ESTRATÉGIA:UMAREVISÃOTEÓRICA - SingepAnais do III SINGEP e II S2IS – São Paulo – SP –...

ESTRATÉGIA: UMA REVISÃO TEÓRICA

CLARA APARECIDA RODRIGUES DE FREITAS PEREIRAUniversidade Federal de Uberlandia - [email protected] JUSSARA GOULART DA SILVAUniversidade Federal de Uberlandia - [email protected] EVANDRO LUIZ [email protected]

A UNINOVE.

__________________________________________________________________________________________

Anais do III SINGEP e II S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 09, 10 e 11/11/2014 1

ESTRATÉGIA: UMA REVISÃO TEÓRICA

Resumo

O presente artigo é realizar uma revisão teórica sobre o conceito de estratégia e suas

principais vertentes teóricas. Motivados pelo atual cenário de extrema competitividade,

realizamos uma revisão teórica sobre o conceito de estratégia em organizações, fazendo

levantamento dos principais alicerces teóricos e sua correlação com a vantagem competitiva

empresarial. Os resultados demonstraram que é possível uma empresa crescer e se manter no

mercado tornando-se competitiva bastando que os administradores sejam capazes de obter

conhecimentos e que estes possam ser colocados na prática. As organizações precisam

compreender e entender a abordagem da estratégia organizacional para que possam alcançar o

sucesso empresarial e obterem maiores lucros.

Palavras-chave: estratégia; competitividade; organizações.

Abstract

This article seeks to broaden the debate on organizational strategy and competitive advantage.

Motivated by the current scenario of extreme competitiveness, we conducted a literature

review on the concept of strategy in organizations, making survey of the main theoretical

foundations and its correlation with the competitive business advantage. The results

demonstrated that it is now possible to grow and maintain the market becoming competitive

simply administrators are able to gain knowledge and these can be put in practice.

Organizations need to understand and understand the approach to organizational strategy so

that they can achieve business success and achieve higher profits.

Keywords: strategy; competitiveness; organizations.

__________________________________________________________________________________________


1 Introdução

Atualmente, o ambiente global dos negócios está extremamente competitivo e

exige das empresas de pequeno porte maior agilidade nas decisões, racionalização de custos,

flexibilidade e eficiência operacional. É preciso ter uma gestão estratégica para o alcance das

metas e consequentemente atingirem seus objetivos, é imprescindível que se produza

inovações e não, simplesmente, produto e serviços. Ser inovador não significa lançar um novo

e diferente produto, é ir além, significa buscar pelo aprimoramento constante, uma nova

maneira de pensar.

De acordo com Lobato (2003), se está diante da possibilidade de utilizar um

novo jeito de pensar e de agir. Por decorrência, precisa-se encontrar um novo jeito de

conceber e programar estratégias. É necessário entender a formulação de estratégias como a

possibilidade de se construir ideias e delas obterem uma vantagem competitiva entre seus

concorrentes. A vantagem competitiva é criada ao se identificar oportunidades únicas em

termos de produtos-mercados, a partir deste ponto estabelecem-se as estratégias. A

formulação de estratégias passou a ser a oportunidade que a empresa tem de se planejar e

identificar as competências essenciais do negócio. Sob essa ótica, o objetivo desse trabalho é

realizar uma revisão teórica sobre o conceito de estratégia e suas principais vertentes teóricas.

2 Marco Teórico

Nessa seção será apresentada a fundamentação teórica, que embasa a presente

investigação destacando-se os conceitos de estratégia, das planejadas e as emergentes,

formulação da estratégia, da competitividade empresarial, da vantagem competitiva e a sua

busca e as pequenas empresas e seus desafios.

2.1 Estratégia

A estratégia tem como característica a mudança, e é um processo dinâmico e

ajustável, à medida que a implementação acontece, detectam-se os pontos que precisam se

repensados e estabelecem as ações que deverão ser realizadas. Existem várias definições de

estratégia abordada por diferentes autores.

Para Porter (1991) estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa,

envolvendo um diferente conjunto de atividades. A estratégia está preocupada com objetivos

de longo prazo e os meios para alcançá-los, que afetam o sistema como um todo. Esta

característica defina a estratégia como o elemento que conecta os objetivos em longo prazo, às

metas e ações, dentro de um processo sistêmico, que envolve toda a organização,

estabelecendo por sua vez, uma ligação com os recursos necessários para sua implementação,

sejam monetários, humanos ou de capital.

