Equipes globais que funcionam - apdata.com · de trabalho e diferentes perspectivas em desafios ......

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Tsedal Neeley é professora associada da Harvard Business School e fundadora da consultoria Global Matters.

Equipes globais que funcionamUma estrutura para diminuir a distância social Tsedal Neeley


PPara Ter sucesso Na economia global, as empresas contam cada vez mais com uma força de trabalho geograficamente dispersa. Elas formam equipes que oferecem a melhor experiência funcional do mundo todo, combinada a um profundo conhecimento local dos mercados mais promissores. Elas aproveitam as vantagens da diversidade internacional reunindo pessoas das mais variadas culturas e experiências de trabalho e diferentes perspectivas em desafios estratégicos e organizacionais. Tudo isso ajuda as empresas multinacionais a competir no atual am-biente de negócios.

Mas gestores que lideram equipes globais estão enfrentando sérios desafios. Criar grupos de trabalho bem-sucedidos já é bastante difícil quando todos os integrantes são locais e estão no mesmo escritório. Mas, quando os membros das equipes provêm de diferentes países e backgrounds funcionais, e traba-lham em diferentes locais, a comunicação pode dete-riorar rapidamente, podem ocorrer mal-entendidos e a colaboração pode degenerar em falta de confiança.

Minha experiência em pesquisa, docência e con-sultoria de mais de 15 anos tem focado nessa dinâ-mica viciosa e em como evitá-la. Realizei dezenas de estudos e ouvi inúmeros executivos e gestores sobre mal-entendidos em equipes globais que eles inte-graram ou lideraram, às vezes, com consequências bem onerosas. Mas também encontrei equipes que

produziram inovações notáveis, criando milhões de dólares em valor para seus clientes e acionistas.

A diferença básica entre equipes globais que funcionam e que não funcionam está no nível da distância social — grau de conexão emocional entre os membros de equipes. Quando todas as pessoas de uma equipe trabalham no mesmo local, o nível de distância social geralmente é baixo. Mesmo com diferentes backgrounds, as pessoas podem interagir formal e informalmente, cooperar e criar laços de confiança. Elas chegam a uma compreensão comum do significado de certos comportamentos e se sen-tem próximas e cordiais, o que promove o trabalho em equipe. Colegas de trabalho que estão geografi-camente separados, no entanto, não podem se har-monizar e se conectar facilmente, por isso vivenciam altos níveis de distância social e se esforçam para desenvolver interações eficazes. Portanto, mitigar a distância social torna-se o principal desafio de ges-tão para líderes de equipes globais.

Para ajudar nessa tarefa, desenvolvi e testei uma estrutura para identificar e administrar com sucesso a distância social. Chama-se estrutura SPLIT (acrôni- mo de structure, process, language, identity, tecnology), com cinco componentes — estrutura, processo, idioma, identidade e tecnologia — e cada um pode ser uma fonte de distância social. Nas próximas páginas explico como esses componentes podem levar à desorgani-

Boston OitO pessOas“Fazemos o trabalho importante e temos fácil acesso ao chefe.”

Londres CinCO pessOas“Representamos as regiões mais desafiadoras em termos de diversidade e de obstáculos institucionais. A equipe de Boston realmente não entende nossos mercados.”

Cingapura/tóquio três pessOas“Geralmente nossas opiniões são ignoradas. É tão difícil encontrar uma boa ocasião para trocar ideias e, mesmo quando conseguimos nos conectar, não obtemos uma palavra de apoio.”

MosCou Uma pessOa“Eu estou sozinho aqui, à mercê do grupo de Boston. Preciso ter certeza de que o chefe está do meu lado.”

Perspectivas de uma equipe dispersaA equipe de marketing de uma indústria farmacêutica multinacional tinha 17 membros em diferentes países. Cada grupo, dependendo do tamanho e da proximidade com o líder em Boston, tinha uma percepção diferente da estrutura de poder.

Foco o novo lídER GloBAl


zação da equipe e descrevo como líderes talentosos podem resolver — ou evitar — problemas.

estrutura e percepção do poderNo contexto de equipes globais, os fatores estruturais que determinam a distância social são localização, quantidade de locais onde os membros das equipes se encontram e quantos trabalham em cada local.

A principal questão aqui é a percepção de poder. Se a maioria dos integrantes de uma equipe se en-contra na Alemanha, por exemplo, com dois ou três nos Estados Unidos e na África do Sul, haverá uma sensação de que os membros alemães terão mais poder. O desequilíbrio gera uma dinâmica negativa. Pessoas do grupo maior (maioria) podem se ressen-tir do grupo minoritário, acreditando que este último tentará escapar contribuindo com uma cota menor, enquanto os membros do grupo minoritário tendem a acreditar que a maioria está tentando usurpar o pouco poder e voz que têm.

