Entrega Grupo Final

FUNDAÇÃO GETULIO VARGASFGV MANAGEMENT DF

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

CAFETEIRA PINGO

Alunos:

Dimitri LociksFlávio Germano PetryGiovane BicalhoLeonardo de Sá Barcellos

Brasília – DF

Fevereiro / 2015

FUNDAÇÃO GETULIO VARGASFGV MANAGEMENT DF



CAFETEIRA PINGO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management como requisito para a obtenção do título de Especialista

Coordenador Acadêmico: Prof. Agliberto Cierco

Orientador: Prof. Bento Costa

Turma GPJ-21

Brasília – DFFevereiro / 2015

3

PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO - CAFETEIRA PINGO.

Monografia – Pós-Graduação lato sensu em Gerenciamento do Projetos.Brasília: FGV 2015.

Área de Concentração: Gestão de Projetos

Orientador: Prof. Bento Costa

1. Gestão de Projetos 2. Gestão de Produtos 3. Mercado de Café

3

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

FGV MANAGEMENT DF



CAFETEIRA PINGO

Elaborado por ____________________________ e aprovado pela Coordenação

Acadêmica, sendo aceito como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista no

curso MBA Gerenciamento de Projetos, Curso de Pós-Graduação lato sensu, Nível de

Especialização, do Programa FGV Management, Turma GPJ-21.

Data da aprovação: _____ de ______________ de _________.

__________________________________________

Coordenador Acadêmico: Prof. Agliberto Cierco

________________________________

Prof. Orientador: Prof. Bento Costa

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TERMO DE COMPROMISSO

O aluno...................................................., abaixo-assinado, MBA Gerenciamento de Projetos, Curso de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição da FGV Brasília, no período de Março de 2013 a Agosto de 2015, declara que o conteúdo de seu Trabalho de Conclusão de Curso intitulado: Plano de Gerenciamento de Projeto – Cafeteira Pingo, é autêntico e original.

Brasília, ....... de Fevereiro de 2015.

____________________________Nome completo do aluno

Matricula

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5

RESUMO

O presente estudo buscou a elaboração do plano de gerenciamento do projeto “Cafeteira

Pingo”. O trabalho foi embasado no conjunto de práticas na gestão de projetos listados

na quinta edição do guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK). A

proposta do projeto iniciou com a definição do seu escopo e não-escopo, definição da

estrutura analítica do projeto (EAP) e cronograma. As informações foram coletadas e

estruturadas na análise estratégica e nas demais áreas de conhecimento do projeto:

Qualidade, Comunicações, Recursos Humanos, Produto, Risco, Aquisições, Custo e

Financeiro. A etapa de conclusão se dá com a estruturação dos processos e documentos

de registro de lições aprendidas.

Palavras-Chave:

1. Gestão de Projetos 2. Gestão de Produtos 3. Mercado de Café

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6

Sumário

SUMÁRIO EXECUTIVO________________________________________________12

DEFINIÇÃO DO PROJETO______________________________________________13Necessidades da oportunidade;__________________________________________13Objetivos do documento_______________________________________________13Objetivos do projeto__________________________________________________13Descrição do escopo do produto_________________________________________13Descrição do escopo do projeto__________________________________________14Entregas____________________________________________________________14Exclusões do projeto/ Fora do Escopo_____________________________________14Restrições___________________________________________________________15Premissas___________________________________________________________15Requisitos funcionais__________________________________________________15Requisitos não funcionais______________________________________________15Requisitos de qualidade e critérios de aceitação;____________________________16Regras do negócio (demanda por homologações e certificações)________________16Dicionário da EAP____________________________________________________16Matriz de Responsabilidades do Projeto___________________________________17WBS Detalhado______________________________________________________18Cronograma Detalhado________________________________________________19Matriz de Requisitos Stakeholders_______________________________________21

ANÁLISE ESTRATÉGICA_______________________________________________24Contextualização Macroambiental_______________________________________24Forças Competitivas de Porter___________________________________________27SWOT_____________________________________________________________28Análise ANSOFF_____________________________________________________28Estrategia genérica____________________________________________________28

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE__________________________30Objetivo e Aplicação__________________________________________________30Responsabilidade e Autoridades_________________________________________30Termos e Siglas______________________________________________________30Referências_________________________________________________________31Normas, Leis, Regulamentações, Certificações e Modelos.____________________31Procedimentos Sistêmicos e Operacionais_________________________________31Política da Qualidade__________________________________________________33Objetivos da Qualidade________________________________________________33Métricas da Qualidade_________________________________________________33Controle de Alterações e Revisões_______________________________________33Listas de Verificação__________________________________________________33

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7

PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES_____________________35Descrição dos Processos de Gerenciamento das Comunicações_________________35Eventos de Comunicação_______________________________________________35Reunião de kick-off___________________________________________________35Avaliação do plano de gerenciamento de projeto____________________________35Reunião com investidores do projeto_____________________________________36Reunião com a equipe_________________________________________________36Quadro de avisos_____________________________________________________37Agrupamento de opiniões, ideias e procedimentos operacionais acerca do projeto__37Ponto de controle com os dirigentes______________________________________37Apresentação de análises, pesquisas, relatórios e status report__________________38Reunião de encerramento de projeto______________________________________38Evento de encerramento do projeto_______________________________________38Atas de Reunião______________________________________________________39Exemplo de relatórios do projeto_________________________________________39EPM_______________________________________________________________43Logomarca__________________________________________________________44Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações__________________44Administração do plano de gerenciamento das comunicações__________________44

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS_________________46Organograma do Projeto_______________________________________________46Diretório do Time do Projeto____________________________________________46Matriz de Responsabilidades____________________________________________47Realocação, Substituição e Novos Membros do Time________________________48Avaliação de Resultados_______________________________________________48Bonificação_________________________________________________________48Alocação Financeira para o Gerenciamento de RH___________________________49Freqüência de Atualização do Plano de Gerenciamento de RH_________________49

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PRODUTO E STAGE GATE_____________55PESQUISA DE MERCADO____________________________________________55As três ondas do Café_________________________________________________55O Mercado De Café___________________________________________________57Cafezinho Fora Do Convencional________________________________________58Inovações No Setor___________________________________________________60Pesquisa de concorrentes_______________________________________________61ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS____________________________________67Descrição Geral dos produtos___________________________________________67Estágio de Desenvolvimento____________________________________________68Previsão de Vendas.___________________________________________________70Market-Share________________________________________________________74Gate 1 – avaliação de oportunidades______________________________________75Stage 1 - Projeto informacional__________________________________________75Gate 2 – avaliação dos dados____________________________________________76Stage 2 - Projeto conceitual_____________________________________________76

8

8

Gate 3 - Critérios de aprovação__________________________________________76Stage 3 - Desenvolvimento de produto____________________________________77Gate 4 - Critérios de aprovação__________________________________________77Stage 4 - Teste de mercado_____________________________________________78Gate 5 - Critérios de aprovação__________________________________________78Stage 5 - Lançamento_________________________________________________79

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO________________________________80Estrutura Analítica de Riscos – EAR______________________________________80Análise Qualitativa e Quantitativa dos Riscos_______________________________82

PLANO DE AQUISIÇÕES_______________________________________________91Objetivo do Plano de gerenciamento das aquisições__________________________91Processos de Aquisições_______________________________________________91Decisões de comprar__________________________________________________92Responsabilidades das aquisições da Equipe do Projeto_______________________93Condução as aquisições________________________________________________94Tipos de contratos____________________________________________________94Critérios de avaliação das cotações e das propostas__________________________94Controlar as aquisições________________________________________________95Avaliação de fornecedores______________________________________________95Encerrar as aquisições_________________________________________________95

PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS______________________________98Processos a Serem Utilizados no Gerenciamento de Custos____________________98Reservas Gerenciais do Projeto__________________________________________99Freqüência de Atualização do Plano de Gerenciamento de Custo______________100

PLANO FINANCEIRO_________________________________________________101Fluxo de Caixa______________________________________________________102Rotina de Avaliação do Orçamento do Projeto_____________________________103

LIÇÕES APRENDIDAS________________________________________________104

BIBLIOGRAFIA______________________________________________________107

9

9

Lista de Figuras

Figura 1 - Dicionário da EAP..........................................................................................17

Figura 2 - Matriz de Responsabilidades..........................................................................17

Figura 3 - WBS Detalhado - tamanho destacado............................................................18

Figura 4 - Cronograma detalhado....................................................................................20

Figura 5 - Matriz de Requisitos.......................................................................................23

Figura 7 - Consumo da Classe C.....................................................................................24

Figura 8 - Perfil dos consumidores..................................................................................24

Figura 9 - Pesquisa perfil dos consumidores...................................................................25

Figura 9 - Definição do Café Gourmet............................................................................26

Figura 10 - Café por região.............................................................................................26

Figura 11 - Forma de preparo do Café............................................................................26

Figura 12 - Forma de preparo do Café II.........................................................................27

Figura 13 - Matriz de Porter............................................................................................27

Figura 14 - Matriz SWOT...............................................................................................28

Figura 15 - Análise ANSOFF..........................................................................................28

Figura 16 - Análise estratégica........................................................................................29

Figura 17 - Plano de Gerenciamento da Qualidade.........................................................30

Figura 18 - Termo e Siglas Qualidade.............................................................................31

Figura 19 - Procedimento Operacionais da Qualidade....................................................32

Figura 20 - Métricas da Qualidade..................................................................................33

Figura 21 - Lista de Verificação (Auditoria)...................................................................34

Figura 22 - Lista de Verificação (Inspeção)....................................................................34

Figura 23 - Relatório de Situação....................................................................................40

Figura 24 - Análise de Valor Agregado..........................................................................41

Figura 25 - Indicadores de Desempenho.........................................................................42

Figura 26 - Controle de Mudanças..................................................................................43

Figura 27 - Logomarca....................................................................................................44

Figura 28 - Diretório do time do projeto.........................................................................46

Figura 29 - Matriz de Responsabilidade..........................................................................47

Figura 30 - Avaliação das Entregas.................................................................................50

Figura 31 - Avaliação de Competências..........................................................................52

Figura 32 - Pesquisa de Concorrentes.............................................................................66

10

10

Figura 33 - Estratégias de Desenvolvimento I................................................................69

Figura 34 - Estratégias de Desenvolvimento II...............................................................69

Figura 35 - Estratégias de Desenvolvimento III..............................................................70

Figura 36 - Previsão de Vendas.......................................................................................70

Figura 37 - Previsão de Vendas por tipo de produto.......................................................72

Figura 38 - Previsão de Vendas por tipo de produto.......................................................73

Figura 39 - Vendas por classe social...............................................................................73

Figura 40 - Market Share.................................................................................................74

Figura 41 - Estrutura Analítica de Riscos - EAR............................................................81

Figura 42 - Definições de impacto de Riscos.................................................................82

Figura 43 - Matriz de Probabilidade X Impacto de riscos...............................................82

Figura 44 - Análise Quantitativa e Qualitativa de Riscos...............................................84

Figura 45 - Análise dos Riscos........................................................................................85

Figura 46 - Custo dos Riscos...........................................................................................88

Figura 47 - Riscos Residuais...........................................................................................89

Figura 48 - Análise de Comprar......................................................................................92

Figura 49 - Documentos para Aquisição.........................................................................93

Figura 50 - Responsabilidade de aquisições....................................................................93

Figura 51 - Sequência para montagem do orçamento final do projeto............................99

Figura 52 - Reservas financeiras do projeto..................................................................100

Figura 53 - Fluxo de Caixa - gráfico.............................................................................101

Figura 54 - Fluxo de Caixa - tabela...............................................................................102

Figura 55 - Check List Encerramento...........................................................................105

Figura 56 - Formulário Lições Aprendidas...................................................................106

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11

Sumário Executivo

O presente trabalho de conclusão de curso teve como base a estruturação de um

plano de gerenciamento do projeto “Cafeteira Pingo” seguindo as dez áreas de

conhecimento em gestão de projetos, conforme o guia PMBOK.

O primeiro bloco trabalha com o plano de gerenciamento do escopo, definindo o

que se enquadra ou não na estrutura do projeto, a fim de evitar o scope-crep. Sua

concepção se consolida com a Estrutura Analitica de Projeto e por meio do dicionário

da EAP. Ainda nesse bloco, já fé estipulado o horizonte temporal do projeto com a

adoção de um cronograma detalhado.

Os blocos seguintes passam a trabalhar:

Análise Estratégica: utiliza diversas ferramentas para diagnosticar e mapear o macro-ambiente, bem como definir as estratégias iniciais do projeto;

Qualidade: define os critérios de aceitação do projeto, estipulando o padrão mínimo de aceitação do projeto;

Comunicação: propõe meios para transmitir os processos do projeto; Recursos Humanos: apresenta a estrutura organizacional da empresa do projeto,

bem como suas responsabilidades; Produto & Stage-Gate: abrange desde a concepção do produto, os processos de

testes e validações, até estudos e projeções mercadológicas; Risco: elenca variáveis internas e externas e mensura seu grau de impacto sobre

o projeto, visando definir uma base para ações ponderadas; Aquisições: estipula critérios para a tomada de decisão referente ao processo de

aquisições no projeto; Custo: elenca os valores monetários envolvidos no desenvolvimento do projeto; Financeiro: consolida as informações em fluxo de caixa para demonstrar a

viabilidade do projeto;

Por fim, descreve-se como deve ser trabalhado a conclusão do projeto, utilizando ferramentas e processos de registro das lições aprendidas.

1.

12

12

Definição do Projeto

Necessidades da oportunidade;

Percebemos a falta de uma cafeteira genuinamente brasileira com design.

Pesquisas da ABIC de 2010 mostram que existe um mercado crescente que aprecia

cafés gourmet produzidos com filtros de algodão, no entanto, as cafeteiras de maior

valor agregado são todas importadas.

Percebemos um aumento do consumo de cafés gourmets e uma consequente

procura por equipamentos mais sofisticados, capazes de satisfazer paladares mais

exigentes. Percebemos também que o Brasil, apesar de possuir um café reconhecido

mundialmente pela boa qualidade, não apresenta um equipamento para preparo do café

com penetração internacional. Existem um jeito brasileiro de se tomar café, mas esse

jeito não é exportado tal como os italianos, franceses e americanos fazem.

Objetivos do documento

Autorizar o início do projeto, atribuir principais responsáveis e documentar

requisitos iniciais, principais entregas, premissas e restrições.

Objetivos do projeto

O presente projeto tem como objetivo desenvolver, no prazo de 1 ano e com um

orçamento de R$ 500.000,00, o projeto de uma nova cafeteira, que simbolize o jeito

brasileiro de se tomar café e que tenha, por isso, um forte apelo no mercado

internacional pela sua originalidade e associação a um produto já reconhecido no

exterior pela sua excelência: o café brasileiro tipo exportação.

Descrição do escopo do produto

Temos a previsão de desenvolver uma cafeteira, não elétrica, do tipo infusora

com filtro de algodão. O produto fará uma clara referência aos coadores "de meia",

sistemas com filtros de algodão muito utilizados para preparo de café no Brasil e deverá

ser bastante funcional e moderno.

Pretendemos criar um produto desmontável, de metal, composto por pelo até 5

partes: um corpo de sustentação autoportante, um cone de apoio para o filtro, um filtro e

uma tampa. Após algumas entrevistas, vimos a necessidade de se desenvolver duas

13

13

versões do produto, uma para uso individual e outra para uso familiar. O produto

também deverá se apresentar em mais de uma opção de acabamento.

O produto final deverá ser fácil de usar, ser visualmente atraente para um

público apreciador de cafés gourmets, deverá passar uma ideia de brasilidade, alem de

ser fácil de se lavar, transportar e guardar.

