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1. Introdução 

A dinâmica do mercado global e a constante mudança do comportamento do consumidoralteraram a forma das organizações se posicionarem no mercado. Para uma empresa crescersustentavelmente não basta apenas fornecer produtos e serviços de alta qualidade, entregarseus produtos rapidamente ou possuir preços baixos. Atualmente, os clientes estão buscandotodos estes elementos, qualidade, baixo custo, personalização e entregas ágeis, em uma únicaoferta.

Este cenário global atual foi vivenciado pela Toyota ao final da II Guerra Mundial em 1945,quando, segundo Shingo (1996), a Toyota retomou os seus planos de se tornar uma grandemontadora de veículos. Neste período, a produtividade dos trabalhadores americanos eraaproximadamente dez vezes superior à produtividade da mão-de-obra japonesa, o quesomente poderia ser explicado pela existência de perdas. Além disto, o mercado japonêsdemandava uma grande quantidade e variedade de veículos.

A alternativa encontrada pela Toyota foi reduzir custos através da eliminação de perdas, aqual é realizada através de uma análise detalhada da cadeia de valor. Para Womack e Jones(1998), a cadeia de valor é o conjunto de todas as ações específicas necessárias para se levarum produto específico a passar pelas três tarefas gerenciais críticas em qualquer negócio: atarefa de solução de problemas que vai da concepção até o lançamento do produto, passando

 pelo projeto detalhado e pela engenharia, a tarefa do gerenciamento da informação, que vai dorecebimento do pedido até a entrega, seguindo um detalhado cronograma, e a tarefa detransformação física, que vai da matéria-prima ao produto acabado na mão do cliente.

Este diferente sistema de produção despertou a curiosidade de organizações do mundo inteiro.Buscando dirimir as dúvidas das empresas ocidentais sobre como implantar o Sistema Toyotade Produção, chamado também de produção enxuta, Womack e Jones (1998) sugeriramalguns passos para esta mudança: encontrar um agente de mudança, fornecer conhecimento aeste agente, aproveitar uma crise como alavanca da mudança, mapear as cadeias de valor daempresa e iniciar com uma atividade importante e visível o mais rápido possível. Os autoresreforçam ainda que a análise da cadeia de valor permite identificar que quase sempre existemtrês tipos de ações durante um fluxo de valor: etapas que criam valor, etapas que não criamvalor e são inevitáveis e etapas que não criam valor e devem ser eliminadas.

Mike Rother e John Shook em 1999 lançaram o livro Aprendendo a Enxergar para orientar asorganizações no mapeamento de fluxo de valor. Segundo Womack e Jones apud Rother e

Shook (1999), a ferramenta foi concebida através dos conhecimentos e experiências de Rothere Shook em empresas em que ajudaram a introduzir fluxos enxutos de valor.

A questão fundamental é a possibilidade de generalização da aplicação de uma ferramenta, pois os sistemas produtivos variam em função do produto ou serviço que a empresa produz,da indústria e da região que está inserida, entre outros fatores. Com base nestequestionamento, surge a pergunta que norteará a pesquisa: a ferramenta de mapeamento dofluxo de valor cumpre com os seus objetivos quando aplicada em uma manufatura decondicionador de ar?

2. Mentalidade enxuta 

Segundo Womack e Jones (1998), a empresa pioneira na utilização do sistema degerenciamento chamado produção enxuta foi a Toyota, a qual foi liderada pelo executivo

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Taiichi Ohno e conhecida como Sistema Toyota de Produção. Conforme Shingo (1996), parase entender este sistema é fundamental a compreensão da função produção como um todo. Oautor a define como uma rede de processos e operações, onde os processos são as

transformações da matéria-prima em produto acabado e as operações são os trabalhosrealizados para efetivar estas transformações. Esta relação entre os processos e operações

 pode ser melhor observada na Figura 1.

Figura 1  –  A estrutura da produção

Fonte: Adaptado de Shingo (1996, p. 38)

Shingo (1996) complementa a importância do entendimento da função produção ao definirque para haver melhorias significativas no processo de produção devem ser feitas análisesseparadas entre os fluxos de produto (processo) e o fluxo de trabalho (operação).