A situação se agrava quando o líder se encontra no mesmo local da maioria, ou mais perto da sede da companhia: membros de uma equipe local tendem a ignorar as necessidades e contribuições de seus colegas de outros locais. Essa dinâmica pode ocorrer mesmo quando todos pertencem ao mesmo país: as cinco pessoas que trabalham, por exemplo, em Pe-quim podem ter uma forte lealdade entre si e o hábi-to de excluir seus dois colegas de Xangai.

Quando membros da equipe geograficamente dispersa sentem desequilíbrio de poder, normal-mente acabam sentindo que nos grupos há pessoas enturmadas e não enturmadas. Veja o caso de uma equipe global de marketing de uma companhia far-macêutica multinacional sediada nos Estados Uni-dos. O líder e a equipe central de estratégia para as Américas trabalhavam na sede da empresa, perto de Boston. Um grupo menor em Londres e só uma pessoa em Moscou se encarregavam dos mercados na Europa. Três outros membros da equipe, que dividiam o tempo entre Cingapura e Tóquio, eram responsáveis pela estratégia na Ásia. O quadro

“Perspectivas de uma equipe dispersa” ilustra como cada grupo percebia sua situação.

Para entender corretamente o desequilíbrio de poder entre diferentes grupos, o líder não pode es-quecer três pontos:

Quem somos. A equipe é uma entidade única, mesmo que cada membro seja bem diferente dos ou-tros. O líder deve sensibilizar as pessoas para as dife-renças, mas procurar estabelecer pontes e promover a unidade. Tariq, um líder de 33 anos em ascensão numa empresa global, foi designado para liderar uma divisão com 68 pessoas procedentes de 27 países, que falavam 18 idiomas e com idade entre 22 e 61 anos. Dois anos antes de assumir o cargo, o desempenho do grupo vinha declinando acentuadamente e a satis-fação dos funcionários tinha despencado. Tariq per-cebeu que a equipe tinha se fragmentado em subgru-pos de acordo com o idioma e a localização. Para unir novamente as pessoas, ele introduziu um mote no grupo (“somos diferentes, embora um”), criou opor-tunidades para que funcionários discorressem sobre sua cultura e instituiu uma política de tolerância zero para demonstrações de insensibilidade cultural.

O que fazemos. É importante lembrar os mem-bros da equipe de que eles compartilham um objetivo comum e que devem direcionar sua energia para a uni-dade de negócio ou metas corporativas. O líder deve destacar periodicamente como o trabalho de todos se enquadra na estratégia geral da empresa e como isso contribui para melhorar a posição da empresa no mer-cado. Durante uma teleconferência semanal, por exem-plo, o líder da equipe global deve avaliar o desempenho do grupo em relação aos objetivos da empresa. Ele tam-bém deve discutir o nível geral de foco e perspicácia que a equipe precisa para enfrentar a concorrência.

Estou lá por você. Membros da equipe que trabalham longe do líder precisam manter contato frequente com ele. Um telefonema rápido ou um email pode fazer toda a diferença, pois indica quan-to sua contribuição é importante. Um executivo em Dallas, Texas, por exemplo, herdou um grande grupo na Índia como parte de uma aquisição. Ele fez

Ideia em resumoO prOBLemaQuando as equipes são formadas por pessoas de culturas diferentes e trabalham separadas umas das outras em diferentes locais, a distância social — ou a falta de conexão emocional — pode provocar falhas na comunicação, mal-entendidos e desconfiança.

a sOLUÇÃOlíderes de equipes globais podem melhorar as atividades de seus grupos usando a estrutura SPlIT da autora para identificar e resolver cinco fontes de distância social: estrutura, processo, idioma, identidade e tecnologia.

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equIPes globaIs que FuNcIoNam


ocorrer em todas as relações de negócios — comparti-lhando conhecimento, coordenando e monitorando interações e construindo relacionamentos. Mesmo quando as pessoas estão dispersas por diferentes pa-íses, conversar sobre amenidades ainda é uma forma poderosa de promover a confiança. Por isso, quando convocar a próxima reunião de sua equipe, reserve cinco minutos para conversas desestruturadas antes de passar para a pauta da reunião.