Descrição do escopo do projeto

O projeto contará com uma sólida pesquisa de mercado para fundamentar e

dirigir as tomadas de decisão na fase de design. Após esta pesquisa, que envolverá

entrevistas, análise bibliográfica, benchmarking e grupos focais, o projeto seguirá para

as fases de criação e desenvolvimento. Nas fases de criação e desenvolvimento, uma

equipe multidisciplinar irá propor uma série de alternativas por meio de ferramentas de

criatividade como Brainstorming. Após uma ampla geração de alternativas, o projeto

seguirá para uma fase de escolha das alternativas mais condizentes com os requisitos,

restrições e expectativas do projeto. A alternativa escolhida será então detalhada, onde

materiais e processos de produção serão definidos e especificados.

O projeto, após o detalhamento seguirá para a fase de prototipagem quando

serão construídos protótipos que serão submetidos a testes de uso. Se aprovado o

projeto será devidamente documentado e serão iniciados os procedimentos para

lançamento de produto que contará com as seguintes fases:

Consolidação das informações do negócio, ensaio de apresentação,

benchmarking com start-ups, acerando negócios, crowdfunding kickstarter, organização

do evento e comercialização do Produto.

Entregas

- Projeto documentado segundo PMI

- Plano de negócios do produto

- Detalhamento executivo da cafeteira

- Patente

- Protótipos

- Material de lançamento do produto

Exclusões do projeto/ Fora do Escopo

- O projeto não levará componentes eletrônicos;

14

14

- O projeto não desenvolverá estudos de impacto ambiental referente ao ciclo completo

de vida do produto;

- O projeto não executará os testes, apenas acompanhará o processo;

- O projeto não prevê planejamento de linha de produção, cabendo ao fabricante essa

responsabilidade;

- O projeto não executará o material de divulgação do produto.

Restrições

- O prazo limite para comercialização do produto é 01/06/2015;

- O projeto contará com um orçamento para projeto, prototipagem, testes, material de

divulgação e produção de um lote inicial de 5.000 cafeteiras de R$ 500.000,00;

- A equipe do projeto se manterá em 5 integrantes.

Premissas

- Mercado de consumo de café coado se manterá em expansão e diversificação;

- Baixa concorrência no segmento de utensílios para café coado;

- Apoio da rede de cafeterias Suplicy no desenvolvimento do projeto;

- Imagem positiva do café brasileiro no mercado internacional;

- Apoio dos stakeholders durante todo o ciclo de vida do projeto;

- Participação e integração de toda a equipe.

Requisitos funcionais

- Possua um design elegante e que seja de fácil utilização e lavagem.

- Produto seja feito com no mínimo 80% de alumínio ou aço inox e que o projeto seja

entregue com no mínimo 60 dias de antecedência da data de entrega dos produtos.

- O filtro não deve alterar o sabor do café após a filtragem

Requisitos não funcionais

- O orçamento pode ter uma variação máxima de 10% e o retorno do investimento deve

ser de no mínimo 15%;

- O produto só será exposto na seção utensílios domésticos.

- Pagamento de 50% do valor a vista.

- O produto deve ter uma margem de no mínimo 10% para distribuição.

- Implementação da remuneração variável em função do alcance de metas.

15

15

Requisitos de qualidade e critérios de aceitação;

- O produto não pode afetar a imagem do café brasileiro;

- O retorno do investimento deve ser de no mínimo 15%.

Regras do negócio (demanda por homologações e certificações)

De acordo com o site do INMETRO, na seção de avaliação de conformidade,

certificação compulsória, não há exigência para certificar a categoria de infusores de

chá/ café.

Dicionário da EAP

Cod.

EAP

Entrega Critérios de aceitação

2.1 projeto informacional

2.1.1 pesquisa de mercado Levantamento de pelo menos 3 capitais do sul e sudeste;

pesquisa com grupo focal no perfil especificado no

briefing da pesquisa; aprovação do GP.

2.1.2 benchmarking com

concorrentes

levantamento do portfolio das 3 principais fabricantes de

cafeteiras nacionais; ; levantamento do portfolio das 3

principais fabricantes de cafeteiras internacionais;

aprovação do GP.

2.2 projeto conceitual

2.2.1 brainstorming Geração de no mínimo 100 ideias para a forma e estrutura

da cafeteira; aprovação do GP.

2.2.2 geração de alternativas Desenvolvimento com dimensional básico e renders das

principais vistas de 3 alternativas distintas; aprovação do

GP.

2.3 detalhamento

2.3.1 especificação de materiais Os materiais escolhidos deverão ser acessíveis pela

industria nacional, sem necessidade de importação. A

relação completa deverá ser aprovada pelo GP e pelo

diretor de design.

2.3.2 especificação de medidas Os detalhamentos deverão conter todas as vistas,

perspectivas e informações técnicas sobre o projeto; o

detalhamento deverá seguir o padrão ANSI para cotas e

vistas, o detalhamento deverá ser impresso em folha A3,

aprovação do GP.

16

16

2.4 prototipagem

2.4.1 construção de modelo

natural

O protótipo deverá ser em escala natural e deverá simular

as propriedades físicas e estéticas do produto final;

aprovação do GP.

2.4.2 teste e homologação do

modelo

O protótipo deverá ser submetido a testes mecânicos e de

toxidade e aprovado por laboratório credenciado pelo

Inmetro.

3.1 elaboração de pitch

3.1.1 Consolidação das

informações

Aprovação pelo consultor de negócios; aprovação do GP.

3.1.2 Ensaio de Apresentação Aprovação pelo consultor de negócios; aprovação do GP.

3.2 Investimento Anjo

3.2.1 Benchmarking com Start-

ups


3.2.2 Acelerando o negócio Aprovação pelo consultor de negócios; aprovação do GP.

3.2.3 Crowdfunding Kickstarter Aprovação pelo consultor de negócios; aprovação do GP.

3.3 Lançamento Oficial

3.3.1 Organização do evento Aprovação pelo consultor de negócios; aprovação do GP.

3.3.2 Comercialização do

Produto


Figura 1 - Dicionário da EAP

Matriz de Responsabilidades do Projeto

Pessoa Função Envolvimento

Café Suplicy Sponsor R, A, C, I

Flávio Petry Gerente de Projeto R, A, C, I

Leonardo Barcellos Equipe de projeto C, I, A

Dimitri Lociks Equipe de projeto C, I, A

Giovane Bicalho Equipe de projeto C, I, A

Consultor de qualidade Opinião especializada C, I

Consultor de negócios Opinião especializada C, I

Figura 2 - Matriz de ResponsabilidadesLegenda: I = Informado; C = Consultado; A = Aprovador; R = Reprovador.

17

17

WBS Detalhado

Figura 3 - WBS Detalhado - tamanho destacado

18

18

19

19

Cronograma Detalhado

20

20

Figura 4 - Cronograma detalhado

21

21

Matriz de Requisitos Stakeholders

Nome do

Projeto: CAFETEIRA PINGO Data: 01/05/14

Stakeholder Requisito Categoria Prioridade Critério de

Aceitação

Sponsor - Café

Suplicy

O orçamento pode ter

uma variação

máxima de 10% e o

retorno do

investimento deve

ser de no mínimo

15%.

Financeiro,

Suporte

1 Aprovado após

a apresentação

do plano de

viabilidade e

orçamento final

do projeto.

Demais

Investidores

O retorno do

investimento deve

ser de no mínimo

15%.

Financeiro 1 Aprovado após

a apresentação

do plano de

viabilidade

Consumidores Possua um design

elegante e que seja de

fácil utilização e

lavagem.

Mercado 1 Aprovado após

testes de

aceitação com o

mercado

consumidor

Fabricantes da

cafeteira

Produto seja feito

com no mínimo 80%

de alumínio ou aço

inox e que o projeto

seja entregue com no

mínimo 60 dias de

Mercado 1 Aprovada após

definição do

design e

definição do

cronograma

22

22

antecedência da data

de entrega dos

produtos.

final do projeto.

Fornecedores de

matéria prima

Pagamento de 50%

do valor a vista


apresentação

das garantias

bancarias

Distribuidores O produto deve ter

uma margem de no

mínimo 10% para

distribuição


apresentação do

modelo de

negócio

Redes de Varejo O produto só será

exposto na seção

utensílios domésticos


reunião com o

gerente de

projeto e

distribuidores

ABIC

(Associação

Brasileira da

Indústria do

Café)

O produto não pode

afetar a imagem do

café brasileiro

Suporte 3 Aprovado após

testes com os

consumidores

ACBB

(Associação

Brasileira de

Cafés e Baristas)

O produto não pode

afetar a imagem do

café brasileiro

Suporte 3 Aprovado após

testes com os

consumidores

Produtores de

Café

O filtro não deve

alterar o sabor do

café após a filtragem

Suporte 3 Aprovado teste

de qualidade

dos filtros

Colaboradores Implementação da

remuneração variável

Operacional 2 Aprovado após

apresentação do

23

23

do projeto em função do alcance

de metas

plano de

recursos

humanos

Figura 5 - Matriz de Requisitos

24

24

Análise Estratégica

A análise estratégica busca compreender a posição estratégica da organização por meio

da identificação do panorama das principais variáveis da organização, bem como

equacionar as oportunidades e ameaças proporcionadas pelo ambiente e entender as

competências da organização.

Contextualização Macroambiental

Segundo a pesquisa "Tendências de consumo de Café" realizada em 2010 pela

Associação Brasileira da Indústria de Café -ABIC, não há mudancas significativas no

consumo de bebidas: agua, café, refrigerantes, leite, sucos permanecem as mais

consumidas. Cada consumidor

declara o consumo de nove bebidas em

media, incluindo aqui as bebidas

alcoolicas. Observou-se um crescimento dos refrescos em po, mas este consumo foi

influenciado pelos consumidores de classe C.

25

Figura 7 - Perfil dos consumidores

Figura 6 - Consumo da Classe C

25

A pesquisa apresentou ainda que 11% declarou ter aumentado o consumo nos ultimos

12 meses e 85% declararam estar tomando mais cafe coado que expresso ou

instantaneo.

Ao analisar a evolução do perfil dos consumidores, verificou-se que não houveram

grandes mudanças no perfil dos consumidores de café.

Aprofundando as analises em relação à percepção da qualidade e o modo de preparo dos

consumidores de café verificou-se que houve um consenso quanto ao conceito de café

gourmet como de Alta Qualidade, entretanto os respondentes que pertenciam a classe A,

ainda caracterizou o café gourmet como Grãos Especiais e do tipo Exportação.

26

Figura 8 - Pesquisa perfil dos consumidores

26

Figura 9 - Definição do Café Gourmet

Considerando o modo de preparo, percebeu-se que o método mais tradicional e

amplamente utilizado pelo consumidor brasileiro é o café torrado e moído, preparado

em filtro de papel ou coador. Reafirmando a tradição cultural deste modo de preparo.

Figura 10 - Café por região

Ainda considerando o modo de preparo, foi verificado que dentre os equipamentos

utilizados, o mais tradicional (coador de pano) se destacou.

Figura 11 - Forma de preparo do Café

27

27

Figura 12 - Forma de preparo do Café II

Forças Competitivas de Porter

Idealizado por Michael Porter, a metodologia é baseada na teoria microeconomica e

consiste na análise das cinco forças competitivas examina os fatores de competitividade

que determinam a lucratividade de um conjunto de organizações atuantes num mesmo

setor econômico.

Figura 13 - Matriz de Porter

28

28

SWOT

A análise SWOT estuda a competitividade de uma organização de acordo com seu

Ambiente Interno (Strengths - Forças; Weaknesses - Fraquezas) e Ambiente externo

(Oportunities - Oportunidades; e Threats - Ameaças).

Ambiente Interno

Strengths - Forças Weaknesses - Fraquezas

Vários fornecedores por insumos,

conhecimento do mercado e dos habitos de

consumos, canal de vendas consolidado;

Logistica incipiente, processos de

producão ainda nao consolidados;

Ambiente Externo

Oportunities - Oportunidades Threats - Ameaças

Foco em mercado consolidado com espaco

para crescimento, isencão fiscal para

instalacão no porto seco do DF;

Várias empresas renomadas no setor

(Nestle, Tres Corações, etc)

Figura 14 - Matriz SWOT

Análise ANSOFF

Por se tratar de um mercado que ja existe e que o produto para fazer o cafe

coado ja exista, a estrategia adotada pela cafeteira Pingo e a de penetração de mercado.

O foco sera na conquista de clientes da concorrencia, pois estaremos introduzindo um

produto existente em mercados, introduzindo uma nova marca no mercado;

Figura 15 - Análise ANSOFF

Estrategia genérica

Foco em diferenciacão, pois o produto agrega valor Gourmet a um habito de

consumo ja consolidado. A opcão pela estrategia competitiva de diferenciacão faz com

que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistencia tecnica,

29

29

distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e

qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.

Figura 16 - Análise estratégica

30

30

Projeto Cafeteria PingoRevisão

00

Código

PL 01.05 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Elaboração

30 /04 / 2014

Análise crítica

01/05/2014

Aprovação

30/05/2014

Implementação

01/06/2014

Responsável

Giovanne Bicalho

Responsável

Flavio Petry

Responsável

Leonardo

Barcellos

Responsável

Dimitri Lociks

Figura 17 - Plano de Gerenciamento da Qualidade

OBJETIVO E APLICAÇÃO

Este plano visa implementar a política de qualidade por meio das atividades de garantia

e controle gerando melhoria contínua dos processos do projeto das cafeterias Pingo.

RESPONSABILIDADE E AUTORIDADES

Responsável pela qualidade do projeto e do produto: Dimintri Lociks

Autoridade de auditoria de gestão: Giovanne Bicalho

Autoridade das inspeções de pessoas: Flavio Petry

TERMOS E SIGLAS

CP Cafeteria Pingo

PGQ Plano de gerenciamento da qualidade

GP Gerente de projetos

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnincas

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Economico e Social

31

31

OPM3 Organizational Preject Management Maturity Model

SA8000 Social Accontability 8000

ABIC Associação Brasileira da Indústria do Café

ACBB Associação Brasileira de Cafés e Baristas

Figura 18 - Termo e Siglas Qualidade

REFERÊNCIAS

NORMAS, LEIS, REGULAMENTAÇÕES, CERTIFICAÇÕES E MODELOS.

Liste todas as referências específicas da área de aplicação do projeto e do produto.

Considere também as exigências específicas (ativos e definições operacionais) de

stakeholders. Pesquisar junto às agências reguladoras (ANAC, ANEEL, ANATEL,

etc.); aos órgãos públicos (Federal, Estadual e Municipal); às associações de indústria e

comércio (ABRINQ, ABRAS, SENAI, SENAC, SEBRAE, etc.); aos prêmios e

certificações setoriais, regionais e nacionais (PNQ, PBQP-H, Prêmio MPE, etc.); além

dos organismos comuns de elaboração de normas, auditoria e certificação, como:

INMETRO, ABNT, ISO, IEC, etc. Algumas sugestões:

a) ISO 9001 – SGQ – Requisitos

b) ISO 9004 – SGQ – Melhoria do desempenho

c) ISO 14001 – SGA – Requisitos

d) ISO 26000 – Responsabilidade social (SA 8000)

e) OHSAS 18001 – SST – Segurança e saúde ocupacional

f) ISO 10005 – SGQ – Diretrizes para planos da qualidade

g) ISO 10006 – SGQ – Gerenciamento da qualidade em projetos

h) FNQ – Critérios de Excelência do PNQ

i) OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model

PROCEDIMENTOS SISTÊMICOS E OPERACIONAIS

CÓDIGO TÍTULO E DESCRIÇÃOAUTORIDAD

E

32

32

Gestão – 01 1. Responsabilidade da direção GP

Gestão – 02 2. Documentação e registros PMO

Gestão – 03 3. Comunicação com o cliente GP

Gestão – 04 4. Aquisição Equipe

Gestão – 05 5. Gestão de recursos GP

Gestão – 06 6. Análise crítica PMO

Gestão – 07 7. Projeto e desenvolvimento Equipe

Gestão – 08 8. Realização do produtoEquipe de

produção

PROCEDIMENTO

OPERACIONAL DE PRODUTOProduto

Sistêmico – 01 9. Identificação e rastreabilidadeEquipe de

produção

Sistêmico – 02 10. Propriedade do cliente Contratos

Sistêmico – 03 11. AuditoriasAuditores

externos

Operacional – 01 12. Armazenamento e manuseioEquipe de

produção

Operacional – 02 13. Não conformidadeEquipe de

produção

Operacional – 03 14. Monitoramento e mediçãoEquipe de

produção

Operacional – 04 15. Equipamento de medição e testesEquipe de

produção

Figura 19 - Procedimento Operacionais da Qualidade

Os procedimentos normalmente se dividem em 1º NÍVEL (Manual da Gestão e Planos

de Projeto), em 2º NÍVEL (Procedimentos Sistêmicos) e em 3º NÍVEL (Procedimentos

Operacionais, Instruções de Trabalho, Plantas, Fórmulas, etc.). Os Registros (atas,

formulários, listas de verificação, etc.) são considerados no 3º NÍVEL, apesar de serem

de uma natureza peculiar, pois funcionam como evidências objetivas.

