ESTUDO DE CASO DA UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA...
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UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
Curso de Engenharia de Produção
VICTOR FERNANDO BRAGA
ESTUDO DE CASO DA UTILIZAÇÃO DA
METODOLOGIA KAIZEN EM UMA EMPRESA DE
AUTOPEÇAS.
Campinas
2015
VICTOR FERNANDO BRAGA – R.A 004201100370
ESTUDO DE CASO DA UTILIZAÇÃO DA
METODOLOGIA KAIZEN EM UMA EMPRESA DE
AUTOPEÇAS.
Monografia apresentada ao Curso de
Engenharia de Produção da Universidade
São Francisco, como requisito parcial
para obtenção do título de Bacharel em
Engenharia de Produção.
Orientador: Professor Me. Emilio
Gruneberg Boog.
Co-orientadora: Professora Doutora
Élen Nara Carpim Besteiro.
Campinas
2015
EPÍGRAFE
“Sonhos determinam o que você quer.
Ação determina o que você conquista.”
Aldo Novak
RESUMO
Devido ao aumento da concorrência entre as empresas, muitas delas têm adotado
estratégias para melhorar a sua competitividade, assim como atender às exigências dos
clientes. Esta conformidade às novas táticas e estratégias muitas vezes têm sido feita
pelo que atualmente se denomina manufatura enxuta, que enfatiza a constante redução
de desperdícios e a melhoria contínua de processos. Dessa maneira, este projeto tem
como objetivo qualificar a oportunidade da prática de se executar melhorias no
ambiente da manufatura enxuta, o projeto Kaizen, é efetuado em uma indústria
automotiva, por meio de um estudo de caso na organização de auto-peças. Para esse
fim, foi executada a pesquisa em referências bibliográficas, com a finalidade de se obter
fundamento teórico para se analisar o desempenho do projeto Kaizen. Os resultados
alcançados demonstram as diferenças entre os fundamentos e a prática na verificação de
um projeto como esse.
Palavras-Chave: Indústria Automotiva, Manufatura Enxuta, Kaizen.
ABSTRACT
Due to competition increase between companies, most of them have adopted strategies
in order to improve their competitiveness, and focus on customer requirements. This
attendance to the new tactics and strategies has been based on concepts that make part
of lean manufacturing system, which emphasizes the constant reduction of waste and
process continuous improvement. Thus, this project intends to qualify the opportunity of
making improvements in the lean manufacturing environment. Kaizen project is applied
in an automotive industry through a case study in the organization of auto parts. To
attend this objective, it was executed a search in bibliographic references, in order to
obtain theoretical basement to analyze the performance of Kaizen project. Achieved
results demonstrate the differences between theory and practice as a verification for this
project.
Keywords: Automotive Industry, Lean Manufacturing, Kaizen.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: SETE DESPERDÍCIOS NA MANUFATURA......................................................7
FIGURA 2: OS PRINCIPÍOS DO LEAN THINKING............................................................11
FIGURA 3: SIGNIFICADO DA PALAVRA KAIZEN...........................................................16
FIGURA 4. LIVRO CONCEITO E FERRAMENTAS – LEAN MANUFACTURING...........24
FIGURA 5. ÍNDICE LIVRO CONCEITO E FERRAMENTAS – LEAN
MANUFACTURING.........................................................................................................25
FIGURA 6: COMPONENTES PRINCIPAIS DA TRANSMISSÃO......................................26
FIGURA 7: MÉTRICA OEE ANTES DO KAIZEN................................................................30
FIGURA 8: MÉTRICA PPM ANTES DO KAIZEN................................................................31
FIGURA 9: LOCAL DE ATUAÇÃO – KAIZEN, CÉLULAS USINAGEM 25154................32
FIGURA 10: FOLHA DE OBSERVAÇÕES PARA SE REALIZAR O GEMBA...................35
FIGURA 11: GEMBA COM ALTA ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA.............................36
FIGURA 12: SENSO 5´S.........................................................................................................39
FIGURA 13: TIMES TRABALHANDO - KAIZEN................................................................40
FIGURA 14: KAIZEN DE FERRAMENTAS MANUAIS.......................................................41
FIGURA 15: ANTES KAIZEN JANEIRO / JUNHO...............................................................41
FIGURA 16: APÓS KAIZEN JULHO / SETEMBRO..............................................................42
FIGURA 17: MÊS CORRENTE KAIZEN – NOVEMBRO.....................................................42
FIGURA 18: REDUÇÃO PPM................................................................................................43
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO – SENSO DE UTILIZAÇÃO............................28
TABELA 2: CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO – SENSO DE ORDENAÇÃO...........................28
TABELA 3: CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO – SENSO DE LIMPEZA...................................29
TABELA 4: CRITÉRIO DE PONTUAÇÃO DA AUDITORIA 5’S.......................................29
TABELA 5: CRITÉRIO DE CLASSIFICAÇÃO DA AUDITORIA 5’S................................30
TABELA 6: CRONOGRAMA DA SEMANA DO EVENTO KAIZEN..................................37
TABELA 7: EVOLUÇÃO DAS AÇÕES KAIZEN..................................................................39
TABELA 8: LIÇÕES APRENDIDAS.....................................................................................44
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................................1
1.1 Questão de Pesquisa.................................................................................................................1
1.2 Justificativa...............................................................................................................................2
1.2.1 Justificativa quanto à importância............................................................................2
1.2.2 Justificativa quanto à oportunidade..........................................................................2
1.2.3 Justificativa quanto à viabilidade..............................................................................3
1.3 Objetivos...................................................................................................................................3
1.4 Hipótese....................................................................................................................................3
2 REVISÃO DE LITERATURA.................................................................................................4
2.1 Manufatura enxuta....................................................................................................................4
2.2 Sete desperdícios na produção..................................................................................................7
2.2.1 Superprodução..........................................................................................................8
2.2.2 Tempo de espera.......................................................................................................8
2.2.3 Transporte.................................................................................................................9
2.2.4 Processamento..........................................................................................................9
2.2.5 Movimentação nas operações...................................................................................9
2.2.6 Produtos defeituosos ou retrabalho.........................................................................10
2.2.7 Estoque...................................................................................................................10
2.3 Os cinco princípios do Lean Thinking....................................................................................10
2.3.1 Valor.......................................................................................................................11
2.3.2 Cadeia de Valor......................................................................................................11
2.3.3 Fluxo Contínuo.......................................................................................................12
2.3.4 Produção Puxada (Pull)..........................................................................................12
2.3.5 Perfeição.................................................................................................................12
2.4 Principais ferramentas e metodologias...................................................................................13
2.4.1 Filosofia Gemba Walk............................................................................................13
2.4.2 5’S...........................................................................................................................14
2.4.3 Filosofia Kaizen......................................................................................................15
2.4.4 Overall Equipment Effectiveness – OEE (Efetividade Global do Equipamento)...17
2.4.5 Peças Não Conforme..............................................................................................17
3 METODOLOGIA....................................................................................................................19
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS.............................................................................23
4.1 Estudo de Caso.......................................................................................................................23
4.1.1 A empresa...............................................................................................................23
4.1.2 Estado atual.............................................................................................................26
4.1.3 Análise do problema...............................................................................................32
4.2 Análises dos Resultados.........................................................................................................38
5 CONCLUSÃO..........................................................................................................................45
1
1. INTRODUÇÃO
Atualmente todas as empresas procuram trabalhar buscando o melhor custo benefício e
a melhoria de seus lucros por meio de processos mais enxutos, reduzindo ao máximo os
desperdícios e perdas. Diante dessa necessidade de produção enxuta, temos o Lean
Manufacturing.
Proveniente da evolução de outros modelos de gestão, a ferramenta tem se difundido
pelo mundo corporativo e está cada vez mais se tornando peça fundamental para a
sustentabilidade das empresas em termos de competitividade, eficiência, qualidade,
custo, redução de lead time, agilidade e flexibilidade.
A pesquisa será realizada em uma empresa multinacional americana do ramo metal-
mecânico com uma de suas filiais situadas no interior do estado de São Paulo. O
segmento da empresa é o mercado automobilístico, e a pesquisa tem como objetivo a
visualização na prática, de quais são os procedimentos adotados em um centro de custo
de usinagem para obtenção de melhoria constante em seu processo de manufatura e
assim a verificação de benfeitorias e os resultados obtidos com a implementação das
ferramentas e técnicas envolvidas no Lean Manufacturing.
1.1 Questão de Pesquisa
Como aplicar a metodologia Kaizen na indústria automobilística? Será possível usar os
argumentos e declarações já desenvolvidas no mercado? Qual a melhor estratégia para
ser adotada? Estas são as questões centrais que o trabalho pretende responder,
apresentando métodos que já são utilizadas no mercado.
A empresa passa por mudanças relacionadas a layout, cultura organizacional e
gerenciamento de novos projetos e processos. Neste sentido buscou-se algo que viesse a
contribuir e agregar valor para organização. Assim, por meio das ferramentas do Lean
Manufacturing, ou seja, um processo contínuo de análise (Kaizen), uma filosofia ou
prática sobre a melhoria contínua dos processos de manufatura, gestão de negócios,
engenharia ou qualquer outro processo, oportunizando melhorias a baixo custo e com
resultados rápidos.
O projeto limita-se a identificar e quantificar as principais perdas do processo bem
como avaliar a eficiência e o desempenho do centro de custo da usinagem, para
2
obtermos uma melhora na performance para adquirir novos projetos na empresa em
estudo.
1.2 Justificativa
A competitividade no mercado vem tornando-se cada vez mais intensa e junto a ela as
mudanças. Muitas organizações sentem dificuldade mediante as transformações no
ambiente profissional e acabam por ficar ultrapassadas, sem diferencial competitivo.
Mas com planejamento, criatividade e metas bem definidas podem-se estar um passo a
frente dos concorrentes e se tornar um diferencial. O crescimento constante no mercado
global tem incentivado as empresas a buscarem melhorias em todo seu sistema
produtivo, fazendo com que se tornem mais competitivas.