Quanto ao processo, cinco elementos de processos podem ser identificados no fluxo detransformação de matéria-prima em produtos: processamento, inspeção, transporte, espera do

 processo e espera do lote.

Quando às operações, pode-se classificar cada elemento de trabalho em operações de setup eoperações principais.

É importante salientar que, para a melhoria dos fluxos de materiais e informações, é a análiseda função processo, descrita por Shingo, que produzirá impacto significativo e direto.Entretanto, para que algumas otimizações no processo sejam realizadas, a função operação

 precisa ser melhorada para fornecer sustentação.

A análise detalhada da cadeia de valor, a qual inclui a função processo e função operação, permite identificar, segundo Ohno (1997), as perdas do sistema. Ohno (1997) propõe aseguinte classificação de perdas: perda por superprodução, perda por espera, perda portransporte, perda no próprio processamento, perda por estoque, perda por movimentação e

 perda por fabricação de produtos defeituosos.

3. Princípios da mentalidade enxuta 

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Womack e Jones (1998) definem o pensamento enxuto também como sendo uma forma defazer mais com menos, alinhando-se cada vez mais às necessidades dos clientes. Os resultadossão menores esforços humanos, menos equipamentos, menos tempo, menos espaço e mais

satisfação dos consumidores. Womack e Jones (1998) concluem que a Mentalidade Enxuta pode ser resumida em cinco princípios: determinação precisa do valor por produto,identificação da cadeia de valor de cada produto, fazer com que o valor flua de maneiracontínua, permitir que o cliente puxe o que deve ser produzido e a busca pela perfeição.

3.1. Valor

De acordo com Womack e Jones (1998), o ponto de partida para a mentalidade enxuta é aespecificação de valor sob o ponto de vista do consumidor. Para os autores, a idéia de valor sófaz sentido quando expressa em relação a um produto específico que atenda às necessidadesdo cliente a um preço específico em um momento específico. Esta definição de valor éimportante para o estabelecimento do custo-alvo, o qual está baseado no princípio do não-

custo do Sistema Toyota de Produção citados neste capítulo. Womack e Jones (1998)argumentam que ao definir os preços de vendas baseados nos custos dos produtos as empresascometem um equivoco. Os preços devem ser estabelecidos com valores que as empresasacreditam que o mercado poderá aceitar e, depois, fazer a análise de trás para frente para asdefinições de custos-alvo.

3.2. Cadeia de Valor

Segundo Womack e Jones (1998), a cadeia de valor é o conjunto de todas as ações específicasnecessárias para levar um produto a passar por três tarefas que ocorrem: da concepção até olançamento do produto, do recebimento do pedido do cliente até a entrega e do recebimentoda matéria-prima ao produto acabado na mão do cliente.

Ao se analisar essas tarefas são possíveis identificar três tipos de ações: atividades queagregam valor, atividades que não agregam valor e são indispensáveis e atividades que nãoagregam valor. Womack e Jones (1998) comentam que durante muitos anos, ao invés dasempresas estarem voltadas para estas análises, a atenção gerencial concentrou-se nogerenciamento de processos, departamento e empresa, supervisionando produtos e nãocadeias. Os autores sugerem que a análise da cadeia de valor seja feita através de mapas.Segundo os autores, a vantagem é que se identifiquem as atividades necessárias para projetar,

 pedir e produzir produtos e serviços, e, por conseqüência localizem-se as perdas para que possam ser eliminadas.

3.3. Fluxo

Depois de eliminadas as etapas que não agregam valor, Womack e Jones (1998) sugerem,como próximo passo para a Mentalidade Enxuta, a criação de fluxo nas atividades querestaram. O objetivo é que os produtos fluam na cadeia desde a matéria-prima até o produtoacabado, sem movimentos inúteis, sem interrupções, sem lotes e sem filas. Womack e Jones(1998) definem três etapas para criação de fluxo: focalizar o objeto real e jamais deixar queeste objeto se perca; ignorar as fronteiras das tarefas, funcionais, departamentais e deempresas; e repensar as práticas e ferramentas de trabalho específicas, eliminando retrofluxos,sucata e interrupções de todos os tipos.