Tempo para discordar. Líderes deveriam enco-rajar a discordância tanto sobre as tarefas da equipe como sobre o processo de execução. Obviamente o desafio é apaziguar os ânimos. Tratar reuniões como oportunidade de brainstorming reduz o risco de que as pessoas se sintam pressionadas a escolher de que lado se posicionar. Em vez disso, elas devem se sentir à vontade para avaliar itens da pauta e contribuir com ideias. Como líder, faça perguntas para chegar ao xis da questão. Solicite que cada membro da equipe ex-ponha seu ponto de vista sobre cada tópico que você discutir, começando por aqueles com status mais bai-xo, ou com menos experiência no grupo, para que não se sintam intimidados pelos comentários dos demais. De início, isso pode parecer perda de tempo, mas, se você buscar opiniões diretas, poderá tomar melhores decisões e conseguir o apoio de mais pessoas.

Um desenvolvedor de software de Istambul per-maneceu em silêncio durante uma reunião do grupo para evitar conflitos, mesmo assim ele acabou ques-tionando determinado aspecto do projeto de seus colegas. Ele tinha boas razões para se opor à decisão deles, mas o líder da equipe não tolerava divergên-cias e o desenvolvedor não queria prejudicar sua pró-pria posição. No entanto, depois de quatro semanas de projeto, a equipe encontrou exatamente os pro-blemas que o desenvolvedor havia previsto.

Idioma e falta de fluênciaBoa comunicação entre colegas leva a um compar-tilhamento eficaz de conhecimento, tomada de decisão, coordenação e finalmente resultados de desempenho (ver também “Qual é a sua estratégia de idiomas?”, por Tsedal Neeley e Robert Steven Kaplan, HBR, pág. 48, setembro de 2014). Mas, em equipes globais, é inevitável encontrar níveis variáveis de fluência do idioma comum escolhido. E esse pode ser um dos causadores da distância social. Membros da equipe que se comunicam melhor na lingua fran-ca da organização (geralmente inglês) exercem maior influência, enquanto os menos fluentes geralmente

questão de envolver os funcionários em decisões im-portantes, contatá-los com frequência para discutir projetos em andamento e agradecer pelo bom traba-lho que estavam realizando. Ele chegou a chamar os membros da equipe pessoalmente para dar-lhes fol-ga no dia do aniversário. A atitude do líder agradou tanto, que a equipe se tornou mais coesa.

o processo e a importância da empatiaÉ praticamente desnecessário dizer que empatia ajuda a reduzir a distância social. Se colegas têm a possibilidade de conversar informalmente em volta do cafezinho — seja sobre trabalho ou sobre assuntos pessoais —, certamente desenvolverão a empatia que os ajudará a interagir produtivamente em contextos mais formais. Como membros de equipes geografica-mente dispersos não dispõem de tempo para contato pessoal regular, eles estão menos propensos a desen-volver um senso de compreensão mútua. Para esti-mular esse ponto, líderes de equipes globais precisam garantir que os seguintes “momentos intencionais” sejam incluídos no processo virtual de encontros.

Feedback sobre interações de rotina. O com-portamento diário de membros de equipes globais pode inadvertidamente enviar sinais falsos. Julie, engenheira química francesa, e seus colegas de equi-pe em Marselha só checavam e respondiam a seus emails pela manhã, no início do expediente, para evitar interrupções ao longo do dia de trabalho. Mas eles não tinham noção de que essa prática sempre re-sultava no atraso de uma noite na correspondência com seus colegas americanos, o que contribuía para a desconfiança. Somente quando Julie visitou o es-critório da equipe na Califórnia é que o grupo francês percebeu o problema. Obviamente, visitas face a face não são a única forma de perceber essas peculiarida-des. Membros de equipes remotas também podem usar o telefone, email ou até videoconferência para entrar em contato com outros integrantes do grupo e perguntar como está indo a colaboração. A questão é que líderes e membros de equipes globais precisam induzir ativamente esse tipo de “conhecimento refle-tido”, ou consciência de como os outros os veem.

Tempo desestruturado. Pense na sua última reunião presencial. Durante os primeiros minutos, antes do início da discussão da pauta, como estava o ambiente? As pessoas trocavam ideias sobre o tempo, os filhos, o novo restaurante da cidade? Comunicação desestruturada como essa é positiva porque permite o desdobramento orgânico do processo que precisa

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a perguntar sempre se os outros estão acompanhan-do. Similarmente, como ouvintes, as pessoas devem ser incentivadas a se manifestar quando não enten-dem alguma coisa. Pode ser difícil para os não nati-vos dar esse passo, no entanto, isso evita que sejam marginalizados.

Dose a participação para garantir a inclusão. Conseguir o envolvimento num comportamento de boa comunicação é a parte mais fácil. Mas transfor-mar o comportamento em prática exige gestão dinâ-mica. Líderes de equipes globais precisam observar atentamente quem contribui e quem não contribui, e deliberadamente solicitar participação espontânea de pessoas menos fluentes. Às vezes, também pode ser necessário pedir que os interlocutores no idioma dominante diminuam o grau de participação para garantir que as propostas e perspectivas de pessoas menos fluentes sejam ouvidas.