33

33

POLÍTICA DA QUALIDADE

A empresa compromete-se a gerir os recursos de forma ética e responsável buscando o

aperfeiçoamento contínuo dos processos e colaboradores e atendimento aos requisitos

da qualidade. Compromete-se a entregar o projeto dentro do prazo e do custo

obedecendo às regras dos órgãos de controle.

OBJETIVOS DA QUALIDADE

O projeto não ultrapassará R$ 500.000,00

Todos os componentes do produto serão derivados de material ambientalmente

responsável.

MÉTRICAS DA QUALIDADE

A

#

B

Meta

C

Indicado

r

D

LE

E

LC

F

Sigma

G

PI

H

Autoridade

1R$

500.000,00CT

+50

K

+50

K s=2PI

08.01.01

GIOVANN

E

2

100% dos

insumos

sustentávei

s

% 5% 5% s=2PI

08.01.02DIMITRI

Figura 20 - Métricas da Qualidade

CONTROLE DE ALTERAÇÕES E REVISÕES

A

RE

V

B

Ite

m

C

ALTERAÇÃO

D

Data

E

Responsáve

l

1 n/a n/a n/a n/a

LISTAS DE VERIFICAÇÃO

34

34

Lista De Verificação Do Projeto (Auditoria) –

A

#

B

PERGUNTA

C

SIM

D

NÃO

1 Foi feito um cronograma

2 Foi feito um orçamento

3 Foi feito acompanhamento do cronograma e orçamento

4 Foram feitos os relatórios de impacto ambiental

Figura 21 - Lista de Verificação (Auditoria)

Listas De Verificação Do Produto (Inspeção)

A

#

B

PERGUNTA

C

SIM

D

NÃO

1 100% dos insumos é ambientalmente sustentáveis

2Foi feita a análise da destinação do produto após o

descarte

3 Todas as cafeteiras estão com design uniforme

4 Os filtros produzidos são biodegradáveis

5 Houve algum caso de não conformidade

Figura 22 - Lista de Verificação (Inspeção)

35

35

PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN

Preparado por Leonardo Barcellos Versão 1.0[Versão]

Aprovado por Flavio Petry 28/05/2014

DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS

COMUNICAÇÕES

O gerenciamento de comunicações do projeto será feito por comunicação

eletrônica, redes sociais, telefone, áudio e videoconferência, boletins,

informativos, reuniões e documentos eletrônicos.

As solicitações de mudança devem ser formalizadas por e-mail, ou por escrito, e

aprovadas pelo gerente de projetos.

EVENTOS DE COMUNICAÇÃO

O projeto terá os seguintes eventos de comunicação:

Reunião de kick-off

Objetivo – Discutir os objetivos do projeto, definir as entregas do projeto e colher informações para definição de prazos, custos e outros envolvidos

Metodologia – Elaborar o Termo de Abertura do Projeto

Responsável – Flavio Petry

Envolvido – Patrocinador, GP e stakeholders

Data e Horário – 28/05/2014 às 19h

Duração – 2h

Local – A definir

Avaliação do plano de gerenciamento de projeto

Objetivo – Avaliar o desempenho do projeto; Fazer as atualizações de cronograma e de custos, se necessárias, assim como as atualizações das mudanças; Gerar relatório de lições aprendas

36

36

Metodologia – Verificar se a data de entrega condiz com o que foi estabelecido e concordado com os stakeholders principais do projeto; controlar os custos; checar se todos os itens do escopo foram preservados; analisar os índices de performance (CPI, SPI, EAC e ETC)

Responsável – Dimitri Locks

Envolvido – GP e membros da equipe de projetos

Frequência – Semanal, às segundas-feiras

Duração – 1h, a partir das 9:00

Local – A definir

Reunião com investidores do projeto

Objetivo – Discutir o projeto e buscar apoio financeiro

Metodologia – Crowdfunding e apoio de investidores-anjos

Responsável – Giovanne Bicalho

Envolvido – GP e patrocinador

Frequência – Sob demanda

Duração – 1h, a partir das 9:00

Local – A definir

Reunião com a equipe

Objetivo – Trazer à equipe andamento das atividades, resolução de problemas e planejamento dos próximos passos.

Metodologia – Cada pessoa terá até cinco minutos para apresentar suas considerações acerca do projeto, demonstrando suas realizações semanais. Após avaliação do material apresentado, serão definidas as eventuais correções e serão planejados os próximos passos.


Envolvidos – Toda a equipe

Data e Horário – segundas-feiras, 15:00.

Duração – 30 minutos.

Local – A definir.

37

37

Quadro de avisos

Objetivo – Alertar os membros da equipe quanto ao status de conclusão das atividades e definição de metas para próxima semana

Metodologia – Apresentar o andamento do cronograma e definir as atividades prioritárias, por ordem de importância, e os responsáveis

Responsável – Dimitri Lociks

Envolvidos – GP e membros da equipe

Data e Horário – Todas as sextas, às 17:00

Duração – Não se aplica

Local – Não se aplica

Agrupamento de opiniões, ideias e procedimentos operacionais acerca do projeto

Objetivo – Criar banco de dados de solução de problemas e lições aprendidas

Metodologia – Serão armazenadas, compartilhadas e documentadas no Wiki as ideias, opiniões e soluções extraídas das seguintes ferramentas: WhatsApp, Facebook, Skype, telefone, documentos eletrônicos, e-mail e reuniões

Responsável – Todos os integrantes do time

Envolvido – GP e membros da equipe

Frequência – Diariamente



Ponto de controle com os dirigentes

Objetivo – Relatar o andamento do projeto e seus pontos de atenção

Metodologia – O GP apresentará o progresso do projeto e seus próximos passos


Envolvidos – GP, patrocinador e stakeholders


Duração – 2h

Local – A definir

38

38

Apresentação de análises, pesquisas, relatórios e status report

Objetivo – Relatar o andamento do projeto e seus pontos de atenção

Metodologia – E-mail e relatórios


Envolvidos – GP, patrocinador e stakeholders




Reunião de encerramento de projeto

Objetivo – Verificar se os objetivos foram alcançados e gerar documento de lições aprendidas

Metodologia – Reunião presencial


Envolvidos – Todos os integrantes do time

Data e Horário – A definir em dezembro de 2014

Duração – 2h

Local – A definir

Evento de encerramento do projeto

Objetivo – Comemorar o fechamento do projeto

Metodologia – Será planejado o evento de confraternização


Envolvidos – GP, Stakeholders e Patrocinadores

Data e Horário – A definir em dezembro de 2014

Duração – 4h

Local – A definir

ATAS DE REUNIÃO

Todos os eventos do projeto, com exceção do kick-off e encerramento, deverão

apresentar ata de reunião com, no mínimo, os seguintes dados:

39

39

• Pauta;

• Decisões tomadas;

• Pendências;

• Orçamentos;

• Aprovações.

Exemplo de relatórios do projeto

Os principais relatórios a serem publicados no sistema de informações do projeto são

apresentados a seguir.

1. Status report simplificado

Apresenta os aspectos escopo, marcos (tempo), realizações, principais riscos e

custos

Responsável: Leonardo Barcellos

Frequência: Semanal

40

40

Figura 23 - Relatório de Situação

2. Status report completo

Apresenta a posição do projeto, análise de valor agregado, indicadores de

desempenhos, problemas, plano de ação, controle de mudanças, gráfico de

Gantt, aprovações e controle de versões

Responsável: Leonardo Barcellos

Frequência: Semanal

41

41

Figura 24 - Análise de Valor Agregado

42

42

Figura 25 - Indicadores de Desempenho

43

43

Figura 26 - Controle de Mudanças

Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação (EPM)

A estrutura de armazenamento, codificação e controle de documentos serão

disponibilizados no seguinte endereço:

https://drive.google.com/folderview?

id=0B3Mb6_59Lyx7NXI2dzFrYVhGRlU&usp=sharing

O endereço (Google drive) será atualizado diariamente onde serão informados o que foi

feito ou corrigido na área de issus encontradas no ambiente, podendo assim o gerente

possuir um maior controle de que está sendo executado por cada membro do projeto e

em todas as áreas.

44

44

https://drive.google.com/folderview?id=0B3Mb6_59Lyx7NXI2dzFrYVhGRlU&usp=sharing

https://drive.google.com/folderview?id=0B3Mb6_59Lyx7NXI2dzFrYVhGRlU&usp=sharing

45

45

Logomarca

Figura 27 - Logomarca

Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações

Os custos relativos a gerencia das comunicações serão considerados, para fins de

projeto, como despesas administrativas e não serão inclusos como despesa de projeto.

Uma vez que o plano de gerenciamento de custos prevê a contabilização de apenas

gastos de custo do projeto.

Administração do plano de gerenciamento das comunicações

1. Responsável pelo plano

Leonardo Barcellos, membro do time do projeto, será responsável direto

pelo plano de gerenciamento de comunicação.

Flavio Petry, gerente do projeto, será o responsável direto pela aprovação

do gerenciamento de comunicação.

2. Freqüência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações

O Plano de gerenciamento de comunicação será reavaliado quinzenalmente para rever

se as datas das reuniões estão sendo de relevância ou se serão necessárias reuniões

extraordinárias.

46

46

A necessidade de atualização do plano ante da reunião do projeto deverão ser tratadas

através dos procedimentos descritos no item Outros assuntos não previstos nesse plano.

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto

não previstos neste plano

Todas as solicitações não previstas neste plano devem ser submetidas a reunião

presencial para aprovação. Imediatamente após a sua aprovação devem ser atualizadas

no plano de gerenciamento das comunicações com seu devido registro de alteração.

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança

[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].

[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].

APROVAÇÕES

[Nome]

[Cargo]

[Assinatura] Data

[Data]

47

47


00

Código

PL 01.05 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Elaboração

30 /07 / 2014

Análise crítica

10/08/2014

Aprovação

15/08/2014

Implementação

30/08/2014

Elaboração

Leonardo Barcellos

Aprovação

Flavio Petry

ORGANOGRAMA DO PROJETO

DIRETÓRIO DO TIME DO PROJETO

Pessoa Função Envolvimento

Café Suplicy Sponsor R, A, C, I

Flávio Petry Gerente de Projeto R, A, C, I

Leonardo Barcellos Equipe de projeto C, I, A

Dimitri Lociks Equipe de projeto C, I, A

Giovane Bicalho Equipe de projeto C, I, A

Consultor de qualidade Opinião especializada C, I

Consultor de negócios Opinião especializada C, I

Figura 28 - Diretório do time do projeto

48

Café Suplicy

Patrocinador

Flavio Petry

Gerente do Projeto

Desenvolviment

o

ProduçãoMercadoComprasEquipe do

Projeto

Consultores

48

Legenda: I = Informado; C = Consultado; A = Aprovador; R = Reprovador.

Matriz de Responsabilidades

Figura 29 - Matriz de Responsabilidade

49

49

REALOCAÇÃO, SUBSTITUIÇÃO E NOVOS MEMBROS DO TIME

Em caso de realocação do profissional integrante do projeto, o gerente de projeto,

juntamente com o responsável pela área de recursos humanos, deve identificar o

substituto de acordo com as diretrizes do projeto e o perfil do cargo, cabendo a

palavra final ao gerente do projeto após aprovação prévia dos candidatos, pelo comitê

de RH, formado pelo responsável de RH e consultores externos especializados.

Novos recursos devem ser previamente autorizados pelo patrocinador e serão arcados

integralmente pelas reservas gerenciais do projeto.

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

O resultado da equipe será avaliado mensalmente pelo gerente de projeto em reunião

individual com cada membro do time do projeto e em reuniões conjuntas com toda a

equipe. Todas as avaliações do projeto devem ser do tipo 360°.

Bimestralmente será feita uma avaliação de competências da equipe do projeto, com

as notas variando de 0 a 4. Essa avaliação também será no estilo 360° e feita

individualmente pelo gerente do projeto.

O gerente de projeto será avaliado mensalmente pelo patrocinador do projeto da

mesma forma como os membros do time são avaliados.

Ao fim do projeto será realizada uma reunião de avaliação e lições aprendidas de

cada um dos integrantes do projeto que será encaminhada a unidade de recursos

humanos para compor a avaliação anual do profissional.

BONIFICAÇÃO

No final do projeto serão destinados 15% do saldo contido na reserva gerencial para

serem distribuídos entre os integrantes do time, incluindo o gerente de projeto, em

parcelas iguais de valores, independentemente do cargo, caso a equipe venha a

utilizar no máximo 50% do valor total da reservas. Adicionalmente é necessário que o

membro da equipe tenha obtido nota de avaliação final de no mínimo 3, considerando

uma escala de 0 a 4. Os formulários de avaliação estão nos anexos 1 e 2.

50

50

O calculo da nota final deve ser a seguinte:

[(Média nota avaliação entregas) *0,6 + (Média da nota avaliação de competência

360°) *0,2 + (Média da nota avaliação de competência do gerente) *0,2]

A bonificação somente será paga após o término do projeto e para os membros do

time que participaram integralmente dele.

Membros da equipe realocados, substituídos e recursos externos não terão direito à

bonificação.

ALOCAÇÃO FINANCEIRA PARA O GERENCIAMENTO DE RH

Todos os custos de gerenciamento de recursos humanos do projeto que requererem

gasto adicional, dentro da alçada do gerente do projeto, deverão ser alocados dentro

das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas.

Para gastos que estejam fora da alçada do gerente ou quando a reserva gerencial não

estiver disponível, o patrocinador deve ser acionado ou deverá ser solicitado à

diretoria da empresa um aumento das reservas gerenciais.

FREQÜÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH

O Plano de gerenciamento de RH será atualizado sempre que ocorrer algum fato que

impacte no projeto.

A revisão do plano será feita durante as reuniões de equipe. Caso seja necessário,

deverão ser agendadas reuniões especificas para tratar do assunto onde obrigatoriamente

devem estar presentes os responsáveis pela área de RH, consultores especializados e o

gerente de projeto.

Caso algum integrante da equipe queira trazer alguma informação para o conhecimento

do grupo, deverá adicionar um resumo dessa informação na previa da pauta de reunião

da equipe de projetos.

51

51

ANEXO 1 – AVALIAÇÃO DAS ENTREGAS (preenchida pelo gerente)

PesoNíveis de

ProficiênciaSigla Definição

(4) Superação SUP

A utilização da competência focaliza-se no aperfeiçoamento e superação dos

padrões estabelecidos. Os itens da lista de evidências são aplicados com

qualidade superior.

(3) Aplicação APCompetência sendo aplicada dentro dos padrões de qualidade e desempenho

estabelecidos. Aplica todos os itens da lista de evidências.

(2) Desenvolvimento DECompetência sendo aprimorada, desenvolvida. Faz parcialmente a lista de

evidências ou faz todos os itens, mas não com a qualidade descrita.

(1) Não aplica AP Competência não está sendo aplicada ou está sendo aplicada minimamente.

(0)Não foi possível

observarNPO

Não foi possível observar a competência por falta ou inexistência de

oportunidade para tal.

Figura 30 - Avaliação das Entregas

1. Entendimento do Plano de TrabalhoSUP

(4)

AP

(3)

DE

(2)

N/A

(1)

NPO

(0)

Demonstrou compreensão sobre as causas do cenário e a importância do trabalho

proposto.