3.4. Produção Puxada

Segundo Womack e Jones (1998) puxar a produção significa que um processo somente deve produzir quando o processo seguinte solicitar, em outras palavras, um processo não deve

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 produzir sem que o processo cliente faça um pedido. Para os autores esta capacidade de projetar, programar e fazer exatamente o que o cliente quer quando quer, significa que se podem jogar fora as projeções de vendas e fazer apenas o que os clientes dizem que precisam.

3.5. Busca da perfeição

Womack e Jones (1998) defendem que, à medida que as organizações começam a utilizar os primeiros quatro princípios –  especificação de valor, identificação da cadeia de valor, criaçãode fluxo e puxar a produção  – , a perfeição passa a não parecer uma idéia utópica. Para osautores, a busca da perfeição nada mais é do que a eliminação constante de todo e qualquerdesperdício identificado. Esta busca pode ser realizada como duas abordagens distintas:incremental e radical.

A abordagem incremental, segundo Womack e Jones (1998), é a eliminação constante das perdas, onde são realizadas pequenas melhorias sucessivamente. Já a outra abordagem, trata-se uma mudança radical no fluxo de valor de toda a cadeia. Para os autores, as empresasdeveriam utilizar as duas abordagens, pois todas as etapas de uma cadeia de valor podem sermelhoradas isoladamente, bem como toda a cadeia pode ser melhorada substancialmenteatravés de uma mudança radical.

4. Mapeamento do fluxo de valor

A ferramenta mapeamento do fluxo de valor, apresentada por Rother e Shook, ajuda aentender o fluxo de material e informações na medida em que o produto segue o fluxo devalor. Segundo Rother e Shook (1999), o processo de mapeamento pode ser explicado daseguinte maneira: siga a trilha da produção de uma família de produto de porta-a-porta da

 planta, do consumidor ao fornecedor, e desenhe o mapa dos seus fluxos de material e

informação. O fluxo de materiais refere-se ao movimento de material dentro da fábrica, já ofluxo de informação diz para cada processo o que e quando fazer alguma atividade com omaterial.

Embora melhorar o fluxo de material seja o principal objetivo na eliminação das perdas,Rother e Shook (1999) afirmam que o fluxo de informação precisa ser tratado com a mesmaimportância, pois ambos devem trabalhar sincronizados.

Para Guinato (1996) e Rother e Shook (1999), os principais benefícios da ferramenta são:

  Auxílio na identificação das atividades que agregam valor e que não agregam valor(perdas);

  Facilidade na identificação de fontes de desperdício ao longo do fluxo de valor;

  Permite a visualização das decisões sobre o fluxo, de modo que possam ser discutidas;

  Reúne os conceitos e técnicas da Mentalidade Enxuta;  Forma a base de um plano da implementação do fluxo enxuto;  Demonstra as relações entre fluxo de material e fluxo de informação;  Descreve como uma planta deve operar para criar fluxo.

O mapeamento do fluxo de valor, de acordo com Rother e Shook (1999) deve conter as etapasde seleção da família de produtos, desenho do estado atual, desenho do estado futuro e planode implementação do estado futuro. Uma vez implementado o estado futuro, o mesmo passa aser o atual e um novo futuro deve ser definido, Figura 2.

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Figura 2  –  Etapas do Mapeamento do Fluxo de ValorFonte: Adaptado de Rother e Shook (1999, p. 9)

Uma família de produto pode ser classificada pelo tipo de tecnologia, pela capacidade do

 produto, pelo mercado, entre outras classificações, entretanto para Rother e Shook (1999),uma família é um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento eutilizam equipamentos comuns nos seus processos.

Selecionada a família de produto, o próximo passo é desenhar o estado atual. Segundo Rothere Shook (1999), o desenho do mapa atual pode ser realizado em diferentes níveis: apenas um

 processo, diversos processos, uma empresa e entre várias empresas. O mapa do estado atualrepresenta o fluxo da cadeia de valor em regime, incluindo o fluxo de material e deinformação iniciando e finalizando no cliente da cadeia.

