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ESTILOS DE LIDERANA

Clvis Felix (Discente do 4

o ano do curso de Administrao AEMS)

e-mail: clovis_felix17@hotmail.com Elisngela de Aguiar Alcalde

(Docente MSc. Das Faculdades Integradas de Trs Lagoas - AEMS) e-mail: elisangelaalcd@hotmail.com

Marcelina da Silva Oliveira (Discente do 4

o ano do curso de Administrao AEMS)

e-mail: marcelinatl@hotmail.com Rosngela Francisco Paixo

(Discente do 4o ano do curso de Administrao AEMS)

RESUMO

A busca por padres de excelncia dentro das empresas exigem cada vez mais dos profissionais que ocupam cargos de liderana, visto que estes exercem uma forte influencia nos resultados, colaborando diretamente para o fracasso ou sucesso da organizao. Objetivou-se nesse estudo definir a liderana e a chefia, entendendo quais os principais estilos de liderana presente nas instituies e seus efeitos diante da equipe de trabalho. Para isso realizou-se pesquisa bibliogrfica feita em livros e consulta de peridicos, onde se observou trs estilos de liderana predominantes, sendo o autocrtico, o democrtico e liberal. Observou-se que nenhum dos estilos apresentados integralmente eficiente em todas as situaes e que se deve adotar determinado estilo conforme o contexto, buscando sempre a melhor soluo. Deve-se lembrar tambm que liderados tambm influenciam lideres e que a cooperao entre todos os membros da equipe que traz timos resultados para a empresa. Palavras-chave: Empresa; Estilo; Liderana.

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INTRODUO

Nos ltimos anos, a sociedade tem vivenciado inmeras

transformaes de ordem econmica, social e tecnolgica. Diante desse

cenrio, adaptar-se a uma nova ordem social no s uma necessidade,

mas sim uma questo de sobrevivncia.

A busca por padres de excelncia de qualidade, a reduo de

custos e a alta competitividade exigem cada vez mais dos profissionais

que ocupam cargo de liderana, pois estes exercem forte influencia nos

resultados do negcio.

Quando se falava em liderana no passado, tnhamos em mente

um padro autoritrio, que institua regras e aes, uma liderana

autocrtica. Porm atualmente, a palavra liderana est associada ao

sucesso, ao poder de influenciar as pessoas para o alcance de objetivos.

Se antes atuava como comandante dominador, hoje se adota o papel de

educador, sua arma no mais o controle, o poder da hierarquia, mas o

encorajamento, o desenvolvimento e a motivao da equipe.

Atualmente as empresas esto se preocupando mais com o nvel

de motivao e satisfao de seus empregados, no somente pelo seu

bem estar, mas pelo que isto pode trazer em termos de resultados

positivos para a empresa. Funcionrios motivados e comprometidos com o

seu trabalho podem alavancar os lucros e o sucesso da organizao.

Liderar mais do que ter autoridade, influenciar a atitude do

outro para atingir objetivos, levar os outros a segui-lo porque representa

um referencial, ou seja, porque gostam dele, o admiram e o respeitam,

porque acreditam que este lder possui conhecimento e competncia,

capaz de ajud-lo em seu desempenho.

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Um lder deve mostrar entusiasmo na atividade desempenhada e

nas conquistas da equipe. Um lder desanimado ou que no reconhea o

avano da equipe, no inspira os outros e nem comemora resultados, logo

deixa de ser exemplo.

A falta de lideres nas organizaes no se deve pela falta de

profissionais, incompetncia ou medo, mas sim pelas idias ultrapassadas

sobre a liderana. O lder atual deve ser dinmico, empreendedor, ousado,

flexvel e acima de tudo, que tenha um bom relacionamento com seus

colaboradores.

Neste sentido, o objetivo do trabalho explanar os estilos de

liderana presentes nas organizaes e seus efeitos dentro da equipe de

trabalho.

Para isto realizou-se uma pesquisa bibliogrfica feita em livros e

consulta de peridicos disponibilizados na internet.

