competência nesse tipo de gestão que podem replicar esse conhecimento em outros segmentos de negócio.

Formas de implantação de projetosAs organizações podem escolher diferentes formatos para gerenciar os

projetos empresariais, inclusive elas podem optar por modelos distintos para a gestão de projetos que estejam acontecendo no mesmo momento.

A modalidade utilizada para a implantação dos empreendimentos irá de-pender de uma série de fatores, tais como:

capacitação interna para executar o projeto; �

capacidade financeira para contratar especialistas em determinado �assunto;

tempo exigido para a implantação do projeto; �

nível de confidencialidade do tema em relação ao público interno; �

prioridade do projeto em relação às rotinas diárias da organização; �

disponibilidade de recursos internos para dedicação plena ao projeto. �


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Mesmo organizações que tradicionalmente utilizam um único modelo podem lançar mão de outros formatos para acelerar a implementação de projetos em paralelo, o que não significa ter mudado de rumo na condu-ção desse tipo de atividade, mas sim ter se utilizado de forma inteligente de outras opções oferecidas para um determinado tipo de projeto, o que garantiu seu desenvolvimento paralelo e antecipou benefícios que colheria num período posterior.

Um exemplo dessa antecipação é uma empresa de construção civil que, mesmo tendo sua equipe operacional, pode em algum momento repassar uma edificação para outra empresa e ficar somente com o gerenciamen-to, dado que seus recursos operacionais estão todos alocados, porém a empresa tem fôlego na sua equipe de gestão para administrar um projeto terceirizado.

O quadro a seguir mostra um resumo das principais modalidades de im-plementação de projetos, a filosofia para sua utilização e os pré-requisitos para o sucesso do empreendimento.

Formas de implantação de projetos

Modalidade utilizada Filosofia para utilização Pré-requisitos para o sucesso

Gerenciamento próprio Controle com pessoal próprio de todas as etapas do projeto nos mínimos detalhes.

Depende da qualidade do pessoal interno e também da liderança do projeto.

Gerenciamento próprio com suporte de terceiros

Responsabilidade pelo geren-ciamento, porém com apoio qualificado de terceiros que executarão as atividades sob o comando do gestor do projeto.

A escolha dos parceiros deve-rá ser bem criteriosa, além do esquema de gestão funcionar em sintonia entre internos e externos.

Gerenciamento total com ter-ceiros

O foco da empresa é no inves-timento e na utilização dos seus recursos para atividades próprias, o projeto deverá ser conduzido por empresa especializada em gestão de empreendimentos.

É de fundamental importân-cia o processo de escolha da empresa terceirizada, que de-verá ter resultados comprova-dos em trabalhos similares.

Gerenciamento por equipes integradas

Mescla dos melhores recursos internos e externos em busca da excelência no desenvolvi-mento do projeto.

Regras bem definidas para gestão compartilhada e tam-bém os papéis e responsabi-lidade claros na execução das atividades.

(DIN

SMO

RE, 1

992)


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Formas de implantação de projetos

Modalidade utilizada Filosofia para utilização Pré-requisitos para o sucesso

Multigerenciamento O empreendimento conta com vários acionistas, que não chegaram a um consenso sobre a modalidade de ges-tão e ainda assim decidiram seguir com o projeto.

Gestão eficaz dos conflitos e busca constante pelo alinha-mento dos interesses diver-gentes.

Supervisão de obras O empreendedor contrata a empresa que irá montar a es-trutura no local do empreen-dimento para controlar pra-zos e padrão de qualidade.

Escolha da empresa respon-sável pela supervisão deve ser baseada em critérios técnicos e resultados comprovados em atividades similares.

A cadeia de valor das organizaçõesA cadeia de valor dentro de uma organização é composta tanto por ati-

vidades primárias quanto pelas atividades de suporte. A combinação equili-brada entre o desempenho dos dois tipos de atividade leva a organização a alcançar os objetivos definidos no seu plano estratégico.

Para entender melhor as atividades que compõem a cadeia de valor, vamos analisar o quadro a seguir:

Atividades de suporte

Infraestrutura

R$

Gerenciamento dos recursos humanos

Desenvolvimento de tecnologia

Suprimentos

Atividades primárias

Logística de materiais Manufatura Logística de

produtosMarketing e

vendas Serviços

A prioridade no desenvolvimento de projetos dentro da cadeia de valor das organizações irá depender de alguns dos fatores a seguir para ser definida:

maior impacto financeiro em termos de investimento e retorno; �

impacto positivo em outros processos da organização; �

capacitação dos recursos de cada área da cadeia; �

ações da concorrência; �

(BER

TAG

LIA

, 200

3.)


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demanda do mercado de atuação ou de clientes específicos; �

necessidade de aumento na integração com fornecedores; �

gargalos na capacidade produtiva ou de recebimento/expedição; �

alinhamento tecnológico com padrões globais da organização. �

As alternativas em termos de projetos nas atividades da cadeia de valor são inúmeras, e a correta priorização dos recursos para desenvolvê-los au-menta substancialmente a possibilidade de êxito no planejamento estraté-gico da empresa. Vamos detalhar um pouco mais as alternativas tanto nas atividades primárias quanto nas secundárias.

Projetos na cadeia de valor – atividades de suporte

As atividades de suporte, apesar do termo poder remeter a algo de menor importância, são extremamente relevantes para uma execução qualificada das atividades primárias da empresa. Podemos mencionar uma série de projetos interessantes nesse tipo de atividade, desmembrando cada uma das áreas.

Infraestrutura

A questão da infraestrutura remete aos aspectos físicos a serem gerencia-dos na operação diária de uma organização. Cada vez mais as empresas tem manifestado preocupação em prover espaços adequados aos colaboradores no exercício de suas atividades diárias, afinal de contas as pessoas gastam boa parte do seu dia com os assuntos profissionais, e devem contar com uma estrutura de trabalho adequada aos desafios físicos e mentais a que são sub-metidos dentro das organizações.

Imagine um grupo de projeto tentando iniciar suas atividades sem que tenha um local de trabalho definido, no qual possa promover as reuniões de planejamento e o desenvolvimento das atividades de média e longa du-ração. O desenvolvimento de um projeto demanda um grande número de reuniões e entrevistas com usuários-chave para aquele determinado projeto. Para que esses eventos consigam atingir os objetivos pré-estabelecidos eles devem contar com estrutura adequada para tal.


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Se uma empresa tem no seu plano estratégico melhorar as condições de trabalho dos seus colaboradores, aumentando a motivação e a produtivida-de, um projeto de melhoria da infraestrutura pode ser prioritário em deter-minado período de vigência daquele plano.

Gerenciamento de recursos humanos

Várias são as opções de projetos na gestão dos recursos humanos de uma organização, mesmo aquelas com alto grau de excelência nesse quesito têm sempre oportunidades de aprimoramento, ainda mais em se tratando do ser humano, sempre mutante e ávido por novas experiências no seu ambiente profissional.

Para as empresas com grandes deficiências nessa área os projetos priori-tários devem ser aqueles que produzam resultados imediatos e tenham im-pacto significativo nos planos estratégicos. Se uma empresa está buscando reduzir custos com insumos produtivos, deve buscar aumentar a capacitação dos gestores de suprimentos em negociação, ou ainda prover treinamento técnico mais qualificado aos profissionais de pesquisa e desenvolvimento, que poderão ajudar na redução de custos através de inovações em matérias--primas e embalagens.

Mesmo as organizações de excelência podem aumentar sua performance através da promoção de intercâmbios com instituições de ensino e laborató-rios de pesquisa, que irão fortalecer a base interna já constituída com novos conhecimentos.

Desenvolvimento de tecnologia

Tecnologia dentro de uma organização é algo bastante abrangente, en-globa desde projetos básicos de infraestrutura até sofisticados sistemas de inteligência de mercado ou algoritmos de reposição de estoques. Ao pensar-mos em projetos de tecnologia devemos estar atentos ao nível de sofistica-ção que nossa organização demanda nessa questão.

Não adianta nada uma empresa buscar a implementação de um avança-do sistema de gestão estratégica, que combine a avaliação de diversos indi-cadores de performance para sinalizar o andamento do plano estratégico se os dados que alimentam esse sistema não forem confiáveis dentro do ERP (sistema de gestão das transações).


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Outro aspecto básico a ser considerado é a infraestrutura computacional disponibilizada pela empresa para a execução de atividades rotineiras, se a rede integrada é segura, se os computadores têm a capacidade adequada para o processamento das informações, se as formas de comunicação são eficientes. Nessa linha podem sair diversos projetos de modernização tecno-lógica, ainda no nível mais básico.

Pensando em desenvolvimento tecnológico podemos pensar também em projetos de automação industrial, de informatização da equipe comer-cial, de ferramentas de simulação para os laboratórios de desenvolvimento de produtos ou sistemas de monitoramento de unidades operacionais.

Suprimentos

Tão importante quanto negociar os preços com os fornecedores é ga-rantir o fornecimento dos insumos nos prazos e quantidades necessários ao funcionamento da operação.

Se o crítico para a organização num determinado momento é o valor pago por um determinado insumo, um mesmo projeto poderá ajudar a reduzir esse valor e conseguir fontes alternativas de fornecimento, pois ao desen-volver novos fornecedores com custo mais competitivo a empresa aumenta o número de fontes de fornecimento.

Mesmo que a questão seja somente desenvolver um projeto para viabi-lizar outras fontes de fornecimento, esse projeto irá com certeza ajudar nas próximas negociações com os fornecedores atuais, pois aumentará a base de competidores, o que proporcionará à empresa maior possibilidade de êxito em negociações futuras, com antigos ou novos parceiros.

Projetos na cadeia de valor – atividades primárias

As atividades primárias são aquelas relacionadas ao negócio principal da empresa, tendo portanto um cunho bastante estratégico no plano de negó-cios da empresa. Estabelecer projetos nessas atividades tem forte impacto no desenvolvimento do planejamento estratégico, pela interação direta com os parceiros comerciais e o mercado de atuação.

Vamos então aos potenciais projetos nesse tipo de atividade.


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Logística de materiais

Não basta uma boa negociação e a promessa de entrega dos mate-riais necessários à execução do plano de produção. Tanto o fornecedor quanto a estrutura de recebimentos da empresa precisam estar em con-dições adequadas para realizar uma manipulação qualificada dos insumos comprados.

Como o fornecedor precisa entender as necessidades do cliente, cabe um projeto de troca de conhecimentos em que se compartilhem informações como: restrições operacionais, capacidades diárias e alternativas em mo-mentos de pico de consumo.

Outro projeto que pode ser interessante nessa atividade é o de armazenar esses estoques em locais intermediários, e somente endereçar os materiais para o processo produtivo no momento do consumo, aliviando a necessi-dade de áreas de estocagem dentro das fábricas e garantindo um melhor controle sobre os inventários.

Produção

O mercado competitivo, clientes cada vez mais exigentes, tempos de atendimento sempre reduzidos e pressão por custos baixos são fatores muito presentes no dia a dia dos gestores do processo produtivo.

O desafio ao desenvolver um projeto nessa atividade é, além de aten-der às exigências citadas, também modelar a atividade manufatureira para ter flexibilidade e rapidez nas trocas de linhas de produto, evitando faltas no abastecimento aos clientes e consequente perda de oportuni-dades de mercado.

Os projetos de automação vêm crescendo nessa área, não somente por reduzir custos com mão de obra, mas também por minimizar falhas e garan-tir maior qualidade dos itens produzidos.

Se o plano estratégico contemplar aumento no volume de vendas, deverá ser feita uma análise minuciosa das capacidades produtivas, para se tomar ações rápidas de investimento em capacidade ou ainda montar um projeto de terceirização de produção, caso haja capacitação no mercado fornecedor para o tipo de produto comercializado pela empresa.


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Logística de produtos

Projetos de terceirização de operações de armazenagem e entrega aos clientes são comuns nessa área de atuação. Por questões de custo ou de ca-pacitação uma empresa pode decidir pela terceirização com parceiros espe-cializados, concentrando o foco da empresa nas atividades mercadológicas.

Nessa área podem existir projetos de integração com clientes, através de especificações especiais de entrega, que garantam a otimização na utilização dos ativos de ambas as partes, ou ainda projetos de consolidação entre em-presas fornecedoras, visando redução de custos no atendimento de clientes ou regiões comuns.

Os projetos podem ser demandados a partir de uma nova formatação na área comercial, que irá sugerir a necessidade de novos pontos de atendimen-to ou atendimento especializado a determinados canais de distribuição.

Marketing e vendas

São inúmeras as oportunidades de projetos nessas áreas de negócio, que podem gerar mudanças somente nas áreas envolvidas com clientes ou ainda em outras áreas de suporte da empresa.

Os projetos envolvendo clientes e produtos têm um cunho estratégico muito forte, pois estamos falando de envolver o nome da empresa e suas marcas em processos de mudança, portanto devem ser planejados e desen-volvidos com muita segurança.

Estamos falando de projetos de revisão de portfólio, de modelo de comer-cialização, de política de preços ou ainda de mudança nos canais de distribui-ção, que irão com certeza envolver diversas áreas da organização, gerando pro-jetos multifuncionais e de alto impacto no plano estratégico da organização.

ResumoExistem diversas alternativas de desenvolvimento de projetos que trazem

retorno às organizações, o que importa é que aqueles estejam alinhados ao objetivo maior das empresas, que é a execução eficiente das atividades de sustentação do seu planejamento estratégico.


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Além disso, é muito importante revisar periodicamente o rol de proje-tos que estão na fila para serem implementados, pois o ambiente de negó-cios muda constantemente e com certeza irá gerar novas necessidades, que podem não estar atendidas pelos projetos que estão por implementar.

Enfim, planejamento estratégico e desenvolvimento de projetos cami-nham de mãos dadas no dia a dia das organizações, mesmo aquelas que não têm sua sobrevivência vinculada fortemente aos projetos acabam por identificar oportunidades para alavancar seus negócios e ganhar espaço em seus mercados de atuação.


Entendendo estratégias e planos(BERTAGLIA, 2003)

O planejamento estratégico de uma organização está relacionado ao pro-cesso de desenvolver e construir estratégias e administrar a empresa de acordo com as decisões e objetivos estabelecidos a médio e longo prazo. Esses objeti-vos devem orientar as estratégias. As organizações que adotam o planejamen-to estratégico preocupando-se com o futuro buscam claramente definir onde querem estar em um certo período de tempo. Em vez de estar constantemente reagindo às oscilações de mercado e aos posicionamentos da concorrência, a or-ganização toma suas decisões orientada pela estratégia desenvolvida, compon-do as atividades operacionais de curto prazo e, ao mesmo tempo, projetando o seu futuro. Não é tarefa simples; exige visão e desprendimento do presente.

A estratégia deve ser criada para direcionar os investimentos futuros, os produtos a serem comercializados, o enfoque de mercado, as habilidades pes-soais necessárias e as estratégias operacionais. Servirá também para avaliar os pontos fracos e fortes da empresa, a situação de competitividade e o que pode ser feito para melhorar o relacionamento com os clientes e o posiciona-mento de mercado. As organizações estão em constante mudança, pressiona-das pelas forças econômicas, competitivas, políticas e ambientais. Os acordos comerciais multilaterais, a globalização, a evolução da tecnologia e a mudan-ça de hábitos dos consumidores são variáveis externas que colocam as orga-nizações em xeque, desafiando suas decisões e sua capacidade de construir estratégias vencedoras e de sobrevivência.


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Os desafios estratégicos são enormes. As situações de mercado cada vez mais se revelam difíceis. O que talvez minimize as preocupações é que os pro-blemas pertencem a todos, e todas as organizações têm de alguma maneira que enfrentar essa dura realidade. Preocupações como competição intensa, novos concorrentes, variação na participação de mercado, regras impostas pelo governo e problemas financeiros devem ser foco de concentração das organizações quando da elaboração do planejamento estratégico.

A definição de uma estratégia corporativa determinará as estratégias a serem adotadas pelas áreas funcionais da organização como marketing, vendas e operações.

É fundamental entender que vivemos em um ambiente de riscos, e os de-safios na construção das estratégias devem considerar a convivência com as incertezas do futuro, os processos de aprendizado e a administração das mu-danças e a gestão de organizações complexas em mercados globais.

Tipologias estratégicas de Miles e Snow

As estratégias organizacionais estão normalmente vinculadas ao com-portamento assumido pelas empresas. Podem ser definidos quatro perfis de comportamentos estratégicos nos processos de adaptação às mudanças ex-ternas. Os seus estudos analisam a importância relativa das áreas funcionais em relação a um conjunto de estratégias.

Essas tipologias são comportamentos: defensivo, prospectivo, analítico e reativo.

Comportamento defensivo

O comportamento defensivo é próprio das organizações que se entrin-cheiram em seus nichos de mercado, otimizando e melhorando o que fazem por meio do aumento de eficiência. São organizações altamente capazes de responder às necessidades do mundo atual no aspecto produtivo. Se houver similaridade entre o futuro e o presente, o comportamento defensi-vo e protecionista de mercado pode dar resultados. No entanto, se ocorrer sérias modificações tecnológicas de produto e processo, dificuldades serão encontradas.


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Grandes organizações apresentam o comportamento defensivo, manten-do os seus nichos com produtos relativamente estáveis. Essas empresas focam os produtos ou serviços e protegem o seu espaço no mercado com produtos de alta qualidade, nível de serviço elevado e preços inferiores ao da concor-rência, preservando a presença de forma segura e tendendo a um número mais limitado de produtos e serviços que a concorrência. Uma empresa com características defensivas normalmente não está à frente do seu segmento de indústria em termos de pesquisa e desenvolvimento. Esse comportamento evita riscos e tende a ficar para trás em termos de inovação.

Uma forma de comportamento defensivo, e que vem ocorrendo muito ul-timamente, é a aquisição de concorrentes.

Comportamento prospectivo

O comportamento prospectivo corresponde àquelas organizações que estão em constante busca de oportunidades e que, via de regra, estão mais avançadas que seus concorrentes, sempre lançando novos produtos e identificando as ne-cessidades de mercado, ou produzindo ideias bem aceitas pelos compradores. São quase imunes às pressões de mercado, uma vez que esse tipo de organiza-ção está continuamente monitorando o mercado em busca de oportunidades e inovações. Trabalham com poucos produtos ou serviços, respondendo às ten-dências do mercado. Focam mudanças e incertezas por meio da inovação.

Comportamento analítico

O comportamento analítico é próprio dos imitadores astutos e cautelosos, que combinam comportamento defensivo com prospectivo. Mantêm-se efi-cientes e produtivos quando o mercado está estável, contudo, aceleram seu processo de inovação e reagem a partir do momento em que se sentem amea-çados de alguma forma pela concorrência. As organizações que se enquadram nesse tipo de comportamento são também qualificadas como seguidores bas-tante rápidos. Buscam equilibrar os riscos e os retornos comparando e seguindo outras empresas – normalmente, aquelas de comportamento prospectivo.

Comportamento reativo

Têm esse comportamento as organizações que reagem sob pressão, são sempre instáveis e não possuem mecanismos que permitam responder rápida


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e consistentemente às demandas do mercado e do ambiente em que atuam. Na verdade, a estratégia de reação não é uma estratégia eficaz, uma vez que a organização é forçada a responder ao mercado impulsionada pela concorrên-cia. Além disso, as empresas que se enquadram nesse tipo de comportamento não têm uma orientação planejada para o mercado ou produto, e como resul-tado encontram-se sempre em crise. Trabalham orientadas para o curto prazo e não para o longo prazo.

Atividades de aplicação1. Pensando na classificação de um projeto em função do setor econômi-

co, qual das alternativas abaixo está correta?

a) Economia informal.

b) Educacional.

c) Independente financeiro.

d) Economia individual.

2. Um projeto de modernização requer uma atividade a ser aplicada de maneira intensa aos envolvidos. Estamos falando de:

a) controles.

b) procedimentos.

c) treinamento.

d) postura corporal.

3. A área comercial (marketing e vendas) pode gerar alguns tipos de pro-jetos. Assinalar a alternativa abaixo que não representa um projeto tí-pico dessa área.

a) Planejamento do contas a pagar.

b) Revisão do portfólio de produtos.

c) Alteração do modelo de comercialização.

d) Mudança da política de preços.


Ferramentas para o gerenciamento de projetos

IntroduçãoGerenciar projetos exige muito mais que definir claramente os objetivos,

estabelecer metas e definir prioridades. Exige dos seus gestores a utilização de metodologias e ferramentas que os ajudem a controlar de forma sistemá-tica as variáveis ligadas ao desenvolvimento de um empreendimento, como custos, prazos e tempos para execução das atividades.

A utilização de metodologias e ferramentas permite acompanhar o pro-gresso de um projeto bem como identificar de forma antecipada eventuais desvios de rota em relação ao plano preestabelecido e acordado entre os envolvidos. Outro aspecto a ser considerado é a captura de boas práticas de outros projetos, internos ou externos, para antecipar problemas futuros ou acelerar o desenvolvimento de algumas etapas do projeto.

BenchmarkingUma forma de garantir a aplicação de conhecimentos prévios ao desen-

volvimento de um projeto é contratando especialistas que já tenham viven-ciado um empreendimento similar, de modo que os aprendizados possam ser utilizados no projeto a ser desenvolvido, evitando a repetição de erros conhecidos ou reduzindo tempos em função da otimização na execução de atividades semelhantes.

Outra forma de fazer isso é através da utilização da prática de benchmarking. Mas o que é o benchmarking? É um processo sistemático de comparações com foco em processos semelhantes, de modo que a partir dessas comparações se possam promover ações de melhoria visando levar aquela atividade a um padrão de excelência em seu segmento de negócio ou área de atuação.

Mas então fazer um processo de benchmarking significa copiar coisas feitas por outras organizações? A resposta é sim e não. As melhorias a serem im-plementadas em um projeto a partir da comparação com outras atividades


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similares nunca serão exatamente iguais às práticas originais, pois cada or-ganização tem sua cultura empresarial, seus valores e suas crenças, e ao im-plementar uma prática capturada nesse processo com certeza serão feitas adequações para garantir que os valores da organização estejam represen-tados naquela mudança.

O processo de benchmarking começou a ser praticado por grandes cor-porações norte-americanas, como IBM, Xerox, GE e Motorola, no final dos anos 1970, inclusive no caso da Xerox o aumento de receita em centenas de milhões de dólares salvou a empresa da falência, o que garantiu a incorpo-ração do processo de benchmarking à rotina dessas e de outras companhias nos anos subsequentes.

Um processo típico de benchmarking normalmente foca a performance de cinco áreas: qualidade, produtividade, gestão de ativos, nível de serviço e custos. A figura a seguir representa de forma esquemática as etapas de um processo de benchmarking.

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Definição dos objetivos

Seleção dos Processos


Seleção dos processos

Definição dos indicadores de Desempenho

Definição dos indicadores de desempenho


Seleção dos Processos

Definição dos indicadores de Desempenho

Plano de implementação

Identificação de boas práticas

Definição das fontes de benchmarking

Definição de objetivosA primeira fase do processo serve para identificar o assunto que será

tema de investigação e o motivo pelo qual se quer fazer a comparação. Se uma empresa tem problemas com seu controle financeiro e está lançando mão de um projeto para organizar esse controle, ela pode decidir promover um processo de benchmarking para entender quão mais efetivos são os controles existentes fora da empresa.

Outro objetivo nessa mesma linha de definição pode ser o de ter o mais rigoroso processo de controle no seu mercado de atuação, nesse caso o ob-jetivo deverá ser definido como sendo a busca pela prática que tenha o con-trole mais detalhado e sujeito a auditorias altamente exigentes nesse tema.


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Seleção dos processosNessa etapa do processo a empresa deverá selecionar, dentro do objetivo

definido, quais serão os processos objetos de comparação e quais aqueles que estarão fora do escopo do processo. É bastante importante essa segre-gação para poder comparar “maçãs com maçãs”, evitando possíveis incom-patibilidades na comparação entre as práticas.

Voltando ao exemplo do controle financeiro, uma empresa pode querer ajustar seus procedimentos somente nas áreas de contas a pagar e receber, deixando outros processos financeiros fora da comparação. Ou então definir que todos os processos do controle financeiro farão parte do benchmarking, para ter um estudo mais completo caso existam recursos disponíveis para execução de um projeto mais amplo de melhoria.

Definição dos indicadores de desempenhoA partir dos processos selecionados deverão ser definidos quais serão

os indicadores de desempenho que farão parte da análise comparativa, de modo a entender a performance atual e poder estipular metas futuras. Para poder identificar os indicadores que farão parte do escopo é necessário co-nhecer as expectativas da organização e o impacto de cada indicador nos processos escolhidos para a comparação.

Dificilmente deixaremos de ter indicadores associados a custos e nível de serviço, porém outros indicadores qualitativos, como aqueles ligados a qualidade de produtos e serviços (reclamações, devoluções, retrabalhos etc.) poderão ganhar prioridade em função de algum evento especial que estiver ocorrendo na empresa.

Definição das fontes de benchmarkingAo tentar identificar possíveis fontes para captura de melhores práticas

podemos encontrar entidades tanto internas quanto externas. Se o objeto de comparação for um processo operacional, como uma linha de produção ou o carregamento de um caminhão, talvez seja mais recomendável buscar fontes externas, podendo ser empresas do mesmo segmento de atuação ou não.

Já no caso de buscarmos práticas vencedoras em um processo de gestão de pessoas, por exemplo, podem existir fontes internas, como um departamento


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com excelência nesse tipo de gestão, que pode ser objeto de comparação para identificação de prática a ser capturada.

Portanto, o importante nessa etapa é estar aberto a investigar toda e qualquer fonte que possa ser objeto de comparação, sem importar a distân-cia que essa fonte esteja do processo definido para o estudo.

Identificação de boas práticasMuito importante nessa etapa é não estabelecer filtros para as práticas

identificadas nas fontes, toda e qualquer prática de qualidade observada deverá ser selecionada para posterior validação. Respeitar esse princípio é importante, pois uma prática considerada avançada para aquele estágio que a organização se encontra no momento pode ser uma excelente alternativa num momento subsequente, por conta de uma revisão da estratégia de ne-gócios ou de uma demanda externa.

Para esse ponto ficar mais claro, vamos pensar em uma empresa que não entenda como uma boa prática uma política detalhada de contratação de terceiros, mas que numa revisão organizacional a liderança decida substituir recursos próprios por recursos terceirizados para executar atividades que não fazem parte do foco principal do negócio, nesse momento a prática que poderia ser descartada ganha o status de uma prática com possibilidade de ser implementada.

Plano de implementaçãoAo definir as boas práticas observadas no processo de benchmarking que

serão implementadas, é de fundamental importância sua adequação aos mais diversos aspectos que envolverão sua implantação num determinado proces-so ou área de atuação da empresa. Isso se faz necessário, pois as organizações, mesmo dentro do seu segmento de atuação, têm particularidades que podem distorcer a aplicação daquela prática em relação ao seu ambiente original.

Se pensarmos em replicar uma prática comercial de bonificação em pro-dutos para uma empresa que tem limitação de capacidade de produção, podemos estar tentando implementar uma prática que não terá resultados práticos, pois a empresa, por não ter disponibilidade física dos produtos bo-nificados, não conseguirá entregá-los ao cliente que fez por merecer tal be-nefício comercial.


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Outro aspecto a ser considerado em um projeto de implementação de melhores práticas é o nível de desempenho identificado na comparação e que levará muito tempo a ser atingido na organização, pela dependência de participação efetiva de áreas que não foram objetos do comparativo, mas que tem influência direta no resultado.

Pois não adianta a área comercial vender mais a partir da promessa de entregar produtos bonificados se a área industrial não tem capacidade de atendimento dessa promessa, inviabilizando um indicador definido para o aumento das vendas da companhia.

O gerenciamento efetivo do tempoUma das variáveis mais difíceis de administrar no desenvolvimento de um

empreendimento é o tempo. E são muitas as razões que dificultam essa gestão:

grande quantidade de pessoas envolvidas nas diversas etapas; �

muitas reuniões ao longo do projeto; �

preparação de inúmeros relatórios de controles; �

gerenciamento de conflitos e crises; �

comunicação interna e externa; �

replanejamento contínuo. �

Algumas posturas são extremamente importantes de serem adotadas para minimizar os riscos de perda de tempo ao longo do desenvolvimento de um projeto:

seguir o cronograma de perto; �

delegar sempre que possível; �

priorizar o atendimento de solicitações; �

aprender a dizer “não”; �

participar somente de eventos relevantes ao projeto; �

preparar agenda para as reuniões; �

começar sempre pela tarefa mais difícil; �

controlar visitas e ligações telefônicas. �


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Uma ferramenta que auxilia na gestão do tempo e cumprimento dos prazos é a planilha de controle de atividades. Vamos conhecer dois exemplos de planilhas que se prestam a esse fim:

Acompanhamento de atividades Data: xx/xx/xxxxDescrição Prioridade Data início Data término Comentários

Acompanhamento diário Data: xx/xx/xxxxHorário Atividade Prioridade

8:00 – 9:00 9:00 – 10:00

10:00 – 11:00

11:00 – 12:00

12:00 – 13:00

13:00 – 14:00

14:00 – 15:00

15:00 – 16:00

16:00 – 17:00

17:00 – 18:00

Outro comportamento requerido para a gestão efetiva do tempo é ques-tionar constantemente os prazos estipulados para a execução das atividades, muitas vezes por não ter todas as ferramentas para desenvolver uma deter-minada atividade solicitamos prazos que contemplam essa ineficiência, e ao invés de atacarmos a raiz do problema, gerando as condições para o desenvol-vimento pleno da atividade no prazo correto, acabamos incorrendo em atra-sos que podem comprometer a plena implantação do empreendimento.

Técnicas para gerenciamento de projetosO gerenciamento de um projeto é uma atribuição cada vez mais com-

plexa, seja pela magnitude dos empreendimentos, pela velocidade de mu-danças no ambiente empresarial ou pelo aumento expressivo no volume de dados manipulados advindo da evolução tecnológica. Para fazer frente a esse aumento de complexidade foram criadas várias técnicas de gestão. Desde a

Carlo

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.


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Segunda Guerra Mundial essas técnicas vêm sendo desenvolvidas e aprimo-radas, e têm sido muito úteis para o êxito de diversos empreendimentos.

A mais tradicional delas é o Gráfico Gantt, um cronograma de barras ori-ginalmente utilizado no controle da produção no final da década de 1950, mas que ainda é amplamente usado no gerenciamento de projetos das mais diversas áreas de atuação. Outras técnicas desenvolvidas nesse mesmo perí-odo e ainda válidas nos dias atuais são o PERT e o CPM.

Gráfico GanttEssa técnica amplamente utilizada mostra a relação de tarefas e tempo de

um projeto. A barra ou linha contínua identifica as datas de início e término ao lado da descrição da atividade, e o período de tempo pode ser definido em diferentes unidades (dia, semana, mês, ano). O gráfico permite identifi-car se uma atividade está dentro do prazo estipulado ou se existem atrasos que demandam reprogramação do cronograma. A figura a seguir mostra um Gráfico Gantt com um exemplo simplificado de uma construção residencial.

Projeto: XYZ123 Data de emissão: xx/xx/xxxx

AtividadeMeses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Estrutura

Terraplanagem

Fundação

Alvenaria

Hidráulica

Elétrica

Acabamento

Portas e janelas

Piso

Pintura

LegendaProgramado

Data de mediçãoRealizado

(DIN

SMO

RE, 1

992)


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PERT (Program Evaluation and Review Technique – Programa de Educação e Revisão Técnica)

Criada pela Marinha dos Estados Unidos da América em 1957, a rede PERT consiste de “setas” que representam as atividades, e “nós” que mostram os eventos concluídos ou planejados. É utilizada em projetos de desenvolvi-mento, pesquisas e sistemas em geral, que normalmente apresentam um grau de incerteza elevado.

Numa rede PERT os eventos e atividades devem ser colocados de forma clara, sequencial e obedecendo uma lógica de execução, sendo que o tempo deve ser estimado para cada uma das atividades, respeitando a ordem pro-posta de encadeamento e relacionamento entre elas.

A utilização dessa técnica permite conhecer as interdependências entre as atividades e assim poder estabelecer prioridades entre elas, de modo que aquelas que geram informações para serem utilizadas nas etapas subsequen-tes sejam realizadas de forma antecipada, evitando gargalos e ociosidade de recursos em função da falta dessas informações.

Para projetos de pequeno porte a utilização dessa técnica deve ser ava-liada de forma muito criteriosa, pois embora seja um bom instrumento de gestão, demanda um grande número de recursos para poder ser organizado de forma adequada.

A seguir temos um exemplo de uma rede PERT, demonstrando o encade-amento dos eventos e as atividades para conclusão destes.

(DIN

SMO

RE, 1

992.

Ada

ptad

o.)

Início FimEvento 1

Evento 2

Evento 3

Evento 4

Evento 5 Evento 6Início FimEvento 1

Evento 2

Evento 3

Evento 4

Evento 5 Evento 6

b

c

f g h

d i

ea


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CPM (Critical Path Method – Método do Caminho Crítico)

Esse método foi desenvolvido pela empresa norte americana Dupont no ano de 1956, e adota o mesmo procedimento gráfico da rede PERT, com setas e nós para representar atividades e eventos. Sua utilização é recomendada para projetos de construções e desenhos de processo, cuja característica é apresentar um baixo grau de incerteza.

O método CPM relaciona as atividades na sequência em que devem ser executadas, mas diferente do PERT ele não se preocupa com os eventos que são responsáveis por gerar as atividades, daí a recomendação para sua utili-zação em projetos de menor porte ou complexidade de execução.

A seguir temos uma representação gráfica desse método, com as setas indicando a sequência de atividades para a conclusão do projeto.

FimInício FimInícioBA

I KJ L M

N O

C D E

HGF

(DIN

SMO

RE, 1

992.

Ada

ptad

o.)

PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

Existem diversas entidades que contribuem para a melhoria das ferra-mentas de gerenciamento de projetos, fazendo com que essa atividade se torne cada vez mais profissionalizada e qualificada. Uma das mais conheci-das e demandadas é o Project Management Institute (PMI), que foi fundado nos Estados Unidos no ano de 1969, e que atualmente conta com mais de 100 mil membros espalhados por mais de 50 países.


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Grandes organizações têm cada vez mais se interessado pelas práticas do PMI e têm demandado dos seus gerentes de projeto a certificação PMP (Project Management Professional), que identifica que aquele profissional é habilitado para gerenciar projetos de alta complexidade, cumprindo com a metodologia do PMBOK.

O PMBOK é um guia que contém o que o PMI chama de “Universo do Conhecimento”, que é todo o conhecimento acumulado em gerenciamento de projetos, e consiste em nove áreas e 39 processos, que veremos em de-talhes a seguir.

Gerenciamento de escopo

Escopo refere-se a identificar a natureza do projeto, definir qual o produ-to ou serviço que está se propondo desenvolver, o que será feito e o que não será. É a definição dos limites, para evitar que ao longo do desenvolvimento do empreendimento o foco no produto final não se perca com atividades extras que nada tem a ver com o resultado esperado.

Um exemplo de definição de escopo é um projeto na área comercial que se propõe a fazer uma revisão da política de preços. Ao longo do projeto podem aparecer questionamentos sobre os canais de distribuição, porém se a organi-zação tem dúvidas em relação a esse tema deve então desenvolver antes um projeto de revisão dos canais antes de repensar sua política de preços.

Nessa área do conhecimento temos 5 processos:

Iniciação – Reconhece a existência do projeto e autoriza seu início ou �de uma fase do projeto.

