UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU MARKETING

ESTUDO DE CASO IBM: REESTRUTURANDO A FORÇA DE

VENDAS

Marcos André Freitas

RIO DE JANEIRO SETEMBRO DE 2002

Marcos André Freitas

ESTUDO DE CASO IBM: REESTRUTURANDO A FORÇA DE

VENDAS

Trabalho apresentado como exigência final da disciplina Marketing de Vendas e Consumo do curso de Pós Graduação Lato Sensu em Marketing.

Orientador: Professor Rubens Dario

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES RIO DE JANEIRO

QUESTÃO 1 QUE PROBLEMAS VOCÊ VÊ NOS OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS, ESTRUTURA E REMUNERAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS DA IBM? Thomas J. Watson Sr, um ex-vendedor de órgãos e máquinas de costura, adquiriu em 1914 a Computer Tabulating Recording Company, precursora da IBM e vendia máquinas de somar, balanças e cortadores de carne. Watson era um ótimo vendedor e alavancou as vendas para dez milhões de dólares no início da década de 20. Em 1924, Watson mudou o nome da empresa para International Business Machines Corporation. A IBM foi se fortalecendo após a segunda guerra mundial e em 1946 a sua receita era de 120 milhões de dólares. Quatro anos mais tarde a empresa controlava 95% dos negócios de máquinas de cartão de ponto. Em 1952 a IBM entrou no mercado de computadores gozando da sua supremacia já alcançada. O seu produto, o computador 701, era muito superior ao seu concorrente, o UNIVAC da Remington Rand, sua principal rival, e dava a liberdade a IBM de cobrar o que quisesse pelo seu produto. Em 1956 as receitas da IBM subiram para 735 milhões de dólares. A IBM manteve sua liderança na indústria de computadores projetando, construindo, comercializando e dando assistência ao System 360, o primeiro computador Mainframe introduzido no mercado em Abril de 1964. O System 360 conquistou rapidamente 70% do mercado de computadores. Por volta de 1975 as receitas da IBM cresceram para 2,4 bilhões de dólares e em 1979 atingiram 9,4 bilhões de dólares. Watson treinava seus vendedores para serem mais do que simples vendedores. Queria que eles fossem guias receptivos ao mundo dos computadores, sempre garantindo que o cliente entendesse como a nova tecnologia poderia ajudar a sua empresa. Os funcionários mostravam grande dedicação a um cliente. Os representantes de vendas desenvolveram fortes vínculos com a gerência superior dos clientes. Parte do relacionamento dos vendedores com os clientes consistia em entender seus problemas na empresa e trabalhar com eles para resolvê-los. No entanto, com o incrível sucesso da IBM, na década de 80 a empresa começou a cometer o erro quase fatal de desconsiderar o cliente. Tudo o que os vendedores queriam fazer era vender o maior número de computadores possível, sem se preocupar com os clientes. Embora os preços da IBM fossem altos, a qualidade de seus produtos também era, e os clientes tinham poucas opções senão comprar da IBM. A IBM mantinha um vínculo com seus clientes insistindo no fato de que se eles comprassem um Mainframe precisariam também de software IBM. Por que se incomodar em ser atencioso e se preocupar com o cliente? As vendas eram regulares e já estavam garantidas. Havia pouco incentivo as vendas, isso não as iria aumentar, o cliente sempre tinha que comprar os produtos da IBM. Os vendedores desenvolveram a atitude de que se não conseguissem vender produtos para o cliente era porque porque você não estava sendo hábil o suficiente para persuadi-lo de que esses são os melhores produtos, e não tinha nada a ver com a quantidade de telefonemas que eram dados ao cliente. Os vendedores foram se distanciando dos clientes. Os clientes faziam cada vez menos exigências para a força de vendas. Eles sabiam muito pouco sobre o funcionamento dos Mainframes complicados e isso facilitava o trabalho dos vendedores, pois eles diziam ao cliente o que ele deveria comprar. Mas quando a IBM parou de alugar os equipamentos e começou a vendê-los, os clientes passaram a ter motivos para conhecê-los mais. E com o advento dos computadores pessoais, os clientes passaram a falar mais de tecnologia. E então o número de compradores subiu para milhares. Ficar em contato com os clientes tornou-se uma tarefa impossível. O relacionamento tão apreciado entre a força de vendas da IBM e o mercado corporativo começou a se desfazer. A IBM estava se afastando das soluções e focalizando em uma estratégia de alto crescimento de vendas de Hardware, e muitas vezes o Hardware da IBM não era o melhor do mercado nem os de melhor preço. Em vez de enfrentar o novo mercado, a IBM tentou resistir, e os vendedores não conheciam outra forma de se portar quando vendiam seus produtos. O sistema funcionava no passado, então por que mudar? Quando os vendedores iam a uma empresa, não mais visitavam a alta gerência e passavam a ser atendidos por pessoas que realizavam as operações com os computadores, os usuários. A força de vendas da IBM se tornara indolente, gastando cada vez menos tempo com o que mais importava:

em campo apertando a mão do cliente. Um levantamento patrocinado pela própria IBM revelou que os representantes de vendas da empresa estavam dedicando apenas 30% do seu horário de trabalho aos clientes. Os clientes passaram a perceber isso. Os vendedores da IBM achavam que os clientes engoliriam o que saísse de suas fábricas, mas a década de 80 era diferente da anterior. Haviam mais produtos para escolher e isso forçou o consumidor a pesquisar para encontrar o melhor produto. Com tantas opções atraentes eles não precisavam mais comprar o que os vendedores recomendavam e os clientes descobriram melhores valores e atendimentos no mercado de computadores pessoais, de empresas como Dell, Compaq e Apple. A medida que a IBM perdia mercado, os executivos da IBM ignorando a realidade, culpavam qualquer coisa, a economia Norte-americana ou o resultado da agitação da Europa, nunca era falha da IBM, e ela perdeu vendas e participação de mercado e sua reputação foi significativamente abalada. QUESTÃO 2 QUE OBJETIVOS VOCÊ ESTABELECERIA PARA A FORÇA DE VENDAS DA IBM, E QUE ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E PLANO DE REMUNERAÇÃO VOCÊ CRIARIA PARA ATINGIR SEUS OBJETIVOS? A IBM necessitava reviver a estratégia que fora popular em épocas passadas, a de se preocupar com a venda de soluções para os clientes e não pura e simplesmente vender produtos. As soluções são mais do que a combinação de Hardware, Software e serviços, estes precisam ser integrados para resolver os problemas dos clientes. Os vendedores precisariam resgatar a idéia de que estavam vendendo soluções e trabalhar junto com os clientes no descobrimento de suas necessidade e em como a IBM poderia ajudá-los no alcance desses objetivos. A IBM passaria a não mais vender somente os seus produtos, mais integrar até produtos de terceiros em sua solução, sendo reconhecida então como empresa provedora de soluções. Os concorrentes do mercado atual, são empresas que possuem uma única linha de produtos e área de atuação. A IBM passaria a integrar todas as áreas e criar uma estratégia unificada onde o cliente não teria mais uma empresa para fornecer o computador, uma para instalá-lo e uma para prestar consultoria na melhor utilização desta tecnologia para a empresa. Os vendedores trabalhariam com os clientes na elaboração da melhor forma de fazer as coisas funcionarem na empresa visando auxiliar no negócio fim do cliente. Seriam criadas redes de relacionamentos entre clientes, fornecedores e mercado, tendo a IBM como consolidadora dessas informações e principal implementadora dessa filosofia de trabalho. Assim o cliente não pensaria em contratar várias empresas, ou contratar a empresa que oferece o menor custo, e sim a que oferece a solução completa para os problemas da empresa. A IBM utilizaria sua força de vendas para o levantamento das necessidades do cliente,uma vez levantada essa necessidade, o laboratório da IBM analisaria se a IBM possui essa solução, senão seria avaliada a possibilidade de cria-la ou utilizar alguma solução já existente de outra empresa, mesmo que fosse concorrente, para satisfazer o cliente. As atividades de venda seriam restruturadas em estruturas de marketing vertical, que atenderiam a setores específicos de atuação de seus clientes. Os clientes seriam divididos em áreas de mercado e a equipe de vendas seria composta de pesquisadores, engenheiros e consultores. Assim a IBM poderia conversar com os seus clientes não apenas como vendedores, mas como consultores profissionais. Os vendedores seriam divididos por essas áreas de atuação de mercado e não mais como era feito antes, regionalmente. Assim os consultores conheceriam o mercado onde estão atuando e conheceriam melhor os seus clientes. Seriam alocados executivos como ponto focal em principais clientes. Esses executivos conheceriam o cliente e estreitariam o relacionamento com eles. Cada solução levantada em cada cliente não mais seria trabalhada por uma área da IBM específica, mas por um grupo de vendas que conhecesse cada detalhe da solução e traçasse os objetivos que o cliente poderia alcançar com esse projeto. Os planos de remuneração seriam dimensionados de acordo com o mercado alvo e tipos de solução oferecidas. Não haveriam incentivos baseados somente em volume de vendas, mas também em satisfação dos clientes. Um vendedor ganharia se vendesse uma solução, mas ganharia mais se a solução oferecesse algum