Oliveira (2003) define estratégia como “... um caminho, ou maneira, ou ação

formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios

e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente”.

Ferreira (1986) define estratégia como “Arte de aplicar os meios disponíveis

com vistas à consecução de objetivos específicos”, ou “Arte de explorar condições favoráveis

com o fim de alcançar objetivos específicos”.

Ansoff e McDonnell (1993) conceituam estratégia como as regras e diretrizes

para decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização. Portanto, as

decisões estratégias são aquelas que permitem a empresa se desenvolver e perseguir seus

__________________________________________________________________________________________


objetivos da melhor forma possível, considerando suas relações com o ambiente em que se

insere. Segundo Mintzberg (2000) considera que são inúmeros os campos do conhecimento

que, de alguma forma, contribuem para o entendimento do que seja estratégia.

Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência

de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada

ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e

viável, com base sem suas competências internas e relativas, mudanças no ambiente

antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.

Mintzberb e Quinn (2001, p.20).

Ainda de acordo com Mintzberg (2001) estratégia trata-se da forma de pensar

no futuro, integrada no processo decisório, com base em um processo formalizado e

articulador de resultados. Baseado neste pensamento o autor adotou 5 definições formais de

estratégia que são os 5 P's (dos nomes originais em inglês Plan, Ploy, Pattern, Positione,

Perspective), onde mostra que este conceito pode ter várias concepções e, que nenhuma delas

é superior à outra. Basta, apenas, compreender que todas são aplicáveis, mesmo em

simultâneo, a depender, claro, do contexto que se pretende alcançar. O Quadro 1 especifica os

5Ps propostos por Mintzberg.

Quadro 1 – Os 5Ps de Mintzberg

Plan

A estratégia como plano. É o modo mais prático de entender uma estratégia, ou seja, aquela

em que existe algum tipo de ação definida para cada situação ou contexto. Também pode ser

entendido como uma diretriz (ou um conjunto delas) para lidar com uma situação em

particular, como por exemplo, o que uma empresa pode fazer para ganhar vantagem sobre os

seus concorrentes. As estratégias como plano possuem duas características visíveis que são:

as ações planejadas antecipadamente e desenvolvidas conscientemente. A estratégia aqui é

algo traçado, um curso a ser seguido, planejado e que pode ser utilizado em qualquer área da

empresa ou nível, desde que atinja os objetivos predeterminados.

Ploy

A estratégia como pretexto (truque). A estratégia é vista como uma manobra para superar

um concorrente. O foco é usar blefes, usar movimentos que servem apenas para ludibriar os

concorrentes não especificamente para serem implementados. Mintzberg (2001, p. 27)

considera que “existe uma literatura em expansão no campo da administração estratégia

assim como o processo geral de negociação, que encara a estratégia desta maneira e, assim,

enfoca sua atenção nos aspectos mais dinâmicos e competitivos”.

Pattern

A estratégia como padrão, onde a estratégia é vista e entendida como uma coerência de

comportamento, na uniformização de ações e reações diante das incertezas e oscilações do

ambiente onde independe dela ter sido pretendida ou não, a empresa define um plano

estratégico, com o tempo algumas das ações usadas são bem sucedidas e se fundem em um

padrão que consequentemente torna sua estratégia.

Position

Estratégia como uma posição. Esta estratégia procura posicionar a empresa no seu meio

ambiente, é à força de harmonização entre a empresa (contexto interno) e o ambiente

(contexto externo). A empresa busca um posicionamento em que lhe permita sustentar-se e

defender sua posição, definindo como a empresa é percebida externamente pelo mercado.

Como por exemplo, colocar a empresa entre as três mais lembradas para um determinado

produto.

Perspective

É a estratégia como perspectiva, esta visão da estratégia refere-se à visão interna da

organização e de seus estrategistas de maneira mais ampla. Esta estratégia se expande pela

uniformidade de pensamentos, ideologias, valores, culturas, relacionamentos e percepção

interna da organização, sendo este um dos fatores mais importantes para a estratégia

perspectiva. Nos dizeres do próprio Mintzberg (2003, p. 27) “Nesse aspecto, a estratégia é

para a organização aquilo que a personalidade é para o indivíduo”.