A metodologia do Lean Manufacturing foi selecionada por ter a abrangência de muitas
ferramentas para gerenciamento de produção com objetivo de uma linha enxuta. Tendo
em vista o estímulo do estudo e uma maior aquisição de conhecimento desta ferramenta,
vem agregar nesta etapa final da graduação a experiência e preparação para efetiva
inclusão no mercado de trabalho, e na conquista de novos postos de trabalho em níveis
mais estratégicos.
1.2.1 Justificativa quanto à importância
Este estudo destaca-se principalmente por mostrar de forma simples e direta, dados e
informações do sistema produtivo da usinagem, correlacionando três dimensões:
disponibilidade, performance e qualidade. Com isso, direciona gestores ao controle do
processo produtivo e as principais oportunidades de melhorias.
1.2.2 Justificativa quanto à oportunidade
A realização do Kaizen contribuiu para a oportunidade de melhorias na empresa em
estudo, pois tem como finalidade identificar e corrigir falhas ou anomalias aumentando
assim a eficiência e a performance do processo de fabricação.
Na situação atual serão avaliadas as células do centro de custo da usinagem, a qual se
definiu como projeto piloto, para obtenção de uma melhoria contínua no processo de
fabricação e como consequência o aumento da competitividade na busca de novos
3
projetos, e assim por uma maior relevância na empresa onde o projeto será aplicado, na
busca sendo o ponto inicial para ampliar para as demais células e centro de custos.
1.2.3 Justificativa quanto à viabilidade
Tendo em vista os diversos benefícios que a realização e a aplicação da ferramenta do
Kaizen contribuem para oportunidades de melhorias para a eficiência, disponibilidade e
qualidade sendo assim o principal objetivo de se apresentar uma proposta de aplicação
de custo na empresa em estudo, para que se haja viabilidade de utilização em ambientes
de produção.
1.3 Objetivos
Esse trabalho tem como principal objetivo o estudo da filosofia da manufatura enxuta,
ou seja, o Lean Manufacturing e a análise de sua aplicação em uma indústria
multinacional do ramo de autopeças, com matriz nos Estados Unidos, na América do
Norte.
Para o desenvolvimento do Kaizen, serão necessários alguns objetivos específicos,
dentre eles: a avaliação das células por intermédio da auditoria de 5’S, a realização do
Gemba Walk nas células do centro de custo da usinagem, e assim levantando os dados
de produção, análise das métricas e dos indicadores da manufatura; identificação das
principais perdas no processo de fabricação; monitoramento e acompanhamento através
dos resultados obtidos; e por fim mostrar quais foram às lições aprendidas e sugestões
de melhoria.
1.4 Hipótese
As boas práticas encontradas na literatura investigada são as seguintes e na ordem de
importância: delimitar escopo, montagem da estrutura, treinamento dos envolvidos e
implantação de uma cultura de melhoria contínua, ou seja, o Kaizen.
Enquanto que nas principais dificuldades, foram observadas: falta de envolvimento dos
cargos de gerenciamento, dados insuficientes para análise da efetividade global do
equipamento e falta de treinamento.
4
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Manufatura enxuta
A Produção Enxuta surgiu no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, cujo propósito se
deu na Toyota Motor Company. Com o estrago através da guerra, o Japão não se
adequava de recursos para realizar altos investimentos necessários para inserir uma
produção em massa, que caracterizava o sistema implantado por Henry Ford e General
Motors. Além disso, no país existiam outras séries de problemas e desafios a serem
contornados como: mercado interno limitado e demandando vasta variedade de
produtos; mão de obra organizada, existência de vários fabricantes de veículos do
mundo, interessados em ingressar no Japão, entre outros (RIANI, 2006).
Surge assim à necessidade de se criar um novo modelo gerencial, despertando, o
Sistema Toyota de Produção (STP) ou Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing),
desenvolvido por Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota. A finalidade fundamental
deste novo sistema caracterizara-se por qualidade e flexibilidade do processo,
ampliando sua capacidade de produzir e competir no cenário internacional (RIANI,
2006).
O conceito do Lean Manufacturing propagou-se pelo mundo e são várias explicações
dessa ferramenta, conforme abaixo:
De acordo com (Ohno, 1997) “A eliminação de desperdícios e elementos
desnecessários a fim de reduzir custos; a ideia básica é produzir apenas o
necessário, no momento necessário e na quantidade requerida”.
De acordo com (Shinohara, 1988), “A busca de uma tecnologia de produção
que utilize a menor quantidade de equipamentos e mão de obra para produzir
bens sem defeitos no menor tempo possível, com o mínimo de unidades
intermediárias, entendendo como desperdício todo e qualquer elemento que
não contribua para o atendimento da qualidade, preço ou prazo requerido
pelo cliente. Eliminar todo desperdício através de esforços concentrados da
administração, pesquisa e desenvolvimento, produção, distribuição e todos os
departamentos da companhia”.
De acordo com (Womack 1992), “Há de conferir o máximo número de
funções e responsabilidades a todos os trabalhadores que adicionam valor ao
produto na linha, e a adotar um sistema de tratamento de defeitos
imediatamente acionado a cada problema identificado, capaz de alcançar a
sua causa raiz”.
5
A base da manufatura enxuta é a combinação de técnicas gerenciais com as máquinas a
fim de produzir mais com menos subsídios. O Lean Manufacturing difere tanto da
produção artesanal quanto da produção em massa. Na produção artesanal, trabalhadores
altamente qualificados, usando ferramentas manuais, fabricam cada produto de acordo
com as especificações do comprador, feitos um de cada vez.
Já na produção em massa, profissionais especializados projetam produtos que são
fabricados por trabalhadores não qualificados ou semiqualificados operando
equipamentos caros e de finalidades específicas, produzindo produtos padronizados em
grandes quantidades. Na produção em massa, o tempo ocioso deve ser evitado, pois o
maquinário tem um alto custo.
A gerência, então, acrescenta um "pulmão" na forma de estoque e de trabalhadores para
garantir a disponibilidade de insumos ou para que o fluxo de produção não seja
desacelerado. Devido ao elevado custo do investimento em máquinas, a moldagem para
a fabricação de novos produtos fica impedida e o consumidor é que se beneficia com os
preços baixos em prejuízo da variedade (RIANI, 2006).
O Lean Manufacturing, entretanto, combina o benefício da produção artesanal,
impedindo o alto custo, com a produção em massa, evitando a inflexibilidade. Para
alcançar esses objetivos de produção, a administração reúne equipes de trabalhadores
com várias habilidades em cada nível da organização, para trabalharem ao lado de
máquinas, produzindo grandes quantidades de bens com variedades de escolha.
A produção só é enxuta porque usa menos de tudo se comparada com a produção em
massa, ou seja, menos esforço humano na fábrica, espaço físico menor e menor
investimento em equipamentos (RIANI, 2006).
Um dos conceitos fundamentais da produção enxuta é a melhoria contínua (Kaizen),
considerada o mecanismo de sucesso dos métodos japoneses de produção. O sistema de
produção japonês é composto para encorajar mudanças e aperfeiçoamentos constantes,
como parte das operações cotidianas. Para alcançar a melhoria contínua, os líderes
aproveitam a experiência coletiva de todos os seus trabalhadores e valorizam a solução
de problemas em conjunto (RIANI, 2006).
A manufatura enxuta surgiu como um sistema de produção cujo foco é aperfeiçoar os
processos e procedimentos através da eliminação contínua de desperdícios, como, por
exemplo, excesso de inventário entre as estações de trabalho, bem como tempos de
espera elevados. Segundo Riani (2006), os propósitos fundamentais são:
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Otimização e Integração do sistema de produção: é preciso incluir todas as
partes do sistema de produção, procurando sempre a otimização do sistema
como um todo. Qualquer processo ou operação que não agrega valor ao produto
é desperdício e precisa ser eliminado. A integração e otimização de um sistema
de produção é um processo contínuo de redução do número de etapas,
necessárias para completar um processo particular;
Qualidade: a produção puxada precisa de um meio produtivo que forneça
produtos com qualidade. Cada atividade de produção deve passar produtos com
qualidade para o ciclo seguinte, desta forma, a qualidade deve ser assegurada ao
longo de todo o processo. A produção enxuta exige que cada pessoa envolvida
no processo produtivo seja educada e treinada para aceitar a responsabilidade
pelo nível de qualidade do seu trabalho;
Flexibilidade do processo: é diminuir os fatores de restrição na produção. Ser
flexível é a eficiência de se obter materiais rapidamente e de preparar uma
operação de produção em curto espaço de tempo e a custo mínimo, ou seja, é ser
capaz de resistir às variações na demanda;
Produção de acordo com a demanda: a organização tem que ajeitar sua
manufatura de acordo com os pedidos dos clientes, pois são eles a razão de ser
de uma empresa. Não faz sentido produzir o que os clientes não querem.
Compromisso com clientes e fornecedores: manter os compromissos é a
conexão final que permite que as empresas se juntem em um processo industrial
contínuo. Os fornecedores, clientes e funcionários precisam de uma posição
clara da gerência de que a empresa pretende continuar competitiva no mercado.
Para manter os compromissos, se torna necessário um planejamento, pois é uma
operação de determinar as etapas para atender aos planos de entrega, níveis de
qualidade e margens de lucro;
Redução do custo de produção: é o objetivo mais evidente e possível com a
implementação da produção enxuta, que declara “conflito” ao desperdício e
busca de forma determinada e contínua a redução dos custos do processo de
produção como um todo.
Os objetivos acima foram definidos visando estender a capacidade de produção da
empresa para que ela possa competir neste cenário globalizado. As diretrizes colocadas
pelo Lean Manufacturing em relação aos vários problemas de produção são: zero
7
defeito; tempo zero de preparação (setup); estoque zero; movimentação zero; quebra
zero; lote unitário (uma peça) e lead time zero (RIANI, 2006).
Dessa maneira, a natureza do Sistema Toyota de Produção é a busca repetida da
eliminação de toda e qualquer perda. Na Toyota se conhece essa causa como “princípio
do não custo”. Pela lógica tradicional, o preço de venda era estabelecido pela empresa
em que se somava o custo de produção ao lucro estimado (Preço de venda = Custo +
Lucro). Contudo, com a concorrência cada vez mais acirrada e os consumidores cada
vez mais exigentes, o preço de venda passa a ser determinado pelo mercado (Preço de
venda – Custo = Lucro). Observando a segunda fórmula, chega à conclusão que a única
maneira de se aumentar ou manter o lucro é reduzindo-se os custos (RIANI, 2006).