Além dessas informações, o mapa permite a medição de alguns indicadores de desempenho:tempo de atravessamento, tempo de ciclo e tempo de valor agregado. Segundo Kaplan e

 Norton (1997) o tempo se tornou uma importante arma competitiva. Para os autores, acapacidade de atender com rapidez e confiabilidade às necessidades dos clientes é quasesempre essencial para a conquista e retenção de negócios.

Desenhado o mapa atual, a etapa seguinte é a definição do mapa do estado futuro, ou seja, adefinição de uma cadeia de valor enxuta. Para tal tarefa, Rother e Shook (1999) lançam mãode sete procedimentos baseados no Sistema Toyota de Produção, a saber:

  Produza de acordo com o seu takt time: takt time é a freqüência com que se deve produziruma peça ou produto. Esta está baseada no ritmo das vendas e, portanto, sincroniza oritmo da produção com o ritmo da venda.

  Desenvolva um fluxo contínuo onde possível: fluxo contínuo significa produzir uma peçade cada vez, de modo que cada item seja passado imediatamente de um processo ao outro

sem nenhuma parada.

  Use supermercado para controlar a produção: quando estabelecer um fluxo contínuo nãofor possível, deve-se utilizar o sistema kanban para controlar a produção. Entretanto,quando manter estoque para todos os tipos de peças não for prático, outras duas formas decontrolar o estoque entre dois processos podem ser utilizadas: FIFO (“First in, first out”) e

o “puxado seqüenciado”.

  Defina o processo puxador: quando o fluxo de valor estiver produzindo com sistema defluxo contínuo e/ou com sistema puxado, a programação do cliente poderá ser enviada a

somente um processo da cadeia, chamado de processo puxador.

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   Nivele o mix de produção: nivelar o mix é distribuir a produção de distintos produtosuniformemente durante um período de tempo.

   Nivele o volume de produção: nivelar o volume de produção significa liberar e retirarsomente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador.

  Faça “toda parte todo dia”: os procedimentos 5 e 6 de nivelamento tratavam apenas do

 processo puxador. Este procedimento se refere aos processos anteriores, nos quais devemser desenvolvidas as habilidades de trabalhar com lotes cada vez menores.

O desenho do mapa futuro permite visualizar como o valor irá fluir até o cliente, bem como adefinição do seu plano de implementação. Uma vez concretizada as ações, o fluxo de valor dafamília de produto selecionada estará com menos perdas e melhor fluxo. Em outras palavras,a cadeia estará mais enxuta.

5. Método de pesquisa 

A pesquisa teve como delineamento o estudo de caso que segundo Gil (1996,  p.58) “é

caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento”.

O estudo de caso foi de natureza exploratória, o qual é definido como sendo “um tipo de

 pesquisa que tem como principal objetivo o fornecimento de critérios sobre a situação- problema enfrentada pelo pesquisador e sua compreensão” (MALHOTRA, 2001, p. 106).

Mattar (1997, p.80) complementa esta teoria quando diz que “a pesquisa exploratória visa

 prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva”. Segundo os autores acima, este tipo de pesquisa possibilitará uma melhor

abordagem do problema, com o objetivo de torná-lo mais visível aos “olhos” do pesquisador e

da empresa.A pesquisa exploratória teve o caráter de natureza qualitativa, pois para Roesch (1999) estetipo de pesquisa é mais apropriado quando o objetivo do estudo é a proposição de planos, etambém oportunizará uma análise profunda das situações de seu contexto.

6. A empresa 

A empresa escolhida para este estudo está situada na região metropolitana do estado do RioGrande do Sul e é líder no mercado de condicionadores de ar. Os processos desta empresa secaracterizam basicamente por linhas de montagem antecedidas por processos de fabricação.Uma ampla gama de produtos e famílias é produzida nesta empresa, possuindo genericamente

duas diferentes estratégias de produção: algumas cadeias produzem para estoque com base emuma previsão mensal de vendas, já outras cadeias produzem sob encomenda.

