endomarketing aplicaçao de marketing interno nas instituiçoes de ensino superior de santa catarina
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Dissertação apresentada ao Colegiado do Programa de Pós-Graduação em Administração - PPGAd do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Regional de Blumenau, como requisito parcial para a obtenção do título de 0HVWUH� HP�$GPLQLVWUDomR�� *HVWmR� 0RGHUQD� GH�1HJyFLRV���
Profª. Dra. Amélia Silveira
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Por
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Dissertação apresetada para a obtenção do grau de Mestre em Administração, no Programa de Pós-Graduação em Administração - PPGAd, Universidade Regional de Blumenau, pela banca examinadora formada por:
________________________________________________
Presidente: Profª. Dra. Amélia Silveira – 2ULHQWDGRUD��FURB
________________________________________________
Membro: Profª. Dra. Mariane Hoeltgebaum, FURB
________________________________________________
Membro: Prof. Dr. José Nilson Reinert, UFSC
_________________________________________
Coordenador do PPGAd: Profª. Maria José C. de Souza Domingues
Blumenau, 28 de julho, de 2003.
À minha esposa, pela sua compreensão e
paciência nos momentos difíceis, e durante
todo o período do curso.
À minha filha Monireh, pelo carinho.
Ao meu pai (in memorian).
À minha mãe, pelo incentivo, mesmo distante,
suportando a dor da saudade.
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Durante o período do curso algumas pessoas com sua dedicação e paciência e
dentro de seus conhecimentos e habilidades, fizeram contribuições para pudesse ser
realizado este trabalho. A todos, registro meus especiais agradecimentos.
Aos professores que durante o curso ministraram aulas, por sua dedicação e
habilidades.
Aos funcionários do Programa de Pós-Graduação em Administração, durante a
realização do curso.
À Professora Sílvia Modesto Nasser, na análise estatística dos dados.
À Professora Doutora Mariane Hoeltgebaum e ao Professor Doutor José Nilson
Reinert, pelas valiosas contribuições na defesa do trabalho.
Ao Professor Leonel Cezar Rodrigues, pela compreensão e apoio durante o período
de curso, e pelas contribuições na elaboração e pesquisa na disciplina de
empreendedorismo.
E por fim, um agradecimento muito especial à minha orientadora, Professora
Doutora Amélia Silveira, que com sua paciência, dedicação e sabedoria, mesmo sabendo da
minha carência na literatura portuguesa, contribuiu significativamente, para a realização
deste trabalho.
Além destas pessoas, cbe ainda em agradecimento destacado à UNIDAVI –
Universidade para Desenvolvimento de Alto Vale de Itajaí, pelo apoio e colaboração.
Se há alguma coisa em que eu realmente
acredito, esta coisa é a alegria de aprender
e aprender a cada dia.