2.2 Sete desperdícios na produção
Na interpretação de Ohno (1997) a manufatura enxuta é o efeito da eliminação de sete
tipos de desperdícios, também denominado de perdas, existentes dentro de uma
organização. A seguir, a Figura 1 apresenta os sete tipos de perdas:
Figura 1: Sete desperdícios na manufatura.
Fonte: Adaptado de Ohno (1997).
Constata-se que a qualidade no produto, quantidade produzida e pessoas estão
diretamente ligadas aos sete tipos de perda. Os desperdícios por processamento, por
movimento e por tempo de espera estão relacionados à mão de obra. Os desperdícios de
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superprodução, de transporte e de estoque estão sendo influenciadas pela quantidade de
produção.
E por último, o desperdício devido a produtos defeituosos e retrabalho, refere-se à
qualidade do produto. Assim, analisando estes três pontos, pessoas, qualidade e
quantidade, consegue minimizar, senão eliminar, os tipos de desperdícios no processo
(RIANI, 2006).
2.2.1 Superprodução
O desperdício por superprodução pode ser por quantidade, que é a produção além do
volume programado, ou seja, sobram peças, ou por antecipação, o desperdício por
produzir antes do momento vital, em que produtos fabricados ficarão estocados
aguardando a oportunidade de serem consumidos ou processados por fases posteriores
(RIANI, 2006).
Esse tipo de desperdício é péssimo, porque, além de ser muito difícil de ser eliminado,
cria um imenso número de outras perdas, como por exemplo: área de estoque,
deterioração, custos de energia, manutenção de equipamentos, escamoteamento de
problemas operacionais e administrativos através de “estoques de segurança”.
Desta forma, o pensamento enxuto propõe que se produza somente o que é necessário
no momento e, por consequência, que se restringem os tempos de setup, que se
sincronize a produção com a demanda, que se melhore o layout da fábrica, e assim por
diante (RIANI, 2006).
2.2.2 Tempo de espera
Este tipo de desperdício abrange o tempo em que nenhum processamento, transporte ou
inspeção é executado. Existem três tipos de perda por espera: no processo, quando
ocorre a falta ou atraso de material e um lote inteiro fica esperando a operação do
equipamento para iniciar sua produção; do lote, quando peças já passaram por
determinada atividade e tem que esperar todas as outras peças do lote para poder seguir
a seguinte etapa; e do operador, quando o colaborador permanece ocioso, assistindo
uma máquina em operação (RIANI, 2006).
Existem algumas ferramentas que são utilizadas para eliminar o desperdício por espera,
como, por exemplo, a troca rápida de ferramentas, desenvolvida por Shingo (1996) e a
9
técnica Kanban para a sincronização da produção. Além do que, a versatilidade dos
colaboradores também contribui para a redução deste tipo de perda. (RIANI, 2006).
2.2.3 Transporte
O desperdício por transporte é aquele em que são realizados transferências
desnecessárias ou estoques temporários. Encarado como perda de tempo e recursos, as
atividades de transporte e movimentação devem ser anuladas ou reduzidas ao máximo,
através da elaboração de um arranjo físico adequado, que reduza as distâncias a serem
percorridas. Além disso, os custos de transporte podem ser reduzidos se o material for
entregue no local de uso (RIANI, 2006).
2.2.4 Processamento
A perda por processamento consiste em máquinas, instrumentos ou equipamentos
usados de modo inadequado quanto à sua capacidade ou quanto à sua capabilidade de
desempenhar uma atividade e ou operação. Torna-se importante a aplicação das
metodologias de engenharia e análise de valor, que são consideráveis ferramentas para
minimizar este desperdício, que não prejudica as funções básicas do produto (RIANI,
2006).
2.2.5 Movimentação nas operações
Este desperdício ocorre pela diferença entre trabalho e movimento. Refere-se aos
movimentos desnecessários realizados pelos operadores na execução de uma atividade.
Como exemplo, é a ação de quem realiza algum tipo de seleção ou procura de peças
sobre a bancada de trabalho ou algum movimento de um membro de time ou
equipamento o qual não adiciona valor (RIANI, 2006).
As estratégias e técnicas de estudo de tempos e métodos, são importantes para eliminar
esta perda. A racionalização dos movimentos nas atividades é obtida também através da
automação de operações. No entanto, vale destacar que a mecanização de operações é
recomendada depois de terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na
movimentação do operador e nas rotinas das operações (RIANI, 2006).
10
2.2.6 Produtos defeituosos ou retrabalho
O desperdício pela produção e ou fabricação de produtos com defeitos é o resultado da
geração de produtos com algum aspecto de qualidade fora do especificado, e assim não
satisfaz a requisitos de uso. Produzir produtos defeituosos significa desperdiçar
materiais, disponibilidade de mão de obra, disponibilidade de equipamentos,
movimentação de materiais defeituosos, armazenagem de materiais defeituosos,
inspeção de produtos, entre outros. As técnicas para solucionar esta perda estão muito
relacionadas com métodos e ferramentas de controle de qualidade na fonte do causador
do problema. (RIANI, 2006).
2.2.7 Estoque
É o desperdício sob a forma de estoque de matéria-prima, material em processo e
produto acabado. É o método financeiro “aprisionado” no sistema produtivo.
A redução da perda por estocagem deve ser feita através da eliminação das causas
geradoras da necessidade de manter estoques. Eliminando todos os outros desperdícios,
minimizam-se, por consequência, os desperdícios de armazenagem. Isto pode ser feito
reduzindo-se os tempos de preparação de equipamentos e o lead time da manufatura,
sincronizando-se os fluxos de trabalho, tornando as máquinas confiáveis e garantindo a
qualidade dos processos. (RIANI, 2006).
Segundo Ohno (1997), no sistema do pensamento enxuto tudo o que não agrega valor
ao produto, visto sob os olhos do cliente, é desperdício. Toda perda apenas adiciona
custo e tempo. Todo desperdício é o sintoma e não a causa do problema.
2.3 Os cinco princípios do Lean Thinking
No Lean Manufacturing, cinco princípios são definidos como essenciais na eliminação
dos desperdícios, resumindo todo o pensamento enxuto (Lean Thinking). Esses
conceitos são ensinamentos que orientam as organizações que queiram adotar esta
filosofia, mostrando o que deve ser realizado para alcançar suas diretrizes (RIANI,
2006).
Ao explicar os cinco princípios, é necessário ter a noção do conceito de “valor
agregado”, ou somente “valor”. O valor real de uma peça, produto, processo ou sistema
é o grau de aceitabilidade pelo cliente, ou seja, é o padrão final do valor econômico.
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Quanto maior é o valor real de uma mercadoria sobre outra com a mesma finalidade,
maior será a probabilidade de vencer a concorrência. Assim, o que agrega valor ao
produto, é a atividade, ou a operação produtiva que é realizada para desempenhar os
requisitos do consumidor final, ou seja, o cliente. A corporação deve dispor-se a
fornecer produtos ou serviços valorizados a partir da concepção do cliente e não a partir
da visão interna da empresa, pois o mercado está cada vez menos disposto a aprovar
produtos que não atendem às necessidades do cliente. A seguir, a Figura 2 apresenta os
princípios do Lean Thinking (RIANI, 2006).
Figura 2: Os princípios do Lean Thinking
Fonte: Lean Institue Brasil (2015).
2.3.1 Valor
O início para o pensamento enxuto consiste em definir o que é valor. Distinto do que
muitos pensam, não é a organização, e sim o cliente, ou seja, o consumidor final, por
sua vez é a parte mais interessada, quem define o que é valor. Para o usuário, a
necessidade gera o valor, e cabe às empresas definirem qual é essa necessidade,
procurar atendê-la e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter a corporação
no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos processos, da
redução de custos e da melhoria da qualidade (LEAN INSTITUE BRASIL, 2015).
2.3.2 Cadeia de Valor
O passo seguinte consiste em mencionar o fluxo de valor. Significa avaliar a série
produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que realmente geram valor;
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aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e
da qualidade; e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser anulados de
imediato.
Apesar de constantemente olhar para a cadeia produtiva, as organizações continuam a
evidenciar reduções de custos não acompanhadas pela investigação da geração de valor.
As empresas olham apenas para números, diretrizes e indicadores no curto prazo,
ignorando as atividades reais de fornecedores. As corporações devem olhar para todo o
processo, desde a criação do produto até a venda final, muitas vezes, até o pós-venda
(LEAN INSTITUE BRASIL, 2015).
2.3.3 Fluxo Contínuo
A próxima etapa deve dar uma clareza para as atividades e os processos que restaram.
Além disso, exige uma mudança no pensamento das pessoas. Deve-se deixar de lado a
ideia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa.
Constituir fluxo contínuo com os ciclos restantes é um trabalho difícil do processo. É,
também, o mais tentador. A consequência imediata da criação de fluxos contínuos pode
ser sentido na minimização de: (a-) tempos de concepção de produtos, (b-) de
processamento de pedidos e (c-) de estoques. Ter a eficiência de desenvolver, produzir e
distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade": a organização pode atender as
necessidades e requisitos dos clientes quase que instantaneamente (LEAN INSTITUE
BRASIL, 2015).
2.3.4 Produção Puxada (Pull)
Permite trocar o fluxo produtivo: as corporações não mais empurram os produtos para o
cliente (tendo o aumento de estocagem) através de descontos e promoções. O
consumidor, ou seja, o cliente passa a puxar o fluxo de valor, reduzindo a utilidade de
estoques e valorizando o produto. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo
contínuo, interligam-se aos processos através de sistemas puxados (LEAN INSTITUE
BRASIL, 2015).
2.3.5 Perfeição
O último princípio para o Lean Thinking é a perfeição, que deve ser a diretriz constante
de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca pela evolução contínua em direção a
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um estado ideal deve conduzir todos os esforços da organização em processos
transparentes, em que todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos
níveis, distribuidores e fornecedores) tenham ciência profunda do processo como um
todo, podendo analisar, dialogar e buscar continuamente melhores formas de se criar
valor (LEAN INSTITUE BRASIL, 2015).