O estudo foi realizado em uma linha de montagem que produz para estoque. Nesta linha de produto são manufaturados aproximadamente sete diferentes famílias de produto. A principaldiferença entre as mesmas não se refere à seqüência e quantidade de atividades, mas sim aosdiferentes tempos de produção.

Um fator determinante para a escolha da referida empresa é a sua experiência emmapeamento de fluxo de valor. Isso foi fundamental para reduzir os efeitos dos possíveis errosde utilização da ferramenta nas análises e conclusões do estudo.

7. Estudo de caso 

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O caso aqui apresentado ocorreu em abril de 2006, fazendo parte de um workshop  demapeamento de fluxo de valor. O workshop  teve trinta e duas horas em quadro dias decapacitação teórico-prática dos conceitos da Mentalidade Enxuta e da ferramenta de

mapeamento de fluxo de valor. O evento foi conduzido por um profissional com longaexperiência em diversos países, o que permitiu a correta utilização da ferramenta.

A família de produto selecionada para o estudo corresponde a 30% do volume produzido emsua linha de montagem. A demanda de todas as famílias produzidas nessa linha somava 820unidades por dia, o que significa que a cada 36,1 segundos (takt time) um condicionador de ardeve ser produzido.

O mapa do estado atual da família de produto selecionada foi desenhado, Figura 3, incluindoo fluxo de material e de informação.

Para cada caixa de processos foram coletadas três informações:

  C/T: corresponde ao tempo de ciclo;

  TWC: é o período de tempo de processamento de cada processo;

  PL/T: é o tempo de atravessamento, ou lead time.

Além destas informações a respeito dos processos também foram coletadas as quantidades deoperadores em cada caixa de processo, os quais totalizavam vinte e um.

O lead time total deste processo é de 74.233,5 segundos, composto por 512,5 segundos deatividades agregadoras de valor e 73.721 segundos de tempos do fluxo que não agregam valorao cliente. Uma taxa, considerando o período de valor agregado em relação ao lead time, foicalculada para melhor compreensão dos fatos, chegando a um valor de 0,6%. Este valor

significa que 0,6% do período, entre o início da produção e o término, agregam valor aocliente. O volume total de unidade em espera seja de lote ou de processo é de 8.770.

Dentro do processo de coleta de informações do fluxo de material, foram identificadas as perdas por esperas através dos triângulos amarelos representados na figura. Percebe-se que osmaiores estoques estão no início da cadeia, isto ocorre em função das seis caixas de processosrepresentadas a direita do mapa estarem posicionadas em uma linha de montagem e as duascaixas de processos representadas do lado esquerdo serem operações envolvendo máquinas.

Quanto ao fluxo de informação, os dados foram coletados pelo grupo junto a área comercial eárea de planejamento e controle da produção. Também foram realizadas entrevistas com osfuncionários do chão de fábrica para validação dos dados obtidos. Foi constatado que o cliente

dessa família de produto envia seus pedidos mensalmente e as entregas são realizadasmensalmente. A programação da produção é realizada através do MRP, o qual é processadotrês vezes por semana. Um planejamento de produção semanal é enviado para a expedição e

 para o início da linha de montagem. As ordens de compras são enviadas diariamente, porémuma previsão mensal é disponibilizada para que o fornecedor se “prepare”. O fornecedor

efetua entregas duas vezes ao dia e possui um tempo de 1 dia para entrega.

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Figura 3  –  Mapa do Estado AtualFonte: Disponibilizado pela empresa

Além do mapa, um estudo dos tempos incluindo a análise de agregação e não agregação devalor, das atividades cada operador, foi realizado no sentido de identificar perdas na função-operação. Na Figura 4, esse estudo pode ser visualizado, onde se utilizou na sua coleta de

dados três classificações para os elementos de trabalho. O “VA time” corresponde a parcelasde atividades que agregam valor sob o ponto de vista do cliente, os “NVA time” são os

 períodos de trabalho que não agregam valor e “Walk” são as atividades de caminhada feitas

 pelos operadores. Nessa figura pode ser facilmente visualizado que os tempos de cadaoperador estão abaixo do takt time.