1 LIDERANA E SEUS CONCEITOS

As funes de um lder dentro de uma instituio passaram por

diversos momentos; at os anos 60 sua funo era exercer controles

mecnicos; ele era responsvel por controlar seus funcionrios dentro da

empresa. Porm este modelo sofreu algumas alteraes, principalmente

pelo aumento da concorrncia, que fez com que as instituies buscassem

funcionrios aplicados e lderes que os estimulassem a alcanar suas

metas, mantendo um bom resultado para a empresa (PONTES, 2008).

Para Sobral (2008), a liderana um conceito controverso e de

difcil definio, e isto se confirma pelo grande nmero de teorias

apresentado por diversos autores.

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Hersey e Blanchhard (1986) descrevem a liderana como uma

tcnica de influenciao das atividades de uma pessoa e/ou equipe para a

consecuo de um objetivo numa situao.

Seguindo a mesma linha das definies anteriores Montana e

Charnov (2000) entendem que a liderana um processo pelo qual um

indivduo entusiasma outros, a alcanar os resultados esperados.

Chiavenato (1994, p. 147) entende que:

A liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la como uma influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. [...] a liderana um tipo de influenciao entre pessoas: [...] na qual uma pessoa age no sentido de provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional.

Ainda, Bergamini (1994) aponta dois aspectos comuns definies

de liderana: ela est ligada a um fenmeno grupal, que envolvam duas ou

mais pessoas e; fica evidente tratar-se de um processo de influenciao

exercido de forma intencional por parte dos lderes sobre seus liderados.

Portanto, no existem lderes sem seguidores.

Para Hunter (2006), liderar significa conquistar as pessoas,

envolv-las para trabalharem entusiasticamente a servio de um objetivo,

fazendo com que se empenhem ao mximo nessa misso.

Tannenbaum, Weschker e Massarik apud Bergamini (1994) citam

que a liderana um intercmbio entre pessoas na qual uma delas

apresenta a informao de certa uma forma, que os outros se tornam

persuadidos de que seus resultados sero melhorados, caso se comporte

do modo sugerido.

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Lderes so agentes de mudana, na medida em que seus

comportamentos afetam os comportamentos de outros indivduos. (BASS,

1990 apud SILVA, 2006).

Porm Bennis e Nannus (1988, p. 15), ao articularem sobre o

assunto, propem que os lideres so aqueles que delegam poder aos

empregados, a fim de que eles procurem novas maneiras de atuar.

Mas afinal, quais caractersticas formam um lder? Como um

segundo momento no estudo sobre a liderana os estudiosos passaram a

tentar identificar o conjunto de comportamentos que pudessem definir a

habilidade de liderana (BERGAMINI, 1994).

Ainda na viso de Bergamini (1994, p. 31), o lder caracteriza-se:

[...] por uma forte busca de responsabilidade e perfeio na tarefa, vigor e persistncia na perseguio dos objetivos, arrojo e originalidade na resoluo de problemas, impulso para o exerccio da iniciativa nas situaes sociais, autoconfiana e senso de identidade pessoal, desejo de aceitar as consequncias da deciso e ao, prontido para absorver o stress interpessoal, boa vontade em tolerar frustraes e atrasos, habilidade para influenciar o comportamento de outras pessoas e capacidade de estruturar os sistemas de interao social no sentido dos objetivos em jogo.

Segundo Kelley (1999, p. 177), a liderana est centrada na

capacidade do lder de ser eficaz:

Para ser um lder eficaz [...], um membro de equipe deve garantir o respeito dos colegas de trabalho em pelo menos uma das trs reas cobertas por essa habilidade crtica: 1. Quociente de conhecimento respeitada qualificao e comprovado bom-senso em reas relevantes para as metas do grupo. 2. Quociente de pessoas-habilidade indica que voc tem considerao pelos colegas e que as metas deles tm tanto valor quanto as suas; assim eles so levados a trabalhar de forma voluntria com voc para alcanar o objetivo. 3. Quociente de iniciativa indica que voc

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desempenhar as atividades que ajudam o grupo a alcanar, de fato, a meta.

