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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COPPEAD
INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGIA E ESTRUTURA APLICAÇÃO DO MODELO DE CHANDLER À REALIDADE BRASILEIRA:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA VAREJISTA BRASILEIRA
EIsa Ivonelh Calvopiiia Romero
Mestre em Ciencias (M. Se.)
Orientador: Prof. Agrícola de Souza Bethlem
Rio de Janeiro , RJ - BRASIL
1 994
ESTRATÉGIA E ESTRUTURA. APLICAÇÃO DO MODELO DE CHANDLER À REALIDADE BRASILEIRA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA VAREJISTA BRASILEIRA.
Eisa Ivonneth Calvopiiia Romero
Dissertação submetida ao corpo docente do COPPEAD - Instituto de PósGraduação e Pesquisa em Administração- da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.
Presidente da Banca
Aprovada por :
Prof.
COP
la de S. Bethlem /UFRJ
____ 1_���-�---------------Profa. Angela da Rocha COPPEAD !UFRJ
. .
Pr . Everardo G. Pqc - RJ
Rio de Janeiro 1994
111
CALVOPINA ROMERO, EIsa Ivoneth.
Estratégia e estrutura - aplicação do modelo de Chandler à
realidade brasileira: estudo de caso em uma empresa varej ista brasileiral
Eisa Ivoneth Calvopiiía Romero. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 1994.
xv, 146 p. i l .
Dissertação - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD.
1 . Estratégia Empresarial 2. Estrutura Organizacional 3. Evolução
Estrutural. 4. Tese (Mestr.- COPPEAD/UFRJ) . I. Título.
A minha Mãe, com minha eterna gratidão,
A Luis Affonso,
com admiração e carinho,
Ao povo brasileiro que sofre
porém sempre ri .
iv
v
AGRADECIMENTOS
A minha Familia, especialmente a meu avô a minha mãe e a meu irmão, por tudo o que representam nesta minha passagem,
Ao Sr. Agrícola Bethlem, Professor, Orientador, Amigo e exemplo de amor à familia e dedicação ao trabalho, sem cuja valiosa ajuda e estímulo, este trabalho, dificilmente teria saidn.
A todos os Professores do Coppead , que de uma ou outra forma me deram força para culminar esta etapa, especialmente a:
Angela e Everardo, pelas observações enriquecedoras para a melhoria deste trabalho,
Anna Maria Campos, pelo estímulo constante para procurar novas visões e possibilidades alternativas,
A Leticia Cassotti, pelo voto de confiança e amizade dado desde o inicio,
A Frederico de Carvalho pela solidariedade, sobretudo nas horas tristes,
A Todo o pessoal do Coppead, meus queridos amigos e companheiros de trabalho,
A Elzinha da Associação de Ex-Alunos de Mestrado,
A todas as pessoas que tornaram minha vlvencia no Rio mais agradável , com uma menção especial a que me ofereceu o inestimável recurso da sua amizade:
Doride Maria Pinheiro, Luiz Affonso Kaner,
Eliana Nader de Andrade, Sandra Maria de Mello,
Mônica Gutierrez, César Lavalle,
Neiva Marques, Hebe de Araujo,
Liane e Eduardo Haagen José Mauricio Perez.
vi
A todas minhas amigas e amigos que ficaram no Equador, que torcem por
mim e que me recebem com todo seu calor quando os visito,
Ao Governo Brasileiro em nome da CAPES, a meu querido COPPEAD e à
Cátedra Banco de Boston de Estratégia.
As pessoas e as i nstituições, a todos, muito obrigada!
vii
RESUMO DA TESE APRESENTADA A COPPEAD/UFRJ COMO PARTE
DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
MESTRE EM CIENCIAS (M.Sc.)
ESTRATÉGIA E ESTRUTURA - APLICAÇÃO DO MODELO DE CHANDLER À REALIDADE BRASILEIRA: ESTUDO DE CASO EM
UMA EMPRESA VAREJISTA BRASILEIRA.
ELSA IVONETH CALVOPINA ROMERO
ABRILll 994
ORIENT ADOR: PROF. AGRÍCOLA DE SOUZA BETHLEM
PROGRAMA: ADMINISTRAÇÃO
O presente trabalho procura estudar o relacionamento entre estratégia e
estrutura em uma grande empresa varejista brasileira.
Como principal arcabouço teórico, foi utilizado o estudo de Alfred
Chandler realizado na SEARS ROEBUCK e a compilação das principais variáveis
(internas e externas) realizada por Bethlem no Brasil , e que afetam a escolha de
uma determinada estratégia e estrutura.
A efeitos de realizar o estudo dentro da realidade brasileira, foi escolhida
uma empresa do setor varejista de forma semelhante ao estudo de Chandler.
A partir daí, realiza-se uma descrição histórica sobre o processo de
crescimento e a evolução estrutural da empresa, principalmente na época dos 80,
com a finalidade de mostrar a posteriori, a validade pragmática da teoria de
Chandler de que a estrutura (no caso das grandes empresas americanas por ele
estudadas) seguiu a estratégia.
Definiu-se ainda, como objetivo secundário mostrar os principais fatores
que levaram a empresa escolhida a adotar uma determinada estratégia/estrutura.
V111
Para conseguir este objetivo, utilizou-se o trabalho de Bethlem (1991), onde se compilaram as principais variáveis estudadas por vários autores, com
relação à estratégia e a estrutura.
No transcurso deste trabalho, foi destinada especial atenção ao processo de
reestruturação de empresa, de atacadista para varejista, recolhendo-se várias
i nformações através de pesquisa primária e secundária.
Os resultados obtidos mostraram que embora os entrepreneurs, tiveram em
várias ocasiões, visões similares do negócio (devido a traços de personalidade e
know-how), no caso da empresa brasileira, a cultura organizacional , aliada à
"necessidade" de concentração do poder, exerceram forte resistência às mudanças
estruturais , tornando-se quiçá, na variável interna mais restritiva, neste processo .
. A reestruturação na empresa varejista brasileira, pareceu, por outro lado,
ter sido fortemente influenciada pelas crises econômicas, por isso a variável
ambiental tornou-se importante neste processo, de forma diferente ao resultado do
estudo de Chandler na Sears, onde a reestruturação veio de dentro para fora da
organização como uma necessidade por manter o controle do volume das
operações, apoiada em uma gestão altamente profissional .
Contudo, na empresa brasileira foi possível observar, que durante as três
gerações que comandaram a empresa desde 1916 a 1986, a estratégia veio em
primeiro lugar, confirmando a tese de Chandler.
IX
ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ AS PARTIAL
FULFILLMENT FOR THE DEGREE DF MASTER OF SCIENCES (M.Se.) .
ESTRATÉGIA E ESTRUTURA - APLICAÇÃO DO MODELO DE CHANDLER À REALIDADE BRASILEIRA: ESTUDO DE CASO EM
UMA EMPRESA V AREJIST A BRASILEIRA.
EIsa Ivoneth Calvopifía Romero
Março de 1994
Chairman: Prof. Agrícola Bethlem
Departament : Admi nistração
The present study looks for demonstrate the relationship between strategy
and strueture i n a brazilian retailer enterprise.
As main theorieal basis, the study utilized Alfred Chandler' s researeh at
SEARS ROEBUCK and the eompilation, performed by Bethlem in Brazil , of the
main internaIs and externais variables that affeet the choice of a specific strategy
and structure.
In order to earry out this study within the brazilian environment, and
aecording to Chandler' s Illethodology , a national retailer company was ehosen.
Frolll that point on, a historieal description about the growing and
struetural evolution proeess of the brazilian enterprise, mostly for the 80' s,
i ntending to show the praglllatical use of Chandler' s theory that says structure
follows strategy (according to his studies about the large ameriean eompanies) .
lt has been defined, as seeondary goal showing the Illain faetors that leads
the brazilian eompany to adopt a determined strategy/structure.
x
In order to reach this objective, it has been usefull Bethlem' s research
where are compilated the main variables studied for many authors related to
strategy and structure.
During the making of this job, special attention is given lo the enterprise
rebuilding process from wholesaler to retai1er one, picking up many different
informations through primary and secondary research.
The given results show lhal the entrepreneurs, in spite of having similars
point of view about the business (as a malter of personality and know-how), for
the brazilian company case, organizational culture plus the "need " of power
concentration makes a very strong resistence to the structllral changings,
becoming the most restrictive internai variable, in this processo
The brazilian economical crises apparently gives a strong ingredient to the
resettlement of lhe retailer company, therefore the environmental variable
becomes so important here, in a different way to the Chandler' s study, where the
rebuilding process comes from inside to outside of the organization as necessity to
keep the control of operations, supported by a high professional administration .
Olherwise, for lhe brazilian case is possible to observe during three
generations administration, from 1 9 1 6 to 1 986, the strategy comes first of
strllcture confirming Chandler' s theory .
xi
SUMÁRIO
Página
LISTA DE QUADROS xi
1- INTRODUÇÃO 2
1.1 Objetivos 3
1.2 Importância do Estudo 4
2- METODOLOGIA
2.1 Justificativa 6
2.2 O Método de Caso e suas Limitações 7
2.3 Plano de Pesquisa 8
2.3.1 Del i mitação do Estudo 8
2.3.2 Coleta de Dados 9
2.3.3 Limitações dos Dados Obtidos 10
2.3.4 Análise dos Dados 10
3- REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1 Conceitos e Definições
3.1.I Organização 12
3.1.2 Estratégia 13
3.1.3 Estrutura 15
3.2 Variáveis Externas
3.2.1 Cultura Nacional 16
3.2.2 Mercados 1 6
3.2.3 Concorrência 16
3.2.4 Governo 17
3.2.5 Sistema Financeiro 17
XII
3.2.6 Tecnologia e Ambiente Operacional 18
3.2.7 Disponibilidade de Executivos Treinados 18
3.3 Variáveis Internas
3.3.1 Estratégia da Empresa 19
3.3.2 Tamanho 19
3.3.3 Cultura das Empresas e Valores da Estrutura do Poder 20
3.3.4 Idade da Organização 20
3.3.5 Processo de Crescimento 21
3.4 A Relação entre Estratégia e Estrutura 22
3.5 O Estudo de Chandler 23
3.5.1 Introdução a Estratégia e Estrutura 23
3.5.2 Metodologia 25
3.5.3 Algumas Proposições Gerais 26
3.5.4 Níveis Hierárquicos 26
4- SEARS ROEBUCK
4.1 Histórico 32
4.2 A Nova Estratégia 35
4.3 Tensões Estruturais criadas pela nova Estratégia 38
4.4 O Comité Frazer 40
4.5 A Organização Centralizada de Varejo 49
4.6 Descentralização da Organização de Varejo 50
4.7 O Crescimento das Unidades Administrativas Locais 51
4.8 O Retorno a Organização Territorial 52
4.9 A Estru tura Fi nal 54
5- MESBLA
5.1 Histórico do Grupo 59
5.2 Transição de Mesbla Atacadista para Varejista 73
5.3 A Nova Estrutura 85
5.4 Planejamento Estratégico na Mesbla Lojas de Departamentos 92
5.5 A Formação da Holding e as Sub-Holdings
6- ANÁLISE DOS RESULTADOS
6.1 Introdução
6.2 O que caracterizou a Mesbla em termos de Estratégia e Estrutura?
6.2.1 Primeira Etapa (1912-1959)
6.2.2 Segunda Etapa (1961-1968)
6.2.3 Terceira Etapa (1969-1986)
6.3 Evolução Estrutural
6.4 Sears Roebuck e Mesbla
6.5 Influência das Variáveis Internas e Externas no
relacionamento Estratégia - Estrutura
6.6 Pontos Fracos encontrados no relacionamento
Estratégia - Estrutura
6.7 Perfil dos Líderes que implementaram a
Estratégia e Estrutura
7- CONCLUSÕES
7.1 Sumário do Estudo
7.2 Limitações do Estudo
7.3 Validade da Proposição de Chandler
7.4 Indagações e Sugestões
Bibliografia
98
100
101
104
105
108
108
111
120
121
126
126
127
128
129
xiii
LISTA DE QUADROS
5.1 I Fase da Estrutura da Empresa
5.2 II Fase da Estrutura da Empresa
5.3 Número de Acionistas
5.4 Participação do Faturamento das Divisões no volume total da empresa
5.5 III Fase da Estrutura da Empresa
5.6 Organograma da Empresa - 1972
5.7 Esquema de Relacionamentos
5.8 IV Fase da Estrutura da Empresa
xiv
5.9 Participação do Faturamento das Lojas no volume total de vendas do grupo
5.10 Participação das vendas de roupas no faturamento das lojas
5.11 V Fase da Estrutura da Empresa
1 Níveis Hierárquicos
2 Organograma da Sears (A)
3 Organograma da Sears (B)
4 Organograma da Sears (C)
ANEXOS
5 Cargos Executivos na Empresa
6 Estrutura Proposta
7 Holdings e Subholdings
8 Taxas de Inflação
9 Caraterísticas Organizacionais das Fases de Crescimento
""
CAPÍTULO 1
CAPÍTULO 1 ESTRATÉGIA E ESTRUTURA
À luz do estudo de Chandler ( 1962) sobre a relação existente entre
estratégia e estrutura em empresas que inovaram na adoção de mudanças
estruturais e da sua importância e influência no incremento de competitividade e
participação na economia americana estuda-se, no presente trabalho a construção
de uma grande organização varejista no mercado brasileiro, comparando-a no
tempo com os resultados obtidos por Chandler na Sears.
Vários autores concordaram com Chandler quanto à idéia de que a
evolução estrutural das empresas era, entre outros fatores, consequência de um
processo de desenvolvimento paralelo dos produtos e do mercado, partindo desde
a "primitiva" estrutura funcional até alcançar o estágio mais avançado que seria a
estrutura "multidivisional" e de que a escolha de uma determinada estratégia foi
na maioria dos casos, basicamente uma consequência das necessidades da própria
organização, ao que Chandler concluiu indicando que a estrutura segue a
estratégia. Contudo, uma série de estudos sobre estrutura realizados em vários
anos (Stopford 1 968, Wrig1ey 1970, Dyas 1 972, Pavan 1972 Rumelt 1974, Hall
& Saias 1 980, Grinyer 1 980, Baruel 1 991 e Bethlem 1 983, 1 993, entre outros) ,
mostraram que neste relacionamento não existia uma predominância de uma sobre
a outra (nem uma precedência) e mais bem se apresentava como uma relação
interativa.
o objetivo deste trabalho é encontrar através da utilização do modelo
"racional" de Chandler, utilizado na elaboração do caso, a validade pragmática
das teorias e relacionamentos "estratégia-estrutura" em empresas atuantes num
mesmo setor (varejista), porém participando em contextos diferentes (USA e
Brasil).
Para tanto será revista e analisada a influência dos principais fatores -
internos e externos - que traçam o caminho para a adoção de determinada
estratégia/ estrutura, aspecto estudado através dos processos evolutivos destas
organizações e de forma similar a outros estudos (Scott 1 969, Suzuky 1 980,
Channon 1 973) através de traços similares entre o desenvolvimento das duas
economias (Bethlem 1 993).
2
INTRODUÇÃO
Em estudo pioneiro da história das grandes corporações americanas, Alfred
Chandler ( 1962) examinou o crescimento e desenvolvimento de 70 grandes
indústrias nos EUA, aprofundando-se no estudo de quatro das maiores empresas
do país, ligadas aos setores petroleiro, varejista, automobilístico e químico.
Na DuPont, G . M . , Sears Roebuck e Standard Oil, ele observou um padrão
comum nos seus processos de crescimento, principalmente, o fato de que as
mudanças estruturais foram necessárias para solucionar os problemas defrontados
pelo crescimento (demográfico, tecnológico etc) e para maximizar a performance
econômica e organizacional .
De acordo
desenvolvimento,
multidivisional.
com o autor,
partindo do
as organizações passaram por três estágios de
unitário ao funcional, até chegar à estrutura
No primeiro estágio as organizações eram pequenas. Isto é usualmente
tinham uma única locação, um unico produto e um único entrepreneur que tomava
as decisões .
Eventualmente, com o incremento do volume das operações e com novas
sucursais , vieram também novos problemas. As organizações precisaram de
escritórios administrativos para conduzir a coordenação entre unidades, a
especialização e a padronização.
o passo seguinte foi a integração vertical . A organização, que antes
possuía um só produto, ampliava o seu " leque" , tentando beneficiar-se das
economias de escala, fosse pela aquisição das fontes de matéria prima, ou pela
distribuição dos seus produtos.
Contudo, este movimento provocou novos problemas no controle do fluxo
das i nformações, os produtos e materiais através dos vários departamentos
funcionais . A estrutura da organização tornou-se inadequada e amiúde restringia
os objetivos da empresa.
Estas forças motivaram as organizações a evoluirem até um terceiro
estágio, expandindo-se dentro de diferentes indústrias e diversificando seus
produtos .
3
Este fenômeno causou uma significante mudança: os produtos e as
indústrias nas quais investir o capital da organização vieram a ser selecionados, e
como resultado desta operação de "juntar" vários pequenos negócios, nasceu a
firma multidivisional .
Sob esta estrutura, as divisões de produtos eram semi-autônomas, com
responsabilidade sobre as decisões operacionais de curto prazo, comandadas por
um "escritório central" que permanecia responsavel pelas decisões estratégicas
com horizonte no longo prazo.
Neste processo, Chandler ( 1962) observou que a transição de uma estrutura
para a outra foi frequentemente demorada e penosa, concluindo que a estrutura
organizacional nas grandes empresas americanas seguiu e refletiu a estratégia de
crescimento da firma. Contudo, as organizacões não estiveram preparadas para
as mudanças estruturais, principalmente porque seus fundadores (entrepreneurs)
geralmente não estiveram interessados e desconheciam as questões relativas à estrutura organizacional.
1 . 1 OBJETIVOS DO ESTUDO
o trabalho de Chandler ( 1962) foi quiçá a maior contribuição à construção
da história americana de negócios, pelas generalizações que dele puderam ser
derivadas.
A partir daí, uma série de estudos surgiram com relação ao tema,
real izados principalmente, entre as maiores empresas dos Estados Unidos, Reino
Unido, França, Espanha e Japão.
No Brasil , existem poucas pesquisas que abordam estratégia e estrutura em
empresas brasileiras, sendo todas incipientes frente aos inúmeros estudos
realizados no exterior.
Destacam-se as pesquisas de Bethlem ( 1 983, 1 985), as quais deram ênfase
à comparação de variáveis determinantes da estrutura e dos processos de
crescimento das maiores empresas brasileiras, comparativamente a casos de
empresas americanas.
4
Posteriormente, Bethlem ( 1991 , 1 993) desenvolveu dois estudos que focam
o relacionamento entre estratégia e estrutura. O primeiro compatibilizou as
teorias existentes e o segundo realizou pesquisa de campo entre os maiores
grupos brasileiros.
Há, também, o trabalho de Santos ( 1 988), o qual se concentrava na análise
da evolução estrutural da Petrobrás e pesquisas realizadas pelos dois autores
(Bethlem & Santos, 1 985) relacionando comparativamente o tamanho de empresas
brasilei ras e americanas.
Pretende-se aqui dar continuidade à série de estudos que vem sendo
realizados por pesquisadores no Brasil , selecionando a maior empresa do setor
varejista no país, de forma similar à amostra de Chandler, para realizar um
estudo comparativo que permita definir o processo de evolução estrutural desta
empresa, no contexto brasileiro, e se possível, que permita, também, gerar
hipóteses para as empresas restantes do setor, através da utilização do método de
caso.
Espera-se ainda que o produto desta comparação sIrva para questionar,
através das semelhanças e diferenças, a validade pragmática das teorias e
relacionamentos entre "estratégia-estrutura" , a partir da revisão e análise da
influência dos principais fatores - internos e externos - que traçam o caminho para
a adoção de uma determinada estratégia e estrutura, sob a premissa inicial de que
estas variáveis exerceriam papéis diferentes dependendo do contexto onde atuam.
Dada a condição de trabalho pioneiro e considerando a metodologia
utilizada, esta pesquisa não pode ser pretenciosa ao ponto de derivarmos
generalizações para a história de negócios brasileira. Eventuais generalizações
seriam tênues e imprecisas.
1.2 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
Chandler ( 1962), ao observar os processos de reestruturação das empresas,
afirmara que "uma implementação de sucesso depende de como as atividades da
organização são divididas, organizadas e coordenadas, em soma, sob a estrutura
da organização" Por outro lado, acrescentou que não surpreende que as
5
mudanças na estratégia das organizações bem sucedidas, aconteçam em grande
parte da ligação entre estratégia e estrutura"
Como Chandler, vários autores (das áreas administrativas, de controle, de
organização industrial etc .) vêm se dedicando ao estudo das estruturas e à forma
pela qual as empresas organizam seus recursos, principalmente sua direção. A
contribuição destes autores forma uma extensa bibliografia. Ao que tudo indica,
o assunto é de notório interesse pela importância da estrutura para a consecução
dos objetivos na empresa.
Existindo pouquíssima correspondência destes estudos no Brasil e visto que
as organizações brasileiras sofrem processos contínuos de reestruturação,
consideramos importante tomar como base o estudo pioneiro de Chandler, para
através dele conhecer o processo de evolução estrutural que sofreu a maior cadeia
de lojas de departamentos e quais as fontes das suas estratégias, de tal forma que,
comparativamente, possamos compreender (s . i .c .) estes processos, considerando
sempre que os contextos onde atuam apresentam caraterísticas diferentes .
E m resumo, o estudo é relevante porque permitirá conhecer melhor a
realidade da administração em empresas brasileiras, neste caso, em uma grande
empresa varejista que já foi líder de mercado.
CAPÍTULO 2
6
CAPÍTULO 2
METODOLOGIA
2.1 JUSTIFICATIVA
De forma similar à metodología utilizada por Chandler (1962) e tendo em
vista que no Brasil existem poucos estudos nesta área, optou-se por desenvolver
um estudo de caso.
o primeiro passo foi procurar no contexto brasileiro empresas compatíveis
com as selecionadas na pesquisa de Chandler, de preferência operando nos mesmo
ramos de negócios das quatro incluídas por este autor no seu estudo. Tivemos que
ser seletivos porque:
a) A indústria química brasileira apresentou caraterística chamada de " tripé" isto
é, nela as empresas são conformadas com a participação do Governo, das
empresas privadas e do capital multinacional , tornando-as muito diferentes da
Dupon!.
b) No setor petrolífero, a empresa que seria no Brasil tão representativa quanto a
Exxon nos E.D.A. seria a Petrobrás, cuja estrutura já foi estudada na tese de
mestrado de Santos ( 1988).
c) No setor automobilístico, as empresas que operam no país são quase todas
multinacionais e, portanto, a maioria das suas estratégias deriva dos comandos
vindos das suas matrizes no país de origem, diferentemente do comando da G .M.
amencana.
d) Na área de varejo, as empresas brasileiras são muito pequenas, enquanto a
Sears era a maior cadeia de lojas de departamentos do mundo. Selecionamos
então a MESBLA, a maior cadeia de lojas de departamentos do Brasil, pois
acreditamos que esta empresa reune as condições necessárias para estudarmos o
relacionamento estratégia - estrutura, visto os seus anos de existência no
mercado, suas posições de destaque nos rankings varejista e nacional, a
disponibilidade de informação Gornais, publicações,etc) e finalmente a facilidade
de acesso à mesma.
7
Para alcançar o objetivo do estudo, pretendemos explorar as seguintes perguntas:
a) O que caracterizou a Mesbla (grupo e lojas de departamentos) em termos
de estratégia e estrutura ?
b) De que forma o comportamento das variáveis que determinam ou
influenciam a adoção de uma estrutura exerceram papéis diferentes na
Sears (E.U.A.) e na Mesbla (Brasil) ?
2.2 O MÉTODO DE CASO E SUAS LIMITAÇÕES
O método de estudo de caso é adequado para situações onde seja necessário
sistematizar os conhecimentos sobre uma determinada área de estudos,
identificando as tendências e as correntes existentes sobre o assunto. Como meio
de pesquisa e análise teórica, o método de caso vem se adequar com propriedade
aos objetivos estabelecidos para o presente estudo: a análise e interpretação da
evolução estrutural de uma grande empresa varejista brasileira.
Como metodologia de pesquisa que permita conferir relevância teórica a
um estudo de caso, procurou-se atender às condições de Normann (1975), quais
seJam: a explicação das forças e da estrutura do sistema em estudo e a sua
conjunção a seu contexo ambiental e organizacional. Haverá assim boa chance de
extrapolação das atitudes verificadas ou de aplicação do caso em tela para
situações semelhantes, viabilizando-se um certo nível de generalização teórica.
Tal generalização deve ser vista como sendo do tipo "em tais condições, pode-se
esperar tal tipo de comportamento" , não se podendo fazer qualquer predição
quanto a sua ocorrência na população, pois mesmo no estudo de caso, o interesse
primeiro não é pelo caso em si mas pelo que ele sugere a respeito do todo.
Contudo, estamos cientes das limitações, uma vez que "d iante de um
problema em que nossos conhecimentos são particularmente escassos e
rudimentares podemos conhecer bem através do método de caso apenas uma
pequena parte, que não sabemos até que ponto é representativa desse todo"
(Moura Castro, 1 977).
8
BJalock ( 198 1 ) aponta que "a falha do estudo de caso reside na
impossibilidade de se afirmar que o caso escolhido seja um exemplo típico da
realidade. Ilustra somente como a empresa escolhida procedeu e quais os
resultados obtidos, devendo-se lembrar que a análise do contexto é limitada às
fontes de informações disponíveis ao pesquisador e à realidade retratada no
estudo, dependendo da sua decodificação dos dados coletados" .
Isto vale também, para a "ótica" pela qual serão transmitidas as
informações do "entrevistado" , assim como a lente do próprio entrevistador.
Por isso, a pesquisadora deixará "as inferências relativas ao todo, por conta da
capacidade do julgamento do leitor, daquilo que Pascal chamou de esprit de
finesse " (apud, Moura Castro, 1 977).
2.3 PLANO DE PESQUISA
Preparou-se uma pesquisa teórica com fins de identificar aspectos capazes
de i lustrar o estudo técnico sobre estratégia e estrutura, segui ndo os seguintes
passos :
- delimitação do estudo,
- coleta de dados e l imitações
- análise dos dados
2.3.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
o objetivo principal é o de abordar o maIOr número possível de
informações históricas sobre o processo de estruturação e reestruturação da
administração da empresa Mesbla Lojas de Departamentos.
Embora a maioria dos fatos relatados refiram-se ao Grupo Mesbla, o
estudo pretende-se concentrar na atuação da maior empresa do grupo. Assim
sendo, nesse particular, apesar de ressaltarmos a dinâmica do principal negócio do
grupo, não exerceremos uma delimitação rigorosa para que não se prejudiquem as
circustâncias da interrelação.
9
2.3.2 COLETA DE DADOS
Tratando-se do estudo de um caso de evolução estrutural procurou-se,
antes de proceder à fase de entrevista, obter o máximo de informações objetivas
sobre a evolução da Mesbla, analisando-se os relatórios e vários documentos
contendo o histórico da empresa.
Foi possível, na fase de realização das entrevistas, fundamentar melhor as
i ndagações por se dispôr de referências factuais da evolução da organização. Tais
dados são apresentados de forma concisa. Quanto às entrevistas, nestas se
levantou a questão básica da reestruturação da empresa quando da passagem de
empresa atacadista para varejista, assim como seu processo de expansão,
analisando-se a participação relativa de seus principais atores organizacionais.
A participação de Luiz La Saigne, Henrique de Botton, e André de Botton
foram ressaltadas. Por outro lado, o modo de se correlacionar a demanda de
crescimento com a forma de controle organizacional foram os temas principais.
Cada entrevistado pode expôr seu ponto de vista livremente, embora se realizasse
um roteiro como guia para conduzir a entrevista.
Para realizar o roteiro da entrevista foram selecionados alguns pontos-
chave:
.Histórico do processo de transição de Mesbla Atacadista para Varejista - em que
época e por quê?
.Como essa mudança afetou a empresa essa mudança quem eram seus
dirigentes naquele tempo? quanto tempo demorou a reestruturação ?
.Como era o ambiente nessa época ?
.Qual a estratégia adotada nas três administrações (diversificação ? - como ?
porquê?) (expansão - regional ? geográfica ?
.Quem foram os principais construtores do "grupo" Mesbla?
.Processo decisório na empresa - quem tomou que tipo de decisões?
.Quais foram as etapas críticas no processo de crescimento da empresa?
10
Embora estes pontos citados tenham sido questionados, deixou-se aos
entrevistados a oportunidade de realizar uma participação "aberta" dentro de uma
sequência natural e encadeada das suas idéias.
Realizaram -se três entrevistas formais. As duas primeiras, com um
membro do nível diretivo da empresa e a última, com o Sr. Francisco Bordalo,
membro do Conselho de Administração e participante direto do processo de
reestruturação da empresa.
Devido à relutância da direção da empresa em fornecer dados recentes, a
coleta de dados não foi além das ocorrências de dezembro de 1 986.
2.3.3 LIMITAÇÕES DOS DADOS OBTIDOS
Dos dois importantes executivos da empresa consultados, só um deles
participou do processo evolutivo, o segundo entrevistado só confirmou algumas
i nformações da etapa final , porém desempenhou um importante papel como elo
entre o pesquisador e o Membro do Conselho de Administração.
o trabalho se ressente também, de ser realizado cerca de oito anos após a
ocorrência dos fatos, o que é comum a estudos com enfoque histórico.