Planejamento do escopo – É o momento de desenvolver um documento �de definição do escopo, os limites do trabalho e os critérios de avaliação.

Definição do escopo – Etapa na qual se divide o escopo do projeto �em fases, gerando componentes de menor porte e maior facilidade de gestão.

Verificação do escopo – É o processo de formalização da aprovação do �projeto.

Controle de alterações de escopo – Processo de controle das mudan- �ças no escopo de um projeto.


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Gerenciamento de tempoDiz respeito ao processo utilizado para garantir que o projeto seja con-

cluído no prazo previsto. O controle desse processo deve ser rígido, pois são muitas as variáveis dentro de um projeto que podem gerar atrasos e com-prometer sua conclusão. Um atraso em uma determinada atividade não significa obrigatoriamente um atraso no prazo final de implementação, mas pode demandar recursos extras para recuperar o tempo perdido e promover o realinhamento do cronograma.

Nessa área serão utilizadas algumas ferramentas como Gantt, PERT e dia-gramas de rede. Os processos dessa área do conhecimento são:

Definição das atividades – Identificar as atividades específicas para o �desenvolvimento do projeto e que gerarão os produtos esperados em cada uma de suas fases.

Sequenciamento das atividades – Definir a relação de dependência �entre as diferentes atividades do projeto.

Estimativa de duração das atividades – Estimar a quantidade de tempo �que cada atividade irá demandar para sua completa execução.

Elaboração de cronograma – Definir a sequência correta de atividades, �sua duração e os requisitos em termos de recursos para sua realização.

Controle de cronograma – Controle das mudanças no cronograma ao �longo do projeto.

Gerenciamento de custosUm tema extremamente relevante no desenvolvimento de um projeto,

e que tem relação direta com um gerenciamento eficiente de tempo, é a gestão do orçamento do projeto. Quando mencionamos que atrasos em uma atividade podem ser minimizados com a utilização de recursos extras, estamos falando de adicionar custo ao projeto para resolver uma ineficiência na gestão do tempo.

Gerenciar os custos de um projeto tem a ver com a quantidade de revi-sões que se faz ao longo de um projeto, logo a definição do escopo também interfere de forma direta nessa questão. Se um projeto sofre inúmeras revi-sões, pois o escopo e os limites não estão muito bem identificados, então poderemos estar incorrendo novamente em custos adicionais ao projeto.


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São 4 os processos PMI nessa área:

Planejamento dos recursos – Determinar a quantidade e o nível dos �recursos envolvidos no desenvolvimento do empreendimento, sejam eles humanos, materiais ou financeiros.

Estimativa de custos – Buscar estimar valores próximos da realidade a �serem utilizados em todas as fases do projeto.

Orçamento de custos – Desmembrar as estimativas globais para cada �item do projeto.

Controle de custos – Controle das mudanças no orçamento do projeto, �originados por qualquer outra área de conhecimento.

Gerenciamento da qualidadeEssa área irá assegurar que o projeto será concluído dentro da qualidade

desejada, atendendo os requisitos com os quais se comprometeu. Irá avaliar o desempenho geral, monitorar os resultados do projeto, comparando com padrões de excelência estabelecidos no momento do planejamento. Tudo isso para garantir que o cliente receba exatamente aquilo que comprou quando aprovou o empreendimento.

Um aspecto importante para garantir a adequação ao que foi solicitado é explicitar as necessidades de forma mensurável, de modo a permitir o acom-panhamento e a comparação com o esperado. Nessa área do conhecimento são 3 os processos PMI:

Planejamento da qualidade – Identificar os padrões de qualidade rele- �vantes para o projeto e determinar a forma de satisfazê-los.

Garantia da qualidade – Avaliar de maneira periódica a � performance geral do projeto, de forma a assegurar os padrões de qualidade requeridos.

Controle de qualidade – Monitorar os resultados de cada uma das fa- �ses e identificar formas de eliminar desempenhos insatisfatórios.

Gerenciamento de recursos humanosComo todos os projetos são conduzidos por pessoas, é crucial saber lidar

com elas para garantir o sucesso do empreendimento. Um ponto importante


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nessa área de conhecimento é a gestão dos aspectos interpessoais do ser humano, como liderança, capacitação, definição de responsabilidades, moti-vação e trabalho em equipe.

Os processos PMI dessa área de conhecimento são:

Planejamento organizacional – Identificar e designar papéis e respon- �sabilidades, e as relações de reporte na estrutura do projeto.

Formação de equipe – Alocar de forma correta os recursos humanos �para as distintas fases e atividades do projeto.

Desenvolvimento de equipe – Desenvolver as competências individu- �ais e da equipe para maximizar a performance do grupo.

Gerenciamento da comunicação

A comunicação dentro do ambiente profissional é uma competência de fundamental importância, pois permite replicar conhecimentos, alinhar in-formações estratégicas e minimizar riscos na operação. Dentro de um projeto ela também é uma competência importante, pois como as atividades estão relacionadas e têm caráter de interdependência, faz-se necessário organizar os informativos sobre o andamento das distintas atividades para garantir o alinhamento em sua execução.

Temos 4 processos PMI nessa área de conhecimento:

Planejamento das comunicações – Determinar as informações que de- �vem ser comunicadas aos envolvidos no projeto, sua periodicidade e formato da comunicação.

Distribuição de informações – Disponibilizar de maneira regular as in- �formações aos membros do projeto.

Relatório de desempenho – Compilar e divulgar as informações sobre �a performance do projeto, como posição do cronograma e progresso das atividades.

Encerramento administrativo – Agrupar as informações coletadas ao �longo do desenvolvimento do projeto e divulgar ao final de uma fase ou do projeto.


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Gerenciamento de riscosA única certeza que temos em um projeto é que ocorrerão mudanças

ao longo do seu desenvolvimento. Para garantir que essas mudanças sejam controladas e que não afetem o resultado esperado ao final do empreendi-mento é que devemos, de forma sistemática, avaliar a possibilidade da ocor-rência de eventos adversos e que possam comprometer de maneira signifi-cativa a conclusão de uma atividade.

Gerenciar riscos compreende não só o monitoramento de ameaças, mas também a identificação de oportunidades para o aprimoramento do projeto, ambas geradas pela incerteza que está presente em todos os tipos de projeto.

Essa área do conhecimento é composta por um grande número de pro-cessos PMI:

Planejamento do gerenciamento de riscos – Como abordar e planejar �a gestão de riscos no projeto.

Identificação de riscos – Determinar prováveis riscos no projeto, iden- �tificando suas características.

Análise qualitativa de riscos – Analisar de forma qualitativa os riscos �inerentes e identificar seus efeitos nos objetivos do projeto.

Análise quantitativa de riscos – Mensurar probabilidade de ocorrência �e suas implicações nos objetivos do projeto.

Planejamento de resposta a riscos – Desenvolver procedimentos e téc- �nicas visando minimizar os riscos e seus consequentes impactos no projeto.

Monitoramento e controle de riscos – Identificar novos riscos, monitorar �riscos residuais e avaliar a efetividade do plano de mitigação de riscos.

Gerenciamento de aquisições ou suprimentos

Essa área trata da gestão de aquisições a partir de fontes externas. Essa obtenção de recursos pode incluir materiais, sistemas, equipamentos, ser-viços ou a combinação desses itens. Está inclusa nessa gestão também a


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contratação de recursos humanos externos, para atividades pontuais ou para fazer parte da equipe do projeto.

Essa gestão é bastante complexa, pois envolve aspectos legais, como propostas de contratação e contratos de fornecimento. Mesmo que o forne-cimento seja realizado de maneira eventual é importante, sempre que pos-sível, o envolvimento do fornecedor desde o início do projeto, para a correta adequação dos recursos fornecidos.

São 6 os processos PMI nessa área do conhecimento:

Planejamento das aquisições – Determinar o que e quando contrata. �

Planejamento da solicitação – Documentar os requisitos e identificar �os fornecedores potenciais para esses requerimentos.

Solicitação – Obter propostas de fornecimento da maneira mais ade- �quada a cada caso, por exemplo: carta convite, licitação, cotação de preços etc.

Seleção das fontes – Escolha dos fornecedores para cada tipo de for- �necimento.

Administração do contrato – Gerenciar a relação com os fornecedores. �

Encerramento do contrato – Liquidar o contrato, incluindo a resolução �de qualquer item pendente.

Gerenciamento da integraçãoTrata da coordenação dos vários elementos integrantes de um projeto, de

forma a garantir o correto balanceamento entre os diferentes objetivos do projeto, exercendo controle sobre a execução do plano de projeto. Essa área do conhecimento tem um importante papel tanto no desenvolvimento das atividades quanto ao final do projeto, que é documentar e replicar as lições aprendidas, que servirão de base para uma maior efetividade numa etapa subsequente ou em um novo empreendimento.

Os processos PMI dessa área de conhecimento são:

Elaboração do plano do projeto – Construir um documento de projeto �a partir dos vários processos de planejamento.


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Execução do plano de projeto – Garantir a realização de todas as ativi- �dades previstas no empreendimento.

Controle integrado das alterações – Coordenar as mudanças ao longo �de todo o projeto.

ResumoTivemos a oportunidade, neste capítulo, de conhecer algumas ferramen-

tas para o gerenciamento efetivo de projetos, que podem e devem ser utili-zadas de forma combinada, dependendo da complexidade e da capacitação que a organização possuir em gestão de projetos. Embora não tivéssemos esgotado as possibilidades técnicas, pudemos aprofundar as discussões na-quelas que são consideradas as mais importantes, e que com certeza possi-bilitam o gerenciamento adequado de qualquer empreendimento.

Aprofundar conhecimentos em gestão passa também por vivenciar expe-riências diversas no desenvolvimento de projetos, portanto toda e qualquer iniciativa na vida pessoal e profissional pode ser tratada como um projeto. A vivência constante nesse tipo de atividade faz com que as ferramentas men-cionadas sejam mais bem utilizadas e até mesmo aprimoradas, pois o ques-tionamento leva ao processo de revisão, que quase sempre acaba incorpo-rando inovações ou novas formas de encarar e resolver o mesmo problema.


Caos e ordem(DEMARCO, 1990)

Projetos piloto

Um projeto piloto é aquele em que você deixa de lado o enorme livro de padrões e tenta algumas novas técnicas que não foram provadas ainda. Ini-cialmente. A nova técnica parecerá estranha e, assim sendo, você pode es-perar um pouco de ineficiência no começo. Esse é o preço da mudança. Do outro lado da balança está o aperfeiçoamento da produtividade que é ganho ao se usar a nova técnica. Também do lado positivo da balança encontramos


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o Efeito Hawthorne, o impulso de energia e interesse que impregna o seu lado pessoal quando ele está fazendo algo de novo e diferente.

Esses dois positivos equilibram o negativo da curva de aprendizado? Sería-mos imprudentes se sugeríssemos que eles sempre se equilibram. A natureza da mudança introduzida importa muito, da mesma forma que a duração do projeto, a capacidade dos membros da equipe e a extensão na qual o pes-soal acredita na técnica que está sendo experimentada. A nossa experiência mostra que os projetos piloto, aqueles que experimentam uma abordagem modificada, tendem a provocar uma produtividade líquida acima da média. Isso quer dizer que você gastará menos dinheiro em um determinado projeto se decidir executá-lo como um projeto piloto com alguma técnica nova.

Todos os projetos, portanto, poderiam ser projetos piloto? A sua organi-zação estaria em boa companhia se adotasse essa política, dividindo-a com a Fujitsu, partes da Southern Company e algumas divisões da IBM. De qualquer forma, tem mais sentido que todos os projetos sejam pilotos do que nenhum o seja.

Existem duas objeções prováveis para qualquer programa de expansão para pilotar novas técnicas:

Nós não vamos acabar ficando sem coisas para tentar? �

Nós não vamos trazer complicações futuras para as atividades corren- �tes (suporte ao produto, treinamento do cliente, e assim por diante) ao liberar produtos inconsistentes?

A primeira objeção tem sentido mais abstrato. A maioria das organizações, após décadas de uma política de testar novas ideias, raramente precisam se preocupar muito com a escassez de novas ideias a serem testadas. Elas pode-riam começar tentando todas as boas ideias que foram ignoradas nos anos 1970, depois nos anos 1980 e nos 1990. Quando tiverem tentado todas essas, já terá se passado uma década e haverá muitas outras novas ideias para serem experimentadas.

Quanto ao problema dos produtos inconsistentes incorporados aos nor-mais, você tem que admitir que isso acontece até mesmo na oficina mais pa-dronizada. O que a padronização atual conseguiu foi uma consistência do-cumentária dos produtos, mas nada que se aproxime de uma consistência funcional significativa. Em outras palavras, a padronização homogeneizou


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a papelada associada aos produtos e não os produtos propriamente. Se os papéis criados pelo projeto fugissem um pouco do padrão, a inconveniência disso seria pequena.

Uma advertência sobre os projetos piloto: não experimente mais que um aspecto da tecnologia de desenvolvimento em qualquer projeto. Apesar de todo o falatório sobre a importância dos padrões, é surpreendente a fre- quência com que os gerentes abandonam todos os padrões no raro projeto que foi designado como piloto. Eles sempre tentam um novo hardware, um novo software, novos procedimentos de controle de qualidade, matriz de ge-renciamento e novas técnicas de prototipação, tudo no mesmo projeto.

Uma abordagem sensata dos projetos piloto é que cada um deles possa mexer com um componente do processo. No ambiente mais saudável, o pes-soal do projeto deveria compreender que são encorajados a experimentar uma ou outra nova técnica em cada projeto; entretanto, não se espera que eles respeitem os padrões em outras áreas.

Atividades de aplicação1. Ao selecionar as potenciais fontes para o exercício de benchmarking, a

que tipo de fontes se pode recorrer?

a) Somente externas.

b) Internas e externas.

c) Somente internas.

d) Mercado de atuação.


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2. No guia PMBOK, qual é o processo de gerenciamento de escopo que define os limites do trabalho e os critérios de avaliação?

a) Definição de escopo.

b) Iniciação.

c) Verificação de escopo.

d) Planejamento de escopo.

3. Qual é o aspecto que adiciona complexidade ao gerenciamento de aquisições?

a) Humano.

b) Político.

c) Legal.

d) Social.


Aspectos humanos no gerenciamento de projetos

IntroduçãoNão é possível falar em gerenciamento de projetos sem aprofundar a dis-

cussão sobre os aspectos humanos ligados ao tema. E por que isso? Pelo sim-ples fato de que todos os projetos, de qualquer natureza, são gerenciados por pessoas, que ao longo do desenvolvimento do empreendimento terão que lidar, além das variáveis técnicas, políticas e operacionais, com os mais distintos comportamentos dos elementos participantes do projeto.

E falar em comportamento humano remete a uma série de variáveis, de caráter pessoal e profissional, que levam o ser humano a ter uma partici-pação mais ou menos efetiva em um projeto. Interesses financeiros, pers-pectivas de desenvolvimento de carreira, questões motivacionais ligadas ao objetivo do empreendimento, ambições políticas e sociais, todos esses elementos deverão em algum momento ser objeto de gerenciamento pelos líderes de um projeto.

Portanto, buscar a compreensão e a ação mais adequada para gerir de forma eficiente os aspectos humanos em um projeto faz enorme diferença no resultado final do empreendimento, tanto em termos da qualidade do produto final quanto no tempo gasto para a conclusão do projeto.

Os participantes do projetoExistem diversos elementos ou grupos que, de forma mais ou menos in-

tensa, e de maneiras distintas, têm participação dentro da organização de um projeto. Existem aqueles que exercem influência na definição e aprova-ção do empreendimento, outros que irão liderar o projeto, alguns que serão responsáveis pelo seu desenvolvimento, e outros que terão intervenções pontuais pelo baixo envolvimento ou por não preencherem requisitos obri-gatórios para uma participação efetiva no mesmo.


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Vamos então detalhar os elementos participantes, seus papéis, responsa-bilidade e forma de atuação dentro de um projeto.

Os interessados no projetoTambém conhecidos pelo termo em inglês stakeholders, são todos aque-

les que participam do projeto ou que são afetados pelos seus resultados, ou ainda aqueles que podem exercer influências em um projeto. Identificar os stakeholders é muito importante, pois as decisões relevantes de um empreen-dimento passam por sua autorização. Além disso, são responsáveis por esta-belecer metas e limitações do projeto, e aprovar cronogramas e orçamentos.

Existem diversas categorias de interessados em um projeto, tanto no ambiente interno quanto externo. Quando falamos no ambiente interno de uma organização, podemos mencionar o proprietário da empresa, os mem-bros da alta direção, um gerente de departamento, uma área funcional, uma determinada unidade fabril ou ainda um agente de vendas numa região ge-ográfica distante.

Ao mencionarmos um interessado externo, podemos citar um acionista, um fornecedor ou grupo de fornecedores, um órgão governamental, um grupo de cidadãos ou os familiares dos funcionários.

A gestão de todos os interessados mencionados é bastante complexa, pois pode envolver objetivos conflitantes e tempos de resposta distintos. Um exemplo bastante comum é o projeto de mudança de uma unidade fabril, que causa impacto tanto na organização quanto nas famílias dos fun-cionários daquela unidade. O projeto deve ser conduzido levando em conta os interesses de ambas as partes, embora normalmente acabe prevale- cendo o interesse da organização. Mesmo nessa hipótese é importante en-volver os familiares e entender as necessidades para minimizar eventuais perdas decorrentes da mudança.

Os patrocinadores do projetoO patrocinador de um projeto pode ser um indivíduo ou grupo dentro

de uma organização, e é responsável por dar apoio na alocação de recursos humanos e prover os recursos financeiros para o empreendimento. Possui autoridade formal pelo projeto, podendo aconselhar ou influenciar sobre a


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prioridade do empreendimento. O termo em inglês utilizado para o patroci-nador de um projeto é sponsor.

O patrocinador de um projeto não necessita ser obrigatoriamente um executivo sênior, caso essa figura seja representada por um gerente junior, deverá ser delegado a ele poderes para a tomada de qualquer tipo de de-cisão referente ao projeto. A despeito de ser a autoridade máxima em um projeto o patrocinador tem uma série de deveres a cumprir ao longo do seu desenvolvimento, como:

dar suporte ao desenvolvimento da matriz de responsabilidades; �

apoiar e aconselhar o gerente de projeto de forma consistente; �

analisar e aprovar o plano de projeto; �

acompanhar o desenvolvimento do cronograma e a utilização do or- �çamento;

manter a prioridade do projeto em relação a novos empreendimen- �tos;

monitorar e sobrepujar obstáculos organizacionais sejam eles políti- �cos ou técnicos.

Como o patrocinador é responsável pelo sucesso do projeto, deve defen-der a equipe e o gerente do projeto em qualquer momento adverso para garantir o êxito ao final do empreendimento.

O gerente do projetoÉ o personagem que tem o papel principal em um projeto. Mas porque

esse participante tem tamanha importância? Vamos primeiro falar sobre o processo de seleção de um gerente de projeto.

A seleção desse profissional pressupõe uma análise que envolve uma série de variáveis e que deve ser executada por executivos de grande se-nioridade. Alguns gerentes têm uma performance muito boa em projetos de longa duração, nos quais os resultados podem ser obtidos de maneira mais lenta e com prazos maiores de entrega. Já outros trabalham muito bem em projetos de curta duração, nos quais a pressão por resultados rápidos é maior e a probabilidade de cometer erros é bastante reduzida.


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Dado que um empreendimento propõe inúmeros desafios aos candida-tos a líder de projeto, algumas habilidades gerenciais devem ser comprova-das pelos candidatos ao posto, como:

Comunicação – Transmitir de forma escrita e oral as informações do �andamento de um projeto, com clareza e a garantia de sua compreen-são por todos os interessados no resultado do projeto.

Entendimento organizacional – Compreender as forças organizacio- �nais, seus aspectos políticos e suas motivações para apoiar ou rejeitar o projeto na sua totalidade ou em alguma das suas etapas, agindo de forma pró-ativa para minimizar reações adversas ou tirar proveito de apoios explícitos ou mesmo aqueles manifestados de forma discreta.

Resolução de problemas – Capacidade de reconhecer e definir um pro- �blema, e de gerar soluções alternativas para resolvê-los, determinando o plano de ação e a implementação da solução.

Negociação e influência – Negociar orçamentos, prazos, atividades �e recursos, e influenciar pessoas para tomarem atitudes que normal-mente não tomariam sem o convencimento do gerente do projeto, em busca de resultados mais efetivos para o empreendimento.

Finanças – Possuir conhecimentos básicos de finanças e contabilidade, �para gerenciar de forma adequada o orçamento do prazo e a alocação correta das despesas nas atividades correlatas.

Liderança – Inspirar e motivar o grupo de trabalho de modo a extrair �de seus membros o que de melhor cada um pode proporcionar ao projeto, mesmo com aqueles profissionais que não possuem subordi-nação direta ao gerente do projeto.

Também devem ser levados em consideração alguns aspectos compor-tamentais dos candidatos ao posto de gerente de projeto, pois ele deverá funcionar como o balizador entre os diversos interessados e deverá ter equi-líbrio suficiente para garantir que as pressões advindas de fontes distintas não prevaleçam em detrimento do objetivo combinado quando da apro-vação do projeto. Ética, bom senso, trabalho sob pressão, coerência, justiça e resiliência são características pessoais que compõem o perfil de um bom gestor de projetos.

A figura a seguir representa as principais interfaces de um gerente ao longo do desenvolvimento de um projeto.


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Cronograma

Equipe

Aquisições

Custos

Consultores

Plano de trabalho

Fornecedores

Cliente

Gerente

do projeto Carlo

s A

lber

to M

onta

gner

.

O clienteDiz a máxima muito conhecida que “o cliente sempre tem razão”, muito

questionada, porém bastante verdadeira, pois é ele quem é o dono do projeto, paga as contas e deve ter suas necessidades atendidas ao final do empreendimento. Independente de ser um cliente interno ou externo, ele deve ser tratado de forma especial, a partir de um relacionamento aberto e transparente, que propicie ao cliente um acompanhamento fidedigno do que está acontecendo no projeto, sejam dificuldades ou êxitos nas diversas etapas do empreendimento.

Existem casos que um projeto deve atender um grande número de clien-tes, como a troca de computadores de uma grande corporação. Com certeza todos os clientes gostariam de ser atendidos com prioridade, porém isso não é possível, pois teríamos que ter o mesmo número de instaladores que o de clientes. Nesse caso o gerente do projeto deve buscar uma instância superior de decisão, para definir qual será a ordem de troca dos equipamentos, privi-legiando áreas ou processos com maior impacto nos negócios da empresa.

Gerência funcional ou de linhaÉ um importante parceiro do gerente de projeto, pois são responsáveis

por áreas nas quais um projeto pode estar sendo desenvolvido, ou são os gestores dos recursos que estarão sendo alocados ao empreendimento.

Um gerente funcional pode contribuir de maneira significativa para o su-cesso do projeto, pelo seu conhecimento técnico, sua participação na defini-ção de políticas e procedimentos da empresa, e por ser um elemento partici-pante do processo decisório de uma organização.


76


Um trabalho alinhado entre o gerente de projeto e os gerentes de linha faz com que arestas políticas sejam mais facilmente aparadas, ajuda muito no momento de replanejar atividades, pela predisposição em auxiliar a recu-perar atrasos e minimizar gargalos, e também cria alternativas para a orga-nização no caso de necessidade de substituição do gerente do projeto, por qualquer motivo em que isso se fizer necessário, como um desligamento da empresa, uma doença ou uma transferência para outra operação da empre-sa em outra localidade.

A equipe do projetoDentro de um projeto podemos ter membros permanentes e temporá-

rios, porém todos os envolvidos serão considerados como sendo da equipe do projeto. Os recursos alocados em tempo integral, que estarão dedicados apenas e tão somente ao desenvolvimento do projeto, são considerados como permanentes. Já aqueles que desenvolvem alguma atividade de forma parcial e concomitante com outras atividades dentro da organização são reconheci-dos como temporários ou parciais no desenvolvimento do empreendimento.

A diferença entre os membros permanentes e temporários é que os recursos com dedicação integral ao projeto, no caso os membros perma-nentes, são normalmente profissionais com capacitação para desenvolver sua atividade ao longo de todo o percurso do projeto, enquanto que os membros temporários são acionados geralmente para executar uma tarefa específica, de duração inferior ao tempo total de desenvolvimento do pro-jeto, ou que demande a alocação de outros profissionais para a execução de etapas distintas referentes aquela mesma atividade.

Um exemplo de profissional dedicado é aquele que num projeto de cons-trução de um edifício é responsável por gerenciar o orçamento. Ele irá traba-lhar até o final do empreendimento para garantir o cumprimento das metas orçamentárias. Já um pintor irá fazer parte do projeto somente no momento de efetuar esse serviço no edifício, a partir do instante em que as etapas an-teriores estiverem concluídas.

Contribuição dos participantes ao projetoTodos os elementos participantes têm o seu grau de contribuição esti-

pulados no momento de sua alocação do empreendimento, porém é muito importante que as regras do jogo sejam estabelecidas antes do início da exe-


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cução das atividades, para que cada um saiba o que é esperado de si e possa ser cobrado ao final da tarefa.

Nesse sentido cabe ao gerente do projeto estabelecer as metas, comu-nicá-las aos interessados, monitorar o andamento das atividades e cobrar o resultado ao final delas. O quadro a seguir mostra um resumo das principais contribuições de cada participante de um projeto.

Participante ContribuiçãoStakeholder Influenciar e autorizar um projeto

Patrocinador Dirigir e manter a prioridade do projeto

Gerente de projeto Definir, planejar, controlar e liderar o projeto

Cliente Demandar, prover recursos e cobrar resultados

Gerente funcional Alinhar políticas e dar suporte ao projeto

Equipe de projeto Executar tarefas em linha com plano do projeto

Formação de equipes de projetoEquipes de projeto são normalmente formadas por pessoas de diferen-

tes áreas da organização, com base em conhecimentos técnicos e funcionais para atender às exigências do empreendimento em termos de capacitação e perfil profissional. Montar uma equipe exige dos organizadores do projeto um conhecimento amplo sobre os recursos disponíveis na organização, de modo a identificar se as necessidades do projeto serão atendidas somente com os recursos internos ou se vai ser necessário contratar recursos externos para atender posições carentes.

Uma equipe de projeto normalmente não é permanente ao longo do em-preendimento, por diversos motivos pode haver mudanças no grupo inicial, como demissões, problemas de saúde, transferência para outros projetos ou outras unidades da empresa. Essa rotatividade, quando não planejada, gera custos adicionais ao projeto, pois existe um tempo para substituição do profissional que se desligou do projeto, a curva de aprendizado do subs-tituto ou ainda a contratação de um recurso externo, por um valor superior ao gasto com quem saiu.

Para um gerenciamento eficiente de uma equipe de projeto, o gestor deve lançar mão de algumas práticas que farão com que a dinâmica no de-senvolvimento das atividades se mantenha constante, ou que traga poucos impactos ao cronograma proposto em função dos altos e baixos a que estão sujeitos os recursos humanos de um projeto.

Carlo

s A

lber

to M

onta

gner

.


78


MotivaçãoMotivar os membros de um grupo de trabalho é fundamental para que

as atividades sejam desenvolvidas com mais eficiência e os resultados pro-duzidos sejam melhores. Um ambiente de trabalho altamente motivador impacta positivamente os seus membros e os leva a superar as dificuldades comuns ao longo do desenvolvimento de um empreendimento.

E quais são as dificuldades mais frequentes em um projeto? Todo empre-endimento tem uma demanda por cumprimento de prazos e orçamentos, e em algum momento a pressão por reduzi-los ou para recuperar atrasos pode ficar muito forte, gerando desconforto e até um sentimento de im-potência nos membros do time. Ou podem acontecer mudanças no grupo que levem a dúvidas sobre a obtenção dos resultados esperados ou da con-tinuidade do projeto. Ou ainda períodos de baixa produtividade no qual grande parte dos membros se sinta desgastado ou desinteressado pelo an-damento do trabalho.

Nessas ocasiões a interferência do gerente do projeto é fundamental para resgatar o grupo e trazê-lo de volta para a rotina do projeto, através de exem-plos de persistência, confiança e crença na qualidade do grupo e na entrega das tarefas em andamento. Também é importante que o gerente esteja muito próximo do grupo, para entender as dificuldades e buscar alternativas para resolvê-las, garantindo o apoio dos patrocinadores e interessados no projeto.

Uma atitude que causa impacto imediato na motivação do grupo de tra-balho é o feedback positivo em relação às atividades realizadas. Elogiar e agra-decer por um trabalho realizado, mesmo que a contribuição tenha sido pe-quena, faz muita diferença no estado de espírito de quem recebeu o elogio, e com certeza haverá uma dedicação diferenciada nas atividades seguintes.

A motivação pode se dar também por reconhecimentos não verbais, como o pagamento de recompensas por desempenho ou promoções de cargo por superação de metas. A combinação dos reconhecimentos produz resultados diferenciados no desenvolvimento de um projeto, pois mesmo aqueles que ainda não foram reconhecidos se sentirão motivados a buscar resultados rápidos para também serem merecedores das recompensas pre-vistas no sistema.


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EmpowermentA arte de delegar responsabilidades e cobrar os resultados não é uma

tarefa fácil para um grande número de gestores, mas tem efeitos muito posi-tivos quando exercida de forma correta. Os membros do time, ao se sentirem respaldados no desenvolvimento de uma atividade, acabam por aumentar seu comprometimento na entrega daquela tarefa. Porém alguns pré-requisi-tos precisam ser cumpridos para que o empowerment aconteça sem prejuízo dos objetivos do empreendimento:

Os profissionais precisam conhecer as regras do jogo, o que deles é �esperado e como serão cobrados.

O gestor precisa confiar nos subordinados e acompanhar o trabalho �de forma periódica.

Os membros do time precisam estar treinados e capacitados para de- �senvolver atividades sem acompanhamento muito próximo dos ges-tores.

A organização precisa criar processos de avaliação periódica para ana- �lisar o desenvolvimento dos profissionais ao trabalharem num formato mais autônomo.

ProdutividadeQuando falamos em produtividade estamos pensando no resultado da

combinação de eficácia (fazer a coisa certa) com eficiência (fazer certo as coisas). Produtividade em equipes de projeto diz respeito a dois desafios: como aumentar e como medir a produtividade. Aumentar a produtividade significa produzir mais com um custo menor, e medir a produtividade diz respeito a mensurar os objetivos alcançados com os projetados.

Para aumentar a produtividade de uma equipe podemos e devemos fazer uso de algumas práticas, tais como:

Comunicar os objetivos do projeto – O processo de comunicação deve �ser claro e estruturado de forma a garantir a perfeita compreensão por quem receberá a mensagem.


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Fixar os objetivos de forma adequada – Os objetivos devem ser deline- �ados conforme estratégia organizacional e fixados dentro da proposta do projeto de suportar essa estratégia.

Envolver os participantes que irão executar as tarefas – Engajar a equi- �pe no processo decisório e possibilitar participação nas tarefas de pla-nejamento e controle.

Adequar a organização – Organizar a estrutura do projeto de acordo �com sua natureza, maximizando a utilização dos recursos alocados. Propiciar oportunidades de desenvolvimento profissional e de conhe-cimento de outras estruturas funcionais permite ampliar a visão de ne-gócios e os impactos do projeto nos planos de negócio.

A mensuração da produtividade não pode se dar em termos absolutos, o correto é comparar o índice em questão com algum referencial, de modo a sabermos se estamos indo bem ou não. Esse referencial pode ser uma medida externa, como um indicador de mercado ou do segmento de atua-ção, ou ainda um índice de natureza histórica, por exemplo, a produtividade de uma determinada tarefa em outro projeto similar.

Requisitos para os membros do timeFazer parte de uma equipe de projeto requer ainda algumas habilidades

adicionais aos conhecimentos técnico-funcionais. Requer comprometimen-to com os objetivos do projeto, espírito de equipe, bom relacionamento in-terpessoal, estar aberto a feedbacks sobre seu desempenho e participação no grupo, colocar os interesses do grupo acima dos interesses pessoais e ter flexibilidade para se adaptar às mudanças que fatalmente ocorrerão ao longo do empreendimento.

Não é fácil reunir todas as qualificações acima, além de estar atualizado quanto aos aspectos técnicos e funcionais do ramo de atuação, porém cada vez mais o trabalho em equipe é demandado nas organizações, e o esfor-ço para se adequar aos requisitos para participação de trabalhos em equipe deve ser pensado como um processo de melhoria contínua pelo profissional, tendo em vista que as oportunidades de trabalho nesse formato são cada vez maiores e mais exigentes.


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O ambiente corporativoA cultura de uma corporação diz respeito às normas de comportamento

e os valores que devem ser compartilhados entre um grupo de pessoas. Os valores estabelecem o comportamento do grupo, enquanto as normas defi-nem a forma como o grupo irá agir para se adequar ao modelo de compor-tamento estabelecido, podendo cada membro do grupo ser recompensado por se adequar ao estabelecido ou ser castigado em caso de comportamen-to considerado inadequado.

Podemos citar alguns exemplos de valores comuns às organizações quando pensamos no desenvolvimento de um projeto: respeito ao cliente, preocupação com qualidade, comprometimento com os objetivos, confi-dencialidade de informações. Quando pensamos em normas de compor-tamento, podemos ter algo como: rapidez no atendimento das solicitações dos clientes, cordialidade no trato com membros da equipe de projeto, prover informação imediata ao gerente do projeto em caso de problemas ou dificuldades.

O que queremos pontuar é a influência que o ambiente corporativo exerce sobre o desenvolvimento de um projeto, e o alinhamento com valo-res e normas de comportamento que a equipe de projeto terá que se subme-ter por fazer parte da organização como qualquer outra área funcional.

O processo decisórioA velocidade das mudanças e a quantidade de informações disponíveis

estão tornando cada vez mais difícil o processo de tomada de decisões pelos executivos, que têm que lidar com um número muito grande de variáveis em um prazo de tempo bastante curto. A tomada de decisão por um único indiví-duo ou por um pequeno grupo executivo tem sido cada vez menos frequente nas organizações, que têm buscado exercitar o processo a partir de processos estruturados, executados por equipes com membros qualificados e que apre-sentam alta performance na execução das tarefas que lhe são confiadas.

Nesse sentido, as equipes de projeto vêm ganhando força no processo decisório das organizações, por apresentar resultados consistentes transmi-tindo dessa forma segurança e confiança para a liderança da empresa.


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O ambiente corporativo moderno exige mudanças frequentes em função de processos de aquisições e fusões, alto grau de inovação, reestruturações, organizações e revisão de estratégias mercadológicas e de combate à con-corrência. Num ambiente assim, as informações estão espalhadas por distin-tos setores da empresa ou diferentes unidades de negócio e necessitam de um processo estruturado de compilação, formatação e apresentação para a correta análise e melhor tomada de decisão.

A comunicaçãoO processo de comunicação dentro das organizações é uma ferramenta

importante para garantir o alinhamento da estratégia com as práticas de ne-gócio executadas por cada uma das áreas funcionais da empresa. É um pro-cesso que demanda grande esforço dos envolvidos, pois exige um entendi-mento perfeito do que será comunicado e qual a ferramenta mais adequada ao público a que se destina aquela mensagem.

A comunicação sobre o desenvolvimento de um projeto começa no início do empreendimento, quando todos, diretamente envolvidos ou não, devem saber da existência do projeto e seu objetivo, de modo a poder se preparar para participar ativamente ou se organizar para absorver os impactos que serão provocados em sua área de atuação.