2.4 Principais ferramentas e metodologias
A fim de que a produção enxuta consiga atingir os objetivos, é necessário aplicar
algumas ferramentas que sustentarão os resultados. As ferramentas e metodologias são
mecanismos utilizados para implementação de um sistema de manufatura enxuta, que
ditam “como” seguir seus princípios. Algumas metodologias consideradas fundamentais
são descritas a seguir, conforme pesquisa em referências bibliográficas (RIANI, 2006).
2.4.1 Filosofia Gemba Walk
Gemba é uma palavra japonesa que em português representa o local onde ocorrem
as ações. Dessa maneira pode afirmar que é o lugar onde os produtos são fabricados, ou
seja, a manufatura. (QUALIDADE BRASIL, 2015)
A ideologia do Gemba está introduzida dentro da filosofia do Kaizen, onde os
contratempos são superados e resolvidos se for discutidos e analisados no seu ponto de
incidente, ou seja, no Gemba. (QUALIDADE BRASIL, 2015)
Sabe-se que existem vários incômodos da manufatura, ou seja, os sete desperdícios da
produção, esses desperdícios devem ser analisados, discutidos e resolvidos no Gemba e
não na sala da gerência, o que geralmente acontece. Muitos gestores gerenciam suas
áreas através de relatórios, planilhas, indicadores ou algo mais sofisticado. Esta forma
de gerenciamento não é errada, mas deve estar bem claro para a gerencia que os efeitos
apresentados só poderão ser alterados se houver uma ação no Gemba. (QUALIDADE
BRASIL, 2015)
Os métodos de Gemba para a melhoria contínua têm por objetivo desenvolver um
trabalho em equipe para apontar os problemas e suas causas raízes utilizando
ferramentas adequadas, e assim apresentado às propostas e soluções, após aplicar as
melhorias, padronizar os processos e acompanhar os resultados para garantir as metas
estabelecidas. (LIKER, 2007).
14
Além do questionamento da sistemática e métodos de Gemba, é de relevante
importância para o sucesso dos mesmos, que haja um engajamento de todos da
corporação, desde os operadores até a alta direção. Isto posta, que todos estarão
comprometidos com o melhoramento contínuo e será mais acessível incorporar isso à
cultura da organização. Além de que as pessoas sentem-se mais dispostas a seguir os
novos padrões e melhorias por elas mesmas propostas (IMAI, 1996).
2.4.2 5’S
O “5’S” é uma ferramenta muito utilizada no processo de implantação da manufatura
enxuta. A metodologia surgiu no Japão, no momento em que se buscavam técnicas para
ajudar a reconstruir o país no pós-guerra e veio para o Brasil juntamente com os
conceitos e ferramentas da qualidade (RIANI, 2006).
Os principais objetivos desta filosofia são: melhorar a qualidade dos produtos/serviços;
melhorar o ambiente de trabalho e de atendimento ao cliente; melhorar a qualidade de
vida dos funcionários; educar para a simplicidade de atos e ações; maximizar o
aproveitamento dos recursos disponíveis; reduzir gastos e desperdícios; aperfeiçoar o
espaço físico; reduzir e prevenir acidentes; melhorar as relações humanas; aumentar a
autoestima dos funcionários. Nota-se que estes objetivos estão muito alinhados com o
conceito do Lean Manufacturing (RIANI, 2006).
Segundo Riani (2006), a sigla 5’S saiu de cinco palavras japonesas que começam com a
letra S:
Seiri - Senso de Utilização: Baseia-se em determinar o que é necessário e
eliminar o que não é necessário. Mantém apenas o equipamento mínimo para
apoiar as operações cotidianas. Constata o que é útil e necessário e separa aquilo
que não tem utilidade descartando o que não serve, ou disponibilizando para
outra área. Esse senso é fundamental para combater a tendência humana de
guardar as coisas.
Seiton - Senso de Ordenação: “Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu
lugar”. O segundo senso consiste em colocar tudo em ordem e com fácil acesso.
Deve analisar onde e como as coisas são armazenadas, definindo critérios, como
lugar e modo adequados, para organizá-las. Ou seja, manter tudo em seus
respectivos lugares após o uso. A padronização, como a criação de um sistema
15
de identificação visual e de um sistema de inventário que facilite o acesso às
coisas é muito importante, minimizando assim, o tempo perdido procurando por
ferramentas e materiais e eliminando movimentos desnecessários.
Seisou - Senso de Limpeza: O terceiro senso consiste em eliminar sujeira e lixo,
realizar uma faxina geral, tornar problemas fáceis de serem localizados. A
limpeza regular oferece oportunidades de inspeções preventivas. Deve-se
sempre acionar regularmente o pessoal da limpeza e a equipe de manutenção,
desenvolver hábitos de limpeza como, por exemplo, limpar os objetos antes de
guardá-los.
Seiketsu - Senso de Saúde: O quarto senso é importante para fundamentar
procedimentos para eliminar todas as causas raízes de desordem, como
estabelecer um sistema de controle visual; tornar o local de trabalho de fácil
manutenção, incorporando os três primeiros S’s; estabelecer um sistema de
controle visual; melhorar as condições ambientais de trabalho; promover o
respeito mútuo, criando um ambiente de trabalho agradável e cuidar sempre da
saúde e higiene pessoal.
Shitsuke - Senso de Autodisciplina: O quinto e último senso, consiste em
disciplinar a prática dos “S” anteriores, preservando todas as melhorias feitas.
Desse modo é importante fazer inspeções periódicas, mudar a cultura para
promover e manter permanentemente um local de trabalho limpo e seguro,
compartilhar os objetivos estabelecidos, difundir regularmente conceitos e
informações, cumprir as rotinas com paciência e persistência, incorporar os
valores da filosofia 5’S na vida das pessoas e criar mecanismos de avaliação e
motivação.
Os sensos de organização e limpeza são essenciais no sistema de produção enxuta, no
que diz respeito à confiabilidade, visibilidade dos problemas, redução dos desperdícios,
controle, monitoramento e aprimoramento da qualidade, condição moral dos
funcionários, entre outros.
2.4.3 Filosofia Kaizen
A palavra Kaizen significa: Mudança (KAI) para tornar-se Melhor (ZEN). A técnica
Kaizen foi desenvolvida e aplicada pelo engenheiro Taiicho Ohno e ficou mundialmente
16
conhecida, devido a sua forte aplicação pelo Sistema Toyota de Produção (STP), que se
baseava em impulsos contínuos para melhoria do sistema. A seguir, a Figura 3 apresenta
o significado da palavra Kaizen (CICONELLI, 2007).
Figura 3: Significado da palavra Kaizen
Fonte: Íntegra soluções empresarias (2015).
Segundo Ciconelli (2007), a filosofia Kaizen aprofunda algumas diretrizes fundamentais
baseadas no tempo que toda a área de manufatura deve considerar:
Qualidade: como melhorá-la;
Custo: como controlá-lo e como reduzi-lo;
Entrega Pontual: como garanti-la.
No que se refere à qualidade do processo, a corporação deve sempre procurar reduzir o
tempo entre a ocorrência, detecção e ação corretiva de uma anomalia. Deve-se da
mesma forma buscar sempre a eliminação das causas raízes do problema ao invés de
apenas corrigi-lo. Em relação ao custo, a empresa deve se limitar à minimização dos
prazos de entrega, pois leva a redução de custos, estoques de processo e de produtos
finais (CICONELLI, 2007).
O prazo de resposta cada vez menor gera uma confiabilidade maior do mercado em
relação à organização. O plano de entrega pontual resulta em um tempo de entrega
reduzido, menos estoques de produtos e um maior desempenho na entrega. No caso de
um fracasso na melhoria de todos esses três pontos significa perda de competitividade,
ou seja, averiguando o comportamento atual dos mercados. (CICONELLI, 2007).
Aplicar a filosofia Kaizen significa constatar no processo uma oportunidade de melhoria
e buscar soluções para ela e implantar os resultados. A ferramenta Kaizen pode ser
aplicada em qualquer processo produtivo no qual exista um padrão nas operações.
(CICONELLI, 2007).
17
2.4.4 Overall Equipment Effectiveness – OEE (Efetividade Global do
Equipamento)
Desenvolvido através da filosofia do TPM (Total Productive Maintenance –
Manutenção Produtiva Total), a qual se agrega ao Sistema Toyota de Produção, a
eficiência global do equipamento é uma técnica de acompanhamento do comportamento
dos equipamentos e máquinas industriais. Segundo Moellmann (2006) comprova que a
partir do conhecimento da eficiência nominal das máquinas e equipamentos é possível
ter uma ideia imediata da capacidade produtiva de uma estratégia operacional como um
todo, pela diretriz do O.E.E.
Silva (2010) e Guachalla (2012) fundamentam o O.E.E como métrica ou indicador
tridimensional, ao medir o funcionamento de equipamentos em três combinações: a
Disponibilidade - porcentagem do tempo utilizável que a máquina tem para operar; a
Performance - porcentagem da produção real em relação à eficiência nominal; e a
Qualidade - porcentagem da qualidade do produto mediante a operação que a máquina
está inserida.
Dessa maneira, Moellmann (2006), o O.E.E viabiliza um aspecto global do processo
utilizado, bastante útil para a identificação de restrições, por se obter informações sobre
disponibilidade, performance e qualidade do equipamento. Assim, de acordo com Silva
(2010) nota-se que a medida do desempenho dos equipamentos pode influenciar a
produtividade das atividades produtivos, a performance da mão de obra e auxiliar na
qualidade dos produtos e satisfação dos clientes. A fórmula para o cálculo do OEE é
muito simples e pode ser facilmente compreendido através do modelo abaixo.
Fórmula: OEE = Disponibilidade * Performance * Qualidade
Disponibilidade = Tempo Trabalhado (máquina) / Tempo Programado
Performance = Quantidade Produção Real / Quantidade Produção Teórica
Qualidade = (Peças Produzidas – Scrap – Retrabalho) / Peças Produzidas
Tempo Programado = Tempo Disponível – Parada Programada
2.4.5 Peças Não Conforme
O desperdício por fabricação de peças não conforme, ou produtos defeituosos é a
consequência da manufatura de um produto com alguma característica fora da
18
especificação. De acordo com Liker (2005) produção de peças e produtos não conforme,
reparos, retrabalhos, substituições na produção e inspeções significam perdas com
material, manuseio, tempo e esforço.