Entretanto, conjugando os diferentes relatos descritos com o material
recolhido diretamente na empresa, acredita-se ter sido possivel construir um
quadro referencial válido para a análise do caso.
2.3.4 ANÁLISE DE DADOS
Os dados foram organizados de forma semelhante ao caso desenvolvido por
Chandler na Sears . Isto é um relatório histórico dentro do qual se apresentam de
forma concisa as estratégias, as mudanças estruturais e a ação dos principais
dirigentes no desenvolvimento da empresa.
A análise dos dados procurará identificar os fatores que motivaram a
adoção de um tipo determinado de estrutura vis-à-vis a implementação de uma
estratégia, tentando extrair-se, na medida do possível, os principais aspectos
positivos e negativos que beneficiaram e/ou prejudicaram o processo
expansionista da empresa, através da revisão dos fatores internos e externos
citados na teoria.
CAPÍTUIJO 3
CAPÍTULO 3
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
II
Neste capítulo é apresentada a revisão de literatura sobre o tema geral desta
pesquisa: " o relacionamento entre estratégia e estrutura" .
Inicialmente, apresentam-se os conceitos básicos que levam em
consideração, apenas alguns, dos muitos autores que conceitualizaram a
organização, a estratégia, a estrutura e o relacionamento entre estas duas, para
posteriormente mostrar os resultados do trabalho de Bethlem, quando compilou
vários estudos sobre o tema, identificando e classificando em dois grandes grupos,
as variáveis (internas e externas) que influenciam a escolha de uma determinada
estratégia/estrutura.
No capítulo IV a tarefa de revisão bibliográfica continua, desta vez
concentrando-se no estudo do modelo "racional" de Chandler, realizado em
importantes empresas americanas e cuja conclusão principal dizia que em todos os
casos estudados, a estratégia veio em primeiro lugar.
Ainda na segunda parte deste trabalho, se aprofunda no estudo de caso da
Sears Roebuck, o qual servirá de base para realizar o estudo comparativo (s . i .c . )
entre duas empresas varejistas, conforme os objetivos deste trabalho.
12
3.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES
3.1.1 ORGANIZAÇÃO
Hall (1980) define a organização como sendo um "conjunto ordenado de
atividades e relacionamentos entre pelo menos duas pessoas e também uma imagem do
que foi no passado"
A Organização Formal para Blau e Scott ( 1970) "nasce da necessidade de
conquista de um objetivo que requeira esforço coletivo, para o qual se fez necessário
fundar uma organização destinada a coordenar as atividades entre indivíduos e formar
incentivos para que outros se juntem a eles para o mesmo fim, esse estabelecimento é
formal desde que tenha um propósito explícito, esse será o principal critério que
distingue as organizações formais da organização social em geral"
No entanto, as pessoas trazem à organização seus próprios hábitos, valores,
normas e relacionamentos sociais, os mesmos que vão se desenvolvendo conforme a
convivência. É através da influência destes fatores que aparece dentro da organização
formal uma outra organização denominada sistema informal, "que se nutre da própria
formalidade de seus arranjos" (Scott, 1 97 1 ).
Finalmente, na literatura encontramos também, a utilização do termo
"organização burocrática" que tem suas raízes no conceito de Max Weber e estendeu-se
ao longo dos estudos de Aston, I3rossard (apud Braga & Sá, 1984) e que chama a
atenção para o fato de que algumas organizações geralmente possuem alguma espécie de
máquina administrativa, sendo que "as organizações grandes e complexas requerem um
aparato administrativo especialmente elaborado" (SCOlt, 1 97 1 ) .
13
3.1.2 ESTRATÉGIA
o conceito de estratégia é relativamente novo para a administração, tendo sido
desde a antiguidade associado com a idéia da guerra. Desta forma, "etimologicamente,
deriva-se da palavra grega - slrategos - que designa o chefe militar supremo" (Figuerola,
1 978), ao qual Ansoff (1977) acrescenta: "na arte militar, a estratégia é um conceito
amplo, vagamente definido de uma campanha militar para aplicação de forças em grande
escala contra o inimigo"
Especificamente no campo da administração, a estratégia foi definida por
Chandler ( 1 962) como a "determinação de objetivos e metas básicas a longo prazo, a
adoção de l inhas de ação e a alocação de recursos necessários para atingir esses
objetivos"
Para Hall ( 1 980), a estratégia "é uma afirmação das missões vitais de uma
organização, as metas que tem que ser alcançadas e as formas predominantes em que os
recursos disponíveis vão ser utilizados" . Em síntese , para Bethlem ( 1981), a estratégia
"é um conjunto de objetivos e a forma de alcançá-los" .
Existe, também, uma corrente de opinião segundo a qual "estratégia é sinônimo
de planejamento a longo prazo, a que se oporia a tát.ica, entendida como planejamento a
curto prazo" (Figuerola, 1978). Segundo Ansoff ( 1 977), a tática seria um esquema
específico de emprego dos recursos disponíveis.
Tradicionalmente os conceitos de estratégia e tática estariam intimamente
relacionados, embora "não indiquem horizontes de tempo distintos, mas duas fases
sucessivas no processo de consecução de um meSmo bem . . "(Figuerola, 1978) . Este
"bem ", estaria na realidade representando os fins estratégicos das empresas, que para
Scott ( 1 97 1 ) e Figuerola ( 1 978), estariam agrupados em três:
I . Gerar benefícios econômicos para seus sócios.
2. Cumprir, no sentido de preencher, uma necessidade da sociedade civil da qual a
empresa faz parte ,
3. Atender a suas próprias necessidades e aperfeiçoamento do seu pessoal .
Já para Sloan (apud Figuerola, 1978) existiria "um só fim estratégico com
relação à empresa de negócios" do qual, Ansoff (1977) deriva uma série de perguntas:
quais os objetivos da empresa? -a empresa deve ou não diversificar ?
14
? -em que áreas? -com que ênfase ? e finalmente, - como a empresa poderia
desenvolver e explorar sua atual posição no produto/mercado ?
Channon(1 973) reforça a visão de Ansoff ( 1977) ao afirmar que "a escolha
da estratégia tem por objetivo selecionar a forma adequada de utilização dos
recursos nas divisões de tal forma que estas alcançem um alto retorno econõmico
como esperado" .
Com relação às perguntas de Ansoff ( 1977), Channon ( 1973) determina
que " os objetivos constituem um instrumento de administração com muitas
possibilidades de aplicação . . " sendo que " no problema estratégico, os objetivos
são usados como padrões de referência para decisões acerca das alterações,
eliminações e acréscimos à postura da empresa em termos de produtos e
mercados"
o segundo questionamento diz respeito à relação entre estratégia e
diversificação, no sentido de definição dos objetivos da empresa. Na l iteratura
encontramos que a diversificação faz parte da estratégia definida pela empresa e
que a força primária que a motiva é econômica. Mais específicamente, afirma
Vancil ( 1979) que "é a procura na qualidade das decisões gerenciais sobre a
performance econômica da firma" . Este autor ainda acrescenta que a segunda
força motivadora não é econômica, mas social, isto é " a profissionalização do
management" .
Já no trabalho de Rumelt ( 1974) observou-se que muitas empresas
empenhadas na estratégia (supostamente mais lucrativa) de d iversificação
relacionada/limitada, mudaram para a
relacionada (supostamente menos lucrativa) .
estratégia de d iversificação não
Surge então o seguinte questionamento: a estratégia de diversificação
relacionada não é a melhor estratégia? Ou a questão é mais complexa do que
parece? (Gareth & CharIes, 1 988).
A resposta a essas questões simplesmente parece estar em mãos das
próprias empresas, uma vez que seus objetivos sejam claramente definidos (o que
vai ser mais i mportante para a empresa?), assim como os meios pelos quais estes
se tornaram possíveis (de que recursos dispomos e/ou quais serão os
i nvestimentos necessários para consegui-los?)
15
3.1.3 ESTRUTURA
V ários enfoques teóricos foram dados com relação à estrutura da
organização. Entre os autores que veem a estrutura sob enfoque
predominantemente interno à organização destacaram-se o trabalho pioneiro de
Holden, Fish & Smith ( 1 95 1 ) , que apresenta um levantamento das estruturas
dominantes em grandes empresas americanas da época; e o de Drucker ( 1974),
que definiu alguns tipos de estrutura, como funcional e por equipe (focada na
tarefa e no trabalho), descentralização federal e descentralização simulada (ambas
focadas nos resultados) e estrutura sistêmica (focada nas relações).
Entre os autores que veem a estrutura como funcão do ambiente, podem
ser indicados os trabalhos de Woodward ( 1965), para quem a empresa teria uma
estrutura que melhor se adapte a sua tecnologia; Lawrence e Lorsch ( 1967), para
quem a empresa teria uma estrutura que se ajuste bem ao ambiente em que opera
(através da diferenciação e da integração); e Scott ( 1 97 1 ) , para quem a estrutura
é função do tipo de estágio de desenvolvimento organizacional .
Finalmente, encontramos as teorias sobre estrutura como funcão da
estratégia da empresa, à qual Chandler ( 1962) faz referência. Este autor, define
a estrutura " como o projeto de organização através do qual a empresa é
administrada" .
Para Hall(1 980), a estrutura é o arcabouço conceitual e funcional de uma
organização bem como a configuração dos seus recursos. O autor complementa
indicando que "é preciso reconhecer que a estrutura é o resultado de uma
complexa interação de variáveis, entre as quais destacaram-se: estratégia, cultura,
valores, o funcionamento passado e presente da organização, sua história de
sucesso e fracasso, as consequências psicológicas e sociais do desenvolvimento
tecnológico"
Para Bethlem ( 1991 ) , o estudo destas variáveis tornou-se relevante para o
estudo da estrutura, sendo apresentadas pelo autor em duas categorias: i nternas e
externas à organização. O escopo do seu trabalho foi a análise destas variáveis
nos contextos brasileiro e americano, cujos resultados são apresentados a seguir.
16
3.2 VARIÁVEIS EXTERNAS
3.2.1 CULTURA NACIONAL
Segundo Chandler (1962), nos E.U.A. algumas forças culturais e
ambientais foram determinantes na disseminação da propriedade, no crescimento
dos mercados, na fabricação e na distribuição em massa dos produtos, levando ao
apareci mento das grandes empresas descentralizadas e divisionalizadas dirigidas
por profissionais de management. No Brasil , segundo Bethlem (1983), estas
forças não parecem ter agido assim. Além disso, Bethlem acrescenta que "alguns
aspectos da cultura brasileira não parecem ser favoráveis a negócios" .
3.2.2 MERCADOS
Furtado ( 1 97 1 ) chama a atenção para a tendência de pequeno crescimento
do mercado brasileiro, indicando que "um mercado com d imensões relativamente
reduzidas e, sobretudo com baixo potencial de crescimento, acabaria por impedir
a diversificação do setor industrial ( . . . ) promovendo como decorrência uma
elevação dos níveis de desemprego" , e ainda acrescenta que "o fato derivado disso
é que os pobres ficariam mais pobres do ponto de vista de renda" .
Além disso, "há uma concentração de renda em poucos habitantes C • • . ) , e
concentração geográfica" (Contador, 1 982), condicionando o comportamento das
empresas e sua estratégia e, em decorrência, sua estrutura.
o tamanho dos mercados no Brasil é, em geral "bem menor do que nos
Estados Unidos de hoje" e "os padrões de consumo são diferentes " conclui
Bethlem (1978). Além disso, as disponibil idades de transporte e a rede de
comunicações são bem menores, no Brasil , dificultando a extensão geográfica das
empresas.
3.2.3 CONCORRÊNCIA
No Brasil não há concorrência real na maIOr parte dos mercados. As
empresas brasileiras são compradoras e copiadoras, não geradoras de tecnologias
ou de inovações estruturais. " Não tivemos os tinkerers americanos e a
tradição industrial brasileira é muito recente, e é decorrência de substituição de
17
i mportações e não do desenvolvimento de produtos e de sistemas de distribuição
em massa" Bethlem ( 1 99 1 ) .
3.2.4 GOVERNO
As leis e regulamentos nos EUA são importantes, principalmente, pela
preocupação em proteger os consumidores e usuários , embora representando
acréscimos ao custo de produção e agindo, de certa forma, como barreiras de
entrada.
No Brasi l , as leis e regulamentos existem também como incrementadoras
dos custos. Mas de forma diferente do que ocorreu nos EUA, "aqui, agem
principalmente como obstáculos, às vezes intransponíveis à entrada de novas
firmas no mercado. Assim, protegem aos que já estão no mercado, em detrimento
da competição e em conseqüência, dos consumidores e usuários. É a 'República
Cartorial' (Beth1em, 199 1 ) .
3.2.5 SISTEMA FINANCEIRO
o Sistema Financeiro Brasileiro não dispõe de grande parte dos
mecanismos de capitalização e financiamento disponíveis ao empresário
americano. Assim, estratégias agressivas de crescimento a taxas superiores ao
que a empresa pode gerar em lucro são difíceis no Brasil . Não temos bonds, não
temos over the counterl , não temos um órgão como o Small Business
Administration2, não temos bancos locais3 . Temos apenas três empresas
(conhecidas) dedicadas ao venture capital "(Bethlem, 1 978)
Deste modo, "é muito difícil para uma empresa no Brasil, estabelecer uma
estratégia de grande crescimento (supondo-se, naturalmente, que haja mercado),
contando com mecanismos de obtenção de recursos financeiros. Há
disponibilidade de recursos de longo prazo, mas apenas em órgãos ligados ao
1 Mercado de balção - onde são realizadas operações fora das Bolsas. 2 S.B.A. organismo que apóia as pequenas empresas americanas de várias maneiras. inclusive financeiramente, apoiando as SBle Small Business Invesriment Companies que são empresas (jue investem só em pequenas empresas.
3 No Brasil, o modelo bancário é "nacional".
18
Governo (por exemplo, Sistema BNDES), onde o acesso é limitado a grandes
empresas , exigindo grande sofisticação técnica e financeira" (Bethlem, 1 978)
3.2.6 TECNOLOGIA E AMBIENTE OPERACIONAL
A tecnologia e o ambiente operacional interferem na estrutura, como
mostram Woodward ( 1965) e Lawrence e Lorsch ( 1967) .
No Brasil, a verificação dessas influências ainda é difícil , embora "3/4 dos
grupos pesquisados em 1993 informaram que se organizaram por produto, cliente
ou região" . Nos grupos restantes, ainda a estrutura predominante é do tipo
funcional, e tem descentralização simulada.
As empresas nacionais são também centralizadas - talvez, na linguagem de
Lawrence e Lorsch(l 967), para evitar a diferenciação de suas unidades.
3.2.7 DISPONIBILIDADE DE EXECUTIVOS TREINADOS
"O treinamento disponível ainda é baseado em condições que não existem
mais (função da alta taxa de transformação da economia, estrutura política, social,
fiscal, etc, do Brasil) e há ausência de treinamento em inovação" Bethlem (1978).
"As empresas brasileiras não têm à sua disposição um reservatório de
pessoas interessadas e treinadas para negócios como as norte-americanas. Os
executivos brasileiros (principalmente os de nível médio) são ainda poucos,
embora possam ser de boa qualidade. Os executivos de topo preparados
adequadamente são também poucos, talvez em decorrência da educação, talvez de
uma evolução empresarial baseada na família" (Bethlem 1 978) .
O autor ainda acrescenta, " fica difícil para a empresa brasileira crescer
estruturando-se para isso e recrutar os talentos necessários para ocupar a
estrutura " ,e ( ... )"É menor a possibilidade de aparecerem em uma empresa
brasileira, do que em uma americana, dirigentes com profunda capacidade
analítica e crítica, como Wood, Sloan, Haskell, Barrow, Pierre DuPont, e outros
citados por Chandler ( 1 962) , capazes de criar novas formas de organizar o
esforço de dirigentes para incrementar a eficácia e a eficiência das empresas"
(Bethlem 1 99 1 ) .
19
3.3 VARIÁVEIS INTERNAS
3.3.1 ESTRATÉGIA DA EMPRESA
Provavelmente em decorrência das variáveis externas citadas, " a estratégia
predominante nas empresas nacionais parece ter sido crescer -até um certo ponto
em função de limitações como:
ausência de mecanismos financeiros de financiamento do crescimento;
escassez de departamentos de pesqUIsa, quer nas empresas, quer nas
universidades;
dificuldade de pro.fissionalizar a empresa devido a, predominantemente,
três fatores:
falta de pessoal treinado;
cultura familiar da empresa;
exigência de aval dos dirigentes nos títulos de débito da empresa
falta de dirigentes com visão e competência para implantar estruturas
descentralizadas e eficientes, em decorrência da falta de pessoal treinado"
(Bethlem 1 991) , mencionado no item anterior.
3.3.2 TAMANHO
o tamanho das empresas brasileiras expresso em valores percentuais do
PIB, foi muito menor que o das americanas no ano de 1 983 .
Mesmo a Petrobrás, que foi 3 ,4 vezes maior que a Exxon ( l a . americana)
em 1 983, (faturando 9,25 % do PIB brasileiro), foi estruturada de forma
centralizada e funcional (Santos, 1 988) .
"É provável que isto se deva tanto à cultura brasileira como à cultura das
empresas nacionais " . (Bethlem, 198 1 )
20
3.3.3 CULTURA DAS EMPRESAS E VALORES DA ESTRUTURA DO PODER
"As empresas brasileiras são dominadas por pequenos grupos de pessoas"
(Bethlem 1 989) e os valores compartilhados por essas pessoas dominaram,
provavelmente, a cultura das empresas e bloquearam a profissionalização dos
dirigentes.
" Mesmo empresas a caminho da profissionalização guardam uma 'cultura
familiar' , talvez devido ao que seria o aspecto relacional predominante na cultura
brasileira" (Da Malta, 1 985) . "Os dirigentes profissionais tornam-se amigos da
família, ou 'rodam' ( . . . ) "qualquer luta pelo poder tem desfecho previsível, já
que a estrutura do poder é baseada no controle acionário, que é detido por poucos
i ndivíduos da mesma famI1ia" (Bethlem 1 989).
Maciel ( 1981 ) descreveu o caso de uma empresa que determinou sua
estratégia para manter sua estrutura, baseada em "fatos brasileiros" : a maior parte
dos membros da estrutura seria de difícil substituição (carência de pessoal) e eram
já " amigos da casa" e "de confiança" ( . . . ) "neste caso, a estratégia seguiu a
estrutura, em função dos valores dos indivíduos participantes da estrutura de
poder" .
Em outro estudo, Feghali ( 1988) mostra como, em determinada empresa,
as estratégias de um período representaram a preocupação de um diretor com sua
própria realização como líder, o que, segundo Zaleznik ( 198 1 ) , é mais comum
nos EUA do que reconhece a literatura.
Finalmente, Beth1em (1 973) e Corrêa (1977) mostram como, em duas
organizações distintas, a estratégia e a estrutura se tornam secundárias face à preocupação da estrutura de poder em mantê-lo e, se possível , ampliá-.lo.
3.3.4 IDADE DA ORGANIZAÇÃO
A maior parte das empresas brasileiras de grande porte tem entre 20 e 40
anos e encontra-se nas mãos da primeira ou da segunda geração (Bethlem 1991) ,
"o que de alguma forma justificaria sua estrutura funcional " (Bethlem 1 993) .
2 1
A s empresas usadas como exemplo por Chandler (1962) j á existiam, em sua
quase totalidade, como estruturas multidivisionais descentralizadas, há mais de 50 anos.
Como exemplo, pode-se citar a reestruturação da G . M. , que adotou o modelo
multidivisional descentralizado, entre 1 92 1 e 1 925 , ou seja, 6S anos atrás.
Adizes, em seu artigo de 1 978 , considerou as fases da empresa como função de
várias variáveis , inclusive o tempo, mas não qualificou este tempo. Contudo, como é
normal que haja intervalos razoáveis entre a publicação de um artigo e a execução do
trabalho de campo, é provável que as companhias que estudou e classificou como
maduras ou além (na curva que apresenta) tivessem, na ocasião do estudo, pelo menos
30 anos, ou seja, as companhias que considerou estão hoje, no mínimo, com mais de 44
anos.
3.3.5 PROCESSO DE CRESCIMENTO
"No Brasil não existiram as verdadeiras ondas de fusões e incorporações que
ocorreram nos E. U . A . , como relatado por Chandler( l 962). Apenas no setor bancário
houve de forma signi ficativa a agregação de várias empresas, mas mesmo nesse caso
permaneceu a descentralização simulada" (Bethlem 1 99 1 ) .
" A forma de constituição acionária da empresa brasileira, com limitado uso de
ações de tesouraria, complexidade burocrática dos processos de fusão e incorporação que
dificultam bastante o aspecto operacional, predominância de empresas com grandes
blocos de capital controlador nas mãos de poucos, e direções familiares que dificultam
bastante o aspecto político fizeram com que tenha sido raro, no Brasi l , o crescimento por
fusão ou i ncorporação de empresas, que foi , segundo Chandler (1962), um dos fatores
que estimulou a organização de estruturas divisionalizadas descentralizadas" (Bethlem,
1 99 1 ) . Em pesquisa realizada entre 26 empresas brasileiras, nenhuma apresentava uma
estrutura divisional, sendo que em 1 993 quando foi realizada uma segunda pesquisa entre
43 grupos brasileiros, "26 tinham sido organizados por região ou produto, ao que tudo
indica um avanço no estágio de crescimento estrutural " (Bethlem 1 993) .
3.4 A RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA
22
A relação entre estratégia e estrutura foi proposta por Chandler ( 1 962) que
afirmou que a estrutura segue a estratégia a partir da observação de cerca de 70
empresas, sendo 4 delas estudadas em profundidade, " A menos que a estrutura se ajuste
à estratégia, a inefIciência será o resul tante" afirmou Chandler.
Esta tese foi posteriormente contestada por HalI e Saias ( 1980), quando
baseando-se em pesquisa hipotética (observação, conhecimento e bom senso) ,
defenderam o ponto de vista de que a estrutura pode determinar a estratégia.
A relação entre estratégia e estrutura pode ser direta, quando é "definida pela
natureza e diversidade dos produtos e mercados" (Chandler, 1 962) e indireta quando:
� "definida pelas características de tecnologia empregada" (Woodward, 1965) (Harvey,
1 968) (Perrow, 1 967)
"pelo tamanho " (Pugh et. aI . , 1969) (Chi1d, Mansfie1d, 1 972)
e é "determinada pela natureza e variações do ambiente" Emery & Trist, 1 965)
(Lawrence e Lorsch, 1 967)
Esta última variável , embora seja considerada indireta, " tem uma grande
i n fluência na determinação destes relacionamentos de forma simétrica - ambiente -
estratégia - estrutura" (Bethlem 1 99 1 ) . Em outras palavras, o ambiente condiciona
estratégia e estrutura enquanto elas do seu lado formam o ambiente através do peso dos
recursos da organização.
"Às vezes a empresa, somente após tentar se ajustar a mudanças ambientais
provocadas por tensões organizacionais (oriundas desse ajustamento) e das mudanças
estruturais (também decorrentes desse ajustamento) , vai reconhecer explicitamente a
nova estratégia"
" E a eficiência resultante parece até agora estar restrita a ambientes
competitivos" , afirma HalI ( 1 980).
Todos o estudos acima citados foram desenvolvidos por autores americanos , mas
mesmo no Brasil podem-se mencionar alguns trabalhos sobre a relação entre a estrutura
da empresa e os objetivos da estrutura de poder, como os estudos de casos de Bethlem
( 1 99 1 ) , Corrêa ( 1 977), Maciel ( 1 98 1 ) e Feghali ( 1 988) , já citados.
23
Contudo, das idéias apresentadas por estes autores é possível concluir que a
relação entre estratégia e estrutura constitui uma via de mão dupla, na qual " a
estratégia está certamente influenciando o projeto organizacional resultante, mas
também a estrutura existente de certa forma restringe as alternativas estratégicas
da firma (Hax e Majluf, 1 983) .
Esta relação "é de ajuste mútuo" confirma Bethlem ( 1 991 ) , sem que se
possa estabelecer uma precedência universal de uma sobre a outra e melhor como
" fenômenos altamente interdependentes e complementares" conclui Braga S .& Sá
( 1 984) .
3.5 O ESTUDO DE CHANDLER
3.5 . 1 INTRODUÇÃO A ESTRATÉGIA E ESTRUTURA (MOTIVOS E MÉTODOS)
A pesquisa que estudou a mudança entre estratégia e estrutura das grandes
empresas industriais nos EUA começou com uma experiência para escrever a
história comparativa dos negócios .
o pensamento inicial desta pesqUIsa foi o de examinar como diferentes
empresas executavam a mesma atividade (fabricação, marketing, compras,
finanças, administração) e como seus efeitos seriam mais significativos do que
examinar simplesmente como uma mesma firma executava essas atividades.
Por outro lado, este estudo indicaria mais claramente os caminhos nos
quais os homens de negócios nos EUA tinham conduzido essas atividades ao
longo dos anos.
Portanto, o estudo da criação de novas formas ou métodos organizacionais
utilizados para administrar as maiores e mais complexas empresas industriais
americanas parecia oferecer maiores oportunidades dentro e fora da firma.
Poderia fornecer respostas para questões do tipo:
Qual era então a estrutura usada para administrar tais empresas?
Quem foram os inovadores ?
24
o estudo inicial da experiência de 50 grandes indústrias ajudou a responder
estas questões. Este estudo mostrou que, em anos recentes, o que poderia ser
chamado de estrutura multidivisional veio a ser geralmente utilizado pelas
indústrias nas mais diversas atividades econômicas.
Neste tipo de organização existia um General Office que planejava,
coordenava e avaliava o trabalho de um número de divisões operacionais, assim
como preocupava-se com a alocação do pessoal necessário, fundos e outros
recursos. Os executivos a cargo dessas divisões tinham sob seu comando um
maior número de funções, necessárias para conduzir uma ampla linha de produtos
ou um se! de serviços sobre uma extensa área geográfica, e cada um era
responsável pelos resultados financeiros de sua divisão, assim como pelo sucesso
da empresa no seu correspondente mercado.
As primeiras organizações a adotarem a forma "descentralizada" foram
incluídas neste estudo, começando pela DuPont e G . M . que vieram a construir
sua estrutura pouco antes da Primeira Guerra Mundial, seguidas pela Jersey
Standard Oil, empresa que iniciou sua reorganização em 1925 e a Sears em 1 929.
Estas empresas, desenvolveram sua nova estrutura independentemente da
de qualquer " outra" firma. Eles não .imitaram . Cada um de seus problemas foi
único e solucionado através de genuínas inovações com soluções amplas e novas
formas de administrar suas grandes indústrias . Ao longo do tempo, demostrou-se
que as inovações destas empresas vieram a ser modelos para similares mudanças
na maioria das corporações americanas.
Nesta pesquisa sobre inovação organizacional, vários fatos ficaram claros
no estudo das quatro companhias :
1 . Uma análise cu.idadosa da criação de novas formas de administrar exigiu um
conhecimento acurado sobre a organização anterior da empresa, e de fato,
sobre toda a história administrativa.
2. As mudanças na organização estiveram intimamente ligadas às formas pelas
quais a empresa cresceu , ou seja, a compreeensão minuciosa dos métodos de
crescimento da empresa.
3 . Estes padrões de crescimento refletiram mudanças na economia americana
como um todo, principalmente aquelas com reflexos nos mercados ou na
demanda dos produtos da empresa.
25
4. Finalmente, a reorganização foi influenciada pelo estado da arte da
administração nos Estados Unidos, ao tempo em que fora executada.
Os dois primeiros pontos precisaram de maior pesquisa dentro da história
das quatro empresas selecionadas. Os dois últimos, precisaram de uma maior
informação sobre a economia americana.
3.5.2 METODOLOGIA DO ESTUDO DE CHANDLER
Os dados gerais foram primeiramente coletados de relatórios anuais das
empresas, publicações do governo, artigos de jornal e ocasionalmente da história
dos negócios e biografias. Detalhes para analisar a inovação organizacional na
DuPont, GM, Standard Oil (NJ) e Sears Roebuck foram baseadas em entrevistas,
e análise de registros (documentos) internos, correspondência comercial, recortes
e outros similares.
Utilizando esses dados escreveu-se um livro que focou o estudo da
i novação organizacional , mostrando, em forma de caso, porque a DuPont, GM,
Standard Oil e Sears Roebuck ampliaram seus negócios e porque cada movimento
precisou de um novo desenho de administração, apontando um caminho no qual
os executivos estiveram ocupados com levar adiante um trabalho, frequentemente
devagar e doloroso, com novos métodos de coordenação, avaliação e
planejamento para o uso efetivo dos seus recursos (mão de obra, dinheiro e
materiais).
O caso desenvolvido no livro é, em pnmelro lugar, uma análise
comparativa da inovação organizacional nas quatro empresas mencionadas e é
uma pesquisa extensa de porque outras empresas industriais aceitaram ou
rejeitaram a nova estrutura "descentralizada" e como isto aconteceu.
Cada caso apresenta um estudo dos pontos de vista dos homens
responsáveis pelo destino dessas empresas. Neste aspecto foram descritos os
perfis dos executivos que se deparavam com os novos problemas (extremamente
complexos) e o impacto das personalidades específicas e das histórias ou situações
acidentais que ocorreram durante as mudanças.
26
Como resultado, obteve-se um trabalho que proporciOnou informações
essenciais para o entendimento da história de negócios americana, mostrando ter
também algumas vantagens reais sobre a história mais tradicional de firmas
individuais e de perspectivas mais gerais na economia americana de negócios.
Assim, o que começou como uma experiência comparativa da história de
negócios ampliou-se na redação de história institucional. Os dados não foram
usados para ilustrar generalizações, mas foram dados sobre os quais as
generalizações foram derivadas.