Fonte: Adaptado de Mintzberg (2001)

__________________________________________________________________________________________


As definições de estratégia através dos 5P's propostos por Mintzberg

apresenta fundamentos importantes que colaboram na compreensão deste termo e facilita uma

melhor visualização dentro da organização dos pontos relevantes para sua realização e

elaboração, podendo ser usadas separadamente ou simultâneas, a estratégia atinge toda

empresa e procura definir uma direção e orienta a empresa competitivamente.

2.2 Estratégias Planejadas e Estratégias Emergentes

O entendimento sobre as estratégias e como elas são formadas é de suma

importância dentro de um ambiente organizacional, bem como a compreensão sobre as

relações entre os planos e práticas que constituem o dia a dia, seja uma organização de grande

porte ou uma microempresa, ambas necessitam deste conhecimento para obter benefícios,

entre eles, alcançar e sustentar uma vantagem competitiva.

A estratégia que uma organização pratica não é apenas resultado de um

plano traçado, mas também um padrão que se forma a partir de sequências de decisões e ações

realizadas ao longo do tempo. Mintzberg e Waters (1985, pag. 257) identificam diferentes

tipos de estratégias, desde a puramente deliberada até a puramente emergente, onde as

estratégias deliberadas representam à formalização da estratégia, os planos traçados, e as

estratégias emergentes são associadas aos processos, desde as atividades ou decisões diárias.

Na visão Mintzberg e Waters (1985, pag. 257) a diferença fundamental

entre as estratégias deliberadas e emergentes, está no foco, direção e o controle. As estratégias

deliberadas estão associadas ao planejamento estratégico formal, onde são formalizadas pela

alta direção, fazendo com que a estratégia seja engessada, focalizada no controle. Nas

estratégias emergentes a ênfase está nas ações coletivas e comportamento convergente,

focalizando no aprendizado.

Mintzberg e Waters (1985) observaram que na prática, estas estratégias

são difíceis de ser encontradas, mas que é possível encontrar diferentes combinações. Os

autores sugerem alguns tipos de estratégias que se aproximam ou de distanciam

gradativamente dos extremos, apresentando características de estratégias deliberadas e

emergentes em proporções variadas, como apresentado no Quadro 2:

Quadro 2 – Estratégias sugeridas por Mintzberg e Waters (1985)

Planejada Origem em planos formais; existem intenções precisas; formuladas e articuladas por

uma liderança central; apoiada por controles formais para garantir uma

implementação livre de surpresas, em um ambiente benigno, controlável ou

previsível; as estratégias são as mais deliberadas;

Empreendedora Origem na visão central; as intenções existem como visão pessoal de um único líder e

assim são adaptáveis às oportunidades; estratégias relativamente deliberadas, mas

podem emergir em detalhes

Ideológica Origem em crenças comuns; existem como visão coletiva, de forma inspiradora;

estratégias relativamente deliberadas;

Guarda-chuva São metas amplamente definidas pela liderança, permitindo aos outros atores a

decisão sobre como melhor alcançá-las. Assim, o objetivo maior é deliberado, mas o

caminho, em direção ao objetivo, emerge.

Processuais Origem no processo; liderança controla aspectos processuais da estratégia como

contratações ou estrutura, deixando os aspectos do conteúdo para outros atores;

estratégias parte deliberada, parte emergente;

Desarticulada Origem em enclaves e empreendimentos; ausência de intenções centrais ou

contradição com as mesmas; estratégias emergentes sejam ou não deliberadas para os

atores;

Desconexas Ocorrem em partes distintas da organização e não tem nenhuma relação com, ou

mesmo contradizem, estratégias ditas “organizacionais”. Estratégias desconexas

__________________________________________________________________________________________


podem ser deliberadas ou emergentes, dentro de cada unidade específica.

Consenso Origem em consenso; por meio de ajustes mútuos, atores convergem sobre padrões

que se tornam difundidos na ausência de intenções centrais; estratégias mais

emergentes;

Imposta Origem no ambiente que dita padrões em ações por meio de imposição direta ou de

opção organizacional limitadora; estratégias principalmente emergentes, embora se

internalizadas pela organização podem se tornar deliberadas;

Não Realizadas São estratégias pretendidas que não conseguem se materializar em termos de ações

efetivas.