Demonstrou compreensão sobre os objetivos, as etapas a serem desenvolvidas e

correspondentes ações, bem como das entregas correspondentes.

2. Excecução do Plano de TrabalhoSUP

(4)

AP

(3)

DE

(2)

N/A

(1)

NPO

(0)

Organizou as etapas e as frentes de trabalho de forma lógica, com vistas a alcançar

os objetivos propostos

Estabeleceu/ ajustou o cronograma de forma coerente com o trabalho a ser realizado.

Considerou os recursos disponíveis e tomou precauções para evitar desperdícios e

ampliar as possibilidades de alcance de resultados positivos.

Apresentou fundamentação teórica-conceitual adequada ao trabalho realizado.

Analisou e fez a autogestão dos riscos envolvidos no trabalho.

52

52

3. Resultado do Plano de TrabalhoSUP

(4)

AP

(3)

DE

(2)

N/A

(1)

NPO

(0)

Representou uma contribuição efetiva para o projeto em termos de transformação,

oportunidade de melhoria, redução dos custos ou outros.

Representou uma contribuição para o aprendizado individual e da equipe.

As entregas previstas foram realizadas dentro dos prazos e -padrões de excelência

exigidos pelo sponsor.

53

53

ANEXO 2 – AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS (preenchida por todos os membros)

Peso

Níveis de

ProficiênciaSigla Definição

(4) Superação SUPA utilização da competência focaliza-se no aperfeiçoamento e superação dos padrões estabelecidos. Os itens da lista de evidências são aplicados com qualidade superior.

(3) Aplicação APCompetência sendo aplicada dentro dos padrões de qualidade e desempenho estabelecidos. Aplica todos os itens da lista de evidências.

(2) Desenvolvimento DECompetência sendo aprimorada, desenvolvida. Faz parcialmente a lista de evidências ou faz todos os itens, mas não com a qualidade descrita.

(1) Não aplica AP Competência não está sendo aplicada ou está sendo aplicada minimamente.

(0)Não foi possível

observarNPO

Não foi possível observar a competência por falta ou inexistência de oportunidade para tal.

Figura 31 - Avaliação de Competências

1. Análise e interpretação da realidadeSUP (4)

AP (3)

DE (2)

NA (1)

NPO (0)

Seleciona fontes, apresenta dados, fatos e informações múltiplas, estudos e pesquisas confiáveis para subsidiar atividades e ações sob sua responsabilidade.

Contribui com a dinâmica do trabalho e agregando valor aos resultados.

Demonstra interesse pelo plano de trabalho.

Explora e elabora o assunto tendo em vista diferentes públicos da unidade, projetos e ações.

Apresenta questionamentos procedentes.

Concentra-se nas atividades propostas.

Faz registros das informações.

2. Acordos estabelecidosSUP (4)

AP (3)

DE (2)

NA (1)

NPO (0)

É pontual e assiduo

Respeita as regras institucionais inclusive as de hierarquia.

Utiliza os recursos da organização de forma eficiente e eficaz.

Veste-se de forma coerente com o ambiente.

Utiliza o celular e outros equipamentos com bom senso, sendo capaz de distinguir situações apropriadas e/ou inadequadas.

54

54

3. Orientação para o Cliente SUP (4)

AP (3)

DE (2)

NA (1)

NPO (0)

Busca, nas atividades sob sua responsabilidade, alcançar os resultados da organização, da sua estratégia e do seu próprio plano de trabalho.

Demonstra preocupação com a aplicabilidade do conhecimento na busca de resultados e na satisfação das necessidades dos clientes envolvidos.

Identifica características e necessidades dos clientes para adequação das atividades sob sua responsabilidade.

Monitora prazos e recursos e elabora relatórios qualitativos e quantitativos sobre a satisfação em relação ao atendimento prestado.

4. Inovação SUP (4)

AP (3)

DE (2)

NA (1)

NPO (0)

Apresenta alternativas diferentes para a solução de problemas relacionados aos trabalhos sob sua responsabilidade, buscando informações sobre as melhores práticas.

Busca feedback junto aos clientes internos e externos sobre as inovações propostas ou implantadas.

5. Proatividade SUP (4)

AP (3)

DE (2)

N/A (1)

NPO (0)

Age antecipadamente a necessidades e problemas, assumindo riscos e responsabilidades decorrentes de sua ação.

Propõe formas de enfrentamento de obstáculos ou ameaças, apresentando medidas claras e objetivas para superá-los.

Atua rapidamente e com firmeza durante uma crise, sem esperar que ela se resolva por si só, ou que outros a resolvam.

Influencia situações, por meio de propostas ou ações, para conseguir resultados desejados.

6. Autogestão e flexibilidade SUP (4)

AP (3)

DE (2)

N/A (1)

NPO (0)

Age de forma equilibrada, inclusive em situações de pressão.

Atua com clareza, concentração e foco, no enfrentamento de problemas imprevistos.

Analisa, com abertura e disposição para mudanças, novas ideias, estruturas, procedimentos e tecnologias.

Modifica seu ponto de vista e comportamento no grupo, em função de feedbacks recebidos e dos objetivos a alcançar.

Demonstra maturidade na relação com as pessoas e com o trabalho.

55

55

Administra adequadamente conflitos com pessoas que expressam emoções negativas.

7. Comunicação SUP (4)

AP (3)

DE (2)

N/A (1)

NPO (0)

Expressa-se com clareza, tanto na forma escrita quanto verbal.

Não usa gírias e expressões inadequadas ao ambiente profissional.

Formula idéias e apresenta seu raciocínio de forma coerente, lógica e estruturada.

Procura compreender a linguagem do seu(s) interlocutor(es).

8. Relacionamento interpessoal SUP (4)

AP (3)

DE (2)

N/A (1)

NPO (0)

Demonstra habilidades para trabalhar em equipe.

Ouve atentamente e respeita o ponto de vista dos outros, mesmo quando diferentes ou contrários ao seu.

Expressa e compartilha ideias, opiniões e sentimentos, com naturalidade, receptividade e respeito, independentemente de hierarquia.

Dá feedback ou expressa discordância de forma útil e construtiva.

Coopera com as outras unidades da empresa sempre buscando a otimização dos processos e dos resultados dos trabalhos sob sua responsabilidade.

Procura instruções/orientações do(s) Superior(es), acatando as sugestões recebidas e aplicando-as na sua prática, sempre que possível.

9. Excelência no trabalho SUP (4)

AP (3)

DE (2)

N/A (1)

NPO (0)

Executa seu trabalho em conformidade com as prioridades da unidade e prazos estabelecidos.

Aplica os conhecimentos técnicos, métodos e os equipamentos necessários à execução de tarefas específicas, gerenciando o tempo e o espaço de trabalho, para atingir os padrões de excelência exigidos pelo sponsor.

Solicita feedback sobre sua atuação na unidade, buscando a melhoria no seu desempenho.

56

56


00

Código

PL 01.05PLANO DE GERENCIAMENTO DO PRODUTO

E STAGE GATE

Elaboração

01 /09 / 2014

Análise crítica

07/09/2014

Aprovação

10/09/2014

Implementação

01/10/2014

Responsável

Giovanne Bicalho

Responsável

Flavio Petry

Responsável

Leonardo

Barcellos

Responsável

Dimitri Lociks

PESQUISA DE MERCADO:

As três ondas do Café

Segundo o - Bureau de Inteligência Competitiva do Café, um novo conceito explica

o consumo de café por “ondas”: primeira, segunda ou terceira.

A primeira onda se refere à proliferação do consumo de café por todo o mundo,

principalmente no período posterior a Segunda Guerra Mundial. O café era “mais

consumido do que apreciado”, valorizado mais pelo que fornecia (a energia) e menos

por sua natureza e sabor. No que se refere à comercialização, ela era feita em quase sua

totalidade nas prateleiras de supermercados, com grande utilização de grãos da espécie

Coffea canephora, considerado de qualidade inferior ao Coffea arabica.

O aparecimento da segunda onda foi marcado pela melhoria na qualidade da

commodity por meio da preferência dos grãos da espécie arábica em oposição aos da

canephora (robusta). Surgiram grandes redes de cafeterias especializadas em café

gourmet, como Starbucks e Peet's Coffee & Tea, que são consideradas as maiores

propagadoras desta onda. A expansão do uso de máquinas de café expresso para o

preparo da bebida também se enquadra na “segunda onda”. De modo geral, essa onda

foi responsável por tornar o hábito de tomar café mais sofisticado e agregou valor ao

produto.

Já na “Terceira Onda”, o café é consumido pelo que é e não pela cafeína que

fornece. O objetivo é conhecer a fundo todas as propriedades e nuances da bebida e

57

57

prepará-la de forma a ressaltar o sabor. Skeie relaciona a Terceira Onda como

“resposta” ao café de torra escura característico da segunda onda.

A torra escura teria se tornado o padrão de redes como Starbucks por facilitar a

padronização do perfil da bebida oferecida nas lojas da rede. Quanto mais torrado,

menores as diferenças entre grãos de diferentes origens. Para uma rede com mais de 11

mil lojas nos EUA, esta é uma estratégia interessante para manter o padrão. Mas a

Terceira Onda valoriza o sabor individual de cada café.

Assim como ocorre com o vinho, algumas áreas produtoras de café são preferidas

em relação a outras. Cada uma delas possui características específicas, como clima,

altitude, formas de colheita e processamento diferentes.

Portanto, cada café é considerado exclusivo, de modo que aqueles provenientes de

uma origem única, por representarem a essência de uma região específica, têm sido

preferidos em relação aos blends. Rastrear a origem e acompanhar todo o processo de

produção, torrefação e preparo é um meio de assegurar a qualidade do produto.

Um exemplo do quanto os representantes da Terceira Onda levam a sério a questão

da origem única pode ser observado na Stumptown Coffee Roasters, uma pequena rede

de cafeterias do Estado norte-americano de Oregon. A Stumptown é conhecida pela

excelente qualidade dos cafés oferecidos e como legítima representante da Terceira

Onda. Cada saca de café verde da Stumptown possui uma placa que indica a altitude,

varietal e notas de sabor dos grãos. Em adição, o verso de cada placa possui

informações técnicas como, por exemplo, a forma como se deu o processo de secagem.6

Para os defensores da Terceira Onda, utilizar blends para manter o mesmo perfil

sensorial de bebida, ano após ano, é um pensamento ultrapassado. A variação de sabores

que o café de uma mesma região, ou até mesmo propriedade, pode sofrer de um ano

para outro deve ser explorada, e não evitada. As cafeterias devem aprender a trabalhar

com os perfis disponíveis, ao invés de fornecer ao consumidor apenas um perfil pré-

estabelecido.

A preferência por cafés com selo Fairtrade, aqueles comprados diretamente dos

produtores por um preço mais alto que o normalmente pago, é crescente. Como nova

variação desta forma de troca, surge o Direct Trade, que se assemelha ao "Fair Trade"

no sentido de pagar um preço mais justo aos produtores e encorajá-los a desenvolver

58

58

práticas sustentáveis e responsáveis ecologicamente, mas não se trata de uma

certificação.

De modo geral, podem ser consideradas características da Terceira Onda:

Qualidade acima de tudo.

Cafés de Origem Única (em oposição ao blend).

Direct Trade

Micro lotes

Métodos alternativos de preparo

Essa Terceira Onda do consumo de café representa uma ruptura com o modelo

adotado pelas grandes redes de cafeterias. Elas têm seu mérito, já que com a sua

propagação houve um salto significativo na qualidade do café consumido.

No entanto, diante de toda a variedade de sabores que podem ser obtidos em uma

xícara de café e com a sofisticação dos hábitos de consumo, um novo nível de qualidade

se faz necessário. A Terceira Onda parece representar uma aproximação do café com

relação ao que já existe no mercado de vinhos. Pode-se dizer que o café está se

tornando, de fato, um produto gourmet.

O Mercado De Café

O fenômeno da “gourmetização“ surgiu com a popularidade dos chefs de cozinha,

que ganharam status de estrela e passaram a comandar programas na televisão. O

mercado consumidor, em paralelo, cresceu com a ascensão de mais pessoas à Classe B,

grupo que investe na experimentação de novos sabores e se torna um dos principais

públicos para esses produtos, ao lado da Classe A. A aura de diferenciação que cerca o

segmento favorece o sucesso e o alto rendimento de pequenos negócios recém-criados.

Os empresários que estão por trás deles focam, principalmente, na experiência

gastronômica. Destacam-se, neste cenário, o Coffee Lab, que foge ao padrão das

cafeterias. O espaço reproduz um laboratório, onde os grãos são torrados e

transformados na bebida pela dona do estabelecimento, a barista Isabela Raposeiras.

O termo gourmet foi rapidamente parar nas gôndolas dos supermercados, estampando

rótulos de produtos de grandes marcas que querem posicioná-los na categoria de alta

qualidade. Para isso, os itens ganham toques de sofisticação em sua apresentação, além

59

59

de passarem a contar com algum diferencial criativo. O intuito neste caso é atingir os

consumidores que mesmo sem ir até um restaurante desejam preparar pratos especiais

em suas próprias casas.

Cafezinho Fora Do Convencional

A gourmetização transforma até mesmo o tradicional cafezinho, presente no dia a

dia dos brasileiros, em uma bebida sofisticada. O requinte vem da variedade de grãos

importados de diferentes regiões como Arábia Saudita, Índia e China. A forma como o

ingrediente é torrado e moído também ganha atenção. O mercado de café especial é

promissor e cresce 15% ao ano, bem à frente dos 3% registrados pela versão

convencional, de acordo com a Associação Brasileira de Cafés Especiais.

Os grãos gourmets correspondem a 3% do volume e 9% das vendas do setor no

Brasil. A expectativa é que, nos próximos 10 anos, eles representem de 10% a 12% do

total produzido. Para acompanhar a sofisticação, o segmento ganhou cursos técnicos

para a formação de baristas especializados, com mensalidades que chegam a custar R$

2,5 mil. Essa profissionalização reflete a prosperidade do setor, marcada pela expansão

de cafeterias gourmet pelos grandes centros, que hoje respondem por 36% de todo o

consumo do produto.

O ritual em casa também se sofisticou. Mesmo quem não é especializado na arte de

fazer café pode hoje se aventurar no preparo de bebidas elaboradas. Isso é possível

graças às cafeteiras semiprofissionais, que se popularizaram nos últimos anos. As

máquinas domésticas que moem na hora ou que trabalham com cápsulas embaladas

ficaram famosas por meio da marca Nespresso e, em seguida, foram incorporadas pela

Nestlé, Pilão e Três Corações.

A Associação de Cafés Especiais da Europa (SCAE, na sigla em inglês) acaba de

ingressar no quadro de membros da Associação Brasileira de Cafés Especiais (BSCA), a

qual já integra o grupo de associados da instituição do Velho Continente. Essa

interassociação tem o objetivo de estreitar o relacionamento com a entidade que

congrega os principais agentes do mercado europeu de cafés especais, melhorando o

acesso dos produtores nacionais a importadores, torrefadores e cafeterias membros da

SCAE, além de ampliar as políticas nacionais de promoção.

60

60

É um fato que o mercado está passando por um processo de gourmetização, onde

produtos simples ou de baixo valor agregado passam a apresentar novas características

ou apresentação, aumentando a sua qualidade percebida e atingindo um valor e destaque

maior no mercado. De acordo com a consultora e professora da ESPM Gabriela Otto,

“Vinte e um por cento dos produtos em geral, no Brasil, já se voltaram a esse conceito.

É uma forma das empresas se diferenciarem no mercado e atingirem a grande massa

compradora, que nos últimos anos teve mais acesso ao consumo e à informação”,

Esse processo ganha bastante expressão quando tratamos da indústria do café. De

acordo com dados da ABIC – Associação Brasileira da Industria do Café, “Os

consumidores brasileiros têm a sua disposição centenas de cafés de alta qualidade, os

chamados cafés gourmet ou especiais”. Fora isso, “O Brasil tornou-se o país produtor

que mais fornece grãos especiais e de alta qualidade para o mundo e esta qualidade

chegou à mesa do consumidor brasileiro, com centenas de marcas de cafés gourmet

disponíveis em todo País” de acordo com a mesma entidade, Somente a ABIC certifica

e monitora cerca de 125 marcas de café gourmet.