3.5.3 ALGUMAS PROPOSIÇÕES GERAIS
Para que seja possível realizar uma comparação entre as decisões e ação
das quatro organizações estudadas, alguns termos e conceitos precisam ser
definidos.
O termo empresa industrial foi definido em sentido amplo, como um
negócio grande e privado, orientado para o lucro, envolvendo alguns ou todos os
processos industriais sucessivos desde a procura de matéria-prima até a venda ao
consumidor final .
O termo administração inclui ordens e ação dos executivos bem como as
decisões tomadas na coordenação, aval iação e planejamento do trabalho e na
alocação dos seus recursos.
3.5.4 NÍVEIS HIERÁRQUICOS
Os quatro tipos de posição administrativa numa grande empresa
multidivisional são: o escritório geral , o escritório central de divisão, o quartel
general departamental e as unidades de campo (vide Anexo- 1 ) .
No escritório geral (G .O . ) , são tomadas as grandes decisões estratégicas e
empresariais, e as políticas, controle e alocação de recursos são definidos. Os
executivos generalistas e especialistas de staf! coordenam, avaliam e planejam
metas e políticas e alocam recursos para divisões autônomas e bastante auto
suficientes.
27
Cada divisão cuida de uma linha de produtos ou de uma extensa área
geográfica. Em cada divisão existe uma escritório central (C .O.) , onde são
tomadas algumas das decisões de longo prazo dentro dos limites estabelecidos
pelo escritório geral , mas basicamente, a nivel tático e operacional .
Cada escritório central administra um certo número
cada departamento é responsável pela admi nistração de
como: produção, compras, vendas, engenharia, finanças etc.
de departamentos, e
uma função básica
No nível seguinte, encontra-se o Quartel General Departamental (H.Q. ) , o
qual coordena, avalia e planeja um certo número de "unidades de campo " ifield
units) .
Cada unidade de campo preocupa-se com as obrigações do dia-a-dia dentro
das orientações e limites vindos de cima, e pode ser uma fábrica, instalação, filial
ou escritório de compras e/ou vendas, um laboratório de engenharia de pesquisa,
um escritório de contabilidade ou financeiro e outros.
As decisões estratégicas e táticas requerem implementação feita pela
alocação ou realocação de recursos. Embora alguns planos estratégicos possam
ser formulados de baixo para cima, a implementação exije recursos que só o
escritório geral tem poder para obter.
Em l inhas gerais , os executivos do escritório geral administram os recursos
e alocam os executivos que atuam em níveis mais baixos e operacionalizam as
decisões táticas.
Os alocadores de recursos são considerados por Chandler ( 1962) como os
homens-chave de qualquer empresa e por isso os chama de entrepreneurs. Os que
coordenam, aval iam e planejam dentro dos meios alocados são chamados de
managers.
Decisões respectivamente empresariais se referem às que afetam a
alocação e realocação de recursos para a empresa como um todo, e as
operacionais se referem àquelas que são implementadas usando os recursos já
alocados.
28
Os funcionários a nível de campo estão preocupados com uma função
(marketing, produção, etc) em uma área local . Atuam em vários negócios e
indústrias ou em uma indústria em várias regiões geográficas.
Os do quartel general divisional planejam, administram e coordenam as
atividades de uma função numa escala maior, às vezes nacional em vez de local.
Suas atividades profissionais e suas fontes externas de informação referem-se a
homens e instituições que operam na mesma função especializada.
Os executivos divisionais, de outro lado, lidam com uma indústria e não
com posições. Estão envolvidos com todas as funções existentes no processo
global necessário à fabricação de uma linha de produtos ou serviços.
Embora os quatro tipos possam existir na maior parte das empresas
industriais complexas, cada um pode existir separadamente. Uma indústria pode
ter um, dois, três ou todos os quatro tipos.
Como cada tipo de posição trata de uma gama diferente de atividades
administrativas, cada uma foi o resultado de uma forma diferente de crescimento.
A tese de que diferentes formas de organização resultam de diferentes tipos
de crescimento pode ser expressa mais precisamente se o planejamento e o
crescimento em si são considerados uma estratégia e a organização imaginada
para administrar essas atividades e recursos ampliados, uma estrutura.
A tese deduzida dessas várias proposições é então que a estrutura segue a estratégia e que o tipo mas complexo de estrutura é o resultado da concatenação
de várias estratégias básicas:
Expansão em volume levou à criação de um escritório administrativo para cuidar de uma função em uma área local.
Expansão pela difusão geográfica trouxe a necessidade de uma
estrutura departamental e quartéis generais para administrar várias
unidades de campo locais .
Expansão em novos tipos de funções trouxe a necessidade de um
escritório central e uma estrutura multidepartamental.
29
Desenvolvimento de novas linhas de produtos e crescimento constante
em escala nacional e internacional trouxe a estrutura multidivisional
com um escritório geral para administrar as diferentes divisões.
A adoção de novas funções será chamada de estratégia de integracão
vertical . O movimento de criar novos produtos será a estratégia de diversificacão.
A discussão teórica do autor foi expandida pela formulação de duas
questões:
I) se estrutura segue estratégia porque há o atraso no desenvolvimento da
nova organização necessária a responder as solicitações administrativas da
nova estratégia?
2) por que a nova estratégia que provocou a mudança na estrutura veio em
primeiro l ugar?
Há pelo menos duas respostas à primeira questão:
a) as necessidades administrativas criadas pela nova estrutura não foram
suficientemente positivas ou fortes para provocar a mudança estrutural4;
b) os executivos envolvidos não perceberam as novas necessidades (ou por
sentirem ameaça a sua posição pessoal , seu poder e mais i mportante sua
segurança psicológica).
Quanto à resposta à segunda, mudanças na estratégia existem porque são
respostas a oportunidades e necessidades criadas por mudanças (na população,
crescimento, movimento do campo para a cidade, renda nacional, depressão,
prosperidade, inovação tecnológica), em velocidade crescente. Essas novas
demandas e mudanças nas condições estimularam expansão geográfica, integração
vertical ou diversificação de produto. Além disso, a necessidade de ocupar seus
recursos acumulados tornou-se um estímulo constante para procurar novos
mercados, penetrar em novas áreas, assumindo novas funções ou desenvolvendo
novas linhas de produto.
4 ttNeste caso a administração tinha que se tornar cada vez mais importante para ser um agente de mudança"(Chandler, op. cit. pg. 1 4)
30
A capacidade de ver as oportunidades e necessidades criadas pelo melO
ambiente em mudança pareceu depender do treinamento e personalidade dos
executivos, e da sua habilidade de não perder de vista os verdadeiros problemas
empresariais, mesmo no meio de necessidades operacionais prementes.
Uma nova estratégia exigiu uma nova estrutura ou uma alteração na
estrutura anterior se a empresa (uma vez aumentada) queria operar
eficientemente.
o fracasso em desenvolver uma estrutura interna ou em responder às novas
oportunidades ou necessidades externas pode ter sido conseqüência da excessiva
concentração em atividades operacionais por parte dos executivos responsáveis
pelo destino das empresas ou mesmo da sua inabilidade (função de treinamento e
educação anteriores a sua função atual) para desenvolver uma visão empresarial.
Um corolário disto é que crescimento sem ajustamento estrutural só pode
levar a ineficiência econômica. Isto é, sem escritórios administrativos e estruturas
adequadas, as unidades individuais contidas na empresa operariam tão ou mais
eficientemente como unidades independentes do que como partes de uma única
grande empresa.
Assim, sempre que os executivos responsáveis pela firma deixarem de criar
as estruturas necessárias para integrar efetivamente os diversos escritórios
administrativos, num todo unifocado, eles estariam deixando de cumprir um dos
seus papé.is econômicos básicos.
Os padrões de crescimento e criação de organizações nas grandes empresas
industriais não foram tão esquemáticos como definidos teoricamente aqui . Uma
estratégia de expansão pode ser executada de várias maneiras, e muitas vezes duas
ou três maneiras de expandir foram implementadas ao mesmo tempo.
Crescimento pode resultar da montagem ou compra simultânea de novas
instalações, ou da compra ou fusão com outras organizações. Ocasionalmente,
uma firma expandiu ao mesmo tempo, seu volume, construiu novas instalações
em áreas geograficamente distantes, entrou em novas funções e desenvolveu uma
nova linha de produtos.
3 1
As estruturas, como indicam os casos estudados, foram freqüentemente
lentas em seguir as estratégias, principalmente em períodos de rápida expansão.
Daí as diferenças entre os deveres dos diversos " escritórios" permanecerem
confusos e vagamente definidos por muito tempo.
Eventualmente a maior parte das grandes companhias cnou unidades
específicas para cuidar de uma unidade de campo, um departamento funcional,
uma divisão integrada ou um império industrial diversificado. Exatamente por
isso, uma definição clara de estrutura e estratégia, e uma explicação simplificada
ou teórica sobre a relação de uma com a outra, devia facilitar a compreensão das
complexidades reais envolvidas no processo de expansão e gestão das grandes
empresas industriais estudadas aqui, tornando mais fácil a avaliação das
realizações dos "construtores de organizações" .
Finalmente, uma análise comparativa da " inovação organizacional " exige,
contudo, mais do que uma explicação dos termos, conceitos, e proposições gerais
a serem usados na avaliação comparativa das experiências das diversas empresas.
Também pede uma compreensão da situação histórica, tanto de dentro como de
fora da empresa na qual se deu a expansão estratégica e a mudança
organizacional .
Os executivos das empresas estudadas por Chandler (1962) não
resolveram seus problemas administrativos no vácuo. Outras grandes empresas
estavam atendendo as mesmas necessidades e desafios, e tentando resolver
problemas administrativos semelhantes. As suas reações tiveram um impacto
nas h istórias das quatro empresas que ele estudou como detalhe, da mesma
forma que a experiência destas quatro afetou a de muitas outras. A seguir é
apresentado o estudo de caso realizado por Chandler (1962) na Sears
Roebuck, por ser de interesse específico para a realização deste trabalho.
CAPÍTULO 4
32
CAPÍTULO 4
SEARS ROEBUCK
4.1 HISTÓRICO
Em 1 886, Richard W . Sears começou seu negocIO de varejo em
Minnesota. Este cresceu rapidamente e foi transferido, um ano depois, para
Chicago.
Dois anos mais tarde, Sears e Roebuck começaram o negócio de vendas
pelo correio, lançando seu primeiro catálogo que anunciava uma série de produtos
destinados aos granjeiros da região. Este sistema teve grande sucesso,
principalmente, pela ampla variedade, pelos preços competitivos e pelos esforços
inovativos de marketing que foram realizados nessa época.
Em 1 895, Julius Rosenwald e Aaron Nusbaum ingressam como sócios
capitalistas na empresa, vistas as enormes perspectivas que o mercado
apresentava.
Em 1 905, frente aos planos de expansão da empresa iniciou-se a
construção de uma enorme planta em Chicago. No ano seguinte se investiu
fortemente no sistema de vendas pelo catálogo. Neste ano, o board da
companhia estava formado por três Diretores (Sears, Rosenwald e Loeb), os quais
definiram uma estratégia basicamente defensiva, de integração vertical para trás,
procurando cobrir adequadamente suas necessidades de estoques a preços mais
baixos, criando assim as primeiras nove fábricas.
Um ano mais tarde, os Diretores da Sears perceberam as mudanças que
estavam acontecendo no mercado e, no intuito de atender " outro" segmento de
mercado (embora este não estivesse claramente definido), decidiram abrir sua
primeira loja de varejo. Esta foi estabelecida em Dallas- Texas ( 1 906), e
quatro anos depois abriram a segunda em Seatt1e ( 1 91 0) . A terceira, sob a
supervisão de Rosenwald foi aberta em Philadelphia em 1 920. As lojas de Dallas
e Seattle permaneceram autônomas, embora esta autonomia não tenha sido
especificamente planejada. Rosenwald imaginou, contudo, que se este tipo de
estrutura dava certo, a terceira planta poderia também ser administrada de forma
similar as outras.
33
Em 1 908 a mudança no clima dos negócios obrigou a Sears a adaptar suas
técnicas de marketing (passando a realizar descrições mais precisas dos produtos),
a ampliar seu número de fábricas ( 20) e a melhorar seus sistemas de controle.
Paralelamente, existia no mercado uma demanda suficiente de ações (a um
preço razoável), o que permitiu à empresa emitir suas primeiras ações
preferenciais, que ajudaram a financiar seu crescimento.
o capital para expansão foi obtido de Goldman Sachs e Lehman Bross
(US$ 40MM) , sendo que o controle ficou a cargo de Sears e Rosenwald.
Sears foi nomeado Presidente do Conselho em 1 908, ficando no cargo até
1 9 1 3 . De 1 9 1 3 a 1 92 1 , Rosenwald assumiu o cargo, definindo como objetivo
principal a expansão da empresa, tanto a nível geográfico como de volume.
Em 1 9 1 8 , a empresa tinha crescido para 30 fábricas. A política para
administrar essas fábricas mudou pouco com o passar dos anos, embora o
controle tivesse diminuído. A estratégia, durante vários anos tinha sido a de
cobrir a demanda, preocupando-se pouco com a qualidade.
Por outro lado, no interior da organização, a estrutura descentralizada
criava um ambiente informal onde os sistemas de controle se apresentavam
também, ineficientes . Entre as sucursais, por exemplo, havia uma desnecessária
competição na procura e compra de produtos, fazendo com que os fornecedores
não soubessem distinguir de onde vinham os pedidos; além de existir uma perda
de correlação entre os produtos em estoque e as descrições dos mesmos nos
catálogos. Amiúde as informações de preços contidas no catálogo estavam
também erradas e a empresa acabava carregando os custos destes erros.
A coordenação e supervisão das áreas e das linhas de autoridade entre os
Quartéis Generais (HQ) e os Departamentos Funcionais de Chicago estavam
também confusas.
Entre 1 9 1 8 e 1 92 1 , o crescimento dos departamentos no interior da
empresa foi bastante rápido, muitas vezes triplicando ou quadruplicando. Porém o
crescimento mais surpreendente era o geográfico, que abarcava quase todos os
estados americanos, exigindo uma reorganização estrutural. Rosenwald, então,
elaborou um relatório detalhado dos problemas administrativos e propôs como
remédio a institucionalização de um " sistema de controle central" .
34
Sob este sistema, Rosenwald e outros executivos seniors aceitaram que o
Departamento de merchandise de Chicago tivesse plena autoridade e
responsabilidade pelas linhas de merchandise das sucursais e da própria casa.
Assim, o gerente de uma linha de produtos teria, a seu cargo, o controle e
desenvolvimento dos sistemas de abastecimento, compras, merchandise geral e
políticas promocionais . Ele teria a palavra final sobre a qualidade, preço, tipo de
fornecedor e promoções nos catálogos.
Contudo, o editor da matriz (Chicago) seria o responsável pela elaboração
dos catálogos, e o Departamento Operacional teria amplo controle sobre as
operações e métodos empregados pelas sucursais .
O Departamento de Compras estaria encarregado de manter os estoques
necessários para a operação das lojas e o Departamento de Tráfico ajudaria no
controle do fluxo de produtos.
O Departamento de Controle sena o responsável pelos procedimentos
financeiros das lojas.
Finalmente, as operações de superVlsao e controle entre o Escritório
Central e as lojas para venda por catálogo, assim como O controle das funções
básicas (compra, venda, e finanças) foram fortemente centralizadas na matriz.
Um ano depois, os diferentes Quartéis Generais (HQ) tinham ganhado
controle administrativo sobre as atividade a cargo, enquanto o Escritório Central
tomava medidas para adquirir algum controle sobre o complexo trabalho das
unidades funcionais e do departamento de merchandise, principal mente porque era
um dos departamentos mais importantes da empresa e estava se esforçando pouco
para coordenar e avaliar os planos dos vários subdepartamentos.
Em 1 921 com a chegada da Grande Depressão, a Sears Roebuck sentiu de
forma alarmante o perigo da perda de supervisão e contro]e sobre toda a
administração. O mercado entrou em colapso e a empresa teve de arcar com um
pesado excesso de estoques (mais de US$ 100 MM) o que a deixou em uma
situação bastante séria, da qual só sairia porque Rosenwald desembolsou 20
milhões de dólares de sua própria fortuna para que os bancos não levassem a
companhia.
3 5
Assim, Sears e Rosenwald se viram obrigados a adotar uma política de
redução de custos, incrementando o controle sobre as compras, a cargo da
Controladoria Geral de Varejo, a qual em pouco tempo veio a ser uma das
unidades administrativas mais i mportantes na empresa.
o Controlador se reportava diretamente ao Vice-Presidente em exercício,
sendo responsável também por todos os pedidos pelo correio e estoques . Para
melhorar o controle geral da organização, o Departamento Operacional foi
encarregado de desenhar estimativas e orçamentos contábeis das despesas e
operacionalização do capital.
Os executivos da Sears não responsabilizaram diretamente a crise como a
causa direta para o desenvolvimento de estatísticas e controle financeiro, mas sem
dúvida esta ajudou a reparar que elas deviam ser modificadas, pois até 1 920 as
estimativas de compra simplesmente se baseavam na experiência5 .
Até 1 924 a administração da Sears vinha operando de forma centralizada
com uma estrutura funcional departamentalizada para cada unidade de negócios,
sendo seus principais departamentos: merchandise, catálogos e propaganda e
operações.
Rosenwald e Loeb, junto com os líderes departamentais, levaram adiante a
avaliação de um conjunto de políticas e procedimentos para toda a empresa,
prestando maior atenção ao Departamento de Merchandise, onde a autonomia dos
compradores foi limitada.
4.2 A NOVA ESTRATÉGIA
Em 1925 começava a segunda etapa da Sears, ao ser implementada uma
nova estratégia para por fim às excessivas pressões sobre a estrutura existente.
Sem dúvida, a entrada no negócio de varejo tinha sido o passo maIs
significativo na história de negócios da empresa. Contudo, depois dos tempos
difíceis vividos em 192 1 , Rosenwald começou a procurar " sucessores " para seu
cargo e o de Loeb. Ele, por si mesmo, tinha administrado a empresa durante os
5 IIMesmo assim, a empresa só contratou formalmente uma equipe de economistas treinados para realizar cuidadosas e sofisticadas análises de demanda futura em \930" Chand\er A. Strategy & Structure, Cambridge, 1 962, pg.232
36
anos da guerra, nos quais Loeb quase não participou devido a sérios problemas de
coração.
Procurando candidatos, Rosenwald tinha adquirido grande respeito pelas
habilidades administrativas de Charles M. Kittle (Vice-Presidente da Illinois
Central Railroad), que foi contratado como o novo Presidente da Sears.
Kittle recomendou Robert Wood, vindo da Montgomery Ward (M. W .)6
para desempenhar as funções de Vice-Presidente da empresa. Wood tinha
adquirido vasta experiência como Diretor de Compras no exército durante a
guerra. Neste cargo, ele adquiriu também grande paixão pela leitura de
estatísticas americanas, percebendo que os Estados Unidos estavam-se tornando
um país urbano e que o automóvel traria o fazendeiro até as cidades, ao que ele
propôs, à direção da M.W. a abertura de lojas . Wood insistiu na idéia de abrir
lojas de varejo, mas o Presidente da M. W. prestou pouca atenção a esta proposta.
Assim , após três anos de desentendimentos, Wood abandonou a M.W. e aceitou
a proposta de Rosenwald, que interessado nas suas idéias, contratou-o para abrir
lojas ( 1924) .
Deste modo, em 1 925 a Sears iniciou seu período de crescimento por
construção e compra das suas próprias lojas, inaugurando oito neste ano. No ano
seguinte, só abriram uma, pois se preparavam para uma grande expansão. Em
1 927 abriram 1 6 lojas grandes do tipo "A"7 .
Em fins de 1 928, a Sears tinha crescido para 1 92 lojas de varejo, sendo
que todas as inauguradas neste ano foram lojas menores, de tipo "B"8 . Em 1 929,
havia 324 lojas, a maior parte do tipo "B " e "C"9 .
Neste ano, M . Kittle morreu repentinamente e Wood assumiu a Presidência
por ordem de Rosenwald . Os outros dois diretores principais da empresa eram
Doering e Adler, os quais reagiram negativamente ante a iniciativa de Rosenwald ,
retirando-se da empresa por não serem nomeados para o cargo.
6 Maior concorrente da Sears na época 7 Lojas com grandes espaços para demonstração e comercialização de uma ampla variedade de produtos do tipo soft para o homem, mulher , família, carro, casa etc, c hard como ferramentas, móveis, equipamentos etc. 8 Lojas com menor espaço para a demonstração dos seus produtos que comercializam também produtos das linhas hard e sojl em menores quantidades e sortimentos. 9 Lojas pequenas que comercializavam unicamente produtos da linha hard.
37
Assim, Rosenwald e Wood montaram um novo time de direção, tomando
como base a experiência de Donald Nelson, um comerciante que iniciara em 1 920
como químico em testes de laboratorio, e no trabalho de Adler que antes l iderava
o Departamento de Merchandise na M . W . , sendo Nelson seu assistente. Wood
formou o cargo de Vice-Presidente das lojas de varejo, para dispôr de maior
tempo para se concentrar na campanha de abertura de lojas. Com uma equipe
bem montada, Rosenwald e Wood apreciavam o crescimento da empresa.
Wood dizia que "se a estratégia for correta, mesmo com erros táticos a
empresa será bem sucedida" .
Por outro lado, a Montgomery Ward, também convencida do sucesso das
lojas de varejo, abriu 37 até 1 927, iniciando uma expansão surpreendente ao
abrir quase 2S lojas por semana. Ao final de 1928, tinha 246 (frente a 1 92 da
Sears) e continuava firme na sua estratégia expansionista.
Por sua parte, a estratégia de Wood foi a de se concentrar no mercado
urbano de cidades com mais de 100.000 habitantes, para não competir com as
zonas de vendas pelo correio, mantendo três tipos de lojas as quais concorriam
basicamente em dois segmentos : o atendido pelas antigas lojas de departamentos
e, o atendido pelas novas cadeias urbanas tais como a M . W . , Woolwortk,
Grant' s e Kresge' s .
Iniciada a competição, Wood planejava sua estratégia baseado na
localizacão e tipos de linhas oferecidos.
Os três conceitos da estratégia inicial da Sears, foram:
Localização : fora do centro, em terra barata, com espaço para estacionar.
Caráter das Lojas: concentradas em produtos hard.
Compra em massa: para reduzir os custos unitários e garantir a integração das
l inhas de duráveis , incrementou a participação na concepção dos produtos e
inovou na fabricação de big tickets, com o objetivo de aproveitar as oportunidades
de escala - juntando a fabricação e a distribuição em massa.
38
Além disso, a Sears cnou o conceito de basic buying. Isto é, os
departamentos de merchandise desenhariam os produtos próprios da empresa e
determinariam a melhor localização em relação aos fornecedores e a área que
cumpria as especificações necessárias para que fossem produzidos.
o plano estratégico de Wood de definição dos três tipos de lojas apresentou
algumas deficiências que permaneceram por vários anos, sendo que aquelas que
apresentaram maiores problemas eram as lojas do tipo " B " , pois os tipos de
produto a serem colocados nestas lojas foram particularmente difíceis de
determinar. "Se a primeira estratégia de concentrar-se em produtos hard foi bem
sucedida, qual seria o critério para selecionar outras linhas? ,, 1 0
As dificuldades para administrar as lojas "B" permaneceram por mais de
uma década, criando grandes pressões para ajustamento estrutural bem como
estratégico .
4.3 TENSÕES ESTRUTURAIS CRIADAS PELA NOVA ESTRATÉGIA
A expansão da Sears exigiu a criação de uma estrutura para administrar as
novas instalações, e uma reorientação dos recursos existentes. " Se não se
integrassem os recursos velhos aos novos haveria problemas " 1 1
As dificuldades apareceram em três áreas - seleção e treinamento de
pessoal, escolha e qualidade dos produtos oferecidos, e fluxo de mercadorias das
i nstalações de vendas pelo correio para as lojas de varejo.
Inicialmente não houve alteração na estrutura, exceto pela inovação de um
pequeno staff de varejo no Escritório Central de Chicago. O gerente de cada dez
instalações de vendas pelo correio assumiu a direção das lojas de varejo que sua
i nstalação supria. A cada um foi dado um gerente responsável de varejo para
cuidar da supervisão do dia-a-dia.
Os problemas administrativos não foram resolvidos, principalmente na área
de pessoal , onde o perfil das pessoas para vendas pelo correio era diferente do das
pessoas adequadas ao varejo. Os problemas ficaram tão sérios, que em 1929
10 CHANDLER A. Slralegy & Slruclurc, Cambridge, 1962. Cap 5 p.237 I I Idem, Ibidem p.238.
39
Wood pensou em fazer uma fusão com J.C. Penney Co. para conseguir gerentes
treinados.
A organização de compras teve que ser reformada para que as lojas
tivessem produtos vendáveis , que atendessem às diferenças locais e sazonais,
desconhecidas pelo pessoal de vendas pelo correio .
o Departamento de Operações também teria que ser reformado, se se
quisesse um abastecimento eficiente.
Em 1 925 a Sears vendia quase tudo mas o volume maior era de roupas e
produtos de limpeza. Em 1 94 1 essas linhas de " moles" ainda representavam
56 % das vendas pelo correio
Nas lojas de varejo, a estratégia de Wood prescrevia concentração nas
"linhas duras" e big tickets já que, ao competir com outras cadeias de lojas, os
produtos da Sears tinham que ter melhor estilo e qualidade mais uniforme do que
os produtos mostrados no catálogo de vendas pelo correio.
As exigências destas duas (varejo e correio) eram tão diferentes que Wood
pensou em criar duas organizações de compras . Em decorrência disto,
promoveu a reorganização do seu Departamento de Merchandise. O velho
conceito da Sears de " federação de negociantes" ficara obsoleto. As dificuldades
fizeram com que Wood adiasse qualquer expansão até conseguir melhorar a sua
organização. Não porque não houvesse sucesso: em dois anos 275 lojas (do total
de 300) tinham sido abertas (3/4 do tipo "B ") e apresentavam lucros. Elas
representavam, em 1 929, (um dos melhores anos da história da Sears , 30 milhões
de dólares) pouco menos de 40% do total de vendas da companhia.
Sua concorrente a Montgomery Ward também continuou se expandindo e,
no fim de 1 929, tinha 500 lojas.
Wood 1 2 reconheceu a necessidade de agir antes da crise. A primeira
providência de Wood foi convidar Alvin Dodd, um especialista renomado de
marketing para fornecer know-how e o General W .Westervelt, seu colega de
West Point, para concentrar-se na análise e melhoria das mercadorias oferecidas
pela Sears .
12 "como Sloan na General Motors e Howard e Sadler na Jersey Standar e vários executivos da DuPont" CHANDLER A Slrmeg)' & Stmeturc, Cambridge, 1962, Cap5, p.240.
40
Em seguida Wood, reconhecendo que o grande problema era
organizacional , encarregou Frazer, sócio principal de uma grande firma de
contabilidade e auditoria, para reorganizar drasticamente a empresa. Para isso
nomeou-o Presidente do Comitê de Reorganização.
o relatório do Comitê de Frazer é um marco na história da Sears. Ele
provocou a reestruturação dos principais departamentos de Chicago,
principalmente o de Merchandising e a criação de cinco novas divisões
territoriais .
Contudo a nova organização provou-se também ineficaz. Primeiro, as
linhas de comunicação e autoridade não foram definidas claramente para evitar
conflitos na administração das atividades funcionais dentro dos territórios.
Segundo, a organização territorial não tinha o pessoal, nem as informações
necessárias, para se desincumbir das tarefas .
Finalmente, a principal causa dos defeitos citados no relatório de Frazer,
foi a falta de confiança que ambos (Wood e Frazer) tinham em grandes
organizações burocráticas.
Durante uma década, depois do Comitê Frazer, Wood continuou tentando
criar uma estrutura satisfatória. A depressão fez com que em 1 932 fossem
abolidos os territórios e a Sears voltasse a uma estrutura funcional, com decisões
centralizadas em Chicago.
Contudo, em 1 940, i nfluenciado pelo crescimento não planejado das
unidades administrativas locais, e pela expansão dos negócios, começou
novamente a i nstalação de uma estrutura baseada no relatório do Comitê Frazer.
As unidades territoriais se tornaram divisões autônomas multidivisionais,
com os seus Managers responsáveis pela operação completa, e o Quartel General
de Chicago com um Escritório Geral com especialistas de stqff e executivos
"gerais" .
4.4 O COMITÊ FRAZER
Wood nomeou além de Frazer, cinco executivos experientes das áreas de
Merchandising, Operações (Carney) , Controladoria (PoIlock), Tesouraria (James
4 1
Baker) e Dodd, como especialista em Varejo. Frazer (40 anos), Barker (37 anos)
e Dodd (46 anos) tinham ampla experiência no exterior, e muitos anos no negócio
de venda pelo correio. Os cinco membros do Comitê haviam se capacitados nas
melhores universidades do país e tinham desempenhado cargos importantes nas
suas respectivas áreas.
Com este time, o Comitê começou seu trabalho pela área de
merchandising. Primeiro o Comitê procurou consolidar todo o merchandising em
1 2 departamentos. O melhor que conseguiram foi 21 , que foram agrupados em
três áreas - vestuário e acessórios, artigos domésticos e equipamentos de
construção, agricultura e maquinárias pesadas.