Fonte: adaptado de Mintzberg e Waters (1985)

A escolha da estratégia deve ser levada em consideração pela organização,

segundo Mintzberg e Waters (1985), a escolha estratégica requer sensibilização, em um grau

elevado que caracterize a eficácia dos gestores e a eficácia das organizações.

As estratégias eficazes são aquelas que têm a capacidade de prever e reagir a

acontecimentos inesperados, que por sua vez é a mistura entre deliberadas e emergentes.

Sendo que, os gerentes podem criar e executar suas próprias plantas estratégicas eficientes,

para adaptar-se às mudanças que melhoram a competitividade da empresa no mercado

(Christensen, 1997).

2.3 Formulação da Estratégia

Para Litteret al (2000), o processo de formulação de estratégia de uma empresa,

representa o mapa de informações antecipadas, para a organização competir no mercado.

Quinn e Voyer (apud MINTZBERG, 2001) retratam a formulação de estratégia

como um processo de aprendizado interativo, no qual o estrategista desenvolve

gradativamente a estratégia em sua mente e orquestra sua aceitação na organização. Nesta

análise é possível perceber a importância do estrategista no papel central, como articulador

com todos os demais elementos da organização.

O desenvolvimento de uma estratégia depende de inúmeros fatores e condições

que se alternam e se modificam no decorrer do tempo. Mintzberg (apud OLIVEIRA, 1991)

aponta as seguintes características da formulação da estratégia:

a) A estratégia evolui e muda com o tempo, à medida que os administradores tomam

decisões significativas para o seu futuro, lançando novas luzes sobre o horizonte

estratégico da empresa;

b) A estratégia resulta de dois tipos diferentes de atividade inteligente: algumas

decisões estratégicas são motivadas por problemas impostos aos administradores,

enquanto outras resultam da busca ativa em direção a novas oportunidades. No

primeiro caso ocorrem estratégias de solução de problemas e, no segundo,

estratégias de procura de novas alternativas;

c) As decisões estratégicas não são programadas e muito menos previstas com

antecipação. Elas são tomadas quando as oportunidades e os problemas ocorrem.

Nesse sentido, as decisões estratégicas são contingenciais e baseadas em juízo de

valor; como não é possível prever com clareza quando os problemas e as

oportunidades surgirão, torna-se extremamente difícil integrar diferentes decisões

estratégicas em uma única estratégia explícita e compreensiva;

__________________________________________________________________________________________


d) Os administradores são pessoas preocupadas com muitas demandas e solicitações

simultâneas e são continuamente bombardeados com informações, ideias e

problemas. Ademais, o ambiente de formulação de estratégias é complexo demais,

pois os executivos são incapazes de desenvolver com profundidade certas análises

de questões estratégicas. Assim, o desenvolvimento de alternativas para resolver

problemas e a avaliação das consequências dessas alternativas é geralmente

conduzido sem muita precisão;

e) Os administradores não têm programas definidos para lidar com assuntos de

estratégia. Cada escolha estratégica é feita em diferente contexto, com

informações novas e incertas e o executivo pode assumir estreita e bitolada

direção para a qual tende a levar sua empresa, como também pode avaliar

impropriamente as oportunidades de acordo com sua visão das coisas;

f) O administrador alterna-se entre a procura de oportunidades e a resolução de

problemas; entretanto, o primeiro aspecto ocorre com pouca frequência, e sempre

que o executivo aproveita eficazmente oportunidades relevantes, sua visão de

estratégia empresarial torna-se cada vez mais realista.

Mintzberg (2001) afirma que os administradores moldam as estratégias da

maneira pela qual os artesões moldam sua argila. As palavras ligadas a esta são: dedicação,

experiência, envolvimento com o material, toque pessoal, mestria de detalhe, senso de

harmonia e integração. Os administradores que podem desenvolver estratégia como arte, não

passam muito tempo em seus escritórios de luxo lendo relatórios ou analise industriais. Estão

envolvidos em resposta a seus materiais, no aprendizado de suas organizações e nas indústrias

através do contato pessoal. São também sensíveis à experiência, reconhecendo que, embora a

visão individual não seja importante, outros fatores precisam igualmente ajudar a determinar a

estratégia.