O líder de uma equipe global sediado em Dubai exigia que todos os seus subordinados afixassem as três regras de comunicação em suas áreas de trabalho. Ele logo notou que um membro de equipe europeia com forte sotaque começou a participar da discussão pela primeira vez desde que tinha se juntado ao gru-po, 17 meses antes. As três regras ofereceram a essa pessoa permissão, oportunidade e responsabilidade para falar. Como líder, você pode usar a mesma tá-tica com sua equipe, distribuindo cópias do quadro

“Regras de engajamento em reuniões de equipe”.

Identidade e incompatibilidade de percepçõesEquipes globais trabalham mais tranquilamente quan-do os membros “entendem” a origem de seus colegas. No entanto, decifrar a identidade de alguém e descobrir formas de se relacionar está longe de ser sim-ples. Pessoas definem-se segundo uma infinidade de variáveis — idade, gênero, nacionalidade, etnia, re-ligião, ocupação, preferências políticas e assim por diante. E embora o comportamento possa ser reve-lador, comportamentos específicos podem signifi- car diferentes coisas, dependendo da origem da pessoa. Se na América do Norte, por exemplo, olhar direto nos olhos pode inspirar confiança e honesti- dade, em outras partes do mundo contato visual direto pode ser entendido como grosseria ou ameaça. Mal-entendidos como esse são uma grande fonte de distância social e desconfiança, e líderes globais pre-cisam conscientizar mais suas equipes sobre eles. Isso envolve ensino e aprendizagem.

ficam inibidos e se retraem. Para mitigar esses efei-tos, normalmente a sugestão é insistir para que to-dos os membros da equipe respeitem três regras de comunicação em reuniões:

Diminua a predominância. Pessoas muito elo-quentes devem se conter e diminuir a velocidade da conversa e usar menos expressões idiomáticas, gí-ria e referências culturais esotéricas ao se dirigir ao grupo. Elas devem limitar o número de comentários que fazem durante determinado período de tempo, dependendo do ritmo da reunião e do assunto em discussão.

Aumente o grau de participação. Pessoas menos fluentes devem monitorar a frequência de suas respostas em reuniões para garantir sua par-ticipação. Em alguns casos, é até melhor pedir que elas definam metas para o número de comentários que fazem em determinado período. Não permita que falem em seu próprio idioma e que tenham um colega tradutor, porque isso pode alienar os outros. Da mesma forma que pessoas mais fluentes, as me-nos fluentes no idioma também precisam confirmar continuamente se foram entendidas. Encoraje-as

Todos os membros de equipe deveriam seguir estas três regras para garantir que a influência sobre as decisões não seja ditada pela fluência na lingua franca da empresa.

regras de engajamento em reuniões de equipe

aUmentem O níveL de

engajamentO

redUzam O níveL da

dOminânCia

Resista à inibição ou outros comportamentos de retração.Evite retomar seu idioma nativo.Pergunte: “você entende o que estou dizendo?”.Se não entender, peça que repitam ou expliquem.

Fale mais devagar e utilize linguagem familiar. (por exemplo, menos expressões idiomáticas).Evite dominar a conversa.Pergunte: “você entende o que estou dizendo? ”.ouça com atenção.

pessOas COm menOs fLUênCia

nO idiOma

eqUiLiBrem a inCLUsÃO

Controle os participantes e tente equilibrar a fala e a escuta.Incentive ativamente a participação de todos os membros da equipe.Insista na participação de membros menos fluentes.Esteja preparado para definir e interpretar conteúdos.

Líderes de eqUipe

pessOas fLUentes nO idiOma




israelense, interrompia Ângela, membro da equipe de Buenos Aires, sistematicamente, e suas ideias es-tavam em desacordo. Embora tentado a intervir e agir como juiz, Daniel se conteve. Para sua surpresa, nem Theo nem Ângela se sentiram frustrados. Eles iam para a frente e para trás reforçando suas posições, fa-zendo referências a práticas e resultados típicos de ne-gócios em seu respectivo país, mas continuaram com-prometidos em chegar a um consenso com o grupo.

No fim da reunião, Daniel compartilhou suas ob-servações com a equipe, tratando não só do conte-údo da discussão, mas também da forma como ela ocorreu. “Theo e Ângela”, ele observou, “quando vocês começaram a discutir suas ideias, eu me pre-ocupei pensando que vocês dois pareciam não estar sendo ouvidos ou não tendo a chance de expor com-pletamente suas ideias. Mas agora os dois parecem satisfeitos por terem apresentado seus argumentos, articulado perspectivas culturais e nos ajudado a dar nossos próximos passos. Não é verdade?”