benefício para o cliente. QUESTÃO 3 CONSIDERANDO SUAS RECOMENDAÇÕES, COMO VOCÊ RECRUTARIA, TREINARIA, SUPERVISIONARIA, MOTIVARIA E AVALIARIA A FORÇA DE VENDAS DA IBM? O recrutamento seria realizado através de fontes internas, recursos humanos disponíveis dentro da própria IBM, por meio de processos de transferência ou promoções, identificando uma série de profissionais com perfil de consultores de soluções e que conheçam a fundo a solução empregada, ou através de fontes externas, recursos humanos disponíveis no mercado de trabalho que poderiam agregar novas visões a maneira de trabalhar da IBM ou pessoas que trabalham ou trabalharam em empresas que fazem parte do mesmo mercado a que se destina o vendedor ou consultor. O treinamento seria realizado baseado nos seguintes aspectos: produtos ou soluções empregadas, mercado de atuação, perfis dos clientes, linhas de negócios abordadas, táticas de abordagens dos clientes desses nichos e o principal que é o conhecimento do funcionamento do negócio do cliente. A supervisão seria realizada com avaliações de desempenho dos profissionais, verificando os seus resultados alcançados e a sua satisfação pessoal e profissional alinhando essas avaliações com os objetivos financeiros da empresa. Os resultados deveriam ser sempre validados por meio de preenchimentos de questionários ou discussão entre o superior imediato e o vendedor, com o objetivo de identificar pontos fracos e estabelecer treinamentos específicos para a necessidade do vendedor. Após o treinamento é importante verificar se o processo produziu as modificações desejadas no comportamento do profissional de vendas e o quanto agregou valor ao desempenho do profissional. Uma das tarefas mais difíceis do gerente comercial, é conseguir manter motivada a equipe de vendas. Cada indivíduo tem uma forma de perceber e reagir aos estímulos externos, que na verdade servem como canais energizadores dos componentes da motivação. Assim sendo, a única maneira de motivar as pessoas é conhecer esses estímulos e de que maneira eles afetam cada uma das pessoas que compõe a equipe de trabalho. Algumas pessoas acreditam que os vendedores são motivados apenas pelo dinheiro, então se os vendedores estão desmotivados, ou é porque são mal remunerados ou a comissão está muito baixa. Entretanto outros fatores podem ser relevantes para o descontentamento dos vendedores como falta de parâmetros para a promoção, forma de remuneração entre os componentes da equipe, distribuição de responsabilidades e carga de trabalho resultantes da região de atuação ou porte dos clientes, protecionismo, falta de clareza de metas a serem atingidas e prêmios a serem distribuídos, pouca preocupação com o profissional com relação às suas necessidades e dificuldades, ausência de novos desafios, condições precárias de trabalho, falta de reconhecimento pelo esforço ou pelo resultado alcançado e até falta de confiança no superior supervisor ou gerente de vendas. Isso não significa que se essas questões não estiverem resolvidas os vendedores estarão insatisfeitos, mas deve haver o mínimo a ser realizado para manter a equipe coesa e motivada. A avaliação será feita para permitir que o gerente de vendas acompanhe o desempenho da área de sua equipe para que possa corrigir o rumo em busca de objetivos predeterminados.