2.4 Competitividade

Vários especialistas como Ansoff (1977), Porter (1980), Chandler (1999), veem a

competitividade como um fenômeno diretamente relacionado às características apresentadas

por um setor ou produto. Essas características se relacionam no mercado ou à eficiência

técnica dos processos adotados pelo setor. Segundo Porter (1999), há algumas décadas atrás a

concorrência era praticamente inexistente, existia uma grande proteção por parte do governo e

a formação de carteis colaborava para que a concorrência fosse pequena, mais houve uma

abertura crescente do comercio, principalmente com a globalização. Hoje a competitividade é

fundamental para as organizações sobreviverem.

Coutinho e Ferraz (1994, p.10), afirmam que:

“A competitividade pode ser vista como a produtividade das empresas ligadas à

capacidade dos governos, ao comportamento da sociedade e aos recursos naturais e

construídos, e aferidos por indicadores nacionais e internacionais, permitindo

conquistar e assegurar fatias do mercado” (COUTINHO e FERRAZ 1994, p.10).

__________________________________________________________________________________________


A competitividade alcançada pela organização depende de fatores sistemáticos,

estruturais ou empresariais, segundo Coutinho e Ferraz (1994), relacionados, as condições

macroeconômicas, político-institucionais, infraestrutura e aspectos sociais do país onde a

empresas estão instaladas, as características do mercado e da concorrência, outro fator e a

capacidade gerencial e operacional da própria empresa.

Segundo Montgomery e Porter (1998), o desafio enfrentado pelos gestores consiste

em optar ou criar um ambiente em que as competências e recursos da empresa possam

produzir vantagens competitivas. Uma empresa competitiva não quer apenas sobreviver, ela pretende ser

reconhecida no mercado em que atua, pelo seu desempenho e capacidade, ser vista e

valorizada pelo seu fornecedor, pelo seu concorrente e pelo seu consumidor final, ter uma

imagem positiva em todos os sentidos.

2.5 Vantagem competitiva

Existe um grande número de concorrentes inseridos no mercado empresarial. Isso

faz com que muitas empresas necessitem buscar alternativas para se diferenciar de seus

concorrentes e se manterem no mercado, buscando obter um diferencial competitivo.

Uma vantagem competitiva é criada ao se identificarem oportunidades únicas em

termos de produtos-mercados. A partir daí, estabelecem-se as estratégias e as necessidades de

integração que visam o sucesso da organização. Barney e Hesterly (2007) classificam a vantagem competitiva como sendo a

diferença do valor econômico obtido pela sua empresa, e o valor econômico obtido pelos seus

concorrentes. Os ganhos obtidos, confiança dos clientes, dentre outros, são exemplos de

vantagens competitivas que a empresa adquire após a criação e implementação de estratégias.

Para Ferraz (1997. p.09): “A vantagem competitiva pode ser obtida de diversas fontes, em geral estão

relacionadas às especificações dos produtos, ao processo de produção, às vendas, à

gestão, às escalas produtivas, aos tamanhos dos mercados, às relações com

fornecedores e usuários, aos condicionantes da política econômica, ao financiamento

da empresa ou de sua clientela, às disponibilidades de infraestrutura, a aspectos de

natureza legal, entre outras” (FERRAZ, 1997.p.09).

P Para Porter (1985) a empresa alcança uma vantagem competitiva sustentável caso

consiga desempenhar as atividades organizacionais e produtivas com custos menores do que a

concorrência, ou de forma única e diferenciada que gere valor para os compradores a ponto de

levá-los a pagar mais caro pelo produto. De maneira a analisar as fontes de vantagem

competitiva e identifica-las Porter (1985) usa como instrumento a Cadeia de Valores, onde

está cadeia de valor separa a empresa em suas atividades de relevância estratégica para que se

entenda e compreenda o comportamento nos seus custos, em suas fontes e potenciais reais de

diferenciação. Para o mesmo autor:

“Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar,

produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades

podem ser representadas, fazendo-se o uso de uma Cadeia de valores”. (PORTER,

1989, p.33)

Neste sentido a cadeia de valor proporciona a coordenação de esforços

necessários para a mensuração das vantagens competitivas adquiridas para a empresa, além de

auxiliar os gestores a descobrir maneiras para criá-las e sustentá-las. De forma resumida a

__________________________________________________________________________________________


cadeia de valores pode ser considerada o conjunto de valores obtidos pela empresa, ou seja,

vantagens adquiridas ao longo do tempo.