Theo e Ângela confirmaram as observações de Daniel e forneceram outro detalhe contextual: seis meses antes eles tinham trabalhado juntos em outro projeto — uma experiência que lhes permitiu esta-belecer seu próprio estilo de relacionamento mútuo. A habilidade dos dois em reconhecer e navegar pelas diferenças culturais foi benéfica para toda a equi-pe. Não só ajudou a fazer o trabalho avançar, mas também mostrou que conflitos não precisam criar distância social. E Daniel recebeu mais informação sobre Theo e Ângela, o que o ajudou a administrar a equipe eficazmente no futuro.

a tecnologia e o desafio da conexãoOs modos de comunicação usados por equipes glo-bais precisam ser cuidadosamente considerados, por-que a tecnologia pode tanto reduzir como aumentar a distância social. Videoconferências, por exemplo, permitem rica comunicação em que tanto contexto como emoções podem ser notados. Emails oferecem maior facilidade e eficiência, mas são ineficazes nas pistas contextuais. Ao tomar decisões sobre a tecno-logia a ser usada, o líder precisa perguntar o seguinte:

A comunicação precisa ser instantânea? Te-leconferências e videoconferências permitem con-versas em tempo real (instantâneas). Emails e alguns formatos de mídias sociais requerem que o usuário espere pela resposta do interlocutor. Escolher entre formas de comunicação instantânea ou retardada pode ser particularmente desafiador para equipes

Aprendendo um com o outro. Ao se adaptar a um novo ambiente cultural, um líder experiente de-ve evitar fazer suposições sobre o significado de com-portamentos. Retroceda, observe e ouça. Nos Esta-dos Unidos, quando alguém afirma “sim, posso fazer isso”, provavelmente quer dizer que está disposto e é capaz de fazer o que foi pedido. Na Índia, no entan-to, a mesma afirmação pode simplesmente sinalizar que a pessoa vai tentar — e não que está certa de que vá conseguir. Por isso, antes de tirar conclusões, faça muitas perguntas. No exemplo que acabamos de des-crever, você pode sondar para descobrir se o membro da equipe antecipa qualquer objeção ou se precisa de mais incentivos. Pedir essa informação pode levar a um insight maior sobre como a pessoa realmente se sente sobre a execução da tarefa.

O processo de dar e receber fazendo perguntas estabelece uma comunicação de duas vias entre líde-res e membros da equipe. E se o líder solicitar input regularmente, agindo mais como aluno do que como especialista com conhecimento disfarçado, ele enco-rajará outras pessoas da equipe, levando-as a partici-par mais livre e eficazmente. Um executivo na China, que não falava chinês, dependia demais de sua equi-pe local durante as reuniões com clientes para poder entender melhor as percepções dos clientes sobre as interações e para avaliar a adequação de seu próprio comportamento. Sua equipe começou a se sentir in-dispensável ao desenvolvimento do relacionamento com o cliente e sentiu-se valorizada, o que a motivou a ter um desempenho ainda melhor.

Nesse modelo, todos são professores e aprendizes, permitindo que as pessoas progridam além de seu pa-pel tradicional. Membros de equipes assumem mais responsabilidade pelo desenvolvimento da equipe como um todo. Líderes aprendem a ver a si mesmos como um processo inacabado, e por isso estão mais dispostos a ajustar seu estilo para refletir as necessida-des da equipe. Eles ensinam, mas também facilitam, ajudando a equipe a analisar suas observações e en-tender a verdadeira identidade uns dos outros.

Um caso em questão. Observe a experiência de Daniel, líder de uma equipe multinacional recém-

-formada espalhada por quatro continentes. Numa teleconferência ele pediu que as pessoas discutis-sem determinada estratégia para atingir um novo mercado numa região desafiadora. Foi a primeira vez que propôs um tópico em que as opiniões foram bastante divergentes.

Daniel observou que Theo, membro da equipe

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convocou uma reunião de emergência para discutir o assunto e explicou os novos protocolos corporativos para a liberação de novos produtos, que ele acredi-tava colocaria o projeto de volta no caminho certo.

Durante essa reunião inicial, ele ouviu as preocu-pações das pessoas e apresentou suas questões em tempo real. Embora acreditasse que tinha deixado clara sua posição e obtido o apoio verbal necessário, imediatamente após a reunião ele enviou um email cuidadosamente redigido a todos os participantes rei-terando as mudanças acordadas e pedindo que todos o assinassem eletronicamente. Essa comunicação re-dundante ajudou a reforçar a aceitação de suas ideias e aumentou a probabilidade de que seus colegas real-mente implementariam os novos protocolos.