Após um estudo da estrutura da J .C .Penney e de outras cadeias de lojas,
Dodd e o Comitê finalmente decidiram pela organização por distritos. Assim,
todas as lojas de varejo seriam localizadas em trinta e três distritos geográficos,
cada um chefiado por um " Gerente Distrital" com um pequeno staf!. Os distritos
seriam agrupados em quatro regiões com um escritório territorial chefiado por um
Vice-Presidente ou Vice-Presidente Assistente em cada região.
As fronteiras dos distritos e suas obrigações foram bem definidas. Os
distritos variavam de tamanho, o menor, o de Denver incluia uma loja "A" e duas
"B" , entanto que outros distritos tinham quatro lojas "A" e até 1 5 "B"s .
O relatório final propunha duas organizações -uma somente territorial, e
uma territorial acrescida à antiga funcional ( vide Anexo 2) .
O novo Vice-Presidente de Operações passaria a ter um Assistente de
Operações de Varejo e um Assistente de Operações pelo Correio, encarregados
ambos de supervisionar o pessoal e desenvolver métodos e procedimentos para os
dois tipos de negócios. O Chefe do Departamento de Operações continuou
supervisionando os Departamentos de Tráfico, Abastecimento e Propriedade.
O Vice-Presidente Controlador tornou-se responsável por todas as
transações financeiras e de pessoal. Além de supervisionar o trabalho de
contabilidade e auditoria e a compilação de dados estatísticos, tinha a seu cargo o
Gerente de Crédito e o Secretário-Tesoureiro.
42
o terceiro Executivo-Senior que exercIa o cargo como Assistente do
Presidente, estaria encarregado das fábricas.
o Departamento de Merchandise sofreu as maiores mudanças.
o staff do Vice Presidente em cargo incluía um Gerente Geral de
merchandise, um Controlador Geral de Merchandise, um Gerente de Vendas pelo
correio, um Gerente de Vendas a Varejo e um Gerente de Produção e Catálogos.
A primeira tarefa do Gerente de Produção e Catálogos foi planejar a
promoção e elaboração do catálogo em coordenação com as necessidades dos
Gerentes de Vendas pelo Correio e a Varejo, que eram responsáveis pela procura
de uma constante expansão de mercado.
Com esta medida, os compradores departamentais perderam o controle
sobre as promoções de vendas e tiveram de antecipar seus estoques. Mais ainda,
eles foram consolidados dentro de departamentos administrativos ou em grupos.
A decisão final sobre o número de linhas de produtos e mercadorias
vendidas por cada grupo foi deixada para os Diretores (Wood e Nelson), os quais
seguiram as recomendações do Comitê-Frazer. Cada grupo supervisor tinha um
segundo grupo responsável pela seleção, compra e venda de mercadoria, dentro
de um "grupo de commodity" o qual era assistido também por um Controlador de
Grupo, um Gerente de Vendas pelo Correio, e um de Varejo.
Os departamentos funcionais de Chicago tinham comunicação direta com
os executivos nas 1 0 casas de vendas pelo correio e com as 300 lojas de varejo.
Ao mesmo tempo, as lojas e casas de correio eram parte de uma organização
territorial ou regional.
O Gerente de uma Loja se reportava a um dos 33 Gerentes Distritais, os
quais, do mesmo modo que os Gerentes das dez casas de vendas pelo correio,
eram subordinados a um dos quatro Gerentes Territoriais operando em
Philadelphia, Memphis, Chicago e Oakland. O Comitê esperava integrar as
divisões territoriais e departamentos funcionais dentro de uma estrutura geral
maior para definir cuidadosamente os deveres de cada um, e indicar
explícitamente o fluxo de autoridade e comunicação entre cada um deles.
O relatório "Frazer" sugeria duas l inhas de autoridade e comunicação.
43
-A linha executiva - desde o Presidente para os gerentes das lojas de
varejo, ou gerentes de vendas pelo correio, passando pelo Gerente Distrital , ou
Gerentel Geral , e
-A linha funcional - desde o Presidente para os homens "funcionais" nas
lojas e casas de vendas pelo correio via os departamentos funcionais em Chicago
(vide Anexo 2) .
o Comitê propôs reduzir os staffs regIOnaIs ao mínimo. O Gerente
Territorial poderia ter três inspetores funcionais (para mercadorias, operações e
um auditor de viagens), no máximo, os quais deviam ser selecionados no i nterior
da organização, podendo ser parte do pessoal de loja ou vendas pelo correIO,
nesse distrito.
Os Gerentes Distritais que cuidavam das casas de vendas pelo correio e,
estavam subordinados aos Gerentes Territoriais, contaram então com pequenos
staffs.
Os Gerentes pelo Correio por sua vez, foram assistidos por um Auditor,
um Superintendente de Merchandise e um Superintendente de Operações.
Ao Administrador do Distrito foi assignado unicamente um Auditor e um
Gerente de Vendas.
Dodd (o especialista de marketing) e Frazer (o especialista em organização)
viram que as necessidades de um staff regional seriam diferentes, e isto estaria
refletido na interpretação das funções do gerente. Para Frazer, os Gerentes de
Distrito foram os que prestaram menor atenção à avaliação e análise da
peiformance das lojas e das casas de vendas pelo correio nos seus distritos e
realizavam mudanças de pessoal com base nesses análises.
Para Dodd, os Gerentes Distritais tinham " responsabilidade dupla" . Por
um lado eles tinham de cuidar do pessoal , da análise das operações estatísticas e
da rentabilidade operacional das lojas do seu distrito, além de ter que cuidar da
formulação de políticas de promoção e vendas para levar adiante a companhia.
E nas palavras de Dodd "a promoção de vendas era no sentido amplo a principal
função" 13 .
1 3 Idem, Ibidem, p. 245
44
Frazer observou, contudo, que as tarefas destinadas ao staff (Gerentes de
Vendas Distritais e Auditores) deveriam ser somente adicionais de meia-jornada
de trabalho, para executivos que já tinham trabalhado em uma das lojas.
o Comitê esperava que a conflitiva relação de autoridade e
responsabilidade fosse melhorada através de uma eficiente comunicação entre
Chicago e os distritos, entre as lojas e os escritórios territoriais.
Em uma passagem do relatório Frazer ilustra:
"Para que a organização territorial e funcional opere com eficiência é
requerido que as instruções dadas pelo escritório funcional aos seus
subordinados , sejam imediatamente informadas -através de uma cópia - à unidade
afetada no escritório territorial . Por exemplo: o VP e o controlador comunicam
suas instruções diretamente ao departamento de crédito de Seattie e só enviam
uma cópia das instruções para o Gerente Geral de Seattie e o executivo territorial
de Oakland. " 1 4
Isto, certamente, provocana alguma discórdia. Por isso, tevesse que
escolher executivos capazes de conduzir cargos criticos como o do Escritório
Territorial - por exemplo.
Só foi eleito um Vice-Presidente (Barker) . Para os cargos de Territorial
Officer foram escolhidos Roberts, Woods e Kinsley, mas não foram denominados
Vice-Presidentes ou Assistentes do Presidente como o comitê recomendava. Por
esta razão a organização regional teve pequena representação no Officer's Board
que era composto por Vice-Presidentes. Finalmente os executivos juniores e
seniores foram notificados das suas novas funções e todos permaneceram sob a
supervisão de Carney.
o relatório final do Comité de Frazer foi terminado em 6 de Janeiro de
1 930 e em 1 7 de Fevereiro a nova estrutura estava completa.
Contudo, algumas perguntas vieram a ser levantadas concernentes ao
relacionamento entre a organização funcional e regional, mostrando que a
fraqueza essencial nas recomendações do Comitê era que os quatro Gerentes
Territoriais e os 33 Gerentes Distritais tiveram responsabilidades demasiado
amplas.
1 4 Idem, Ibidem, p. 248
45
Os administradores das lojas "B" cnaram as maIOres dificuldades para
levar adiante o novo plano. Permaneceram com pesados estoques e prestavam
menor atenção ao merchandise e promoções, vendiam praticamente "de tudo" ,
tanto do segmento hard como do soft.
O Gerente a cargo do Departamento de Produção (Humprey), comentou
com relação às recomendações do Comitê :
" O problema não é encontrar 300 administradores eficientes para nossas
lojas, mas encontrar 300 homens eficientes para produtos esportivos,
hardware, pinturas etc" 1 5
Ele fez várias sugestões para que a empresa aproveitasse as vantagens de
economias de escala, para que estabelecesse políticas com vias a uniformizar os
resultados, para colocar os homens capazes em posições chaves e os medíocres
em posições menores, para desenvolver novas idéias, políticas e métodos
promovendo o intercâmbio de idéias entre vários homens capacitados, algo
melhor do que o esforço individual. Porém, primeiro seria necessário sanar os
erros existentes no merchandising de produtos entre as lojas . O remédio
proposto por Humprey foi a expansão do sta./f administrativo dos Gerentes
Distritais.
Após várias discussões entre a matriz e vários escritórios territoriais, Wood
autorizou em 8 de Agosto de 1 930, a formação do sta./f de merchandising para os
Escritórios Distritais.
Algumas semanas mais tarde , não só o problema das lojas "B" aumentava,
como aumentavam os sinais de conflito entre os dirigentes funcionais e regionais.
No encontro dos membros do Conselho em 30 Setembro de 1 930, Frazer,
Houser e Dodd concordaram que o problema nas lojas de varejo consistia em
colocar melhor pessoal em todos os níveis gerenciais. Frazer, então, foi
encarregado de rever a estrutura.
O segundo relatório de Frazer, concluído um mês depois, mostrava como
as condições reais de operação estavam começando a modificar o cuidadoso plano
do Comitê.
15 Idem, Ibidem, p. 251
46
A mudança mais notória foi o crescimento dos Escritórios Distritais e
Territoriais . Com a tendência de crescimento, as lojas "A" vieram a ser
administradas diretamente pelos Escritórios Territoriais, de forma melhor do que
pelos Distritais . Os staffs de Distrito foram mantidos e junto com os gerentes de
lojas, tiveram explicitamente a responsabilidade de manter um satisfatório volume
de vendas, embora cada loja fosse responsável pelo próprio trabalho promocional
ou planos de expansão das vendas e cooperasse com o Departamento de
Merchandise em Chicago.
Por mais de um ano, a estrutura montada no fim de 1 929, ligeiramente
modificada no segundo trimestre de 1 930, permaneceu. Contudo, o problema
de abastecer as lojas de varejo (uma das três razões para criar o Comitê) tinha
sido resolvido satisfatoriamente.
No final de 1 93 1 , os efeitos da depressão fizeram aumentar a preocupação
com os custos administrativos crescentes, intensificando as tensões
organizacionais , resultantes da divisão de responsablilidade e autoridade entre os
departamentos funcionais e territoriais.
Para Wood, os problemas da Sears se resumiam ao pessoal . Criou então
um cuidadoso " inventário de pessoal " para ajudar nos problemas de seleção,
treinamento, desenvolvimento, compensação e avaliação do pessoal executivo e de
loja. Foi criado também, um Departamento de Pessoal de Varejo para cuidar de
todos os assuntos de políticas e planejamento do pessoal da área e agir como uma
"câmara de compensação" para candidatos desejáveis, apelos de funcionários,
requisição de pessoal não disponível localmente, etc, e para informações sobre
práticas e procedimentos. Não ficou clara a sua relação com os Escritórios
Terri tori ai s.
Territorial?
Quem teria a palavra final, o Escritório de Chicago ou o
Em dezembro, Wood escreveria um memorando para os Gerentes
Territoriais conclamando-os a se concentrar na sua responsabilidade principal, a
de pessoal . "Nos seus respectivos territórios os gerentes terão responsabilidade
pela própria seleção, avaliação e eliminação do seu pessoal " 1 6
Wood não captou o defeito fatal existente na estrutura, uma vez que os
Gerentes Territoriais tinham que administrar uma organização multifuncional,
sendo que a autoridade sobre essas funções estava em outras mãos.
16 Idem. Ibidem. p. 252
47
Para o Vice-Presidente de Operações (Carney), o problema era mais do
que simplesmente o pessoal, era o resultado de uma enorme crise i nstitucional.
Com efeito, a dificuldade para encontrar pessoal adequado partia da inexistência
de uma estrutura que determinasse claramente a responsabilidade e autoridade
dos escritórios funcionais e territoriais.
A dificuldade central,
Territoriais foram tomando
Departamentos Funcionais .
responsabilidade e autoridade
afirmava Carney, estava em que os Gerentes
autoridade para contrariar as ordens dos
"Certamente, uma clara definição de
não foi dada, e por isso, quando os conflitos
apareciam entre os Escritórios Departamentais de Chicago e os Territórios, eram
difíceis e demoravam para serem resolvidos pois não se sabia de quem tinha sido
a responsabilidade" 1 7 .
Isto provocou a vo.lta a uma estrutura departamentalizada, centralizada e
funcional .
Os Gerentes Territoriais foram convidados por Wood para realizar
comentários sobre suas funções e as respostas o surprenderam . Mc.Connell ,
Vice-Presidente do Sudeste, por exemplo, definiu as atividades dos Escritórios
Territoriais como tendo duas interpretações : Uma " li teral" e outra "liberal " . Na
interpretação " liberal " a responsabilidade pelo lucro e pelo consumo de bens
pertencia aos Gerentes Territoriais, e as atividades de pessoal , contabilidade,
avaliação, supervisão e performance das lojas ficariam a cargo das unidades
funcionais em Chicago.
Wood, Barker e Carney concordaram com a definição de McConnell,
porém os Gerentes Territoriais reagiram pois achavam que deviam ter também
ampla responsabilidade sobre as atividades funcionais.
Em 1 5 de janeiro de 1932 os Gerentes Territoriais e Funcionais se
reuniram. O resultado foi uma vitória para McConnel 1 . Embora os Gerentes
Territoriais permanecessem responsáveis pelos lucros, só teriam voz ou mesmo só
seriam informados de atividades funcionais , quando ocorresse conflito entre um
Gerente de Linha e o Escritório de Chicago, mesmo assim, o Gerente Territorial
não podia fazer mais do que suspender a ordem até a próxima reunião do
Conselho de Administração (Officer Board) .
17 Idem, Ibidem, p. 253
48
Meses depois, ainda a divisão de responsabilidade e autoridade continuou
gerando controvérsias. Em maio de 1 932, o General Wood aboliu os
Territórios . Os Gerentes das casas de Vendas pelo Correio se reportariam
diretamente ao Vice Presidente de Operações e os Distritos de Varejo ao Vice
Presidente encarregado da Administração do Varejo em Chicago.
A razão essencial para a mudança foi que Wood percebeu que a empresa
operava sob uma estrutura parcialmente funcional e parcialmente regional.
Sem territórios, os Gerentes Territoriais estariam a cargo de uma nova
organização centralizada de varejo. Junto com o controle do pessoal de varejo, o
novo "escritório " teria responsabilidade de analisar e avaliar os resultados da sua
loja e tomar ações para mudá-los. Os Gerentes Funcionais continuariam a ter
comunicação direta com as lojas e Administradores de Distrito sobre todos os
problemas concernentes as suas atividades.
Tempos difíceis se apresentaram com a centralização da supervlsao e
controle das lojas de varejo e pelo correio. Progressivamente se apresentava uma
queda nas vendasl 8 . No entanto, Wood e seus colegas da Sears entenderam que
grande parte desta perda devia-se à centralização, porém não se poderia mais
operar numa estrutura parte regional parte funcional. Em épocas mais prósperas
Wood quiçá teria finalizado o conflito por concentração administrativa do controle
das atividades funcionais dentro dos territórios melhor do que na casa matriz em
Chicago.
Depois da primavera de 1932, Wood tentou outras alternativas. Primeiro
centralizou a supervisão das lojas de varejo no escritório administrativo de varejo
em Chicago. Depois, no início de 1935, tentou descentralizar completamente a
administração das lojas, abolindo os Distritos Locais e o Escritório
Administrativo de Varejo. As lojas e casas de venda pelo correio passavam a se
reportar diretamente ao Presidente. Contudo novas organizações locais, como o
Grupo e a Zona, cresceram para substituir os Distritos.
Em 1 940, Wood parecia disposto a tentar novamente uma organização
territorial para cuidar das lojas e novas unidades locais e dar ao Gerente
Territorial a responsabilidade por todas as funções (menos compras) e pelos
lucros, ou seja, fazer das unidades territoriais divisões multifuncionais e
transformar os H . Q . ' s de Chicago num General Office. Quando a estrutura da
18 "de US$ 266 milhões em 1 929 a US$ 1 16.8 em 1932". Idem, Ibidem. p. 253
49
companhia foi completada logo após a Segunda Guerra Mundial, a principal tarefa
foi a de definir o papel do novo Escritório Geral .
4.5 A ORGANIZAÇÃO CENTRALIZADA DE VAREJO
Em maio de 1 932, Barker foi nomeado Vice-Presidente encarregado da
Administração de Varejo e Pessoal , sendo responsável pela supervisão de 375
lojas administradas através de vários distritos. Ele criou escritórios
(headquarters) , cujas tarefas básicas eram duas: a primeira consistia na
administração, avaliação e planejamento da performance das lojas, junto com as
atividades de recrutamento, seleção, promoção e treinamento do pessoal
competente; a segunda era a construção e/ou melhoria nos canais de
comunicação entre os Departamentos Funcionais e o Escritório Central .
Barker ampliou o Departamento de Pessoal e trouxe de Philadelphia F .E.
Burrows, que até então era encarregado do pessoal do Território Leste. Juntos
iniciaram a sistematização dos procedimentos de pessoal , elaborando manuais de
procedimentos e realizando ocasionalmente palestras com os administradores,
superintendentes e outros executivos de campo. Elaboraram ainda o manual e o
programa de treinamento para vendedores . Barker considerou importante,
também, realizar um levantamento de dados estatísticos e controles contábeis (do
número e variedade de ítens, por exemplo), ressaltando sua importância em todos
os níveis operacionais. Junto com o Controller (Pollock), continou a melhorar as
ferramentas para o controle das lojas, recebendo todo o apoio de Wood, que
esteve fortemente interessado em conseguir executivos competentes para realizar
as atividades de supervisão e manejo dos dados estatísticos.
Como os maiores problemas ainda continuavam nas lojas " B " , Barker
instituiu várias reformas. De fato havia diferenças entre as próprias lojas "B" .
Assim as pequenas oU "B2" foram concentradas em linhas hard e aplicativos. As
menores ainda, "B3 " , semelhantes as "C ' s " , vendiam peças e acessórios para
automóveis . As "Bl " permaneciam com linhas de produtos soft semelhantes às
lojas " A " . De fato, estas últimas foram incorporadas (A e B) .
Barker ordenou um estudo de preços por zona para todos os itens de
sortimento, procurando os mais competitivos. Incrementou a supervisão e
disciplina em todos os aspectos do negócio, cortando os executivos menos capazes
e treinando os restantes. Planejou e desenvolveu novos procedimentos e políticas
50
de mercado e, em fins de 1934, conseguiu uma organização de varejo coesa e
capaz.
Com os problemas de pessoal e linhas de comunicação em vias de solução,
Barker melhoraria as técnicas de vendas e propaganda sendo escenciais para o
incremento do volume de vendas. A criação do Departamento de Planejamento e
Desenho para trabalhar junto com o de Merchandise foi o primeiro passo nesta
direção.
4.6 DESCENTRALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO DE VAREJO
Após o sucesso de Barker, Wood acreditava em boas razões para manter e
elaborar uma estrutura administrativa, reparando entretanto que, além de Barker,
precisaria de compradores competentes e gerentes de lojas. Assim, em fins de
1 934, propos a abolição dos Distritos de Varejo e do cargo de Barker, quem foi
promovido a Senior FinanciaI Officer e com isto foi eliminado o executivo que
fazia o planejamento, avaliação e coordenação das atividades das lojas de varejo.
Os quase 400 gerentes de lojas e chefes das casas de vendas pelo correio se
reportariam diretamente a Wood. Os executivos que trabalhavam com Wood se
opuseram unanimemente a esta descentralização extrema, pois temiam que a
proposta de uma estrutura menor (achatada) não permitiria à Sears mobilizar seus
recursos efetivamente .
Barker imaginou alguns dos pengos que esta descentralização poderia
trazer, como, por exemplo, uma diminuição na habilidade da Sears para realizar o
treinamento e supervisão de pessoal .
Por outro lado, as lojas "B" e "C" particularmente precisavam de guia e
direção no decorrer das suas operações. Para conseguir eficiência, Barker insistia
em que essas lojas deveriam ser organizadas em grupos com administração
centralizada. Ainda outros problemas de coordenação seriam criados entre os
Departamentos de Merchandise, Operações e Contabilidade.
Wood estava propenso a concordar com alguns executivos que a Sears não
estaria preparada para a autonomia e talvez perdesse as vantagens das operações
em escala. Contudo, ele afirmava que "homens são mais importantes que
sistemas" ( . . . ) " o sistema pode destruir a autonomia e .iniciativa dos nossos
5 1
gerentes e converter gradualmente a nossa organização numa enorme
burocracia" . 1 9 Para evitar isso, propos a mudança de uma estrutura altamente
centralizada a uma extremamente descentralizada.
Em teoria todas as lojas iriam se reportar unicamente ao Presidente; na
prática, algumas operações administrativas continuaram a ser conduzidas em
Chicago.
Em inícios de 1 935, McConnell foi nomeado Assistente do Presidente,
sendo responsável pelo Escritório de Vendas pelo Correio e Pessoal , junto à
Secretaria da Empresa.
Barker ficou a cargo das diferentes lojas " B ' s " sendo frequentemente
agrupadas de novo para dar uniformidade em preços , produtos e procedimentos
como uma grande unidade metropolitana, sendo que cada grupo teria seus
próprios executivos de staff.
Após 1 935 muitas lojas "A" foram incluídas aos grupos "B ' s " . Inclusive
algumas "B ' s " e " C ' s " foram agrupadas em cinco zonas cada uma l iderada por
um executivo que antes tinha sido executivo do Distrito. Os executivos das
"zonas" foram cuidadosamente i ntegrados dentro da organização funcional
existente .
4.7 O CRESCIMENTO DAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS LOCAIS
Após 1 935 , três tipos de unidades administrativas foram criadas . Os
"grupos" os escritórios de "zonas" e os sta.ff' s administrativos das lojas "A" que
eram independentes e não estavam incluidas nos grupos .
O crescimento da empresa veio primeiro pela i nclusão de executivos
especialistas em merchandise que concentravam sua energia e tempo na
manutenção e expansão do volume de vendas. Os Escritórios Administrativos
Regionais, no entanto, cresceram pela simples razão que Dodd e Humphrey
tiveram ampliado seus Distritos Regionais uma vez que a estrutura de varejo foi
moldeada.
19 Idem, Ibidem, p. 257.
52
As lojas " A " , que eram independentes, trabalhavam com as linhas hard,
soft e big-tickets , realizando suas próprias promoções e venda de produtos. O
número de staffs para administrar os grupos foi incrementado, sendo que do
grupo, somente o executivo responsável pela propaganda atendia diretamente a
todas as lojas.
O Executivo de Zona e seu Assistente usualmente tinha um staff formado
por quatro homens: promoção de vendas, propaganda, desenho e estoques. Os
executivos que estudavam as condições de mercado avisavam aos executivos das
l ojas e compradores na matriz, das novidades no mercado. Desta forma, a Sears
poderia utilizar as vantagens de economias de escala, baixando os custos unitários
e preços dos produtos com alto volume e boa rotatividade.
Para 1939, a nova estrutura se mostrou mais flexivel e em lugar de um tipo
de escritório distrital agora existiam três tipos de organizão local bem definidas:
a Zona, o Grupo e as "A" independentes, todas reportando diretamente a
Chicago.
Com a volta da prosperidade, o número de lojas cresceu de 428 (desde
1 935) para 520 no fim de 1 939, e com o incremento do volume de negócios20 a
necessidade de uma supervisão efetiva das lojas e das novas unidades regionais
tornou-se mais clara. Como resultado o escritório de administração de varejo foi
reinstalado em fins de 1 939, dirigido por McConnel l , que era o Officer do
Pessoal, sendo o Vice-Presidente encarregado.
4.8 O RETORNO A ORGANIZAÇÃO TERRITORIAL
No início de 1 939 Rosenwald aposentou-se, e Wood tomou seu lugar.
Carney foi promovido a Presidente. Heuser foi nomeado Vice-Presidente
encarregado de merchandise e selecionara-se um novo VP encarrregado de
operações e um novo ControIler. Em março de 1 939, Wood lembrava no seu
relatório anual aos seus executivos e acionistas que "para que o novo sistema
funcione é necessário que todos tenham a mais absoluta disciplina"21 .
20 Entre J 935 c 1 940 aS vendas da Sears quase dobraram de 337,2 a 744,4 milhões, levando a Sears longe do alcançado em 1929 na época da pré-depressão. (Idem, Ibidem, pg. 259) 21 CHANDLER A. Slrategy & Slruclure, Cambridge, 1962, Cap 5. p.260
53
Mais discipli na era suficiente? Com completa descentralização a
companhia aproveitaria as vantagens do seu tamanho? Aparentemente, a
manutenção e expansão do volume de vendas e os resultados da diminuição de
custos e preços era a justificativa econômica essencial para a existência da Sears.
Wood e seus executivos tardaram em esquecer os conflitos e controvérsias
resultantes da tentativa antecipada de mostrar o funcionamento das unidades
territoriais. Possivelmente iguais problemas foram desenvolvidos novamente nas
unidades quando cresciam. U ma clara alternativa então para os excessos de
descentralização e centralização seria a criação de " Escritórios Territoriais " os
quais de forma diferente a 1 930, teriam autoridade para administrar as atividades
funcionais e as responsabilidades pelo lucro e performance das lojas.
Não surpreendeu que Wood e Carney decidissem tentar a organização
territorial imediatamente após as mudanças no topo do comando terem sido
completadas.
Em 1941 , Barrows, um dos mais competentes executivos de merchandise
da companhia ficou a cargo do Território da Costa do Pacífico. Todos os
executivos do Grupo, Zona e lojas " A" e das casas de vendas pelo correio nessa
área se reportariam a ele, quem tinha plena responsabilidade pelas atividades
funcionais e a administração de pessoal das lojas. Barrows só recebia da matriz
em Chicago as orientações de política geral e o orçamento com o qual operaria.
A Costa do Pacífico se mostrou "gratificante frente aos nossos desejos"
apontou Wood, ao comprovar que tinha sido um dos territórios mais eficientes,
embora a Costa do Pacífico tinha sido ocupada por causa da 2a. Guerra Mundial .
Após a guerra os planos de Wood e Barrows foram mapear a empresa por
territórios com uma estrutura multifuncional (Vide Anex03) .
Carney morreu em 1 942 e foi substituído por Barrows. Como Presidente,
iniciou um trabalho de organização específico de mais dois territórios: um no Sul
e o outro no Leste.
No desenho da nova organização, dois tipos de problemas se apresentaram .
O primeiro foi a delimitação das fronteiras territoriais e suas subunidades, neste
ponto, Wood ficou ainda preocupado com o perigo de ter grandes staffs para as
Zonas mais amplas como o caso daquelas de 40 ou 50 lojas.
54
A segunda maior dificuldade foi a redefinição das obrigações da matriz e
sucursaIs. Se os Gerentes Territoriais tivessem total autonomia, qual seria o
papel dos departamentos funcionais em Chicago? O escritório que supervisionava
as fábricas seria também afetado. Os Departamentos de Marketing, Operações,
Pessoal e Administração de Varejo também tiveram dificuldades, por ISSO, a
resposta inicial foi a abolição deles
O Departamento de Tráfico e Comunicações se reportaria diretamente ao
Presidente.
Por outro lado, a relação entre os novos Escritórios Territoriais e as lojas
de varejo e casas de vendas pelo correio nas áreas da parte central da nação onde
a organização territorial ainda não existia foram menos claras.
Em 1 946, duas semanas após serem instituídos os novos Escritórios
Territoriais e as alterações na estrutura de Chicago ficarem prontas, Barrows
pediu demissão e McConnell tornou-se Presidente.
Wood e McConnell resolveram contratar uma consultoria para ajudá-los.
Os consultores apresentaram seu relatório em setembro de 1 947 . Não foi um
trabalho do nível do Relatório Frazer. A sua mensagem essencial era de que as
políticas organizacionais e filosofias dos executivos da Sears eram corretas .
Em janeiro de 1 948 Wood nomeou um "Comitê Permanente para
Organização" que faria "de dentro" e com maior conhecimento da empresa, o
que os consultores de fora não fariam. Este comitê incluia os VP dos
territórios, o Controller como Chefe e o Diretor de Pessoal como Secretário. No
fim de março o Comitê apresentou um relatório para McConnell e Wood, ficando
claro que embora delinear as fronteiras dos territórios fosse problemático, a
verdadeira dificuldade era delinear clara e explicitamente os deveres do " G . O . "
principalmente dos seus especialistas (sta./f's) em relação ao das divisões
territoriais.
4.9 A ESTRUTURA FINAL
Em 26 de abril de 1 948, dois últimos territórios -Meio Oeste e Sudoeste
iniciaram suas operações juntando-se aos outros três . Seus Vice-Presidentes,
como os demais, reportaram-se diretamente ao Presidente e tinham completa
55
responsabilidade sobre as operações em sua área: pessoal, despesas, estoques,
manutenção, operações, finanças e promoção de vendas locais (Vide Anex03B).
o escritório de Administração de Varejo foi descontinuado e um escritório
de Operações criado no " G . O . " como conselheiro.
As secões que permaneceram em Chicago ficaram como unidades
consultivas preocupadas com os problemas e procedimentos de toda a
organização.