De todos os sete desperdícios, esse é o mais perceptível já que se manifesta no escopo
da manufatura trazendo como consequência o retrabalho da peça, ou até mesmo a
rejeição da peça. Como este tipo de perda só aumenta os custos de produção, ele
costuma ser o único mensurado pelas organizações de um modo geral (SHINGO, 1997).
A criação de peças não conforme ou produtos defeituosos e a sua circulação na
produção podem desencadear perdas por espera, perdas por transporte, perdas por
movimentação e perdas por estoques. (GHINATO, 1996).
Para combater este tipo de desperdício, deve-se investir na prevenção das falhas, através
de um processo confiável e um sistema que possa detectar rapidamente as variações,
para que as medidas e técnicas corretivas sejam imediatamente tomadas. Técnicas que
auxiliam para eliminação da perda por fabricação de peças não conforme ou produtos
defeituosos estão relacionadas a métodos de controle de qualidade na fonte, auto
inspeção, verificações sucessivas e dispositivos poka yoke, ou seja, método de detectar
defeitos ou erros (SHINGO, 1997).
19
3. METODOLOGIA
De acordo com Gil (2008), pode-se definir uma pesquisa como um procedimento
racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que
são propostos, na qual são verificados os fatores que interferem nos fatos.
A prática da ciência acontece, em regra com a aplicação do método de pesquisa. Para
Miguel (2012), a quanto a abordagem, as pesquisas podem ser classificadas em:
Pesquisas quantitativas:
Os conceitos da hipótese devem ser mensuráveis e verificados. Transformação
de conceitos em medidas;
Demonstrar relação de causa-efeito na hipótese;
A pesquisa deve dirigir-se para conclusões que possam ser generalizadas além
dos limites restritos da pesquisa;
A pesquisa deve ser capaz de ser replicada.
Pesquisa qualitativa:
O pesquisador analisa os fatos sob a optica do membro interno da organização;
A pesquisa procura uma profunda compreensão do contexto da situação;
A pesquisa destaca a ordem dos fatos no decorrer do tempo;
Foco da pesquisa é mais desestruturado, flexível;
A pesquisa normalmente adota mais de uma fonte de dados.
Quanto ao tipo, Filippini (1997), divide a pesquisa categorias:
Survey – uso de instrumento de coleta de dados único (em geral um
questionário), aplicado a amostras de grande tamanho, com o uso de técnicas de
amostragem e análise e inferência estatística.
Estudo de caso – análise aprofundada de um ou mais objetos (casos), com o uso
de múltiplos instrumentos de coleta de dados e presença da interação entre
pesquisador e objeto de pesquisa.
Modelagem – uso de técnicas matemáticas para descrever o funcionamento de
um sistema ou de parte de um sistema produtivo.
Simulação – uso de técnicas computacionais para simular o funcionamento de
sistemas produtivos a partir de modelos matemáticos.
Estudo de campo – outros métodos de pesquisa (principalmente de abordagem
qualitativa) ou presença de dados de campo, sem estruturação formal do método
de pesquisa.
20
Experimento – estudo da relação causal entre duas variáveis de um sistema sob
condições controladas pelo pesquisador.
Teórico/conceitual – discussões conceituais a partir da literatura, revisões
bibliográficas e modelagens conceituais.
O trabalho de conclusão de curso em engenharia de produção foi realizado através de
um estudo de caso, já que é o modelo mais favorável, para a coleta de dados e a
apresentação do tema estabelecido, atingindo o propósito para a execução do projeto. É
um trabalho baseado em análises e técnicas de aplicações citadas na hipótese
desenvolvida na revisão bibliográfica, desta maneira, concede o monitoramento e
acompanhamento de ações implantadas na corporação e seus respectivos resultados
alcançados.
A pesquisa é de característica exploratória com delimitação de estudo de caso. A
triagem desta conformidade de análise se deve a circunstância de que a mesma “expõe
características de determinado fenômeno, como também, pode estabelecer correlações
entre variáveis e definir sua natureza”, conforme Vergara (2000). De acordo com Gil
(1996) um estudo de caso, possibilita fundamentar um delineamento mais propício para
a investigação.
A bibliografia, segundo Yin (2001) interpreta o método de estudo de caso como o
modelo mais enfraquecido, dentre os meios de pesquisa, ainda assim podem ser
desenvolvimento teórico-conceitual, survey, modelagem ou simulação, pesquisa-ação,
pesquisa bibliográfica ou revisão de literatura e pesquisas experimentais. O estudo de
caso apresenta inexistência de severidade, precisão e objetividade que algumas
verificações podem apontar. Por outro lado, o motivo é que o estudo absorve muito
tempo para ser efetuado e precisa de diversos documentos com informações. De certa
maneira, encaminhado apenas aos envolvidos na elaboração da proposta e ou do projeto,
e assim deixando a desejar em detalhes ligados as operações, demandando maior
disposição na procura por informações com a literatura para tratara possíveis incertezas
e ou dúvidas.
Entretanto independentemente dos obstáculos e definições mencionadas, o estudo de
caso tem exposto uma ampla utilidade na pesquisa, visto que se trata de uma
aproximação que permite a dedução das práticas e decisões tomadas, portanto a
obtenção de experiência sendo que outros planejamentos foram executados. Vale
ressaltar que a perspectiva deste modelo de pesquisa é caracterizada no estudo e análise
21
de um caso específico, deixando o acesso de uma completa variedade de certezas, sendo
registros com procedimentos, processos, apresentações e toda a rotina de um setor.
De acordo com a literatura de Yin (2001), o mesmo destaca quatro propósitos para a
sistemática do estudo de caso:
Com o propósito de explicar ligações causais nas intervenções da realidade atual
que são muito complexas para serem abordadas pelos surveys ou pelas
estratégias experimentais;
Com a intenção de relatar o contexto do estado atual na qual a mediação
ocorreu;
Com o propósito de fazer uma avaliação ou observação, ainda que de forma
descritiva, da intervenção realizada;
Com a finalidade de procurar e ou explorar aquelas situações onde as
intervenções avaliadas não possuam efeitos claros e específicos.
Novamente segundo Yin (2001), propõe proceder alguns passos para a evolução do
estudo de caso, nas quais são: definição do estudo e estruturação do modelo da coleta de
dados e definição da dimensão dos elementos do caso.
Neste trabalho de conclusão de curso, o estudo de caso identifica as possíveis
oportunidades de minimização dos desperdícios na área de usinagem e realizou-se a
seguinte metodologia:
Estágio 1: Foi delimitado um assunto, ou seja, um tema benéfico aos
responsáveis e distinguido uma possível configuração de pesquisa que permite a
comprovação da implementação das finalidades para este estudo.
Estágio 2: Foi realizada uma busca nas referências bibliográficas relacionado a
implementação do pensamento Lean Manufacturing e as suas ferramentas e
métodos compreendidos no gerenciamento de linha de produção.
Estágio 3: Baseado no fundamento definido para aplicação do estudo foi
estabelecido à corporação a ser analisada e estudada, averiguando as ações e
procedimentos aplicados e os resultados conquistados.
Estágio 4: Foi efetuado o levantamento e seleção de dados mediante a influência
direta do autor do atual trabalho, com as respectivas áreas de composição do
Lean Manufacturing, executando a coleta de dados e informações em planilhas e
exibição dos projetos implementados.
22
Estágio 5: Decorrente a coleta de informações, foi realizada uma observação e
análise dos dados com o objetivo de distinguir as oportunidades de melhoria e
observar qual foi o comportamento utilizado na organização.
Estágio 6: Por fim, foram verificado e analisado os resultados adquiridos,
visando o desempenho e a experiência prática da efetuação da hipótese
pesquisada e procurar identificar oportunidades para novas aprendizagens
futuras.
23
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 Estudo de Caso
4.1.1 A empresa
A empresa em estudo foi fundada nos Estados Unidos em 1911 por Joseph Oriel Eaton,
é uma fabricante industrial diversificada e global, sendo líder mundial em sistemas
elétricos e componentes para controle, distribuição e qualidade de energia, serviços e
sistemas hidráulicos para os segmentos industrial, móbil e aeronáutico, além de sistemas
de filtração, sistemas inteligentes de transmissão de força para segurança e economia de
combustíveis em caminhões, sistemas de gerenciamento de ar para motores
automotivos, bem como soluções de transmissão de torque e controles especiais para
desempenho, economia e segurança.
A organização conta com 79 mil profissionais e comercializa seus produtos para clientes
em mais de 150 países e em 2011 faturou US$ 16 bilhões ano em que a corporação
celebrou seu 100º aniversário.
Com sede em Cleveland, Ohio, nos Estados Unidos, a empresa atua em quatro grandes
grupos:
Electrical (componentes para controle e distribuição de energia elétrica e
sistemas de proteção e qualidade de energia).
Fluid Power (componentes hidráulicos, sistemas de filtração e componentes para
a indústria aeronáutica).
Truck (componentes para caminhões) e Automotive (componentes para a
indústria automotiva).
O projeto de estudo de caso foi desenvolvido na divisão transmissões com sede em
Valinhos que é responsável pela fabricação do segmento Truck, tendo como seus
principais produtos, embreagens, transmissões, eixos, motores e sistemas de advertência
de colisão.
As atividades do Grupo Truck no Brasil iniciaram-se em 1959, a partir da aquisição da
empresa Equipamentos Clark Ltda em 1996.
O trabalho realizado na corporação representa a realidade do mercado competitivo, pois
possui a real necessidade de fornecer seus bens e serviços visando à satisfação dos
24
clientes e busca das diretrizes e objetivas pré-estabelecidos no plano estratégico da
empresa. Para isso tornar-se uma prática ou até mesmo uma cultura, a organização
busca o avanço em programas de gerenciamento com a finalidade de fabricar cada vez
mais em menos tempo, na quantidade certa e com qualidade exigida pelo cliente assim
conquistando excelência e crescimento contínuo.