Dentro de um projeto a comunicação também deve ser praticada de forma constante e transparente. Todos os participantes do empreendimento devem conhecer a situação atual, independente das notícias serem positivas ou negativas. Se tivermos algo positivo a comunicar, devemos tirar provei-to do fato para gerar uma atmosfera favorável e aumentar a motivação do grupo, porém se tivermos que comentar algo negativo devemos passar a mensagem de forma clara sobre o eventual insucesso e os planos de ação corretivos para evitar sua reincidência ou novas ocorrências similares.

Gerenciamento da mudançaA única certeza que todos os profissionais têm no universo corporativo

atual é que mudanças irão ocorrer muito em breve. O ritmo das transforma-ções tem sido cada vez mais acelerado, gerando incertezas e provocando re-ações diversas aos movimentos de mudança. Mas por que mudar? A resposta não é muito simples, pois podem existir inúmeros motivos que demandem


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ou favoreçam uma transformação. Podemos ser forçados a uma mudança por alterações na legislação, ou por uma reação a um movimento da con-corrência, ou por uma oportunidade de melhoria operacional, ou ainda para tentar garantir a sobrevivência do negócio.

E qual é o processo mental de um indivíduo ao receber uma informação de mudança:

Ignorância – Num primeiro momento alguém pode tentar ignorar o �que está acontecendo, pensar que aquilo não o afeta, ter a postura de “não é comigo”.

Conhecimento – Depois de se atentar para o fato de que algo está para �mudar e pode afetá-lo, o indivíduo normalmente busca conhecer o que está por vir.

Resistência – Algumas propostas de mudança podem provocar rea- �ções adversas por não entendimento ou pelo sentimento de perda ou prejuízo com a transformação.

Conversão – Após o entendimento pleno da proposta o indivíduo �pode passar a apoiá-la ou não.

Participação – O apoio a uma proposta pode gerar uma participação �efetiva no projeto de transformação.

Adoção – Ao participar de uma mudança o indivíduo passa a adotar �suas propostas e passa a ser um elemento importante no convenci-mento dos eventuais resistentes à transformação que está sendo im-plementada.

Como podemos observar, o processo de mudança não é simples, pois en-volve sentimentos conflitantes naqueles que recebem a proposta de algo novo. Podemos ter indivíduos que passarão por todas as etapas menciona-das e que levarão mais tempo para aderir ao novo modelo do que outros que rapidamente se engajarão na transformação.

Os principais erros no processo de mudançaTodo e qualquer processo de mudança está sujeito a erros, que podem

apresentar impactos distintos na transformação proposta e, em alguns casos, até inviabilizar a mudança. Muitos deles poderiam ter sido evitados, seja por


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um melhor processo de planejamento, uma comunicação mais efetiva da proposta ou ainda pela criação de planos de contingência para minimizar seus impactos. Vamos então analisar alguns erros mais comuns em proces-sos de mudança e seus impactos:

Negligenciar a cultura corporativa – Ao dar pouca atenção à cultura �da organização, podemos experimentar deteriorações nas mudanças propostas em função de dificuldades das mesmas se enraizarem e ga-nharem consistência para maturação no ambiente corporativo.

Comunicar de forma ineficiente – Sem um entendimento claro da pro- �posta existe uma chance enorme de rejeição e aumento na dificuldade de implementação da proposta.

Não estabelecer senso de urgência – Ao não definir a prioridade que �aquela mudança tem sobre outras atividades em curso podemos ter um insucesso em função da falta de foco na implementação da pro-posta.

Prescindir de uma coalizão forte – A não definição de um grupo de �liderança que tome as rédeas da mudança e trabalhe coeso na sua im-plementação pode sinalizar falta de entendimento sobre a importân-cia daquela transformação.

Comemorar o sucesso antes do final – Declarar vitória ao final de uma �etapa inicial ou no meio da implementação pode levar a um relaxa-mento por parte dos envolvidos com consequente prejuízo para as fases ainda não implementadas.

O ciclo virtuoso da mudançaQualquer processo de mudança deve mirar e ter como centro de sua

atenção a visão da empresa, aquele que move todos os seus integrantes para a consecução dos objetivos estratégicos. Desprezar a visão num momento de transformação pode levar a uma distorção nos planos de negócios e no desenvolvimento de projetos, que irão mirar seu foco para atividades e resul-tados não alinhados com o objetivo maior da organização.


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A figura a seguir mostra um ciclo virtuoso na criação de um ambiente organizacional que faz do processo de mudança a chave para o aprimora-mento contínuo em busca dos objetivos estratégicos.

Sucesso

Modificação dos sistemas

Competitividade no mercado

Necessidade de revisãoVisão

Carlo

s A

lber

to M

onta

gner

.

ResumoGerenciar os aspectos humanos de um projeto é uma missão bastante

complexa, que demanda uma série de habilidades dos líderes do empreen-dimento, em especial do gerente de projeto, que tem a responsabilidade por fazer acontecer a partir da maximização na utilização dos recursos alocados ao projeto, sejam eles internos ou externos, funcionários ou contratados.

Reunir os recursos mais adequados, em função de aspectos técnicos, fun-cionais e comportamentais é uma tarefa que exige preparo, espírito de lide-rança, conhecimento organizacional e domínio completo dos objetivos do projeto, de modo a garantir a perfeita harmonização entre todas as variáveis, sob pena de agregar custos, aumentar a complexidade e até em casos mais extremos, chegar a um grande insucesso ao final da jornada.

Mas não há como evitar se defrontar com o desafio desse tipo de gestão, pois nunca podemos esquecer que projetos são liderados e desenvolvidos por seres humanos, portanto vale a pena encarar o assunto de frente e tirar o melhor proveito das inúmeras qualidades que o ser humano possui.


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Liderando mudança(KOTTER, 1999)

Gerenciamento versus liderança

O gerenciamento é um conjunto de processos que podem manter um complicado sistema de pessoas e tecnologias funcionando satisfatoriamen-te. Os aspectos mais importantes do gerenciamento incluem planejamento, orçamento, organização, recrutamento de pessoal, controle e solução de pro-blemas. A liderança é um conjunto de processos que cria organizações em primeiro lugar ou as adapta para modificar significativamente as circunstân-cias. A liderança define como vai ser o futuro, alinha o pessoal a essa visão e as inspira para ação, apesar dos obstáculos.

Essa distinção é absolutamente crucial para perceber que a transforma-ção bem sucedida consiste em 70 a 90% de liderança, e apenas 10 a 30% de gerenciamento. Ainda por razões históricas, muitas organizações hoje em dia ainda não têm muita liderança. E quase todos pensam que o problema é o de mudança de gerência.

Na maior parte deste século, à medida que criamos, pela primeira vez na história da humanidade, milhares e milhares de grandes empresas, não tive-mos gerentes bons o suficiente para manter toda essa burocracia funcionan-do. Por isso, tantas empresas e universidades desenvolveram programas na área gerencial, e centenas de milhares de pessoas foram encorajadas a apren-der gerenciamento no trabalho. E aprenderam. Mas essas pessoas receberam poucos ensinamentos sobre liderança. Até certo ponto, o gerenciamento foi enfatizado por ser mais fácil de ensinar do que a liderança. No entanto, ainda mais do que isso, o gerenciamento era o compromisso principal na agenda do século XX, pois era o necessário. Para cada empresário ou homem de negócios que fosse um líder, precisávamos de centenas de gerentes para conduzir suas empresas em constante crescimento.

Infelizmente para nós hoje, essa ênfase no gerenciamento tem sido institu-cionalizada com frequência nas culturas das empresas que desencorajam os


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funcionários a aprender como liderar. De forma irônica, o sucesso do passado é, geralmente, o ingrediente chave para produzir esse resultado. A síndrome, como a tenho observado em várias ocasiões, ocorre deste modo: o sucesso gera um certo grau de domínio de mercado, que, por sua vez, gera muito cres-cimento. Depois de um tempo, manter sob controle uma empresa em cons-tante crescimento torna-se o principal desafio. Então, a atenção volta-se para dentro e as competências gerenciais são alimentadas. Com uma forte ênfase no gerenciamento e não na liderança, a burocracia e um enfoque interno do-minam a situação. Mas, com o sucesso contínuo, resultado, na maior parte das vezes, do domínio de mercado, o problema geralmente permanece sem solu-ção e uma arrogância pouco saudável começa a despontar. Assim, todas essas características tornam qualquer esforço de transformação muito mais difícil.

Os gerentes arrogantes podem superestimar seu próprio desempenho atual e posição competitiva, escutar muito pouco e aprender num ritmo mais lento. Os funcionários voltados para as necessidades internas podem ter difi-culdade em enxergar as verdadeiras forças que apresentam ameaças e opor-tunidades. As culturas burocráticas podem reprimir aqueles que desejam res-ponder as condições mutáveis. E a falta de liderança não mantém nenhuma força dentro dessas empresas capaz de superar o problema.

A combinação de culturas que resistem à mudança e de gerentes que não foram ensinados a criá-la é fatal. As fontes de complacência raramente são atacadas de forma adequada, pois a urgência não é problema daqueles que, durante toda a sua vida, foram ensinados a simplesmente manter o sis-tema atual funcionando como um relógio suíço. Uma coalização administra-tiva forte o bastante, com liderança suficiente, não é criada por pessoas que aprenderam a pensar em termos de hierarquia e gerenciamento. As visões e estratégias não são formuladas por indivíduos que aprenderam apenas a lidar com planos e orçamentos. Tempo e energia suficientes nunca são investidos na comunicação de um novo senso de direção para pessoas suficientes – o que não é surpreendente, levando-se em consideração uma história que sim-plesmente relega a último plano a entrega de relatórios diretos. Estruturas, sistemas, falta de treinamento ou supervisores permitem que funcionários dispostos a ajudar a implementar a visão sejam desautorizados a isso – previ-sível, já que a maioria dos gerentes não aprendeu nada sobre empowerment. A vitória é declarada cedo demais por pessoas que foram instruídas a pensar em tempo de ciclo do sistema: horas, dias e semanas, e não anos. E as pes-


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soas que foram ensinadas a pensar em termos de estrutura forma, e não de cultura, raramente estabelecem novas abordagens na cultura da empresa. Consequentemente, aquisições caras não produzem nenhuma das sinergias esperadas, downsizings notáveis não conseguem manter os custos sob con-trole, grandes projetos de reengenharia levam muito tempo e proporcionam pouquíssimos benefícios, além de novas estratégias audaciosas nunca serem bem implementadas.

Os funcionários de grandes e antigas empresas geralmente têm dificul-dade em iniciar um processo de transformação devido à falta de liderança, aliada à arrogância, individualismo e burocracia. Nessas organizações, onde um programa de mudança provavelmente é subgerenciado e estratificado, há muito mais ordens a dar do que sugestões a receber. Alguém elabora um plano, comunica-o às pessoas e tenta mantê-las responsáveis. Ou, então, alguém toma uma decisão e exige que os outros a aceitem. O problema com essa abordagem é a enorme dificuldade de implementar, por pura força, as grandes mudanças frequentemente necessárias hoje para que as organiza-ções tenham um melhor desempenho. A transformação requer sacrifício, de-dicação e criatividade, e nada disso surge com coerção.

Os esforços de mudança supergerenciados e estratificados também tendem a eliminar a confusão inerente às transformações. Oito etapas são redu-zidas a três. Sete projetos são consolidados em dois. Em vez de envolver cen-tenas ou milhares de pessoas, a iniciativa é tomada, na maioria das vezes, por um pequeno grupo. O resultado líquido é quase sempre desapontador.

A mudança de gerência é importante. Sem um gerenciamento competen-te, o processo de transformação pode se descontrolar. Mas, para a maioria das organizações, o maior desafio é liderar a mudança. Somente a liderança pode destruir as muitas fontes de inércia da organização. Somente a liderança pode motivar as ações necessárias para alterar o comportamento de modo significativo. Somente a liderança pode fazer a mudança acontecer, fixando suas raízes na verdadeira cultura de uma organização.

A liderança frequentemente começa com apenas uma ou duas pessoas. Em todas as organizações, exceto nas menores, esse número precisa crescer cada vez mais no decorrer do tempo. A solução para o problema da mudança não é um indivíduo todo-poderoso que cative milhares de pessoas para que sejam seus seguidores obedientes. As empresas modernas são complexas


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demais para serem transformadas por um único gigante. Várias pessoas pre-cisam contribuir com a tarefa de liderança, não tentando imitar as inclinações de Winston Churchill ou de Martin Luther King Jr., mas participando modesta-mente do programa de liderança em suas esferas de atividade.

Atividades de aplicação1. Um órgão governamental pode exercer que papel em um projeto

dentro de uma organização privada?

a) Patrocinador.

b) Interessado.

c) Fornecedor.

d) Gestor.

2. Qual é o participante do empreendimento que pode substituir o ge-rente do projeto caso este se desligue da empresa?

a) O patrocinador.

b) O cliente.

c) O stakeholder.

d) O gerente funcional.

3. Numa equipe de projeto podemos ter recursos permanentes ou tem-porários. Num projeto de desenvolvimento de sistemas, qual dos ele-mentos a seguir pode ser caracterizado como um recurso temporário?

a) O analista de sistemas.

b) O administrador da rede de computadores.

c) O coordenador de recursos humanos.

d) O programador de computadores.



IntroduçãoEmbora existam diversas variáveis a serem consideradas dentro de um

empreendimento, não há muitas dúvidas sobre a importância de uma avalia-ção criteriosa sobre os aspectos econômicos e financeiros quando do estudo de viabilidade de um projeto.

Mesmo quando estamos discutindo e avaliando os demais recursos (hu-manos, tecnológicos etc.), as questões financeiras aparecem embutidas na forma de custo ou investimento, pois quando alocamos pessoas a um pro-jeto ou utilizamos sistemas e equipamentos em seu desenvolvimento, esta-mos fazendo uso dos recursos financeiros de uma organização.

Portanto, a utilização criteriosa desse recurso, mesmo em situações não críticas de escassez, cria alternativas dentro da própria organização de novos empreendimentos, o que possibilita um desenvolvimento mais acelerado dos planos de negócio e aumenta a probabilidade de conseguir êxito nos objetivos estratégicos da corporação.

Aspectos financeiros em um empreendimentoToda e qualquer demanda sempre irá competir com outras necessidades

de negócio, sejam elas motivadas por razões internas ou externas à orga-nização. Essas demandas concorrentes deverão ser analisadas à luz de três variáveis: custo, tempo e desempenho. O balanceamento correto entre elas é o maior desafio que o gestor tem ao buscar priorizar uma demanda em detrimento de outra.


92


Esse balanceamento é conhecido pelo termo em inglês trade-off, que significa que se pode perder algo em algum momento desde que o ganho obtido com aquela decisão compense a eventual perda.

Ao longo de um empreendimento ocorrerão diversas entradas e saídas financeiras, que deverão ser controladas para que a avaliação do balancea-mento dos recursos versus o desenvolvimento do projeto possam ser com-parados e a relação compensatória estabelecida.

A apreciação dessas contribuições monetárias em um determinado perí-odo de tempo é chamada de fluxo de caixa.

O fluxo de caixaO fluxo de caixa serve para examinarmos a situação financeira de um

empreendimento em distintos momentos. Em algum período de avaliação podemos entender que a situação de caixa está tranquila, porém há que se atentar para eventuais saídas em momentos subsequentes que podem afetar de forma negativa essa situação, fazendo com que o empreendimento necessite buscar recursos externos para prosseguir com o curso normal de seu desenvolvimento.

O fluxo de caixa pode ser representado de diferentes maneiras, inclusive no formato gráfico. A figura a seguir mostra algumas formas de representa-ção de um fluxo de caixa.

R$3.000 R$2.000 R$5.000

R$3.000R$1.000R$4.000

0 1 2 3 4 5

Instantes Entradas Saídas

0 R$3.000,00

1 R$4.000,00

2 R$2.000,00

3 R$5.000,00

4 R$1.000,00

5 R$3.000,00

Instantes Entradas e Saídas

0 R$3.000,00

1 –R$4.000,00

2 R$2.000,00

3 R$5.000,00

4 –R$1.000,00

5 –R$3.000,00

(HIR

SCH

FELD

, 199

8. A

dapt

ado.

)


93


Enquanto no primeiro quadro temos as entradas e saídas listadas de forma segregada e em valor absoluto, pois há a distinção clara entre os mo-vimentos financeiros, no segundo quadro temos os valores expressos com sinal positivo ou negativo em função de estarem listados em uma mesma região da figura.

Já o modelo gráfico expressa as entradas (contribuições positivas) no eixo vertical para cima, enquanto as saídas (contribuições negativas) estão no eixo vertical para baixo. O eixo horizontal representa o tempo em que os movimentos estão ocorrendo.

Modelo de valor para o acionistaQuem investe em um empreendimento espera que os recursos investi-

dos sejam maximizados, de modo a obter a melhor relação custo versus be-nefício ao término do projeto. Mas como podemos avaliar se essa relação está ocorrendo ao longo do desenvolvimento do projeto ou se ocorreu ao término deste?

Um sistema eficiente de avaliação precisa ser composto de três partes: monitoramento, controle e validação:

Monitoramento – É necessário estabelecer métricas apropriadas para �que o monitoramento aconteça.

Controle – É realizado a partir do estabelecimento de padrões de de- �sempenho para medição e comparação.

Validação – É a medida de adequação do investimento ao objetivo es- �tabelecido.

O sistema de avaliação tem por objetivo principal a melhoria de valor para o acionista. Existem duas variáveis que geram impacto na relação de valor para quem investe em um empreendimento: a excelência operacional, ou seja, o atendimento pleno das necessidades do cliente do projeto, e a utilização qualificada dos ativos, de maneira a se extrair o máximo deles com o menor investimento possível.

A figura a seguir mostra as duas variáveis e os impactos causados em um empreendimento:


94


Redução de capital de giro

Atendimento ao cliente

Menor custo total de serviço

Redução de capital fixo

Utilização de ativos

Excelência operacional (BO

WER

SOX,

200

6. A

dapt

ado.

)

Excelência operacional

O trade-off que se deve fazer quando se busca a excelência operacional é qual o custo total aceitável (não estamos falando do menor custo) para um determinado serviço, de modo que as expectativas do cliente sejam atendi-das e que o empreendimento cumpra com seus objetivos financeiros. Esse balanceamento é muito importante, pois pode inviabilizar um empreendi-mento caso o custo não esteja dentro do orçado, ou pode, em função de um orçamento insuficiente, não atender à expectativa do cliente e portanto não atingir o objetivo final do empreendimento.

Utilização dos ativos

A gestão dos ativos de um empreendimento engloba tanto os equipa-mentos que serão utilizados para seu desenvolvimento quanto os materiais necessários à execução de algumas de suas atividades. Sua correta utili-zação garante alguns aspectos importantes ao longo do projeto que tem impactos financeiros consideráveis, por exemplo: redução ou não de ocor-rência de atrasos em função de indisponibilidade de equipamentos ou de materiais, menor custo de manutenção em função de um planejamento de ações preventivas, não utilização de recursos em regime de horas extras em função dos ativos disponíveis quando necessário. Outro fator importante na gestão dos ativos é o inventário adequado de materiais para a exe-cução das atividades, seu excesso pode causar danos financeiros por conta de expiração do prazo de validade e sua falta pode agregar custos em função de compras em lotes não econômicos ou comprados de fornecedores que não têm a condição comercial adequada e prevista no projeto.


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Processo de seleção de projetosAs metodologias para selecionar projetos variam de empresa para empre-

sa, assim como variam os critérios utilizados em cada uma delas. Além dos critérios financeiros, o processo de seleção pode utilizar outros para definir os que seguirão e aqueles que serão postergados ou cancelados, tais como: necessidade de mercado, combate à concorrência, atendimento à legislação, adequação às políticas corporativas, incremento da segurança patrimonial, demandas políticas ou sociais.

Todos os critérios, dependendo do tipo de projeto ou do momento de decisão, podem ter sua importância alterada. No caso de atendimento a uma mudança de legislação, o projeto pode ganhar alta prioridade dentro da or-ganização, em detrimento de outros projetos considerados relevantes para o negócio. Essa prioridade muitas vezes tem que ser atendida mesmo que os aspectos financeiros e econômicos não permitam o seu desenvolvimento naquele dado momento.

Algumas organizações possuem processos formais de seleção de proje-tos, com a participação de comitês formados pelas principais lideranças e gestores responsáveis pelas áreas envolvidas nos projetos em julgamento.

Esses comitês se reúnem de forma periódica para avaliar sugestões dos interessados ou mesmo aprofundar discussões em projetos pré-aprovados e que estavam pendentes de formatação adequada ou de maior detalhamento em seus principais aspectos, como as metas do projeto, a justificativa para seu desenvolvimento, provável data de implementação e resultados esperados.

A priorização de projetos é uma atividade dinâmica, pois os diversos ce-nários nos quais a organização está inserida está sempre em processo de constante mudança. Vamos imaginar um projeto de construção de uma nova fábrica, que foi entendido como prioritário e que tem uma previsão de início para daqui a três meses, pode ser postergado ou até cancelado em função de mudanças na legislação da localidade na qual o empreendimen-to seria levado adiante ou mesmo em função de acidentes naturais com a região em questão.

Ao selecionar um projeto e dar início ao seu desenvolvimento uma orga-nização deve levar em conta os eventuais impactos que mudanças de cená-rio trarão após seu início, pois se o projeto for muito sensível à mudança de premissas pode valer a pena repensá-lo ou adiá-lo, até que as condições que possam impactá-lo estejam estabelecidas ou que os planos de contingência para suportar essas mudanças estejam desenhados e aprovados.


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Métodos de seleção de projetosOs métodos de seleção de projetos avaliam benefícios a serem obtidos

pelas empresas, permitindo comparar as diversas propostas e escolher aque-les projetos mais alinhados com os objetivos estratégicos da organização.

Alguns desses métodos são modelos matemáticos utilizados para pro-jetos de alta complexidade, pois utilizam programação linear e algoritmos com alto grau de especificidade técnica sendo, portanto, de utilização restri-ta a especialistas em engenharia, estatística e matemática, com o apoio de ferramentas tecnológicas de última geração.

Os métodos mais utilizados na seleção de projetos, até por serem eficien-tes sem requerer especialistas na sua utilização, são aqueles que fazem a ava-liação de benefícios, comparando os benefícios que o projeto irá trazer para a organização com os custos associados à sua implementação.

Uma técnica utilizada para auxiliar a avaliação de benefícios é a matriz de pontuação ponderada, na qual é atribuído peso para cada um dos atribu-tos do projeto e é feita uma avaliação daqueles atributos dentro dos vários projetos concorrentes, sendo definida a ordem de prioridade em função da pontuação obtida. A seguir temos um quadro que demonstra um exemplo de uma matriz de pontuação ponderada.

Item CritériosPeso

(1 A 3)

Pontuação (1 - baixo; 2 - médio; 3 - alto)Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3

Pontuação Total Pontuação Total Pontuação Total

1 Aumento da rentabilidade 3 3 9 2 6 1 3

2 Participação de mercado 3 2 6 3 9 2 6

3 Eficiência ope-racional 2 2 4 3 6 3 6

4 Complexidade administrativa 2 3 6 2 4 3 6

5 Redução de quipe 1 2 2 3 3 3 3

6 Melhoria do nível de serviço 1 1 1 2 2 3 3

Total 28 30 27

No exemplo anterior podemos notar que a ordem de prioridade utilizan-do a matriz seria: Projeto 2, Projeto 1 e Projeto 3. Importante observar que

Carlo

s A

lber

to M

onta

gner

.


97


o Projeto 3, mesmo sendo aquele com o maior número de pontuações 3, acabou ficando com a menor prioridade, pois teve pontuação muito baixa nos itens de maior peso.

Caso dois ou mais projetos em uma matriz de pontuação ponderada apresentem a mesma pontuação total deve-se definir critérios de desempate para organizar a prioridade do desenvolvimento. Um dos critérios mais uti-lizados é priorizar a partir das maiores pontuações nos itens de maior peso. Exemplificando, se na matriz anterior dois projetos tivessem a mesma pon- tuação total, a ordem de prioridade se daria em função da somatória da pontuação obtida nos dois primeiros itens da matriz, no caso o aumento da rentabilidade e a participação do mercado.

Também é possível combinar mais de uma técnica para selecionar pro-jetos em uma organização. Um exemplo disso seria utilizar uma matriz de pontuação ponderada com critérios qualitativos, como: alinhamento com diretrizes globais da corporação, impactos socioambientais, grau de impor-tância para a imagem corporativa etc.

Ferramentas financeiras em projetosNão dá pra pensar em métodos e técnicas de seleção e priorização

de projetos sem inserir a variável financeira no processo. São diversos os métodos financeiros para identificarmos a viabilidade ou não de um empreendimento.

Método do Valor Presente Líquido (VPL)Esse método tem como objetivo determinar o valor líquido no momen-

to inicial de um empreendimento, trazendo para esse determinado instante todos os valores que farão parte do fluxo de caixa do projeto, descontando deles uma taxa de retorno pelo investimento.

Para calcularmos o VPL devemos utilizar a seguinte fórmula:

VPLj = Σ F n.(1 + i)-nn

0


98


Onde: j = alternativa do fluxo de caixa de um VPL;

n = número de períodos da série de receitas e despesas em cada elemento do fluxo de caixa;

Fn = cada um dos valores envolvidos no fluxo de caixa que ocor-rem no período;

i = taxa de juros, também chamada de taxa de desconto.

Obter um VPL positivo significa que o projeto trará ao investidor um re-torno superior ao que seria conseguido em outro tipo de investimento.

Taxa Interna de Retorno (TIR)É a taxa de juros, ou taxa de desconto, que iguala os fluxos de entradas e

saídas no fluxo de caixa. Ao identificar a taxa que zera os dois conjuntos po-demos comparar com as taxas oferecidas do mercado e, caso a TIR seja supe-rior, optar por investir no projeto em detrimento de outros investimentos.

Por exemplo, se um projeto apresenta uma TIR de 20% e uma determi-nada aplicação financeira oferece uma taxa anual da ordem de 25%, então a decisão, apenas e tão somente pelo aspecto financeiro, é de não investir no empreendimento e optar pelo mercado financeiro. Outras variáveis podem alterar essa decisão, mesmo o investidor sabendo de alternativas mais atra-entes para seu capital.

Índice de lucratividadeÉ um método bastante simples de ser aplicado, devemos dividir o VPL de

todos os fluxos futuros pelo valor inicial de investimento. Caso a razão seja su-perior a 1 então o projeto é viável do ponto de vista financeiro, pois o retorno sobre o capital inicial investido será superavitário e trará ganhos ao investidor.

Exemplificando, se o VPL dos fluxos futuros for igual a R$90.000,00 e o investimento inicial for de R$100.000,00 então a razão será de 0,9 e inves-tir no projeto não é uma boa iniciativa. Na prática significa que o investi-dor terá, ao final do empreendimento, um prejuízo de R$10.000,00 trazido a valor presente.


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PaybackO termo payback significa o período de retorno de um investimento. É um

mecanismo relativamente simples que mede o tempo necessário para um in-vestidor (empresa ou privado) recuperar os investimentos feitos no projeto. Esse indicador é obtido a partir da comparação do investimento inicial com as entradas esperadas do projeto, num determinado período de avaliação. É um mecanismo bastante impreciso, pois não considera a desvalorização do capital no tempo.

Para entendermos melhor essa imprecisão basta pensarmos em um pro-jeto que demanda um investimento inicial de R$50.000,00 e que tem uma previsão de entradas mensais de R$5.000,00 a partir de sua implementação. O payback para o projeto é de dez meses, porém nesse período o valor in-vestido que será recuperado será provavelmente menor devido ao fato de estarmos comparando valores que podem ter sido corroídos pela inflação do período.

Análise de break-evenEssa análise serve para identificar o momento em que os custos totais,

compostos pelos custos fixos mais os custos variáveis, são cobertos pelas receitas, começando a gerar lucro dentro de um projeto. Esse momento é conhecido pelo terno em inglês break-even point.

O gráfico abaixo representa de forma esquemática essa análise.

Volume

Break-evenpoint

Valo

r

Receitas

Custostotais

Custosvariáveis

Custosfixos

(HIR

SCH

FELD

, 199

8. A

dapt

ado.

)


100


Nesse tipo de análise podemos observar que quanto maior a receita mais a linha que a representa se afasta da linha dos custos totais, sinalizando um aumento do lucro no empreendimento. Isso porque a linha de custos fixos não se altera com o volume vendido e a proporção de incremento dos custos variáveis é inferior ao incremento das receitas.

Aspectos econômicos em projetosA execução de um projeto dependerá da disponibilidade de recursos para

seu desenvolvimento, sejam eles internos ou externos à organização. De-pendendo do investimento necessário para sua execução a empresa deverá ter capital próprio disponível para bancar a maior parte do projeto, pois os recursos externos podem ser limitados em função do volume de crédito que o mercado oferece à empresa em função de sua classificação de risco.

A limitação de recursos pode trazer restrições ao tamanho do projeto pro-posto, podendo inclusive inviabilizar sua execução. Independente da origem do capital para o desenvolvimento do empreendimento, o desembolso desse capital deve ser bem controlado, sob pena de colocar em risco a finalização do projeto por exaustão dos recursos antes de sua conclusão.

Gestão do orçamentoO gerenciamento eficiente do orçamento é fundamental para garantir

que os resultados esperados possam ser obtidos ao final do empreendimen-to. O sistema orçamentário é um instrumento de planejamento e controle do projeto, e sua correta utilização pode trazer diversos benefícios ao projeto, tais como:

No planejamento – Projetar o resultado, permitir visualização da situ- �ação de liquidez, possibilitar análise de performance e realocação dos investimentos para melhoria de performance ou mudança de direcio-namento.

No controle – Permitir o acompanhamento e comparação entre � per-formance planejada e alcançada, possibilitar a análise de distorções e orientar planejamentos futuros.

Como a definição de qualquer orçamento se baseia em estimativas, os erros decorrentes dessas previsões podem ser maiores ou menores em função do tamanho e complexidade do empreendimento. Portanto seu


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acompanhamento deve ser tão mais próximo quanto maior for a probabili-dade de incidência de distorções nos valores previstos, para evitar que gran-des inconsistências levem ao insucesso do projeto sem que haja possibilida-de de recuperação.

Financiamento de projetosPara conseguir obter financiamento externo para um empreendimento

uma empresa deve cumprir com alguns pré-requisitos junto às instituições financeiras do mercado:

possuir recursos próprios para desenvolver uma parte substancial do �projeto;

demonstrar a viabilidade financeira do empreendimento; �

dar garantias reais de capacidade de cumprir com os compromissos �financeiros assumidos.

Obter um empréstimo para o desenvolvimento de um projeto apresenta um efeito fiscal interessante, pois os juros são considerados como custos e reduzem os impostos a pagar. Ao analisar as alternativas de financiamento uma empresa deve avaliar com critério o valor a ser emprestado e a forma de liquidação da dívida, para adequar o fluxo de entrada de capitais com as datas de vencimento das obrigações financeiras decorrentes do empréstimo.

Existem diversas instituições públicas que financiam projetos, as mais co-nhecidas são:

Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES); �

Banco do Brasil (BB); �

Bancos Regionais e Estaduais de Desenvolvimento; �

FINAME (Agência Especial de Financiamento Industrial). �

Também podem ser obtidos recursos junto a entidades privadas, que possuem diversos programas de concessão de crédito para empreendi-mentos industriais ou ligados à construção civil. Mais recentemente alguns grandes grupos empresariais criaram empresas específicas para buscar projetos com potencial de sucesso e financiar o empreendedorismo, com ênfase para projetos ligados às áreas de tecnologia, saúde e geração de energia sustentável.


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Modalidades de amortizaçãoO regime utilizado pelas instituições financeiras para a amortização das

dívidas é o de juros compostos, calculados sempre sobre o saldo devedor. Qualquer uma das modalidades de amortização pode ter prazo de carência ou não. Vamos conhecer os principais sistemas de amortização.

Sistema americano

Nesse sistema os juros são pagos após o período de carência e o valor em-prestado deve ser pago de uma única vez, ao final do período combinado, para a quitação do empréstimo.

Sistema francês

Esse sistema calcula os juros para o período do empréstimo, acrescenta o valor encontrado ao valor principal e divide as parcelas de quitação em prestações de igual valor, estando o financiamento quitado ao ser paga a última parcela.

Sistema de Amortização Constante (SAC)

Nesse sistema o valor do empréstimo é dividido em parcelas iguais pelo período de amortização, sendo acrescido de juros em cada parcela sobre o saldo devedor. Nessa modalidade as prestações começam com valor mais elevado e o mesmo vai decrescendo à medida que o período de empréstimo vá chegando ao seu final, pois os juros irão incidir em saldos residuais cada vez menores com o passar do tempo.

Sistema de amortização variável

Esse sistema permite ao tomador do empréstimo definir valores variáveis para a quitação do valor principal, ou seja, teremos valores distintos para sua amortização ao longo do período de empréstimo. Os juros são acrescidos sobre as parcelas com base no saldo devedor, portanto podem variar em função do montante que está sendo quitado em cada uma das prestações.


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DepreciaçãoA depreciação é um aspecto relevante a ser observado em um projeto,

pois o desgaste resultante da utilização de um equipamento ou sua obsoles-cência pode trazer impactos econômicos em um empreendimento.

Quando a depreciação é real, significa que um bem tem seu valor dimi-nuído e que ao longo do empreendimento poderemos ter que fazer novos investimentos para sua manutenção ou reposição. No caso de projetos de longa duração devemos prever no orçamento eventuais investimentos para suportar a depreciação dos bens envolvidos, sob pena de termos que buscar recursos extras para cobrir esse tipo de despesa ou gerar atrasos em função de manutenção inadequada ou reposição tardia de componentes importan-tes ao cumprimento estrito do cronograma do projeto.

A depreciação do ponto de vista contábil auxilia as empresas na redução do pagamento de impostos, devido à desvalorização monetária dos ativos, sendo que ao final de sua vida útil os mesmos estarão isentos de qualquer tipo de tributação.

Retorno sobre o investimento (ROI)Ao avaliar o retorno sobre qualquer tipo de investimento (ROI – do inglês

Return on Investment), devemos levar em consideração dois aspectos. O pri-meiro deles é a margem de lucro líquida que o projeto trará para o investidor, e o segundo é o retorno gerado sobre os ativos do empreendimento. Por questões puramente econômicas um empreendimento se mostrará viável caso traga um retorno superior a outros tipos de investimento, por exemplo, aquele feito em aplicações financeiras.

A figura a seguir mostra como é feita a apuração dessas variáveis de aná-lise.

Receitas R$2.000,00 Receitas R$2.000,00

Custo das vendas –R$1.500,00 Total ativos R$1.000,00

Margem bruta R$500,00Giro dos ativos (Receita / Total ativos) 2Despesas –R$400,00

Lucro líquido R$100,00

Margem líquida sobre as vendas 5% Retorno sobre

os ativos 10%

(HIR

SCH

FELD

, 199

8)


104


No exemplo anterior temos uma margem líquida de 5% e um retorno sobre os ativos de 10%. Esses devem ser os parâmetros financeiros de com-paração com alternativas oferecidas ao investidor. Vale ressaltar que a deci-são sobre investir ou não em um determinado empreendimento pode ser composta por outras variáveis não financeiras. Nesse caso o investidor pode até tomar a decisão por um projeto pouco rentável, porém que cubra outros aspectos como: aumento do nível de serviço aos clientes, redução de custos em outros empreendimentos por economia de escala ou sinergia etc.