Esse processo é bastante abrangente e engloba inclusive classes de menor renda. De

acordo com pesquisas realizadas pela ABIC, “o café torrado/moído registrou elevação

de preços igual a 18% em 2012, na média...” e, “...isso não foi impedimento para o

aumento do consumo em 2012...” A ABIC constatou que 16% dos consumidores já

experimentaram em casa, cafés premiuns, superiores ou gourmet. Esse processo é

bastante impulsionado O Selo de Pureza foi o primeiro programa setorial de certificação

de qualidade em alimentos no Brasil. Atualmente ele certifica 1.099 marcas de café e já

realizou mais de 58.000 análises laboratoriais nesses 23 anos de existência e desde seu

lançamento o consumo vem crescendo.

Cafés Gourmet e certificados parecem ser a nova tendência dos consumidores para

os anos futuros, em um movimento natural de valorização da qualidade e da

certificação. Cerca de 81% dos gastos na categoria café são feitos em supermercados,

para abastecer principalmente o lar. Fora do lar, o principal canal de vendas são as

padarias, que respondem por 64% dos gastos da categoria café. As cafeterias, apesar do

seu crescimento vertiginoso, ainda respondem por 50% dos gastos da categoria café.

Isto significa que consumidores degustam café em padarias e em cafeterias, no mesmo

dia.

61

61

Apesar do crescimento do consumo de cafés gourmet, a indústria de café como um

todo vem registrando, desde 2013, uma retração de - 1,23%, totalizando 20,08 milhões

de sacas, contra 20,33 milhões de sacas em 2012.

O consumo per capita resultou em 4,87 kg café torrado/habitante.ano, (6,09 kg café

verde/habitante.ano), em comparação com os 4,98 kg café torrado/habitante.ano em

2012. A ABIC atribui esta ligeira retração ao fato de que a mesa do café da manhã

ganhou inúmeras novas opções de bebidas prontas para o consumo, como sucos,

achocolatados, bebidas a base de soja, cuja penetração no mercado ainda é pequena

comparada ao café, mas que tem apresentado um crescimento bastante elevado e

concorrem com o cafe.

Enquanto a penetração do café no consumo doméstico permaneceu elevada (95%),

mas estável, os outros produtos ou categorias novas cresceram acima de 20%, como foi

o caso do suco pronto (25%) e as bebidas a base de soja (29%), segundo pesquisas

complementares da Kantar Worldpanel. Essas categorias de maior valor agregado

desafiam a indústria de café para a inovação e para a retomada de índices de

crescimento maiores, o que pode ocorrer com a oferta de cafés de melhor qualidade,

diferenciados e certificados. A redução no volume do consumo interno leva a ABIC a

reforçar a sua tese de que é preciso estimular o consumo de café investindo muito mais

em marketing, publicidade , diferenciação e inovação de produtos.

O comportamento dos consumidores tem sido o de ampliar a experimentação e

valorizar os produtos com melhor qualidade, certificados e sustentáveis. Esta opção pelo

café precisa ser estimulada utilizando-se recursos da publicidade para orientar, educar e

difundir conhecimentos sobre café e suas qualidades. Dessa forma, a entidade esta

debruçada sobre a elaboração de um plano de marketing que destaque os atributos do

café com seus benefícios para a saúde, energia e bem-estar, que serão os princípios a

explorar neste período da Copa do Mundo e posteriores, de modo a criar uma relação

estreita entre a vida saudável, com energia e prazer, que o consumo de café traz. E

busca recursos no FUNCAFE que podem se somar as contrapartidas das empresas.

Inovações No Setor

O número de máquinas de café expresso domésticas ultrapassam 850 mil unidades,

conforme levantado pela Kantar Worldpanel em final de 2012. E os novo tipos de

62

62

equipamentos para preparação de cafés filtrados, em sachês por exemplo, ultrapassam

as 300.000 unidades.

Outra inovação importante foram as lojas virtuais, servindo como canal de

distribuição para cafés de alta qualidade, de origens brasileiras e estrangeiras bem como,

máquinas e acessórios ou equipamentos para preparo de cafés filtrados e expressos. Por

esta razão, o volume de importação de café industrializado em 2013 chegou a US$ 32,8

milhões contra US$ 15,7 milhões em exportações de café torrado/moído.

Pesquisa de concorrentes

A pesquisa de concorrentes desenvolvida aqui levou em consideração cafeteiras

premium responsáveis pela elaboração de cafés gourmet. Com poucas exceções, a

maioria dos fabricantes analisados é estrangeira e os valores apresentados aqui estão em

dólar.

A pesquisa de concorrentes esta dividida em concorrentes indiretos, ou seja,

fabricantes de cafeteiras gourmets que produzem café por meio de outras tecnologias,

como expresso, prensa, vácuo etc. A segunda pesquisa refere-se a fabricantes de

cafeteiras de sistema cloth drip (coado com filtro de pano), que seriam os concorrentes

mais diretos do nosso produto.

Concorrentes indiretos:

foto modelo fabricant

e

Valor

(dólar)

Análise

CM1050B -

Programmable

Coffeemaker,

(cafeteira

elétrica)

Black &

Decker

$ 20,00 Concorrente

indireto, produto

importado. Uso

cotidiano, não

gourmet

63

63

Brazil French

Press Coffee

Maker

( prensa

francesa)

Bodum $ 25,00 Concorrente direto,

produto importado.

Uso cotidiano,

gourmet. Exige um

café com granulação

idêntica do utilizado

no sistema cloth

drip.

Moka Express

Bialetti $ 34,00 Concorrente

indireto, produto

importado. Uso

cotidiano, gourmet.

Exige um café com

granulação distinta

do utilizado no

sistema cloth drip.

U D50

Espresso Maker

with Aeroccino

Nespresso $ 140,00 Concorrente direto,

produto importado.

Uso

comercial/cotidiano.

Trabalha com

capsulas apenas.

EC155 15 BAR

Pump Espresso

and Cappuccino

Maker

De'Longh

i

$ 100 Concorrente direto,

produto importado.

Uso doméstico e

gourmet. Exige um


distinta do utilizado

no sistema cloth

drip.

64

64

Bonmac Siphon

Coffee Brewer

(sistema a

vácuo)

Hario $ 112 Concorrente direto,

produto importado.

Uso doméstico e

gourmet. Exige um


semelhante ao

utilizado no sistema

cloth drip.

Classic Series

Glass Coffee

Maker

(sistema cloth

drip)

Modelo sem

filtro)

Chemex $ 54 Concorrente direto,

produto importado.

Uso doméstico e

gourmet. Modelo

trabalha com a

tecnologia cloth drip

Sommelier 5-

Cup Syphon

Coffee

(sistema a

vácuo)


produto importado.

Uso doméstico e

gourmet. Exige um


semelhante ao

utilizado no sistema

cloth drip.

V60 arm

stands set VAS-

8006


produto importado.

Uso doméstico e

gourmet. Modelo

trabalha com a

tecnologia cloth drip.

Solução semelhante

à da cafeteira pingo.

Coffee-

Dripper-

Alder and

Co


produto importado.

Uso doméstico e

gourmet. Modelo

trabalha com a

65

65


Peça exclusiva de

design.

VDG-01CBR

V60 01 Glass

Coffee Dripper,

Brown


produto importado.

Ando Coffee

Dripper

Masanobu $ 120 Concorrente direto,

produto importado.

Uso doméstico e

gourmet. Modelo

trabalha com a


Peça exclusiva de

design.

Coffee Dripper Bem

Mendansk

y


produto importado.

Uso doméstico e

gourmet. Modelo

trabalha com a


Peça exclusiva de

design.

ita-coador-de-

café_

voglio-

design

$ 80,00 Concorrente direto,

produto nacional.

Uso doméstico e

gourmet. Modelo

trabalha com a


Peça exclusiva de

design.

66

66

Coffee Dripper Otávio

cafés

gourmets


produto nacional.

Uso doméstico.

Modelo trabalha

com a tecnologia

cloth drip. Solução

semelhante à da

cafeteira pingo, mas

com menos valor

agregado.

Coffee Dripper

(sem o coador)

ARTHI $ 4,00 Concorrente direto,

produto nacional.

Uso doméstico.

Modelo trabalha

com a tecnologia


semelhante à da


com menos valor

agregado.

Coador

nacional

Sem

marca


produto nacional.

Uso doméstico.

Modelo trabalha

com a tecnologia


semelhante à da


com menos valor

agregado.

Cloth Coffee

Filter with

Hario $ 10,00 Concorrente direto,

produto importado.

Uso doméstico.

Modelo trabalha

com a tecnologia


semelhante à da

67

67


com menos valor

agregado.

Figura 32 - Pesquisa de Concorrentes

A pesquisa de mercado revelou que existem muitas soluções de design para cafeteiras e

diversas formas de se preparar um café gourmet. Ao se pesquisar em sites de venda

americanos e europeus o termo Brazilian Coffee Maker, aparece apenas o modelo de

cafeteira tipo prensa francesa, fabricado pela empresa Bodum, de origem dinamarquesa.

Sendo assim, a ideia de uma cafeteira, ou melhor, de um estilo de se preparar café

brasileiro ainda não é explorado no mercado internacional.

As cafeeiras com filtro de pano (cloth drip), muito comuns no Brasil e na América latina

e central, são comercializadas de três formas:

1. Peças populares: Com raras exceções, as cafeteiras tipo cloth drip nacionais

apresentam-se de forma simples, sem grandes esforços de marketing e sem

agregar valor ao produto. A empresa Arthi, por exemplo, apresenta um produto

muito simples, sem investimento em design e divulgação. Os canais de

distribuição para esse produto estão limitados a alguns estados brasileiros e o

produto não possui nenhuma expressão no mercado internacional.

2. Peças de design autoral: empresas como a Bem Mendansky, Masanobu e Alder

and Co apresentam produtos com design exclusivo e preços premium, com

produtos semi artesanais fabricados em séries limitadas. No Brasil, a única

empresa que apresenta uma proposta semelhante é a Voglio Design, mas os seus

produtos encontram-se restritos ao mercado de Minas Gerais e apresenta-se mais

como souvenir mineiro que um produto para apreciadores de cafés gourmets.

3. Peças com design industrial: As empresas Hario e Chemex apresentam

soluções com design sofisticado, preços competitivos e uma forte distribuição

internacional. Apesar de não serem brasileiras, as suas soluções se assemelham a

tecnologia do café coado brasileiro, o que representa um risco para o projeto da

cafeteira pingo. Nesse contexto, será necessário um esforço para diferenciar a

cafeteira pingo, agregando valor e símbolos que remetam ao Brasil.

Quanto à avaliação de valores, as cafeterias do tipo cloth drip custam entre $ 7 (modelo

nacional mais simples) a $ 300 (modelo exclusivo importado). Dada as características

68

68

de publico alvo, concorrência e de produto, sugere-se que a cafeteira pingo seja

comercializada por valores na faixa de $ 70 a $ 80.

ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS:

Descrição Geral dos produtos

A cafeteira pingo é uma homenagem a um modo bem brasileiro de se preparar café,

o com uso de filtro de algodão. Essa prática preserva muito bem as características da

bebida e serve para o preparo tanto do cafezinho diário e matinal, como de uma bebida

mais gourmet.

A técnica de se coar o café com filtro de algodão é conhecida no exterior pelo termo

cloth drip e é bastante explorado em cafeteiras gourmets, ou seja, utensílios utilizados

para se preparar cafés especiais, de alto padrão (slow coffees). Hoje, o mercado de

cafeteiras tipo cloth drip é atendido por empresas pequenas, a maioria japonesas, e pela

Hanoi, uma grande empresa japonesa responsável por cafeteiras de alto padrão. No

exterior, o coador utilizado costuma apresentar-se de forma complexa e distinta da

utilizada no Brasil. Nesse contexto, o café de meia, coado com filtro de algodão e

bastante brasileiro, não tem nenhuma expressão internacional, o que se revelou uma

oportunidade de negócio, tendo em vista a expressividade do café brasileiro no mercado

internacional.

O projeto da cafeteira pingo procura dar ênfase nos detalhes para oferecer um

produto de excelente qualidade e com uma identidade bem brasileira. O ponto de partida

do projeto são os coadores tipo “meia”, tradicionais no interior do Brasil e que na

cafeteira pingo assume um formato cônico, com um anel de silicone e 3 marcas

dosadoras para usuários que ainda estão se iniciando na arte de prepara café. Esse filtro

fica encaixado num cone de inox ou cobre, que mantém aquecido o café, preservando os

seus aromas, servindo de suporte para jogar a borra do café até o lixo e melhorando o

visual da cafeteira, ao esconder o coador, que pode, com o tempo, ficar encardido.

Além do cone de inox, a cafeteira pingo apresenta alguns diferenciais em relação aos

nos sistemas atuais, como uma tampa para preservar o coador da poeira, além de manter

os aromas e o calor do café no seu devido lugar. Para finalizar, a cafeteira pingo possui

69

69

também uma base em aço (ou ferro fundido) esmaltado em cores diversas, uma

referência clara àquelas xícaras esmaltadas de café tradicionais do interior de Minas

Gerais e a alegria e vivacidade da cultura brasileira.

Estágio de Desenvolvimento

A cafeteira Pingo encontra-se hoje na fase de projeto conceitual. Existe um modelo

CAD 3D da cafeteira em suas duas versões – mini e família - onde foram testados

acabamentos, cores e materiais.

Para o desenvolvimento do produto em sim, será necessário:

Definir ergonomia;

Definir fornecedores e parceiros de co-desenvolvimento;

Atualizar plano de viabilidade econômico-financeiro;

Detalhar sistemas, subsistemas e componentes;

Calcular partes, definir tolerâncias, finalizar desenhos e documentos;

Planejar processos de fabricação e montagem;

Planejar fim de vida do produto;

Testar e homologar;

Desenvolver todo o planejamento de lançamento, distribuição e venda do

produto.

70

70

Figura 33 - Estratégias de Desenvolvimento I

Figura 34 - Estratégias de Desenvolvimento II

71

71

Figura 35 - Estratégias de Desenvolvimento III

Previsão de Vendas.