Pode-se verificar a abordagem e mentalidade top down da empresa, realizando
treinamentos para todo grupo de operadores, a seguir as Figuras 4 e 5 apresentam o
exemplo, em que uma pequena apostila foi elaborada pelo grupo da engenharia com o
objetivo de apresentar os conceitos básicos e as técnicas do Lean Manufacturing.
Esta apostila é disponibilizada no sistema de integração juntamente com um
treinamento de toda a direção gerencial, habilitando o novo colaborador em um sistema
saudável, produtivo e harmônico, tornando-os receptivos às novas ideias, sugestões e
mudanças, e estimulando a pró-atividade de todos os envolvidos.
Figura 4. Livro Conceito e Ferramentas – Lean Manufacturing.
Fonte: Dados da pesquisa.
25
Figura 5. Índice Livro Conceito e Ferramentas – Lean Manufacturing.
Fonte: Dados da pesquisa
A Figura 6 a seguir explica o funcionamento de uma transmissão, ou seja, consiste no
processo de manufatura e linha de montagem do produto ofertado pela empresa.
26
Figura 6. Componentes principais da Transmissão.
Fonte: Dados da pesquisa
4.1.2 Estado atual
Antes da execução do Kaizen é realizado uma auditoria interna de 5’S, que visa
aperfeiçoar aspectos como organização, limpeza e padronização. Os princípios
utilizados por esta ferramenta são de alcançar a melhoria contínua e a qualidade total. A
principal vantagem do programa 5’S é a facilidade que ele tem de provocar mudanças
comportamentais em todos os setores das empresas.
Um dos passos da auditoria começa com a notificação, planejamento, reunião aberta e
campo de trabalho. O processo de notificação alerta a parte a ser auditada da data e hora
27
do processo. A notificação também listará os documentos que a ordem deseja revisar
para entender a organização da empresa. No planejamento é o auditor quem toma as
decisões, antes de auditoria, para identificar as principais áreas de risco e de
preocupação. Esse passo é geralmente feito numa série de reuniões com a equipe de
auditoria. Isso leva a reuniões abertas entre a equipe de auditoria e gerência executiva
do alvo de auditoria assim como a equipe administrativa. Os auditores descreverão o
processo que realizarão. A gerência descreverá as áreas de preocupação e o horário dos
empregados que devem ser consultados. O próximo passo, área de trabalho, começa
após os resultados da reunião usados para ajustar os planos finais de auditoria. Os
empregados são notificados da auditoria, horários são divulgados das atividades da
equipe de auditoria e a investigação inicial começa após o conhecimento dos
procedimentos de negócio, entrevistando membros-chave da equipe, testando práticas
atuais de negócios revisando a lei e testando regras internas e práticas de razoabilidade.
As auditorias de 5’S têm normalmente um ou mais dos seguintes objetivos:
Analisar a situação atual;
Comparar a situação atual com a meta;
Servir como ferramenta de manutenção do programa;
Comparar a evolução;
Verificar estágio de consolidação da implantação;
Promover a Melhoria contínua do processo;
O critério de avaliação da auditoria é realizado pela avaliação dos primeiros 3’S :
Utilização, conforme o Critério de Avaliação – Senso de Utilização, a seguir é
apresentado a Tabela 1, para ilustrar o critério do senso de utilização e seleção.
28
Tabela 1. Critério de Avaliação – Senso de Utilização
Fonte: Dados da pesquisa
Ordenação, conforme o Critério de Avaliação – Senso de Ordenação, a seguir é
apresentada a Tabela 2 para ilustrar o critério do senso de ordenação.
Tabela 2. Critério de Avaliação – Senso de Ordenação
Fonte: Dados da pesquisa
3's Nº ITENS CRITÉRIOS (COMO CHECAR?) PONTOS
1.0 Análise das observações e ações referente ao ciclo anteriorAs observações e ações reportadas no ciclo anterior foram tratadas?
Nota: Para a 1ª Avaliação considerar nota 44
1.1Máquinas, Equipamentos e Meios de Transportes, Bancada e Meios de
Medição, Ferramentas e Dispositivos
São necessários e usados regularmente? Somente o material necessário está no
local apropriado? 4
1.2Armários / prateleiras / arquivos (físico ou eletrônicos) / documentos de
informaçãoSão necessários e usados regularmente? 4
1.3 Itens Obsoletos ou sem uso
São aproveitados para serem disponibilizados para outras áreas, vendidos ou
doados, conforme procedimentos pertinentes? Estão guardados em locais
apropriados?
4
1.4 Materiais
Os materiais para a execução das atividades estão próximos aos locais de
trabalho e são de fácil acesso? Os itens raramente usados estão em local
determinados?
4
1.5 Avisos e DocumentosExistem avisos ultrapassados, desalinhados, rasgasdos e sujos nos postos de
trabalho?4
1.6 Disposição das passagensHá produtos ou itens que obstruam os corredores e as passagens? As passagens
estão bem iluminadas?4
1.7 Recipentes e Embalagens para peças e produtos / Meio AmbienteSão necessários e usados regularmente? Os resíduos são depositados
corretamente?4
1.8 Equipamentos de Segurança
Os padrões de segurança (Loto, proteção de máquinas, mapa de risco, etc) são
conhecidos e utilizados de forma adequada?
Os equipamentos de segurança (EPI's, EPC,) são utilizados de forma adequada?
4
SUB TOTAL 36
Utiliz
aç
ão
, S
ele
çã
o
3's Nº ITENS CRITÉRIOS (COMO CHECAR?) PONTOS
2.1Máquinas, Equipamentos e Meios de Transportes, Bancada e Meios de
Medição, Ferramentas e Dispositivos
Estão identificados, organizados e no local adequado? As identificação segue o
mesmo padrão?4
2.2 Piso / Vidro / Corredores / Paredes / Coletores
Faixas conservadas, identificados corretamente e desobstruídos? Os recipientes
de lixos são utilizados de acordo com a destinação de cada coletor? Há presença
de lâmpadas queimadas e/ou vidros quebrados?
4
2.3 Materiais / Itens de limpezaEstão identificados, organizados e no local adequado? Há local definido e
identificado para cada tipo de material?4
2.4 Documentos / Processos / Gestão Visual (quadro HH, OEE, etc)Os documentos que não estão sendo utilizados estão armazenados nos locais
corretos? É fácil encontrar os documentos necessários, atualizados?4
2.5 Kanbans / armazenagem interna Identificados, Identificados com máx. e mín. e organizados 4
2.6Armários / prateleiras / arquivos (físico ou eletrônicos) / gavetas /
Carrinhos
Estão organizados e identificados nos postos de trabalho durante a execução das
atividades? Estão sem acumulo de objetos estranhos?
Nota: Gavetas particulares não devem ser avaliadas, porém deve estar
organizadas
4
2.7 LayoutAs condições de layout estão adequadas (disposição dos itens, localização de
mesas, bancadas)4
2.8 Equipamentos de Segurança e Meio Ambiente
Equipamentos de emegências (hidrante, extintores) estão identificados e são de
fácil localização? Os telefones de emergência são de conhecimento e fácil
localização? Há presença de fio expostos, pisos, janelas danificados, máquinas e
equipamentos desprote
4
SUB TOTAL 32
Org
an
iza
çã
o, A
rru
ma
çã
o
29
Limpeza conforme o Critério de Avaliação – Senso de Limpeza, a seguir é
apresentada a Tabela 3 para ilustrar o critério do senso de limpeza.
Tabela 3. Critério de Avaliação – Senso de Limpeza
Fonte: Dados da pesquisa
Para o critério de pontuação cada item pode ter pontuação de 0 a 4 pontos, conforme o
critério de pontuação, indicado na Tabela 4 a seguir e uma avaliação geral de 0 a 100
pontos em 25 itens, conforme o critério de classificação, a seguir é apresentada a Tabela
5 com o critério de classificação da auditoria interna de 5’S.
Tabela 4. Critério de Pontuação da Auditoria 5’S
Fonte: Dados da pesquisa
4
3
2
1
0
Característica está implemantada exemplarmente (100%)
Característica está implantada em 60% da área
Característica está implantada em 25% da área
Característica presente em casos isolados
Característica não está presente
CRITÉRIO DE PONTUAÇÃO
3's Nº ITENS CRITÉRIOS (COMO CHECAR?) PONTOS
3.1Máquinas, Equipamentos e Meios de Transportes, Bancada e Meios de
Medição, Ferramentas e Dispositivos / Bandejas de contenção de óleo
Estão limpos, incluindo áreas de difícil acesso? Há presença de sujeira, excesso
de cavacos, vazamento de óleo, água?4
3.2 Piso / Vidros / Corredores / Paredes / Banners (faixas) Estão limpos e conservados, inclusive nas áreas comuns? 4
3.3 Check-list ou plano de limpeza (responsáveis, freqüência, etc...) Há sistemática definida para a realização das limpeza? Ela é utilizada? 4
3.4Documentos / Processos / Gestão Visual (quadro HH, OEE, etc) /
Uniforme dos Funcionários
Os documentos estão legíveis? O Uniforme dos funcionários está adequado (sem
rasgos e limpos)?4
3.5 Recipentes / materias para Limpeza / produtos químicosEstão limpos, identificados e disponíveis? Há vazamento de produtos de limpeza
ou químicos?4
3.6Armários / prateleiras / arquivos (físico ou eletrônicos) / documentos de
informaçãoEstão limpos, conservados e otimizados? 4
3.7 Recursos e Equipamentos de Segurança
As instalações estão conservadas? Há evidência de problemas na conservação?
Os extintores são inspecionados periodicamente? Os tapetes e grades de
drenagens estão limpos?
4
3.8 Limpeza e organização da área Existe padrão e está sendo seguido? 4
SUB TOTAL 32
Lim
pe
za
, In
sp
eç
ão
30
Tabela 5. Critério de Classificação da Auditoria 5’S
Fonte: Dados da pesquisa
Outro item no estado atual é o indicador O.E.E, que apresenta uma métrica de 62,0%
(Janeiro 2015 à Maio 2015), as piores perdas no processo são referentes à manutenção
(14,4%) e setup (11,0%). O objetivo do O.E.E para o estado futuro foi estabelecido pela
alta direção em virtude da aquisição de novos projetos e negócios, ou seja, a diretriz
será de 75,0%. A seguir segue a Figura 7 com a métrica do O.E.E antes da realização do
Kaizen.