2.6 A busca da Vantagem Competitiva

Diferentes fatores podem contribuir para que as empresas busquem vantagem

competitiva. Porter (apud STAIR; REYNOLDS, 2002) sugeriu um modelo de cinco forças

combinadas, que conduzem à viabilização da vantagem competitiva:

1. Rivalidade entre os concorrentes: Para analisar a concorrência, é necessário

compreender os seus competidores, analisando-os com base em suas dimensões, como

o seu tamanho, crescimento e lucratividade, atribuindo para cada uma sua importância

relativa;

2. Ameaça de novos entrantes: os custos de entrada e de saída são baixos e a

tecnologia do negócio está, em geral facilmente disponível;

3. Ameaça de produtos e serviços substitutos: quanto mais os clientes forem

capazes de obter produtos e serviços similares que satisfaçam suas necessidades, mais

provavelmente as empresas estarão tentando estabelecer uma vantagem competitiva;

4. Poder de barganha dos compradores e dos fornecedores: os grandes

compradores tendem a exercer forte influência sobre uma companhia. No entanto, essa

influência pode ser minimizada se os compradores não dispuserem de outras opções

de compra em outras empresas. Em alguns casos os fornecedores firmam alianças

estratégicas com as empresas atuando como parte integrante destas, contribuindo

assim na obtenção da vantagem competitiva;

5. Poder de negociar com os clientes: os clientes podem afetar a rentabilidade de

uma empresa ao forçar os preços para baixo, ao barganhar por melhor qualidade ou

mais serviços e ao jogar os concorrentes uns contra os outros. Este poder pode variar

de acordo com o tamanho da compra, padronização do produto, viabilidade da

fabricação do produto e a margem de lucro do setor.

Para ser competitiva a empresa precisa se rápida, ágil, flexível, dinâmica,

econômica, inovadora e, principalmente, orientada para o cliente. Desta forma pode-se

perceber que cada empresa inserida num determinado setor, quando analisada sob a luz destas

forças competitivas, tende a apresentar variações com relação à importância das mesmas para

atingir uma vantagem competitiva. Porter (apud STAIR; REYNOLDS, 2002), propôs três

estratégias gerais para alcançar uma vantagem competitiva:

Alterar a estrutura da empresa: consiste no processo de mudança, de modo a

favorecer a organização, geralmente viabilizada por meio de obtenção de poder sobre

fornecedores e clientes;

Criar novos produtos e serviços: essa abordagem pode sempre ajudar a empresa

a ganhar uma vantagem competitiva no que se refere a negócios de alta tecnologia. Se

uma organização não introduz novos produtos e serviços de tempos em tempos, a

empresa pode estagnar rapidamente, perder participação no mercado, e

consequentemente, enfraquecer;

Melhorar as linhas de produtos existentes: este processo deve ser utilizado para

quem deseja permanecer competitivo no mercado. As melhorias podem ser reais ou

percebidas pelos clientes, desde melhoria no produto ou melhorias no atendimento.

Segundo Porter (1986) a vantagem competitiva envolve uma ou várias

características, como por exemplo: a vantagem competitiva precisa ter valor para os clientes;

ela não pode ter outras vantagens competitivas substitutas disponíveis prontamente aos

__________________________________________________________________________________________


concorrentes; a vantagem competitiva precisa ser sustentável; características estas que

permitem a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob o ponto de vista dos

clientes com isso acabam diferenciando-se dos concorrentes e em consequência acaba

obtendo vantagem no mercado em que se está inserida.

2.7 Pequenas empresas e seus desafios

Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) outubro

de 2013, existe no Brasil mais de seis milhões de micro e pequenas empresas formais. O

segmento é responsável por 25% do Produto Interno Bruto (PIB) e gera 14 milhões de

empregos, aproximadamente 60% do emprego formal no país. Esses números reforçam o

quanto as MPEs são fundamentais para o crescimento econômico, criação de emprego e renda

e, consequentemente, na melhoria das condições de vida da população.