Considerando os valores de custo, expectativa de margem de lucro e valor de mercado,

estima-se a valor de $ 65,00 para o modelo Pingo Gourmet e $ 80,00 para o modelo

Pingo Família. Assim, em uma projeção estimada para os próximos 5 anos, pode-se

verificar a seguinte evolução:

Figura 36 - Previsão de Vendas

72

72

73

73

1 2 3 4 50

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

7000000

8000000

9000000

R$246,750.00

R$1,432,150.00

R$2,732,050.00

R$4,838,000.00

R$8,211,500.00

Figura 37 - Previsão de Vendas por tipo de produto

Vendas por Produtos

1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º TriGourmet 150 500 600 700 1600 3050 3850 3650 3920 5100 5900 5450 6800 9000 9500 9500 11800 15200 16100 16400Família 100 350 450 600 1030 1750 2850 2400 2900 4400 5450 4850 6000 8300 9100 8800 10900 13400 15000 15000

2015 2016 2017 2018 2019

74

74

1º Tri

2º Tri

3º Tri

4º Tri

1º Tri

2º Tri

3º Tri

4º Tri

1º Tri

2º Tri

3º Tri

4º Tri

1º Tri

2º Tri

3º Tri

4º Tri

1º Tri

2º Tri

3º Tri

4º Tri

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

GourmetFamília

Figura 38 - Previsão de Vendas por tipo de produto

Vendas por Cliente

1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º TriClasse A 85% 83% 82% 83% 80% 78% 75% 72% 70% 68% 66% 65% 63% 60% 60% 60% 59% 59% 57% 55%Classe B 15% 14% 13% 13% 15% 16% 19% 21% 22% 24% 26% 26% 28% 30% 30% 31% 31% 32% 35% 38%Classe C - 3% 5% 4% 5% 6% 6% 7% 8% 8% 8% 9% 9% 10% 10% 9% 8% 7% 8% 7%

2015 2016 2017 2018 2019

1º Tri

2º Tri

3º Tri

4º Tri

1º Tri

2º Tri

3º Tri

4º Tri

1º Tri

2º Tri

3º Tri

4º Tri

1º Tri

2º Tri

3º Tri

4º Tri

1º Tri

2º Tri

3º Tri

4º Tri

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Classe AClasse BClasse C

Figura 39 - Vendas por classe social

75

75

Market-Share

2015 2016

201

7 2018

2019

B&D 10% 11% 10% 10% 9%

Bodum 3% 3% 2% 2% 2%

Bialetti 5% 5% 4% 4% 4%

De'Longhi 8% 7% 7% 7% 6%

Nestle 13% 13% 13% 13% 13%

Hario 16% 16% 15% 15% 15%

Chemex 1% 1% 1% 0% 0%

Outros 44% 41% 40% 39% 39%

Pingo 0% 3% 8% 10% 12%

76

2015 2016 2017 2018 20190%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%

B&DBodum BialettiDe'LonghiNestleHarioChemexOutrosPingo

9%2%

4%

6%

13%

15%

39%

12%

B&D Bodum Bialetti De'Longhi NestleHario Chemex Outros Pingo

Figura 40 - Market Share

76

Desenvolvimento do Stage-Gate

Gate 1 – avaliação de oportunidadesAntes de iniciarmos as atividades de pesquisa, é necessário avaliar o projeto quanto a

sua relevância e exequibilidade. Para tanto, uma série de questões devem ser avaliadas

tais como:

Alinhamento estratégico; Exequibilidade do projeto; Alcance da oportunidade; Atratividade do mercado; Vantagem competitiva; Capacidade de alavancar recursos; Adequação às políticas organizacionais; Pré-requisitos do produto.

Stage 1 - Projeto informacionalO projeto informacional tem como objetivo levantar o máximo de informações sobre o

cenário em que o produto será inserido. É necessário saber o que existe no mercado,

como a concorrência atua, que são os consumidores, o que eles querem, onde eles

compram, quais são as tendências de mercado exploradas, não exploradas, em ascensão

ou declínio. Feito esse levantamento de informações estratégicas, temos um conjunto de

diretrizes ou requisitos de projeto que nortearão o desenvolvimento do produto.

Basicamente, o projeto informacional deverá cumprir com o seguinte escopo de

pesquisa:

Avaliação do mercado para cafés gourmet; Pesquisa e definição do perfil do usuário para cafés gourmet; Avaliação de canais de venda e pontos de distribuição; Pesquisa de concorrentes – pesquisa sobre cafeteiras nacionais e importadas com

perfil para preparo de cafés gourmets; Benchmarking – soluções inovadoras para o preparo do café e apresentação do

produto; Entrevista com grupo focal – definição de requisitos dos clientes; Analise da tarefa – como é o processo de preparo de cafés com o uso de filtro,

definição das principais dificuldades e prazeres relacionados a execução dessa tarefa;

Definição de requisitos do produto; Monitoramento da viabilidade econômico-financeira do projeto; Recomendações para o stage 2.

77

77

Gate 2 – avaliação dos dados

O gate 2 faz uma análise crítica das informações coletadas no projeto informacional e

verifica se o conjunto dos requisitos é exequível ou não. Caso haja algum requisito que

não seja aprovado nesta fase, ele será reavaliado no stage 1 ou simplesmente descartado.

Para o presente projeto sugerimos os seguintes critérios de aprovação:

Alinhamento estratégico; Exequibilidade do projeto; Alcance da oportunidade; Atratividade do mercado; Vantagem competitiva; Capacidade de alavancar recursos; Adequação às políticas organizacionais; Requisitos legais; Payback; Reação do cliente (grupo focal, equipe de vendas e investidores); Aprovar fase.

Stage 2 - Projeto conceitualO projeto conceitual refere-se à fase de projeto que reunirá os requisitos levantados e os

transformarão em alternativas de produtos. Esta fase inicia-se com uma geração de

alternativas, que são avaliadas, testadas e, quando aprovadas, seguem para etapas mais

avançadas de modelagem das partes que comporão o produto final, verificações quanto

a facilidade de manuseio, fabricação, tipos de fornecedores etc. Para que o projeto siga

bem, ele deverá seguir a seguinte metodologia:

Modelar funcionalmente o produto; Desenvolver princípios de solução para as funções do produto; Desenvolver as alternativas de solução para o produto; Definir a arquitetura do produto; Analisar sistemas, subsistemas e componentes; Definir ergonomia e estética do produto; Definir fornecedores e parcerias de co-desenvolvimento; Selecionar melhor solução; Atualizar estudo de viabilidade econômico-financeira; Preparar apresentação.

Gate 3 - Critérios de aprovaçãoO Gate 3 pode ocorrer paralelamente ao Stage 2. Nesta fase, cada solução é avaliada

quanto ao seu alinhamento com o projeto, sua atratividade, competitividade,

78

78

lucratividade, legalidade, funcionalidade etc. A solução escolhida será aquela que passar

pela seguinte bateria de questionamentos:

Alinhamento estratégico; Exequibilidade do projeto; Alcance da oportunidade; Atratividade do mercado; Vantagem competitiva; Capacidade de alavancar recursos; Adequação às políticas organizacionais; Requisitos legais; Payback; Reação do cliente (grupo focal, equipe de vendas e investidores).

Stage 3 - Desenvolvimento de produtoA alternativa aprovada no gate 3 passará para uma fase onde será especificada nos

mínimos detalhes para que a sua fabricação seja fiel ao projeto original e viável. Nesta

fase desenvolveremos protótipos funcionais, reveremos alguns detalhes executivos de

projeto e trabalharemos em pareceria com fornecedores selecionados. Paralelamente,

desenvolveremos também produtos de comunicação e publicidade da cafeteira, como

naming, fotos publicitárias, marca, embalagem etc. Para tanto, este estágio deverá seguir

os seguintes passos:

Modelar e detalhar sistemas, subsistemas e componentes – SSCs; Calcular resistências, especificar tolerâncias e integrar os SSCs; Finalizar desenhos e documentar resultados; Prototipar; Desenvolver fornecedores; Planejar processos de fabricação e montagem; Criar material de suporte de produto – material de divulgação como nome, fotos

de divulgação etc; Projetar embalagem; Planejar fim de vida de produto; Testar e homologar produto; Atualizar estudo de viabilidade econômico-financeira.

Gate 4 - Critérios de aprovaçãoO gate 4 também ocorrerá em paralelo ao stage 3 e cada solução desenvolvida até aqui

será submetida a avaliações quanto ao seu alinhamento com o projeto original, às

79

79

expectativas e desejos dos stakeholders, à lucratividade e viabilidade do projeto como

um todo. Para tanto, este estágio deverá cumprir as seguintes os seguintes critérios:

Alinhamento estratégico; Exequibilidade do projeto; Alcance da oportunidade; Atratividade do mercado; Vantagem competitiva; Capacidade de alavancar recursos; Adequação às políticas organizacionais; Requisitos legais; Requisitos técnicos; Payback; Reação do cliente (grupo focal, equipe de vendas e investidores).

Stage 4 - Teste de mercadoApesar de o projeto passar por várias fases de verificação, inclusive com grupos focais

compostos de potenciais consumidores, o projeto precisará de um lançamento piloto

onde testaremos não apenas o produto, como o processo de comercialização e

divulgação do produto. Os feedbacks dessa etapa serão fundamentais para revisões

estratégicas e um lançamento mais seguro do produto. Para tanto, este estágio deverá

cumprir as seguintes fases:

Planejar lançamento em mercado beta; Desenvolver processo de vendas em mercado beta; Desenvolver processo de distribuição em mercado beta; Desenvolver processo de atendimento ao cliente e assistência técnica; Promover marketing de lançamento; Lançar produto em mercado laboratório; Monitorar resultados.

Gate 5 - Critérios de aprovaçãoO Gate 5 é de extrema importância. Nele, avaliaremos se a reação do publico alvo foi

positiva ou não, o que deu certo, o que deu errado, não apenas no produto, mas nos

processos de divulgação e comercialização. Este estágio deverá cumprir as seguintes os

seguintes critérios:

Alcance da oportunidade; Quantidade de produtos vendidos; Avaliação positiva de especialistas; Capacidade de alavancar recursos; Adequação às políticas organizacionais;

80

80

Payback.

Stage 5 - Lançamento O lançamento do produto deverá levar em conta todo o feedback coletados e avaliados

no gate 5. Nesta fase iremos preparar o produto para o seu momento mais importante e

estratégico: sua apresentação formal ao consumidor final. Para tanto, deveremos

desenvolver ao máximo os processos de marketing, venda, distribuição, atendimento e

assistência técnica. Este estágio deverá cumprir as seguintes fases:

Atualizar plano de lançamento; Planejar lançamento em mercado alvo; Desenvolver processo de vendas em mercado alvo; Desenvolver processo de distribuição em mercado alvo; Desenvolver processo de atendimento ao cliente e assistência técnica; Promover marketing de lançamento; Lançar produto em mercado laboratório; Monitorar resultados.

81

81


00

Código

PL 01.05 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO

Elaboração

01 /09 / 2014

Análise crítica

07/09/2014

Aprovação

10/09/2014

Implementação

01/10/2014

Responsável

Giovanne Bicalho

Responsável

Flavio Petry

Responsável

Leonardo

Barcellos

Responsável

Dimitri Lociks

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejar, identificar,

analisar, planejar respostas, monitorar e controlar os riscos. Os objetivos de gerenciar os

riscos do projeto é reduzir a probabilidade e impacto de eventos negativos e aumentar a

probabilidade e impacto de eventos positivos assim como configurar planos de

contingência e de prevenção.

Ressalte-se que o levantamento e avaliação dos riscos é um processo contínuo não se

esgotando unicamente nesse documento, sendo assim, o gerente do projeto avaliará de

forma frequente novos riscos ou mudanças em probabilidades e impactos dos riscos

aqui levantados.

ESTRUTURA ANALÍTICA DE RISCOS – EAR

Para levantamento dos riscos foi desenhada um estrutura analítica de riscos de forma

categorizada conforme abaixo:

82

82

Figura 41 - Estrutura Analítica de Riscos - EAR

1.2 DEFINIÇÕES DE PROBABILIDADE E IMPACTO DOS RISCOS

Para se analisar a criticidade de cada risco deve-se avaliar a probabilidade e

impacto de sua ocorrência com base nas tabelas abaixo:

83

Café Pingo

Riscos Técnicos

Incapacidade de Produção

Baixa Qualidade do Produto

Custo de produção ou distribuição

elevado

Custo de produção Superestimado

Externo

Falta de canais de distribuição

Dificuldades em aceitação do

produto no mercado

Má qualidade dos fornecedores

Aproveitar Nicho de Mercado

Organizacional

Má qualidade do planejamento

Falta de priorização da empresa

83

Figura 42 - Definições de impacto de Riscos

Figura 43 - Matriz de Probabilidade X Impacto de riscos

ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DOS RISCOS

Para a análise dos riscos utilizam-se as técnicas:

a) Analise Qualitativa: visa avaliar e combinar sua probabilidade e impacto de

ocorrência com vistas a estabelecer a criticidade de cada risco e assim

estabelecer priorizações. É ainda a base da análise quantitativa;

84

84

http://danielettinger.files.wordpress.com/2011/06/matriz-de-pobabilidade-e-impacto.png

CategoriaDescrição -

Causa RaizEfeito

Probabilid

adeImpacto

Valor do

Risco

Responsável

pelo RiscoPlano Prevenção Plano Contingência

ExternoFalta de Canais de

Distribuição

Não conseguir

posicionar o

produto de

maneira

satisfatória no

mercado

Moderada Alto 0,200 Giovanne Bicalho

Buscar parceiros

individualmente com

potencial para revender

o produto

Empreender esforços

para a distruição do

produto para

intermediários

TécnicoIncapacidade de

Produção

Não conseguir

construir o produto

e colocá-lo no

mercado

Muito Baixa Muito Alto 0,080Leonardo

Barcellos

Verificar o projeto do

produto juntamente com

a fabrica.

Verificar possibilidade de

terceirizar parte da

produção do produto

TécnicoBaixa Qualidade do

Produto

O produtor ser

rejeitado pelo

Mercado

Baixa Moderado 0,060 Flavio Petry

Especificar

detalhadamente os

requisitos do produto

Verificar ações no plano

de qualidade e realizar

check list para melhoria

do produto

Técnico

Custo Elevado de

Produção ou

distribuição

Produto não gerar

lucroBaixa Moderado 0,060 Giovanne Bicalho

Fazer levantamento

detalhado dos custos de

produção e dos custos

fixos de fabricação e

distribuição

Buscar mercados mais

exigentes onde a

margem de lucro possa

ser maior

Externo Dificuldades de

aceitação do

produto no mercado

Baixa venda da

mercadoria

Baixa Moderado 0,060 Dimitri Lociks Levantar os

estabelecimentos que

utilizam esse conceito

de cafeteria e realizar

Campanha de marketing

para uso do produto e

pesquisa do público

85

85

campanha de

marketing sobre o uso

do produto

prioritário.

ExternoMá qualidade dos

Fornecedores

Produto com baixa

qualiadeBaixa Moderado 0,060

Giovanne

Bicalho

Levantar lista dos

possíveis fornecedores

e avaliar a

possibilidade de

produzir insumos de

baixa qualidade.

Refazer o desenho do

produto de modo a

conseguir produzí-lo

com qualidade.

Organizaciona

l

Má qualidade do

Planejamento

Problemas de

distribuição,

produção ou

posicionamento

no mercado

Baixa Moderado 0,060Leonardo

Barcellos

Estudar

detalhadamente o

mercado a ser atingido

e monitorá-lo

constantemente

quando do laçamento

do produto

Revisar o planejamento

e o plano de negócios.

Organizaciona

l

Falta e Priorização

da Empresa

Lançamento da

idéia já com

concorrentes no

mercado

Muito Baixa Moderado 0,020 Flavio Petry

Apresentar reportes

mensais ao Conselho

da Empresa para

avaliar o andamento do

projeto.

Buscar diferenciar a

marca lançando um

conceito e não um

simples produto.

Externo

Aproveitar Nicho de

Mercado ainda não

explorado

Aumentar a

quantidade de

Vendas

Moderada Auto 0,200Leonardo

Barcellos

Bucar lançar e divulgar

o produto o mais breve

possível

Produzir um protótipo

para verificar o custo

TécnicoCusto estar

Superestimado

Diminuir os custos

e aumentar os

lucros

Baixa Moderado 0,060 Dimitri LociksProduzir um protótipo

para verificar o custo

Verificar constantemente

o custo médio de

produção ‘

86

86

Figura 44 - Análise Quantitativa e Qualitativa de Riscos

87

87

a) Análise Quantitativa: visa analisar numericamente os efeitos dos riscos identificados e priorizados e seus efeitos nos objetivos do

projeto. Planilha Anexa.