Figura 7. Métrica OEE antes do Kaizen
Fonte: Dados da pesquisa
Outro ponto importante, que analisou a nessecidade de melhoria, foi a métrica da
qualidade para peças não-conforme, conforme explicado no capitulo dois. A empresa
utiliza como métrica o PPM (Partes Por Milhão), que está relacionado com a filosofia
six sigma. Six sigma é associado a 3,4 PPM, ou seja, essa é a meta da ferramenta do
seis sigma para se chegarem próximo a zero defeito, erro ou falha, isto é atingir um
nível de qualidade de 3,4 PPM ou 3,4 defeitos por milhão. Six sigma tem como foco a
redução da variabilidade dos processos.
90 - 100% Excelente
80 - 89% Bom
60 - 79% Regular
0 - 59% Ruim
CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO
62,0%
14,4%
6,7%
11,0%
1,2%
0,8%
1,3%
0,1%
2,5%
OEE antes do Kaizen
OEE
Manutenção
Espera
Setup
Ferramenta
Qualidade
Engenharia
Ajustes
Outros
31
Desta forma, na linguagem do six sigma fala-se de defeitos por milhão, erros por
milhão, falhas por milhão, sendo que a medida PPM refere-se ao número de produtos
defeituosos por milhão, sendo que o PPM estima quantos produtos serão defeituosos se
um milhão de produtos forem produzidos.
PPM (Partes Por Milhão) refere-se a produtos ou peças defeituosas, assim como a
defeitos, erros e falhas. O PPM estima o número de unidades, partes de peças ou
produtos que seriam defeituosos, se um milhão de produtos fossem produzidos. É
importante para a empresa a utilização dessa métrica, pois avalia o desempenho da
qualidade sem que o resultado seja influenciado pela quantidade total de produção.
Assim, a medida PPM oferece maior resolução para quantificar defeitos, erros e falhas.
O cálculo do PPM avalia a capacidade da empresa de atender às necessidades dos
clientes. O PPM de qualidade é uma comprovação estatística da qualidade de seu
produto, a seguir segue o cálculo:
PPM = Peças Rejeitadas * 1.000.000 / Peças Produzidas.
A situação atual deste indicador é de uma média de 2293 PPM, a meta que foi alinhada
com todo o grupo é uma redução de 30%, ou seja, passando a ser um PPM de 1605. A
seguir segue a Figura 8 apresentado a métrica PPM antes da realização do Kaizen, para
construção do gráfico foi utilizado a ferramenta de estatistica Minitab. UCL é o limite
superior de controle, ou seja, 6172 PPM, LCL é o limite inferior de controle,
apresentando -1586 PPM
Figura 8. Métrica PPM antes do Kaizen
Fonte: Dados da pesquisa
32
4.1.3 Análise do problema
Na organização, o Kaizen demanda da melhoria tanto em nível de processamento
quanto em nível sistêmico no intuito de sintetizar, ou seja, reduzir custos, melhorar a
segurança e a qualidade e aumentar a lucratividade. O encargo por propagar e cobrar a
prática do Kaizen parte da alta gerência e saber “Onde? Como? e Quando?” agir é
primordial para o sucesso do projeto. A proposta para aplicação do Kaizen deve ser
estruturada com o objetivo fundamental de adequar em um retorno. O local de atuação para o Kaizen será no centro de custo 25154, o centro de custo 25154
é responsavel pela produção de engrenagens, ou seja, sendo um dos componentes para o
produto final. Este centro de custo 25154 é constituido por nove máquinas, realizando a
usinagem da engrenagem. O trabalho terá foco na usinagem e o projeto terá duração de
uma semana começando no dia 22/06/2015 e com término no dia 26/06/2015. A seguir
a Figura 9 do layout para a realização do Kaizen
Figura 9. Local de atuação – Kaizen, Centro de Custo - Usinagem 25154.
Fonte: Dados da pesquisa
Para analisar ao máximo o problema, foi realizado o Gemba que significa “local real”
ou seja, onde as coisas realmente acontecem. O Gemba está propagado dentro da
CENTRO DE CUSTO 25154
1
9
5 4 3
2
6
7
8
33
filosofia, ou cultura Kaizen, onde os obstáculos serão dominados e resolvidos se forem
discutidos e analisados no seu ponto de acontecimento, ou seja, no Gemba.
O Gemba tem como foco a segurança, qualidade, produtividade, logística, 5’S,
indicadores de performance e entre outros. Uma das questões que podem ser realizadas
durante o Gemba são:
Existe um processo?
Está documentado?
Quais são os passos desse processo?
Quais são as métricas desse processo?
Quais os objetivos desse processo?
Existe performance no processo?
Qual é o Feedback do cliente?
Está sendo melhorado esse processo?
E após a realização das perguntas-chave conforme acima identificar as condições
observadas, o próximo passo será o desenvolvimento das ações e/ou melhorias
necessárias no processo e, por fim, qual foi a lição aprendida, ou seja, os ensinamentos
das soluções que foram dadas aos problemas ocorridos.
A seguir é apresenatado a Figura 10 com a folha de observações para se realizar o
Gemba.
34
35
Figura 10. Folha de observações para se realizar o Gemba.
Fonte: Dados da pesquisa
O Gemba foi realizado pela alta administração na células da usinagem, e assim deve-se
seguir algumas regras muito simples e que oferecem resultados a organização, desta
forma, quando surgir um problema, deve-se adotar a prática de ir até o Gemba, não
desistir de encontrar a causa-raiz do problema, e estabelecer um padrão de atuação. Em
seguida, a Figura 11 apresenta a alta gerência realizando o Gemba, e trazendo um maior
engajamento para a aplicação do projeto Kaizen.
36
Figura 11. Gemba com alta administração da empresa.
Fonte: Dados da pesquisa
Com a definição do ambiente onde ocorrerá a atuação, algumas metas foram
determinadas pela administração da corporação, servindo como fundamento e assim
permitindo uma direção para a conquista dos resultados desejados. As metas a serem
atingidas são:
Avaliação 5’S;
Execução do Gemba;
Redução de PPM;
Aumento no OEE;
Lições aprendidas.
De acordo com as diretrizes ocorreu o planejamento de como será a evolução das
atividades, e assim a elaboração de um projeto (Kaizen) para ser realizado durante cinco
dias, conforme o cronograma apresentado na Tabela 6 a seguir:
37
Tabela 6. Cronograma da semana do evento Kaizen.
Fonte: Dados da pesquisa
DIA DA SEMANA Horário AÇÕES
08:30 Abertura com o Líder/ Lista de Presença
Lista de melhorias identificadas pelos funcionários previamente
Dividir o grupo
Avaliação de 5S na area
Definir metas para o dia
Gemba Walk
11:30 - 12:30hs Almoço
Implantar as ações
Reportagem / Levantamento estatístico da conclusão das ações
Gemba Walk
16:00 - 17:00hs Análise crítica do dia / Fechamento dia
Definir metas para o dia
Implantar as ações
Direcionamento das ações relacionadas aos prest. de serviços
Atualização da documentação do processo
Gemba Walk
11:30 - 12:30hs Almoço
Implantar as ações
Reportagem / Levantamento estatístico da conclusão das ações
16:30 - 17:00hs Análise crítica do dia / Fechamento dia
Definir metas para o dia
Implantar as ações
Direcionamento das ações relacionadas aos prest. De serviços
Atualização da documentação do processo
Gemba Walk
11:30 - 12:30hs Almoço
Implantar as ações
Reportagem / Levantamento estatístico da conclusão das ações
16:30 - 17:00hs Análise crítica do dia / Fechamento dia
Implantar as ações
Treinamento e Elaboração do relatório A3
Revisar e Validar Trabalho Padrão
Revisar e Atualizar os Controles Visuais
Gemba Walk
11:30 - 12:30hs Almoço
Implantar as ações
Reportagem / Levantamento estatístico da conclusão das ações
16:00 - 17:00hs Análise crítica do dia / Apresentação do A3 / Fechamento dia
Implantar as ações
Reportagem / Levantamento estatístico da conclusão das ações
Preparação do material sobre o evento (antes e depois)
Lições aprendidas / Pesquisa Kaizen
Gemba Walk
11:30 - 12:30hs Almoço
Elaboração do Relatório Final do evento
Acompanhamento das ações
Gemba Walk
16:00 - 17:00hs Fechamento e parabenização
SEMANA DO EVENTO (22 - 26/06/2015)
09:00 - 11:30hs
12:30 - 16:00hs
08:00 - 11:30hs
12:30 - 16:30hs
segunda-feira
quarta - feira
terça - feira
08:00 - 11:30hs
12:30 - 16:30hs
12:30 - 16:00hs
08:00 - 11:30hs
12:30 - 16:00hs
sexta - feira
quinta - feira
08:00 - 11:30hs
38
4.2 Análises dos Resultados
“Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”. Esta é a premissa básica da
metodologia Kaizen.
Esta ferramenta, através da eliminação do desperdício dentro da empresa, gera
resultados concretos para que, a cada dia, torna seus processos mais ágeis, econômicos e
adequados às necessidades dos clientes. Da mesma forma, seus colaboradores passam a
ser mais bem preparados para as tarefas diárias. Um processo que ajuda a melhorar a
lucratividade da empresa a médio e longo prazo.
Porém, o processo de melhoria contínua, como o próprio nome diz, não pode parar. Para
se atingir os melhores resultados é preciso que a preocupação da corporação e os
esforços de seus colaboradores tenham uma continuidade, melhorando dia após dia e
colhendo os frutos em um futuro bem satisfatório.
Para a realização do Kaizen seguimos alguns objetivos, dentre eles melhorar os
resultados do negócio, o foco na área de realização, no caso as células da usinagem,
construir uma cultura de aprendizagem que irá conduzir melhorias, e melhorar
principalmente a segurança, qualidade, 5’S e produtividade.