Estou liderando pelo exemplo? Membros de equipe captam muito rapidamente as preferências pessoais dos líderes em relação à tecnologia de co-municação. Um líder que deseja encorajar as pessoas a usar videoconferência deve ele mesmo se comu-nicar por esse meio. Se ele quer que os funcionários telefonem uns para os outros, ele mesmo deve usar o telefone com frequência. E se ele quer respostas rá-pidas para seus emails, precisa dar o exemplo.

FleXIbIlIDaDe e coNsIDeraÇÃo pela diversidade es-tão no centro da gestão de equipes globais. Líderes precisam esperar que problemas e padrões mudem ou se repitam à medida que as equipes mudam, de-bandam e se reagrupam. Mas existe pelo menos uma constante: para administrar eficazmente a distância social, maximizar os talentos e envolver os membros da equipe, líderes precisam estar atentos a todas as dimensões do SPLIT. Decisões sobre estrutura criam oportunidades para bons processos, que podem mi-tigar dificuldades provocadas por diferenças de idio-ma e questões de identidade. Se os líderes agirem nesse fronte e ao mesmo tempo organizarem a tec-nologia para melhorar a comunicação entre colegas geograficamente dispersos, a distância social certa-mente não aumentará — mas diminuirá. Quando is-so acontece, as equipes podem se tornar verdadeira-mente representativas de uma “vila global” — não apenas por causa de sua formação internacional, mas também porque seus membros sentem con-fiança mútua e uma sensação de “parentesco”. Eles podem então adotar e praticar interações inovadoras, respeitosas e revolucionárias que promovem o avan-ço das melhores ideias.

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globais. Quando as equipes abrangem vários fusos horários, um telefonema, por exemplo, pode não ser conveniente para ninguém. O líder da equipe japo-nesa de uma multinacional americana afirma: “Eu participo de teleconferências com executivos glo-bais três a quatro dias por semana. Na maioria das vezes, elas começam às 21 horas ou às 22 horas. Se as reuniões fossem durante o dia, seria muito melhor para mim. Mas estamos no Extremo Oriente e a sede está nos Estados Unidos, então precisamos fazer o melhor possível para todos”.

Tecnologias instantâneas são valiosas quando lí-deres precisam persuadir outras pessoas a adotar seu ponto de vista. Mas se eles simplesmente querem trocar informações, então métodos não imediatos como emails são mais simples, mais eficientes e me-nos problemáticos para a vida das pessoas. Líderes também precisam considerar as dinâmicas interpes-soais das equipes. Se a equipe tem um histórico de conflitos, opções tecnológicas que limitam oportu-nidades de trocas emocionais em tempo real podem levar a melhores resultados.

Em geral, as evidências sugerem que a maioria das empresas depende demais de comunicação re-tardada. Pesquisa recente com aproximadamente 10 mil funcionários da área de informação em 17 países mostrou que 94% dos funcionários relataram usar emails, mas somente 33% tinham participado de videoconferências no computador pessoal (com aplicativos como Skype e Viber) e apenas 25% usa-vam videoconferências nas salas. Esses números cer-tamente mudarão com o tempo, à medida que as fer-ramentas evoluírem e os usuários se acostumarem mais com elas, mas líderes precisam escolher seu formato criteriosamente: instantâneo ou retardado.

Preciso reforçar a mensagem? Líderes expe-rientes se comunicam por meio de plataformas múl-tiplas para garantir que a mensagem foi entendida e será lembrada. Se um executivo pede, eletronica-mente, a um membro de sua equipe que faça ano-tações num registro diário de trabalho, o líder deve enviar em seguida um texto ou conversar para ter certeza de que o membro da equipe viu a solicitação e está ciente de sua urgência.

Comunicação redundante também é eficaz para líderes que estão preocupados em convencer outras pessoas da importância de sua mensagem. Greg, di-retor de projeto de uma organização de equipamen-tos médicos, descobriu que sua equipe estava fican-do para trás no desenvolvimento de um produto. Ele




DiversiDaDe: inclusão ou estratégia?A presença de pessoas com diferentes bases culturais e mindset variados contribui para um olhar sem fronteiras sobre possibilidades de negócio.Fernanda Borin, Priscila Fieno e Bernardo Sampaio

Fernanda Borin, Priscila Fieno e Bernardo Sampaio são consultores do Hay Group


A primeira inferência, portanto, é a de que valo-rizar as pessoas, independentemente de condição social, condição sexual, etnia, credo, etc., é uma questão ética, de respeito ao ser humano.