Lista de Riscos - Ameaças - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de Projetos

Projeto: Cafeteria Pingo 28/08/2014Cliente: Cafeteria Pingo Sensibilidade: 100%Resp: Giovanne Bicalho

TOTAL - Valor Esperado das Ameaças $340.000 $82.000No. Data Categoria Evento de Ameaça Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-

Identif. Causa Raiz Efeito lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade

1 28/08/2014 Externo Falta de Canais de DistribuiçãoNão conseguir posicionar o produto de maneira satisfatória no mercado

50% 50.000,00R$ 50.000,00R$ 25.000,00R$ 1

2 28/08/2014 Técnico Incapacidade de ProduçãoNão conseguir construir o produto e colocá-lo no mercado

10% 100.000,00R$ 100.000,00R$ 10.000,00R$ 1

3 28/08/2014 Técnico Baixa Qualidade do ProdutoO produtor ser rejeitado pelo Mercado

30% 30.000,00R$ 30.000,00R$ 9.000,00R$ 1

4 28/08/2014 Técnico Custo Elevado de Produção ou Distribuição Produto não gerar Lucro 30% 30.000,00R$ 30.000,00R$ 9.000,00R$ 1

5 28/08/2014 ExternoDificuldades de aceitação do produto no mercado

Baixa venda da mercadoria 30% 30.000,00R$ 30.000,00R$ 9.000,00R$ 1

6 28/08/2014 Externo Má qualidade dos Fornecedores Produto com baixa qualiade 30% 25.000,00R$ 25.000,00R$ 7.500,00R$ 1

7 28/08/2014Organizacional

Má qualidade do PlanejamentoProblemas de distribuição, produção ou posicionamento no mercado

30% 25.000,00R$ 25.000,00R$ 7.500,00R$ 1


Falta e Priorização da EmpresaLançamento da idéia já com concorrentes no mercado

10% 50.000,00R$ 50.000,00R$ 5.000,00R$ 1

Figura 45 - Análise dos Riscos

88

88

TOTAL - Valor Esperado das Oportunidades $80.000 $34.000No. Data Categoria Evento de Oportunidade Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-


1 03/09/2014 ExternoAproveitar nicho de mercado ainda não explorado

Aumentar a quantidade das vendas

50% 50.000,00R$ 50.000,00R$ 25.000,00R$ 1

2 03/09/2014 Técnico Custo estar superestimadoDiminuir os custos e aumentar os lucros

30% 30.000,00R$ 30.000,00R$ 9.000,00R$ 1

Análise de Custos Valores Variação ObservaçãoValor Base do Projeto $500.000 100,00% sem Riscos

Riscos - Ameaças $82.000 16,40% Valor Esperado

Riscos - Oportunidades ($34.000) -6,80% Valor Esperado

Valor Esperado do Projeto com Riscos $548.000 9,60% TotaisValor Esperado - Melhor Caso $420.000 -16,00% Oportunidades $80.000Valor Esperado - Pior Caso $840.000 68,00% Ameaças $340.000

89

89

Valores Totais nas Reações de AMEAÇAS $82.000 $6.000 $82.000 $17.500

AMEAÇAS Dados antes da Reação CONTENÇÃO/ PREVENÇÃO NOVO CONTINGÊNCIANo. Data Categoria Evento Valor Reação Estratégia Custo da Probabi- Impacto Valor Reação Custo da

Identif. Causa Raiz Efeito Esperado Reação lidade (%) (input) Esperado Reação

1 28/08/2014 Externo

Falta de Canais de Distribuição Não conseguir posicionar o produto de maneira satisfatória no mercado

$25.000 Buscar parceiros individualmente com potencial para revender o produto

Transferir $2.000 50% $50.000 $25.000Empreender esforços para a distruição do produto para intermediários

$5.000

2 28/08/2014 TécnicoIncapacidade de Produção Não conseguir construir

o produto e colocá-lo no mercado

$10.000 Verificar o projeto do produto juntamente com a fabrica.

Mitigar $0 10% $100.000 $10.000Verificar possibilidade de terceirizar parte da produção do produto

$0

3 28/08/2014 TécnicoBaixa Qualidade do Produto O produtor ser rejeitado

pelo Mercado $9.000 Especificar detalhadamente os requisitos do produto

Mitigar $1.000 30% $30.000 $9.000Verificar ações no plano de qualidade e realizar check list para melhoria do produto

$0

4 28/08/2014 TécnicoCusto Elevado de Produção ou Distribuição

Produto não gerar Lucro$9.000

Fazer levantamento detalhado dos custos de produção e dos custos fixos de fabricação e distribuição

Mitigar $1.000 30% $30.000 $9.000Buscar mercados mais exigentes onde a margem de lucro possa ser maior

$0

5 28/08/2014 Externo

Dificuldades de aceitação do produto no mercado

Baixa venda da mercadoria

$9.000

Levantar os estabelecimentos que utilizam esse conceito de cafeteria e realizar campanha de marketing sobre o uso do produto

Mitigar $0 30% $30.000 $9.000Campanha de marketing para uso do produto e pesquisa do público prioritário.

$10.000

6 28/08/2014 Externo

Má qualidade dos Fornecedores Produto com baixa qualiade

$7.500

Levantar lista dos possíveis fornecedores e avaliar a possibilidade de produzir insumos de baixa qualidade.

Mitigar $0 30% $25.000 $7.500Refazer o desenho do produto de modo a conseguir produzí-lo com qualidade.

$2.500

7 28/08/2014 Organizacional

Má qualidade do Planejamento Problemas de distribuição, produção ou posicionamento no mercado

$7.500

Estudar detalhadamente o mercado a ser atingido e monitorá-lo constantemente quando do laçamento do produto

Mitigar $2.000 30% $25.000 $7.500Revisar o planejamento e o plano de negócios.

$0

8 28/08/2014 OrganizacionalFalta e Priorização da Empresa Lançamento da idéia já

com concorrentes no mercado

$5.000 Apresentar reportes mensais ao Conselho da Empresa para avaliar o andamento do projeto.

Mitigar $0 10% $50.000 $5.000Buscar diferenciar a marca lançando um conceito e não um simples produto.

$0

Valores Totais nas Ações de OPORTUNIDADES $34.000 $1.000 $34.000 $0

OPORTUNIDADES Dados antes da Reação REAÇÃO PRÉ-PROPOSTA NOVO REAÇÃO DURANTE O DESENVOLVIMENTOCategoria Evento Valor AÇÃO Estratégia Custo da Probabi- Impacto Valor Estratégia de Ação Custo da Observação

Causa Raiz Efeito Esperado Ação lidade (%) (input) Esperado Ação

ExternoAproveitar nicho de mercado ainda não explorado


$25.000 Bucar lançar e divulgar o produto o mais breve possível

Provocar $0 50% $50.000 $25.000Verificar o lançamento de novas marcas

$0

Técnico Custo estar superestimadoDiminuir os custos e aumentar os lucros

$9.000 Produzir um protótipo para verificar o custo

Melhorar $1.000 30% $30.000 $9.000Verificar constantemente o custo médio de produção

$0

90

90

Figura 46 - Custo dos Riscos

91

91

Lista de Riscos Residuais - Ameaças (Pós-Reação, para durante o Projeto) MBA Gerência de Projetos

Projeto: Cafeteria Pingo 28/08/2014Cliente: Cafeteria PingoResp: Giovanne Bicalho

TOTAL - Valor Esperado das Ameaças $340.000 $82.000No. Data Categoria Evento de Ameaça Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-


1 28/08/2014 Externo Falta de Canais de DistribuiçãoNão conseguir posicionar o produto de maneira satisfatória no mercado

50% $50.000 $50.000 $25.000 1

2 28/08/2014 Técnico Incapacidade de ProduçãoNão conseguir construir o produto e colocá-lo no mercado

10% $100.000 $100.000 $10.000 1

3 28/08/2014 Técnico Baixa Qualidade do ProdutoO produtor ser rejeitado pelo Mercado

30% $30.000 $30.000 $9.000 1

4 28/08/2014 TécnicoCusto Elevado de Produção ou Distribuição

Produto não gerar Lucro 30% $30.000 $30.000 $9.000 1

5 28/08/2014 ExternoDificuldades de aceitação do produto no mercado

Baixa venda da mercadoria 30% $30.000 $30.000 $9.000 1

6 28/08/2014 Externo Má qualidade dos Fornecedores Produto com baixa qualiade 30% $25.000 $25.000 $7.500 1


Má qualidade do PlanejamentoProblemas de distribuição, produção ou posicionamento no mercado

30% $25.000 $25.000 $7.500 1


Falta e Priorização da EmpresaLançamento da idéia já com concorrentes no mercado

10% $50.000 $50.000 $5.000 1

Figura 47 - Riscos Residuais

92

92

Lista de Riscos Residuais - Oportunidades (Pós-Reação, para durante o Projeto) MBA Gerência de Projetos

Projeto: Cafeteria Pingo 28/08/2014Cliente: Cafeteria Pingo Resp: Giovanne Bicalho

TOTAL - Valor Esperado das Oportunidades $80.000 $34.000Data Categoria Evento de Oportunidade Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-


03/09/14 ExternoAproveitar nicho de mercado ainda não explorado


50% $50.000 $50.000 $25.000 1

03/09/14 Técnico Custo estar superestimadoDiminuir os custos e aumentar os lucros

30% $30.000 $30.000 $9.000 1

Controle dos Riscos Durante o Desenvolvimento do Projeto MBA Gerência de Projetos

Projeto: Cafeteria PingoCliente: Cafeteria Pingo 28/08/2014

Resp: Giovanne Bicalho OPORTUNIDADES a partir da linha 214

AMEAÇAS (Oportunidades Abaixo)Data Categoria Evento de Ameaça Novo Valor Reação Ação Custo da Responsável Responsável Data Valor Observação

Identif. Causa Raiz Efeito Esperado de Reação Acomp. Reação Ocorrência Ocorrência

28/08/14 Externo Falta de Canais de DistribuiçãoNão conseguir posicionar o produto de maneira satisfatória no mercado

$25.000 Empreender esforços para a distruição do produto para intermediários

$5.000 $0

28/08/14 Técnico Incapacidade de ProduçãoNão conseguir construir o produto e colocá-lo no mercado

$10.000 Verificar possibilidade de terceirizar parte da produção do produto

$0 $0

28/08/14 Técnico Baixa Qualidade do ProdutoO produtor ser rejeitado pelo Mercado

$9.000 Verificar ações no plano de qualidade e realizar check list para melhoria do produto

$0 $0

28/08/14 TécnicoCusto Elevado de Produção ou Distribuição

Produto não gerar Lucro $9.000 Buscar mercados mais exigentes onde a margem de lucro possa ser maior

$0 $0

28/08/14 ExternoDificuldades de aceitação do produto no mercado

Baixa venda da mercadoria

$9.000 Campanha de marketing para uso do produto e pesquisa do público prioritário.

$10.000 $0

28/08/14 Externo Má qualidade dos FornecedoresProduto com baixa qualiade

$7.500 Refazer o desenho do produto de modo a conseguir produzí-lo com qualidade.

$2.500 $0

28/08/14 Organizacional Má qualidade do Planejamento Problemas de $7.500 Revisar o planejamento e o plano de $0 $0 28/08/14 Organizacional Falta e Priorização da Empresa Lançamento da idéia já $5.000 Buscar diferenciar a marca lançando um $0 $0

93

93


00

Código

PL 01.05 PLANO DE AQUISIÇÕES

Elaboração

01 /12 / 2014

Análise crítica

05/12/2014

Aprovação

10/12/2014

Implementação

01/01/2015

Responsável

Giovanne Bicalho

Responsável

Flávio Petry

Responsável

Leonardo

Barcellos

Responsável

Dimitri Lociks

Objetivo do Plano de gerenciamento das aquisições

O plano de gerenciamento das aquisições descreve como os processos de aquisição

serão gerenciados desde o desenvolvimento dos documentos de aquisições até o

fechamento do contrato.

Processos de AquisiçõesConduzir as aquisições

Processo de obtenção das respostas dos fornecedores, seleção dos fornecedores e

adjudicação dos contratos.

Controlar as aquisições

Processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do

contrato e fazer mudanças e correções conforme necessário.

94

94

Decisões de comprar

Cód.

Aqui

Item a ser adquirido Cód.

EAP

Motivos para a compra Fornecedores potenciais

Orçamento

Termino

1.0 Contratação de empresa de marketing

1.0 Necessidade de se elaborar um plano de marketing

R2 Marketing

I9 Marketing

40.000,00 03/05/2015

2.0 Contratação de estúdio de design

2.0 Desenvolvimento de design;

Detalhamento técnico;

Engenharia do produto;

Prototipagem;

Testes;

Guto Design

Gamga design

50.000,00 05/08/2015

3.0 Contratação de escritório de advocacia

3.0 pedido de patente

assessoria em contratos

Soma advogados

JVC Advogados

5.000,00 17/08/2015

4.0 Contratação de agencia de publicidade

4.0 - Produção de campanha impressa

- Produção de campanha digital

- Confecção de logo

- Produção de site e fan page

- Confecção de embalagem

- Radiola Comunicação

- Strauss publicidade

30.000,0 26/11/2015

5.0 Contratação de fabricante

5.0 Confecção de ferramentas

Produção de lote piloto

- Fundição Ferraz

- Metalurgia Barão

200.000 13/11/2015

6.0 Contratação de empresa de logística

6.0 Suporte para entregas nacionais.

Suporte para entregas internacionais.

- AMD logística

- Smart logística

- AD1 logística

10.000 10/12/2015

Figura 48 - Análise de Comprar

95

95

Documentos padronizados de aquisição

Documento Descrição Template

Termo de recebimento. Documento que formaliza o aceite de entrega, seja ela parcial ou completa.

Anexo 1

Planilha com Critérios para Seleção de Fornecedores

Documento que auxilia a comparação e escolha de fornecedores com base em critérios como experiência, indicações, valores e localização.

Anexo 2

Declaração de trabalho Documento com a descrição do produto ou serviço que deverá ser adquirido.

Anexo 3

Modelo de Contrato Modelo de contrato que deverá ser utilizado em todos os processos de aquisição do projeto.

Anexo 4

Plano de Gerenciamento das Aquisições

Descritivo de todos os processos e documentos necessários para o planejamento e controle das aquisições do projeto.

Presente documento

Solicitação de Proposta Documento de solicitação d proposta comercial/ técnica, com escopo, condições e cronograma definidos.

Anexo5

Pedido de Cotação Usado para fazer cotação dos itens de aquisição quando discussões entre os concorrentes não são necessárias e o preço é o fator principal na negociação

Anexo6

Figura 49 - Documentos para Aquisição

Responsabilidades das aquisições da Equipe do Projeto

Membro da Equipe Responsabilidades

Comprador Pesquisa de fornecedores, solicitação de amostras, cadastro de fornecedores, solicitação de propostas, solicitação de cotações, redação de contratos, execução de compras, controle de despesas e custos, controle financiamentos, avaliação de entregas, execução de pagamentos.

Gerente de projetos Avaliação e assinatura de contratos, avaliação de entregas.

Advogado Assessoria jurídica em contratos

Setor técnico Especificação técnica de produtos e respectivas quantidades a serem adquiridas

Financeiro Gestão de gastos, receitas e financiamentos. Liberação de recursos.

Figura 50 - Responsabilidade de aquisições

96

96

Membro da Equipe Responsabilidades

Flávio Petry Gerente de projetos

Giovane Bicalho Comprador

Dimitri Lociks Gestor do setor Técnico

Leonardo Barcelos Gerente financeiro

Condução as aquisições

Todas as aquisições deverão ser gerenciadas pessoalmente pelo responsável pelas

compras e pelo gestor da equipe técnica. Deverão ser elaborados relatórios sobre cada

entrega que deverá ser analisado e aprovado pelo gerente de projetos.

Tipos de contratosAs aquisições de projeto de design e produção das peças, deverá ser guiada por

contratos do tipo EPCM – engineering, procurement and Construction Management,

onde a empresa realiza o projeto executivo, executa das compras e gerencia a produção

das peças. A gestão dos fornecedores e a contratação da empresa construtora caberá à

empresa Pingo.

Os contratos para publicidade, marketing, logística e advocacia serão do tipo “prestação

de serviço”, não sujeitos a lei trabalhista ou especial.

Critérios de avaliação das cotações e das propostasEm grau de importância, seguiremos os seguintes critérios de avaliação de cotações e

propostas:

- experiência e portfolio de projetos e clientes;

- preço;

- disponibilidade.

97

97

Controlar as aquisições

Toda aquisição deverá ser registrada pelo responsável pelas compras e gestor de equipe

técnica. Esse registro se dará na forma de relatório que deverá ser assinado pelo GP. As

entregas deverão ser avaliadas conforme os requisitos de projeto e o desempenho deverá

ser julgado pelo gestor de equipe técnica.