Francês Hesselbein
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Figura 1 – Atividades de marketing interno e resultados no marketing externo ................. 24
Figura 2 – Os fundamentos motivacionais e a base de controle restritivo das atitudes de
envolvimento................................................................................................ 34
Figura 3 – O comprometimento tendo como sustentação psicológica à sinergia de valores ou
paradigmas ................................................................................................... 35
Figura 4 – Diagnóstico em Implementação de Programa de Endomarketing...................... 38
Figura 5 – Segmentação de mercado de marketing interno................................................ 50
Figura 6 – Formação acadêmica dos responsáveis das áreas de Recursos Humanos e de
Marketing..................................................................................................... 65
Figura 7 – Aplicação do Marketing Interno....................................................................... 80
Figura 8 – Fatores que geram dificuldades de Endomarketing em IES .............................. 81
Figura 9 – Freqüência de utilização dos variáveis de diagnostico interno .......................... 88
Figura 10 – Variáveis importantes no Processo de Seleção em IES ................................... 93
Figura 11 – Plano de Carreira nas IES............................................................................... 94
Figura 12 – Aplicação de marketing interno em IES.............................................................98
Figura 13 – Dificuldades na aplicação do marketing interno nas IES...................................99
Figura 14 – Avaliação do ambiente e a imagem interna...................................................100
Figura 15 – Processo de seleção dos funcionários e colaboradores (elite)...... ..................101
Figura 16 – Plano de carreira dos funcionários (elite)......................................................103
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Tabela 1 – Representação da amostra pesquisada.............................................................. 64
Tabela 2 – Cursos de graduação........................................................................................ 66
Tabela 3 – Cursos de mestrado e doutorado ...................................................................... 66
Tabela 4 – Cursos na área de marketing ............................................................................ 67
Tabela 5 – Participação em eventos relacionados a marketing........................................... 67
Tabela 6 – Aplicação do marketing em IES ...................................................................... 79
Tabela 7 – Fatores que geram dificuldades na aplicação do endomarketing em IES .......... 80
Tabela 8 – Outros fatores que geram dificuldades ............................................................. 85
Tabela 9 – Freqüência de utilização dos variáveis de diagnóstico interno.......................... 85
Tabela 10 – Variáveis importantes no processo de seleção em IES.................................... 86
Tabela 11 – Plano de carreira em IES ............................................................................... 86
Tabela 12 – Aplicação de marketing interno em IES......................................................... 86
Tabela 13 – Dificuldade na aplicação do marketing interno em IES .................................. 87
Tabela 14 – Avaliação do ambiente e da imagem interna .................................................. 87
Tabela 15 – Processo de seleção dos funcionários e colaboradores.................................... 89
Tabela 16 – competência de avaliação do diagnóstico de ambiente e da imagem interna ... 89
Tabela 17 – Processo de seleção dos funcionários............................................................. 92
Tabela 18 – Plano de carreira em IES ............................................................................... 93
Tabela 19 – Aplicação de marketing interno em IES......................................................... 97
Tabela 20 – Fatores que dificultam a aplicação do marketing interno em IES.....................98
Tabela 21 – Avaliação do ambiente e a imagem interna (elite) ........................................100
Tabela 22 – Processo de seleção dos funcionários (elite).................................................101
Tabela 23 – Planos de carreia dos funcionários (elite) .....................................................102
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ACAFE – Associação Catarinense das Fundações Educacionais
FEBE – Fundação Educacional de Brusque
FURB – Fundação Universidade Regional de Blumenau
IES – Instituições de Ensino Superior
UDESC – Universidade do Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina
UnC – Universidade do Contestado
UNERJ – Centro Universitário de Jaraguá do Sul
UNESC – Universidade do Extremo Sul Catarinense
UNIDAVI – Universidade do Alto Vale do Itajaí
UNIPLAC – Universidade do Planalto Central
UNISUL – Universidade do Sul de Santa Catarina
UNIVALI – Universidade do Vale do Itajaí
UNIVILLE – Universidade Regional de Joinville
UNOESC – Universidade do oeste de Santa Catarina
UnoChapeco – Universidade Comunitária Regional de Chapecó
FEBAVE – Fundação Educacional Barriga Verde