Em uma empresa não é diferente. No âmbito cor-porativo também não podemos negar a relevância

da ética e do respeito que a palavra diversidade traz na sua essência. E se não se tratar, contudo, apenas de respeito ou de ética, mas também de resultados de negócio, de mais dinheiro no bolso do acionista?

No Brasil, poucas empresas inserem a diversida-de na pauta de sua agenda estratégica. Um estudo com 170 empresas realizado pelo Hay Group no Bra-sil identificou que apenas 5% procuram saber como seus funcionários percebem o ambiente de diversi-dade no dia a dia de trabalho. Quando olhamos para países com economias mais maduras, como Estados Unidos e países da Europa, esse número salta para 20%. Mas por que a diversidade é um tema relevante para os negócios?

Porque ter a diversidade como um tema rele-vante para a organização colabora para um ambien-te em que as pessoas são mais incentivadas e têm mais abertura para ideias novas, conseguindo assim buscar soluções diferenciadas para problemas do dia a dia. Aproximadamente 76% dos funcionários das empresas que se preocupam com a diversidade reconhecem que têm espaço para expor suas ideias e inovar no trabalho. Já nas empresas que não têm a diversidade como pauta da agenda, esse número cai para 55%.

O reflexo do investimento em diversidade tem im-pactos em outros temas importantes. Colaboradores que percebem a diversidade como um ponto positivo dentro da empresa são mais motivados, entendem que, ao se esforçarem mais, trazem um ganho para a

Sempre que começamos uma conversa sobre o tema Diversidade, o mais comum é surgirem ideias e argumentos defendendo a importância da inclusão.

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DiverSiDADe: incluSãO Ou eStrAtégiA?

Quanto mais os funcionários das empresas percebem o incentivo à diversidade, maior a abertura para inovar e propor novas ideias.

fonte Hay GRoup

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companhia e para seu desempenho individual. Nossa pesquisa revelou que nas empresas onde o ambiente de diversidade é reconhecido, os funcionários estão 17% mais engajados e dispostos a ir além de suas res-ponsabilidades formais do que nas empresas em que esse ambiente não é incentivado.

Um ambiente com diversidade e abertura às di-ferenças também faz com que os conflitos, que mui-tas vezes atrapalham a produtividade e a eficiência, sejam menos frequentes. Nosso estudo mostra que nas empresas onde a diversidade é reconhecida e praticada, a existência de conflitos chega a ser 50% menor que nas demais organizações.

Porém esse ambiente de abertura e incentivo à diversidade, que abre espaço para inovação e incentiva o alto desempenho, não acontece sem o envolvimento da liderança. Os líderes são os cata-lisadores desse ambiente mais aberto, produtivo e eficiente. Nas empresas nas quais os gestores são mais bem avaliados por seus empregados, o am-biente de alto desempenho e efetividade também é maximizado em 20%. Um líder dirigente e visioná-rio, que transmite mensagens de forma clara, que se preocupa com o desenvolvimento de sua equipe, incentiva e reconhece o ambiente de diversidade, faz com que as pessoas tenham suas diferentes habilidades aproveitadas da melhor forma, geran-do, assim, melhores resultados para a organização. Esses líderes e funcionários motivados, juntos, conseguem maximizar a eficiência da empresa. Essa eficiência se reflete não apenas no desempe-nho das pessoas, que é 50% maior do que as demais. Também fica evidente no desempenho financeiro: organizações com funcionários mais motivados têm sua receita líquida crescendo 4,5 vezes mais do que as demais, conforme mostram os dados dos cinco últimos anos de pesquisa de clima do mercado realizada pelo Hay Group, entre os anos de 2010 a 2014.

Bons exemplos a seguirUma empresa de grande porte do setor de varejo de cosméticos e produtos de beleza é um excelente ca-so de sucesso no que se refere à diversidade. A em-presa valoriza e incentiva esse ambiente de abertura às diferenças e isso se reflete em um bom ambiente de trabalho: 77% dos colaboradores estão engaja-dos e têm o suporte da organização, de acordo com pesquisa realizada em 2014 (evolução de 4% em relação a 2012). Os resultados financeiros também

acompanham esse crescimento: 17% de aumento de receita líquida de 2013 para 2014 e aumento de 5% de lucro operacional no mesmo período.