Avaliação de fornecedoresCada entrega deverá ser avaliada conforme os indicadores abaixo. Trabalharemos com

3 indicadores: Prazo, Custo e Qualidade. Entregas que tenham indicadores verdes, serão

aprovadas, em amarelo serão aprovadas com ressalvas que deverão ser atendidas e, em

vermelho, serão reprovadas e o fornecedor deverá arcar com as consequências previstas

em contrato.

Indicador Verde Amarelo Vermelho

Prazo >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9

Custo >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9

Qualidade >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9

A comunicação do desempenho dos fornecedores em cada entrega deverá ser registrada no formato de status report semanais que serão confeccionados pela equipe técnica e assinados pelo gerente de projetos.

AvaliaçãoCritérios de

aceitaçãoCheckpoint

Prazo SPI >= 1 Semanal

Custo CPI >= 1 Semanal

Qualidade

Encerrar as aquisições

A fase de encerramento das aquisições deverá seguir os seguintes procedimentos:

98

98

Arquivar contratos com todas as entregas concluídas

Avaliar contratos com entregas não concluídas e negociar prazos, multas ou descontos;

Revisar folhas de pagamento e listas de compras

Encerrar contas e financiamentos

Elaborar relatório de lições aprendidas.

Aprovações

Participante Assinatura Data

Sponsor do Projeto

Gerente do Projeto

99

99


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Código

PL 01.05 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

Elaboração

30 /07 / 2014

Análise crítica

10/08/2014

Aprovação

15/08/2014

Implementação

30/08/2014

Elaboração

Leonardo Barcellos

Aprovação

Flavio Petry

PROCESSOS A SEREM UTILIZADOS NO GERENCIAMENTO DE CUSTOS:

O orçamento será desenvolvido pelo gerente do projeto juntamente com a equipe

gestora, sendo que a aprovação final será realizada pelo patrocinador do projeto.

A atualização do orçamento do projeto será realizada no Plano de Gerenciamento de

Orçamento. Tais modificações serão informadas conforme instruções constantes no

plano de comunicação;

O gerenciamento de custos do projeto terá como base o orçamento previamente definido

e as restrições impostas pelo sponsor;

Eventos excepcionais que possam abalar o mercado fortemente não serão considerados

durante o projeto;

Mudanças cambiais e inflacionarias não serão consideradas no gerenciamento de custos

do projeto;

Toda e qualquer solicitação de verba adicional deve ser discutida em reunião de equipe.

Após aprovação pelo GP, o assunto deve ser levado ao conhecimento dos investidores,

conforme definido no plano de comunicação;

100

100

O fluxo financeiro do projeto será definido conforme cronograma de execução do

projeto e será atualizado e acompanhado conforme a execução financeira do projeto e o

plano de aquisições.

RESERVAS GERENCIAIS DO PROJETO:

Conforme reunião com sponsor do projeto foi definido que a reserva gerencial do

projeto equivale a 10% do valor total do projeto (R$ 50.000,00).

A reserva gerencial e o orçamento do projeto são parte integrante do custo final do

projeto. A reserva gerencial se divide em duas: reserva de contingência e reserva de

gerenciamento.

A reserva de contingência é destinada ao processo de gerenciamento de riscos,

conforme descrito no plano de gerenciamento de riscos.

A reserva de gerenciamento é destinada a qualquer evento não previsto no plano de

gerenciamento de riscos.

Figura 51 - Sequência para montagem do orçamento final do projeto

As reservas devem ser utilizadas conforme as solicitações de mudanças sejam

aprovadas pela equipe e/ou sponsor e de acordo com a autonomia do gerente do projeto

e do sponsor do projeto. Conforme definido no quadro abaixo.

101

101

Reservas de Contingência

Reserva de Gerenciamento

Gerente de Projeto Até R$ 5.000,00 Até R$ 3.000,00Gerente de Projeto com aval do sponsor

Até R$ 10.000,00 Até R$ 5.000,00

Somente o sponsor Acima de R$ 10.000,00 e ate o limite das

reservas

Acima de R$ 5.000,00 e ate o limite das reservas

Figura 52 - Reservas financeiras do projetoA autonomia é por cada solicitação de mudanças provenientes dos outros planos,

podendo o gerente de projeto consumir até 50% das reservas, desde que em diferentes

solicitações. Acima desse percentual é obrigatória a aprovação do sponsor do projeto

para a liberação da verba solicitada.

Caso as reservas sejam esgotas apenas o patrocinador poderá decidir sobre a criação de

novas reservas e sua alocação.

Conforme descrito no plano de gerenciamento de recursos humanos, serão destinados,

no final do projeto, 15% do saldo das reservas do projeto para serão dividido com os

integrantes do time, incluindo o gerente do projeto, em parcelas iguais independentes

dos cargos, caso a equipe tenha utilizado no máximo 50% do valor total da reservas.

Caso a utilização exceda esse percentual, a equipe não terá direito a bônus.

FREQÜÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE

CUSTO:

O Plano de gerenciamento de custo será atualizado sempre que ocorrer algum fato que

impacte no orçamento do projeto, no entanto, mensalmente a equipe irá avaliar o fluxo

de caixa do projeto com base na linha de base acima.

A revisão do plano será feita durante as reuniões de equipe. Caso seja necessário,

deverão ser agendadas reuniões especificas para tratar do orçamento onde

obrigatoriamente devem estar presentes os responsáveis pela área financeira, mercados

e o gerente de projeto.

Caso algum integrante da equipe queira trazer alguma informação para o conhecimento

do grupo, deverá adicionar um resumo dessa informação na previa da pauta de reunião

da equipe de projetos.

102

102


00

Código

PL 01.05 PLANO FINANCEIRO

Elaboração

01 /12 / 2014

Análise crítica

05/12/2014

Aprovação

10/12/2014

Implementação

01/01/2015

Responsável

Giovanne Bicalho

Responsável

Flávio Petry

Responsável

Leonardo

Barcellos

Responsável

Dimitri Lociks

O Plano Financeiro é composto por projeções financeiras e contábeis,

indicadores e técnicas de análise de investimentos, traz todas as informações sobre as

finanças do projeto. As simulações realizadas permitem ao Gerente de Projetos e

Sponsor a avaliação quanto da viabilidade e situação financeira do projeto.

Orçamento Planejado: R$500.000,00

Valor Esperado do projeto após análise de riscos: R$ 555.000,00

Reserva de Contingência: R$7.000,00

Reserva Gerencial: R$50.000,00

Linha de Base do Orçamento com base no valor esperado: R$ 612.00,00

TIR do projeto: 35%

2015 2016 2017 2018 2019-2,000,000 -

2,000,000 4,000,000 6,000,000 8,000,000

10,000,000

Fluxo de Caixa anual

Receitas DespesasFluxo de Caixa

Figura 53 - Fluxo de Caixa - gráfico

103

103

FLUXO DE CAIXA

Data Receita1 Custo de Produção

Custo de Venda e

Distribuilção

PessoalPagamento

Investimento Inicial

Fluxo de Caixa Saldo em conta Conta Financeira

1º Sem /15 R$78.250,00 -R$255.650,00 -R$15.650,00 -R$150.000,00 R$0,00 R$268.950,00 R$3.065.158,94 R$12.265,79

2º Sem /15 R$168.500,00 -R$273.700,00 -R$33.700,00 -R$150.000,00 R$0,00 -R$288.900,00 R$673.970,30 R$3.262,53

1º Sem /16 R$524.650,00 -R$344.930,00 -R$104.930,00 -R$187.500,00 -R$107.865,12 -R$220.575,12 -R$1.037.547,13 -R$31.126,42

2º Sem /16 R$907.500,00 -R$421.500,00 -R$181.500,00 -R$187.500,00 -R$107.865,12 R$9.134,88 -R$1.573.389,95 -R$47.201,69

1º Sem /17 R$1.170.300,00 -R$474.060,00 -R$234.060,00 -R$234.375,00 -R$107.865,12 R$119.939,88 -R$1.712.731,11 -R$51.381,94

2º Sem /17 R$1.561.750,00 -R$552.350,00 -R$312.350,00 -R$234.375,00 -R$107.865,12 R$354.809,88 -R$66.015,41 -R$7.307,89

1º Sem /18 R$2.171.000,00 -R$674.200,00 -R$434.200,00 -R$292.968,78 -R$107.865,12 R$661.766,16 R$2.697.775,74 R$13.488,88

2º Sem /18 R$2.667.000,00 -R$773.400,00 -R$533.400,00 -R$292.968,78 -R$107.865,12 R$959.366,16 R$8.265.803,11 R$41.329,01

1º Sem /19 R$3.699.000,00 -R$979.800,00 -R$739.800,00 -R$366.210,96 -R$107.865,12 R$1.505.323,92 R$15.728.914,36 R$78.644,58

2º Sem /19 R$4.512.500,00 -R$1.142.500,00 -R$902.500,00 -R$366.210,96 -R$107.865,12 R$1.993.423,92 R$27.567.716,06 R$110.410,47

Figura 54 - Fluxo de Caixa - tabela

1 Conforme projeção de vendas que será apresentado no Plano de Gerenciamento de Produto.

104

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PREMISSAS

Receita : Com base em estimativas

Produção: Custo Fixo de 40 mil + 20% do valor produzido

Custo Venda e Distribuição: 20% do valor produzido

Pessoal : Incremento de 25% da força de trabalha ao ano (Não foi considerado

inflação e dissídios coletivos)

Pagamento Investimento inicial: Juros de 1,5% ao mês, 1 ano de carência

Conta Financeira: Recursos em conta rendem 0,5% ao mês, e necessidade de capital

de giro é remunerado a 3% ao mês

Taxa Interna de Retorno:

Ano 0 - R$ 612.000,00

Ano 1 - R$ 631.950,00

Ano 2 - R$ 211.440,24

Ano 3 - R$ 211.440,24

Ano 4 R$ 1.621.132,26

Ano 5 R$ 3.498.747,89

TIR = 35%

ROTINA DE AVALIAÇÃO DO ORÇAMENTO DO PROJETO:

O orçamento do projeto deve ser discutido e analisado nas reuniões de equipe do projeto

e aprovados em reunião com investidores. Os assuntos tratados nessas reuniões devem

ser registrados em ata assinada por todos os presentes. O plano de projeto deve ser

atualizado sempre que houver mudança no orçamento do projeto.

105

105


00

Código

PL 01.05 LIÇÕES APRENDIDAS

Elaboração

01 /12 / 2014

Análise crítica

05/12/2014

Aprovação

10/12/2014

Implementação

01/01/2015

Responsável

Giovanne Bicalho

Responsável

Flávio Petry

Responsável

Leonardo

Barcellos

Responsável

Dimitri Lociks

ENCERRAMENTO

O encerramento do projeto se dará por meio da análise dos resultados do projeto tendo

em vista suas linhas de base:

Escopo

Custo

Tempo

Recursos

A partir dessa análise se fará a análise de variação do planejamento e se coletará as

lições aprendidas do projeto em todas as áreas de conhecimento do projeto além do

alcance dos objetivos

Todos os contratos serão encerrados e documentados para análise do Patrocinador do

projeto, assim como uma análise da exposição ao risco e os riscos ocorridos.

Ainda no encerramento se fará uma nova análise de viabilidade do projeto, buscando

avaliar se o projeto agora pode ser transformado em operação continuada de simples

produção e venda dos produtos.

O relatório de encerramento do projeto deverá constar todas as análises citadas para

análise da equipe do projeto, juntamente com o sponsor para só então desmobilizar a

equipe e formalizar a conclusão do projeto.

106

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Após esse procedimento haverá um coquetel de comemoração dos resultados

alcançados pelo projeto.

Essas lições são adquiridas durante a execução do projeto e devem compor o banco de

dados para que seja utilizado como input de projetos futuros. São as ações que

resultaram em sucesso ou ainda em que precisam ser aperfeiçoadas.

O projeto como um todo pode ser avaliado pelo seguinte formulário em reunião a ser

agendada conforme definido no plano de comunicação. O formulário abaixo deve

servir como um roteiro do que deve ser debatido durante a reunião.

Tópicos Sim Não Comentários

1. A entrega final foi entregue conforme especificações?

2. As entregas intermediárias foram entregues conforme

especificações?

3. Houve desvio entre os prazos planejados e

realizados?

4. Houve desvios entre os custos orçados e realizados?

5. Os desvios poderiam ter sido evitados? Caso sim,

como?

6. Os resultados planejados foram alcançados?

7. Os clientes / usuários estão satisfeitos?

8. Os fornecedores entregaram seus produtos / serviços

conforme o planejado?

9. Houve mudanças do escopo do projeto após o início

da execução?

10. Houve mudanças no plano do projeto após o início

da execução?

11. Quais práticas adotadas no projeto atual podem ser replicadas em projetos futuros?

12. Quais ações devem ser repensadas em projetos futuros?

Figura 55 - Check List Encerramento

107

107

A figura abaixo ilustra o modelo de lições aprendidas que será implementada no projeto.

Projeto: Data de cadastroMatricula Funcionário: Data final para aprovaçãoNome do Funcionário:Gerente do Projeto:

Dimensão1 - Positiva

2 - Negativa

Data da Identificação

FORMULÁRIO DE LEVANTAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS

ItemFase do Projeto

Fato ou Ocorrência

ImpactoÁrea de

Conhecimento Lição Aprendida

Figura 56 - Formulário Lições Aprendidas

108

108

BIBLIOGRAFIA

DINSMORE, P. C.; CAVALIERI, A. Como Se Tornar Um Profissional Em

Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 3 ed., 2009.

INSTITUTE, PROJECT MANAGEMENT. PMBOK® Guide 5th Edition – Newtown

Square, PMI, 2013.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3ª Edição. São Paulo: Atlas, 1991.

KERZNER, HAROLD. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Tradução. Lene

Belon Ribeiro. Porto Alegre, 2 ed, 2006.

KOONTZ, H., O'DONNELL, C. Fundamentos da Administração. São Paulo:

Pioneira, 1989.

PMKB - Como metodologias de projeto podem ajudar o empreendimento, 2013.

Disponivel em: http://pmkb.com.br/artigo/como-metodologias-de-projeto-podem-

ajudar-o-empreendimento/ - acesso em 15/01/15

ROSAMILHA, NELSON - Uma visão do planejamento de projetos ZOPP (Ziel

Orientierte Projekt Planung), Artigo, 2013. Disponivel em:

http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2013/01/uma-visao-do-planejamento-de-

projetos.html - acesso em 15/01/15

SANDRA MATOS, EURICO LOPES. Prince2 or PMBOK – A question of choice,

2009

TORREÃO, P. G. B. C. - Project Management Knowledge Learning Environment:

Ambiente Inteligente de Aprendizado para Educação em Gerenciamento de

Projetos. Dissertação de Mestrado. Universidade Federal de Pernambuco, 2005

WRIGHT, P. et.al. Administração estratégica São Paulo atlas, 2000

109

109

http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2013/01/uma-visao-do-planejamento-de-projetos.html

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http://pmkb.com.br/artigo/como-metodologias-de-projeto-podem-ajudar-o-empreendimento/

http://pmkb.com.br/artigo/como-metodologias-de-projeto-podem-ajudar-o-empreendimento/

ANEXOS

I – MODELO DE TERMO DE ACEITE DE ENTREGA OU ENCERRAMENTO

DO PROJETO

Objetivos deste documento

Este documento formaliza o aceite do Projeto considerando-o entregue integralmente ou

parcialmente. (Descrever a entrega que está sendo feita)

1. Questões a serem discutidas

Usar caso haja alguma informação pendente em relação à entrega

Pontos relevantes ResponsávelPrevisão de conclusão

Informações adicionais

Descrever qualquer informação relevante que não tenha sido discutida anteriormente, mas que

possa impactar na entrega.

Aceite da Entrega

Os participantes abaixo autorizam o encerramento do Projeto e atestam que o projeto

cumpriu fielmente todos os requisitos solicitados.

Participante Assinatura CPF Data

110

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Entrega Grupo Final

Documents

Transcript of Entrega Grupo Final