O Escritório da matriz incluía agora merchandising, gerência de fábrica,
finanças, operações, pessoal, relações públicas e legal.
O Escritório de operacões incluía pesquisa operacional para melhorar e
desenvolver os procedimentos das divisões de varejo e pelo correio.
O Escritório do Controller mantinha uma linha de autoridade direta via
Controller Territorial sobre as lojas de varejo e casas de vendas pelo correio. Se
existisse controvérsia entre o Controller local e o de Chicago, o Executivo
Territorial interviria.
Toda medida de segurança era pouca, pois a Sears tinha-se tornado uma
companhia com "2.000 instalações espalhadas em todo o território americano,
com um estoque de mercadorias de 500 milhões de dólares e contas de clientes
financiados de 900 milhões de dólares, e onde práticas contábeis uniformes são
essenciais" ,22
Os executivos- staff dos órgãos centrais podiam apenas aconselhar, não
dar ordens, mas tinham as importantes responsabilidades de avaliar ou auditar.
Tinham o chamado "direito de desafiar" os executivos locais . Além disso junto
com o C .O.B. , o Presidente e os VP' s, os sta.lfs planejavam as políticas gerais e
a alocação dos recursos necessários para implementá- las . Assim, através do
controle dos recursos o G. O decidia se a companhia devia expandir, manter ou
reduzir suas atividades.
As visitas de inspeção à " linha de frente" eram frequentes e o fluxo de
informações estatísticas permanente. As decisões incluíram a formulação de
orçamentos os quais eram revisados e se preciso alterados pelo Board.
22 Idem, Ibidem, p. 277
56
No verão de 1 948, a Sears possuía uma organização muito parecida às da
G . M . , Jersey e DuPont, com similares divisões operacionais autônomas, G .O.
de especialistas funcionais de staff e Senior General Officers.
Contudo o processo de reestruturação na Sears foi mais lento do que nas
outras três empresas estudadas por Chandler ( 1962), devido a circunstâncias
externas e a convicções dos seus executivos de topo. Sem esses impecilhos, uma
estrutura semelhante poderia ter sido adotada no início dos anos 30.
Os conflitos entre os Escritórios Regionais e os Departamentos Funcionais
em Chicago, provavelmente poderiam ter sido resolvidos em 1 932 se Wood
tivesse percebido a transformação das
muI tidepartamentais ,
departamentalizada.
criando assIm
unidades territoriais em divisões
uma estrutura multidivisional
Ainda, por causa da Depressão criou-se a necessidade de cortar custos
ajudando a forçar a decisão da eliminar a organização territorial e a retenção da
centralização funcional no Presidente.
Deste modo, os acontecimentos demostraram que, após 1 934, a expansão
continua do número de lojas e o incremento no volume de vendas exerciam
constante pressão sendo um curso impraticável .
Visto deste modo, na Sears a expansão estratégica conduziu à mudança
estrutural . O rápido crescimento da " fábrica" inicial de vendas pelo correio,
levou à departamentalização das principais atividades (compras, distribuição,
finanças) . A expansão geográfica aumentou as atividades departamentais e
trouxe uma definição das relações entre o Escritório Departamental (HQ) e o
campo.
Por outro lado, o crescimento contínuo criou maior necessidade de controle
administrativo dos departamentos funcionais pelo C . O.
A entrada no varejo depois de 1 925 levou à criação de uma nova estrutura
constituída de Escritórios Distritais e Territoriais para administrar as lojas de
varejo recentemente adquiridas. O problema de como ligar as novas unidades
administrativas do varejo com a estrutura anterior, criada para a venda pelo
correio, ficou sem solução, até Wood por em uso várias divisões multifuncionais,
cujos escritórios centrais tinham todas as atividades funcionais necessárias à
administração das unidades de varejo - os Grupos, Zonas, Lojas " A" e casas de
57
vendas pelo correIO - cujas atividades foram por sua vez administradas, no
interesse da empresa como um todo, a partir do novo G .0. de Chicago.
A experiência da Sears diferiu das outras três companhias (todas
basicamente manufatureiras) porque a reestruturação foi produto do crescimento
contínuo e não da integração vertical , o que criou nela a necessidade da
administração por um escritório central dos departamentos funcionais.
Por outro lado, os "HQ' " de Chicago tiveram autoridade sobre as
operações funcionais e estiveram encarregados da coordenação e fluxo de
produtos desde o estágio de pré-fabricação até o último consumidor.
Outras diferenças entre a Sears e as outras empresas estudadas por
Chandler foram encontradas. Por exemplo, as compras e o controle de certas
atividades e as unidades fabricadoras na Sears permaneceram central izadas.
Também o número de executivos de topo era muito menor na Sears devido à
menor complexidade de seu negócio.
U ma outra diferença entre a estrutura da Sears e as outras três empresas foi
o pequeno número de executivos na matriz . O time de administração de topo da
Sears incluía o Presidente, C .E.O. a tempo completo o Vice-Presidente
responsável de merchandise, finanças e produção e os executivos senior's nos
departamentos gerais de staff.
As razões pelas quais os negócios da Sears requeriam poucos "G .O ' s "
deveu-se a ter menor conplexidade do que a DuPont, G .M. e Jersey .
A maioria das decisões empreendedoras foram, de fato, tomadas por uma
pessoa: Wood.
Se a Sears foi considerada como um subespécie representativa das grandes
empresas industriais americanas, sua experiência, contudo, apoiou as proposições
delineadas na introdução, de forma mais clara que os outros três estudos, a
história da Sears demonstrou a necessidade vital de pessoal administrativo para
"administração em profundidade" nas grandes empresas.
Segundo, ressaltou a necessidade de uma estrutura que definisse
especificamente linhas de comunicação e de autoridade claras e sem superposição.
58
Chandler ( 1962) considera que Wood estava certo quando enfatizava a
importância do homem certo no lugar certo. No entanto, talvez pela sua própria
enorme competência, ele parecia esquecer que bons homens são às vezes difíceis
de achar, principalmente quando uma grande empresa como a dele necessitava de
centenas de executivos experientes e treinados. Além disso o homem certo não
poderia agir sem um fluxo permanente de "números" acurados, em que se basear,
e sem ter certeza que suas decisões seriam executadas. A lição que Wood
aprendeu foi a de que administradores eficazes não eram o bastante para assegurar
uma administração eficaz.
CAPÍTULO 5
CAPITULO 5
MESBLA
5.1 mSTóRICO DO GRUPO MESBLA
59
Em 1 9 12 , no Rio de Janeiro, a firma francesa Établissements Mestre et
Blatgé resolveu abrir uma filial , a exemplo do que fizera em Buenos Aires.
A filial dedicar-se-ia à venda de automóveis, ferramentas, peças de
bicicletas e outros, conseguindo a representação das marcas francesas Uon Bollée
e Brasier, que mantinham estoques regulares de peças e acessórios para carros.
Para gerir esta filial, " chegou em Setembro de 1 9 1 6 Luiz La Saigne,
homem de excepcionais dotes e de grande visão comercial , que logo compreendeu
o futuro de grande progresso aberto aos negócios" 1 . Comandou a pequena loja
de seis empregados, e quando quiseram impor-lhe um aumento geral sob ameaça
de greve, "depois de tentar convencê-los que esperassem até que tivesse tido
tempo de reconhecer os méritos de cada um, demitiu a todos, com exceção de
um assistente de caixa"2. Após, criou nove seções e contratou mais empregados
para atender um número de consumidores cada vez maior.
Em pouco tempo, La Saigne impulsionou um rápido crescimento da
pequena filial , que precisava de maiores instalações. Para isto, procurou um
ponto estratégico onde localizar sua " casa matriz" , encontrando um prédio na Rua
do Passeio, um lugar pouco frequentado na época, porém com grandes
perspectivas de movimento.
A mudança de local veio a demonstrar a La Saigne que a escolha do ponto
foi acertada, pois os negócios prosperaram imediatamente sob o lema "bem servir
a freguesia e manter sempre em dia os seus variados estoques" .3
Logo foram necessárias novas medidas de organização para atender à
expansão dos negócios no novo local, reorganizando-se as várias seções e os
1 segundo publicação da empresa - Mesbla seus primeiros 50 anos. p . 1 3 2 Idem. Ibidem. p . 65 3 Idem. Ibidem. p. 1 6
60
serviços e melhorando-se os mostruários e expoSlçoes. Procurou-se, também,
um sistema de promoção e propaganda, elaborando-se o primeiro catálogo,
denominado "F" , de especialidades para carros Ford. Iniciou-se, paralelamente, a
etapa de vendas através de visitas, sendo a primeira destinada a atender a região
Sul.
Para 1 923, a firma ja contava com 1 00 empregados nas diversas seções e a
tendência continuava a ser de aumento, devido ao incremento das importações de
veículos e à necessidade de abertura de novas oficinas.
No ano seguinte, a empresa foi nacionalizada sob a razão social " Sociedade
Anônima Brasileira Estabelecimentos Mestre & Blatgé"4.
Pouco tempo depois, aproveitando-se de uma grande baixa do franco, La
Saigne, conseguiu tornar-se independente de Paris, uma vez que antecipou o
pagamento das responsabilidades assumidas pela sociedade brasileira a favor da
antiga matriz. Por esta época, a empresa contava com quatro prédios, na Rua do
Passeio, na Rua das Marrecas e na Senador Vergueiro (onde estavam instaladas
suas oficinas) .
No início de 1 926, começou a circular uma revista dedicada aos assuntos
automobilísticos , sob o nome de "Mesbla-Notícias" . Através desta revista
(mensal) foi intensificada a campanha em prol da construção de estradas.
" Naturalmente, grande parte da publicação era dedicada à propaganda dos
produtos Mestre e Blatgé" 5 .
Nesse ano, a empresa já contava com 275 empregados, uma oficina
mecânica na Avenida Oswaldo Cruz, seis vendedores viajantes que percorriam o
Brasil, e sua primeira loja de vendas instalada em Porto Alegre. "Era o primeiro
passo num processo de expansão que acabaria levando suas lojas e pontos-de
venda para todo o Brasil ,,6 .
Em 1929, abriu uma filial em São Paulo, cuja gerência foi entregue ao
então Gerente de Armazém da Matriz - Francisco Alves de Oliveira.
4 Idem, Ibidem. p. 22 5 Idem. Ibidem. p. 30 6 Mesbla. 1912 -1959 p. 1 4
6 1
Em 1 93 1 , foi nomeado Diretor Comercial da Sociedade - Silvano Santos
Cardoso, que ingressara em 1 9 1 9 como vendedor, passando pela chefia de
mecânica e gerência de armazem da matriz do Rio.
No início de 1 933, um incêndio transformou em cinzas o prédio da Rua do
Passeio e uma boa parte dos estoques. Luiz la Saigne e seus colaboradores
retomaram o negócio imediatamente, adquirindo os estoque da filial no Rio das
Casas Reunidas Armbrust Laport, iniciando-se assim nos ramos de ferragens,
munições, armas e cutelaria, operando na Rua da Alfândega de forma provisória,
de onde continou a divulgação mensal das novidades existentes e disponíveis no
Brasil dos ramos de aviação e automobilístico.
A estrutura da empresa era funcional e centralizada, operando na matriz
com várias seções, sendo a revenda de automóveis sua linha principal .
Ainda em 1 933, a empresa abriu sua primeira filial em Belo Horizonte,
nomeando como Gerente André da Silva. Em 1 934, outra filial foi inaugurada,
desta vez, em Niteroi .
Em 1936, o prédio da casa matriz ficou pronto, celebrando no ano seguinte
seu 250 aniversário.
" Num ritmo sempre crescente de desenvolvimento, fundam-se subagências
enquanto a direção estudava as possibilidades para instalar uma rede maIOr,
cobirndo toda a zona do então Distrito Federal ,,7
Em 1938, a empresa já tinha filiais em quatro estados, várias sub agências
(denominadas também escritórios de vendas), um grande número de
representantes de artigos exclusivos e 680 empregados, dos quais 27 eram
viajantes especializados percorrendo todo o país.
Em 10 de Abril de 1 939, as casas "Mestre & Blatgé" transformaram-se
formalmente em Mesbla S.A.
Em 1940 a empresa foi pioneira na venda de material de aviação no Brasil ,
importou os primeiros seis aviões adquiridos pelo exército e no ano seguinte,
organizou e instalou a fábrica de pára-quedas Switlik do Brasil S .A.
7 Idem, Ibidem. p.35
62
o novo produto, o pára-quedas Switlik-Mesbla, era "o tipo mais moderno
e perfeito até então já produzido, reafirmando os propósitos de bem servir ao
Brasil " 8
Em 1943 , o setor de comércio sofreu com as consequências da guerra. No
jantar anual em março de 1943, La Saigne, entre vários pontos mencionou
"Procuraremos adaptar-nos à situação com disciplina, filosofia e otimismo, e,
graças as nossas reservas poderemos esperar a volta à normalidade ( . . . ) não
deixaremos de agir ou ficar alerta a todas as oportunidades que se apresentem"
porém ( . . . ) " é provável que a nossa Mesbla venha a sofrer bastante com o
aumento constante das dificuldades de reabastecimento e com a convocação de
certo número de empregados ,,9 .
Em 1942 e 1 943 a empresa inaugurou mais duas filiais, a de Pelotas e a de
Recife, reafirmando o crescimento paralelo da empresa com a demanda do
mercado. Nesta época o número de funcionários tinha-se elevado a 1 243 ,
inc.luindo os das filiais e viajantes.
Em 1945 , a empresa entrou na campanha pela mecanização da agricultura,
através dos folhetos e prospectos que informavam sobre as novidades no setor,
fechando o ano com recorde de vendas (238 milhões de cruzeiros), ultrapassando
em quase 20% o esperado, dando impulso a criação de seu próprio Banco, o qual
foi inaugurado com as seções: depósitos, cobranças, cauções e descontos.
Frente a este acelerado crescimento e tendo em vista o grande vulto e
complexidade atingido pela organização, a Diretoria julgou conveniente a criação
de um Conselho Consultivo para estudo e orientação dos problemas comerciais de
alto nível que lhe fossem apresentados .
Contudo, só três anos depois, em Assembléia Geral Extraordinária em
abril de 1948, foi constituído o primeiro Conselho Consultivo, formado por
Guilherme Guinle (Presidente) , José Carlos de Macedo (VP), Rodrigo Otávio
Filho (secretário) e como Conselheiros : Ernesto Fontes, Jules Verelst, Raymundo
de Castro e Paul Van Zeeland.
8 Idem, Ibidem. p.44 9 Idem, Ibidem. p.49
63
Neste mesmo ano, a Mesbla incursionou na venda de novos produtos
(televisores) começando a funcionar como distribuidora dos produtos da
Siderúrgica Nacional, Belgo Mineira e Cimento Mauá.
Devido a várias dificuldades, a revista Mesbla-notícias deixou de circular
entre 1 950 e 1 95 1 e neste último ano, vista sua importância, voltou com novas
seções para ser distribuídas em todo o país.
Dando continuidade ao processo expansionista, foram inaugurados em
195 1 mais oito escritórios de vendas para atender as cidades do interior de São
Paulo, Minas e Bahia.
A estrutura de topo em 1 950 estava composta por: Luiz La Saigne
(Presidente), Silvano Santos (Diretor Comercial) , Arthur Santos (Diretor
Secretário) e Alberto Sabbá (Diretor Tesoureiro) .
A partir das informações recolhidas se apresenta o que seria a estrutura da
empresa em 1 950, como mostrado no Quadro 5 . 1 .
Quadro 5.1 I Fase da Estrutura da Empresa
Presidente
Central
Diretorias
�c::::;---t-;::::::::::::t:::::::;-;;;;;;;:;;b=
Regional
Estratégia: Expansão Escritórios
subdiretorias
(viajantes) departamentos
Estrutura: Nesta fase a Direção Feral além das suas atribuições operava a Filial Rio.
As outras eram autonomas
64
65
Com o aumento das filiais e a abertura de novos escritórios, La Saigne foi
obrigado a dar-lhes autonomia de operação. "As comunicações eram d ifíceis na
época, os meios de transporte ainda estavam em vias de desenvolvimento e por
isso o acesso às cidades do i nterior era dificultoso. Assim sendo, cada filial teria
que cuidar dos escritórios abertos nas cidades do interior do seu respectivo estado,
para atender as demandas do mercado ( . . . ) Contudo, a casa matriz tomaria as
decisões sobre investimentos e planos de expansão, tendo controle sobre os
resultados das filiais " 1 0.
A estrutura da empresa, embora centralizada no topo, foi descentralizada a
nível das filiais, excluindo a filial Rio, que estava sob os cuidados da Direção
Geral .
A Direção Geral tinha, como função principal, determinar as políticas
gerais da empresa, tendo a responsabilidade pelas decisões estratégicas sobre
investimentos, expansão e captação de recursos.
Junto com a Diretoria, existiam na casa matriz as divisões operacionais
que, além das suas atribuições para com a Filial Rio, exerciam o papel de staff
para os departamentos que desempenhavam funções similares nas d iversas
regiões.
o Presidente exercia o controle sobre as filiais, através de visitas
contínuas , convocando, também, a reuniões periódicas os Diretores encarregados
das filiais , os que levariam suas inquietudes com relação às normas e
procedimentos e os assuntos relacionados a verbas.
Posteriormente descobriu-se, nestas reuniões, que seria necessário instalar
uma "Central de Compras" , para o que a filial Rio se encarregaria , através do
seu Departamento de Compras, de pesquisar e fornecer a todas as filiais
informação sobre fontes de abastecimento, preços, condições e outros detalhes.
Esta tarefa que iniciou em forma de stajJ, concretizou-se pouco tempo
depois em uma "Central de Compras" , que foi instalada em São Paulo, pela
proximidade com as indústrias .
10 Da entrevista com o Sr. Francisco Bordalo (F.B.)
66
Com esta medida estariam aproveitando as vantagens de compra em escala
como: melhores condições de barganha junto aos fornecedores e menores custos
de distribuição.
Os Departamentos de Compras das Regionais continuaram tendo autonomia
parcial, pois passaram a adquirir unicamente produtos da linha básica (cama,
mesa e banho, camisas brancas), isto é, a l inha de produtos que é independente
de moda ou estação.
O Departamento Central de Compras (DCC) l l tinha inicialmente uma
verba de 15 % do orçamento para realizar as compras destinadas as unidades
regiOnais. Posteriormente, a Direção foi autorizando verbas maiores para a
Central de Compras e menores para as filiais.
Isto aconteceu porque o número de pedidos variava de região para região.
Por exemplo, havia escritórios no interior da Bahia, onde só eram solicitadas
poucas peças e as despesas com transporte eram onerosas. Os custos fi xos
também começaram a se tornar pesados nas unidades regionais de menor porte.
Os problemas com abastecimento e controle foram agravados pelo processo
inflacionário, uma vez que não era mais possível oferecer condições de
pagamentos a longo prazo obrigando a rever os termos das negociações de
compra e venda.
Ficou evidente a reação inicial dos consumidores, que reduziram o
consumo destes bens.
"Teve necessidade então de se instaurar um sistema mais rígido de
controle, nos departamentos de cobranças de cada região" (F.B. )
Os vendedores viajantes levantavam as necessidades do mercado, trazendo
idéias sobre novos pontos de venda, promovendo indiretamente a expansão,
reportando-se diretamente aos Gerentes das unidades regionais ou, às vezes, ao
escritório da região, dependendo da zona que lhe era atribuída.
I I "Constituído por vários sub-gerentes de compras conhecidos internamente como SUBCOM" (F.B.).
67
o Presidente da empresa viajava a cada uma das filiais para manter um
controle mais direto sobre suas operações e convocava para reuniões periódicas
os Diretores e Sub-Diretores da matriz e filiais, para tomar conhecimento da sua
gestão e i nformar sobre os planos de ação.
Como cada uma das filiais operava de forma autônoma, era o Gerente de
filial o encarregado de vigiar o cumprimento das políticas establecidas pela matriz
e velar pelos resultados financeiros da sua região.
Em 1 952, La Saigne, preocupado com a diminuição gradual das
importações (pelo regulamento vigente deste 1 944) e com o apoio do governo à
política industrial, "vê no horizonte a extinção do atacado ( . . . ) já que as
indústrias mais cedo ou mais tarde teriam de dispensar o intermediário"(F .B. )
Para prolongar a vida do atacado e continuando com a estratégia de
expansão, partiu-se desta vez para o segmento de varejo como uma estratégia de
diversificação (ainda que não tenha sido especificamente planejada) .
Esta estratégia veio ao encontro das necessidades dos consumidores que
solicitavam cada vez mais a "possibilidade de comprar a varejo" (F.B .), uma vez
que a política inflacionária começou a se evidenciar a nível de redução dos
volumes de vendas.
Desta forma, naquele ano foi inaugurado, no Rio, o primeiro magazine
Mesbla, com 44 departamentos dedicados ao homem, à mulher, à criança e ao
lar. Para dirigir este novo empreendimento foram criados os cargos de Gerência
e Sub-Gerência do magazine.
Em 1 956, com a finalidade de incrementar o volume de faturamento, a
Mesbla implantou um novo sistema de "vendas a prazo através do Credi-Mesbla
como um projeto piloto na loja de Vitória" 1 2.
Ainda nesse ano, a Mesbla abriu um restaurante, um teatro e uma
lanchonete.
o crescimento da empresa vinha acompanhando o inédito desenvolvimento
do país, agora dirigido pelo Presidente Juscelino Kubitschek, que proclamou, em
seus discursos, que faria o Brasil crescer 50 anos em 5 , criando-se a mística do
"desenvolvimento a qualquer custo " . Com isto, o meio circulante nacional
12 Revista "Mesbla, seus primeiros 50 anos" p.59
68
cresceu vertiginosamente com as constantes e vultosas emissões de papel-moeda
para fazer face às despesas desse programa, aumentando extraordináriamente o
custo de vida.
Em 1958, o Relatório da Diretoria da Mesbla indicava que, apesar de todos
os obstáculos apresentados ao setor do comércio, o ano fechara com um aumento
das vendas de 37,2 % sobre o exercício anterior, sendo que o seu lucro líquido (a
3 1- 1 0-58) representava 87,8 % do capital social . Da mesma forma, dizia o
relatório "as ações da Mesbla estavam entre os melhores títulos de renda
patrimonial adquiríveis no país" 1 3 .
Em 1 959 foram inaugurados dois novos magazines - um em Curitiba e um
em Novo Hamburgo.
Em Abril de 1 960, Bras.ília foi inaugurada e a Mesbla oportunamente já
tinha seu escritório de vendas para atender aos clientes desta região.
Isto reafirmava a estratégia de La Saigne de converter a Mesbla em
pioneira para atender as necessidades dos novos mercados. A estratégia
decorrente consistia em oferecer a estes mercados novos produtos . Como
exemplos temos, "o Chevrolet ( 1 9 1 7), o ramo de Aviação ( 1 9 1 8) o Buick e o
Cadillac ( 1920) , os aparelhos de rádio ( 1 922) , as geladeiras elétricas ( 1 925), os
pára-quedas em 1 940" 1 4.
Com o incremento do volume de operações, fez-se necessário contratar
maIs pessoal para exercer as diferentes funções, empregando-se mais 879
funcionários. Tentou-se, então criar uma série de procedimentos, como
elaboração de manuais e regulamentos para os empregados, porém o ambiente
dentro da empresa era bastante informal e o projeto não chegou a ser
concretizado.
A atividade principal da Mesbla era as vendas por atacado, sua
preocupação maior era vender.
Para reforçar a estratégia expansionista, La Saigne ainda pensou na
abertura de lojas para " tirar partido das instalações da empresa sem prejudicar aos
vendedores nestas cidades" 1 5
13 Relatório Anual 1959 14 Revista Mcsbla, seuS primeiros 50 anos. p.63 15 Idem, Ibidem.
69
"No meio desta estratégia o atacado ganhou fôlego (antes de morrer) e
foram abertos vários escritórios no interior, cada vez em cidades menores" (F.B.) .
Com isto, a empresa passou a ter uma grande diversidade de clientes e tamanho
de pedidos diferentes de acordo com cada região, o que provocou custos
operaciOnaIs enormes .
A filial São Paulo tornou-se uma das mais importantes da empresa. Por
ser o centro industrial do país o volume de operações que realizava dia-a-dia foi
crescendo enormemente e a demanda obrigou a empresa a abrir vários escritórios
de vendas nas cidades do interior do estado.
Aparentemente por isso, o Gerente desta filial parecIa ter maIs status
frente a casa matriz que o Gerente de Salvador, por exemplo, sendo o primeiro a
ser considerado para promoções posteriores. (vide Anexo 4).
Na filial Rio os resultados eram avaliados por seções (máquinas, pinturas,
ferramentas etc) . O magazine era tratado como uma unidade subordinada ao
Diretor desta filial .
Em Janeiro de 1 96 1 , Luiz la Saigne faleceu, ao completar 75 anos de
idade, assumindo o comando,
funções de Vice-Presidente.
Silvano dos Santos Cardoso, que exercia as
Henrique de Botton, que até então vinha
desempenhando o cargo de Diretor Comercial, foi promovido para Vice
Presidente.
A mudança mais significativa na estrutura da empresa foi que a Diretoria
deixou de operar e organizou-se em orgão coletivo para orientar as filiais. Com
isto, a filial Rio ganhou autonomia.
l
Quadro 5.2 11 Fase da Estrutura da Empresa
Presidente
Central DlGER
Vendas
I J l J l J l
- -
Compras
l J - - - - - -
Regional
\ \ . SP t J t \i
l Adm j j
Estratégia : Expansão das Filiais e Escritórios
Estmtura A Diretoria deixa de operar, organizando·se
como órgão coletivo para orientar às Filiais.
A Filial Rio ganha autonomia.
S.Administ.
I l J l l
- - - -
BH
70
I
RS
71
Além da unidade de compras que funcionava como sta.ff, as unidades de
apoio no Rio, tinham entre suas principais atividades:
Vendas
A organização de vendas
especialização de cada departamento.
estava baseada fundamentalmente na
"Os departamentos de vendas gozavam de
ampla autonomia e dispunham de gerência,
atividades deste departamento eram
departamentos :
vendedores e técnicos próprios . As
complementadas pelos seguintes
Relacões Públicas: sua chefia estava a cargo de um Sub-Diretor, sob a supervisão
de um Diretor da Sociedade.
Departamento de Vendas no Interior: 1 12 agências e representantes locais e 1 33
viajantes no interior.
Promocão de Vendas: dirigida por um Sub-Diretor, trabalhava em estreita
cooperação com a diretoria . Sua principal função era estudar o mercado nacional
e orientar as atividades das seções de vendas no tocante ao desenvolvimento geral
dos negócios, tendo responsabilidade pelo lançamento e acompanhamento das
distribuições exclusivas, cuidando também da distribuição em todo o território.
Propaganda: a Mesbla contava com os serviços de oficina gráfica própria na
matriz do Rio.
Departamento Técnico: foi constituído por uma equipe de engenheiros de várias
especialidades, tendo à frente dois Sub-Diretores , também engenheiros . Atuava
como órgão consultor do departamento de vendas" 1 6 .
• Serviços Administrati vos
Contabilidade: " esta organização permitia que os resultados líquidos, exatos de
cada mês, de todas as filiais, discriminadas por departamentos, fossem
conhecidos " in totum " e apresentados à Diretoria até o dia 1 5 do mês seguinte.
16 Revista Mesbla. seus primeiros 50 anos. p.
72
Auditoria: ( . . . ) sob a chefia de um Sub-Diretor técnico em organização, realizava
o orçamento (a ser aprovado pela Diretoria) e as previsões da tesouraria e
fiscalizava as despesas gerais
Pessoal : ( . . . ) coordenava e centralizava todos os problemas relativos a
empregados como seleção, orientação e aperfeiçoamento de pessoal " 1 7 .
Ainda dentro da área de serviços administrativos, encontravam-se os
departamentos de crédito, licenças, consultoria jurídica e legal, cadastro e
cobrança (centralizados em cada filial) .
A finais de 1 96 1 , e visto o excelente resultado obtido através dos
magazines, " foi organizado um programa de instalação nos principais centros geo
econômicos do país" 18. Inauguraram-se mais três magazines- um em Niterói, um em Volta
Redonda e outro na cidade de Rio Grande formando um total de 1 3 magazines
espalhadas pelo país. O número de empregados até esta época tinha aumentado
para 8 .000 (sendo que desses, 944 tinham mais de 1 0 anos de casa) e o número de
acionistas, que em 1940 era de apenas 107, em 1961 era de cerca de 12 .000.
II'!J Acionistas O Funcionários I Quadro 5.3 Número de Acionistas e Funcionários
Em 1962, o aumento das vendas sobre o ano anterior foi de 50% . Tendo
como empresas afiliadas o Banco do Rio (cuja denominação anterior era Banco
Mesbla), a companhia de pára-quedas Switlik do Brasil S .A . , a Sociedade
17 Idem, Ibidem. 18 Idem, Ibidem.
73
Industrial Brazfabril, a Mesbla Imobiliária, Cidix S .A . , o Restaurante, o Teatro
Mesbla e ainda a Mesblatur - Agência de turismo e viagens, recém criada.
Em 1 963, se "elaborou e encaminhou às filiais uma série de
recomendacões sobre matéria administrativa e financeira com o objetivo de
mantê-Ias informadas e habilitá-Ias a adotar medidas necessárias a sua correção"
( . . . ) Neste mesmo ano, a Exporbras incorporou as operações da Switlik" . 1 9
Em 1 964 "a organização de atacado estruturou-se sobre as filiais de maior
porte administrativo de maneira a beneficiar o custo das operacões e se expandir
através de 1 12 escritórios de vendas" .20
Em Janeiro de 1 965 "foi instalado o computador eletrônico para manter
atualizados os métodos administrativos e aparelhar a direção da empresa para a
tomada de decisões" .2 1
Em 1 968, Silvano dos Santos Cardoso faleceu e "em decorrência das
modificações introduzidas nos estatutos sociais pela AGE de 3/6/68 foi eleito para
a Presidência Henrique de Botton " ,22 agora casado com J acqueline La Saigne,
uma das quatro filhas de La Saigne.