ResumoAvaliar os aspectos econômicos e financeiros de um projeto passa pelo

conhecimento e utilização correta de várias metodologias e técnicas, que podem ser usados de forma separada ou combinados. Ao fixarmos os parâ-metros de comparação devemos estar atentos a outras variáveis que podem influenciar a decisão, inclusive aspectos socioambientais, que são um motivo cada vez maior de restrição na aprovação de empreendimentos ou de crité-rio de seleção para definir um fornecedor ou parceiro de negócios.


Engenharia econômica e análise de custos(HIRSCHFELD, 1998)

Alternativas e decisões

Alternativas são os vários cursos que uma ação pode tomar para alcançar objetivos. Entre os vários objetivos a serem alcançados existem os de benefí-cios tangíveis e intangíveis.

Benefícios tangíveis são aqueles que podem ser expressos em valores eco-nômicos com certa facilidade, visto seguirem um raciocínio simples e lógico em que todas as variáveis são determinadas com simplicidade.

Assim, imaginemos a construção de uma edificação que constituirá um empreendimento imobiliário. De acordo com as técnicas a serem utilizadas, poderão surgir diferentes alternativas econômicas que ensejarão possibi-


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lidades de discussão com a finalidade de ser selecionada a alternativa mais conveniente.

Benefícios intangíveis são aqueles que não podem ser expressos em termos econômicos com relativa facilidade, visto suas determinações serem objetos de apreciações subjetivas que necessitam embasamentos bem estruturados para não serem refutados.

Entre tais benefícios, poderíamos citar os de interesses sociais, políticos ou de segurança, considerados por ocasião dos exames de alternativas, que têm, por escopo, o objetivo desejado. Como exemplo, imaginemos o objetivo desejado de unir duas cidades com uma estrada, por motivos de segurança nacional ou desenvolvimento da região. Tais motivos constituem os benefí-cios intangíveis. Os eventuais exames cabíveis, nesses benefícios, são os resul-tados dos estudos que demonstram a eventual futura economia a ser obtida, após ser alcançado o objetivo almejado.

Em grande parte dos casos, um empreendimento se compõe de benefícios tangíveis e de benefícios intangíveis, os quais são todos analisados por oca-sião do estudo de viabilidade de um empreendimento.

Estudo de viabilidade de um empreendimento é o exame de um projeto a ser executado a fim de verificar sua justificativa, tomando-se em consideração os aspectos jurídicos, administrativos, comerciais, técnicos e financeiros.

Alternativa econômica é a avaliação em termos econômicos de uma das concepções planejadas. Se existirem várias alternativas econômicas é necessá-rio haver uma classificação destas de acordo com algum critério econômico.

Decisão é a alocação de recursos a uma das alternativas econômicas, pos-sibilitando sua execução. É necessário tomar-se muito cuidado no julgamento das alternativas econômicas, pois a alocação de recursos inicia um processo de execução, o qual, na maior parte das vezes, é irreversível. A alternativa jul-gada mais conveniente necessita estar lastreada em bases seguras para não se incorrer em erros irreparáveis que o tempo se encarregará de demonstrar.

Risco é a probabilidade de obter resultados insatisfatórios mediante uma decisão. Existem decisões que são completamente subjetivas e os riscos nela contidos podem ser enormes. Entretanto, muitas decisões que, aparentemen-te, dependem de fatores subjetivos podem ser equacionadas por meio de téc-nicas adequadas, de forma a serem visualizadas alternativas econômicas que


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auxiliarão imensamente as tomadas de decisões, isentas, em grande parte, de fatores pessoais.

Desde que haja critérios econômicos, podem ser apresentadas alternativas que poderão auxiliar em decisões relativas a investimentos, vida econômica de equipamentos, custos mínimos e pontos de equilíbrio, aplicações em in-centivos frente ao Imposto de Renda, inflação, proveitos máximos em empre-sas privadas e órgãos públicos e diversos outros campos pertencentes aos vários setores da produção.

Análise linear de equilíbrio

A análise de equilíbrio tem como objetivo a verificação de um ponto em que duas alternativas, funções de um mesmo parâmetro e comparadas em idênticas condições de instante e prazos, apresentam o mesmo valor. Tal ponto é chamado de ponto de equilíbrio (break-even point).

Pela definição apresentada, a análise de equilíbrio não se prende, somente, a estudos de comparação entre receitas (faturamentos) e despesas (custos) com a determinação do ponto em que ambos os valores são iguais e a partir do qual começa a haver lucro. Tal comparação, talvez, seja a mais conheci-da e usual. Verificaremos que são grandes os tipos existentes de pontos de equilíbrio.

De forma geral, as análises que procuram determinar um ponto de equi-líbrio consideram as duas linhas, representando as duas equações, que se in-terseccionam, como sendo retilíneas, motivo pelo qual tal análise é chamada linear.

Na fase de planejamento, em grande parte dos casos analisados, tais con-siderações retilíneas das duas linhas podem ser consideradas perfeitamente normais, em virtude da falta de informações mais detalhadas e confiáveis e que, eventualmente, poderiam demonstrar que aquelas linhas consideradas retilíneas poderiam não sê-las.

As conclusões obtidas a partir de uma análise linear de equilíbrio são bas-tante aceitáveis na fase de planejamento.

Posteriormente, na fase de acompanhamento do desempenho, com os in-formes reais recebidos, obteremos com mais exatidão as curvaturas das linhas


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que se cruzam, apresentando então um ponto de equilíbrio que poderá não coincidir com aquele determinado na fase de planejamento.

Os elementos então colhidos poderão fornecer outras conclusões que, igualmente como na fase de planejamento, serão úteis na tomada de novas decisões.

Atividades de aplicação1. No modelo gráfico que representa um fluxo de caixa, o eixo horizontal

representa que tipo de variável?

a) As contribuições negativas.

b) As contribuições positivas.

c) O tempo para o final do projeto.

d) O tempo em que ocorrem os movimentos.

2. Uma adequada gestão na utilização dos ativos pode levar à obtenção de alguns benefícios. Qual das alternativas abaixo não representa um benefício dessa gestão adequada?

a) Maior eficiência na seleção de projetos.

b) Redução do valor gasto em horas extras.

c) Aumento na disponibilidade dos equipamentos.

d) Inventário adequado de materiais.

3. No processo de priorização de projetos, podem ocorrer eventos que modifiquem uma ordem pré-estabelecida. Qual das alternativas abai-xo melhor representa um evento que poderá modificar uma prioriza-ção já definida?

a) Calendário de eventos do município.

b) Mudança na rede de computadores.

c) Atendimento à legislação fiscal.

d) Mudança do escritório de um projeto.



IntroduçãoNa grande maioria dos projetos, a participação de agentes externos à or-

ganização, como empresas de consultoria e treinamento, prestadores de ser-viços administrativos e operacionais, agências de inteligência de mercado e outros fornecedores de serviços correlatos à execução do empreendimen-to, é muito demandada e tem papel importante no seu desenvolvimento e atendimento do objetivo principal.

Estruturar a relação com esses agentes externos serve para regular o papel de cada membro do projeto, suas responsabilidades e a forma como essa participação será remunerada. Se estivermos falando de um projeto de fusão entre empresas ou da aquisição de uma entidade jurídica por outra, fica ainda mais crítica a regulação entre as partes, para evitar complicações judiciais posteriores, que coloquem em risco a saúde financeira das organi-zações e até a continuidade dos negócios das partes interessadas.

Este capítulo não tem como proposta exaurir as discussões no âmbito jurídico em relação a esses temas, pois isso é papel de disciplinas específi-cas do estudo do direito, porém é de fundamental relevância para o desen-volvimento de qualquer tipo de projeto conhecer os impactos relacionados às questões legais ao gerenciar contratos de qualquer natureza dentro do empreendimento.

A gestão dos contratosUm contrato é a celebração de um acordo de duas ou mais vontades, com

o fim de produzir efeitos jurídicos sobre a relação entre as partes. Deve levar em conta a capacidade das partes e obedecer à legislação vigente.


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A prestação do serviço é o objeto da relação jurídica, e deve ser possível, lícito e determinável. No caso de uma violação da relação jurídica por qual-quer das partes, a existência do vínculo obrigacional estipula a responsabi-lidade contratual ao causador do dano e a necessidade de indenizar a parte lesada.

A base do direito contratual obriga o cumprimento do contrato pelas partes, pois o acordo de vontade faz lei entre as partes. Por conta desse prin-cípio ocorre a intangibilidade do contrato, ou seja, ninguém pode unilateral-mente alterar o seu conteúdo.

Formação de contratosSão quatro as fases de um contrato:

Pré-contratual – Quando a divulgação do serviço ou produto é efetu- �ada para conhecimento de potenciais interessados. Pode ser efetua-da por contato telefônico ou por correspondência escrita, e eventu-ais danos experimentados por qualquer uma das partes podem ser reclamados, porém resultando em uma responsabilidade de natureza extracontratual, pois precede a celebração de um acordo formal entre as partes.

Oferta ou proposta – É a primeira fase do contrato disciplinada por lei, �sendo que os principais pontos constantes do futuro acordo devem ser comunicados de forma clara e objetiva.

Sinal ou arras – O sinal tem dupla função no processo, serve para sina- �lizar a seriedade do ato e adiantamento do pagamento pelo acordo, além de servir como fator financeiro de indenização em caso de de-sistência de uma das partes, se facultado pelo acordo. Caso a iniciativa seja do contratante o mesmo perderá o valor adiantado como “multa” pela ruptura do acordo, já no caso do contratado a penalidade pode ser de um fator multiplicador do valor recebido antecipadamente, por exemplo, o dobro do desembolso inicial.

Aceitação – É o ato formal de aderência às vontades expressas pelas �partes. A formalização deve ser feita de forma inequívoca, sendo inva-lidados os aceites verbais ou através de vistos nas propostas prelimina-res. Uma forma explícita de aceite é o pagamento antecipado do valor acordado em contrato.


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Classificação dos contratosA classificação dos contratos é um agrupamento de suas várias espécies

e obedece a um procedimento lógico, devendo respeitar duas condições básicas: não deixar resíduos e que as espécies classificadas num grupo es-tejam mais distantes do que próximas das espécies classificadas em outros grupos.

Os contratos podem ser classificados pelos seguintes critérios:

quanto à sua natureza; �

quanto à maneira que se aperfeiçoam; �

quanto à divisão tradicional, através de nomes e regras; �

considerados uns em relação aos outros; �

quanto ao tempo de sua execução; �

quanto ao seu objeto; �

quanto à maneira como são formados. �

Dentro de todos esses critérios existem outros tipos de agrupamentos, que serão mais bem detalhados a seguir.

Quanto à sua natureza

Unilateral ou bilateral – Será unilateral quando as obrigações envol- �verem somente uma das partes, seja ela qual for. Quando a ambas as partes forem impingidas obrigações então o contrato será classificado como bilateral.

Oneroso ou gratuito – Diz-se que um contrato é oneroso quando uma �das partes sofre um sacrifício patrimonial correspondente à vantagem que pleiteia, sendo ambas equivalentes. Já no caso do gratuito uma das partes sofre o sacrifício patrimonial enquanto a outra obtém ape-nas um benefício, como no caso de uma doação.

Comutativo ou aleatório – Ambos são bilaterais e onerosos, sendo que �no contrato comutativo a estimativa da prestação que qualquer uma das partes receberá pode ser estabelecida no momento de celebra-ção do acordo. Já no aleatório pelo menos uma das partes não pode


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antecipar o montante da prestação que receberá em troca do serviço fornecido.

Causal ou abstrato – Em ambos as obrigações estão ligadas às causas, �como requisito para validade dos contratos. Nos abstratos as causas podem estar sujeitas a critérios subjetivos de avaliação.

Quanto à maneira como se aperfeiçoam

Consensual ou real – Consensual é aquele que se cumpre pelo mero �consentimento das partes, enquanto que o real depende da entrega do objeto do acordo.

Solene ou não solene – Solene é o contrato que depende de forma �prescrita em lei, já o não solene é aquele que possui forma livre.

Quanto à divisão tradicional

Nominado ou inominado – Será classificado como nominado aquele �cuja legislação atribuir um nome ou sistematizar uma regra, caso con-trário será reconhecido como inominado.

Considerados uns em relação aos outros

Principal ou acessório – Principal é aquele cuja existência independe �da existência de qualquer outro acordo formal, já o acessório somente existe em função do principal, e sua função é garantir a execução do principal, por exemplo, a fiança.

Quanto ao tempo de sua execução

Execução instantânea ou execução diferida no futuro – A execução �instantânea é efetuada por ambas as partes num só momento, por exemplo, a compra e venda de um bem com pagamento à vista. Já na execução diferida no futuro uma ou ambas as partes irá cumprir sua obrigação em tempo futuro, por exemplo, a entrega de um aparta-mento comprado na planta.


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Quanto ao seu objeto

Preliminar ou definitivo – Um contrato preliminar deve ter sempre por �objeto a efetivação de um contrato definitivo, porém pelo entendi-mento de alguns especialistas esse objeto é controverso, pois perde sua finalidade. Um exemplo de contrato preliminar é a venda de um apartamento antes do início da construção do edifício.

Quanto à maneira como são formados

Paritário ou adesão – Um contrato de adesão é aquele em que as cláu- �sulas são previamente estipuladas por uma das partes, cabendo à ou-tra parte acatar as condições sem debatê-las, sendo o aderente favore-cido no caso de cláusulas ambíguas ou contraditórias. Já no contrato paritário as partes partilham a definição das condições contratuais.

Tipos de contratosDeterminar o tipo de acordo jurídico que será estabelecido pelas partes

no desenvolvimento de um projeto é uma tarefa que irá depender de uma série de fatores, tais como: porte das organizações envolvidas, capacidade financeira dos interessados, complexidade do empreendimento em ques-tão, esforço a ser dispendido para atingir o resultado esperado e tempo para execução do projeto.

O principal vetor no arranjo de um contrato é o financeiro, pois é o fator de motivação mais relevante para quem será responsável por desenvolver o projeto, além de ser um recurso que demanda extremo controle por parte de quem faz o investimento.

Vamos então detalhar os principais tipos de contrato em projetos.

Custo mais percentual sobre ganhos

Nesse modelo o contratado terá suas despesas cobertas no período de duração do contrato, além de receber um percentual sobre os benefícios fi-nanceiros auferidos pelo contratante, sejam eles pela redução de custos ou incremento das receitas.


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A vantagem desse modelo é a motivação para o trabalho colaborativo, pois quanto mais alinhadas estiverem trabalhando as partes, maior a possi-bilidade de ganhos para ambos.

Custo mais percentual fixoEsse modelo é bastante utilizado quando o custo é fixado de maneira

imprecisa, pelos mais diversos motivos. O percentual fixo de remuneração serve para compensar as eventuais oscilações das despesas do contratado, que tem como missão buscar estimar os custos para o desenvolvimento do projeto o mais próximo da realidade, ficando assim com a maior parte do percentual fixo como o lucro pelo trabalho realizado.

Custo mais remuneração garantidaNesse modelo o contratante terá suas despesas cobertas mais o direito

a uma remuneração com valor fixado no momento da definição do acordo. Esse tipo de contrato serve para empreendimentos nos quais os custos são bastante conhecidos e a variabilidade em projetos de mesma natureza é pra-ticamente nula.

Custo mais remuneração e percentual sobre economiasA diferença para o modelo anterior é que o contratado, além da garantia

de cobertura dos seus custos mais uma remuneração pelo trabalho executa-do, também poderá auferir ganhos extras no caso de proporcionar eventuais economias ao investidor, que repassará ao contratado um percentual sobre o valor economizado. Esse tipo de contrato serve para incentivar o contratado a ir além do que foi combinado no acordo padrão, superando expectativas através da proposição de novas ideias, da implementação de novas metodo-logias de trabalho ou da agregação de novos conhecimentos ao projeto.

Custo mais incentivo financeiroÉ um modelo utilizado para projetos de longo prazo ou de novos desen-

volvimentos, onde o grau de incerteza é maior e a dificuldade de cumpri-mentos de objetivos preestabelecidos é frequente. Nesse modelo o contra-tado é demandado a um melhor processo de planejamento e um controle rigoroso de custos, para poder atingir os objetivos e fazer jus ao adicional financeiro acordado entre as partes.


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Custo fechado

O valor a ser pago pelo contratante é definido antes do início do proje-to, obrigando o contratado a investir um longo tempo na definição do or-çamento, pois é ele quem irá assumir eventuais riscos por insuficiência de recursos para a completa execução do projeto. É um procedimento usual de mercado incluir no orçamento eventuais “gorduras” para contemplar as oscilações, porém cabe ao contratante identificar esses valores extras e negociar parâmetros razoáveis de recursos de segurança antes da fina-lização do acordo.

Custo fechado com incidência de penalidade

Utiliza o mesmo modelo do custo fechado descrito anteriormente, acres-cido da incidência de penalidade para ambas as partes, em caso de não cum-primento de cláusulas do acordo, como atrasos no cronograma, não aloca-ção de recursos acordados para o projeto, falhas estruturais ou vazamento de informações confidenciais.

Fusões e aquisições de empresasTêm sido cada vez mais constantes os processos de fusões entre empre-

sas, seja pela junção de negócios sinérgicos ou pela incorporação de em-presas por grupos industriais ou financeiros, que buscam diversificar seus empreendimentos ou ainda promover ganhos de escala através de aumento de participação em mercados nos quais o adquirente já está presente.

Todo e qualquer projeto com esse escopo é por si só bastante complexo, pois além dos requisitos jurídicos a serem atendidos por ambas as partes, também existe a aprovação da união das empresas pelo órgão governamen-tal competente, que irá julgar os impactos provocados no mercado consu-midor, avaliando o poder da nova organização frente a concorrentes, forne-cedores, clientes e consumidores.

Adicionalmente, o projeto deve contemplar uma avaliação econômica e seus impactos sobre a organização resultante da fusão, para mensurar os impactos advindos da agregação de um modelo distinto de gestão, estimar o término do processo de integração e o período de início da nova organi-zação integrada.


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Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE)

O CADE (www.cade.gov.br) é uma autarquia vinculada ao Ministério da Justiça, e tem por finalidade orientar, fiscalizar, prevenir eventuais abusos de poder econômico, exercendo papel tutelador da prevenção e da repressão a tais abusos. A ele é conferido poder para vetar a aquisição de uma empresa por outra, redefinir o tamanho do negócio resultante ou sugerir pequenas adaptações para adequar o negócio resultante aos interesses do mercado.

Nos últimos anos o órgão analisou diversos casos conhecidos de merca-do, gerando desdobramentos polêmicos em alguns deles, como a aquisição da empresa brasileira Chocolates Garoto pela multinacional Nestlé, que foi vetada pelo CADE e que se arrasta em uma disputa judicial há vários anos. Ou ainda a aquisição do creme dental Kolynos pela concorrente Colgate nos anos 1990, quando o CADE, em função da grande participação que as marcas sob gestão da Colgate passariam a ter com aquela fusão, determinou a sus-pensão pelo período de quatro anos das vendas da marca Kolynos no mer-cado brasileiro. Na ocasião a Colgate acatou a decisão e decidiu lançar uma nova marca (Sorriso) para minimizar a decisão do órgão governamental.

Avaliação de empresasAo avaliar uma empresa devemos avaliar alguns fatores importantes para

estabelecer sua estrutura de capital. A utilização de recursos de terceiros, o nível de endividamento, os benefícios fiscais e os prazos para sua utilização, a velocidade do seu crescimento e a perspectiva de ganhos futuros são al-gumas variáveis que irão definir como essa empresa deverá ser incorporada pelo adquirente e quais os impactos para a empresa resultante da fusão.

Podemos utilizar dois critérios distintos para fazer essa avaliação:

Abordagem patrimonial – Nesse método o valor da empresa é igual �à diferença entre o valor dos seus ativos, atualizados pelo preço de venda, e o seu exigível, considerando seu contas a pagar e a receber trazidos a valor presente, deduzidas as despesas para realizar a venda, como impostos, comissões etc.

Rentabilidade projetada – É um método de avaliação dinâmica, que �leva em conta a capacidade da empresa de gerar um fluxo de recursos


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a partir de suas operações para saldar seus compromissos, ou seja, as dívidas atuais não serão saldadas pela realização dos seus ativos. Leva em consideração também aspectos subjetivos, como a atualização tec-nológica do negócio, seus limites de crédito junto a instituições finan-ceiras e fornecedores e a qualidade do seu quadro de funcionários.

Integração de empresasAo gerenciar um projeto de integração de empresas, o gestor deve se

atentar para o fato de que as barreiras que irá encontrar não serão somente de caráter operacional, mas também em função de práticas tradicionais rea-lizadas por ambas as partes, o que demandará algumas habilidades adicio-nais para se atingir os resultados esperados pelos investidores.

Um projeto de integração deve levar em conta aspectos importantes como:

Estrutura organizacional – Qual é a estrutura das organizações, o mo- �delo utilizado para tomada de decisões e as forças políticas que regem cada um dos negócios. A correta identificação dos modelos organiza-cionais vigentes possibilita unir forças convergentes e minimizar even-tuais forças contrárias ao desenvolvimento do projeto de fusão, além de estabelecer a estrutura de poder que irá vigorar na nova organização.

Tecnologia da informação – É o elemento facilitador do processo de �integração funcional. O grande problema é que sua utilização está intrinsecamente ligada a necessidades organizacionais específicas, e mesmo na junção de empresas que utilizam as mesmas ferramentas tecnológicas existe um trabalho árduo de adequação do negócio re-sultante à tecnologia da informação.

Mapeamento de processos – A forma como as organizações envolvidas �gerenciam processos semelhantes deve ser mapeada para confronto e definição do modelo que irá vigorar no novo negócio. Muitas vezes um processo está bem desenvolvido em um dos lados e deverá pre-valecer por estar adequado ao novo modelo de negócios. Em outras ocasiões o modelo irá mudar substancialmente em função de novos parâmetros da organização resultante, e os processos atuais não irão suportar a nova realidade funcional, devendo, portanto, ser reescrito à luz da nova situação.


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Transferência de conhecimento – Quando se fundem negócios que �demandam alto grau de especialização dos seus funcionários, é uma atividade crítica replicar rapidamente o conhecimento técnico e fun-cional para os membros definidos para suportar a nova organização. Uma analogia a essa situação é o caso de aposentadoria de um funcio-nário que detém um conhecimento total de uma determinada tecno-logia, ele precisa replicar esse conhecimento sob pena de uma ruptura do negócio por falta de um substituto tão qualificado quanto aquele que irá se desligar da organização.

Mensuração do processo de integraçãoMedir a eficiência do processo de integração auxilia na avaliação da efeti-

vidade das ações tomadas para fusão dos negócios, além de garantir que os tempos estimados para sua realização estejam sendo cumpridos, pois even-tuais atrasos podem comprometer planos de negócios futuros e até inviabi-lizar investimentos propostos quando da negociação da fusão.

A mensuração de algumas variáveis pode ser mais crítica que outras, por envolver atividades que são pré-requisitos para atividades subsequentes. In-dependente do grau de criticidade vale uma revisão periódica de todos os índices em monitoramento. Os índices mais importantes na mensuração são:

Custos – Devem ser monitoradas tanto as despesas inerentes ao de- �senvolvimento do projeto de integração quanto os investimentos fei-tos pelos negócios envolvidos, para garantir alinhamento na utilização dos recursos com os objetivos estratégicos da fusão.

Prazos – As diversas atividades de um projeto dessa natureza têm que �estar corretamente alinhadas e sendo desenvolvidas na velocidade requerida para cada uma delas, sob pena de atrasar atividades subse-quentes, gerando custos adicionais e comprometendo objetivos futu-ros advindos da nova organização.

Relacionamentos externos – Avaliar periodicamente os impactos cau- �sados pela transição junto a clientes e fornecedores é importante para evitar desgastes e eventual perda de negócios, causados pelo não ali-nhamento de políticas externas dos negócios operando ainda de forma separada. Essas ocorrências no período de transição costumam gerar a necessidade de investimentos extras a partir do advento da nova or-


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ganização, pois alguns clientes e fornecedores podem entender que a empresa resultante da fusão irá demandar uma nova avaliação por parte deles e novos parâmetros serão objeto das negociações futuras, portan-to é fundamental que durante a transição essas discussões sejam enca-minhadas e resolvidas para evitar rupturas futuras por problemas de co-municação sobre o modelo de atuação da empresa resultante da fusão.

Gestão dos relacionamentosTodo e qualquer relacionamento entre organizações, seja através de

acordo jurídico formal, no caso da celebração de um contrato, ou num pro-cesso de fusão de empresas, demanda por parte dos envolvidos o cumpri-mento de uma série de regras para que a aliança estabelecida possa funcio-nar e levar o empreendimento ao resultado esperado.

A participação dos envolvidos na aliança pode variar dependendo do tipo de acordo estabelecido. Podemos ter um prestador de um determinado serviço atuando em uma atividade de projeto que demanda aquela especia-lidade, ou um parceiro gerenciando integralmente uma obra estrutural, ou ainda uma empresa de consultoria fazendo a gestão do cronograma e do orçamento de um projeto.

Não importa o papel na aliança tampouco o montante financeiro envol-vido, todos devem trabalhar em prol do empreendimento, e para tanto é necessário observar alguns requisitos:

Cultura – Cada parceiro tem sua cultura e seus valores empresariais. O importante é que as culturas sejam compatíveis e as filosofias estratégicas possam ser alinhadas, de modo que a aliança traga benefícios a ambas as partes, sob risco de ruptura no desenrolar do projeto.

Definição de responsabilidades – Todas as responsabilidades devem constar no acordo jurídico, porém podemos encontrar situações ao longo do projeto que demandem ajustes dos parceiros, que precisam ter flexibilidade para uma eventual revisão e redefinição de responsáveis pelas atividades.

Comprometimento – Uma vez acordadas as regras do jogo, os parcei-ros devem estar fortemente comprometidos em cumprir com os objetivos propostos, mesmo que apareçam situações não previstas quando do desen-volvimento do projeto. Uma atitude que solidifica uma aliança é aquela na


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qual os parceiros seguem adiante mesmo com as dificuldades encontradas e depois sentam para resolver eventuais ocorrências futuras.

Compartilhamento de informações – Conhecer as informações mais rele-vantes para a execução de uma determinada atividade é fundamental para o êxito da empreitada, portanto a harmonização do conhecimento entre os parceiros é uma etapa essencial a ser cumprida no projeto. Também é im-portante compartilhar as lições aprendidas durante o seu desenvolvimento, para garantir que os erros cometidos não se repetirão ou que ações bem sucedidas sejam replicadas em projetos futuros.

Acordo de confidencialidadeComo os parceiros em um projeto deverão trocar informações estratégi-

cas sobre o empreendimento ou sobre seus planos de negócio, muito im-portante é promover um acordo de confidencialidade formal entre as partes, com valor jurídico e que preserve os parceiros de divulgação não autorizada dessas informações ao mercado.

Esse acordo deverá ser formalizado antes que as partes iniciem o projeto, ou ainda no momento em que estiverem discutindo as propostas comer-ciais, que pode demandar informações trocadas de lado a lado. Esse pro-cedimento garante que as partes não se beneficiarão com a utilização das informações estratégicas caso o projeto não seja aprovado, ou em caso de não acerto comercial para estabelecimento da aliança.

O acordo de confidencialidade é extensível a todos os recursos alocados ao empreendimento, e as empresas serão responsabilizadas pela utilização indevida dessas informações e pelos recursos pelas quais são responsáveis, portanto em nenhuma situação é permitida sua divulgação sem autorização expressa do detentor da propriedade intelectual.

Governança corporativaGerenciar uma organização de forma eficiente tem levado os gestores a

buscar formas de aprimorar essa administração. A governança corporativa é um movimento nascido em meados dos anos 1990 nos Estados Unidos e Europa, com o objetivo de identificar e sistematizar as melhores práticas de mercado e a relação das empresas com seus acionistas.


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Como a disputa pelos recursos dos investidores é uma atividade globa-lizada, utilizar as práticas definidas pela governança corporativa, como pro-fissionalização da gestão, respeito ao direito dos acionistas minoritários e transparência no relato de informações aos acionistas faz a diferença nessa disputa, nivelando pelo alto a competição entre companhias que desejam operar em qualquer parte do globo.

Governança em projetos de fusãoO modelo de governança dentro de um projeto de fusão deve respeitar

os princípios de igualdade quando da avaliação de melhores práticas orga-nizacionais, ou seja, não se deve descartar o que é feito dentro das organiza-ções envolvidas sem antes conhecer o modelo de operação e gestão admi-nistrativa delas.

Aproveitar o que cada organização tem de melhor possibilita a um pro-jeto de fusão entregar resultados mais consistentes para a nova organiza-ção, além de aumentar o comprometimento dos envolvidos que estarão à frente da empresa resultante da fusão. O modelo de governança criado para o projeto deve creditar responsabilidade aos profissionais mais preparados para executar as atividades de integração, independente de sua origem or-ganizacional. Existem diversos exemplos de organizações de pequeno porte, adquiridas por grandes conglomerados empresariais, que tiveram seus mo-delos de gestão preservados e que prevaleceram no momento da fusão, for-talecendo seus integrantes e abrindo espaço a eles na nova organização.

Quando o projeto envolver unidades de negócios distintas, mas perten-centes ao mesmo grupo empresarial, deve-se ficar atento aos aspectos políti-cos envolvidos nas atividades de integração, pois os elementos participantes podem desejar manter posições dentro da estrutura organizacional em detri-mento dos resultados esperados, tornando-se uma barreira para que as ativi-dades transcorram de forma normal. Nesse caso a liderança do projeto deve estar atenta a esses elementos bloqueadores, tomando ações imediatas para coibir esse tipo de atitude, tão comuns dentro desse tipo de projeto, e que acabam por demandar esforço extra para se chegar ao resultado desejado.

ResumoGerenciar os aspectos jurídicos dentro de qualquer tipo de projeto é

apenas uma das muitas atividades pertinentes à gestão do relacionamento


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entre as pessoas jurídicas participantes do empreendimento. Em geral os as-pectos legais acabaram favorecendo o bom andamento dos trabalhos, por permitir sanções aos envolvidos que não cumprirem com o que foi estabele-cido pelas partes e sancionado pelos organismos competentes.

Porém não dá pra ignorar outros aspectos ligados ao relacionamento fun-cional entre as partes, como a abertura para troca de informações, o com-prometimento com os objetivos do projeto e o alinhamento das filosofias estratégicas dos parceiros, pois ao cumprirem de maneira correta com esses requisitos estarão rumando para um final feliz do empreendimento, sem ter que se preocupar com eventuais disputas jurídicas para fazer valer o que foi acordado perante os guardiões da lei.


Introdução ao estudo do Direito(GUSMÃO, 1989)

Jurisprudência

É o conjunto uniforme e constante de decisões judiciais (julgados), ou seja, de soluções dadas pelas decisões dos tribunais sobre determinadas matérias. Portanto, como fonte de direito, não é um único julgado, como pode ocor-rer no direito anglo-americano, em que, na ausência de outro, o julgado se transforma em precedente. É, pois, o conjunto de regras ou princípios jurídi-cos extraídos de decisões judiciais constantes e uniformes, ou, então, a regra de direito jurisprudencial decorrente não de decisão isolada, mas de decisões usuais, reiteradas, constantes e uniformes.

Teoricamente, no direito europeu, ao qual está o nosso filiado, a regra de direito jurisprudencial não tem força obrigatória, não obrigando, assim, os juízes. Todavia, se assim é em teoria, na prática não ocorre, pois a jurisprudên-cia dos tribunais superiores vincula indiretamente as decisões de inferiores jurisdições, pois dessas decisões cabe recurso para tais tribunais.

A jurisprudência, como resultado de interpretação do direito positivo, varia no tempo e no espaço, modificando-se ao sabor das transformações sociais.


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Mas, para que o direito positivo tenha unidade e haja certeza do direito, o Estado Moderno tenta unificá-la, atribuindo à Corte Suprema tal missão. To-davia, a unificação da jurisprudência dos tribunais pela Corte Suprema não é definitiva, mas provisória. No Estado de tipo federativo, essa missão de Corte Suprema é de grande importância.

Mas, de modo geral, mesmo em face da pluralidade de tribunais e de juris-dições, existe certa uniformidade na jurisprudência. Tal uniformidade resulta, primeiro, da existência de regra geral. Tendo os juízes que se servir do mesmo critério julgador (lei), comum a todos, concluirão de forma análoga; segundo, da semelhante educação jurídica dos juízes; terceiro, da “consciência coleti-va”, dos valores, sentido, significações, ideias, ideologias, enfim, da atmosfera sociocultural que respira o juiz, comum a todos os juízes, dominante em uma sociedade em determinada época. Todos esses fatores fazem com que a juris-prudência dos tribunais seja, de certa forma, uniforme.

Temos a dizer, ainda, que existe hierarquia na jurisprudência dos tribunais, podendo ser os julgados escalonados, culminando com a jurisprudência da Corte Suprema, tendo por base inicial a jurisprudência de primeira instância e, intermediariamente, a das demais jurisdições.

Para finalizar, a jurisprudência, como fonte formal de direito positivo, é a regra jurídica, extraída dos julgados constantes, reiterados e uniformes dos tribunais de um Estado ou de um tribunal internacional. Não se forma de de-cisões judiciais isoladas ou divergentes, mas decorre das decisões constantes, uniformes e reiteradas. Existe jurisprudência secundum legem, que decorre da interpretação do direito positivo vigente feita pelos juízes. Nesse sentido, é a interpretação constante e uniforme do direto positivo estabelecida pelos juízes de um país em uma época. Pode ser praeter legem, quando as decisões judiciais estabelecem regra jurídica para o caso de lacuna do direito positivo. E a jurisprudência contra legem? Achamos que as decisões judiciais não podem ser contrárias ao direito positivo vigente, pois cabe ao juiz aplicar e não mo-dificar o direito positivo. Mas, na realidade, muitas vezes, a pretexto de inter-pretar, os juízes decidem contra legem, como se secundem legem decidissem. No direito francês, a responsabilidade por riscos, admitida pela jurisprudên-cia, era incompatível com a responsabilidade fundada na culpa provada pelo lesado (responsabilidade subjetiva), prevista no Code Civil. A jurisprudência uniforme, reiterada e constante pode originar o costume.


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Como a jurisprudência decorre da interpretação de um direito positivo por parte dos juízes, que, como homens, podem ser dotados de pontos de vista, culturas, crenças, ideologias e valores diferentes, pode ocorrer que, com a mo-dificação das épocas ou dos juízes, modifique-se também a jurisprudência, e, como consequência, o direito positivo que dela decorre.

No sistema continental, isto é, no direito codificado, como é o caso do nosso, o valor da jurisprudência como fonte de direito é relativo, apesar de, na realidade, o direito decorrer da interpretação dos tribunais. As decisões de tribunais superiores são constantemente invocadas pelas partes e servem, muitas vezes, de reforço para as decisões de instâncias inferiores. Entre nós, o Supremo Tribunal Federal editou súmulas de sua jurisprudência predomi-nante, que representa a interpretação oficial do direito dessa egrégia Corte. Tais súmulas estão enumeradas para facilitar a sua indicação, bastando ao juiz indicá-las pelo número sem necessitar reproduzi-las. Tal prática constitui uma mudança na rigidez do direito codificado por nós abraçado. No sistema anglo-americano, como já dissemos, os precedentes judiciais são as fontes principais do direito. No direito internacional público a jurisprudência, ao lado dos tratados, das convenções e dos costumes internacionais, é a fonte principal do direito.