Outro exemplo significativo da diversidade in-fluenciando o resultado do negócio é o do grupo Saint-Gobain. Com uma história de 350 anos, sendo 78 deles no Brasil, a empresa aposta no pilar diver-sidade para conquistar resultados nos 66 países on-de atua. A movimentação de profissionais entre as diversas plantas no mundo é estimulada e, para in-centivar a troca de experiências, o grupo dissemina em seus princípios, valores e competências a cons-ciência sobre a diversidade. A presença de pessoas

colaboradores são mais motivados e dispostos a ir além de suas responsabilidades quando percebem que a empresa incentiva a diversidade.

fonte Hay GRoup

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onde a diversidade é reconhecida e praticada, a existência de conflitos chega a ser 50% menor que nas demais organizações

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com diferentes bases culturais e mindset variados contribui para um olhar sem fronteiras sobre possi-bilidades de negócio.

O modelo de competências do grupo Saint-Go-bain conta com um orientador muito claro relacio-nado à diversidade. Trata-se de uma competência direcionada aos líderes e que enfatiza o comporta-mento esperado de respeito, abertura e encoraja-mento à diversidade, fomentando a capacidade de trabalhar de forma efetiva com pessoas de diferen-tes background e culturas. Dessa forma, esses líderes têm a missão de transformar o rumo dado à com-petência em comportamentos concretos e práticos no dia a dia. É assim que uma competência se torna viva e traz significado e resultado para os colabora-dores. Os líderes têm como premissa promover e incentivar a diversidade no local de trabalho, cer-tificando-se de que qualquer forma de diversidade seja abordada com respeito.

Esse tema é reforçado na pesquisa de clima, com questões específicas sobre diversidade e como os colaboradores percebem sua prática no ambiente de trabalho. A diversidade também está presente em comitês de desenvolvimento de pessoas e trei-namentos, como integração e temas relacionados à gestão de pessoas.

Além disso, a diversidade é uma forte alavanca para fomentar a inovação, elemento central da es-tratégia das organizações. Quanto maior for a dife-rença de background, origem e cultura dos profissio-nais, maiores são as chances de que o ambiente pro-voque a inovação. As movimentações frequentes de expatriados são bons exemplos de como a empresa valoriza diferentes formas de pensar. Como resulta-do, o grupo Saint-Gobain já foi incluído quatro vezes no ranking Top 100 Global Innovators, que indica as 100 melhores empresas para trabalhar ao redor do mundo.

Esses exemplos mostram a importância do investimento em diversidade no ambiente cor-porativo. Esse investimento se reflete não apenas no bem-estar dos colaboradores, mas principal-mente em sucesso financeiro para as organiza-ções. Assim, que incluir a diversidade como pauta da agenda estratégica é um excelente caminho para maximizar os resultados e diferenciar a empre-sa em temas relevantes como inovação, motivação, liderança e, consequentemente, resultados finan-ceiros. HBr reprint R1510E–p

PArA inSerir A DiverSiDADe nA AgenDA eStrAtégicA um bom caminho é começar com práticas mais simples e de resultados mais de curto prazo. alguns exemplos:

Prática

Programa “Pessoas com deficiência” (Pcd)

treinamentos esPecíficos

agentes de diversidade

recrutamento e seleção

ação

MEtas dE HEadcount EspEcífico paRa pEssoas coM dEficiência.

REfoRço da cultuRa dE divERsidadE EM tREinaMEntos dE intEGRação, REciclaGEM dos valoREs E pRincípios da EMpREsa.

dEfinição dE GuaRdiõEs intERnos paRa idEntificaR E dEsEnvolvER os potEnciais dE GRupos MinoRitáRios.

REcRutaMEnto E sElEção coM cRitéRios quE incluEM a divERsidadE.

num SegunDO mOmentO quando a empresa já tiver maturidade em trabalhar a diversidade e seus líderes já estejam envolvidos com o conceito, práticas mais robustas podem ser implementadas, explorando cada vez mais os benefícios que a diversidade pode trazer para o negócio:

Prática

inclusão de gênero

remuneração e benefícios

modelo de comPetências

ação

ajustaR os pRoGRaMas dE REMunERação, visando à iGualdadE salaRial, coM difEREnciação apEnas BasEada EM MERitocRacia.

auMEntaR a paRticipação das MulHEREs EM caRGos dE GEstão poR MEio dE políticas EspEcíficas.

cRiaR BEnEfícios EspEcíficos paRa as MulHEREs (ExEMplo: BERçáRio, licEnça-MatERnidadE flExívEl).

RElacionaR pERcEntuais dos Bônus dos diREtoREs E dos GEREntEs a MEtas liGadas à divERsidadE.

incluiR a divERsidadE nas coMpEtências coMpoRtaMEntais a sEREM oBsERvadas na avaliação dE lídEREs E colaBoRadoREs.

4 Harvard Business Review Outubro 2015

DiverSiDADe: incluSãO Ou eStrAtégiA?

Equipes globais que funcionam - apdata.com · de trabalho e diferentes perspectivas em desafios ......

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