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As Instituições de Ensino Superior ( IES), a exemplo das grandes organizações, estão adotando técnicas e ferramentas de marketing interno, para conquistar e satisfazer seus clientes internos. Caracterizar o perfil dos profissionais responsáveis pelas áreas de marketing e de recursos humanos, identificar o nível de conhecimento e o entendimento dos mesmos no tema de endomarketing, e verificar a aplicação de suas ferramentas nas IES que integram o sistema da Associação Catarinense de Fundações Educacionais (ACAFE), constituem-se nos objetivos deste estudo. Assim a fundamentação teórico – empírica enfocou as técnicas e abordagens referentes à satisfação dos funcionários e a influencia no atendimento e na satisfação do cliente externo. Revisou, ainda, tópicos sobre a importância desta ferramenta na área de recursos humanos, para o aperfeiçoamento do treinamento, plano de carreira, processo de seleção etc. Na pesquisa do tipo “survey”, adotou-se o método quantitativo, tendo sido empregado o questionário estruturado, com questões abertas e fechadas. As perguntas abertas foram categorizadas, e as fechadas, com a aplicação de escalograma do tipo Likert, analisadas pela estatística descritiva. Os resultados da pesquisa revelam que os responsáveis pelas áreas de marketing e de recursos humanos estão ainda inseguros quanto ao conhecimento e o entendimento do marketing interno, que revela-se ainda incipiente, em alguns aspectos, sendo que nenhuma das instituições pesquisadas adota as ferramentas de marketing interno, de forma planejada e estruturada. Verificou-se que a adoção de marketing interno está na competência em realizar diagnósticos e na freqüência com que estes diagnósticos são efetivados, nas IES. Conclui-se que estas organizações necessitam aperfeiçoar seus departamentos de Marketing e/ou Recursos Humanos, com vistas a uma maior adoção de endomarketing, assim como dar a conhecer, mais claramente, a filosofia e a importância de endomarketing aos seus funcionários. Palavra-Chaves: Marketing Interno, Cliente Interno, Instituições de Ensino Superior.
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The universities, example of great organizations, are adopting techniques and tools of internal marketing, to conquer and to satisfy their internal customers. To characterize the profile of the responsible professionals for the areas of marketing and human resources, to identify the level of knowledge and the agreement of the same ones in the subject of internal marketing, and to verify the application of the tools in the universities which integrate the system of the Associação Catarinense de Fundações Educacionais (ACAFE), are the goals of this study. The review of the literature focused on the techniques to check the employee’s satisfaction and the influence on the attendance and satisfaction of the external customer. It also revised topics on the importance of this tool in the area of human resources, for the successful of the training, plan of career, election process, etc. The research followed the survey type, and it was adopted the quantitative methods, and was used the structuralized questionnaire, with open and closed questions. The open questions had been categorized, and the closed ones analyzed with the application of the Likert theory for the descriptive statistics. The results of the research show that the responsible ones for the marketing area and human resources are not safe in relation to he knowledge and agreement of the internal marketing reveals still incipient, in some aspects, being that none of the searched institutions adopts the tools of internal marketing of planned and structuralized form. It was verified that the adoption of internal marketing is inserted in the competence of carrying out through diagnostic and the frequency with that these diagnostic are accomplished in the universities. In short, these organizations need to improve their departments of Marketing or Human resources, looking for a bigger internal marketing, as well as clarifying the philosophy and the importance of internal marketing for their Employees. Key-Words: internal marketing, internal customer, universities.
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�����,1752'8d2��������������������������������������������������������������������������������������������������������� ���1.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA ........................................................................ 17
1.2 PERGUNTAS DO PESQUISA.................................................................................. 18
1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................. 18
1.3.1 Objetivos Geral ....................................................................................................... 18
1.3.2 Objetivos Específicos.............................................................................................. 19
1.3.3 Justificativa do tema................................................................................................ 19
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................... 20
�����)81'$0(17$d2�7(Ï5,&$���������������������������������������������������������������������������� ���2.1 DEFINIÇÕES DO MARKETING INTERNO ........................................................... 21
2.2 CLIENTE INTERNO ................................................................................................ 29
2.2.1 Grupos alvo principais do Marketing Interno........................................................... 31
2.3 O MARKETING INTERNO E OS RECURSOS HUMANOS ................................... 32