Apesar das MPEs serem importantes para o desenvolvimento do país, os desafios

para quem deseja abrir uma empresa ainda é muito. A burocracia excessiva e a alta carga

tributária, no Brasil são altas, sendo este fator um dos principais motivos que desestimulam a

criação de novos negócios. O outro grande desafio de quem passa esta primeira barreira e se

manter no mercado e garantir sua sobrevivência.

Uma estratégia bem definida pode ajudar o administrador a resolvê-los. Estudos

realizados (SEBRAE, 2005; Pelissari, 2002) os principais problemas das pequenas empresas

podem ser sintetizados:

Falta de orientação para o mercado

Desconhecimento do mercado que atua

Dificuldades com o lançamento de novos produtos

Falta de planejamento empresarial

Falta de controles formalizados

Baixa especialização / política de motivação e treinamento

Centralização no administrador

Tomada de decisão empírica, baseada na experiência do proprietário

Ausência de política de custos

Limitação de recursos.

Romero (1998, p.2), considera como principal causa de fechamento das MPEs é a

incompetência gerencial e a falta de conhecimentos de técnicas gerenciais de como

administrar o negócio. Essa falta de conhecimento sobre como administrar o negócio é

responsável, quase que, na sua totalidade, pelos problemas das pequenas empresas.

De acordo com Terence (2002) os elementos que consubstanciam o processo de

elaboração de uma estratégia, em qualquer organização, no atual ambiente competitivo são o

próprio ambiente no qual a empresa está inserida, os recursos humanos, técnicos e

financeiros. Neste sentido, Beuren (2000) cita a cultura as empresas e as competências

gerenciais. Estas duas variáveis importam porque os elementos culturais (sentimentos, crenças

e valores) compartilhados pelos membros da organização e as competências gerenciais do

administrador determinam a estratégia, os objetivos e o modo de operação da empresa.

Pode-se afirmar que nas pequenas empresas há estreita vinculação empresa-

empresário, normalmente, o dono atua na direção da empresa, o monitoramento do ambiente

de negócios não é uma pratica valorizada formalmente, apresentam problemas de inadequação

na escolha e utilização de recursos disponíveis, existe baixa capacidade de se adaptar as

mudanças no seu ambiente, os empresários não têm conhecimento amplo das diversas

__________________________________________________________________________________________


informações que podem ser úteis à sua empresa, não há delimitações de estratégias

empresarias o que ressalta numa administração voltada para os objetivos pessoais do

proprietário.

Os empresários ainda têm outro problema de ordem prática, a falta de tempo, pois

estão constantemente ocupados com as questões diárias das suas atividades, inúmeras vezes

estão preocupados em atender à demanda que dificilmente tem tempo para formular

estratégias. Considerando estes aspectos, pode-se inferir que o administrador da pequena

empresa tem ideia do caminho a seguir e de até onde pretende chegar. Porém, não há

formalidade nos planos estratégicos e tampouco são colocados no papel.

3 Considerações Finais

Em uma análise geral destaca-se a necessidade de qualificação e conhecimento

capazes de criar vantagem competitiva agregando valor para pequenas empresas. Administrar

uma empresa onde as mudanças são constantes é necessário buscar qualificações e

conhecimentos a elaboração de estratégias é uma forma se alcançar o sucesso dos objetivos

levando as empresas e metas e permite que a empresa permaneça no mercado competitivo.

Na elaboração das estratégias o objetivo principal é tornar a empresa mais

competitiva, os 5 P's da estratégia constituem um importante modelo para a identificação da

estratégia na organização, ao obter este conhecimento a empresa pode-se projetar e encontrar

respostas que façam com que a empresa cresça e se mantenha em um patamar elevado. Não

existe o melhor caminho para se traçar uma estratégia, o importante é estabelecer planos,

analisar as operações, mensurar resultados, reorganizar as estratégias já existentes, utilizar de

maneira correta as soluções emergentes da administração, investir em inovação e

profissionalismo, corrigir os pontos falhos e ter uma melhoria continua. Enfim, o sucesso de

qualquer estratégia consiste em saber fazer bem muitas coisas e integrá-las uma a outra.