Vergara (2003) cita ainda, que entre os fatores que facilitam esta

atividade esto existncia de um bom processo de comunicao e a

postura correta e coerente por parte do lder.

O lder atual enfrenta vrios desafios, e deve buscar conhecer

seus colaboradores e mobiliz-los para que faam mudanas e estejam

em constante melhoramento para encarar os novos desafios. Uma

liderana despreparada cria conflitos, desestimula a equipe, instiga jogos

de poder e pode levar a empresa beira de um precipcio (PONTES,

2008).

2 DIFERENAS ENTRE LDER E CHEFE

A liderana no deve ser confundida com gerncia ou chefia.

Para ser um lder, no precisa ser necessariamente um chefe; basta ter

conhecimento e habilidades que faam com que o grupo busque a

realizao dos objetivos.

Segundo Tourinho (1981, p. 58) chefe algum que exerce o

poder de mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa. Lder

uma pessoa que, graas prpria personalidade e no a qualquer

injuno administrativa, dirige um grupo com a colaborao dos seus

membros.

Nessa mesma linha, Bowditch e Buono (1992, p. 132) descrevem

o gerente como um profissional "provido de poder legtimo (autoridade)

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para dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de, no mnimo, um

subordinado".

Muitas das vezes, observa-se que o chefe comanda, ou seja, tem

poder autoritrio sobre os liderados, pois sua obrigao defender os

interesses da empresa. J os lideres servem como guias, e possuem

influncia sobre os membros da equipe.

Pree (1989, p. 65) adverte que o lder deve ficar atento, pois

entre as principais queixas a respeito dos lderes de equipe esto

inaptido desses elementos para coordenar boas reunies, envolver todas

as discusses, resolver conflitos e utilizar eficazmente todos os recursos

humanos da equipe.

De acordo com Cusins (1994, p. 09) [...] a gerncia assume o

papel de direcionar e conjugar esforos, comunicar, liderar, motivar, avaliar

e recompensar as pessoas dentro da organizao.

O lder convence as pessoas a seguir suas idias, o chefe

apenas ordena seus colaboradores a atingir seus objetivos. Abaixo,

seguem algumas diferenas entre chefe e lder:

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CHEFE LDER

Ordena Solicita

Impe seu ponto de vista Est aberto as sugestes

Controla as atividades Confia ao delegar funes

paternalista (protege uns e

persegue outros)

Presta ateno em cada um de seus

subordinados (sabe explorar as habilidades)

autoritrio democrtico

Cria um clima negativo de

insegurana e ameaa

Conquista positiva de credibilidade atravs

da admirao e do respeito mtuos

Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem

Quadro 1: Diferenas entre os Termos Chefe e Lder Fonte: IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderana: capacitao gerencial. Viosa:

Aprenda Fcil, 2000, p.24.

Apesar de todas estas diferenas muitas das vezes o papel de

lder e chefe se confundem, porm a cada dia que passa, essa diferena

se torna cada vez mais visvel, sendo assim, o termo chefe est sendo

substitudo por: supervisor, inspetor, coordenador entre outros.

3 TIPOS DE LIDERANA

Vrios autores abordaram os estilos de liderana, no entanto,

sobressai-se uma teoria mais comumente referenciada de White e Lippitt

(1939). De acordo com estes autores existem trs estilos de liderana:

Autoritria (ou autocrtica), Liberal e Democrtica. Assim, explorar-se-o

as caractersticas principais de cada tipo, trabalhando vantagens e

inconvenientes de cada um.