2.4 IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE MARKETING INTERNO.................... 34
2.4.1 Diagnóstico............................................................................................................. 37
2.4.2 Abrangência do Marketing Interno.......................................................................... 39
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2.5 PROGRAMA DE MARKETING INTERNO............................................................. 53
2.6 ESTUDOS BRASILEIROS DE MARKETING INTERNO ....................................... 53
�����0e72'26�(�0$7(5,$/�'(�3(648,6$ ����������������������������������������������������������� ���3.1 POPULAÇÃO E AMOSTRA .................................................................................... 59
3.1.1 Breve histórico de Sistema ACAFE ........................................................................ 60
3.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ............................................................ 61
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS ....................................................... 62
3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS ...................................................... 62
3.5 DELIMITAÇÃO DE PESQUISA .............................................................................. 63
�����$1$/,6(�(�,17(535(7$d2�'26�5(68/7$'26�'$�3(648,6$ ������������� ���4.1 CARACTERÍSTICAS DOS PESQUISADOS............................................................ 64
4.1.1 Formação acadêmica em nível de graduação ........................................................... 65
4.1.2 Cursos de pós-graduação......................................................................................... 65
4.1.3 Cursos na área de marketing.................................................................................... 67
4.1.4 Participação em eventos relacionados a marketing .................................................. 67
4.1.5 Tempo de permanência no cargo atual..................................................................... 68
4.2 O CONHECIMENTO DOS RESPONDENTES EM MARKETING INTERNO ........ 68
4.2.1 A possibilidade de aplicação de marketing interno nas IES em estudo..................... 68
����������-XVWLILFDWLYD�GH�SRVVLELOLGDGH�GH�DSOLFDomR�QDV�,(6 ��������������������������������������������� �������������2�HQWHQGLPHQWR�SHOR�WHPD�GH�PDUNHWLQJ�LQWHUQR�������������������������������������������������� �������������2�HQWHQGLPHQWR�GR�PDUNHWLQJ�LQWHUQR�HP�,QVWLWXLo}HV�GH�(QVLQR�6XSHULRU����������� ���4.2.2 Aplicação de marketing interno nas IES (Efeitos).................................................... 79
4.2.3 Dificuldades na aplicação de marketing interno nas IES.......................................... 80
4.2.4 Outros fatores que dificultam a aplicação de marketing interno ............................... 82
4.3 APLICAÇÃO DE MARKETING INTERNO NAS IES............................................. 84
4.3.1 Freqüência de realização de diagnósticos ................................................................ 84
4.3.2 Métodos ou instrumentos adotados.......................................................................... 85
4.3.3 A quem compete o diagnóstico................................................................................ 86
����������$YDOLDomR�GR�DPELHQWH�H�GD�LPDJHP�LQWHUQD ������������������������������������������������������� �������������$�TXHP�FRPSHWH�D�DYDOLDomR�GR�GLDJQyVWLFR�GH�DPELHQWH�H�LPDJHP�LQWHUQD�������� ���4.3.4 Estratégias adotadas em termo de treinamento de pessoal........................................ 89
4.3.5 Processo de seleção................................................................................................. 92
4.3.6 Plano de carreira ..................................................................................................... 93
4.3.7 Adoção de marketing interno .................................................................................. 94
4.4 ANÁLISE DA VARIÁVEL ELITE ........................................................................... 97
4.4.1 Aplicação do marketing interno na opinião da ELITE ............................................. 97
4.4.2 Fatores que dificultam aplicação de marketing (Elite) ............................................. 98
4.4.3 Avaliação da imagem e ambiente interno (Elite) ..................................................... 99
4.4.4 Processo de seleção dos funcionários e colaboradores (Elite) ................................100
4.4.5 Plano de cargo dos funcionários (Elite) .................................................................102
�����&21&/86®(6�(�5(&20(1'$dÐ(6 ������������������������������������������������������������������5.1 CONCLUSÕES .......................................................................................................104
5.2 RECOMENDAÇÕES .............................................................................................107
5()(5Ç1&,$6 ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������$3Ç1',&(6���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
15
���,1752'8d2��
O crescimento do número de Instituições de Ensino Superior (IES) no mundo, e
especialmente no Brasil, cria novos desafios, a cada dia, para estas organizações, que vem
tentando vencer obstáculos para manter seu padrão de qualidade de ensino e satisfazer seus
clientes, ou seja, tanto os alunos de graduação e de pós-graduação, como os professores e
funcionários, sendo estes, respectivamente, seus mercados externo e interno.