Apesar de a jurisprudência se antecipar, muitas vezes, ao legislador, como entre nós o fez acolhendo a revisão judicial dos contratos leoninos, quando ainda não contemplada em sua norma legislativa, ou como fez, também, a dos tribunais franceses, introduzindo no direito positivo francês, de índole individualista, conceitos e normas oriundos do direito social, como a teoria do abuso do direito, a responsabilidade civil objetiva e a revisão judicial dos contratos, ou, ainda, a jurisprudência dos pretores romanos, que construiu o direito romano, a jurisprudência, dizíamos, apresenta desvantagens, devendo ser admitida com certas cautelas.

Atividades de aplicação1. Na fase pré-contratual, os eventuais danos causados por qualquer

uma das partes podem resultar em sanções de natureza:

a) não contratual.

b) extracontratual.


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c) contratual.

d) pré-contratual.

2. Qual o tipo de contrato utilizado quando existe uma indefinição quan-to aos custos totais de um projeto?

a) Custo mais percentual fixo.

b) Custo mais remuneração garantida.

c) Custo mais incentivo financeiro.

d) Custo fechado.

3. Na gestão dos relacionamentos entre pessoas jurídicas, ao analisar as culturas das empresas parceiras, elas devem ser:

a) idênticas.

b) opostas.

c) compatíveis.

d) incomparáveis.


Gerenciamento de riscos em projetos

IntroduçãoQuando falamos em riscos somos normalmente remetidos a sentimen-

tos como insegurança, incerteza, tensão e, em casos mais extremos, pânico. Mas por que nos sentimos tão afrontados com os riscos inerentes a qualquer atividade cotidiana? Pelo simples fato de não sabermos seus impactos, por desconhecermos as consequências que uma série de riscos com os quais li-damos diariamente podem trazer para as nossas vidas, seja no âmbito pes-soal ou profissional.

E qual a melhor forma de combatermos os riscos que nos cercam? Muitas podem ser as respostas a essa pergunta, mas com certeza todas elas terão algum tipo de relação com o estabelecimento de planos de contingências, o entendimento dos impactos e a preparação adequada para absorvê-los, a tentativa de antecipar suas causas e minimizar os eventuais impactos.

Outro aspecto fundamental a se observar quando do gerenciamento de riscos é o da qualidade, pois o estabelecimento de políticas e procedimentos voltados à qualidade de processos e produtos auxilia e muito na mitigação de riscos, por antecipar eventuais problemas e estabelecer regras para uma eventual ocorrência.

Em um mundo no qual a velocidade e o ritmo das mudanças é cada vez maior, o que aumenta de forma exponencial a probabilidade de ocorrências de problemas, estar atento e se antecipar a essas ocorrências é missão cada vez mais presente no cotidiano de cada um de nós.

Gerenciamento da qualidadePara entendermos melhor o significado do termo “qualidade”, vamos co-

nhecer duas definições sobre o tema:


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“Uma medida da extensão até a qual uma coisa ou experiência satisfaz a uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor a alguém” (ABREU, 2004).

“Quando se trata de qualidade no mercado, a única coisa que importa é a experiência do cliente” (Karl Albrecht).

Em resumo, qualidade é o atendimento pleno dos requerimentos ou ne-cessidades de um solicitante. E quando pensamos em atender um cliente dentro de um determinado projeto, temos que levar em consideração que até chegar ao resultado final teremos que lidar com diferentes tipos de riscos, que irão acontecer nos mais diversos aspectos do empreendimento – finan-ceiros, técnicos ou de recursos humanos.

O conceito de gerenciamento da qualidadeDurante muito tempo o gerenciamento da qualidade foi tratado como

simplesmente um processo de seleção, de separar as coisas que estavam bem daquelas que não estavam, ou seja, a ênfase estava na identificação do problema. Uma grande quantidade identificada como de má qualidade, com grande percentual de rejeição, sinalizava aos gestores que o processo tinha problemas e, portanto, era merecedor de uma investigação, ganhava prioridade em relação aos demais, pois poderia estar comprometendo os negócios da empresa.

O gerenciamento da qualidade foi sendo aprimorado por diversos espe-cialistas até chegar ao conceito de gerenciamento da qualidade total, de-senvolvido pela indústria japonesa em meados do século passado e que foi incorporado pelas empresas do Ocidente nas últimas décadas.

O enfoque dos especialistas em qualidade

Três especialistas contribuíram de maneira significativa para o desenvol-vimento do gerenciamento da qualidade: Edwards Deming, Joseph Juran e Phillip Crosby.

Demings trabalhou na primeira metade do século XX no Ministério da Agricultura dos Estados Unidos, e a partir de trabalhos estatísticos e de aná-lise de amostragem definiu 14 pontos para gerenciamento, entre os quais se destacam:


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o permanente objetivo de melhoria; �

a eliminação da inspeção em massa; �

o treinamento permanente e a constância na melhoria; �

a integração das atividades; �

o incentivo ao orgulho por uma execução perfeita. �

O Dr. Joseph Juran criou logo em seguida aos trabalhos de Deming os 10 passos para a melhoria da qualidade, a partir da condução de cursos de qua-lidade realizados no Japão na década de 1950. Com base nesses treinamen-tos ele criou também uma metodologia, que ficou conhecida como “Trilogia Juran”, que abrangia os seguintes aspectos:

Planejamento da qualidade – É o processo de preparação para a ob- �tenção dos objetivos da qualidade. É um conjunto de atividades para desenvolver os produtos e processos necessários para atender às ne-cessidades dos clientes.

Controle da qualidade – É o processo para assegurar os objetivos da �qualidade durante as operações.

Aperfeiçoamento da qualidade – É o processo para produzir com ní- �veis superiores e inéditos de execução. Visa elevar a qualidade a no-vos níveis de desempenho, sejam eles de forma incremental (melhoria contínua) ou inovador (melhoria radical).

Já Phillip Crosby trabalhou muito a questão do incremento de custos por problemas na qualidade, e ao desenvolver os 14 passos para a melhoria da qualidade criou os “Quatro Absolutos da Qualidade”:

Qualidade significa conformidade aos requerimentos. �

Qualidade começa com a prevenção. �

Qualidade define que o padrão de performance é “zero defeitos”. �

Qualidade é medida pelo custo da não conformidade. �

O que o trabalho desenvolvido por todos eles tem em comum é que a comunicação entre áreas e pessoas deve ocorrer de maneira rápida e trans-parente, que a qualidade é dinâmica e, portanto, sujeita a mudanças, que a educação e o treinamento devem ser itens permanentes de qualquer or-


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ganização preocupada em atingir níveis de excelência em qualidade, e que a liderança em busca da qualidade deve partir da alta administração, para garantir prioridade e foco na qualidade em todos os empreendimentos.

O gerenciamento da qualidade total (TQM)O TQM (do inglês Total Quality Management), é uma cultura empresarial

que incorpora à sua rotina um processo de melhoria contínua, em busca da satisfação das necessidades dos seus clientes, sendo muito utilizado também no gerenciamento de qualquer tipo de projeto, pois tem como princípio a re-alização das atividades de forma correta desde a primeira vez, visando evitar erros com consequentes perdas no processo.

Por ter foco total na qualidade orientada para o cliente, tem seu suces-so mensurado pelo total atendimento às necessidades do cliente, o que faz com que o sistema seja estruturado da seguinte forma:

Deve ser competitivo frente às demandas do mercado, pois de nada �adianta buscar a satisfação do cliente se não estiver devidamente ca-pacitado para tal missão.

Demanda mobilização total da organização frente às necessidades dos �clientes, pois todos os pontos de contato com os clientes devem estar focados no atendimento de seus requerimentos.

A organização deve ser estruturada como um sistema aberto, no qual �todas as partes estão interligadas, trabalhando em prol de um objetivo único, que é o de chegar ao resultado esperado pelo cliente.

Não existe uma única forma de se chegar ao resultado, todas aquelas �que atendem aos requisitos de qualidade e às necessidades dos clien-tes são válidas.

Algumas características do TQM são bastante pertinentes no desenvolvi-mento de projetos, pois trazem impactos positivos em seus diversos aspec-tos. As mais importantes são:

Estimula ciclos de melhoria, fazendo com que esforços, no sentido de �evitar a reincidência de erros, sejam empreendidos e as lições apren-didas replicadas em etapas posteriores do projeto ou em empreendi-mentos futuros.


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Propõe a redução de tempos de execução das atividades através da �simplificação e aumento de eficiência.

Promove a análise estatística dos fatos, possibilitando a revisão dos �acontecimentos, o acompanhamento do desempenho e a compara-ção com os indicadores da concorrência, o que permite aos gestores rever o planejamento e propor planos de ação corretiva.

O ciclo da gestão da qualidade total (PDCA)O ciclo PDCA (do inglês Plan-Do-Check-Act), ou Planejar-Fazer-Analisar-

-Executar, foi criado por Shewhart e aplicado por Deming no Japão do pós- -guerra, para gestão do desenvolvimento do processo de melhoria contínua. Embora sua aplicação esteja voltada para o ambiente empresarial, o ciclo pode também ser utilizado em todas as atividades da vida cotidiana.

Está dividido em 4 passos principais:

Planejamento – Estabelecer metas ou identificar problemas, através da �análise dos dados e dos processos envolvidos, visando à elaboração de um plano de ação.

Execução – Realizar as atividades conforme plano de ação elaborado �na etapa de planejamento.

Verificação – Monitorar e confrontar de forma periódica os resultados �contra o que foi planejado, de forma a rever o planejamento inicial e estabelecer novas ações para o alcance dos resultados objetivados.

Ação – Aprimorar a execução e corrigir eventuais falhas, aumentando �a eficiência e a eficácia dos processos em questão.

Sua utilização em projetos está bastante difundida pela própria evolu-ção da gestão da qualidade, que costumava ocorrer ao longo do desenvol-vimento de um empreendimento, e que em tempos recentes ocorre desde o momento da concepção do projeto, estando presente em todas as etapas do seu desenvolvimento.

A figura a seguir apresenta o ciclo da qualidade com os pontos principais em cada um dos quatro passos.


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(ABR

EU, 2

004)

Ação– Aprimoramento– Resultados

Verificação– Avaliação– Decisão

Execução– Desenvolvimento– Implementação

Planejamento– Objetivos– Organização

PDCA

Requisitos para um sistema de gestão da qualidade

A utilização de um sistema de gestão da qualidade pressupõe o atendi-mento de alguns requisitos para o funcionamento adequado do processo:

Definição de políticas e objetivos – Definir os responsáveis pelas ativi- �dades, promover a compreensão dos objetivos por todos na organiza-ção, disponibilizar recursos para as atividades de verificação, nomear o representante que será responsável pela gestão do sistema.

Definição de controles – Definir qual será a forma de controle dos pro- �jetos e da documentação pertinente.

Montagem do sistema de auditoria – Alinhar o esquema de auditoria �com o planejamento do projeto para garantir a efetividade da execu-ção. Definir procedimentos para investigação de não conformidades, com planos de ação preventiva e corretiva.

Treinamento – Identificar necessidades de treinamento e selecionar as �pessoas a serem treinadas.


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Ferramentas de gestão da qualidadeDentre as diversas ferramentas utilizadas para auxiliar no processo de

gestão da qualidade em qualquer tipo de atividade, detalhamos a seguir três das mais conhecidas.

O diagrama de causa e efeito

Também conhecido como “Diagrama 6M”, por ter como identificador de causas seis palavras que se iniciam com a letra “M” (materiais, métodos, mão de obra, máquinas/equipamentos, meio ambiente e medidas), propõe a in-vestigação de uma ocorrência utilizando os seguintes passos:

defina claramente o problema; �

identifique as causas; �

classifique-as conforme o 6M; �

analise as causas por grupo de classificação; �

defina as soluções com base nas causas e não nos efeitos. �

A figura a seguir representa um exemplo de um diagrama desse tipo, com algumas causas analisadas sob o 6M.

Materiais

Métodos/Processos Mão de obra/Pessoas

Máquinas/Equipamentos

Dependência de fornecedor único

Falta de manutenção preventiva

Desmotivação

Formação técnica inadequada

Produtos com defeitos

Temperatura do ambiente de operação inadequada

Insumos de baixa qualidade

Falta de padrões documentados

Baixo nível de padronização

Carlo

s A

lber

to M

onta

gner

.

A matriz GUT

Essa ferramenta trabalha com a proposta de priorizar a resolução dos pro-blemas a partir da criação de uma matriz, na qual os problemas são listados,


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pontuados pelo usuário a partir de uma avaliação de três fatores (gravidade, urgência e tendência) e classificados com base na pontuação obtida pela multiplicação dos três fatores.

Vamos a um exemplo de como funciona a matriz para melhor entendi-mento da sua aplicação.

Problemas G U T G x U x T1. Concepção do imóvel de forma não alinhada com as expectativas do mercado 5 4 1 20

2. Retração dos investidores por tendências macro-econômicas 5 5 4 100

3. Mão de obra adequada não disponível no momento requisitado 5 5 3 75

4. Planejamento de custos inconsciente 4 3 3 36

5. Longos períodos de chuva 3 4 2 24

G – Grande U – Urgência T – Tendência

A metodologia 5W2H

A partir de uma série de perguntas, o usuário pode estabelecer um plano de ação para resolver qualquer tipo de problema. As perguntas serão feitas com base em sete palavras da língua inglesa, cinco delas começadas por “W” e duas por “H”:

W � hat (O que) – Define o problema;

W � ho (Quem) – O executor da ação corretiva;

W � hen (Quando) – Data para execução da tarefa;

W � here (Onde) – Local para realização da tarefa;

W � hy (Por que) – Motivo para a realização da tarefa;

H � ow (Como) – Forma de execução da tarefa;

H � ow much (Custos) – Quanto irá custar o trabalho.

Com essas perguntas todo e qualquer problema poderá ser identificado e as ações para sua resolução planejadas e executadas. Vamos a um exemplo de um plano de ação com base nessa ferramenta.

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Plano de açãoSetor: administrativo Responsável: José

Objetivo: Redução de custo com fotocópias em 30% Data: 30/11/20XX

O que(What)

Quem(Who)

Quando(When)

Onde(Where)

Por que(Why)

Como(How)

Custos(How much)

Reavaliar contratos e negociar com forne-cedores

Maria Até 21/08/XX

No escri-tório da empresa e nos forne-cedores

Verificar cláusulas do contrato e compa-rar com práticas de mercado

Através de compara-ção com outros contratos e pesquisas de mercado

R$5.000,00 para consul-toria de pesquisa

Centrali-zação dos serviços

João Até 29/10/XXNa admi-nistração central

Facilitar a implemen-tação dos controles

Realoca-ções das máquinas e colaborado-res do setor

R$3.000,00 para empre-sa de layout

O conceito de gerenciamento de riscosO que é um risco num ambiente empresarial? Risco é um impacto signifi-

cativo e não isolado que pode influenciar negativamente a performance do negócio. Se estivermos falando de riscos em um projeto, é tudo aquilo que se refere a atividades perigosas ou fatores que, se ocorrerem, irão aumen-tar a probabilidade de que os objetivos de tempo, custo e performance não sejam alcançados.

E o que é a atividade de gerenciar esses riscos? O gerenciamento de riscos é uma forma organizada e proativa de identificar e mensurar riscos, de modo a desenvolver opções para lidar de forma adequada com eles.

Dentro de um projeto os riscos podem ser gerados por quaisquer ati-vidades executadas de forma interna ou externa ao empreendimento. Ao analisar as atividades que influenciam um projeto, deve-se tomar o cuidado de entender todos os impactos causados por elas, mesmo aqueles que apa-rentemente afetarão de forma insignificante uma determinada área devem ser investigados, sob pena de causar pequenos estragos que em fases subse-quentes terão sua magnitude ampliada em função de haver comprometido alguns módulos importantes do projeto.

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Identificação de riscosA atividade de investigar riscos pressupõe uma busca exaustiva em todas

as áreas afetadas pelo projeto, de modo a não deixar brechas para futuras ocorrências sem prévio conhecimento dos envolvidos. Estamos falando de investigar sistemas, processos e pessoas, que são as fontes potenciais de riscos a qualquer empreendimento.

Ao analisarmos os sistemas que interagem com o projeto, devemos nos atentar para outras áreas de interface que poderão estar recebendo infor-mações do projeto. Muitas vezes as informações geradas dentro do próprio projeto podem estar adequadas ao seu desenvolvimento, porém podem estar causando impactos negativos em outras atividades, portanto é uma avaliação que precisa ser feita de forma ampla, contemplando todas as inte-rações existentes.

Quando pensamos em processos, a análise deve ser feita de forma aná-loga a que fazemos em sistemas, pois a grande maioria das organizações tem seus processos executados por sistemas estruturados de gestão, ou seja, valem as mesmas precauções daquelas mencionadas na parte tecnológica.

As avaliações ficam mais complexas quando pensamos naqueles que executam os processos dentro dos sistemas. As pessoas podem gerar riscos adicionais àqueles gerados pela não integração de informações ou pela exe-cução inadequada de um processo, pois são capazes de produzir atos exter-nos aos regularmente estabelecidos, como sabotagens, desvios financeiros, vazamento de informações confidenciais e outros riscos oriundos de atitu-des não condizentes com o ambiente profissional.

Ao executarmos a tarefa de identificação de riscos em um projeto deve-mos documentar todos, para que possamos executar de forma estruturada as etapas subsequentes do gerenciamento de riscos. Para isso podemos uti-lizar uma planilha como a do exemplo a seguir.

Área Descrição do problema N. item

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LogísticaFalta de caminhões para entrega 1 M A

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Registro de pagamentos com atraso 2 M M

Ativos fixos sem identificação 3 A B

Fábrica Falta de energia elétrica 1 A A

Análise de riscosAo montarmos a matriz com (1) a identificação dos problemas, (2) a pro-

babilidade deles ocorrerem e (3) o impacto que causarão ao negócio ou ao projeto, estaremos criando condições para que os recursos disponíveis sejam adequadamente alocados à resolução dos problemas e consequente redução dos riscos.

Ao analisarmos o exemplo anterior, podemos estabelecer critérios para priorização a partir da combinação “probabilidade mais impacto”, ou seja, quanto maior a probabilidade e maior o impacto, maior prioridade deve ter a busca pela resolução do problema. Ao refazermos a matriz a partir desse critério, teríamos a seguinte ordem de prioridade:




Impacto(A= alta;


Prioridade(Do menor

para o maior)

Logística

Falta de caminhões para entrega 1 M A 2

Perda de produtos no armazém 2 B M 6

Finanças

Controles contábeis inadequados 1 B A 3

Registro de paga-mentos com atraso 2 M M 4

Ativos fixos sem identificação 3 A B 5

Fábrica Falta de energia elétrica 1 A A 1

Carlo

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Mitigação de riscos e contingênciaTodo risco identificado deve ter uma ação correspondente para sua mi-

tigação, visando eliminar ou reduzir a probabilidade de sua ocorrência ao longo do projeto. Durante a análise do risco e a construção do plano de miti-gação, devemos analisar alguns aspectos associados a ele para poder tomar a melhor decisão do que fazer com aquele problema:

Se o risco é passível de ser evitado, então devemos eliminá-lo antes �que aconteça.

Se existe a probabilidade de reduzir o grau de severidade do risco, de- �vemos tomar a ação para tal e fazer a pergunta: sua capacidade de provocar danos de grande monta foi reduzida? Caso a resposta seja positiva, devemos monitorar para que permaneça sob controle.

Se o risco é severo, mas controlável, devemos desenvolver planos para �minimizar custos e reduzir a necessidade de controles sofisticados.

Caso o risco seja algo de difícil controle, devemos então preparar pro- �cedimentos de contingência para preservar os processos o máximo possível e minimizar o impacto nas operações.

Quando analisamos opções que envolvam risco financeiro, no caso de riscos monetários equivalentes devemos optar sempre pela alternativa de menor variação, aquela que apresenta uma menor probabilidade de ocor-rer, pois contempla um número menor de variáveis ou variáveis de menor abrangência.

A tomada de decisão em uma situação de incerteza pressupõe uma maior probabilidade de ocorrência para as situações de risco, pois ao decidirmos, sem ter o controle total da situação, podemos deixar escapar alguma variá-vel não contemplada. Nesse caso devemos propor procedimentos de con-tingência mesmo para aquelas situações em que alguém pode dizer: “Mas isso nunca vai acontecer”.

Nessas horas é melhor pecar pelo excesso que pela omissão. Toda e qual-quer situação identificada deve ter um procedimento de contingência asso-ciado, caso aquele risco não tenha sido eliminado na geração do plano de mitigação.

O quadro a seguir mostra um gerenciamento de riscos em um projeto de transferência de uma fábrica.


139


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Carlos Alberto Montagner.


140


Gestão de riscos em processos de mudançaTodo e qualquer processo de mudança tem como ponto comum uma cer-

teza: que a mudança não será fácil por uma série de razões, entre as quais o ge-renciamento de todos os riscos inerentes a um processo de transformação.

É necessário percorrer um grande número de etapas para completar de maneira bem sucedida um processo de mudança, e em todas essas etapas os riscos existem, variando de intensidade e de cuidados que se deve tomar para eliminá-los antes da próxima etapa, ou suavizá-los para que os impactos nas etapas subsequentes não atrapalhem o ritmo das atividades permitindo assim que a mudança seja implementada.

Um processo de mudança tem início a partir da identificação de um pro-blema, ou da oportunidade gerada por um problema. O risco nesse caso é demorar a identificar o problema, permitindo com que este tome proporções enormes e demande esforços adicionais para viabilizar a mudança. No caso da oportunidade o risco é não enxergar todo o potencial que esta permite, gerando projetos com escopo inadequado ou com a prioridade incorreta.

Identificada a oportunidade, a próxima etapa é formar o grupo que irá liderar a mudança. As organizações costumam cometer erros ao montar o grupo ou apontar o líder, gerando riscos como a falta de coalizão na equipe ou uma liderança não capacitada para a complexidade do empreendimento. Esse tipo de risco causa muitas vezes o insucesso de um projeto, podendo em casos extremos até levar ao seu cancelamento.

Outro risco associado ao processo de mudança acontece ao se criar uma visão e desenvolver a estratégia para concretizar essa visão. Muitos projetos acabam tentando ir o mais rápido possível para a fase de implementação sem que as pessoas absorvam o cerne da mudança, sem entender claramen-te os riscos e os impactos que a mudança irá trazer àquela organização. Esse risco pode, no futuro, gerar uma estrutura não alinhada com a nova realida-de, o que poderá comprometer a velocidade de maturação da mudança e a obtenção dos resultados esperados.

O processo de comunicação sobre a mudança também traz embutidos riscos bastante altos, pois suas falhas podem ocasionar na falta de compro-metimento dos envolvidos, pelo não entendimento da proposta, ou distor-ções no seu desenvolvimento pela falta de clareza quanto aos propósitos.


141


Administrando em tempo de grandes mudanças(DRUCKER, 1999)

Os cinco pecados mortais dos negócios

Nos últimos anos ocorreu a queda de uma série de empresas outrora domi-nantes: General Motors, Sears e IBM, entre outras. Em todos os casos, a causa principal foi pelo menos um dos cinco pecados mortais dos negócios – erros evitáveis que causam danos às empresas mais poderosas.

O primeiro pecado e, de longe, o mais comum, é o culto às altas margens de lucro e ao “preço alto”. O melhor exemplo de para onde isso leva é o quase colapso da Xerox nos anos 1970. Tendo inventado a copiadora – e poucos pro-dutos na história industrial tiveram sucesso maior em tão pouco tempo –, a Xerox logo começou a acrescentar novas características às maquinas, cada um com preço objetivando a máxima margem de lucro e levando para cima o preço das máquinas. Os lucros da Xerox aumentaram, o mesmo acontecendo com o preço das ações. Mas a grande maioria dos consumidores, que necessi-

A comunicação externa também deve ter os riscos identificados, e aqueles que apresentarem possibilidades de causar ruídos ou prejuízo à imagem da organização devem ser endereçados.

ResumoGerenciar riscos é fator primordial para o sucesso de qualquer empreen-

dimento. Esse gerenciamento começa bem antes da fase de identificação dos potenciais riscos, ele se inicia com a construção de um sistema de quali-dade, seja para gerenciar riscos em projetos ou operações.

Um sistema de qualidade bem estruturado auxilia tanto na identificação de problemas quanto na sua resolução, ele propicia às organizações cuidar desse tema de forma estruturada, a partir de metodologias e ferramentas que trazem efetividade e segurança ao processo de gestão.



142


tavam somente de uma máquina simples, tornou-se cada vez mais disposta a comprar de um concorrente. E quando a Canon japonesa lançou essa máqui-na, dominou imediatamente o mercado americano. A Xerox mal sobreviveu.

Os problemas da GM – e de toda a indústria automotiva americana – resul-tam, em grande parte, da fixação na margem de lucro. Em 1970, o Volkswagen Beetle (Fusca) havia conquistado quase 10% do mercado americano, mos-trando que havia, nos Estados Unidos, demanda por um carro pequeno e de baixo consumo. Alguns anos mais tarde, depois da primeira “crise do petróleo”, aquele mercado havia se tornado grande e crescia rapidamente. Contudo, os fabricantes americanos haviam, por muitos anos, deixado o segmento para os japoneses, pois as margens de lucro dos carros pequenos pareciam ser muito inferiores àquelas dos carros grandes.

Essa impressão, em pouco tempo mostrou ser ilusória – como é normal-mente. A GM, a Chrysler e a Ford tiveram, cada vez mais, de subsidiar seus compradores de carros grandes com descontos, abatimentos e bônus em di-nheiro. No final, é provável que as Três Grandes tenham dado mais em subsí-dios do que lhes teria custado o desenvolvimento de um carro pequeno com-petitivo (e lucrativo).

A lição: o culto aos preços altos sempre cria um mercado para o concorren-te, e altas margens de lucro não significam maximização dos lucros. O lucro total é a margem de lucro multiplicada pelo número de unidades vendidas. Portanto, o lucro máximo é obtido pela margem de lucro que produz o maior fluxo de lucro total, e normalmente essa é a margem que produz uma posição ótima de mercado.

O segundo pecado mortal está intimamente relacionado ao primeiro: fixar erradamente o preço de um novo produto, cobrando “aquilo que o mercado irá suportar”. Isso também cria uma oportunidade isenta de risco para a con-corrência. Essa é uma política errada, mesmo se o produto estiver protegido por patentes. Se o incentivo for suficiente, um concorrente em potencial irá encontrar um meio para contornar a patente mais forte.

Hoje os japoneses dominam o mercado de máquinas de fax porque os americanos – que inventaram, desenvolveram e primeiro a produziram – co-braram aquilo que o mercado iria suportar: o preço mais alto possível. Os japoneses, entretanto, lançaram a máquina nos Estados Unidos, dois ou três anos depois, a um preço 40% mais baixo, conquistando, assim, o mercado


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virtualmente da noite para o dia; o único fabricante americano que sobrevi-veu foi uma pequena empresa que fez um produto especial em quantidades reduzidas.

Por outro lado, a DuPont permaneceu como maior produtora mundial de fibras sintéticas, porque em meados dos anos 1940 ela ofereceu ao mercado mundial seu náilon, novo e patenteado, ao preço pelo qual ele teria de ser vendido depois de cinco anos, para se garantir contra a concorrência. O preço era cerca de dois quintos inferior àquele que ela poderia ter conseguido com os fabricantes de meia e roupas íntimas femininas.

Esse movimento da DuPont retardou a concorrência em cinco ou seis anos, mas também criou imediatamente mercados para o náilon que ninguém na empresa havia imaginado (por exemplo, em pneus para carros), os quais, em pouco tempo se tornaram maiores e mais lucrativos que o mercado de roupas femininas jamais poderia ter sido. Portanto, a estratégia produziu para a DuPont um lucro total muito maior do que a cobrança daquilo que o mercado pudesse suportar. E a DuPont manteve os mercados quando surgiram os concorrentes.

O terceiro pecado mortal é fixar o preço com base nos custos. O que fun-ciona é o preço ditando os custos. A maioria das empresas americanas e prati-camente todas as europeias chegam aos seus preços somando os custos e adi-cionando uma margem de lucro. E então, logo depois que lançam o produto, elas precisam começar a reduzir o preço, reprojetar o produto com enormes despesas, sofrer prejuízos e, com frequência, abandonar um produto perfeita-mente adequado, porque teve seu preço incorretamente fixado. O argumento delas é: “Precisamos recuperar nossos custos e ter lucro”.

Isso é verdade, mas irrelevante: os clientes não acham que têm de garantir um lucro aos fabricantes. A única maneira sensata de fixar preços é começan-do com aquilo que o mercado está disposto a pagar – supondo que é isso que a concorrência irá cobrar – e fazer o projeto com base nessa especifica-ção de preço.

O preço ditado pelos custos é a razão para o desaparecimento da indústria americana de eletrônicos de consumo. Ela possuía a tecnologia e os produtos, mas operava com o preço ditado pelos custos e os japoneses praticavam o custeio ditado pelos preços. O preço ditado pelos custos também quase des-truiu a indústria de máquinas operatrizes nos Estados Unidos e deu aos japo-neses, que mais uma vez usavam o custeio ditado pelos preços, a liderança no


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mercado mundial. O recente (e ainda modesto) retorno da indústria america-na resulta de ela ter finalmente passado para o custeio ditado pelos preços.

Se a Toyota e a Nissan conseguirem expulsar os fabricantes alemães de carros de luxo do mercado americano, isso se deverá ao fato de elas usarem o custeio ditado pelos preços. É claro que começar pelo preço e então reduzir os custos dá mais trabalho inicialmente. Mas no final o trabalho será muito menor do que se você começar errado e passar anos com prejuízos até conse-guir custos adequados – e muito melhor do que perder um mercado.

O quarto pecado mortal é sacrificar a oportunidade de amanhã no altar de ontem. Foi isso que aconteceu com a IBM. Sua queda foi causada, parado-xalmente, por um sucesso único: reagiu, quase da noite para o dia, quando a Apple lançou o primeiro PC em meados dos anos 1970. Mas então, quando havia conquistado a liderança no novo mercados dos PCs, ela subordinou esse novo negócio e em crescimento ao seu velho e lucrativo negócio: o com-putador de grande porte.

A alta direção praticamente proibiu que o pessoal dos PCs vendesse a clientes em potencial de computadores de grande porte. Isso não ajudou, como nunca ajuda, o negócio de computadores grandes, mas retardou o cres-cimento do negócio de PCs. Tudo o que essa política fez foi criar vendas para os clones de máquinas IBM, garantindo, assim, que a empresa não colhesse os frutos de sua realização.

Essa foi a segunda vez que a IBM cometeu esse pecado. Há quarenta anos, quando fez seu primeiro computador, sua alta direção decretou que este não deveria ser oferecido onde pudesse interferir com a possível venda de cartões perfurados, então a “vaca leiteira” da empresa. A IBM foi salva por uma ação antitruste do Departamento de Justiça contra seu domínio do mercado de cartões perfurados, a qual forçou a direção a abandonar os cartões – e salvou o recém-nascido computador. Porém, na segunda vez, a Providência Divina não veio em seu auxílio.

O último pecado mortal é alimentar problemas e matar de fome as opor-tunidades. Há muitos anos venho perguntando aos novos clientes quais são seus funcionários de melhor desempenho. E a seguir eu pergunto: “Em que eles estão trabalhando?”. Quase sem exceção, as pessoas de melhor desempe-nho estão designadas para problemas – para o velho negócio que está afun-dando mais depressa do que havia sido previsto; para velhos produtos que


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estão sendo sufocados pelos novos oferecidos pela concorrência; para velhas tecnologias – por exemplo, interruptores análogos, quando o mercado prefe-re os digitais. Então eu pergunto: “E quem cuida das oportunidades?”. Quase invariavelmente, elas são deixadas por sua própria conta.

Tudo o que se pode conseguir com a “resolução de problemas” é a conten-ção dos danos. Só as oportunidades produzem resultados e crescimento, e elas são tão difíceis e exigentes quanto os problemas. Faça uma lista de opor-tunidades que a empresa tem diante de si e certifique-se de que cada uma receba pessoal e suporte adequados. Só depois você deverá fazer uma lista dos problemas e se preocupar a respeito de quem irá cuidar deles.

Suspeito que nos últimos anos a Sears vem fazendo o oposto – matando de fome as oportunidades e alimentando os problemas – em seu negócio de varejo; suponho que isso esteja sendo feito pelas grandes empresas europeias (como a Siemens alemã), que vem perdendo terreno no mercado mundial. O procedimento correto tem sido demonstrado pela GE, com sua política de se livrar de todos os negócios – mesmo os lucrativos – que não oferecem cresci-mento a longo prazo e a oportunidade para que a empresa seja a número um ou a número dois no mundo inteiro. E então ela coloca seu pessoal de melhor desempenho nos negócios que oferecem oportunidades.

Atividades de aplicação1. O conceito de gerenciamento da qualidade total (TQM), foi desenvol-

vido em meados do século passado pela indústria:

a) norte-americana.

b) alemã.

c) japonesa.

d) francesa.

2. No ciclo PDCA de gestão da qualidade, qual a etapa que monitora e confronta o resultado obtido versus o que foi planejado?

a) Validação.

b) Verificação.


146


c) Ação.

d) Execução.

3. Ao analisarmos os riscos identificados em uma investigação, devemos priorizar para resolução aqueles que apresentarem:

a) alto impacto e baixa probabilidade de ocorrência.

b) médio impacto e média probabilidade de ocorrência.

c) médio impacto e alta probabilidade de ocorrência.

d) alto impacto e média probabilidade de ocorrência.


Projetos de implementação de sistemas

IntroduçãoDifícil encontrar algum profissional dentro das organizações que não

tenha vivenciado a experiência de uma implementação de sistema, mesmo que tendo participado de forma indireta ou que tenha tido uma interação leve com o projeto. Ao longo da existência das empresas foram desenvolvi-dos e implementados diferentes tipos de solução para os problemas empre-sariais, sejam eles de gestão operacional ou de planejamento estratégico.

E o que esses profissionais diriam sobre as experiências vividas? Alguns deles provavelmente comentariam que foi a mais trágica, ou mais emocio-nante sob o ponto de vista das emoções negativas; outros mencionariam as muitas noites e finais de semanas passados em longas discussões, testes exaustivos e períodos de implementação estafantes; uma minoria diria, com um sorriso nos lábios, que foi o projeto mais gratificante em sua carreira pro-fissional, pela maneira como foi conduzido, pela qualidade da implementa-ção e pelos bons resultados alcançados.

O que fez a diferença entre as experiências negativas e positivas foi cer-tamente o planejamento correto do projeto, que criou condições para que sua execução tenha sido bem sucedida e o resultado tenha sido aquele, ou muito próximo daquele, combinado com a organização.

Implementar uma ferramenta de tecnologia para suportar a operação de uma empresa, ou de uma de suas áreas funcionais, exige um domínio amplo das técnicas de gestão de projeto, pois estamos falando de criar um casamento perfeito entre as facilidades que uma ferramenta pode oferecer com sua perfeita utilização pelos suportes que suportará. E isso é uma tarefa que demanda conhecimento das potencialidades da ferramenta, um enten-dimento bastante amplo do processo abordado, uma compreensão clara da cultura organizacional e o nível de educação dos profissionais escolhidos para pilotar a ferramenta.