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A seguir verificaremos os trs estilos de liderana com as

respectivas caractersticas e consequncias:

Lder autocrtico: determina diretrizes sem a participao do

grupo, alm de determinar as tcnicas para a execuo das tarefas. ele

tambm que indica qual a tarefa de cada um dos colaboradores e quem

ser o companheiro de trabalho de cada um. inflexvel e dominador,

causando mal estar organizacional. Tem postura essencialmente diretiva,

dando instrues slidas, e no deixa espao para criatividade dos

liderados. Este lder, nos elogios ou nas crticas que faz, dirige-se

diretamente aos colaboradores, nominando publicamente os eventuais

autores de faltas cometidas e/ou de atos dignos de elogios. As

consequncias desta liderana esto relacionadas com a ausncia de

espontaneidade e de iniciativa, e pela inexistncia de qualquer amizade no

grupo. O trabalho s se desenvolve na presena do lder, visto que,

quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se.

o estilo que produz maior quantidade de trabalho (FACHADA, 2003).

Lder Liberal, tambm denominado Laissez-Faire: O lder no se

impe e no respeitado. Os liderados tm total liberdade para tomar

decises, quase sem consulta ao lder. No h grande investimento na

funo, havendo participaes mnimas e limitadas por parte do lder. O

grupo que decide sobre a diviso das tarefas e sobre quem trabalha com

quem. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir

livremente, tendo tambm desejo de abandonar o grupo. O lder no

regula e nem avalia o grupo, e faz alguns comentrios irregulares sobre as

atividades apenas quando questionado. A produo no satisfatria,

visto que se perde muito tempo com discusses e questes pessoais. Este

frequentemente considerado o pior estilo de liderana (FACHADA,

2003).

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Lder Democrtico: o Lder assiste e instiga o debate entre todos

os colaboradores. o grupo que esboa as providncias e tcnicas para

atingir os objetivos e todos participam nas decises. Cada membro do

grupo decide com quem trabalhar e o prprio grupo que decide sobre a

diviso das tarefas. O lder procura ser um membro igual aos outros

elementos do grupo, no se encarregando muito de tarefas. objetivo, e

quando critica limita-se aos fatos. Este tipo de liderana promove o bom

relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequncia um

ritmo de trabalho suave, seguro e de qualidade, mesmo na ausncia do

lder. O comportamento deste lder de orientao e de apoio. o estilo

que produz maior qualidade de trabalho (FACHADA, 2003).

Percebe-se que a liderana autocrtica evidencia o lder,

enquanto a liderana liberal evidencia os subordinados e a liderana

democrtica evidencia tanto no lder como nos subordinados.

Lderes influenciam liderados e liderados tambm influenciam

seus lderes, portanto deve-se lembrar de que o relacionamento entre os

membros da equipe pode tambm interferir no estilo que o lder adotar.

Sendo assim, cabe a cada lder escolher qual o estilo mais se

adapta s suas caractersticas e situaes para que os objetivos sejam

alcanados rapidamente, visto que quando existe uma equipe, a meta

alcanada com o esforo de todos, tanto lderes quanto liderados.

CONSIDERAES FINAIS

No existe uma receita para uma liderana ideal. Nem sempre

um estilo de liderana adotado ser eficaz para todas as situaes; se em

uma ocasio traz timos resultados, noutra pode trazer grandes efeitos

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colaterais. Sendo assim, devem-se adotar estilos de liderana que se

adaptem ao contexto e que tragam o melhor resultado possvel.

Como mencionado por diversos autores no texto, um bom lder

precisa ter certas qualidades como: responsabilidade, persistncia,

iniciativa, boa vontade, conhecimento, postura, mas a principal virtude de

um lder a sua boa relao com seus liderados, pois isso indica que voc

os considera e respeita. Uma liderana despreparada, que persegue e

chateia seus liderados, cria conflitos e no atinge seus objetivos, pois so

os colaboradores que fazem o sucesso da empresa, e caso eles se sintam

desconfortveis, no se esforaro por um bom resultado.

Deve-se lembrar de que liderados tambm influenciam lideres e

que somente com respeito e cooperao entre todos os membros de uma

organizao que se consegue o sucesso em qualquer ocasio.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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BOWDITCH, J. L., BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira, 1992.

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SOBRAL, F.; PECI, A. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Prentice Hall, 2008.

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