5.2 TRANSIÇÃO DE MESBLA ATACADISTA PARA VAREJISTA
Com o crescimento da participação do faturamento das magazines no
volume total das vendas da empresa e a entrada da nova administração liderada
por Henrique de Botton na Presidência, iniciava-se uma nova etapa para a
Mesbla.
Cheio de entusiasmo, o novo Presidente pôs suas teorias em prática. A
primeira medida e quiçá a mais significativa foi a descontinuação dos negócios de
atacado que, em 1 968 , representavam 52% do faturamento da Mesbla.
1 9 Relatório Anual 1964 20 Relatório Anual 1965. 21 Relatório Anual 1966. 22 Relatório Anual 1968.
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ano
Quadro 5 .4. Participação do Faturamento das Divisões no Volume Total da Empresa
74
A transição para o varejo trouxe consigo mudanças profundas dentro da
organização.
A princípio a estratégia de "aproveitar as instalações de vendas no atacado"
só funcionou parcialmente, pois a maior parte destas instalações estavam em
lugares pouco nobres "diferentes dos requeridos para a venda no varejo" (F.B .) .
Portanto, adotaram-se medidas para que novos locais fossem procurados,
tentando-se ao início e "no que for possível se adaptar à nova estratégia" ( . . . . )
Vários depósitos tiveram que ser vendidos e outros escritórios tiveram que ser
transformados fisicamente para se converter em 10jas . (F.B.)
o trabalho na recuperação de ativos foi enorme, já que a empresa contava
com mais de 1 10 escritórios espalhados pelo país .
"Contudo, a maior dificuldade foi a resistência do pessoal" ( . . . ) "A
organização tinha incorporada a cultura atacadista e dificilmente aceitava a
mudança que a empresa propunha ( . . . ) aqueles que não se adaptaram tiveram que
sair ( . . . ) Os quadros dirigentes e os funcionários que ficaram uma vez
readaptados, foram retreinados nos métodos do novo negócio"(F.B.) "Pela
série de repercusões, este processo foi doloroso, custoso e demorado ( . . . )a curva
de transformação levou cerca de oito anos " (F.B.) .
Apesar das dificuldades H . de Botton decidiu investir na diversificação no
segmento de varejo, indo ao encontro das tendências do mercado exterior e ao
amplo know-how adquirido nas suas viagens a França e E .U.A. "Posteriormente
75
a estratégia de investir direta e plenamente no segmento de varejo se mostrou cada
vez mais acertada" confirmava o Presidente no relatório anual deste ano.
Em 1972, a participação deste negócio no volume total da empresa chegou
a 46,7% . (vide Quadro 5 .4.)
Para acompanhar a estratégia de expansão dos negócios se fez necessário
reestruturar a empresa, passando a operar oficialmente com três divisões:
Magazines, Autos e Máquinas e Equipamentos, " que funcionariam como unidades
autônomas" 23 . Isto proporcionaria a cada unidade identidade própria, embora
tivessem serviços comuns nas regionais subordinadas à Direção Geral.
Com esta medida estavam-se extinguindo as gerências regionais e o
conceito de filial (Vide Quadro 5 . 5 . )
23 Caso Mesbla. Documento Interno Coppead, Versão Atualizada a 2 1 /06/93 p.3
Quadro 5 . 5 111 Fase da Estrutura da Empresa
Presidente
..
.. .
.. \ ..
..... ..
.
...
. ... ....... . .
.. . . . \.:
· J)IGER . i 1 ···
· · ..• · .. ·.<·· .. ··.· •. ·.· ••.• ·.··
·· .· \ \ CENTRAL
REGION�A�L�c::::;--;:==:::r::=�-;::=::r==�;:::::::L_-, RIO
Divisão Magazines
Divisão Veículos
Divisão Maq. e Eq.
SÁO PAULO PORTO ALEGRE
Divisão Magazines
Divisão Veículos
Divisão Maq. e Eq.
Divisão Magazines
Divisão Veículos
Divisão Maq. e Eq.
Estratégia : Expansão das Lojas de Departamentos
Estrutura : Extinção dos Gerentes Gerais e do Conceito de Filial
76
77
Os departamentos de serviços comuns no Rio ficaram confusos com
relação a suas tarefas e hierarquia, tendo que ser realocados . Por outro lado, a
imagem de empresa "Mesbla" ficou dividida entre cada uma das divisões, as quais
sem planejar começaram a competir entre si na procura de melhores resultados.
A Divisão Magazines tinha a seu cargo os departamentos de merchandise,
recursos humanos, administração, finanças, imobilizado e Lojas.
A estrutura no topo da empresa estava formada pelo Presidente e Vice
Presidente, assistidos pelo Diretor Geral .
De forma geral , as funções da Direção Geral , eram :
formulação de políticas e normas da sociedade
fixação da imagem da empresa
manutenção de contatos (nível empresarial , governamental etc)
decisões finais sobre investimentos
aprovação da organização básica da empresa
assignação de pessoal para posições chave
Foi instituída formalmente a Comissão Executiva da Direção Geral,
comandada pelo Diretor Geral e integrada pelos Diretores Executivos, Gerente
Financeiro e Assistente de Planejamento (que atuava como secretário), a qual se
reuniria mensalmente para tratar assuntos referentes a toda a empresa.
A Direção Executiva estava formada pelos Diretores restantes, também
atuando em coordenação com o Diretor Geral .
A Direção Comercial ficaria a cargo de André de Botton, que teria a seu
cargo toda a orientação comercial , sendo assistido por um Diretor. Sobre o
comando desta Direção estava o Superintendente Comercial que, por sua vez,
orientava e apoiava os assistentes , chefes de departamentos e seções.
Finalmente, na Filial Rio, foram criados os cargos de Chefe da loja Passeio
e Chefe de Operações do magazine, o primeiro subordinado ao Gerente
Comercial , e o segundo, subordinado à gerencia geral . Ambos os cargos se
encontravam no nível de chefia departamental. A estrutura então, ficou da
seguinte maneira:
78
Quadro 5.6. Organograma da Empresa a 1972
.-------1 PRESID�NCIA
79
Com relação à reestruturação, várias opiniões foram recolhidas no interior
da empresa, com funcionários de apoio, do nível médio e do topo.
resultado destas entrevistas informais, extraíram-se as seguintes frases:
Como
"A reestruturação foi uma necessidade emergente" ( . . . ) "a preocupação
maior da empresa era com a venda, mas do que com o . custo' . Desta forma,
vantagens como economia de escala eram frequentemente desperdiçadas. O
importante, para a empresa, era ter o produto na prateleira com a finalidade de
atender o cliente, embora às vezes tivesse pouca rentabilidade, permanecendo
muito tempo nos estoques " .
"Com o aumento no volume de operações o controle dos sistemas e
procedimentos ficou difícil de ser mantido, sobretudo nas áreas de compras,
promoção, contabilidade etc . " ( . . . ) "existia duplicação de funções e a
comunicação informal foi acentuada" ( . . . ) "eu era designado para realizar uma
tarefa que meu chefe também fazia " ( . . . ) " houve necessidade de se tomarem
medidas drásticas, inclusive, redução de pessoal ( . . . ) "quem não se adaptou teve
que sair da empresa" ( . . . ) " isto representou uma mudança dolorosa e demorada
( . . . ) levando em torno de oito anos " .
Por outro lado, " a informação chegava com atraso ( . . . ) por exemplo,
tinhamos um sistema contábil chamado Marcon cujo objetivo era realizar uma
gestão de estoques oportuna, contudo, o produto que era comprado era
catalogado e contabilizado em moeda (cruzeiros e dólares) e não em quantidades,
facilitando o controle financeiro, porém não o de estoques. Muitas vezes, existia
um controle paralelo "manual" para saber quanto de cada produto existia. Isto
levava muito tempo, considerando-se a enorme variedade de itens que eram
adquiridos" .
"O relatório era emitido cerca de dois meses depois, chegando às mãos de
quem tomava as decisões, que era informado (tardiamente) dos montantes e não
das quantidades e produtos que eram efetivamente vendidos. Isso acontecia na
matriz . Nas sucursais a realidade era pior ainda" ( . . . ) "A reestruturação era a
única saída para sanar esse tipo de problemas" .
"Até aq\ll , a estratégia da empresa tinha sido a de acompanhar as
exigências do mercado em crescimento. Por exemplo, se o mercado de Salvador
80
pedisse uma loja, a Mesbla abriria uma nesta praça" . ( . . . ) " Os objetivos
estratégicos da empresa eram claramente definidos: expansão e diversificação" .
A reestruturação continuaria com a divisão das filiais em três categorias, a
segUIr:
Categoria A
Categoria B
Categoria C
Rio de Janeiro
São Paulo
Recife
Belo Horizonte
Salvador
Porto Alegre
Niteroi
Belem
Fortaleza
Vitória
Pelotas
Marilia
De forma similar, as lojas foram também divididas nas três categorias A,
B, e C, utilizando o critério da área de vendas.
Uma vez classificadas por categorias, foram emitidas e encaminhadas para
as filiais e lojas uma série de políticas a serem seguidas. Entre as principais
resumimos:
A organização das filiais deverá orientar-se pelas diretrizes do plano básico
de organização e será submetida à Diretoria para aprovação.
Decisões que excedam os valores fixados (pela Diretoria) são
obrigatoriamente sumetidas à Diretoria para aprovação prévia que será
comunicada às filiais por escrito.
81
A criação de novos setores, assim como a alteração das estruturas em
junção ou separação das responsabilidades e modificações das linhas de
subordinação, só poderão ser efetivadas depois da aprovação da Diretoria .
Qualquer aumento do quadro dependerá da autorização do Gerente Geral,
ouvida a Comissão Executiva.
As filiais poderão contratar, sem consulta prevIa à Diretoria, novos
elementos para preenchimento de lotação, desde que, as condições de
remuneração não excedam a um mínimo fixado pela Diretoria para cada tipo de
Filial (A, B, ou C) . Contudo, a aprovação deverá ser consultada com o chefe de
pessoal , chefe de departamento, e gerente de divisão respectivo.
Qualquer obra de remodelação depende de aprovação da Diretoria, assIm
como qualquer alteração no lay-out das seções de quaisquer divisões.
A área de Magazines foi também incrementada, pouco tempo depois, e
por decisão da Diretoria, em Setembro de 1 974, foi instalado o "órgão de
planejamento" (DPp)24 dentro da área comercial . Sua estrutura era composta por
três analistas, sendo contratado um profissional com graduação em finanças para
ser o responsável pela implantação e desenvolvimento do departamento.
Entre as principais funções deste departamento encontraram-se:
preparação do orçamento de capital,
formulação do planejamento estratégico,
estudo e proposição de novas estruturas organizacionais ,
estudo de viabilidade econômica-financeira,
pesquisa de mercado básica (dos fatores externos) ,
apoio e suporte às filiais,
implantação formal do plano para cinco anos,
preparação do plano anual de expansão.
24 O Departamento de Planejamento c Pesquisa (DPP) era um grupo de stajJ que dava assessoria à Diretoria na formulação da melhor estratégia para a empresa atingir seus objetivos, determinando a fatia de mercado da empresa, nas Divisões em que operava. Funcionava também como órgão de apoio às Filiais,
82
Finalmente, naquele ano, "destacou-se a decisão da empresa por iniciar um
relacionamento Universidade -Empresa visando ao treinamento dos seus
executivos ,,25 .
Em 1 974 a empresa recebeu da NRMA26 um prêmio, como
reconhecimento da sua contribuição para o desenvolvimento do varejo no mundo.
Afinal, " só nos últimos dez anos a Mesbla tinha triplicado o volume de suas
operações a par da diversificação das atividades, operando simultaneamente a
maior cadeia de lojas de departamentos , a maior rede de concessionárias de
veículos e uma das mais fortes distribuidoras de equipamentos industriais e
agrícolas no território nacional ( . . . ) os resultados do exercício de 1974
mostraram um crescimento de 226% com relação ao exercício anterior" 27
De acordo com a política de expansão, mais nove magazines foram abertos
em 1 974 .
Neste ano, a estrutura do "topo" estava formada pela Presidência, Vice
Presidência, Diretoria Geral e Diretoria Adjunta (4 pessoas), contando também,
com um Conselho Consultivo formado por 1 0 membros e um Conselho Fiscal
integrado por três membros pri ncipais e três suplentes (Vide A nexo 4) .
André de Botton, que vinha desempenhando o cargo de Diretor Comercial ,
promoveu a consolidação e o aprimoramento do sistema de compras centralizadas,
sendo que em 1 974, ele teve de viajar para Harvard para realizar o AMP28, como
parte do projeto de preparação para a sucessão. Na sua volta, em fins de 1 974,
comandaria a passagem "do velho conceito de magazines para lojas de
departamentos" 29
o "Magazine" conforme era definido pela empresa, "era uma organização
de varejo autônoma que compreende departamentos especializados nos quais são
oferecidos artigos de LISO pessoal , doméstico, esporte, brinquedos entre outros "30.
2l Iniciado com o Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administracão- COPPEAD da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Caso Mesbla. p.4. 26 National Retail Merchants Association 27 Relatório Anual 1 975 28 A.M.P: curso de treze semanas para e,eculivos com 20, 25 anos de e'perência, que ocupem lugar de direção geral, para prepará-los para a administração de topo. 29 Relatório Anual 1975 30 Relatório AI"",I 1974
83
o novo conceito no mercado, era o de Lojas de Departamentos "que tinha
como missão, fornecer de tudo o que o consumidor precisa em não-alimentos" 31 .
Basicamente "existiam três níveis hierárquicos formais, porém a estrutura
reinante na empresa era informal, isto é, haviam na prática cinco ou seis níveis
que atuavam em rede com as subsidíarias" ( . . . ) "O Diretor Comercial mantinha
contato com os Diretores das três Divisões, com os Diretores das Filiais e os
Gerentes das Lojas " (F.B.) .
O esquema informal de relacionamentos, se apresenta a seguir :
.,.. DIRETOR COMERCIAL
r /1 I "- , D I RETO R D I RETOR � DI RETO R
D i v . Magazine Div .Autos Div . Má q & Equi P /" � ./ �/ l ./ "- Diretor Fi l ia l -- Diretor Fil ial I -"
\ R I O --::LO J/ �---
Gerente Gerente Gerente
Magazine Autos M . & E .
"- .-.-'
Quadro 5.7 Esquema de Relacionamentos
Em 1 977, foi constituído formalmente o Comitê Executivo, e André La Saigne de Botton, até então Diretor da Divisão Magazine, foi eleito Vice
Presidente e Diretor Geral. "Suas funções eram bastante similares às da Diretoria
Geral " . (F.B.)
31 Retai) Now, Nov!70
84
Neste ano, a chefia do setor de planejamento é assumida por Claudia
Quaresma, tendo como principal função a realização do plano estratégico da
empresa, para ser discutido e aprovado pelo Comitê Executivo.
Posteriormente, foi criada também a Assessoria de Recursos Humanos
subordinada à Direção Geral, para acompanhar o planejamento das futuras
necessidades de pessoal e avaliação de desempenho das atividades .
Em 1 978, André de Botton decidiu continuar com a estratégia
expansionista, desta vez, seguindo uma tendência mundial, com lojas âncoras a
serem instaladas nos Shopping Centers.
De forma sucinta, os Shopping Centers proporcionaram:
Descentralização do comércio tradicional,
Centro de compras planejado, por seu composto de lojas e distribuição
física
LiberalizaçãO de capital (ausência de imobilizado, rateio de despesas
comuns etc)
Atração à clientela (comodidade de estacionamento, Imagem de status,
qualidade etc)
Foram inauguradas então, as pnmelras lojas em Salvador (Iguatemi) e
São Paulo (Ibirapuera), em 1 978. Em Belo Horizonte em 1 979 e no Rio de
Janeiro (Rio-Sul) e Goiânia (Flamboyant) em 1 980.
Em 1 979, a participação nas vendas do chamado "ramo mole"32 no total
das vendas das Lojas de Departamentos representou 74,5 % do faturamento.
o relatório de 1 979 confirmava que a principal estratégia da Mesbla
" continuaria a ser a expansão em mercados geográficos prioritários, e o
fortalecimento da sua posição, ampliando, diversificando e consolidando sua
imagem"33 e neste mesmo ano, "A Mesbla teve a maior queda de vendas do
setor"34.
32 roupas, calçados. complementos e utilidades do lar 33 Relatório anual 1 980 34 Exame/80 p. 199
85
Seus Diretores, preocupados, revIsaram a estrutura da organização. O
Departamento Central de Compras de São Paulo foi transferido para o Rio de
Janeiro, visando agrupar os principais orgãos de decisão comercial em um só
local. O de Recursos Humanos foi centralizado na matriz visando padronizar os
processos de seleção, avaliação e treinamento.
A nova estratégia, em linhas gerais, consistia em delimitar seu público
alvo (classe média de A- até C +), manter preservadas as lojas, suprir
adequadamente os mercados, manter bons relacionamentos com os fornecedores e
fixar a imagem da divisão máquinas e equipamentos .
Outra decisão estratégica tomada neste ano, diz respeito à formação de
uma financeira para trabalhar com o cartão de crédito Mesbla, (o que anos mais
tarde mostrou ser uma grande alavancagem para a empresa), decidindo fechar o
banco e operar com uma Distribuidora de Valores Mobiliários (DTVM).
5.3 A NOVA ESTRUTURA
A rápida expansão na década de 70 aliada às características pessoaIs de
seus dirigentes tinham tornado o grupo excessivamente centralizado.
A diversificação trouxe consigo a necessidade de descentralização.
Esse processo de reestruturação, iniciado lentamente na década de 70,
acentuou-se na década de 80, com a baixa nos lucros da empresa.
A Divisão de Planejamento junto aos serviços de Consultoria Externa,
procuraram uma nova estrutura para reagir rapidamente às mudanças e aproveitar
todas as oportunidades. Mas que tipo de estrutura?
Várias propostas foram estudadas, desde os anos 70, inclusive, solicitando
serviços de consultoria externa, chegando-se à conclusão de que o tipo de
estrutura ideal que atendesse às futuras necessidades da Mesbla, seria uma
holding, e cada empresa atuaria como uma subsidiária.
86
Em dezembro de 1 979, foi realizado um projeto preliminar de estrutura,
onde se propôs a separação da Divisão Magazines em seis Diretorias comandadas
por um Chie! Executive Officer (CEO). Estas seriam:
-Lojas
-Merchandising (Compras e Marketing)
-Recursos Humanos
-Administração
-Financeiro
-Imobiliário I Patrimônio (Real State)
A proposta foi aceita e estendida para as outras divisões da empresa, só
que por serem menores teriam em comum as Diretorias de Recursos Humanos,
Administrativo, Financeiro e Imobiliário, enquanto que teriam separadamente
seus Diretores de Lojas e Merchandising. 35 . (vide Anexo 5)
" A medida em que as divisões forem crescendo (em volume de negócios)
iriam ganhando sua própria estrutura independente"
Segundo este projeto, a holding teria funções menos específicas por atuar
como órgão normativo e controlador da empresa como um todo. Seu escopo de
atuação foi amplo, buscando a realização de contatos com o meio ambiente (áreas
governamentais e empresariais), assumindo o ponto de vista do proprietário ,
maximizando oportunidades e procurando sinergias entre os vários negócios da
empresa.
A holding " tem uma ligação tênue através do establecimento de normas e
políticas comuns com seus vários negócios. Em cada um dos negócios , o nível de
atuação é mais específico e o enfoque principal de realização e voltado para
dentro da atividade propriamente dita" .
Para classificar e separar os vários negocIOs da empresa (excluindo o
Magazine), foram sugeridos vários critérios como:
tamanho e complexidade do negócio
negócio com atividade fim ou suporte
35 Os fatores que determinaram que os serviços sejam atribuídos a deternlÍnado negócio, em forma de pools. foram: Especializaç;io, lmpacto no Lucro e Política Global da Empresa.
87
negócios concêntricos ou não concêntricos
negócios tradicionais e estruturados36 ou em desenvolviment037
o Conselho de Administração teria como função básica a determinação das
grandes normas da empresa, criando padrões de atuação para o controle, além da
realização de contatos com o "mundo exterior" .
Na holding estariam o Conselho Diretor deliberativo, que no futuro, com o
aumento do número de diretores, seria constituido de diversos comitês, além das
áreas de apoio das atividades suporte.
Paralelamente, para atingir a estratégia da empresa, " incrementaram-se os
investimentos nos sistemas de controle e
especializado" 38 .
na contratação de pessoal
Continuou-se o processo de expansão, abrindo filiais em todo o território
nacional , e fechando aqueles segmentos que se mostraram menos rentáveis , o que
permitiu real izar maiores investimentos no "carro-chefe" da empresa, que era as
Lojas de Departamentos.
Isto exigiu novas medidas em termos de estrutura.
Pela necessidade de supervisão foi reforçada a Divisão Magazines, criando
se Vice-Diretorias e aumentando-se o número de Gerências Regionais " (F.B.)
3 6 negocias considerados "estrelas 11 que rcquerclIl um controle mais apurado das despesas com o acompanhamento das taxas de crescimento e do lucro e, principalmente, da manutenção dos níveis de performance de cada um. 37 negócios que possuem grande potencial de crescimento e lucro a ser explorado. Neste negócio a ênfase se dá nos aspectos criativos c não padronizados da gerência. 38 Relatório Anual 1980
QUADRO 5.8
CENTRAL
REGIONAL
IV Fase da Estrutura da Empresa
Comitê
Executivo
Magazine \ Veículos \ Maq. e Eq. \ \ Serviços
Estratégia : Expansão de Negócios
Principais Mudanças na Estrutura : Criação de negócios com identidade própria, mas serviços comuns nas regionais subordinadas à DIGER
88
89
Em 1 980, o faturamento das Lojas de Departamentos no montante do
grupo equivalia, aproximadamente, a 75 % das vendas, enquanto que em 1 969,
esta participação correspondeu apenas a 47 % .
1 969 1 980
L .D P T O S . . � G R U P O
QUADRO 5.9. Faturamento das Lojas de Dptos em relação ao Grupo
Ainda em 1 980, a Mesbla criou duas empresas especializadas coligadas, a
Mesbla Náutica, formada exclusivamente com capital do grupo para atender a
expansão dos negócios da linha náutica, e a Mesbla Comércio Internacional
(como Trading Company).
Também, reorientou a atividade de vendas de representação, no sentido de
obter a representação de fabricantes nacionais, (além dos produtos estrangeiros
que já representava), inaugurando depósitos de mercadorias em Fortaleza e
Vitória e ampliando a capacidade de estocagem de Belém.
Para acompanhar a diversificação e expansão, a empresa promoveu viagens
de vários executivos aos Estados Unidos e Europa, para que observassem a
organização de lojas de departamentos e trouxessem know-how à empresa.
Admitiu mais 1 1 8 estagiários de nível universitário, sendo que em meados de
1 98 1 , a empresa atingiu um número aproximado de 22 mil funcionários efetivos
em seu quadro.
Em 1 980 se elaborou também o "manual de pessoal que uniformizou e
simplificou toda a rotina especifica reduzindo sensivelmente o numero de
90
formulários existentes, estando em fase de implantacão para racionalizar os
trabalhos das secretarias de pessoal " 39
Em meio ao programa de expansão comandado por André de Botton, a
economia brasileira entrou em recessão não prevista pela empresa. "O
faturamento real caiu e a empresa perdeu três posições no ranking geral"40.
Mais uma vez, a Direção Geral apostou na reativação da economia,
mantendo sua política de investimentos.
A estratégia seguinte foi a redefinição do seu mercado como sendo
atendimento ao consumidor final e, em conseqüência, desativou as operações da
Divisão de Máquinas e Equipamentos, que representavam apenas 6,7 % do
faturamento total da empresa. "O custo de manter estes produtos em estoque
tinha-se tornado bastante oneroso, pois j á não era mais possível trabalhar com
l ongos prazos de financiamento como antes" (F .B.)
Os investimentos foram canalizados para a inauguração de mais seis novas
magazines e três lojas para venda de motocicletas .
O mercado não se recuperou rapidamente e em 1982, as vendas das
magazines caíram . O endividamento geral cresceu, gerando a boataria de que a
empresa iria pedir concordata, porém o grupo continuou suas atividades,
consumindo grandes investimentos técnicos e financeiros.
Em 1983, a Fi nanciadora Mesbla, cUJa carta patente foi adquirida em
1 982, iniciou suas operações. "Na opinião de André de Botton o Índice de
l iquidez incrementado refletiu uma preocupacão maior do consumidor com o
crédito"41 .
A agência de propaganda (Provarejo), que já possuía contas de clientes de
fora, procurou também ampliar sua participação no mercado através de novos
clientes externos.
A Divisão Magazines, que já enl encarada informalmente como holding
das demais companhias controladas, aparentemente parecia ser a estrutura que
melhor se adaptava à filosofia de diversificação e a política de expansão do grupo.
39 Idem. Ibidem. 40 Exame, Maiores e Melhores. 1 980 41 Rev. Exame, 116183
9 1
A administração financeira de todas as Companhias Controladas foi
centralizada, visando maximizar os resultados da gestão de caixa.
o ano de 1 983 apresentou condições bastante negativas para o grupo, que
se deparou com um grande desaquecimento da economia, com perda do poder
aquisitivo da população, estreitamento do mercado e grande competição. " Em
1 983 a Mesbla tinha 34 lojas espalhadas pelo país. Sua linha de produtos e sua
relacão de fornecedores e bastante diversificada e os produtos podem ser
agrupados em três l inhas: Soft (vestuário), Hard (prateleira, brinquedos,
utilidades domesticas de baixo valor) e Big-Tickets (eletrodomésticos de alto valor
e móveis)" .42
A competição estava representada pela Sears Roebuck do Brasil e as
cadeias das Lojas Americanas e das Lojas Pernambucanas, estas duas últimas, não
competiam efetivamente em todos os segmentos de atuação da empresa e " não
chegavam a ameaçar a posição da Mesbla de líder do mercado varejista" . 43
Havia também competição por parte de lojas especializadas (Dimpus,
Company etc.) , pela C&A no Rio de Janeiro e São Paulo (mas com disposição de
tornar-se cadeia nacional, com tecnologia multi nacional) e pelo crescimento dos
Shopping Centers (que reuniam várias lojas em seu conjunto, concorrendo com a
Mesbla em diversos segmentos do magazine).
Embora da crise que atingia a empresa, "André de Botton garantiu que a
empresa não enfrenta nenhum problema financeiro tendo uma Iiquidez de 8
bilhões de cruzeiros no encerramento do balanco, em 3 1 de Janeiro/83 ( . . . ) os
atrasos nos pagamentos aos fornecedores foi um fato episódico quando a Mesbla
decidiu mudar seu sistema de pagamentos de contas no primeiro semestre de 82
centralizando tudo no Rio" 44
Com relação aos fornecedores, para 1 984, a Mesbla " tinha incrementado a
4000 o número de fornecedores dos quais 2500 eram catalogados e
frequentemente submetidos a controle de qualidade. Os demais eram empresas
grandes que têm seus proprios controles de qualidade" .45
42 Isto é Senhor, 3/6/83. 43 Central Brasileira de Casos. Caso Mesbla. Coppcad 1 99 1 44 Bolsa, 30/5/83. 45 Jornal do Brasil/ 2 1 13/84
92
Em 1 984, com as vendas reaIs em queda no primeiro semestre e graças à
recuperação da economia no segundo, "o Grupo Mesbla conseguiu encerrar o
exercício atingi ndo suas metas de rentabilidade e liquidez, bem como os objetivos
estratégicos e de expansão que estabelecera ,,46 .
5.4 O Planejamento Estratégico na Mesbla Lojas de Departamentos
Na Divisão de Magazines,47 o setor de planejamento, que tinha sido
instituído, elaborou a definição dos objetivos da Divisão, quanto aos níveis a
atingir em vendas, retorno, atendimento, serviços e qualificação de recursos
humanos. Uma vez delimitada a função principal da empresa (vendas), este
órgão teria a seu cargo principalmente cuidar do planejamento do lucro
rentabilidade, do volume combinado com margem e do planejamento da captação
de recursos (F.B.)
Delineou-se então uma nova estrutura para o grupo criando-se as seguintes Áreas:
Planejamento- destinada a centralizar a elaboração do plano estratégico do
grupo;
Recursos Humanos- elaboraria os procedimentos de recrutamento, seleção
e treinamento, preocupando-se também com a tecnologia de avaliação de cargos
e com planos de cargos e salários gerais para a organização;
Suporte e Sistemas- que até então tinha sido meramente responsável por
fazer seguir procedimentos ocasionais para implantação das lojas, passaria agora a
estar ligada com o que seria a estratégia do grupo.
Ainda sem nenhuma interação, a atuação dessas áreas preparava o terreno
para o passo mais ambicioso do grupo - a formação da Holding e as Sub-holdings.
46 Relatório Anual 1985 47 Divisão Principal do Grupo
93
A filosofia do grupo concentrou-se na diversificaçã048 para competir
somente nos segmentos em que a empresa tivesse vantagens competitivas, dando
ênfase ao " ramo mole" , para o qual retiraram das lojas de departamentos as linhas
de produtos que ocupavam muito espaço físico e proporcionavam baixas margens
e baixo giro de estoque, e expandiram a rede de pequenas lojas de vestuário .