150


Portanto, estamos falando de um desafio enorme para os gestores do projeto, que muitas vezes negligenciam a complexidade de uma implemen-tação e criam o caos para uma área funcional ou mesmo para toda a orga-nização, provocando lembranças amargas a todos os que estiverem envol-vidos naquela jornada. Mas nem só de maus momentos vivem os projetos de sistemas, diversas experiências bem sucedidas são conhecidas no mundo empresarial e tem uma parcela significativa de responsabilidade no êxito e prosperidade das organizações que souberam fazer de um grande desafio, uma trilha para o sucesso no mundo dos negócios.

Aspectos gerais dos projetos de sistemasAs ferramentas de suporte à gestão de empresas têm evoluído conside-

ravelmente nos últimos anos. Ao pensarmos em como eram desenvolvidos os projetos em décadas passadas, vamos nos recordar que estes levavam em consideração os processos de maneira não integrada, eles buscavam supor-tar as atividades de gestão e redução de custos em três aspectos: recursos humanos, ativos físicos e ativos financeiros.

Quando falamos em recursos humanos, estamos nos referindo ao aumen-to de eficácia dos profissionais que dão suporte às atividades principais do negócio, como atendentes, secretárias e seguranças. As ferramentas imple-mentadas para esse tipo de atividade se preocupavam apenas e tão somen-te em automatizar e agilizar os procedimentos, sem levar em consideração a integração com atividades subsequentes. Um exemplo era o sistema de con-trole de acesso de portarias das fábricas. Ao recepcionar um caminhão de entrega de matérias-primas, o responsável pela atividade não tinha as infor-mações sobre os pedidos que haviam sido solicitados ao fornecedor, o que causava a necessidade de ferramentas de controle em etapas subsequentes ao processo, gerando perda de tempo e duplo manuseio dos documentos daquele processo.

Os sistemas voltados para o gerenciamento dos ativos físicos eram aqueles utilizados para o controle dos processos operacionais, como linhas de produ-ção, armazéns e transportes. Dado o baixo nível de integração com as ativi-dades administrativas e comerciais da empresa, muitas vezes geravam problemas, por exemplo: uma linha de produção apresentava algum problema, essa informação demorava alguns dias para chegar ao vendedor, que continuava vendendo os produtos como se nada estivesse acontecen-do, gerando problemas na entrega dos produtos e insatisfação dos clientes.


151


Já a gestão dos ativos financeiros se baseava no registro e processamen-to correto das informações, desperdiçando a oportunidade de gerar infor-mações como lucratividade de clientes, percentuais de perdas na produção, margem de contribuição de um determinado produto, o que levava as or-ganizações a reagir tardiamente a um problema ou não aproveitar integral-mente de uma oportunidade de mercado gerada por uma ação correta, que não era identificada pelas ferramentas não integradas.

Enfim, tínhamos boas ferramentas implementadas através de projetos bem sucedidos, mas que agregavam pouco valor à organização como um todo, prestando-se de forma eficiente a gerenciar uma área funcional ou um determinado tipo de transação empresarial.

A evolução dos projetos de sistemasÀ medida que organizações foram evoluindo em seus processos de

gestão, passaram a demandar dos gestores de projetos de sistemas solu-ções, num primeiro momento, que integrassem os processos de diferentes áreas funcionais, e na sequência que propiciassem também uma integração com os demais participantes da cadeia de abastecimento, como fornecedo-res e clientes.

Essa demanda foi motivada pela percepção de reação tardia ou perda de oportunidades, a partir de cenários mais competitivos enfrentados pelas empresas, causados pela abertura de mercados e de uma postura mais exi-gente por parte dos consumidores.

Os projetos passaram a ser desenvolvidos considerando diferentes aspec-tos para uma mesma atividade funcional. Quando alguém desenvolvia uma rotina para capturar e processar pedidos dos clientes, tinha que pensar em uma solução que abrangesse tanto uma relação de venda de um produto acabado, quanto uma solicitação de um serviço prestado pela empresa, pois muitas organizações começaram a expandir seu escopo de negócios, muitas vezes exercendo atividades distintas para um mesmo segmento, como a produção e comercialização de um determinado bem, e a assistência técnica para esse mesmo bem.

Isso fez com que as ferramentas oriundas desses projetos passassem a ser objetos de comercialização para outras empresas, estimulando a criação de softwares de gerenciamento de negócios por empresas que se especializa-


152


ram nesse ramo de atividade. A oferta desses pacotes de solução possibilitou a muitas organizações concentrar esforços e focar na sua atividade principal, deixando a tarefa de realizar projetos de desenvolvimento de sistemas para empresas especializadas.

Projetos de avaliação de sistemasA partir do momento que as empresas deixaram de desenvolver suas pró-

prias soluções de sistemas de gestão e passaram a buscar ferramentas ofere-cidas pelo mercado de tecnologia, mudou de forma significativa o papel do gestor de projetos de sistemas dentro da organização.

Esse profissional, antes mais voltado para o conhecimento de ferramentas de desenvolvimento de aplicativos, passou a ter um papel mais voltado ao domínio dos processos funcionais de uma organização, passou a conhecer mais os impactos causados por esses processos em outras áreas de negócio, deixando de ter uma atividade quase que exclusivamente técnica para ser um gestor de processos.

A empresa, ao buscar uma ferramenta de mercado, deve cumprir três pré-requisitos básicos antes de decidir pela solução mais adequada ao seu modelo de negócio: definir os requisitos de funcionamento; promover a aná-lise de aderência entre seus processos e as funcionalidades da ferramenta; avaliar o grau de dificuldade para implementação da solução.

Essa atividade de busca de uma solução pode ser caracterizada como um projeto de escolha ou viabilização de uma ferramenta de tecnologia. Vamos detalhar a seguir as principais etapas desse tipo de projeto.

Definição dos requisitos funcionais

Na busca por uma solução de mercado, a empresa deve ter claro quais áreas funcionais serão contempladas pela ferramenta. Ela deve especificar processos, atividades envolvidas, procedimentos de execução, exceções, necessidades de controles, grau de complexidade de gestão, atributos re-levantes ao mercado de atuação e demais informações importantes para o confronto com o que é oferecido pelas empresas de desenvolvimento de softwares.


153


O time de projeto deverá organizar esses requisitos funcionais a partir do mapeamento dos processos das áreas envolvidas, e quanto melhor for a definição desses requerimentos pela empresa mais fácil será o processo de busca, e muito provavelmente a solução escolhida será aquela mais alinhada com as necessidades de negócio daquela organização.

Análise de aderências dos processos

Para as organizações que têm processos funcionais estabelecidos, inde-pendentes dos controles serem feitos de forma manual ou através de ferra-mentas desenvolvidas internamente, fica mais fácil fazer o confronto com as funcionalidades oferecidas pelos softwares de mercado.

Essa etapa é extremamente importante dentro de um projeto de busca de solução tecnológica, pois irá definir quão aderentes as funcionalidades são em relação aos processos atuais, ou quão valiosas são essas funcionali-dades que me motivem a modificar os processos atuais, ou qual o nível de alterações que deverão ser solicitadas ao fornecedor do software para que este esteja alinhado aos processos funcionais da organização.

Um processo de análise de aderência deve envolver os usuários principais das áreas funcionais, aqueles que conhecem profundamente as atividades daquela área, para contribuir com as discussões sobre a forma de utilização da ferramenta em avaliação em caso de sua implementação.

Um cuidado que se deve tomar em relação a essas discussões é que, muitos usuários estão acostumados a utilizar a ferramenta atual, ou mesmo a se valer de forma razoável dos controles manuais, e pode gerar debates pouco produtivos, ou ainda tentar boicotar a avaliação como forma de se proteger em relação a sua situação atual, muitas vezes como o “dono” da-quela área funcional por conhecer informações que não estão registradas nos controles atuais.

Já para as organizações com processos não muito bem estruturados, esse pode ser um momento de avaliação do processo funcional sugerido pela ferramenta em análise, sua aderência frente ao planejamento estraté-gico da empresa ou mesmo frente ao momento atual daquela organização, como forma de estabelecer um processo robusto de gestão a partir da sua implementação.


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Avaliação da complexidade de implantação do projetoO resultado obtido na etapa de análise de aderência define o grau de

complexidade para a implementação das ferramentas avaliadas. Muitas vezes uma ferramenta é avaliada como sendo mais adequada que outras, porém o nível de alterações que deverão ser feitos para a sua completa ade-quação aos processos funcionais da empresa é bastante grande e demanda tempo e recursos financeiros elevados para sua implementação. Isso pode levar à decisão por outra ferramenta, com menor grau de aderência e que exige algumas adaptações aos processos funcionais, porém com tempo de implementação mais curto e obtenção de resultados mais rapidamente.

Outro ponto de atenção é que existem mercados mais dinâmicos que outros, e que exigem dos seus integrantes capacidade de adaptação e flexi-bilidade para sobreviver, o que pode demandar ferramentas com maior dis-ponibilidade para adaptação ou uma maior sofisticação na parametrização dos atributos de operação.

A escolha deve ainda contemplar outros aspectos como: capacidade fi-nanceira do fornecedor, processo de aprimoramento contínuo da ferramen-ta, quantidade de clientes e tipos de segmento abarcados, qualidade do su-porte técnico e custos de manutenção.

Metodologia de implementação de sistemasA implementação de qualquer tipo de sistema de informação requer o

cumprimento de uma série de etapas. Assumindo que a escolha da ferra-menta a ser implementada já ocorreu, vamos nos aprofundar na metodolo-gia para implementação da ferramenta selecionada.

Planejamento e avaliaçãoNa primeira etapa devemos detalhar todas as atividades a serem desen-

volvidas para que a ferramenta seja implementada atendendo os requisitos discutidos no processo de análise de aderência. Nessa fase deverão ser de-talhados todos os procedimentos de execução dentro da nova ferramenta, as entradas e saídas necessárias à execução das rotinas administrativas e operacionais, as rotinas de controle, os responsáveis por cada atividade e a performance esperada da ferramenta em termos de tempo de execução e controle de acesso.


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Ao planejarmos o processo de implementação, devemos levar em conta as restrições em termos de datas, disponibilidade de recursos e atividades externas relevantes, como eventos promocionais ou participação em feiras e exposições. Essas restrições devem ser consideradas na definição do crono-grama do projeto, pois os responsáveis por definir os rumos da implantação são normalmente aqueles envolvidos nas principais atividades da empresa.

Outro aspecto importante a ser considerado é se a implantação do pro-jeto irá demandar uma parada completa das operações, com impactos no abastecimento do mercado, que deverá ser envolvido no plano de imple-mentação, ou se ela poderá ser feita de maneira escalonada, de modo que a área funcional afetada crie um plano alternativo para o momento da parada, abastecendo as demais áreas da empresa de maneira antecipada. Esse as-pecto é de suma importância, pois caso as operações necessitem de uma parada total teremos que envolver agentes externos à organização, como fornecedores e clientes, agregando complexidade ao plano de implementa-ção, principalmente na elaboração de planos de mitigação de riscos e proce-dimentos de contingência.

Desenho e prototipação do novo sistemaNessa etapa devemos desenhar a solução a ser implementada, incorpo-

rando ao pacote adquirido funções complementares ou novas funções não contempladas no escopo original da ferramenta, especialmente aquelas que fazem interface com outros pacotes já implementados. O desenvolvimento dessas funcionalidades adicionais deve preservar os módulos originais do software em implantação, para evitar sua descaracterização e dificultar im-plementações futuras de novas versões do pacote.

O trabalho de prototipação compreende fazer simulações da execu-ção dos processos funcionais dentro da nova ferramenta, observando os resultados e promovendo ajustes no desenho funcional. Essa atividade permite testar as funções de maneira isolada, com seus resultados sendo checados e validados pelos usuários de cada área funcional, garantindo que o teste integrado ocorra a partir de dados confiáveis gerados em cada processo funcional.

Um exemplo desse tipo de atividade é executar um módulo de fatura-mento, checar as informações geradas de notas fiscais e contas a receber de forma separada, depurar eventuais erros, repetir os testes até que as infor-mações estejam corretas e possam ser replicadas no teste integrado.


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Teste integrado e implementaçãoEssa etapa é aquela que demanda maior atenção da equipe de projeto,

pois todas as funcionalidades deverão ser testadas de maneira integrada, re-plicando a realidade a ser vivida após a implementação total da ferramenta. Os resultados obtidos devem ser confrontados com aqueles extraídos dos sistemas atuais ou dos controles manuais, para garantir que a nova ferramen-ta não produza resultados distorcidos daqueles produzidos até o momento.

Caso a empresa esteja implementando a ferramenta por não estar conse-guindo apurar de forma adequada os resultados de uma determinada área, então os resultados a serem confrontados com os testes integrados devem ser previamente estipulados, a partir de simulações manuais ou da utilização de planilhas de cálculo.

A implementação, conforme planejado, será considerada como finalizada a partir da execução completa de um ciclo de negócio, definido para cada uma das funcionalidades. Por exemplo, o módulo contábil será finalizado após um ciclo mensal de transações realizadas, com as devidas apurações e recolhimentos de tributos. Já um módulo que tenha relação com uma apura-ção trimestral somente será dado como finalizado após o encerramento do terceiro mês do trimestre.

Acompanhamento pós-implementaçãoÉ uma etapa importante e por vezes negligenciada pela organização, que

muitas vezes desmonta a equipe de projeto após o término da implementa-ção da ferramenta, sem se preocupar com algumas checagens que devem ser observadas em períodos subsequentes ao seu término.

Uma atitude sensata nesse caso é manter algumas pessoas importantes da equipe de projeto, ainda em regime de exclusividade, para as atividades de acompanhamento pós-implementação, que podem inclusive treinar novas pessoas de modo que a organização não fique extremamente dependente dos recursos que participaram do projeto de implantação da ferramenta.

Uma checagem que deve ser feita é quanto ao aprendizado dos usuários na utilização da nova ferramenta, na assimilação de novos conceitos e novas formas de executar as transações. Muitas vezes os usuários se deparam com


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situações pouco exploradas nos treinamentos e testes pré-implantação e perdem algum tempo tentando descobrir a melhor maneira de resolver aquela situação dentro do novo sistema.

Outro fato que acontece com frequência é a performance do sistema se deteriorar à medida que a utilização acontece, muitas vezes as bases de dados são adequadas para um período curto de realização de transações, e com o passar do tempo as bases históricas ficam muito carregadas e aumen-tam o tempo de resposta das transações, reduzindo a eficiência na gestão de um determinado processo. Um acompanhamento próximo pode levar a uma solução rápida de limpeza de informações históricas, armazenando em outras bases de dados com propósito específico.

Tipos de sistemasOs projetos de implementação de sistemas podem ter naturezas distintas

quando pensamos no atendimento das funcionalidades de uma organiza-ção. Para atender as atividades operacionais, aquelas relacionadas às tran-sações realizadas internamente ou com os parceiros comerciais, devem-se cumprir com alguns requisitos distintos daqueles requeridos para as ativida-des de controle ou de tomada de decisão.

A figura a seguir apresenta os quatro tipos de sistemas existentes dentro de uma organização, com alguns exemplos em cada uma das demandas de negócio.

Planejamento estratégico

Análise de decisão

Controle gerencial

Sistemas de transações

Avaliação de fusões ou aquisições

Simulações financeiras

Gestão de pedidos Registros contábeis Apontamento de produção Faturamento

Gestão de custos Produtividade operacional Avaliação de qualidade

Rentabilidade de clientes Planejamento de demanda

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Sistemas de transaçõesOs sistemas de transações são aqueles destinados ao controle de todas

as atividades operacionais de uma organização. São sistemas que atendem a processos estruturados, executam um grande número de transações, mani-pulam expressivos volumes de dados e têm funcionamento ininterrupto em alguns casos, por exemplo: linhas de produção contínuas, vendas de passa-gens aéreas e reserva de hotéis.

Algumas dessas atividades são conhecidas como transações de entrada, como o ingresso do pedido de um cliente ou um apontamento de produ-ção. Essas transações acabam gerando internamente outros registros no sistema, como os contábeis ou a alocação do inventário a um determinado pedido. Esses registros internos são passíveis de manipulação por usuários responsáveis pelas áreas funcionais, porém somente para consultas ou al-terações específicas, que ficam registradas para posterior auditoria em caso de irregularidades.

Nessa categoria estão os conhecidos sistemas ERP, que significa Pla-nejamento dos Recursos Empresariais (do inglês Enterprise Resources Planning). São ferramentas que se propõem a controlar todas as atividades empresariais de forma integrada, atualizando de forma simultânea todos os registros pertinentes à transação que está sendo efetuada, não permitindo a sua efetivação na falta de informações adequadas à sua consecução, ou limitando sua abrangência em caso de limites de acesso estipulados pelos gestores da área funcional.

Exemplificando o que foi comentado anteriormente e que chamamos de integridade referencial, quando um pedido de um cliente ingressa no siste-ma, são validadas todas as condições para faturamento do pedido, os esto-ques disponíveis são alocados ao pedido, o crédito concedido ao cliente é reduzido pelo valor do pedido e uma solicitação de transporte é acionada ao departamento encarregado da entrega.

Sistemas de controle gerencialSistemas de controle gerencial são focados na avaliação de desempe-

nho, instrumento necessário para fornecer aos gestores informações sobre a performance das áreas funcionais e a utilização de recursos de qualquer natureza.


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Algumas medidas são quantitativas e de fácil mensuração, como a pro-dutividade das linhas de produção, os custos administrativos e operacionais, os volumes faturados expressos em quantidades e valor. Porém algumas informações podem ter avaliações mais subjetivas, como as relacionadas à qualidade de atendimento, nível de satisfação dos clientes e fornecedores, produção de ideias para novos projetos.

Os sistemas de controle gerencial trabalham em função das informações coletadas nos sistemas transacionais, portanto é de fundamental importân-cia que a qualidade dos dados extraídos das transações seja a melhor possí-vel, para possibilitar análises corretas e planos de ações compatíveis com a realidade dos negócios.

Sistemas de análise de decisãoSão sistemas utilizados na avaliação, identificação e comparação de al-

ternativas táticas para o incremento da efetividade da operação. Devem ser flexíveis para permitir diferentes alternativas de cenários, possibilitando aos gestores projetar operações futuras que suportem mudanças econômicas, políticas e sociais.

As avaliações decorrentes da utilização desse tipo de sistema até podem gerar ações de curto prazo, mas o ideal é que se faça uso dela para revisar os modelos de negócios atuais e projetar ações de médio e longo prazo, evitando a tomada de decisões precipitadas e sujeitas a penalidades futuras, em função de análises pontuais que não levaram em conta eventos extraordinários, que não deverão ocorrer da mesma forma e intensidade num futuro próximo.

Sistemas de planejamento estratégicoEsse tipo de sistema é utilizado para projetar ações de longo prazo, com

base em informações históricas de caráter operacional, pesquisas de merca-do, tendências ditadas por especialistas e modelos estatísticos de projeção de demanda futura.

Deve trabalhar com diversas probabilidades de retorno financeiro, simu-lando cenários estratégicos distintos e recorrentes em períodos de média e longa duração. Dão suporte a planos de aquisição e fusão de empresas, alian-ças estratégicas, incremento de capacidade produtiva e de distribuição, revi-são do modelo de comercialização e do portfólio de produtos e serviços.


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Características dos projetos em função dos tipos de sistemas

Os projetos de implementação de sistemas de informação possuem ca-racterísticas distintas por diversas razões:

Abrangência – Um sistema pode englobar a gestão de diversas áreas �funcionais, enquanto outro pode se ater somente a um determinado processo.

Público alvo – Enquanto algumas ferramentas são destinadas à gestão �de transações, e serão manipuladas por funcionários administrativos ou operacionais pertencentes à base da pirâmide organizacional, ou-tros sistemas especialistas serão disponibilizados para a alta direção da empresa.

Base de dados – Alguns sistemas farão o registro de milhares de transa- �ções, sem prover qualquer retorno ao seu operador, sem identificar os impactos que aquela transação está causando ao negócio da empresa. Outros sistemas farão a leitura daqueles registros e gerarão uma base de informações detalhada para a tomada de decisão pelos gestores da empresa.

Complexidade – Existem projetos que levam anos para serem imple- �mentados em função da complexidade do sistema, outros podem ser implementados quase no modelo “instale e use”.

Vamos então conhecer com mais detalhes as características dos projetos em função do tipo de sistema a ser implementado.

Características dos projetos de sistemas de transações

Os projetos de implementação dos chamados ERP são reconhecidos pelo mercado como aqueles de maior complexidade dentro desse contexto. E por que motivo esse reconhecimento é tão verdadeiro? Vamos aos fatos:

Uma ferramenta de ERP pode ter mais de 60 módulos, englobando �diferentes áreas de negócio da empresa, como manufatura, finanças, suprimentos e logística.


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Por ser um sistema integrado, uma informação tratada em uma área �funcional reflete em diversas outras, o que revela um aspecto positivo, que é o de garantir uma informação única em todos os processos nas quais ela é requisitada. Porém pode trazer consequências negativas aos diversos processos que a utilizam se esta for ingressada de forma incorreta na fonte. Um exemplo disso é a informação de nota fiscal, que alimenta os processos de faturamento, contabilidade, contas a re-ceber e controle de estoques.

Demanda a alocação dos melhores recursos de cada área funcional �para seu desenvolvimento e implementação, pois terá que reproduzir com fidelidade todos os aspectos relevantes de cada processo, tanto na qualidade das informações quanto na exatidão do processamento das transações.

Requer testes integrados repetidos à exaustão, de modo a garantir a �execução perfeita da transação dentro da área funcional, e também a geração de uma informação correta para outras áreas funcionais que a utilizem.

Por ser uma ferramenta flexível para ser executada em distintos am- �bientes de negócio, precisa que os parâmetros de execução sejam ca-dastrados de forma absolutamente correta em cada uma das áreas de negócio, sob pena de executar as transações de forma equivocada, e de gerar informações contábeis e fiscais não alinhadas com a legisla-ção vigente.

Pelo que acabamos de ver não se trata de um projeto que possa ser esti-pulado para implantação no curto prazo, as empresas normalmente levam mais de um ano para sua implementação completa. Dependendo dos re-cursos disponíveis (financeiros e humanos), muitas vezes um projeto desse porte chega a levar até três anos para sua implementação total.

Características dos projetos de sistemas de controle gerencial

Um projeto para esse tipo de sistema é extremamente dependente do sistema de transações, pois toda a sua base de dados provém dos ERPs. Isso faz com que ele apresente algumas características interessantes, tais como:


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Embora o usuário final seja normalmente alguém com posição geren- �cial dentro da organização, para poder analisar a performance da sua área de responsabilidade, ele demanda a alocação para o desenvolvi-mento do projeto dos recursos administrativos e operacionais das áreas funcionais, pois são esses profissionais que mais conhecem as informa-ções que transitam pelos sistemas transacionais e que podem ajudar a validar a qualidade das informações que estão migrando dos ERPs para os sistemas de controle gerencial.

Eventuais problemas com as transações ERPs fazem com que os dados �necessitem ser novamente carregados para os sistemas de controle gerencial após a correção. Esse processo de carga precisa ser pensado tanto em termos regulares, por exemplo, ao final de um dia de traba-lho ou de um turno de produção, como também com as cargas espo-rádicas a partir da correção das transações com problema.

Características dos projetos de sistemas de análise de decisão

Esses projetos possuem características bastante distintas dos demais, apesar de também se basear fortemente nos sistemas transacionais da empre-sa, têm forte interação com informações externas, como dados do mercado de atuação ou tendências no segmento. Vamos às principais características:

O fato de receber muitas informações externas obriga a uma decodi- �ficação para padrões adotados pela organização, de modo que seja passível de comparação com informações internas ou que possa ser traduzido para o modelo de gestão da empresa.

Demandam especialistas (internos ou externos) para entendimento �das informações externas e tradução para o mundo interno, especial-mente daquelas relacionadas a tendências de negócio.

Exige recursos com alta capacidade de análise, para tirar o melhor pro- �veito da extensa base de dados disponíveis para montagem dos mo-delos de decisão.


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Características dos projetos de sistemas de planejamento estratégico

São projetos que irão atingir o topo da pirâmide organizacional e, por-tanto, precisam ser pensados para essa realidade, por apresentar algumas características como:

A alta direção da empresa dispõe de pouco tempo para discussões �exaustivas sobre necessidade de informações e formas de utilização das ferramentas. O desafio para os gestores do projeto é montar uma estrutura de análise que contemple as principais decisões a serem to-madas no plano estratégico em visões combinadas, de modo que os executivos, ao avaliarem uma determinada variável, consiga enxergar seus impactos no negócio sob diferentes prismas.

Como as bases de dados são gigantescas, em função da grande quanti- �dade de informações obtidas interna e externamente, as visões devem estar pré-formatadas, de modo que o executivo obtenha as respostas às suas perguntas de maneira quase instantânea, sob pena de deixar de utilizar a ferramenta por conta do alto tempo de resposta às suas demandas.

ResumoPor tudo que vimos neste tema, os projetos de implementação de siste-

mas são realmente complexos, porém bastante diversificados e altamente motivadores para os gestores que gostam de grandes desafios. Existem ex-periências bem ou mal sucedidas nas empresas, dependendo da forma como os projetos de sistemas foram encarados pelas organizações, se ganharam prioridade quando da sua aprovação ou se foram tratados como mais uma implementação de uma ferramenta tecnológica, daquelas que dependem apenas e tão somente da leitura de um manual de instruções.


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Alinhando a tecnologia da informação com as necessidades do negócio

(BERTAGLIA, 2003)

Formulação da estratégia de tecnologia da informação

Antes de estabelecer uma estratégia para a tecnologia da informação, a empresa deve claramente identificar o papel dessa área no contexto organi-zacional. A estratégia de tecnologia da informação assegura uma estrutura de políticas que descreve e consolida como as áreas de negócio utilizarão os recursos do setor e que níveis de serviço devem ser comprometidos.

Existem inúmeras possibilidades para que as estratégias de tecnologia de informação não estejam em perfeita sintonia com as estratégias de negócio, entre as quais podemos enumerar:

Determinação de objetivos e valores, que podem não estar perfeitamen- �te alinhados ou priorizados entre as diferentes unidades de negócio.

Tempo – uma das características da tecnologia é promover a velocidade �e a integração de processos. Mas as estratégias devem estar alinhadas para que as ferramentas corretas sejam utilizadas.

A tecnologia da informação é um meio para que a organização possa �atingir seus objetivos. O alinhamento das estratégias garante que os meios disponíveis sejam o correto para o atendimento das metas.

Uma característica fundamental para a elaboração da estratégia de siste-mas é focalizar as tendências tecnológicas em vez de olhar para o passado. Os resultados provenientes da elaboração da estratégia da tecnologia da infor-mação consistem nos seguintes elementos:

Definição do posicionamento e das oportunidades por meio da defini- �ção de premissas, papéis, objetivos e medidas de desempenho e ava-liação dos riscos.



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Análise das competências principais em termos de operações dos sis- �temas existentes, desenvolvimento de novos sistemas e que compe-tências adicionais seriam necessárias para suportar as estratégias da organização.

Gestão da tecnologia da informação e sua estrutura organizacional �com foco em responsabilidades de planejamento, execução, controle e utilização de parceiros na operacionalização de algumas atividades (outsourcing).

Planejamento da tecnologia da informação

Uma vez que a estratégia esteja desenvolvida, os planos para a sustenta-ção dos negócios precisam ser iniciados. O seu desenvolvimento engloba os seguintes processos:

Plataforma tecnológica e de dados que possam responder e adap- �tar-se às necessidades dos negócios definidos na estratégia.

Aplicações que sejam modernas, fáceis de usar e manter, apresen- �tam estabilidade, sejam confiáveis, com fornecedores estáveis.

Ambiente de desenvolvimento com ferramentas poderosas e pes- �soal altamente capacitado.

Parceiros fortes e competentes. �

O plano de tecnologia da informação é, portanto, uma fotografia do futuro que irá permitir que não só o departamento seja competitivo, mas que toda a organização alcance seus resultados.

Um plano tecnológico que não esteja profunda e detalhadamente alinhado com as estratégias de negócio pode ser muito superficial e incoerente, além de não obter o comprometimento dos executivos das áreas de negócios.

Programas de inovação e melhoria de qualidade em tecnologia da informação

Após os esforços de elaboração da estratégia e do planejamento vem o desenvolvimento de programas de qualidade na área de tecnologia de infor-


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mação, que define as ações necessárias para se sair do estágio atual e passar para o estágio desejado. Os programas de qualidade total, muito aplicados no mundo dos negócios, devem incluir iniciativas voltadas para a melhoria do desenvolvimento de aplicações, operações de sistemas, gerenciamen-to de sistemas e atribuições outras que estejam conectadas com o resto da organização.

Eis algumas áreas que merecem especial atenção em um programa de qualidade total:

Aumentar a importância do alinhamento com as estratégias em- �presariais, cuja força de trabalho deve ser mais orientada ao pro-cesso de negócios.

Identificar unidades de negócios que estejam recebendo pressões �diferenciadas do mercado e armar estratégias personalizadas para essas áreas.

Identificar e implementar planos de desenvolvimento da estrutu- �ra, preparando as pessoas para novos desafios.

Certificar-se de que os padrões tecnológicos existentes são con- �sistentes com as necessidades vitais da organização. Caso não o sejam, assegurar orçamento apropriado para o seu desenvolvi-mento.

Utilizar metodologias claras e efetivas. �

Incrementar o uso de tecnologias avançadas e que de fato tragam �valor agregado para a organização.

Implementar medidas de desempenho de acordo com o contrato �estabelecido com o resto da organização (o conhecido Service Le-vel Agreement – SLA).

Desenvolver planos que considerem maior velocidade aos proble- �mas existentes e que podem trazer sérios impactos às necessida-des da organização.


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Manter a atenção também em acontecimentos externos e não tec- �nológicos, como evolução do nível de satisfação dos clientes, da-dos de mercado e concorrência.

Convencer e manter o comprometimento da organização com as �atividades pertinentes à tecnologia da informação.

Estar atento a toda e qualquer inovação no mercado que afete os �negócios e que possa trazer contribuições à organização.

Perspectivas da competitividade

Uma estratégia de tecnologia de informação faz com que a organização mantenha o foco em atividades que trarão grandes impactos na competiti-vidade. Essas atividades podem ou não ser aquelas que trarão benefícios ou economias no curto prazo. Essa simulação pode fazer com que a organização priorize ou rejeite estratégias que tragam maior retorno em investimento ou tenham baixo risco. O fato de não existir alinhamento com a estratégia per-mite uma clara identificação das necessidades de onde investir primeiro e a que custo. A palavra-chave é consistência. A estratégia é um aglomerado de princípios que permitirá e direcionará a tomada de decisões.

Atividades de aplicação1. Os projetos de sistemas desenvolvidos internamente pela empresas

em décadas passadas agregavam pouco valor às organizações pelo fato de:

a) serem integrados, porém de alto custo.

b) serem eficientes no gerenciamento, porém não integrados.

c) serem integrados, porém pouco eficientes.

d) serem eficientes somente na gestão de custos.


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2. A evolução dos projetos de sistemas fez com que algumas entidades externas passassem a atuar de forma integrada com as empresas, como:

a) fornecedores e clientes.

b) entidades governamentais.

c) laboratórios de pesquisa.

d) órgãos de fiscalização.

3. Dentro da fase de desenho e prototipação de um novo sistema, os tes-tes são realizados de modo a:

a) validar as funções mais importantes.

b) validar as funções de maneira integrada.

c) validar as funções menos aderentes.

d) validar as funções de maneira isolada.


Projetos de desenvolvimento de produtos e serviços

IntroduçãoA velocidade com que o mundo atual promove mudanças é cada vez

maior. Essas mudanças são geradas por diversos fatores, como a necessidade crescente de itens de conveniência para suprir a falta de tempo das pessoas, as inovações tecnológicas para facilitar o contato entre comunidades dis-tintas e distantes, as novas formas de geração de energia para contemplar populações recém-inseridas no mundo contemporâneo, como a chinesa e a indiana, e até por diferenciação entre as pessoas, que buscam se destacar no seu ambiente cotidiano por possuírem um bem exclusivo ou por terem acesso a algum tipo de serviço personalizado.

Estamos falando de um mundo mais ávido por inovações de qualquer tipo, por conhecer e utilizar tecnologias até pouco tempo atrás desconheci-das ou entendidas como inviáveis, por exemplo, algumas incursões espaciais com tripulantes comuns, porém donos de alto poder aquisitivo. Ou, ainda, a busca por ocupação de maior espaço no mercado pelas organizações “so-breviventes”, aquelas que enfrentam dura competição de concorrentes de maior porte, que podem a qualquer momento, por sua capacidade finan-ceira ou tecnológica, absorver essas empresas e colocá-las sob um imenso guarda-chuva corporativo.

Projetos ligados ao desenvolvimento de produtos e serviços estão cada vez mais complexos de gerenciar, seja pela pressão do tempo para entrega do produto ou serviço desejado, seja pela complexidade tecnológica crescente em projetos dessa natureza. A missão dos profissionais envolvidos nesse tipo de empreendimento é fazer mais com menos, ou seja, os recursos disponíveis continuam limitados, porém as soluções propostas são requin-tadas e exigem grande capacidade criativa e de planejamento daqueles que lideram esse tipo de iniciativa.

Ao mesmo tempo estamos falando de uma atividade que torna possível que ideias nascidas de uma mente em constante ebulição, ou de grupos es-


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truturados de criação, virem realidade e passem a ser consumidas por um grande contingente de pessoas, o que é extremamente gratificante tanto para os criadores quanto para os executores, que transformaram sonhos em realidade.

O processo criativoMuito se fala em não estabelecer limites para o processo criativo, pois

isso poderia limitar a geração de ideias e, também, a exploração de todas as potencialidades ligadas a um processo criativo. Esse receio faz sentido en-quanto estamos no estágio inicial da geração das ideias, quando estamos utilizando o máximo de nossa capacidade criativa, quanto estamos pensan-do “fora da caixa”, buscando entender quais são as necessidades ainda não atendidas do nosso consumidor ou aquelas que estão atendidas de forma parcial, e que poderiam ser atendidas de uma forma mais inovadora ou a um custo mais baixo.

Disciplinar o processo criativo é necessário a partir do momento que a organização entende que é necessário ir da “iniciativa” para a “acabativa”, ou seja, quando precisamos colocar as ideias no papel e começar o processo de validação, de modo a transformá-las em produtos e serviços, ou abandoná- -las por não serem viáveis de implementação.

O processo de validação deve cumprir com o atendimento pleno de di-versas checagens a serem realizadas tanto nos aspectos técnicos e funcio-nais quanto nos mercadológicos, ou seja, tem que ser validado tanto inter-namente, atendendo padrões de qualidade estabelecidos pela organização, quanto externamente, pelos clientes e consumidores-alvo daquela proposta de inovação.

Um projeto de desenvolvimento pode tratar tanto de uma ideia inova-dora, aquela que traz uma nova proposta de produto ou serviço, ou ainda do aperfeiçoamento de algo já existente, mas que pode ser melhorado em termos de performance ou de custo. Não existe diferença na forma de gerir os projetos, pois apesar de se tratar de propostas distintas, ambos irão passar pelas mesmas etapas de validação, e os riscos envolvidos podem ser compa-ráveis em termos financeiros e de imagem para a empresa.

O processo de validação depende ainda de aprovação, em todas as suas fases, das autoridades competentes para tal, seja no âmbito da empresa,


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através do seu grupo executivo, seja na esfera governamental, quando apli-cável para o atendimento de legislação pertinente.