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Figura 4  –  Estado Atual do balanceamentoFonte: Disponibilizado pela empresa

 Na análise do estado futuro, a principal alteração foi a redistribuição das tarefas entre osoperadores. A Figura 5 clarifica como ficaram distribuídos os tempos pelos operadores após

as mudanças propostas. Além disto, percebe-se na figura que houve uma redução de cincooperadores para a produção desta família de produto. Também está representada neste gráficouma oportunidade que o grupo não solucionou através da estrela vermelha. Esta diferençaentre as operações e o takt time  deve-se ao fato de serem atividades cujos elementos detrabalho são únicos, não podendo ser redistribuídos.

Figura 5  –  Estado futuro do balanceamentoFonte: Disponibilizado pela empresa

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O mapa do fluxo de valor sofreu grandes alterações em relação ao estado atual, conformeFigura 6. As alterações propostas pela equipe permitiram a eliminação de todas as perdas porespera. Estas alterações ocorreram na medida em que a sincronização da linha ocorreu.

Duas operações foram posicionadas paralelamente a linha para que o lead time tivesse umamaior redução. Um sistema kanban para abastecimento da linha contendo 50 unidadestambém foi sugerido. Quanto ao fluxo de informação e programação não ocorrerammudanças.

O lead time do fluxo de valor proposto passou para 2243,8 segundos, obtendo uma redução deaproximadamente 85% em relação ao estado atual.

Figura 6  –  Mapa do estado futuroFonte: Disponibilizado pela empresa

Após a definição do mapa do estado futuro, um plano de implementação foi desenvolvido. Nesse plano foram contempladas todas as ações necessárias para realizar a mudança do estadoatual da cadeia de valor para o estado futuro enxuto. Responsáveis e prazos para cada ação

também foram definidos no plano de implementação.Durante o processo de implantação, percebeu-se que as principais mudanças não poderiamocorrer. O estudo fora realizado na família de produto que possuía o menor tempo de ciclo.Reduzir o número de operadores da linha e produzir com um tempo de ciclo maior,impossibilitaria a linha de montagem atender a demanda das demais famílias de produto.Além desse fato, as mudanças físicas necessárias tornariam o fluxo de valor das demaisfamílias de produto menos enxuto.

8. CONCLUSÕES 

A aplicação da ferramenta de mapeamento de fluxo de valor possibilitou à empresa adiscussão e análise das atividades que agregam valor aos clientes e aquelas que não agregam

valor. Permitiu também a compreensão de qual seria o fluxo de valor ideal para a família de produto analisada, bem como mensurar o tempo de atravessamento e o tempo de ciclo.

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 No caso estudado, a ferramenta não foi eficaz à mudança da cadeia. Foi evidenciado que, paratornar a cadeia de valor mais enxuta, seriam necessários estudos das demais famílias de

 produto que compartilham os mesmos recursos. Somente após essas análises, atingir o mapa

do estado futuro seria factível. Possibilitar o estudo de uma família de produto por vez é acaracterística da ferramenta de mapeamento do fluxo de valor que impossibilitou a melhoriada cadeia.

Sugere-se para estudos futuros a aplicação da ferramenta considerando as diversas famílias de produto de uma linha de montagem e a avaliação dos resultados das técnicas de nivelamentode carga e mix.

9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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1996. GIL, Antonio. Como elaborar projetos de pesquisa. 3 ed. São Paulo, 1996.

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MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MATTAR, Fuze Naijib. Pesquisa de Marketing: Metodologia, Planejamento. São Paulo: Atlas 1999.

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ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração: guias para estágio,trabalhos de conclusão, dissertação e estudos de caso. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999)

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WOMACK, James P., JONES, Daniel T. Soluções Enxutas –  Como as empresas e clientes conseguem juntoscriar valor e riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 2006. 

YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Método. 3. ed.São Paulo: Bookmam, 2005.