Assim a chamada " linha branca"49 foi definitivamente abandonada e unicamente
se manteve a venda de equipamentos de som e vídeo.
No caso dos móveis, a empresa desenvolveu uma nova forma de
comercializá-los. Transformou os depósitos onde estocava eletrodomésticos e
móveis em enormes lojas para venda exclusiva de mobiliário, criando-se a
empresa Depósitos de Móveis Mesbla (depois conhecida por Mesbla Móveis).
Os espaços deixados pelos eletrodomésticos e móveis foram preenchidos
por novas seções do "ramo mole" que apresentava índices de lucratividade quase
sempre acima de 20% . O Jornal do Brasil comentou ao respeito: " A Mesbla vai
deixar de vender eletrodomesticos ( . . . ) A Diretoria conclui que a venda deste
tipo de bens e trabalhosa e os lucros baixos ( . . . ) Além disso é dificil concorrer
com as lojas especializadas que trabalham com grandes estoques tendo condicões
de oferecer preços baixos. ,,50 Essa nova distribuição de seções foi feita a partir
de um aumento do quadro de funcionários e de uma reforma no lay-out das lojas.
Em 1984 a Mesbla resolvera lançar suas próprias marcas. A camisa tipo
pólo Tucano para adultos, foi a primeira marca lançada, apoiada numa grande
campanha publicitária.
Com um endividamento geral de 34% (bem aceitável nesse ramo), a
Divisão Lojas de Departamentos conseguiu uma evolução real de vendas de
28,4 % , (devido também ao maior investimento em marketing) totalizando a
venda ao final de 1 985 de US$. 778,3 milhões e um total de 36 lojas.
Em 1985, a empresa entrou no ramo de Lojas Especializadas, operando nas
l inhas de: móveis, discounter de roupa masculina e femenina (Max-X), roupa
jovem (Next) e roupa de criança (Folia) . "Com a Folia André de Botton procura
48 "Diversificação não é diluição de risco, embora seja uma decorrência. a diversificação deve ser feita se houver rentabilidade a escala, com perspectiva de dimensão" (conceito utilizado no inlerior da empresa). 49 geladeiras, cozinhas, lavadoras entre outros 50 Jornal do Brasil, 1 9/08/85.
94
atingir um submercado que são os clientes não atendidos pelas lojas de
departamentos com promessa de preços baixos mais com qualidade" . 5 1
Foi também criado o "Ponto de Conta para revender saldos, de exportacão,
de mercadoria que foi fabricada e não embarcada ( . . . ) O nome Mesbla devera
ficar sempre associado com a imagem dos grandes magazines, permitindo que as
pequenas lojas ocupem seu próprio espaco junto ao consumidor" .52
Ainda em 1 985, incentivada pelo movimento do público nos seus 36
magazines (em parte fruto da euforia de consumo gerada pelo Plano Cruzado que
beneficiava alguns setores e prejudicava outros) investiu na criação de marcas
próprias na área de vestuário e de estampas exclusivas para os artigos de cama,
mesa e banho.
N a área de vestuário outras marcas foram surgindo com o objetivo de
atender os diversos segmentos de mercado e faixas de consumo. Para os bebês foi
criada a marca "Mr. e Mrs. Baby" , para os meninos e meninas de 3 a 1 0 anos foi
criada a marca "Bazooka" e para os jovens de 1 5 a 25 anos foi lançada a marca
" Alternativa" .
Além disso, a empresa assinou um contrato de exclusividade por 1 0 anos
com o estilista francês Daniel Hechter para a comercialização de uma linha de
roupas esportivas para mulheres. "Seguindo uma tendência mundial, a Mesbla
passou a vender moda, e incrementou suas linhas a 40 mil itens" .53
Pelos resultados observou-se que a transformação foi profunda. Em 1 976,
a venda de roupas que apenas representava 20 % do faturamento total das lojas de
departamentos, em 1 986, passou para 46 % .
SI Diretor Lojista, 1985 52 Idem, Ibidem. 53 Relatório Anual, 1985
95
1 13 l OJAS • R O U P AS I QUADRO 5.10
Participação das vendas de roupas no faturamento das Lojas
Entretanto, os nscos de comprometer a imagem da empresa em um
mercado tão volúvel como o da moda eram enormes. Para evitá-los, a Mesbla
vinha seguindo a risca uma máxima do comércio " tão importante quanto vender é
comprar" , o que levou a uma sensível reestruturação e ampliação do
Departamento de Compras.
Estas foram centralizadas na sede, no Rio de Janeiro, sendo que o número
de compradores saltou de 50 para 250, procurando-se manter um perfil
homogêneo para toda a equipe . "Desta forma se evitaria que se cometessem erros
como no passado, quando um comprador pretendia atingir o segmento A e outro a
classe D " .
o planejamento passou a ser realizado pelo Diretor de Compras e
Propaganda da empresa e mais três Vice-Diretores.
A execução ficou a cargo de 12 gerentes que respondiam pelas 92 seções
existentes nos magazines . A verba de compra era estipulada mensalmente e o
desempenho medido regularmente no final do mês.
Em 1 986 a Mesbla foi escolhida pela Maiores & Melhores da revista
Exame, como a melhor empresa do ramo "Comércio Varejista" , bem como " A
Empresa d o Ano" em função de sua performance no ano 1 985 . Segundo a
Direção, parte desse sucesso se deveu as modificações estruturais e operacionais,
96
e ao processo de planejamento estratégico, parcialmente implantados, " mas que
já permitiam a Direção ter uma melhor visão dos objetivos da empresa e da
melhor forma de alcançá-los" . (F.B.)
Segundo o relatório da empresa, " neste ano concluiu-se a adaptação da
reestruturação organizacional , de modo a compatibilizá-la com a estratégia de
expansão através da diversificação e especialização" . 54
54 Relatório Anual, 1 986
QUADRO 5.11 V Fase da Estrutura da Empresa
Comitê Executivo
Central
Regional
Magazine Veículos Máq. e Equip.
Serviços Serviços Serviços
Estmtura: Descentralização dos serviços comuns na
Central e nas Regionais .
97
5.5 A Formação da Holding e Sub-holdings
98
A idéia da estrutura holding nasceu em fins dos 70, na procura por
desenvolver uma estrutura que sustentasse a empresa como um todo e
separadamente por negócio . Segundo a Direção da Mesbla, a antiga estrutura
do grupo não era coerente com a estratégia de diversificação desejada "a
centralização do poder decisório, nas mãos do Diretor Geral tirava a agilidade do
grupo, e punha em risco o processo de transição. Em vista disso, a empresa viu
se obrigada a adotar novos tipos de administração"55 .
A Direção operacional das empresas controladas foi transferida para seis
grandes divisões:
Lojas de Departamentos (ex - Magazines)
Lojas Especializadas
Veículos
Náutica
Financeiras
Serviços
As 37 lojas de departamentos continuaram a ser o "carro-chefe" do grupo
Mesbla e a empregar sozinhas mais de doze mil funcionários (vide Anexo 6) .
De acordo com o conceito de SBU (Strategic Business Unit)56 a empresa
criou também as Sub-holdings, as quais funcionariam de forma semi-autonoma,
para atender os negócios de varejo:
Lodep
Lojesa
Coesa
Serpresa
Dinasa
55 Caso Mesbla. p. 1 1 56 O conceito de SBU foi criado em 1970. quando Frcd Borch (Chairlllal1 da GE), decidiu separar seus negócios dentro de unidades autonomas seguindo uma recomendação da McKinsey. Uma abordagem similar para a segmentação de ncgócios foi proposta pela Arthur D.Little, que define a SBU como a área de negócios com mercados externos de proclutos e serviços que pode determinar independentemente seus objetivos c estratégias. nEste conceito inicial prcsupõc um senso de autonomia e indcpcndência"(Hax e Majluf, p.28)
Para atender os negócios financeiros :
Apa
IFM
RTT
99
Os própositos principais que justificaram a formação de uma holding,
foram os segui ntes:
consolidação do controle acionário, administrado, planejado e financiado
por uma entidade prestadora de serviços, caraterísticas de uma holding .
racionalização e profissionalização da gestão do grupo empresarial por uma
entidade consolidadora, sem impossibilitar a autonomia das coligadas, mas com
uma economia de escala nos custos administrativos do grupo.
descentralização, reservando à holding uma atuação mais corporativa com
responsabilidade na definição de áreas de atuação e desenvolvimento de novos
negócios.
a Mesbla cnou a holding para influenciar os negócios do grupo e não
apenas para ser um elemento de controle.
As sub-holdings foram criadas , para agilizar o processo de descentralização
e possibilitar a gradual transferência do poder decisório (vide Anexo 7) .
Com a consolidação desta estrutura a empresa completou em 1986, 75
anos, atuando como uma empresa aberta com uma "holding pura" que distribui
os investimentos entre as sete divisões operacionais, definindo metas e políticas e
acompanhando sua execução. " A holding Mesbla controla neste ano,
aproximadamente 40 empresas e possui 37 lojas de departamentos, 35
revendedoras de veiculos e 20 lojas náuticas " . 57
17 Estado de Soo Paulo, 27/09/86
CAPÍTULO 6
6.1 INTRODUÇÃO
CAPÍTULO 6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Apesar das dificuldades para se conseguir dados mais profundos referentes
à estratégia e construção da estrutura na maior cadeia de Lojas de Departamentos
no Brasil , foi possível elaborar um estudo de caso dentro do qual encontram-se
elementos que permitiram apresentar um estudo (não tão rico quanto o da Sears)
suficientemente válido para conseguir os objetivos propostos neste trabalho.
Com o estudo de caso da MesbJa pretende-se responder às seguintes
perguntas:
1 . O que caracterizou a Mesbla em termos de estratégia e estrutura?
2. De que forma a escolha e ou adoção de uma estratégia/ estrutura
esteve determinada por fatores internos ou externos ?
3. Quais as semelhanças e diferenças entre os processos de evolução
estrutural da Sears e da Mesbla ?
6.2 O QUE CARACTERIZOU A MESBLA EM TERMOS DE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA?
A resposta à primeira questão está dividida nas seguintes etapas:
1 . Administração de Luiz La Saigne
2 . Administração de Silvano dos Santos Cardoso
3 . Administração de Henrique de Botton (a formação do C.A. e a
participação de André de Botton na Direção geral (DIGER) .
101
6.2.1 PRIMEIRA ETAPA (1912-1959)
Em 1 9 12 foi instalada a sucursal da Casa Francesa Mestre et Blangé com
seu próprio know-how, vindo da matriz e ja testado no mercado argentino. Por
ser apenas uma pequena sucursal com seis empregados, as políticas e normas já
estavam estabelecidas pela casa matriz. Luiz La Saigne, desembarca no Rio de
Janeiro quatro anos depois com a missão de fazer cumprir estas políticas. Homen
de grande capacidade, mostra-se logo cativado pela potencialidade de u m mercado
inexplorado em termos de negócios, representado pelo Brasil.
A estratégia inicial era definida, de forma geral, como sendo a de
crescimento e expansão no mercado brasileiro. O produto importado pela
empresa representava uma novidade no mercado, sendo rapidamente
comercializado, embora não existisse uma política de preço baixo para atrair o
consumidor. A tática da empresa tinha a ver com o sortimento de produtos, o
atendimento e apelo da novidade.
Por outro lado, as condições econômicas políticas e sociais se apresentaram
favoráveis, tanto para o desenvolvimento do país, como para o crescimento da
empresa, a qual consegue cumprir sem maiores dificuldades a sua estratégia
expansionista no mercado, atendendo a demanda, principalmente de produtos
agrícolas em pontos distantes do país. Com isso, também o interior da
organização teve que crescer.
Pelos fatos relatados sobre o histórico inicial da empresa, parece que a
Casa Francesa outorgou à filial do Rio bastante autonômia para realizar suas
operações.
Por isto, na pequena filial, La Saigne cuidava diretamente dos assuntos do
dia-a-dia, assim como da contratação de pessoal e políticas da empresa. Passando
da estrutura unitária (nivel mais primitivo, definido por Chandler, 1 962) onde u m
só homem se encarregava da execução das funções da empresa, ao funcional ,
quando teve que operar com pequenas unidades e poder centralizado em l a
Saigne.
Com o transcurso dos anos e com o crescimento no volume de operações,
provocado pelo incremento no número de serviços que a empresa começou a
1 0 2
prestar (assistência tecnica, mecánica) , passou a ter crescimento horizontal,
aumentando o número de unidades funcionais .
o aumento do número de escritórios no território nacional , fez com que a
estrutura tivesse um crescimento vertical, incluindo a criação de várias diretorias,
sub-diretorias e níveis de supervisão.
Com as novas filiais a empresa teve que adotar um novo tipo de estrutura
que pudesse acompanhar a estratégia expansionista, outorgando plena autonomia
de ação às filiais regIOnaIs. Assim, o segundo passo foi a estrutura regional
descentralizada.
Essa estrutura se manteve por algum tempo, mesmo porque as comunições
eram difíceis o que obrigava cada filial a trabalhar de forma independente da
matriz. O controle só era exercido através de reuniões entre o Presidente e os
Di retores Regionais a cada certo período, ou pelas visitas que este último
costumava fazer a cada uma das fi liais.
Por outro lado, a estratégia expansionista foi acentuada, uma vez que o
crescimento econômico, favorecido pelos movimentos migratórios, trazia a
população do campo para as cidades, aumentando o mercado de consumo e
obrigando a empresa a abrir cada vez mais filiais nas cidades do interior.
Como indica Buescu ( 1 969), "a instabilidade econômica resultante dos
ciclos convidou, também, para um espírito imediatista de gastos sem
poupança( . . . ) ainda com a intensificação das relações com o estrangeiro, o 'efeito
demonstração' aumentou a medida que a classe media, rural e urbana, crescia
tentando copiar os hábitos da classe superior, as custas do desaparecimento total
da poupança. Viu-se que a sede de consumo que antes limitou-se a aristocracia
rural , aos poucos estendeu-se para as camadas mais baixas. As formas mais
agudas apareceram com a difusão dos meios de comunicação e a aceleração do
processo de ascenção social . A tendência de satisfazer um consumo maior
permitiu claramente a expansão do mercado" .
A estratégia de expansão em cidades menores do interior, mostrou ter
pouca rentabilidade para a empresa, que arcou com os custos operacIOnaIs
provindos das diferenças nas exigências dos clientes de cada região.
1 0 3
Este, sem ser planejado, foi o primeiro passo para o varejo. A entrada no
varejo foi adotada como mais uma estratégia reforçada pela idéia de "aproveitar
as oportunidades" desde que um negócio fosse promissor.
Assim a empresa
segmento, quase sem
cresci mento/lucro.
adotou a estratégia de diversificação em um novo
concorrência e com grandes perspectivas de
Nesta decisão ressaltam-se dois aspectos:
1 . a incursão no varejo parece ter sido decorrente de uma estratégia de
aproveitar a capacidade instalada, Oll seja, graças aos custos afundados com o
imobilizado, o investimento inicial
prejudicar os vendedores existentes.
2. "não prejudicar os pontos de
comercializar no varejo produtos soft
nos magazines seria baixo, além de não
venda por atacado" - pelo que teria de
diferentes da linha do atacado . Isto gerou
uma maior diversificação das linhas comercializadas e aumentou notoriamente o
volume de operações, sobretudo nas áreas de compras e tesouraria, fazendo com
que a empresa adotasse uma nova estratégia, agora de centralização para
aproveitar os benefícios de operações em escala e manter o controle.
Com uma maior complexidade organizacional as mudanças na estrutura só
parecem acontecer a nível das sub-diretorias . Assim, enquanto em 1 948 a
empresa tinha apenas quatro sub-diretores, este número tinha passado para 1 9 em
1 959 (quase um sub-diretor a mais por ano) .
E importante questionar, também, porque a empresa não procurou uma
integração vertical para trás igual a feita pela Sears ?
A resposta justamente parece ter sido produto da definição tática de
"aproveitar as oportunidades" que se apresentavam promissoras, típicas de curto
prazo. A estratégia escolhida pela Mesbla aparentemente era a de permanecer
unicamente na linha de frente junto ao cliente.
Como a resposta do mercado à abertura dos magazines foi bastante
positiva, os investimentos nesta linha continuaram, abrindo-se mais unidades
1 0 4
onde o mercado demandava. Note-se que em nenhum momento d o relato foi
indicado o tamanho do mercado potencial .
No entanto, vale ressaltar que o objetivo perseguido por La Saigne era o
de se instalar nos "polos geo-econômicos" do país, e assim foi .
É possível apreciar a personalidade de La Saigne que imprimiu sua " marca
pessoal no transcurso da sua gestão" ( ) " l íder por natureza, comandou a política
de expansão, outorgando autonomia de ação às filiais regionais e depois
promovendo a volta à centralização" .
As decisões estratégicas estavam nas suas mãos (compra, reforma e
instalação de novas unidades, seleção de pessoal para ocupar cargos executivos, e
de forma geral , políticas e diretrizes da organização) .
Finalmente, para cumpnr seus objetivos, La Saigne conheceu
profundamente a empresa.
Os fatos que marcaram sua administração demostram que nesta etapa
inicial a estrutura seguiu a estratégia, de forma similar a conclusão do estudo de
Chandler.
6.2.2 SEGUNDA ETAPA (1961-1968)
Com o início da administração de Silvano dos Santos Cardoso,
colaborador de La Saigne, poucas mudanças se realizaram na estratégia da
empresa, sendo em linhas gerais seguida a anterior.
As decisões estratégicas continuaram sendo atribuição do nível superior, de
forma centralizada.
Para reforçar o nível médio contratou-se mais um diretor e o sub-diretor de
São Paulo foi também promovido a diretor. Aumentou-se o número dos
assistentes de diretoria (stafj) de 8 para 1 3 pessoas . Os cinco novos assistentes
t i nham exercido anteriormente as funções de sub-diretores. Os departamentos e
sub-departamentos continuaram sendo chefiados por sub-diretores .
1 0 5
Como não existia nesta época um manual de descrição de cargos, não foi
difícil que em alguns casos existisse superposicão de funções. Ao mando do
Departamento Técnico, por exemplo, "existiam dois chefes sendo ambos do
mesmo nível, sub-diretores " . Quando existia um erro, quem era o responsável ?
o estilo " informal " imperava na empresa, pois medidas formais não eram
necessárias uma vez que os executivos eram considerados " homens de confiança"
da organização. (Contudo, na nova administração, só cinco dos 1 9 sub-diretores
foram promovidos) .
Parece ser que este clima organizacional (embora pudesse ter tido efeitos
na produtividade), não provocou crise na organização, mesmo porque o próprio
mercado estava favorável ao crescimento, o qual não exigia maiores esforços por
parte dos executivos da empresa.
Frente a estes fatos, Silvano Cardoso não fez mais do que reafirmar a
estratégia expansionista da empresa, invistindo e apostando no mercado varejista.
Concordando com La Saigne, que o atacado duraria pouco, ou que seria
acelerado pelo aumento gradual das restrições às importações, Silvano decidiu
continuar a expansão através das magazines Mesbla, mantendo a política de
diversificação em outros ramos.
Isto demostrou uma gestão tradicional e conservadora, durante um período
de sete anos na Presidência.
6.2.3 TERCEIRA ETAPA (1969-1985)
Esta etapa foi talvez a mais importante em termos de mudança estratégica e
estrutural da empresa . Com a entrada de Henrique de Botton no comando, a
primeira medida tomada foi a desativação da linha de atacado (que até então tinha
sido a atividade principal da empresa), passando posteriormente a se investir
pesadamente no promissor mercado de varejo.
1 0 6
Para conduzir esta mudança, H. de BoUon adotou a mesma estratégia
herdada desde a primeira administração da empresa, qual seja a de "expansão e
diversificação" , mantendo também a política de "aproveitar todas as
oportunidades rentáveis" que se apresentassem no mercado.
Esta política provocava um efeito direto sobre a estratégia principal da
empresa, uma vez que os processos de expansão e diversificação aconteceram de
forma desordenada, sem maiores preocupações com sinergia, foco, logística,
imagem e consistência.
As definições dos objetivos da empresa eram extremamente amplas e
pareciam não levar em consideração as próprias restrições que a estrutura exercia.
Assim, a perda de controle, que começou como um movimento gradativo, só foi
percebida pela administração quando os resultados (econômico/financeiros)
tornaram-se negativos. A influência do ambiente passou a jogar um papel
preponderante no processo de crescimento da empresa, sendo também responsável
pelos resultados.
A política inflacionária exercIa um efeito direto no comportamento do
consumidor e na estratégia adotada pela empresa, sobretudo na pol ítica crediticia
nas compras e vendas a prazos .
Por outro lado, o incremento da competição, gerado pelas pequenas redes
que trouxeram consigo estratégias agressivas de mercado , provocou grande
impacto nos volumes de vendas de várias l inhas de produtos negociadas pela
Mesbla. O impacto da concorrência de repente tornou-se significativo,
obrigando a Mesbla a redefinir seus objetivos e reavaliar seus recursos .
A estrutura, entretanto, se manteve com poucas alterações, até que os
síntomas de obsolescência começassem a ficar a descoberto. M anter a estrutura
centralizada era algo fortemente ligado à manutenção do poder e controle sobre a
organização.
A atenção foi voltada à estratégia e não à estrutura. Como esta era
secundária, os cargos executivos foram sendo preenchidos com pouca
preocupação de "profissionalização" e forma diferente a preocupação de Wood
(Sears) com " selecionar o homem certo para o lugar certo " .
1 0 7
As pessoas não eram especialistas, embora alguns executivos tivessem
vários anos de empresa. O turn-over era alto em todos os níveis organizacionais,
pois a preocupação da Direção estava facada mais à obtenção de lucro do que à
política de R.H. Por isso, este tum-over não foi considerado em momento
nenhum como um sinal de crise.
O esquema de promoção de executivos que não eram membros da faml1ia
incluia a decisão velada de preservar "o poder central " na medida em que estes
não teriam as mesmas perspectivas de alguém pertencente à familia. Um exemplo
das consequências deste tipo de política foi a saída de um dos Diretores da
empresa que pouco depois ocuparia a presidência da empresa vareji sta que se
tornaria a maior concorrente da Mesbla no setor varejista. Isto nos faz supôr que
na empresa existiam "pessoas certas no momento errado" .
O sucessor de H . de Botton, André de Botton, treinou-se no interior da
organização, complementado sua formação com cursos no exterior, preparando
assim o know-how que lhe permitirá enfrentar de maneira coerente a dificil tarefa
de conduzir uma grande organização.
André de Botton passou pela Diretoria Comercial antes de assumir o cargo
de Diretor Geral (DIGER).
Na DIGER, ele foi o grande gestor de um "novo" (pelo menos novo para a
empresa) sistema de gestão administrativa. Criou a Divisão de Planejamento e
dirigiu todos seus esforços ao trabalho de reestruturação organizacional , de modo
a tornar a empresa flexível para atingir seu objetivo básico de crescimento nos
segmentos atraentes e para enfrentar, de forma saudável, os problemas no
interior da organização (falta de informação, controle, duplicação de funções) e
externos à empresa (recessão, diminuição de consumo).
Para participar deste processo de reestruturação, contratou os serviços de
consultoria externa que, junto com vários executivos " chave" da organização,
formaram uma equipe cuja tarefa principal foi a de sugerir e encontrar uma nova
estrutura. Após inúmeras reuniões, optaram pela estrutura de tipo holding, a
mesma que possibilitaria a empresa atingir os objetivos propostos. Daí, esta
administração confirma, também a tese Chandleriana de que a estratégia veio em
primeiro lugar.
1 0 8
6.3 EVOLUÇÃO ESTRUTURAL
Primeiramente. a estrutura funcional respondeu adequadamente às
exigências da estratégia escolhida até quando o mercado e o volume interno de
operações exerceram suficiente pressão para que o modelo estrutural fosse
revisto.
A seglllr, a descentralização se fez necessária para acompanhar os novos
objetivos da empresa tendo também que ser mudada para preservar o controle, a
uniformidade e a manutenção do poder assim como para reduzir as despesas
(frente a um mercado recessivo).
Depois se escolheu a estrutura holding como uma proposta de
descentralização simulada, mais eficaz em termos de se alcançar à estratégia de
espansão e diversificação, desta vez, só nos segmentos que se apresentarem
rentáveis .
Finalmente, a autonomia dada às sub-holdings foi o inicio da adoção de uma
estrutura descentralizada. Contudo, estas unidades não eram empresas e seus
lucros eram obtidos por uma distribuição interna de custos, características estas
de uma descentralização simulada.
6.4 SEARS ROEBUCK E MESBLA
Em ambas as empresas varejistas (americana e brasileira), a preocupação
com a estrutura veio quando esta se mostrou ineficiente em atender as estratégias
de crescimento. Contudo, na Sears existia uma clara definição de produtos e
mercados, enquanto que na Mesbla na definição se deu em um sentido mais
amplo . . n , o que fez com que os esforços fossem direcionados a atividades que
mais tarde se tornaram pouco lucrativas para a empresa (lojas especial izadas, por
exemplo):
Na Mesbla, a preocupação eom a revisão da relação estratégia-estrutura só
foi considerada fundamental a partir de crises econômicas da empresa, estando
frequentemente associada também com a manutenção da estrutura de poder (e
neste sentido a perda de controle) e cOm a própria cultura organizacional.
1 0 9
Na Sears, entretanto, a preocupação com a estrutura organizacional se
mostrou intimamente ligada à perda de controle pelo enorme incremento no
volume das operações. A crise econômica só reafi rmou aos executivos da Sears
a necessidade de se manterem sistemas de informação acurados e atualizados
sobre os quais pudessem basear suas decisões. Crises econômicas, não foram a
causa original da reestruturação.
Assim, no caso da Sears parece-nos que a " crise" que provocou a
reestruturação veio de dentro para fora da organização. No caso da Mesbla, por
estar diretamente intluênciada pela crise econômica do país, veio de fora para
dentro da organização.
Por outro lado, enquanto na Sears a ênfase da administração era encontrar
a "pessoa certa para ocupar o cargo certo" na Mesbla, a preocupação com a
"pessoa certa" para os cargos executivos tentava preservar a sucessão familiar.
A profissionalização latu-sensu só apareceu pela iniciativa da administração da
terceira geração (cerca de 60 anos após a fundação).
Resumindo, diriamos que:
Em termos de Estratégia:
MESBLA
Estratégia baseada no bom
senso dos seus administra
dores.
Pela própria ausência de
informações a empresa pa
receu procurar uma estra -
tégia de mínimo esforço e
máxima segurança.
(pouco inovadora)
Em razão desta estratégia,
a empresa investe muito tempo
em planejar, adaptar e
implantar a nova estrutura.
SEARS
Estratégia baseada em dados
estatísticos e contábeis.
Inovadora
MESBLA
Avaliação Qualitativa
Estratégia de Diversificação
Vendas
através de visitas
no atacado
veículos/aviação/naútica
restaurante/teatrolIanchonete
Magazines
Vendas pelo Correio (fechado)
Ponto em Conta (fechado)
Lojas Especializadas (fechado)
A estratégia de diversificação
foi redefinida para atender só
os segmentos que se apresenta
vam rentáveis .
Em termos de Estrutura
Conselho de Administração
faz o que o Presidente quer.
O acionista participa da
administração da empresa,
por isso, a evoluçãoestru
tural foi baseada na cultura
familiar.
SEARS
Avaliação Quantitativa e
Qualitativa.
Vendas
pelo correio
nas lojas de varejo
I ntegração vertical para trás .
Inicialmente o Acionista
participa na administração
da empresa.
Depois delega esta autori
dade, por isso, a evolução
estrutural foi baseada na
profissionalização.
1 1 0
MESBLA SEARS
Vantagens! Desvantagens da Central izacão
Ajudou a manter uma política
consistente mais pareceu ini
bir a iniciativa de quem es
tava abaixo dessa hierarquia.
Foi vista como vantajosa
pois permitiu a redução
de custos e maior controle
das operações .
Passou a ser deficiente desde
que a DlGER começou a se
preocupar demais com as
operações do dia-a-dia.
Eliminava a burocracia .
Não deu certo pelo excessivo
número de operações e subor
dinados a cargo de poucas
pessoas. A supervisão e
controle se mostraram defi
cientes.
1 1 1
6.5 INFLUÊNCIA DAS VARIÁVEIS INTERNAS E EXTERNAS NO RELACIONAMENTO ESTRATÉGIA - ESTRUTURA.
Na primeira fase, a estratégia foi definida exclusivamente pelo dono da
empresa e a estrutura foi urna decorrência (não planejada) desta estratégia . Por
isso. as variáveis internas seriam as que inOuenciaram diretamente nesta etapa.
As variáveis externas exerceram pouca influência isto porque:
A empresa não teve aparentemente barreiras de entrada. O mercado estava
"aberto" ao consumo, não existia concorrência real e devido ao porte financeiro
alcançado pela empresa, a ausência de mecanismos financeiros e incentivos ao
setor não foram restrições ao crescimento.
A profissionalização da empresa foi dificultada, em grande parte devido a
falta de executivos competentes. Os cargos executivos eram preenchidos com
funcionários que faziam carreira dentro da empresa, e amiúde preservavam a
1 1 2
cultura organizacional-familiar, o que prejudicou a implantação de outras formas . . .
orgamzaclOnals.