O ambiente altamente competitivo observado nos últimos anos tem sido um dos

principais fatores que levaram as empresas de um modo geral a buscar qualificações e

conhecimentos capazes de transformarem-nas mais competitivas, existe um vasto campo de

aprendizado onde o empreendedor pode buscar conhecimento, hoje a tecnologia nos

proporciona de forma gratuita obter conhecimentos que antes era escasso ou de difícil acesso,

existe serviços de apoio aos micro e pequenos empreendedores, cursos online gratuitos,

faculdades a distância que possibilita ter conhecimento na área em que deseja. De acordo com

os estudos e pesquisa é possível que uma empresa possa crescer e se manter no mercado

tornando-se competitiva basta que os administradores desta empresa sejam capazes de obter

conhecimentos e que estes possam ser colocados na prática.

__________________________________________________________________________________________


Referências

ANSOFF, I. Estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1977.

_________. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.

ANSOFF, H. I. e MCDONNEL, E. J. Implantando a administração estratégica. São Paulo:

Atlas, 1993.

BEUREN, I. M. Gerenciamento da informação: um recurso estratégico no processo de

gestão empresarial. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das

organizações / 2. Ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2005

________ Introdução à Teoria Geral da Administração / Idalberto Chiavenato. 6. Ed. –Rio

de Janeiro: Campus, 2000.

CHRISTENSEN, C. M. Marketing strategy: learning by doing. Harvard Business Review. v.

75, n. 6, p.141, nov./dec. 1997.

COUTINHO, L.; FERRAZ, J. C. Estudo da competitividade da indústria brasileira. 3.ed.

Campinas: Papirus, 1994.

DAFT, R. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

DIAS, M. L. Competências. São Paulo: Brasiliense, 2006

FERRAZ, J. C. et al. Made in Brazil: desafios competitivos para a indústria. Rio de Janeiro:

Campus, 1999.

FERREIRA, M. C. Desenvolvimento de um instrumento brasileiro para avaliação da

cultura organizacional. Estud. psicol. Natal v.7 n.2 jul.dez. 2002. Disponível em

http://www.scielo.br/scielo. Acesso em 23 mar. 2014.

FLEURY, M. T. L.; JR. OLIVEIRA, M.M. (org.). Gestão estratégica do conhecimento:

integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2002.

FLEURY, A.; FLEURY, M.T.L. Estratégias empresariais e formulação de competências:

um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

GOOLD, M.; CAMPBELL, A. As melhores maneiras de formular estratégias. In.:

MONTEGOMERY, C. A.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio

de Janeiro: Campus, 1998.

KAPLAN, R. S. NORTON, D. P. Organização Orientada para a Estratégia. Rio. de

Janeiro: Campus, 2000.

LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. FGV Management, 2. Ed. 2003.

__________________________________________________________________________________________


MACHADO NETO, João. O que deferência as micro e pequenas empresas – MPE das

médias e grandes empresas. Disponível em: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/. Acesso

em 01 mar. 2014.

MINTZBERG, H.; BRUCE, A; JOSEPH, L. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do

planejamento estratégico, Porto Alegre: Bookman, 2000.

MINTZBERG, H., QUINN, J. B., O Processo de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia, Práticas. 14. ed.

São Paulo: Atlas, 1991.

PELISSARI, Anderson Soncini. O Perfil de Qualificação Profissional dos Empresários

das Pequenas Empresas do Ramo de Confecções da Glória, Vila Velha ES. 2002.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-graduação em

Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.

PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 3. ed. Rio de Janeiro:

Campus, 1998.

_________. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência.

Rio de Janeiro: Campus, 1986.

_________. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.


PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.


ROMERO, R. R. Marketing: para pequenas e médias empresas. São Paulo: Érica, 1998.

SAUER, Luciana; COLOSSI, Nelson. A visão das associações comerciais e industriais de

Santa Catarina sobre fatores de sucesso de pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro:

Anais do 21º Encontro ENPAD, 1997

SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Gestão empresarial:

apoio à formulação de micro e pequenas empresas. Acessado em: 20 fev. 2014

TERENCE, A. C. F. Planejamento estratégico como ferramenta de competitividade na

pequena empresa. 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de

Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2002.

VERGARA Sylvia Constant: Gestão de pessoas / 4. Ed. São Paulo – Atlas, 2005

ESTRATÉGIA:UMAREVISÃOTEÓRICA - SingepAnais do III SINGEP e II S2IS – São Paulo – SP –...

Documents

Transcript of ESTRATÉGIA:UMAREVISÃOTEÓRICA - SingepAnais do III SINGEP e II S2IS – São Paulo – SP –...