Durante a realização do Kaizen foram abertas 626 ações, 461 ações foram fechadas, ou
seja, concluídas, obtendo um aproveitamento durante o evento de 74% de ações
efetivadas. As ações fechadas durante o evento foram:
179 ações de segurança;
32 ações de qualidade;
109 ações de 5´S;
26 ações de produtividade;
12 ações de logística;
103 ações de manutenção.
Totalizando assim 461 ações concluídas. Conforme a Tabela 7, a seguir, apresenta-se a
evolução das ações durante a semana do Kaizen.
74% Ações fechadas
626 ações levantadas
461 fechadas
39
Tabela 7. Evolução das ações Kaizen.
Fonte: Dados da pesquisa
A Figura 12 a seguir representa o ambiente de trabalho em condições agradáveis, ou
seja, devido a aplicação da ferramenta 5’S. O ambiente saudável transforma o clima
organizacional, tornando o local agradável, incentivando a prática de prevenção, e assim
propiciando a redução de acidentes, pois faz com que os colaboradores executem suas
tarefas bem dispostos.
Figura 12. Senso 5’S.
Fonte: Dados da pesquisa
40
Todo o time teve um grande foco neste evento, conforme apresentado em fotos da
Figura 13 onde se vê o time trabalhando (Pintura; Manutenção; 5’S; Análise entre
times; Limpeza do piso e Limpeza das Máquinas).
Pintura Manutenção
5’S Análise entre times
Limpeza do Piso Limpeza das Máquinas
Figura 13. Times trabalhando - Kaizen.
Fonte: Dados da pesquisa
Com isso foram obtidas grandes ações e com grande retorno para o sistema de negócio
da empresa em estudo, a seguir será apresentado algumas delas.
Como ação de 5’S foi realizado a orientação e seleção das ferramentas manuais,
aproximadamente 80 ferramentas foram substituídas, com ganho na segurança, ou seja,
evitando improvisações, conforme Figura 14, referente a atividade realizada durante o
Kaizen de Ferramentas Manuais.
41
Figura 14. Kaizen de Ferramentas Manuais.
Fonte: Dados da pesquisa
Ao final do Kaizen foram gerados alguns gráficos para acompanhamento e
monitoriamento das ações, a seguir é apresentado a evolução do O.E.E, ou seja, o antes
e o depois da utilização da metodologia Kaizen. Os gráficos apresentam o índice de
O.E.E, como também, as principais perdas não programadas, ou seja, índice de
manutenção, espera, setup, ferramenta; qualidade, engenharia, ajustes e outras perdas.
O objetivo do projeto, é a melhoria do índice de eficiência, na qual a meta é de 75,0%,
com isso para o primeiro gráfico foi realizado um filtro de informações antes da
realização do projeto Kaizen, ou seja, de Janeiro/2015 a Junho/2015, o índice de
eficiência nesses meses foi de 62,0%, conforme mostra a Figura 15 a seguir.
Cálculo do O.E.E = 85% Performance * 83% Disponibilidade * 88% Qualidade
O.E.E = 62,0%
Figura 15. Antes Kaizen Janeiro / Junho
Fonte: Dados da pesquisa
O segundo gráfico, ou seja, após o Kaizen, referente ao mês de Julho à Setembro foi
obtido uma melhora de eficiência de 62,0% para 72,9%, conforme se vê na Figura 16.
62,0%
14,4%
6,7%
11,0%
1,2%
0,8%
1,3% 0,1%
2,5%
OEE antes do Kaizen
OEE
Manutenção
Espera
Setup
Ferramenta
Qualidade
Engenharia
Ajustes
Outros
42
Cálculo do O.E.E = 90% Performance * 90% Disponibilidade * 90% Qualidade
O.E.E = 72,9%
Figura 16. Após Kaizen Julho / Setembro
Fonte: Dados da pesquisa
O acompanhamento do terceiro gráfico refere-se ao mês corrente, no caso o mês de
Novembro, apresentando um índice de eficiência de 75,5%, assim atingindo a meta de
75,0%, conforme a Figura 17, a seguir.
Figura 17. Mês Corrente Kaizen – Novembro
Fonte: Dados da pesquisa
Com a prática do Kaizen, obteve-se outro resultado operacional, no caso, a redução de
scrap. Ou seja, antes do evento o baseline era de 2293 PPM. A meta alinhada com a alta
direção foi uma redução de 30%, atingindo um PPM de 1605. Realizando a analise após
72,9%
6,8%
5,5%
7,2% 3,2% 0,0%
1,5% 2,9% 0,0%
OEE após Kaizen
OEE
Manutenção
Espera
Setup
Ferramenta
Qualidade
Engenharia
Ajustes
Outros
75,5%
6,5%
3,4%
7,5%
4,3% 0,0%
0,0% 2,8%
0,0%
OEE mês corrente
OEE
Manutenção
Espera
Setup
Ferramenta
Qualidade
Engenharia
Ajustes
Outros
43
o Kaizen, a redução foi de 51%, superando a meta e apresentando um PPM de 1116. A
seguir apresenta-se segue a Figura 18 com o gráfico da analise com o resultado do antes
e depois do evento. Para elucidação, segue a legenda da Figura 18:
UCL - Limite superior de controle
LCL - Limite inferior de controle
MR – Intervalo de variação do processo.
Figura 18. Redução PPM
Fonte: Dados da pesquisa
Além do acompanhamento e monitoramento das respectivas ações, claramente a
formação de uma equipe multidisciplinar, com tempo de dedicação priorizado ao Kaizen
e apoio das respectivas gerências, é fundamental para que os esforços de melhoria
contínua não sejam desperdiçados. Ao final das atividades do Kaizen, os benefícios são
avaliados a partir dos custos evitados (cost avoidance), obtendo uma redução anual para
a empresa, apesar de preservar-se a melhoria da qualidade do produto, a produtividade,
a segurança e 5’S e ao serviço entregue ao cliente. Os custos do Kaizen, foram
verificados juntamente com a equipe da controladoria da empresa em estudo. Os
resultados financeiros foram:
Mão de Obra: R$ 19.167,00;
Ferramental: R$ 205,00;
44
Scrap: R$ 3.416,00;
Horas Extras: R$ 1.190,00;
Total: R$ 23.978,00.
A prática de lições aprendidas é a experiência adquirida ao longo de uma atividade,
trabalho ou projeto. Estes ensinamentos vem resolver problemas reais em projetos e
atividades diárias.
As lições aprendidas registram os problemas ocorridos, e como eles foram, ou deveriam
ter sido, resolvidos. Registrar, documentar, e principalmente, divulgar as lições
aprendidas é uma maneira de evitar que tais problemas voltem a ocorrer em operações
posteriores.
Lições Aprendidas tem uma direção tanto positivo como negativa. Lições
Aprendidas nos mostram processos, práticas, decisões que não foram adequadas, e que
devem ser evitadas em situações equivalentes. As Lições Aprendidas ensinam as
soluções que foram dadas aos problemas ocorridos.
Uma das boas praticas da organização em estudo é de ter um banco de lições
aprendidas, para possibilitar o acesso de toda a liderança, ou aqueles envolvidos nos
trabalhos. A seguir a Tabela 8 apresenta as lições aprendidas, elaborado juntamente com
todo o time de trabalho.
Tabela 8. Lições Aprendidas
Fonte: Dados da pesquisa
Planta: Valinhos Data: 22 - 26/06/2015
Elaborado por: Time do Trabalho
Onde fomos bem? Quais são as oportunidades de melhoria?
Execução do Gemba no decorrer das três semanas e durante o
evento
Colocar folha de Flip Chart nas celulas para levantamento de ações
adicionais
Comunicação e validação com todas as areas (diretas e indiretas)
quanto a realização do eventoParticipação da Controladoria
Cumprimento do processo de planejamento.
Ações externas antes do evento (Manutenção, Segurança, Eng.
Fabricação e etc)
Definição dos participantes para o evento / Validação com
superior hierarquico
Sinergia entre todos os grupos
O que agregou valor? O que não agregou valor?
As varias caminhadas pelo Gemba com a líderança local Reuniões realizadas pela manhã
Fechamento diario ao final do dia
Sugestão de melhoria para desenvolver metodo padrão para calculos de produtividade
Quais são as recomendações e/ou sugestões de melhoria para o próximo ciclo?
45
5. CONCLUSÃO
As conclusões da pesquisa são o resultado da análise e discussão do projeto Kaizen na
empresa de auto-peças. Com isso tornou-se possível a compreensão da importância e da
eficiência dessa filosofia, no objetivo de melhorar o desempenho das células em estudo,
com a aplicação da metodologia Kaizen.
Com a atual atividade, percebeu-se que o engajamento de toda equipe envolvida no
desenvolvimento da metodologia em questão é necessário para o crescimento da
organização.
Analisou-se que a dimensão das diretrizes e dos propósitos bem estabelecidos
contribuiu para o grupo de trabalho, assim possibilitando o conhecimento de uma forma
objetiva as ações a ser realizadas, assim, prevenindo os desperdícios no
desenvolvimento do processo.
Percebe-se que, atualmente, o mercado de trabalho proporciona um ambiente
competitivo, demonstrando uma busca por um elevado nível de qualidade, minimização
das falhas ou erros, otimização do tempo e redução dos desperdícios. Por essa razão, a
organização desfruta da ideologia de melhoria contínua, ou seja, o Kaizen como um
mecanismo que contribui tanto o lado comportamental, quanto o operacional da
organização.
Considerando-se o desenvolvimento acima, através da utilização da ferramenta Kaizen,
é importante conceituar a condição concreta em que a técnica deverá ser utilizada, desta
forma, qual o ambiente onde a mesma será explanada e/ou desenvolvida, quais os
trabalhadores comprometidos na atividade, qual o papel de cada um na utilização da
filosofia Kaizen.
O estudo gera parâmetros para o reconhecimento do funcionário participante sendo
primordial para o processo, visando que, somente a partir de suas considerações e
entendimento torna-se possível a aplicação desse método, a fim de contribuir melhorias
contínuas na empresa.
Assim, os benefícios propõem que somente com o empenho de todos os envolvidos no
processo, a utilização da filosofia Kaizen terá alcançado as métricas estabelecidas.
46
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