A avaliação deverá ser um processo constante que venha a estimular ou julgar o valor, e excelência e as qualidades da equipe de vendas e de seus membros com relação ao desempenho de suas funções individualmente ou da equipe como um todo. A avaliação será realizada baseada nos seguintes aspectos: volume de vendas, número de visitas, rentabilidade, realização de relatórios, modo de relacionamento com os demais colegas de trabalho, dedicação ao trabalho e qualidade no atendimento ao cliente e o seu nível de satisfação. QUESTÃO 4 UM BOM VENDEDOR JÁ NASCE FEITO? Dentre as tarefas realizadas por um vendedor, podemos destacar a prospeção de novos clientes, previsão de vendas, identificação dos elementos de decisão dentro das organizações, análise das necessidades dos clientes, apresentação de soluções, argumentação técnica e comercial, fechamento do negócio e acompanhamento do relacionamento comercial e das promessas contratadas.

Para um bom vendedor realizar todas essas tarefas ele necessita possuir como características do seu perfil uma elevada energia física, elevado grau de persistência, clareza e objetividade na comunicação, interesse em ajudar o outro, desejo em servir, ser socialmente adaptável, ser bom ouvinte, orientado a solucionar problemas, possuir rápido aprendizado, capacidade de lidar com detalhes, ser criativo, inovador e curioso, possuir o desejo de obter idéias e respostas e o principal: conhecimento ou vontade de aprender técnicas de vendas. Como podemos observar o vendedor deve possuir características distintas entre qualidades ou comportamentos pessoais e experiências adquiridas ou desenvolvidas. Analisando os perfis de vendedores em épocas passadas e entre a época atual, fica bem distinto porque um bom vendedor não nasce feito. Ele pode possuir qualidades que o ajudem a se tornar um bom vendedor, ou já nascer predisposto a isso, mas contudo ele deve possuir todas essas características em conjunto com experiências, de forma a obter uma melhor colocação frente ao seu cliente e obter o máximo de satisfação dele, e não só tirar pedidos. O vendedor antigamente vivia de um sorriso ou de um sapato brilhante. Até bem pouco tempo atrás o pessoal vendia sem considerar seriamente as necessidades dos clientes. A abordagem envolvia frases desgastadas, apresentações decoradas, técnicas manipuladoras e estratégias capengas para fechar negócios difíceis. Até bem pouco tempo atrás cultivou-se a idéia de que um chopinho e um futebol após o expediente pudesse gerar negócios. Os relacionamentos são importantes, e abrem portas, mas não vendem. O cliente pode ser seu amigo, mas ele se preocupa mais com a sua rentabilidade. Esses métodos não funcionam mais. Na economia globalizada, não há mais produtos que se vendam sozinhos, os métodos tradicionais de vendas eram baseados na reputação do produto. Hoje o vendedor deve se concentrar no atendimento das necessidades do cliente.