Inicialmente a estrutura funcional foi a que melhor se adaptava aos
i nteresses da empresa e do dono (ou detentor do poder) , porém com o
crescimento e a escassez de bons sistemas de transporte e comunicações deu-se
autonômia às filiais. Assim, já no caminho desta segunda fase estrutural, as
variáveis ambientais tiveram um papel muito maior na determinação da estratégia.
Posteriormente, o retraimento das vendas do atacado e o crescimento das
vendas no varejo provocam uma redefinição dos objetivos, dando-se maior
atenção ao planejamento estratégico, à falta de executivos treinados e às restrições
do mercado. Por isto, ainda que indiretamente, as variáveis externas exerceram
influência na estratégia e na estrutura do grupo.
A mudança na estrutura aconteceu quando a divisão atacado teve que ser
desativada, ficando apenas três divisões: magazllles, autos/máquinas e
equipamentos.
Mais adiante, a empresa foi reorganizada, procurando-se atender tanto as
variáveis internas (tamanho da empresa, nível de diversificação, estratégia de
crescimento, cultura da empresa) , como as variáveis externas (extensão
geográfica, atendimento a novos mercados , restrição de fornecedores e escassez
de recursos humanos).
Quase todas as variáveis exerceram i nfluência direta na adoção de novas
estruturas organizacionais , porém a variável cultura da empresa e valores parece
ter estado associada mais à manutenção da estrutura do que a mudança da mesma.
A família La Saigne de Botton, que detêm o controle acionário do grupo, embora
consciente da necessidade de mudanças, garantiu a preservação do seu poder
decisório. Isso sem contar que vários colaboradores antigos da i nstituição
estavam totalmente acostumados à cultura paternalista e com esta visão e atitude
atrasaram também o processo de evolução estrutural da empresa.
Aparentemente, no período inicial , o ambiente econômico externo e seus
sinalizadores, que i ndicavam recessão, não influenciaram a estrutura da empresa,
uma vez que a Alta Direção nao alterou ou desaceJerou seus programas de longo
prazo e política de i nvestimentos.
1 1 3
Como o ambiente externo não foi considerado como um risco para a
estabil idade da empresa (mesmo que tenha-se mostrado adverso, pela redução do
poder adquisitivo do consumidor) a empresa tendeu naturalmente a voltar-se para
si mesma na definição de suas estruturas.
Contudo, frente ao aumento da complexidade do ambiente externo, e
resultados menos favoráveis, a política de diversificação teve que ser revista. A
opção por marcas próprias, por exemplo, parece ter sido uma estratégia
adequada no momento errado, por ter sido adotada em uma época em que
aparentemente foram desconsideradas as variáveis conjunturais que estavam no
horizonte (recessão, desemprego, perda do poder adquisitivo, diminuição do
salário real).
Este resultado gerou, então, a necessidade de incluir entre as variáveis
estruturais consideradas pela empresa, o ambiente, no sentido de tornar a
estrutura mais flexível para enfrentá-lo, e através de uma nova estrutura, atender
as novas demandas do mercado, dando nascimento à estrutura holding.
Esta nova estrutura, foi criada para exercer controle e influenciar na
atuação dos negócios do grupo, levando a crer que a Alta Direção pretendia
continuar, ainda que em menor escala, centralizando o poder, pelo que pode-se
concluir que na empresa existiu uma descentralização simulada.
Por outro lado, o sistema financeiro possibilitou manter a estrutura
centralizada pela dificuldade de se conseguirem recursos externos, fazendo com
que a empresa tivesse que se preocupar com a geração própria destes recursos .
De forma geral , das variáveis escolhidas pode"se verificar que enquanto a
cultura nacional e o sistema financeiro atuavam no sentido de favorecer a
estrutura funcional e centralizada, o mercado, a concorrência e a disponibilidade
de executivos treinados, que a principio favoreciam a centralização, passaram a
contribuir para a divisionalização e descentralização.
1 1 4
Resumindo diriamos que a influência das variáveis externas na estratégia e
estrutura das duas empresas , se destacou por que:
MESBLA
A estratégia foi seguir a
concentração geográfica
de renda.
Baixa renda per-capita com
maiores taxas, impostos, e
níveis de desemprego.
Salário real prejudicado pelo
processo inflacionário,
(cresci mento acelerado dos
preços) .
SEARS
a.MERCADO
A estratégia foi criar novos canais
de distribui ção e mecanismos de
satisfação ao consumidor.
Alta renda per-capita, impostos
relativamente baixos, alto nível
de salário real .
b.CONCORRÊNCIA
Não há concorrência
real . Não a enfrenta
diretamente.
(Só foi considerada urna
ameaça na 3a. geração)
A atuação do governo como
empresário é significativa.
Ele tem poder para alterar as
características de mercado.
Para a Mesbla foi difícil lidar
com esta variável , mesmo pela
Concorrência real/ disputa acirrada
de mercado, por isso hà maior
procura de diferenciação.
c.GOVERNO
Incentiva o desenvolvimento da
indlístria.
Não constituiu uma barreira para
a entrada e cresci mento da Sears.
Cada estado tem suas próprias
leis e isto frequentemente torna-se
" imprevisibilidade" do mercado,
a falta de mecanismos de previsão
que ajudassem na tomada de
decisões.
Elevado grau de regulamentação
para todos os setores, principal
mente a indústria e o comércio .
1 1 5
uma vantagem nos processos de
expansão geográfica.
d.SISTEMA FINANCEIRO
o setor de comércio no Brasil
é encarado como setor secundário
Poucos mecanismos de
financiamento e capitalização.
Mercado de Capitais propicia
a manutenção do controle
acionário .
o setor de comércio nos EUA é
encarado como mecanismo
indutor de desenvolvimento
por isso igual aos demais setores
produtivos.
e.TECNOLOGIA E AMBIENTE OPERACIONAL
Existia a proposta de instaurar
um conselho de desenvolvimento
comercial , porém não foi instaurado.
Política de industrialização/substi
tuição das i mportações.
Facilidades para aquisição de
tecnologia em todos os níveis .
f.DISPONIBILIDADE DE EXECUTIVOS TREINADOS
Dificuldades para encontrar
executivos treinados.
Enquanto as variáveis internas, podemos citar:
Facilidades para encontrar
executivos treinados.
1 1 6
MESBLA SEARS
a.ESTRA TÉGIA DA EMPRESA
Comprar e Vender.
(preocupação com a operação) .
Crescer Geograficamente,
Vendas por Atacado,
Magazines,
Definição de Lojas por zona,
ou localização (A/B/C).
Comprar e vender/com garantia
(preocupação com o serviço) .
Crescer Geográficamente,
Vendas por Correio,
Lojas de Departamentos,
Definição de Lojas por produto,
A/B/C (sojt, hard, big-tickets) .
b.CULTURA DA EMPRESA E VALORES DA ESTRUTURA DE PODER
Cultura Familiar/ Patriarcal.
T radi ci o nal.
Burocrática.
Controle do processo decisório
centralizado (às vezes isto gerava
gargalo no vértice do funil
h ierárquico).
Frase mais comum no interior
da organização:
"Solicitar a aprovação de"
Minimização de riscos.
Culpa dos Níveis Operacionais.
Estimula o sistema de sugestões,
porém resiste a mudanças.
Inovadora
Reage a burocratização
Liderança flexível (em função
de papéis diferenciados.
Frase mais comum no interior
da organização:
" A sua responsabilidade é"
Assunção de riscos como
condição de crescimento.
Culpa dos Níveis Diretivos.
Dava autoridade para sugerir e
implantar mudancas.
Na primeira grande reestruturação
( 1972) a Mesbla tinha 60 anos.
c.IDADE
Idade quando formou o Comitê
Frazer: 44 anos.
d.PROCESSO DE CRESCIMENTO
Demorado e doloroso.
integração vertical para trás.
1 1 7
Demorado e doloroso
diversificação desordenada
O concorrente só é consi
derado uma ameaça a partir
da perda de mercado.
É construída com o concorrente
do lado, por isso sempre foi
uma ameaça.
Mudanças na Estrutura :
Funcional,
Descentralizada,
Centralizada,
Descentralização- Simulada.
Funcional,
Descentralizada,
Centralizada,
Multidivisional.
e.TAMANHO
O tamanho pode ser expresso por vários critérios, como: ativos,
faturamento (vendas líquidas), lucro líquido, número de empregados e número de
acionistas.
Para realizarmos uma análise comparativa de tamanho entre a Sears e a
Mesbla, segundo os critérios mencionados, foi necessário trazer a valores de 1972
e 1 986 os ítens, ativos, vendas, e lucro, apresentados pela Sears no ano de 19291 .
Nas tabelas a seguir encontram-se os resultados destes valores atualizados,
enquanto que as taxas de inflação utilizadas constam no Anexo 8 .
1 Os valores originais da Sears em 1 929 foram: Ativos- US$ 25 1 .8 MM. Vendas-4 1 5,4 MM, e Lucro Líquido 30, I MM. (Vide Chandler A. op.cit)
Quadro 6.1 . Comparação de Tamanho em Ativos,
em 1972 e 1986.
Ativos (US$ MM) 1972 1986
SEARS 614,39 1611,52 MESBLA 84,93 470,3
1 18
Em 1 972, o tamanho da Sears (expresso em ativos) foi cerca de 7 vezes
maior que o da Mesbla, sendo que para 1 986, esta diferença diminuiu
aproximadamente para 3 vezes .
Quadro 6.2. Vendas (US$MM)
1972 1986 SEARS 1013,58 2658,36
MESBLA 110,7 1043,6
Em 1 972, o tamanho da Sears foi nove vezes maior que o da Mesbla
(expresso em valores de faturamento) , sendo que para 1 986 esta diferença caiu
para 2,5 vezes.
SEARS MESBLA
Quadro 6.3. ucro IQUI o L L' ·d (US$MM)
1972 73,44 5,58
1986 192,64 47,3
Em relação ao Lucro Líquido, a Sears foi 1 3 vezes maior que a Mesbla em
1 972. Já em 1 986, esta diferença foi de 4 vezes.
1 1 9
Quadro 6.4.
Número de Funcionários 1929 1974 1986
SEARS 41 .751 X X MESBLA X 9050 24.000
o número de funcionários da Sears em 1 929 , foi 4 ,6 vezes maior que o da
Mesbla.
Os números, parecem indicar que na Sears o faturamento por empregado,
em 1 929, foi de aproximadamente, US$ 9,25 , entanto que na Mesbla, em 1972,
foi de: US$ 1 2,23, e em 1 986 foi de cerca de US$ 43 ,48 .
Contudo, em termos de lucro por empregado, a Sears, em 1929, obteve
um valor aproximado de US$ 0,72 e a Mesbla, em 1972, de US$ 0,62. Já em
1 986, este valor foi de US$ 1 ,97 .
Fizemos ainda uma segunda comparação em valores como percentuais do
P . I .B . , no intuito de eliminar em parte, as distorções apresentadas (nas
comparações em ativos, vendas e lucro líquido), pela conversão do cruzeiro para
dólar e as variações nos processos inflacionários, e principalmente, porque
expressos em valores percentuais, seria possível ter lima aproximação da
participação das empresas frente as suas economias .
Os índices percentuais mostraram:
Empresa SEARS (1929)
ATIVOS VENDAS L. LIQ.
O f) €)
PlB - EUA
PlB - Brasil
PIB - Brasil
0,24
0,40
0,03
(\ 929)
( \ 972)
(\ 986)
O Quadro 6 5 . .
MESBLA (1972)
0,14
0,19
0,009
= US$ M M . 1 03 , 1 002
US$ M M . 58 .4063
= US$ M M . 269.089
f) MESBLA (1986) €) 0,17
0,38
0,018
2 Para os E.UA. o ano base foi 1 958 = 100. Fonte : Intemalional FinanciaI St"tiSlics (Dez. 1 99 I) )
Para o Brasil o ano base foi 1 947=100. Fonte: Cojuntura Econômica, Agosto 1 993 , p. 1 9.
1 2 0
Em termos de faturamento/PIB, encontramos que a Sears (em 1 929) teve
um índice percentual , expresso em ativos, maior que a Mesbla em 1 ,7 e 1 ,4 vezes
(em 1972 e 1 986 respectivamente).
Com relação às vendas, a Sears em 1 929 teve um percentual (vendas/PIS)
duas vezes maior que a Mesbla em 1 972 e uma vez maior que a Mesbla em
1 986.
Já em termos de Lucro Líquido, a Sears, teve um valor percentual de 3 , 33
vezes maior que a Mesbla em 1972 e 1 ,7 vezes maior que a Mesbla em 1986.
Com estas comparações, primeiramente, obteve-se enormes diferenças
quando da comparação em valores brutos, e segundo, quando comparamos em
relação ao PIS, estas diferenças de tamanho nos ítens : ativos e vendas diminuiu
sensivelmente. Curiosamente, a diferença entre o lucro líquido obtido pela Sears
em 1929 e o da Mesbla em 1 972, ainda nesta segunda comparação se manteve
bastante alto em termos percentuais.
Conforme estes dados, parece-nos que o tamanho da Sears na época da
reestruturação foi bastante maior que o da Mesbla nos dois anos observados , do
qual deduzimos que a complex.idade organizacional da Sears deviu ter sido,
também, bem maior que o da Mesbla.
6.6 PONTOS FRACOS ENCONTRADOS NO RELACIONAMENTO ESTRATÉGIA- ESTRUTURA.
Os pontos fracos identificados são:
Pouca preocupação com a contratação de pessoal treinado e capacitado
(mesmo porque este era escasso no mercado) .
Pouca preocupação com a concorrênci a.
Estrutura familiar - pouco flexível - moldada sobre uma cul tura muito forte
resistente a mudanças.
1 2 1
Pouca atenção aos sistemas e processos de informação.
Alta concentração no objetivo genêrico da empresa : Obter lucro.
Alta concentração na estratégia "expansão e diversificação" ao longo dos
anos . Porque não ser l íder de mercado, por exemplo ?
Atenção desigual às áreas da empresa. Por exemplo, se a DIGER apostava
fortemente no planejamento estratégico, por que a área de sistemas de
informação não acompanhou?
Altos investimentos no "carro-chefe" da empresa, com pouca preocupação
em explorar "nichos" em segmentos concêntricos às outras divisões da empresa.
Administração fortemente baseada no " feel ing" com poucos recursos de
informação sobre novas tendências, produtos, mercado e ambiente.
Política bastante conservadora, pelo menos na administração das duas
primeiras gerações, tornando o ambiente hostil a mudanças radicais (contrário ao
da Sears) , e refletido também na manutenção de empresas menos lucrativas. Ao
longo do tempo, estas foram cortadas , porém seu custo já tinha sido absorvido
durante vários anos pela empresa .
6.7 PERFIL DOS LÍDERES QUE IMPLEMENTARAM A ESTRATÉGIA E ESTRUTURA.
Segundo as biografias dos líderes das duas organizações, estes homens
foram:
MESBLA
LUIZ LA SAIGNE Homem de grande visão de
negócios, participou de
muitas atividades para
impulsionar o progresso
nacional .
Personalidade forte e es-
SEARS
RICHARD SEARS Formou a empresa em 1 886. Em
1 89 1 juntou-se a Roebuck para
iniciar no negócio de vendas
por catálogo. Foi Presidente
dc 1 908 até 1 9 1 3 .
Entendeu as necess.idades dos
pírito de liderança inato
mgressa na empresa em
1 9 1 6 e morre em 1 8 de Ja
neiro de 1961 .
Teve a iniciativa das ven
das através de visitas,
inovou no mercado com a
importação de novos produ
tos. Com grande visão de
futuro antevê a extinção do
atacado e investe na entrada
no varejo. "
SILVANO CARDOSO
Ingressou na Mesbla em
1 9 1 9, com 1 4 anos de idade.
Foi eleito Diretor Comercial
em 1 933 , Vice-Presidente em
1940 e Presidente em 1 961 .
Colaborador de La Saigne
deu continuidade à estratégia
de expansão e diversificação.
Contúdo pareceu que sua atuação
foi bastante tradicional e/ou
pouco inovadora.
consumidores e com brilhante
improvisação as satisfez.
Porém perde muito tempo com
as operações do dia-a-dia.
dificultando o desenvolvimento
de sua capacidade de entre
preneur. Foi um especulador
1 2 2
e astuto, grande comprador.
Iniciador do desenvolvimento
sistemático de fontes de mer
chandise, implementando a
política de " satisfação garantida
ou seu di nheiro de volta"
Criador de imagem da empresa.
JULIUS ROSENW ALD
Na sua entrada ( 1 895) impõe
severos controles financeiros
Constroi uma organização
produtiva e administra seu
pessoal com o máximo de
autoridade e responsabilidade
baseada em resultados. Foi o
pai da distribuição. I niciou a
estratégia de integração
vertical . Em 1 9 1 3 foi eleito
Presidente ficando no comando
até 1 92 1 . Enfrentou o colapso
da economia americana salvando
a companhia com seus próprios
recursos. Ficou plenamente
envol vido com ali vidades de
caridade durante a guerra.
HENRIQUE DE BOTTON
"Décimo-Quarto irmão de uma
familia de 19 filhos.
Seu pai falhiu duas vezes,
o que aparentemente o torna
avesso ao risco"4.
Cursou letras em Paris .
Trabalhava em uma empresa
de exportação em Paris
quando foi convidado por
um dos seus clientes (o Sr.
Raul Drumont) para vir ao
Rio. Inicia aqui suas ati
vidades na empresa do Sr.
Drumont, negociando veículos
da GM. Foi convidado por
La Saigne para trabalhar na
Mestre et Blatgé. Ingressou
em 1 935 como Presidente da
Brazfabri l . Eleito Diretor
Secretário em 1940 e Diretor
comercial em 1946,
tornou-se Vice-Presidente
em 1 96 1 e Presidente
em 1 968 . Preserva desde o
inicio a cultura familiar na em
presa, preparando seu filho
para a sucessão.
Administração cautelosa,
prudente e conservadora.
4 Da entrevista com F.B.
1 2 3
ROBERT E. WOOD
Chega a empresa para ocupar o
cargo de Vice-Presidente em
1924. Formado em West-Point
em 1 900. Sai da Montgomery
Ward (maior concorrente da
Sears) contratado por Rosenwald
Expande o negócio através de
pontos de venda de varejo.
Desde o inicio teve seu
pequeno " livro negro" contendo
estatísticas completas da
população e projeções
estatísticas. Expert em
estratégia. Contudo demorou
para perceber que os problemas
na organização estavam na
escassez de pessoal treinado
e não nos procedimentos.
Audaz, pouco temeroso,
aceita os desafios como unica
saida para encontrar a melhor
estrutura que se adapte as
necessidades da organização.
Contrata pessoal capacitado,
chamando o Comité Frazer
para reestruturar a empresa.
ANDRE DE BOTTON
Ingressa na empresa como
Gerente da Filial Rio em
1 972, ficando aproximadamen
te um ano e meio no cargo até
ser promovido a Diretor
Comercial . Inovador, ao con
trario do seu pai, imprime uma
administração menos conserva
dora, com muita competência e
autoridade. I nveste na diversi
ficação e reconhece na falta
de pessoal capacitado um
dos pontos fracos da empresa.
Adota fielmente a estratégia
de expansão dos seus negócios.
Formado em economia pela
Georgetown University e com curso
superior da Escola de Guerra.
Em 1974, realiza o AMP em
Harvard .
Consultoria Externa
BETHLEM A.
Mestre em engenharia de
produção. Doutor em
Administração Industrial .
Cursou o VISP5 em Harvard
COMITÉ FRAZER
A. DOOD
Ingressa em 1929 (46 anos).
Expert em merchandise,
1 2 4
amplo know-how em varejo.
Chairman do Comitê de guerra.
Diretor da Associação de
Pesquisas em Varejo . Adminis
trador do Departamento de Dis
tribuição da Câmera de
Comércio dos E .U.A.
CARNEY (Gerente de Operações)
e POLLOCK (Controller) , ambos
experts em Finanças e Controle.
BARKER (37 anos). Graduado
em Engenharia Civil no MIT
Trabalhava no Banco de Boston
em Buenos Aires quando foi
chamado para integrar o
Comitê.
FRAZER (40 anos)
Contador, foi um dos experts
em organização administrativa
de grande escala nos EUA.
5 Programa de Estudos Individuais - Visitante (Nível de Doutorado)
especializando-se em organi
zação e estratégia. Ampla
experiência em Consultoria
na área de organizações ,
sistemas de i nformação e
estratégia. Professor do
Instituto de Pós-Graduação
e pesquisa do Coppead/UFRJ .
1 2 5
Formado na Universidade de
IOWA. Professor de Contabili
dade em Wisconsin. Trabalha
va junto com o Senador
La Follete, quando foi
convidado por Wood.
CAPÍTULO 7
7.1 Sumário do Estudo
CAPITULO 7
CONCLUSÕES
1 2 6
o presente trabalho procurou investigar através do método de caso, se a
tese de Chandler (1 962), relativa à vinculação entre estratégia e estrutura, se
aplicaria à maior empresa varejista brasileira nos anos 80.
Os dados coletados e a análise do caso se ativeram ao histórico e
desenvolvimento estratégico da empresa e às diversas mudanças ocorridas na
estrutura, em particular a etapa de transição de atacado para o varejo.
Ainda tentou-se descrever através da utilização das principais variáveis
internas e externas (compiladas no trabalho de Bethlem, 1 99 1 ) a influência que
exerceram na adoção de uma determinada estrutura e estratégia.
7.2 Limitações do Estudo
Por utilizar o método de caso, a principal conclusão deste estudo, não
pode generalizar seus resultados para o universo das empresas varejistas
brasileiras. Ainda pela dificuldade para se separar a história do grupo Mesbla da
empresa principal, Lojas de Departamentos, a comparação com empresas do setor
varejista fica invalidada. Mesmo a comparação com a Sears deveu ser realizada
sobre traços tênues, sem se esquecer o fato de que a atuação desta empresa
correspondeu a uma época e cenário histórico diferentes ao da Mesbla.
Neste ponto parece ser, que a maior diferença entre o processo de
crescimento e evolução estrutural da Sears, (pelas próprias caraterísticas descritas
no caso) destacou-se por adotar estratégias e estruturas inovativas, enquanto que
a Mesbla manteve no decorrer dos anos uma estratégia mais conservadora com
poucos traços inovativos no que se refere a estrutura.
7.3 Validade da Proposição de Chandler
1 2 7
A conclusão genérica da pesquisa indica que, o Modelo Chandleriano de
"Estrutura segue a Estratégia" foi válido, pelo menos para o caso da Mesbla no
período 1 9 1 6 a 1986. Embora que a estrutura não acompanhou com a mesma
velocidade a mudança na estratégia (provocada pela i nfluência de variáveis
internas e externas) , atrasando o desenvolvimento da organização.
No entanto, as estruturas organizacionais não foram construídas apenas
com dados que se poderiam denominar objetivos, independentes das necessidades
de quem forma a organização e ainda mais, de quem tem poder para decidir sobre
ela.
A vertente subjetiva da organização, foi formada por uma série complexa e
variada de necessidades humanas, muitas vezes canalizadas pela necessidade de
poder que de uma ou outra maneira convidaram a organização a se reestruturar
entorno dele, preservando-ó, de forma a alcançar uma " nova" estrutura
aparentemente mais útil e confortável.
Por isso, grande parte deste atraso poderia ter sido fruto da falta de
planejamento por parte dos executivos da alta direção (pelo menos nas duas
primeiras administrações) de forma a tornar a empresa mais flexível para
enfrentar as mudanças no mercado, pois isto pareceu significar um risco à
manutenção do poder e um confronto à cultura paternalista que quis ser
prolongada ao longo do tempo.
Por outro lado, a falta de concorrência real e as características do mercado
de consumo que se apresentaram na primeira etapa retardaram também, de forma
significativa a mudança estrutural .
Assim, só quando as variáveis (internas e externas) se tornaram
suficientemente positivas ou fortes a empresa redefiniu sua estratégia e
seguidamente reestruturou a empresa.
Finalmente, em todas as fases de crescimento da Mesbla, a estratégia veio
em primeiro lugar, e no transcurso destes 70 anos analizados, a estnltura embora
ti vesse mudado conceitualmente, preservara a administração do topo quase igual .
1 2 8
7.4 Indagações e Sugestões
Se por um lado não é possível realizar generalizações para o setor varejista
como um todo, pelas conclusões a que se chegou neste trabalho de que estrutura
segue a estratégia, cabe perguntar se a participação ou influência das variáveis
externas e internas exerceriam similares pressões em outras empresas que se
conduzem ou não sob uma administração familiar. Aliás, comum às nossas
organizações.
Por outro lado, talvés seja possível questionar a velocidade da mudança
estnltural frente as necessidades emergentes da organização de se readaptar aos
novos modelos estratégicos e de administração que permitam a empresa como um
todo acompanhar e/ou antecipar as necessidades do mercado, propondo um
relacionamento de ajuste "mutuo" como já indicado por vários autores e diferente
do encadeamento aqui estudado de que estratégia vem em primeiro lugar,
Ou realizarmos um estudo de CÓIllO, quanto e porqué a estrutura da
organização restringiria (s . i . c . ) as estratégias definidas pela empresa, dando um
outro foco ao estudado neste trabalho. É assunto para pesquisa posterior.
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ANEXOS
ANEXO I
A ESTRUTURA HIERÁRQUICA BÁSICA DE UMA EMPRESA DE NEGÓCIOS MODERNA
(Cada caixa representa um escritório)
TOP MANAGEMENT
MIDDLE MANAGEMENT
LOWER MANAGEMENT
FOREMEN, SUPERVISORS,ETC.
Fonte: The Esscntial Alfred Chandlcr: Essays Toward a Historieal Theory ofBig Business
ANEXO 2 ESTRUTURA DEFINIDA NO RELATÓRIO FRAZER
(06/0111930)
Presidente
V.P. Senior Assistente do P.
Assistente do P. Gerente de Fáb. Diretor Técnico
Secretário e Tesoureiro Gte. Crédito Gte. Geral
Vendas Varejo
Supervisor Grupo Comprador DllIOS. Controlador Grupo Gte.Grupo Correio Gte.Grupo Varejo
Representantes ' Territoriais
de Staff
Auditor Local
Créditos
Gerente Geral "
Superintelld Merchand.
Dptos de Controle M.
Auditor
Distrital
Gte. Propriedade Gte. Abastecimento Gte. Tráfico
JAssislten1te Operações o JAssislten1te Operações
Vendas Correio
Gerente Distrital '
Gerente Vendas Distrital
Gerente
Loja
• Havera representantes territoriais localizados em Philadelphia, Memphis, Chicago e lia Costa do Pacífico: i.e. quatro regiões em vez das atuais dez .
• • Um Gerente Geral para cada Instalação de vendas pelo Correio .
• • • Um Gerente para cada Distrito de varejo que se estabeleça.
• .. " . 0 :!-d: .. O _ - .ij:l � � ..... -..
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ANEXO 4 ESTRUTURA DA SEARS EM 1948
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m\lIKl F\f'PIJ TRAJiKJ Pt.ml MJUC ftm) lOOl\Y.l R.mJ lWMO IU'PO JIDõ IIUo..tlI JIli" 1\1111.11 J(& 111111.111 miE IIIIG.JII m IIJM!LDI
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Al\TEXO 6
ESTRUTURA PROPOSTA EM 02.01. 1980
onselho Diretor
ativid . suporte
onselho de Administração
Holding
Empresas
* novos neg6cios - > " prospect "
ANEXO 7
GRUPO MESBLA
HOLDlNG
COMITÊ EXECUTIVO (CE)
Dirctorins de Negócios
SUBHOLDINGS
Negócios de Varejo
+ STA . Novos Negócios c I'ela�'õcs com o Mercado
" PI'O'\':Ircjo
e Sistemas
Dil"Ctorias Funcionais
'" Lojas de Dcpal'tamcntos Lojas Especializadas Comércio Especializodo Serviços, Produtos Alimenticios Distribuidora Náutica
""" Veiculas, Adm c Pal1icipaçôcs Instituições Financeiras $cl"\'iços
ANEXO S
INDICES DE PREÇOS AO CONSUMIDOR (ANO BASE 1 967 = 1 00
1 967 1 00
1 968 1 04.2
1 969 1 09.9
1 970 1 1 6.2
1 971 1 2 1 .3
1 972 1 25 . 1
1 973 1 32.9
1 974 1 47.6
1 975 161 . 1
1 976 1 70.4
1 977 1 8 1 .4
1 978 1 95.2
1 979 21 7.4
1 980 246.7
1 981 272.2
1 982 288.9
1 983 298.2
1 984 3 1 1 . 1
1 985 322.2
1 986 328 . 1
Fonte: Historical Statistics or the Unitcd Statcs - Colonial Times to 1970
33.4
34.8
36.7
38.8
40.5
41 .8
44.4
49.3
53.8
56.9
60.6
65.2
72.6
82.4
90.9
96.5
99.6
1 03.9
1 07.6
1 09.6
- - - - - ----
ANEXO 9
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONAIS DAS FASES DE CRESCIMENTO MESBLA E SEARS
I CARACTERISTICA EMPRESA
ENFASE NA
ADMINISTRACAO
ESTRUTURA
MESBLA
SEARS
MESBLA
SEARS
FASE 1
FAZER E
VENDER
FAZER E
VENDER
FASE 2 FASE 3
EFICIENCIA EXPANSÃO
DAS OPERACÕES DE MERCADO
RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
EXPANSÃO
DE MERCADO
INFORMAL DESCENTRALIZADA CENTRALIZADA
INFORMAL CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA
FASE 4
EM TRÁNSITO
CONSOLIDAÇÃO
DA ORGANIZAÇÃO
DESCENTRALIZAÇÃO
SIMULADA
MULTIDIVISIONAL