Gestão de um projeto de inovaçãoUm projeto de inovação é normalmente composto por cinco etapas:

geração de ideias, análise de viabilidade, desenvolvimento e testes, imple-mentação da proposta e acompanhamento pós-implantação. Vamos a uma análise detalhada de cada uma delas.

Geração de ideias

Essa é a fase do projeto que apresenta as maiores dificuldades para um controle pleno dentro das organizações, pois é aquela que demanda um tempo enorme para se concretizar, em função das inúmeras variáveis neces-sárias à sua formatação.

Dentro de um processo criativo podemos ter várias fontes para geração de ideias, como: caixas de sugestões de funcionários, debates internos, visi-tas aos pontos de vendas, painéis de discussão com consumidores, solicita-ções de clientes ou de fornecedores, pesquisas com institutos especializa-dos, relatórios de tendências de mercado.

Todas essas fontes são válidas e devem ser consideradas dentro dos pro-jetos de inovação. O que torna sua gestão mais complicada é que as diversas fontes têm tempos de resposta distintos, se compararmos uma rodada de debates internos, que podem ser feitos em poucos dias, com uma pesquisa de campo encomendada a uma empresa especializada nessa atividade, que normalmente leva alguns meses para se concretizar, veremos que teremos cronogramas distintos para avançar a fase seguinte.

O que as empresas normalmente fazem é acionar os diversos mecanismos de busca ao mesmo tempo, de modo que a cadeia da inovação seja perma-nente, que ela não fique parada aguardando o resultado de uma pesquisa especializada ou que surja alguma necessidade espontânea do seu mercado de atuação. A empresa estimula as diferentes fontes criativas e, ao receber as ideias, organiza fóruns de discussão para validar quais delas estão alinha-das ao seu planejamento estratégico e, portanto, devem seguir no fluxo de desenvolvimento.


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A esse processo de seleção das ideias mais adequadas e aprovação para encaminhamento a etapas subsequentes chamamos de “funil da inovação”. O processo de aprovação de uma ideia deve partir de um documento formal, no qual os defensores da proposta detalham todas as informações referen-tes à ideia e a conectam aos objetivos estratégicos da organização, de modo a facilitar a avaliação dos aprovadores quanto à pertinência ou não daquela proposta frente às demais concorrentes, de modo que pelo funil passem so-mente as ideias mais alinhadas com os planos de negócio da empresa.

A partir do encerramento dessa etapa podemos começar a pensar em estabelecer prazos para execução das atividades, pois somente a partir da ideia concretizada e aprovada podemos ter uma noção razoável do grau de dificuldade para o desenvolvimento das etapas subsequentes.

Análise de viabilidade

Essa etapa é de fundamental importância dentro de um projeto de inova-ção, pois sua função é analisar todas as variáveis envolvidas com a ideia apro-vada e sinalizar para a organização se a mesma preenche os requisitos técni-cos, funcionais e mercadológicos para ser desenvolvida e implementada.

Além disso, é nessa etapa que se identificam os custos associados à ma-terialização do projeto, o que pode também ser um restritivo à sua continui-dade. O fato de uma ideia ser interessante e dela resultar um produto ou ser-viço novo não significa que ela será implementada, muitas vezes a empresa pode não dispor dos recursos suficientes ao desenvolvimento de todos os projetos de interesse, tendo que definir prioridades em relação aos recursos disponíveis, fazendo com que bons projetos permaneçam na fila de espera por algum tempo.

Como o processo é dinâmico, ou seja, as ideias vão surgindo à medida que as diversas fontes as gerem, ocorrem situações em que projetos ante-riormente aprovados para análise de viabilidade acabem sendo cancelados em função de novas alternativas aprovadas recentemente, o que não signi-fica que a empresa errou ao aprovar aquela ideia no passado, mas sim que o rumo dos negócios mudou ou que as novas ideias trazem melhores benefí-cios ao momento atual da organização.


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Alguns projetos cancelados podem ser retomados no futuro, pois uma ideia interessante nunca deve ser descartada de forma definitiva, pois novas necessidades podem ser resolvidas a partir de propostas que, por diversas razões, não foram desenvolvidas em tempos passados, mas que fazem senti-do naquele determinado período.

A etapa de análise de viabilidade deve exigir o tempo suficiente para que testes de qualidade e performance sejam executados, mesmo que em peque-na escala, de modo a minimizar riscos de maior monta no futuro. Também devem ser analisados aspectos referentes à legislação, sob pena do projeto ter que retroagir a estágios preliminares para as devidas adequações.

Muitas vezes, na ânsia por lançar um produto ou serviço no mercado de atuação, as empresas negligenciam testes ou contam com a sorte na aprova-ção das propostas por entidades governamentais, e acabam disponibilizan-do ao mercado produtos ou serviços com algum tipo de problema.

Um exemplo desse tipo de ocorrência é o conhecido recall das montado-ras de automóveis. Em tempos recentes temos nos deparado com seguidos comunicados das empresas, solicitando aos compradores de determinados veículos a presença na concessionária de preferência, para solicitar reparos ou trocas em peças ou componentes, de modo a sanar o problema e evitar maiores riscos aos usuários, com consequências danosas aos envolvidos.

Outro exemplo nessa linha é o do incorreto dimensionamento de um ser-viço, que começa a ser explorado e algum tempo depois precisa ser desa-tivado temporariamente, para que as avaliações sejam refeitas e ele possa ser reimplementado com qualidade. Foi o que aconteceu com o serviço de banda larga da Telefônica, denominado “Speedy”, desativado por ordem ju-dicial e liberado alguns meses depois após testes exaustivos e comprovação de adequação ao que era propagado na publicidade e comercialização do serviço.

A aprovação dessa etapa pressupõe que a empresa está comprometi-da em disponibilizar os recursos financeiros para sua continuidade. Caso haja escassez de recursos momentânea, os responsáveis pela aprovação podem optar por deixar o projeto “congelado”, reavaliando periodicamente a possibilidade de aprovação em função da obtenção dos recursos para seu desenvolvimento.


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Desenvolvimento e testes

Para iniciarmos essa etapa dentro do projeto de inovação temos que ter aprovados os investimentos para desenvolvimento do produto ou serviço em questão e também os testes necessários à sua aprovação. Os cronogra-mas devem ser estabelecidos em conjunto com todas as áreas envolvidas, sob pena de nos depararmos com atrasos e retrabalhos em função do plane-jamento não integrado das atividades ou da definição de prazos irreais para a execução dos testes requeridos para o projeto.

As atividades dessa etapa do projeto devem ser desenvolvidas levando em consideração tanto os requisitos técnico-funcionais quanto as necessi-dades do mercado consumidor, e devem buscar retratar a realidade quando em operação, haja vista que as condições de desenvolvimento e teste em ambientes confinados da empresa muitas vezes não reproduzem com exati-dão o ambiente real de negócios após a implementação.

Muitas empresas utilizam uma metodologia chamada “teste piloto”, no qual um produto ou serviço é liberado para um mercado teste, em condições experimentais, e somente após os ajustes necessários conhecidos por conta da realização desse projeto de caráter temporário, lança de forma definitiva o produto ou serviço ao mercado consumidor.

Um exemplo da utilização dessa metodologia é das empresas de desen-volvimento de softwares, que lançam uma versão denominada “beta” para ser validada por usuários pró-ativos, que exploram ao máximo todas as faci-lidades da ferramenta, e alimentam a empresa com informações sobre even-tuais falhas, que são então corrigidas e incorporadas ao produto final, a ser disponibilizado para comercialização.

A aprovação do projeto nessa etapa é de grande importância, e exige a participação do corpo diretivo da empresa, pois o sinal verde para imple-mentação irá transpor o produto ou serviço do âmbito interno para o ex-terno, portanto a empresa ficará exposta a partir de então à avaliação do mercado sobre a qualidade do projeto proposto.

Implementação do projeto

Um projeto pode ser implementado de forma integral ou parcial, depen-dendo da estratégia escolhida pela empresa para abordar seu mercado de atuação. Uma implementação integral é aquela em que todos os mercados


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e clientes atendidos pela empresa são contemplados pelo novo produto ou serviço, enquanto na parcial a empresa escolhe uma área, região geográfica ou grupo de clientes para testar o novo produto e serviço e, após a validação pela empresa, disponibilizar de forma integral para todos os interessados em adquirir os produtos ou serviços lançados.

Um exemplo dessa prática de lançamento parcial foi utilizado pela em-presa norte americana Procter & Gamble em meados da década de 1990 que, ao lançar no Brasil sua linha de detergentes em pó, utilizou a região Sul do país, que é aquela com maior percentual de lares com máquinas automáticas de lavagem de roupas, para testar seus produtos e conhecer as estratégias de combate da concorrência.

Ao utilizar essa metodologia, o projeto deve contemplar no seu crono-grama o tempo estimado para o teste piloto, e também o prazo para lança-mento definitivo do produto ou serviço em questão. Um fato importante a ser mencionado é que essa metodologia pode se transformar em uma “faca de dois gumes”, pois ao mesmo tempo em que valida em ambiente real de negócios uma ideia, também pode definir pelo cancelamento da implemen-tação definitiva do projeto em função dos resultados obtidos.

Se por um lado temos o fator positivo de evitarmos um lançamento com-pleto não bem-sucedido, por outro lado podemos perder a oportunidade de minimizar os problemas encontrados durante o teste piloto em áreas ou re-giões com outras características. Portanto, deve-se tomar bastante cuidado tanto ao utilizar um teste piloto quanto ao avaliar os seus resultados.

O processo de implementação deve levar em conta também possíveis reações da concorrência, ficando a equipe de projeto responsável por plane-jar ações para rebater de forma imediata eventuais ataques da concorrência, especialmente se o produto ou serviço lançado atingir competidores com enorme capacidade financeira e tecnológica, que podem tomar a decisão de investir pesado na tentativa de tornar aquela implementação um projeto mal sucedido.

Acompanhamento pós-implantaçãoDepois de implementado um projeto de inovação, deve-se promover um

acompanhamento estruturado e baseado na checagem das premissas de-finidas para sua aprovação quando ainda era somente uma boa ideia. Esse acompanhamento deve ser mais próximo quanto mais inovador for o pro-


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jeto, pois quando lançamos produtos ou serviços que já possuam similares no mercado a comparação fica facilitada, pois existem parâmetros de perfor-mance já estabelecidos e passíveis de confrontação.

Quando disponibilizamos ao mercado algo realmente inovador, pode-mos encontrar alguns riscos, como a comunicação deficiente sobre o poten-cial do produto ou serviço, sua má utilização pelos consumidores que ainda não conhecem seu manuseio e os benefícios pela correta utilização, a tenta-tiva de causar confusão nos consumidores por concorrentes afetados pelo lançamento, e outras causas que podem matar uma ideia brilhante, mas que foi pouco compreendida pelo público-alvo.

A alta direção da empresa deve ser comunicada frequentemente sobre o que está se passando no mercado com a implantação do projeto, e deve estar atenta à necessidade de tomada de decisões rápidas para garantir que aquilo que foi planejado está acontecendo, sob pena de arcar com elevados custos para reverter uma situação desfavorável.

Embalagens e manuseio de materiaisUm aspecto bastante importante a se observar no projeto de desenvolvi-

mento de um produto é o tocante às embalagens a serem utilizadas, pela ne-cessidade de contemplar os aspectos mercadológicos, aqueles que chama-rão a atenção do consumidor no ponto de venda, e também pelos aspectos logísticos, de modo a atender as necessidades operacionais de fabricação, manuseio, estocagem e transporte.

Quando pensamos no aspecto mercadológico, devemos estar atentos ao desenho da embalagem, ao formato adequado para sua utilização, às infor-mações que deverão estar contidas na embalagem, ao volume ou quantida-de da unidade de venda, além de itens a serem sugeridos por especialistas, como cores e logomarcas utilizadas.

Essas variáveis devem ser propostas pela área de entendimento do con-sumidor e discutidas com a área de pesquisa e desenvolvimento, caso ne-cessário com a participação de empresas externas especializadas no tema, e aprovadas pela direção da empresa. Esse processo é válido para as em-balagens a serem utilizadas no ponto de venda, conhecidas como embala-gens primárias, distintas das demais embalagens utilizadas nos processos operacionais.


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Já as embalagens utilizadas nos processos operacionais, como caixas de papelão, sacos, barris ou caixotes, são conhecidas como embalagens secun-dárias. Além de promover eficiência no manuseio de materiais, elas servem para definir a unidade de venda para o comércio. Um exemplo disso é a lata de cerveja, vendida no ponto de venda em unidade, mas acondicionada em embalagens plásticas de 12 unidades, para manuseio e comercialização pela indústria cervejeira. Outro exemplo é o sabonete, também vendido em unidade ao consumidor, mas acondicionado em outras duas embalagens secundárias: a caixa de papelão com 48 unidades, subdivididas em 4 uni-dades plásticas contendo 12 unidades cada, para venda pelo canal atacado. Nesse caso a caixa de papelão é a embalagem de manuseio e comercializa-ção pela indústria de higiene pessoal.

O projeto de desenvolvimento deve combinar o melhor formato tanto para as embalagens primárias, atendendo requisitos de mercado, quanto para as secundárias, para otimizar sua utilização, aumentar a produtividade ope-racional e reduzir custos. E quais são os aspectos que garantem o atendi-mento desses requisitos?

A padronização das embalagens secundárias permite sua utilização em �diversas linhas de produtos. Vamos imaginar uma empresa que ven-de sucos prontos para beber. Se a caixa de papelão for padronizada, podemos imprimir as várias descrições de produtos que podem estar contidos nela, e na linha de produção sinalizar qual dos produtos aque-la caixa contém. Isso facilita o abastecimento das linhas de produção, o manuseio, armazenagem e transporte.

O agrupamento de embalagens padronizadas, também conhecidas �como unitização, auxilia na produtividade na linha de produção, na definição da área necessária para armazenagem do produto e na me-lhor ocupação do meio de transporte.

Além da redução de custos por maior eficiência operacional, também �a empresa pode obter melhores condições de negociação junto aos fornecedores de embalagens por conta da compra de um maior volu-me de um mesmo tipo de embalagem.

Outro aspecto relevante em um projeto envolvendo embalagens é a ques-tão da segurança dos produtos. Se imaginarmos a quantidade de vezes que uma embalagem secundária é manuseada (fábrica, armazém da indústria, ar-mazém do comércio), temos a clara noção de quão importante é proteger o produto, de modo que chegue ao consumidor final em perfeitas condições.


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Essa proteção se dá pela combinação do custo suportado pelo projeto e o material a ser utilizado. Ao pensarmos na proteção total contra qualquer tipo de ocorrência da embalagem secundária, como uma queda ou o empi-lhamento excessivo, teríamos que utilizar embalagens de alto custo, como caixas de madeira ou de material metálico, o que garantiria sua integridade, porém elevaria os custos de tal maneira que o projeto ficaria inviabilizado.

O que conta nesse caso é desenvolver um projeto que garanta um nível de proteção contra as ocorrências regulares, como vários manuseios e o empilhamento conforme especificado, de modo que o gerenciamento por danos ocorra em caráter de exceção.

Alguns projetos de inovação devem contemplar também a adequação à legislação para manuseio e transporte de produtos perigosos, como ae-rosóis, que são altamente inflamáveis e que demandam cuidados especiais, sob risco de provocar explosões e incêndios em galpões industriais e unida-des de transporte.

Em projetos de geração de produtos de baixo valor agregado, como aqueles que utilizam grande quantidade de água em sua formulação, como xampus, detergentes e refrigerantes, a embalagem tem peso considerável na composição de custos do produto. Também custa caro para as empresas o transporte desses produtos de baixo valor agregado.

A solução encontrada foi gerar projetos que busquem reduzir as em-balagens sem perda da performance do produto para o consumidor. São exemplos alguns projetos conhecidos, como o do amaciante de roupas con-centrado, os produtos farmacêuticos em pó para diluição no momento da utilização, as tintas automotivas preparadas a partir de soluções em pó no momento da aquisição pelo consumidor. Todos os produtos mencionados continuam entregando os resultados esperados pelo consumidor, porém ti-veram seus custos reduzidos a partir de projetos que buscaram eficiência na utilização de embalagens primárias e secundárias.

O ciclo de vida de um produto ou serviçoUm projeto de inovação se encerra com o acompanhamento de curto

prazo do produto ou serviço disponibilizado ao mercado, pois após o perío-do de ajuste o que a empresa vai ter que gerenciar é o ciclo de vida do pro-duto. Esse gerenciamento passa então da equipe de projeto para a equipe responsável pelo monitoramento de mercado.


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E quais são as etapas do ciclo de vida de um produto ou serviço? A figura a seguir apresenta o ciclo de vida e o comportamento financeiro ao longo do ciclo.

Fatu

ram

ento

e lu

cro

($)

Tem

po

Introdução MaturidadeCrescimento Saturação

Volume de vendas do

produto

Margem de lucro

Declínio

(WO

ILER

, 199

6. A

dapt

ado.

)

Vamos detalhar a seguir as características de cada estágio do ciclo de vida de um produto.

Estágio de introduçãoNo primeiro estágio as vendas são normalmente baixas e o crescimento

bastante lento. Esse é o comportamento da maioria dos produtos e serviços lançados, com exceção de alguns projetos extremamente bem-sucedidos, como foi o caso da bebida gaseificada H2OH!, da empresa norte-americana Pepsico. Esse produto foi um grande sucesso desde os primeiros dias de in-trodução no mercado, o que obrigou a empresa a limitar a área de distribui-ção, por conta da falta de capacidade produtiva para atender à demanda.

Um projeto estruturado de forma adequada deve prever tanto o “estouro” das vendas quanto um crescimento mais lento que o programado, sob pena de ter que buscar alternativas sem ter avaliado quais as mais efetivas para ambos os casos. Voltando ao exemplo da Pepsico, ela lançou o produto na região Sudeste do Brasil e, devido ao grande sucesso, atrasou o lançamento em outras regiões, para poder aproveitar o momento favorável dentro do mercado de atuação inicial, gerando inclusive grande expectativa nos mer-cados que tiveram seus lançamentos retardados, o que pode ter contribuído num momento posterior para alavancar as vendas.

Estágio de crescimentoEsse é o momento em que a empresa vai poder validar todas as premis-

sas estabelecidas quando da definição do projeto de inovação, pois terá a


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oportunidade de validar a proposta de atendimento de necessidades, sua estratégia de distribuição e a adequação dos custos por conta da escala de produção e logística.

Nesse estágio, o volume e o lucro crescem de maneira significativa, ge-rando recursos que podem ser investidos em novos projetos de inovação, promovendo um ciclo virtuoso dentro do processo criativo da empresa. O ponto de atenção aqui é o eventual aumento da concorrência, pois todo pro-jeto bem-sucedido desperta interesse de competidores por repartir a fatia do bolo conquistada pela empresa geradora da inovação.

Estágio de maturidadeÉ nesse estágio que a empresa deve avaliar e decidir qual será seu posi-

cionamento em relação ao produto ou serviço oferecido, pois a atividade da concorrência está ocorrendo de forma mais agressiva, os volumes e as mar-gens de lucro estão decrescendo e algo precisa ser feito para prolongar ao máximo esse estágio, evitando a rápida saturação e até a descontinuidade do produto ou serviço.

Uma alternativa é criar um novo projeto, que irá estudar um eventual re-lançamento do produto ou serviço, com novas características e novas fun-cionalidades, ou até mesmo propor sua substituição, o que irá acelerar sua indisponibilidade ao mercado.

Estágio de saturaçãoNesse estágio o produto ou serviço é extremamente dependente de in-

vestimentos promocionais para sobreviver no mercado de atuação. Isso faz com que a empresa pense em ações combinadas com outros produtos em momento de crescimento no mesmo mercado ou, ainda, no rápido esco-amento dos estoques remanescentes, para facilitar a introdução de itens substitutos, cujos projetos estão em fase final de desenvolvimento.

Estágio de declínioEsse é um período em que custa caro para a empresa manter o produto

ou serviço ativo para comercialização. Sua manutenção, entretanto, pode ser justificada por contribuir com a diluição dos custos fixos de operação, muitas vezes estamos falando de produtos em declínio, porém com volumes


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expressivos frente a outras linhas de produtos da empresa, o que acaba por garantir sua permanência no portfólio da empresa por um período superior ao desejado pela maioria dos gestores.

Novos modelos em pesquisa e desenvolvimento

Um dos pilares fundamentais para o sucesso de um projeto de inovação é o conhecimento dos anseios e necessidades do consumidor, e as empresas inovadoras não vêm medindo esforços para cada vez mais aprimorar as téc-nicas de captura desse tipo de informação. Outra atitude tomada por essas empresas foi de abrir mão de trabalhar somente com pesquisas elaboradas nos laboratórios e centros de desenvolvimento internos, afinal de contas o conhecimento está espalhado pelas mais diversas regiões do planeta e a in-ternet tem sido um grande facilitador do processo de busca.

A inovação gerada fora das empresasEmbora algumas empresas possuam centro de pesquisa e desenvolvi-

mento considerados como sendo de excelência em seu segmento de atu-ação, outras fontes externas têm contribuído para a geração e validação de novas ideias. A empresa farmacêutica norte-americana Eli Lilly possui um site independente, que recebe do mundo todo solicitações para resolver proble-mas, e também está aberto para que cientistas possam apresentar soluções para os problemas relatados ou novas soluções para problemas conhecidos, a partir de projetos comprovados cientificamente e que, sendo aprovados pela empresa, receberão recompensa financeira pela contribuição.

Outra empresa a adotar um modelo de parcerias externas para projetos de inovação foi a americana Procter & Gamble, que criou uma solução seme-lhante a da Eli Lilly, porém que exige que as soluções apresentadas estejam patenteadas pelo autor da ideia. Já a Kraft Foods adotou uma solução mais simples, que é a de premiar em dinheiro ideias colocadas em seu site e que sejam aprovadas para desenvolvimento interno.

Como podemos ver, são grandes empresas fortemente estruturadas para o desenvolvimento de projetos de excelência, e que têm capturado boas ideias de fontes distintas ao redor do planeta, sem preconceito quanto às fontes de origem, e propondo recompensas financeiras por aquelas que apresentam viabilidade de implementação.


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Novas técnicas para identificação de necessidades do consumidor

Um dos processos mais conhecidos para conhecer as necessidades do consumidor é montar painéis de debate e experimentação, nos quais os consumidores pesquisados apresentam suas ideias sobre novos produtos, avaliam produtos ou serviços em fase de teste, e emitem opiniões sobre ten-dências e novos hábitos de consumo.

Esse é um processo longo e caro, pois demanda estrutura física para os painéis, seleção de candidatos para participação nos eventos, apoio de con-sultoria externa para organizar as discussões, enfim, as empresas se viram diante da necessidade de capturar essas informações de outras formas, e novas técnicas foram criadas para entender a mente dos consumidores a partir de suas reações no ponto de venda.

A mais utilizada delas é a filmagem do comportamento dos consumido-res durante a rotina de compras. É um processo que capta todas as reações dos consumidores ao analisar produtos, preços e informações sobre forma de consumo. Essa técnica tem ajudado empresas a desenvolver projetos de inovação mais fidedignos aos desejos do consumidor, pois suas emoções no ponto de venda são as mais próximas possíveis das impressões positivas e negativas frente a um produto ou serviço ofertado.

Uma discussão que essa técnica poderia gerar é a de invasão de priva-cidade do consumidor, porém como atualmente quase todos os pontos de venda têm sistema de monitoramento antifurto, os consumidores já estão sendo vigiados para garantir o patrimônio dos comerciantes, e as empre-sas estão se aproveitando desse fato para tentar entender melhor o que vai à mente dos consumidores, de modo a promover benefício para ambas as partes, a partir de ofertas mais adequadas de produto e serviço para quem consome, e de aumento nos lucros de quem inova.

ResumoProjetos de inovação são vitais não só para melhorar o desempenho das

empresas em seus segmentos de atuação, mas em muitos casos também para garantir sua sobrevivência. O grande desafio está em tornar viáveis ideias muitas vezes brilhantes, mas que carecem de fundamentos para viabi-lizar sua implementação.


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O uso de metodologias e técnicas de gerenciamento de projetos é perfei-tamente aplicável nesse tipo de atividade empresarial, e podem, a partir de processos criativos bem-estruturados e eficientes, tornar-se um diferencial competitivo, frente a empresas concorrentes que têm apenas e tão somente ideias brilhantes, ou então a capacidade de gerentes projetos de desenvol-vimento a partir de ideias que não atrairão a atenção do consumidor, e mais ainda, não o estimularão a investir seus limitados recursos em ideias repeti-das ou que lhe agregam pouco valor.


Gestão logística de cadeias de suprimentos(BOWERSOX, 2006)

Marketing centrado no cliente

Os princípios básicos do marketing concentrado no cliente têm suas raízes no conceito do marketing – uma filosofia de negócios que sugere ser o ponto central de uma estratégia de negócios aos clientes que se pretende servir. Diz-se que, para uma organização alcançar seus objetivos, ela precisa ser mais eficiente que os competidores em identificar necessidades específicas de clientes, centralizando recursos e atividades no atendimento dessas exigên-cias. É claro que muitos aspectos da estratégia de uma empresa devem ser integrados para atender os clientes, e a logística é apenas um deles. O concei-to de marketing se constrói sobre quatro ideias fundamentais: necessidades e exigências de clientes são mais básicas do que produtos ou serviços; clientes diferentes possuem necessidades e exigências diferentes; produtos e serviços se tornam significativos apenas quando estão disponíveis e posicionados a partir da perspectiva do cliente, o que constitui o alvo das estratégias logísti-cas; e o volume é secundário para o lucro.

A crença de que as necessidades do cliente são mais importantes do que produtos ou serviços coloca a prioridade no entendimento completo do que movimenta as oportunidades de mercado. O segredo está em entender e desenvolver a combinação de produtos e serviços que irá atender a essas exigências. Por exemplo, se os clientes demandam aparelhos de três cores di-ferentes, não há sentido em oferecer seis cores. Também não há sentido em se


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tentar comercializar apenas aparelhos brancos, se a escolha da cor é importan-te na perspectiva do cliente. A ideia básica é desenvolver uma visão suficiente sobre necessidades básicas, para que produtos e serviços possam ser ajustados a essas oportunidades. O marketing bem-sucedido começa com um estudo aprofundado dos clientes, para identificar exigências de produtos e serviços.

O segundo aspecto fundamental do conceito de marketing é o de que não há mercado único para qualquer produto ou serviço. Todos os mercados são compostos de segmentos diferentes, cada um deles com exigências diferen-tes. A segmentação eficiente do mercado exige que as empresas identifiquem claramente os segmentos e selecionem alvos específicos. Embora a discus-são abrangente sobre segmentação de mercado esteja além do escopo deste texto, é importante notar que a exigência logística dos clientes, geralmente, oferece uma base eficiente de classificação. Por exemplo, um contratante que constrói novas casas pode fazer um pedido de aparelhos semanas antes da necessidade de instalá-los, ao passo que um consumidor, que compra uma reposição para um aparelho quebrado, pode necessitar de disponibilidade e entrega imediata. É pouco provável que uma empresa possa operar em cada segmento do mercado, ou atender lucrativamente toda e qualquer combina-ção possível de exigências de clientes, logo, o ajuste cuidadoso de capacidades com segmentos específicos é um aspecto essencial do conceito de marketing.

Para o marketing ser bem-sucedido, produtos e serviços devem estar dis-poníveis para os clientes. Em outras palavras, o terceiro aspecto fundamental do marketing é o de que os clientes precisam ser prontamente capazes de obter os produtos desejados. Para facilitar a ação de compra, os recursos da empresa vendedora precisam estar centrados no posicionamento do cliente e do produto. Quatro utilidades econômicas agregam valor ao consumidor: forma, posse, tempo e lugar. A forma do produto é, na maior parte, gerada no processo de produção. Por exemplo, a utilidade de forma resulta da mon-tagem de peças e componentes para uma máquina de lavar louça. No caso de um serviço como corte de cabelo, a utilidade de forma é alcançada pela finalização de atividades como lavagem, corte e estilização. O marketing gera posse, ao informar clientes em potencial da disponibilidade de produtos e serviços e ao possibilitar a troca de propriedade. Portanto, o marketing serve para identificar e transmitir os atributos de produtos ou serviços, bem como desenvolver mecanismos para a troca entre comprador e vendedor. A logís-tica provê as exigências de tempo e lugar. Essencialmente, isso significa que a logística precisa garantir que o produto esteja disponível quando e onde


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desejado pelo cliente. A realização de tempo e lugar exige um esforço signifi-cativo e é cara. Transações lucrativas se materializam apenas quando todas as quatro utilidades são combinadas de modo relevante para o consumidor.

O quarto aspecto do conceito de marketing é o foco da lucratividade, em contraste com o volume de vendas. Uma dimensão importante para o suces-so é o grau de lucratividade resultante do relacionamento entre os clientes, não do volume vendido. Portanto, variações nas quatro utilidades básicas – forma, posse, tempo e lugar – são justificadas se um cliente, ou segmento de clientes, tem valor e está disposto pela modificação. Utilizando o exemplo do aparelho doméstico, se um cliente pede uma opção de cor exclusiva, e está disposto a pagar a mais, o pedido pode e deve ser atendido, desde que uma margem positiva de ganho possa ser recebida. O refinamento final da estra-tégia de marketing baseia-se no reconhecimento de que todos os aspectos da oferta de produtos e serviços estão sujeitos a modificações, quando justi-ficável pelo aspecto da lucratividade.

Marketing de transação versus marketing de relacionamento

As estratégias tradicionais de marketing se concentram na obtenção de trocas ou transações exitosas com os clientes, para direcionar aumentos na receita e no lucro. Nesse contexto, denominado marketing de transações, as companhias são geralmente orientadas para a interação de curto prazo com os seus clientes. O conceito de marketing tradicional enfatiza o atendimento das necessidades e exigências dos clientes, algo que poucas organizações de negócios contestariam. Entretanto, como é praticado em várias empresas, o resultado é a centralização na criação de transações individuais bem-sucedi-das entre um fornecedor e seus clientes. Mais ainda, a prática de segmentação e de nichos de mercado geralmente resulta em agrupamentos de clientes um tanto grande, cada um apresentando, de alguma forma, necessidades e exi-gências semelhantes. Nessa abordagem, estratégias de comercialização indi-ferenciadas, diferenciadas e de nichos são comuns.

Uma estratégia indiferenciada considera todos os clientes em potencial, como se fossem essencialmente os mesmos. Embora a organização possa re-alizar o processo de segmentação, ela faz, em última instância, uma média das necessidades dos clientes e, então, procura projetar um produto e um processo que atenderá às necessidades do cliente regular. Isso permite que a


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empresa alinhe seus esforços de produção, distribuição de mercado, logística e promocionais para obter eficiência de custos. Por muitos anos, a Coca Cola possuía apenas um produto do tipo cola, a Regular Coke, que era projetada para satisfazer as necessidades dos consumidores desse tipo de refrigerante. Por muitos anos, a UPS seguiu uma estratégia similar, única para todas as de-mandas, na entrega em pacotes. Os clientes se beneficiam com operações de baixo custo, mas talvez muitos não fiquem absolutamente satisfeitos, devido à incapacidade de o fornecedor satisfazer exigências especiais.

Em uma estratégia diferenciada, uma empresa se orienta para segmentos múltiplos de mercado, servindo cada um com produtos e serviços e processos de distribuição de mercado, combinados para atender mais especificamente às necessidades e exigências particulares de cada segmento. A Coca Cola atu-almente oferece coca cola diet, coca cola sem cafeína, coca cola de cereja etc. Quando a Federal Express entrou no mercado de distribuição de pacotes, a UPS respondeu com o desenvolvimento de uma capacitação para atender às necessidades de entregadores que exigiam entrega mais rápida e controlada. O resultado foi a possibilidade de diferentes ofertas para diferentes segmen-tos do mercado. Enquanto uma estratégia diferenciada aumenta a complexi-dade e os custos organizacionais, também permite que uma empresa atenda mais especificamente às exigências de diferentes grupos de clientes.

A estratégia de nicho é frequentemente utilizada por empresas de peque-no porte ou companhias novas, que escolhem atuar num só segmento do mercado total, ao oferecer serviços bastante preciosos. No setor de refrigeran-tes, a Jolt Cola existe para os poucos clientes que desejam uma alta quantida-de de açúcar e cafeína. Na entrega de pequenos volumes, muitas pequenas empresas centralizam-se em clientes que exigem entregas no mesmo dia.

Paralelamente ao desenvolvimento do conceito de gestão da cadeia de suprimentos, há uma alteração na filosofia quanto à natureza da estratégia de marketing. Essa alteração tem sido geralmente entendida como marketing de relacionamento. O marketing de relacionamento se concentra no desen-volvimento de relações de longo prazo com participantes-chave da cadeia de suprimentos, tais como usuários finais, clientes intermediários e fornecedores,


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em um esforço de desenvolver e manter preferência e lealdade a longo prazo. O marketing de relacionamento se baseia na percepção de que em muitos se-tores é mais importante manter os atuais clientes e ganhar mais participação em suas compras do que sair e tentar atrair novos clientes.

O objetivo máximo quanto à segmentação de mercado e marketing de re-lacionamento é concentrar-se no cliente individual. Essa acepção, conhecida por micromarketing ou marketing um a um, reconhece que cada cliente indi-vidual pode, sem dúvida, ter necessidades exclusivas. Por exemplo, apesar de Walmart e Target serem empresas de varejo de massa, suas exigências quanto ao modo como desejam interagir logisticamente com seus fornecedores di-ferem significativamente. Um fabricante que pretende fazer negócios com esses varejistas precisa adaptar suas operações logísticas às necessidades ex-clusivas de cada um. A melhor maneira de garantir o sucesso organizacional de longo prazo é pesquisar intensamente e então atender às exigências de clientes individuais. Tais relacionamentos podem não ser viáveis com todos os clientes. Também é verdade que muitos clientes podem não desejar essa rela-ção tão próxima com todos os fornecedores. Entretanto, relacionamentos um a um podem reduzir significativamente custos de transações, melhor atender às exigências dos clientes e transformar transações individuais numa questão de rotina. [...]

Atividades de aplicação1. A geração de ideias pode levar a empresa a desenvolver diferentes ti-

pos de projetos de inovação. Qual deles depende de aprovação inter-na ou, no caso de legislação vigente, também de aprovação externa?

a) Somente os projetos inovadores, sejam de produtos ou serviços.

b) Somente os projetos de melhoria dos produtos atuais.

c) Todos os projetos de caráter estratégico.

d) Todos os projetos, independente do propósito.


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2. O estabelecimento de prazos dentro de um projeto de inovação so-mente pode ser feito ao encerrarmos a fase de:

a) geração de ideias.

b) análise de viabilidade.

c) desenvolvimento e testes.

d) implementação do projeto.

3. O processo de acompanhamento pós-implantação tem por objetivo verificar eventuais falhas na concepção do produto ou serviço. Das opções abaixo, qual delas não é objeto de verificação nessa etapa do projeto?

a) Comunicação deficiente ao mercado.

b) Utilização incorreta pelo consumidor.

c) Análise do cronograma de testes técnicos.

d) Reações da concorrência aos novos produtos ou serviços.


Projetos de implementação de unidades operacionais

IntroduçãoA dúvida que paira sobre a cabeça dos executivos em relação à localização

das unidades operacionais de uma empresa é a mesma que aflige o cidadão comum no momento de definir pela construção ou compra de um imóvel. E qual o motivo para tanta preocupação com esse tema? Quanto tempo é necessário para decidir pela localização correta, tanto no âmbito empresarial quanto no pessoal?