Visto que os vendedores são os profissionais mais próximos dos clientes, cabem a eles descobrir novos negócios e ajudar a desenvolver novos produtos no mercado. Os vendedores conquistam os clientes, fascinando-os com relação as produtos e serviços e são responsáveis pela negociação e interação, sabendo ouvir, desenvolvendo um processo de simpatia e empatia com o cliente, gerando credibilidade e franqueza na comunicação, tendo sempre o conhecimento fundamentado sobre o produto e mercado. Apesar de podermos determinar as funções básicas de um vendedor, na maioria das vezes elas além de serem genéricas, refletem também o momento pelo qual a organização ou mercado estão passando. As mudanças tecnológicas e o relacionamento direto entre a empresa e o cliente refletem na atualização e treinamento da equipe de vendas, tendo o vendedor que, além de possuir qualidades e experiências distintas, também possuir conhecimento de técnicas de negociação, conhecimento do mercado, conhecimento do próprio cliente e conhecimento técnico do produto ou serviço oferecido. QUESTÃO 5 VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS SEGUINTES SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO DE VENDEDORES: � SÓ FIXO O salário fixo para os vendedores ocorre em empresas cujo produto é de alto valor agregado e o tempo de fechamento do negócio é de médio a longo prazo. A vantagem dessa remuneração é a dedicação maior ao cliente, entendendo de fato quais são as suas reais necessidades buscando a melhor maneira de comercializar o produto de modo a otimizar os resultados positivos de ambas as partes. A desvantagem dessa remuneração é a falta de ambição do vendedor e o conformismo com a situação da venda, que pode levar tempos longos. � SÓ COMISSÃO SOBRE VENDAS

O vendedor recebe apenas comissão sobre as vendas ou a margem de contribuição realizada em um

período de tempo. A vantagem dessa remuneração é a utilização de força de vendas composta por vendedores autônomos ou representantes comerciais. O valor da remuneração é ajustado em função do valor do produto, incluindo na formação do seu preço, a margem de comissão. A desvantagem é a falta de comprometimento total da força de vendas, uma vez que esta não possui vínculos fixos com a empresa nem

com os produtos comercializados. Os representantes comerciais podem a qualquer momento trocar o produto comercializado por outro concorrente em busca de comissões melhores. Pode se destacar também a falta de apoio da empresa, pois o representante na maioria das vezes não conta com equipes de pré venda ou pós venda. � FIXO ALTO, COMISSÃO PEQUENA

Atribui-se ao vendedor uma comissão pequena em função da venda dos produtos com o objetivo de superar

as metas de vendas ou incentivar o aumento da remuneração. A vantagem dessa remuneração é o maior envolvimento dos profissionais com a empresa,

9 aumentando a integração e o espírito de equipe no departamento de vendas, não criando concorrências

internas. Há uma maior integração entre os vendedores e as demais áreas da empresa, busca contínua da qualidade de produtos e processos, otimização dos recursos utilizados e possibilidade de se compartilhar as dificuldades e solução dos problemas da empresa. Os vendedores com essa remuneração dificilmente trocam de empresa. A desvantagem é o aumento do risco da empresa através do aumento do custo de venda dos produtos. � FIXO BAIXO MAIS PRÊMIO POR COBERTURA DE COTAS

O vendedor recebe mensalmente um salário fixo abaixo daquele praticado no mercado, que será acrescido

por uma comissão sobre as vendas realizadas. A maior vantagem dessa remuneração é a diminuição dos custos fixos da empresa e ao mesmo tempo permitir ao vendedor a possibilidade de ter uma remuneração maior do que a praticada pelo mercado. A desvantagem é a insegurança dos vendedores quanto a períodos de diminuição nas vendas, períodos onde os salários serão baixos com comissões baixas ou o medo de produtos concorrentes, o que causa na maioria das vezes a migração dos vendedores para a empresa concorrente que ofereça melhores remunerações.

BIBLIOGRAFIA SLATER, Robert. Salvando a IBM: Lições e estratégias de liderança de Lou Gestner. São Paulo: Makron, 2000. GOBE, Antonio Carlos, FISCHER, César Henrique, SOUSA, José Júlio, MOREIRA, Júlio César Tavares & PASQUALE, Perrotti Pietrangelo. Administração de Vendas. São Paulo: Saraiva, 2000. KOTLER, Phillip. Marketing para o século XXI: Como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 1999. DAYAN, Armand. O Marketing. São Paulo: Europa-América, 1979. CASAS, Alexandre Las. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas, 1999. GOMES, Maria Tereza. “Você sabe vender?” Revista Você S.A, no.10, Abril.1999.