Os dilemas, em ambos os casos, são motivados pelos mesmos fatores: dis-ponibilidade de transportes, acesso fácil e rápido a bens e serviços, qualida-de da mão de obra na região, custo de manutenção, potencial de comerciali-zação futuro, condições climáticas e ambientais, segurança e perspectiva de desenvolvimento da região.

Esse é um processo que realmente deve merecer atenção total dos res-ponsáveis por tomar esse tipo de decisão, afinal de contas não é tão fácil promover mudanças caso a escolha não tenha sido a mais acertada, ou que tenha havido arrependimento com o local escolhido, ou que determi-nados fatores tenham se alterado ao longo da construção ou reforma do imóvel escolhido.

Como as unidades físicas, sejam elas de qualquer tamanho, não são fa-cilmente transportáveis, pois ainda não foram criados mecanismos para transferência física de imóveis do local onde está instalado para outra loca-lidade qualquer, devemos ter bastante cuidado quando definimos o ponto geográfico no qual instalaremos uma fábrica ou um centro de distribuição, sob pena do projeto não atender às necessidades e termos que arcar com todos os custos associados com um processo de mudança física, como pa-gamento de indenização ao locador caso o imóvel seja alugado, venda de imóvel próprio, transferência de equipamentos, pessoas, infraestrutura de comunicação e tantos outros componentes que fazem parte de uma unida-de operacional.


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Dessa forma, um projeto de implementação de uma unidade operacional deve conter um rigoroso processo de análise de alternativas e um estudo de viabilidade técnica e financeira, de modo que a tomada de decisão aconte-ça com base numa gama qualificada de informações, que irão minimizar os riscos de um eventual insucesso e todos os transtornos relacionados a uma implementação em localização não adequada ao cumprimento dos objeti-vos estratégicos da organização.

Alinhamento operacional ao plano estratégico das organizações

O planejamento estratégico de uma empresa contempla diversas frentes de interação com o seu mercado de atuação, sendo que algumas delas dizem respeito aos processos operacionais da organização, como a manufatura, os laboratórios de teste, os pontos de armazenagem e a distribuição física dos produtos ou de aplicação de serviços.

Um projeto de localização de unidades operacionais deve levar em conta os aspectos estratégicos do negócio, de modo que a proposta de implemen-tação contemple o atendimento dessas necessidades, e que provoque efeitos positivos na obtenção dos resultados advindos das atividades operacionais, como a qualidade dos produtos e serviços gerados, os custos adequados frente à proposta de valor dos concorrentes, o tempo de atendimento às solicitações dos clientes, a disponibilidade de produtos e serviços em linha com a demanda identificada do mercado, além de cumprir com os requisitos socioambientais na comunidade em que a operação está inserida.

Outro aspecto importante a ser considerado é que a instalação de uma unidade operacional, dependendo do segmento de atuação da empre-sa, pode ser feita fora do país de atuação. Essa definição pode contemplar planos futuros de expansão da empresa para outros mercados, sem descon-siderar o abastecimento correto do mercado local. Estamos falando em hi-póteses que devem ser investigadas quando da análise de viabilidade do empreendimento, pois existem facilitadores no cenário econômico atual, como os acordos comerciais entre países ou blocos geográficos, a evolução da tecnologia de comunicação e o fortalecimento de outras moedas em re-lação ao dólar americano, que podem viabilizar a instalação de uma fábrica, por exemplo, em um país asiático, para abastecer uma ou mais operações na América Latina.


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Vamos então conhecer os fatores estratégicos que afetam um projeto de localização de unidades operacionais.

Modelo de comercialização de produtos ou serviços

A definição do modelo de comercialização afeta sobremaneira a localização das unidades operacionais, pois se o modelo escolhido contemplar poucos parceiros, como uma rede de distribuidores, então o abastecimento se dará de forma mais estruturada, os planos de negócio serão feitos e executados de maneira conjunta, o que demanda a concentração dos processos produtivos e de distribuição em poucos pontos, de modo a atender o seleto grupo de distribuidores de maneira quase personalizada, tanto em termos de produtos e serviços oferecidos quanto no abastecimento de seus pontos de estoque.

Já um modelo de distribuição capilarizado, com o atendimento direto de milhares de pontos de venda espalhados pelo território nacional, muito pro-vavelmente irá demandar uma estrutura descentralizada tanto para produ-ção quanto para distribuição.

Outros fatores, que veremos a seguir, podem levar à decisão por desen-volver modelos híbridos de atendimento, podendo propor, por exemplo, a produção centralizada, porém com distribuição totalmente descentralizada nas principais regiões de consumo do país.

Fontes de suprimentoA grande maioria das organizações possui estrutura para identificar, em

qualquer parte do globo terrestre, as melhores opções de fontes de supri-mentos, atendendo a padrões de qualidade e custo compatíveis com seu mercado de atuação. Isso faz com que possamos ter insumos necessários ao processo produtivo sendo supridos por diferentes países e continentes, tornando a questão da localização da unidade operacional, sob essa ótica, quase que irrelevante.

Porém, não podemos deixar de levar em consideração que as empresas, por razões estratégicas, como a vulnerabilidade às flutuações do câmbio ou o tempo de resposta à concorrência, podem muitas vezes optar por se abas-tecer de forma majoritária no mercado local, o que faz com que a localização


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das unidades produtivas seja muito influenciada pelas fontes de suprimento, de modo a equacionar custos com transportes e evitar duplo manuseio de materiais.

Essa variável deve ser analisada com a perspectiva de longo prazo, pois estamos falando em fatores muito oscilantes, como a variação cambial, que devem ser mensurados em longos intervalos de tempo, de modo a não gerar influências positivas ou negativas em função de eventos pontuais, provoca-dos por fatores políticos ou econômicos sem recorrência frequente.

Portfólio de produtos ou serviçosDefinir a relação de produtos a serem comercializados e identificar a fonte

de suprimento (via importação ou produção local), tem grande influência não só na localização, mas também no dimensionamento das instalações, de modo a se definir a capacidade produtiva e a possibilidade de expansão em função do crescimento da base de negócios da empresa.

Se a empresa já possui base industrial em localidades que possam facil-mente suprir a área de atuação, então a decisão pode ser pela importação, ficando a questão local restrita somente à unidade de distribuição. Caso a opção seja pela produção local, então há que se avaliar onde essa atividade deve ocorrer. Além disso, pode-se avaliar a possibilidade de produção em terceiros, caso haja competência no mercado fornecedor para suprir essa ne-cessidade e o potencial parceiro atenda às exigências operacionais, financei-ras e legais para operar no formato de manufatura terceirizada.

Já no caso de prestação de serviços a oferta deverá ser pensada não só em relação ao que será oferecido, mas também da capacidade instalada que deverá estar associada ao serviço, para que este seja prestado de forma com-patível com a proposta de valor ao cliente.

ConcorrênciaConhecer o modelo operacional adotado pela concorrência é impres-

cindível para o confronto com as alternativas encontradas pela empresa, quando do estudo de viabilidade para localização de unidades operacio-nais. Cada segmento de negócio possui particularidades que na maioria das vezes independem das empresas que nele atuam, são características defi-


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nidas pela demanda dos clientes, pelo formato de produtos e serviços, por processos oriundos dos principais fornecedores do segmento, e também, no caso do Brasil, pela complicada legislação fiscal e tributária que atinge todos os segmentos de negócios no país.

Isso faz com que as empresas de um mesmo segmento acabem tendo operações muito similares, que a localização das unidades operacionais, no caso dos principais competidores, acabe sendo similar ou muito parecida, com pequenas variações em função de alguma diferença no portfólio de produtos e serviços, ou ainda por incentivos fiscais conseguidos por uma empresa e que não consegue ser replicado na mesma localidade em função de acordos de exclusividade.

Legislação fiscal e tributáriaMuitas empresas adotam como premissa aproveitar toda e qualquer

oportunidade de auferir benefícios advindos da legislação fiscal e tributária vigente, mesmo conhecendo os riscos envolvidos nesse tipo de operação por conta da volatilidade das leis no Brasil. Algumas dessas empresas são até bastante agressivas na proposição de recebimento de incentivos fiscais para autoridades das diferentes esferas de poder, em troca de geração de empre-gos e renda para uma determinada localidade.

Outras empresas, mais conservadoras, preferem não utilizar esse recurso em larga escala, por conta de desenvolver projetos com perspectiva de longo prazo e que, portanto, devem trazer retorno mais por sua capacidade opera-cional do que por incentivos conseguidos junto às autoridades competentes.

São visões distintas, mas que devem ser levadas em consideração no de-senvolvimento do projeto. Não há alternativa certa ou errada, existe apenas a opção mais ou menos adequada a cada estratégia, a cada modelo de ope-ração definido pelas organizações.

Meio ambiente e comunidadeCada vez mais ganha importância dentro do planejamento estratégico

das empresas a questão do meio ambiente e da convivência integrada e har-moniosa com a comunidade. No caso do meio ambiente a atenção se volta não só para a preservação do sistema, mas também pela regeneração de áreas desgastadas pela interferência humana.


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Empresas que têm na sua definição de missão o respeito e a preservação ao meio ambiente acabam privilegiando a instalação de unidades operacio-nais em áreas de menor impacto ambiental, mesmo às custas de um eventual acréscimo de custos na operação, ou ainda acabam forçando a definição da localização da unidade operacional para áreas nas quais ela terá um grande poder de influência, ficando com a responsabilidade de ser a “guardiã” da-quele determinado espaço geográfico.

Localização de unidades fabrisConhecidos os aspectos estratégicos que influenciam a definição de um

determinado modelo operacional, faz-se necessário começar a pensar em como implementar o modelo definido. Quantas devem ser as unidades fabris para atendimento daquele mercado? Onde devo colocar a(s) unidade(s)? Utilizo um modelo totalmente próprio ou mesclo unidades próprias com empresas terceirizadas?

A definição da localização e do tamanho da unidade fabril irá depender de uma série de fatores, que iremos conhecer a seguir.

Abastecimento de insumos produtivosAlgumas indústrias, como a de produção de cimento e celulose, são ex-

tremamente dependentes de matérias-primas pesadas ou muito volumosas. Já as indústrias de alimentos dependem na maioria das vezes de insumos extremamente perecíveis, que se degradam rapidamente se forem transpor-tados para grandes distâncias.

São exemplos de segmentos que necessitam instalar suas unidades fabris próximas às fontes de fornecimento das matérias-primas, seja pela questão do volume transportado ou pela possibilidade de degradação dos insumos.

O número de unidades fabris instaladas irá depender da localização e quantidade disponível dos insumos necessários à fabricação. Se uma em-presa de alimentos necessita utilizar leite no seu processo produtivo, ela terá tantas unidades fabris quanto forem as regiões fornecedoras desse insumo, resguardadas as necessidades de consumo de cada região.


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Para entender melhor esse ponto, vamos imaginar uma empresa que ne-cessita de dez mil litros de leite por dia para atender seu mercado de atua-ção. Se ela encontrar esse volume disponível em uma única região, irá pro-vavelmente optar por ter uma única fábrica, porém se esse volume estiver dividido em duas ou mais regiões, ela terá que optar por várias fábricas para receber o volume necessário e processar conforme sua demanda.

Processos de fabricaçãoMuitos processos produtivos demandam insumos encontrados em abun-

dância em determinadas regiões, o que pode acabar definindo a localização e a quantidade de unidades fabris instaladas.

Estamos falando de indústrias que utilizam grande quantidade de água, ou que necessitam dela em determinado grau de pureza. São exemplos as indústrias de higiene pessoal e a de bebidas como cerveja ou refrigerante. Temos também o caso das indústrias que demandam grande quantidade de energia, como as metalúrgicas ou siderúrgicas. Esse tipo de indústria está normalmente instalada em grandes centros urbanos, bem desenvolvidos no fornecimento de energia, ou demanda investimentos em regiões mais lon-gínquas, mas que se justificam pelo tamanho do empreendimento.

Podemos citar também o caso das indústrias que dependem de determi-nados aspectos climáticos, como temperatura, umidade ou vento. Estamos falando, por exemplo, da indústria salineira. Existem ainda processos que são dependentes de mão de obra qualificada ou de um determinado tipo de transporte. Também podemos mencionar processos que causam ruído ex-cessivo ou odores desagradáveis. São empresas que devem estar localizadas em áreas distantes das comunidades, para evitar danos à qualidade de vida da população daquela região.

Proximidade dos mercados consumidoresQuando falamos em empresas prestadoras de serviços, faz-se necessário a

instalação de unidades geradoras do serviço prestado, o mais próximo possí-vel do mercado consumidor, pois alguém que adquire um serviço, ou neces-sita do suporte de uma assistência técnica, muito provavelmente não estará disposto a aguardar períodos muito longos para ter seu problema resolvido.


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Outro caso enquadrado nessa classificação é o das empresas com produ-tos que levam grande quantidade de água na sua formulação. Pelo fato do valor agregado do produto ser bastante baixo, sua rentabilidade fica compro-metida no caso de transporte a longa distância, fazendo com que as unidades fabris sejam instaladas o mais próximo possível dos centros de consumo.

No caso da indústria de cervejas e refrigerantes, é comum a existência de muitas unidades produtoras espalhadas pelo país. A maior empresa do segmento de cervejas possui mais de 30 fábricas espalhadas pelo território brasileiro, com possibilidade de expansão em função do aumento do consu-mo e do lançamento de novas marcas e produtos nesse mercado.

Apropriação de incentivos fiscaisO exemplo mais conhecido é o da indústria de eletroeletrônicos, que tem

uma grande concentração de empresas na Zona Franca de Manaus, com incentivos de longo prazo para esse tipo de segmento de mercado. É um projeto pensado para desenvolver uma região muito distante dos principais centros de consumo no país, e que acabou definindo a localização das prin-cipais unidades produtoras desse segmento.

Outro conhecido projeto de incentivo fiscal foi o do governo do estado de Pernambuco, que conseguiu criar um importante polo de desenvolvimento para indústrias de sistemas de tecnologia naquela região.

Dependência de mão de obraMuitas indústrias, em especial aquelas ligadas à área de tecnologia, são

extremamente dependentes de recursos qualificados para executar seus processos produtivos. Cada vez mais as empresas buscam o aumento da eficiência operacional e a redução de custos através do incremento da au-tomação nas linhas de produção e na armazenagem de insumos e produ-tos acabados.

Embora esse incremento em automação reduza significativamente a ne-cessidade de mão de obra operacional, ele exige que os operadores desses sofisticados equipamentos sejam mais qualificados, que tenham um maior grau de escolaridade, muitas vezes sendo necessário até mesmo o domínio de idiomas estrangeiros.


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Essa necessidade faz com que as empresas definam a localização de uni-dades produtivas próximas a centros de desenvolvimento de mão de obra especializada, como universidades de primeira linha ou escolas técnicas de reconhecida competência em determinado assunto.

Pode ocorrer também o inverso, que é o caso de empresas que necessi-tam de mão de obra intensiva, e não demandam nenhuma especialização dos funcionários. Nesse caso a opção acaba sendo por áreas densamente povoadas, com grande oferta de recursos humanos, e de preferência sem a interferência de entidades sindicais poderosas, que acabam por vezes inter-ferindo nas negociações entre empresa e seus colaboradores.

Postergação na montagem do produto finalEsse processo, conhecido pelo termo inglês postponment, sugere a mon-

tagem do produto final o mais próximo do ponto de consumo. Como exem-plo desse tipo de processo produtivo, podemos mencionar a fabricação de bebidas, que podem ter duas etapas distintas, a primeira delas sendo a pro-dução do xarope ou do suco concentrado, executada em uma unidade fabril, e uma segunda etapa com a adição de água, resultando no produto acaba-do. Nesse processo temos pelo menos duas unidades fabris distintas, poden-do estar localizadas em regiões distintas, uma delas próxima aos insumos produtivos, como as frutas, e a segunda delas mais próxima do consumo, em local com água abundante.

Outro exemplo é o das empresas de equipamentos eletrônicos, que podem produzir componentes em uma unidade fabril, e deixar a montagem final do equipamento para outra unidade. O benefício nesse caso é o da redução de estoques, e de uma menor necessidade de área de armazenagem, pois os componentes ocupam menos espaço no estoque que os produtos acabados.

Localização de centros de distribuiçãoA definição de localização e número de unidades de distribuição em uma

organização é uma tarefa um pouco menos complexa do que aquela relativa às unidades fabris. Isso ocorre pelas seguintes diferenças:

Os equipamentos são menos sofisticados para movimentação e arma- �zenagem do que aqueles utilizados em processos produtivos.


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A mão de obra demandada pode ser menos qualificada, na maioria �das indústrias, nesse tipo de atividade em comparação com unidades fabris.

A oferta por serviços terceirizados é maior e mais qualificada nas ativi- �dades logísticas do que nas atividades manufatureiras.

Por oferecer maiores opções de terceirização, aumenta a flexibilidade �em relação à necessidade de ocupação de espaço físico e também no caso de necessidade de mudança de área geográfica.

Como podemos observar, montar um centro de distribuição é uma tarefa que parece ser bem mais simples que a instalação de uma fábrica. Mas se- rá que é mesmo tão fácil assim? Vamos conhecer os fatores que definem a localização e a quantidade de centros de distribuição necessários ao atendi-mento das exigências de diferentes segmentos de mercado.

Regiões de consumoTer um centro de distribuição próximo às principais regiões consumidoras

faz uma grande diferença frente à concorrência. Quando falamos de produ-tos concorrentes que não apresentam grande diferencial, que são tratados quase como commodities, podemos encontrar situações em que o cliente acaba optando por um fornecedor em detrimento de outro em função do tempo de atendimento a uma determinada demanda.

Outro fator que pode determinar o incremento de unidades de distribui-ção é o nível de serviço definido pela empresa no âmbito estratégico para atendimento aos mercados de atuação. Empresas que se propõe a atender seus clientes em prazos muito curtos e com alta disponibilidade de estoques precisam ter muitos centros de distribuição espalhados pelo país, de modo a atender rapidamente seus clientes, independente do que esteja sendo prati-cado pelos principais concorrentes.

Disponibilidade de transportesQuando uma empresa faz a opção por atender todo o território brasi-

leiro a partir de uma única unidade de distribuição, ela precisa estabelecer uma relação bastante adequada com parceiros eficientes no transporte, pois embora possa atender rapidamente aos pedidos dos clientes através de pro-


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cessos internos bem estruturados, ela terá que contar com uma prestação de serviços de excelência pelas empresas de transporte.

Ainda assim, ela deve estimar o risco de perda de clientes e consequente redução do faturamento, pois existe um tempo de transferência do centro de distribuição da empresa até o cliente, e num país com as dimensões con-tinentais como o Brasil existem situações nas quais uma viagem pode levar vários dias entre a origem e o destino da entrega, o que pode ocasionar insa-tisfação em clientes com atuação distante da base de distribuição do forne-cedor, ocasionando rupturas no relacionamento comercial.

O que um grande número de empresas acaba fazendo é a opção por montar vários centros de distribuição nas principais regiões consumidoras do país, e estabelecem parcerias com as empresas de transporte de acordo com a capacidade operacional delas nas regiões de entrega.

Características físicas dos produtos comercializados

Vamos imaginar a situação de uma empresa que produz sorvetes na região Sudeste do Brasil e tem que abastecer seus clientes nas regiões Norte e Nordeste do país, conhecidas pelas altas temperaturas ao longo do ano e, portanto, muito demandantes desse tipo de produto. Não podemos esque-cer que são produtos que demandam transporte refrigerado, portanto de alto custo, e também de alta complexidade para longas distâncias, pois os baús refrigerados dos caminhões não suportam viagens longas sem paradas para adequação da temperatura nos baús.

Se a empresa decidir entregar para esses clientes a partir da sua fábrica no sudeste, o produto irá demorar a chegar e poderá faltar nos pontos de vendas, ocasionando sua substituição por itens similares da concorrência ou mesmo por produtos que podem atenuar sua falta, como refrigerantes ou sucos.

O que acaba ocorrendo nessa situação é que a empresa transfere os pro-dutos da sua fábrica para centros de distribuição próximos aos pontos de vendas, deixando-os armazenados até o momento da entrega, evitando desabastecimento e deterioração da qualidade do produto. Essa lógica vale também para produtos como carnes industrializadas e iogurtes, que deman-dam refrigeração e são bastante perecíveis.


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Produtos com essas características demandam um grande número de centros de distribuição espalhados por todo o território nacional, o que traz um incremento significativo nos estoques e, portanto, no capital de giro das empresas.

SazonalidadeDiversas empresas se confrontam com o fato de ter que produzir seus pro-

dutos de forma antecipada para revendê-los algum tempo depois. Estamos falando de empresas como as que produzem ovos de Páscoa, ou aquelas do segmento de brinquedos, que tem demanda concentrada nos meses de ou-tubro a dezembro por conta de eventos como Dia das Crianças e Natal.

Se pensarmos que essas empresas têm seus estoques aumentados de forma exponencial em determinados períodos do ano, qual deveria ser a proposta delas para armazenar esses produtos enquanto estes estão aguar-dando comercialização? Ter áreas de armazenagem disponível muito acima da capacidade necessária para períodos regulares do ano? Contratar áreas externas por períodos curtos, até a desova dos estoques sazonais?

A resposta não é tão simples, pois irá depender de alguns fatores, como o tempo de produção antecipada para atender à demanda, a característica de armazenagem do produto, por exemplo, se demanda refrigeração ou não, e também de área disponível nas unidades produtivas. Em algumas situações as empresas têm áreas destinadas à guarda desses estoques an-tecipados e que são destinadas a outras finalidades nos demais períodos do ano, como a armazenagem de insumos ou como área de suporte para treinamento de funcionários.

Integração operacional com fornecedores e clientes

Grandes empresas, independente do segmento de atuação, têm busca-do cada vez mais maximizar a performance de suas unidades operacionais através da integração com seus principais fornecedores e clientes, seja para processos produtivos ou de distribuição de produtos e serviços.

Vamos conhecer duas situações de integração de indústrias com fornece-dores e clientes.


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Integração vertical entre indústria e fornecedorA proposta desse tipo de integração é aproximar as cadeias produtivas

dos parceiros, fazendo com que a produção de insumos ocorra de manei-ra quase simultânea à montagem do produto acabado. As vantagens dessa integração são muitas, como a redução das áreas de estocagem de maté-rias-primas e componentes, menor fluxo de transportes entre as unidades produtivas, diminuição no capital de giro empregado em estoques interme-diários, garantia do abastecimento das linhas de produção.

Já as desvantagens nesse modelo são: a vinculação entre os parceiros e o aumento de área disponível na unidade que irá abrigar a parceria produtiva, reduzindo a flexibilidade e a capacidade para gerar novos produtos.

Um exemplo muito conhecido desse tipo de integração é o consórcio mo-dular da Volkswagen na fábrica de caminhões e ônibus na cidade de Resen-de, no estado do Rio de Janeiro. Esse projeto envolveu a montadora e seus oito principais fornecedores, que trabalham de maneira conjunta na monta-gem dos veículos, operando de maneira integrada a partir da montagem dos vários sistemas existentes (motor, chassis, carroceria etc.), de modo a produ-zir esses sistemas de forma sequenciada à medida que vão sendo utilizados na montagem dos veículos, evitando estoques intermediários e problemas de qualidade que ocasionalmente ocorrem em processos convencionais.

Outro grande benefício obtido com esse projeto foi o transporte dos com-ponentes gerados por quase 300 fornecedores, que passaram a ser concen-trados em um único ponto na Grande São Paulo, e daí embarcados em cargas consolidadas para Resende. Isso fez com que se reduzisse drasticamente o número de viagens entre esses fornecedores e os oito parceiros da Volkswagen, resultando em economias para todos os participantes da cadeia produtiva.

Produção de marcas próprias para as redes de varejo

Esse é um processo de integração bastante interessante para as indústrias que possuem competência e capacidade ociosa para produção de produtos para terceiros, nesse caso os próprios clientes da indústria, que passam a ser clientes não só dos produtos daquela indústria, mas também que estabe-lecem vínculo para produção de suas próprias marcas, aproximando ainda mais os parceiros e tornando mais estreitas suas relações comerciais.


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Nesse tipo de projeto a indústria precisa ter linhas de produção bastante flexíveis, pois com certeza irá operar volumes menores do que aqueles pro-duzidos para suas marcas, além de poder realizar essa atividade para vários clientes, portanto com marcas e requisitos produtivos distintos.

Esse tipo de integração beneficia a indústria, pois vai poder diluir seus custos fixos de produção com outros parceiros, e também a rede de varejo, que poderá contar com um parceiro comercial conhecido, e que tem reco-nhecida competência no mercado em função dos produtos de sua própria linha, para oferecer aos seus consumidores, novas alternativas de compra nos pontos de venda.

ResumoDesenvolver projetos para localização e definição de número de unida-

des operacionais passa por entender profundamente o planejamento estra-tégico da organização, além de conhecer muito bem o mercado de atuação, desde as fontes primárias de fornecimento de insumos básicos até os hábi-tos e desejos do consumidor final.

Portanto, são projetos com abrangência bastante ampla, e que exigem dos seus gestores e executores muito mais que o conhecimento de técnicas de ge-renciamento de projetos, exigem uma bagagem de negócios bastante exten-sa e diversificada, pois o emaranhado de informações conhecidas e também aquelas ocultas precisa ser desvendado e estruturado de forma simples e fun-cional, sob pena de serem criadas estruturas físicas gigantescas e que agre-guem pouco valor à consecução dos objetivos estratégicos da organização.


Mudança de paradigma(TAPSCOTT, 1995)

Localização, localização, localização

“Localização, localização, localização” é a explicação dos corretores de imó-veis para aquilo que determina o valor de uma propriedade. Manter-se a par de dados geográficos pode ser vital para o sucesso de uma empresa.


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Um bom exemplo do tipo de capacidade que resulta da integração e das consideráveis implicações de como o negócio pode ser conduzido é o sistema de informações geográficas (Geographic Information System – GIS). De acordo com informações fornecidas pela Organização das Nações Unidas (ONU), 1% do produto interno bruto (PIB) é gasto em coleta e manutenção de dados geográficos! O desafio, durante muitos anos, tem sido a capacidade para co-ordenar e combinar essas informações em um ambiente integrado que possa ser utilizado por diversas organizações governamentais e empresariais.

Até recentemente, era impossível ou então extremamente dispendioso combinar dados dispersos geograficamente. Entretanto, o surgimento do sis-tema de informações geográficas tornou possível para as empresas integrar e analisar uma série de informações obtidas junto à multiplicidade de fontes e localidades. Esses sistemas combinam também informações de três catego-rias de tipos de sistemas, e de quatro formas (dados, texto, imagem e, às vezes, voz) fornecendo assim novas e poderosas capacidades.

Embora uma definição abrangente dessa tecnologia não seja ainda com-partilhada por especialistas, os sistemas de informações geográficos são vistos como sistemas que utilizam uma combinação das tecnologias de imagem di-gitalizada e de bancos de dados avançados para permitir que o usuário possa armazenar informações relacionadas às características geográficas de um de-terminado “mapa”.

Governos regionais e municipais têm demonstrado forte interesse por tais sistemas para dar suporte ao planejamento, operações de engenharia, e todas as facetas de administração do uso do solo, inclusive análise do cadastro de elei-tores e da base de contribuintes fiscais. Empresas fornecedoras de serviços tele-fônicos, água, eletricidade, televisão a cabo e outras organizações fornecedoras de utilidades já estão utilizando a tecnologia GIS para desenhar e operar suas redes de distribuição. Mapas digitais de ruas são agora comumente utilizados para despachar serviços do corpo de bombeiros, da polícia e de ambulâncias.

As empresas já estão também adotando esses sistemas, ou estão ativamente examinando as vantagens oferecidas por eles. Por exemplo, a informação cap-tada no ponto de venda pode ser mapeada para evidenciar critérios de compra e preferência dos clientes por área geográfica. Estratégias de publicidade e marketing podem ser planejadas com mais eficácia com base em resultados obtidos. A localização de empresas e serviços corporativos pode ser avaliada com base numa combinação de dados demográficos e outras informações de


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caráter geográfico. Podem ser criados mapas mostrando as localidades candi-datas, levando em conta a população-alvo, as rotas de transportes, a disponibi-lidade de suprimentos críticos e a localização de organizações concorrentes.

As empresas estão, em número cada vez maior, implementando a tecno-logia GIS. A Pizza Hut, uma importante organização fornecedora de refeições rápidas, opera um serviço centralizado de encomendas para realização de en-tregas em residências localizadas em grandes cidades espalhadas pelos Esta-dos Unidos e Canadá, utilizando software de mapeamento geográfico para re-direcionar as encomendas recebidas para seus restaurantes mais próximos do local de entrega. A empresa jornalística Los Angeles Times utiliza a tecnologia GIS para gerenciar sua operação de distribuição e também para definir mer-cados geográficos para suas edições especiais. Empresas de transportes estão implementando aplicações GIS que incluem dispositivos de navegação para dar aos motoristas um mapa mostrando sua atual localização e a melhor rota para sua destinação desejada. Telas na central de controle podem também ser utilizadas para localizar as posições dos veículos de uma frota. Empresas de courier utilizam a tecnologia GIS para despachos, planejamento de rotas e rastreamento da localização de encomendas.

É desnecessário dizer que, com tais capacidades, torna-se agora possível (re) desenhar uma empresa competitiva ou um órgão governamental eficaz em torno de uma plataforma de tecnologia integrada.

Construindo uma estrutura de equipe: a fábrica da Shell no Canadá

Uma das mais amplas implementações de organização em rede aberta é a que foi realizada pela fábrica Shell Lubricants na cidade de Brockville, provín-cia de Ontário (Canadá). Essa nova fábrica teve suas operações iniciadas em meados de 1992, com base em equipes de trabalho autogerenciadas que coo-peram umas com as outras, capacitadas pela tecnologia da informação. Além disso, a responsabilidade fundamental pelo gerenciamento foi redefinida para dar suporte a autossuficiência das equipes de operação. A visão que foi definida para essa fábrica – “estabelecimento de padrões, econômica e eficazmente, por


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pessoas que estão fazendo uso da tecnologia em um ambiente pleno e cons-tituído por equipes autogerenciadas” – é uma lembrança diária em torno da qual todas as suas operações são realizadas e os seus sistemas são medidos.

Essa nova fábrica foi estabelecida após uma revisão estratégica da produção de lubrificantes, na qual a empresa concluiu estar com problemas nessa área. A operação de lubrificantes não estava sendo competitiva. Não estava sendo capaz de cumprir seus próprios padrões de qualidade, que haviam sido esta-belecidos em função de uma avaliação das exigências dos clientes. Além disso, a empresa estava prevendo que não estaria em condições de poder satisfazer regulamentações ambientais que logo entrariam em vigor para estabeleci-mentos produtores de óleos lubrificantes. A Shell chegou à conclusão de que deveria consolidar todas as suas unidades produtoras de lubrificantes em uma única e moderníssima instalação de produção, usando abordagens radicalmen-te novas no trato da tecnologia, da estrutura organizacional e das pessoas.

Um forte aspecto é a integração de todos os sistemas de controle e infor-mação. Por exemplo, todos os funcionários têm acesso às informações refe-rentes aos clientes. Um motorista de empilhadeiras da fábrica pode acessar diretamente os últimos dados de vendas. Uma infraestrutura de tecnologia integrada constitui base para novas formas de organização e trabalho.

A organização está baseada em três equipes autogerenciadas – manuseio de materiais a granel, embalagem e estocagem. Essas três equipes, ou famílias de trabalho, trabalham juntas em um relacionamento de parceria. A empresa acredita que esse tipo de estrutura seja melhor para promover programações e planejamentos exatos e integrados; torna possível o controle de variâncias--chave da produção; faz uso de recursos de suporte técnico; promove o senso de identificação com os objetivos da fábrica; e promove o senso de responsa-bilidade pelos resultados.

As pessoas que participam de cada equipe fazem rodízio – tornando-se conhecedoras de todos os aspectos do trabalho naquela área. Após estar ple-namente competentes nos trabalhos realizados dentro de suas próprias famí-lias, os membros da equipe (operadores) passam um tempo nas duas outras famílias de trabalho, tornando-se habilitados em pelo menos um tipo de tra-


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balho dessas famílias. Os salários são baseados no nível de competência que cada membro de equipe é capaz de demonstrar. Há também integração de alto nível entre os trabalhos operacionais e administrativos. Dessa forma, um determinado membro da equipe poderia realizar tarefas operacionais tradi-cionais como operar misturadores batch dos tipos em-linha e automatizado, realizar testes de laboratório, operar linhas de embalagem, trabalhar nas áreas de recebimento e de despachos e atuar na área de segurança. Os membros das equipes podem também participar de diversas funções administrativas como nivelamento e controle de estoques, telemarketing, programação de férias, treinamento, contratações, testes de habilidades e preparação de fun-cionários para testes. Uma das metas é assegurar que todos os funcionários compreendam os objetivos da empresa e os seus respectivos papéis na rea-lização desses objetivos. Em vez de pensar na maneira de colocar a etiqueta num tambor, o funcionário deveria estar pensando nos tambores, para que estes estejam em perfeitas condições e sejam pontualmente entregues aos clientes – e como tal, necessitando estar exata e apropriadamente etiqueta-dos. O planejamento do trabalho garante que em diversos pontos do proces-so cada um dos membros da equipe tenha algum contato com os clientes.

O processo de planejamento da nova organização foi altamente partici-pativo, tendo envolvido funcionários-chave e outras partes interessadas. Fu-turos operadores de equipe estiveram (e continuam estando) envolvidos na maioria dos aspectos do planejamento, inclusive na escolha de um sistema para a fábrica.

Atividades de aplicação1. Entre as alternativas abaixo, qual delas não representa um fator que

auxilia na definição da localização de uma unidade operacional?

a) Malha de transportes disponível.

b) Classe social dominante.

c) Qualificação da mão de obra.

d) Alto índice de criminalidade.


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2. Ao definir a localização de uma unidade industrial em função das fon-tes de abastecimento de insumos, a quantidade de unidades se dará em função de:

a) número de caminhões disponíveis para transporte de insumos.

b) capacidade de armazenagem dos distribuidores de insumos.

c) capacidade de atendimento da demanda pelas unidades de abas-tecimento.

d) quantidade de modais de transporte utilizados para o abasteci-mento.

3. Qual dos motivos abaixo não é um diferencial de complexidade na comparação entre projetos de montagem de uma unidade industrial versus uma unidade de distribuição?

a) O tamanho e o formato das unidades.

b) Os equipamentos necessários à execução das atividades.

c) A qualificação exigida da mão de obra operacional.

d) A maior possibilidade de utilização de serviços terceirizados.


Gabarito

Conceitos básicos em gerenciamento de projetos1. C

2. B

3. D


1. B

2. C

3. A

Ferramentas para o gerenciamento de projetos1. B

2. D

3. C

Aspectos humanos no gerenciamento de projetos1. B

2. D

3. C


214

Gabarito


1. D

2. A

3. C


1. B

2. A

3. C

Gerenciamento de riscos em projetos1. C

2. B

3. D

Projetos de implementação de sistemas1. B

2. A

3. D


Gabarito

215


1. D

2. A

3. C


1. B

2. C

3. A


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Anotações



Gestão de Projetos

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Fundação Biblioteca NacionalISBN 978-85-387-0878-0

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