O aumento da competitividade nesta área de ensino superior, com o surgimento de
novas instituições, sem dúvida, induz a tomada de decisões gerenciais no sentido de gerar
mudanças para enfrentar a concorrência, o que justifica melhorar a comunicação e as
relações, não só com o cliente externo, como o interno, como o objetivo de alcançar
melhorias e vantagens competitivas não só em relação aos concorrentes, mas em relação ao
próprio mercado externo.
Da mesma forma, a globalização exige das instituições voltadas para o ensino
superior, desafios diários para manter-se no mercado, de forma competitiva e com
diferenciais, tanto no cenário nacional como internacional.
A entrada de novos concorrentes nacionais ou internacionais, pode criar problemas
para as Instituições de Ensino Superior que estão a tempo no mercado e se mantém pela
sua tradição. A evasão dos alunos e a questão de profissionais qualificados nas
universidades são temas debatidos freqüentemente pelas responsáveis das áreas de
marketing e de administração destas universidades.
As dificuldades que afetam diversos mercados mundiais e a crise de credibilidade
nas grandes organizações levam as universidades, de uma maneira geral, criar diferenciais
competitivos. Os problemas que podem atingir as Instituições de Ensino Superior são: falta
de renda adequada para quem demanda, falta de profissionais e professores qualificados e,
conseqüentemente, sobra de vagas na sala de aula e instituições a procura de clientes.
16
Quanto à aplicação de marketing nas IES, Kotler, Fox (1994), comentam da
seguinte forma, Instituições educacionais variam no uso de idéias modernas de marketing.
Algumas universidades e faculdades estão começando a aplicar ativamente idéias de
marketing, enquanto muitas escolas particulares estão ainda se conscientizando sobre o que
marketing tem a oferecer. E com aparecimento dos atuais problemas que as Instituições
enfrentam, a cada dia elas sentem mais a necessidade de profissionais de marketing e a
aplicação das ferramentas de marketing interno.
Neste contexto, o endomarketing, ou marketing interno surge como uma das
alternativas gerenciais competitivas, que traz um diferencial para as organizações, uma vez
que o cliente interno ou o ser humano que trabalha na instituição torna-se foco principal.
Para ele são estar direcionadas as principais ações, visto que, em última análise, o bem-
estar do cliente interno reflete diretamente na satisfação dos clientes externos e na
continuidade, desenvolvimento e expansão dos negócios nas empresas.
Sob este foco, é necessário que as instituições passem a se ocupar cada vez mais
com a qualidade de vida de seus colaboradores pois “não é possível ter uma organização
excelente, dinâmica, que busca resultados positivos, se o componente humano se encontra
perdido ou confuso.” (O’Donnel,1997 p. 19)
Ainda nesta perspectiva, a realidade dos funcionários satisfeitos e
conseqüentemente, dos clientes externos felizes, surge o marketing interno como uma das
alternativas de gerenciar as empresas, que tentam igualar os dois lados da balança: os
clientes internos (professores e funcionários) e os clientes externos (alunos).
Cabe ressaltar que, especialmente, numa empresa com política de bom
relacionamento publico, onde o consumidor exige bom atendimento, atenção, carinho e
tantos outros enfoques subjetivos como produto ampliado, estas considerações parecem
validas.
17
A elaboração de campanhas voltadas à motivação e ao envolvimento dos
professores e funcionários com os objetivos das IES, do tipo, Participação nos Resultados,
Planos de Previdência Empresariais, Incentivo, Qualidade, etc., consistem em ações do
marketing voltadas para o público interno, com o fim de promover entre seus empregados
e departamentos, valores destinados a servir o cliente.
Esta forma de entender “o negócio” é uma visão voltada para o gerenciamento de
pessoas, ao mesmo tempo em que guarda a essência da filosofia e do conceito de
marketing, voltada para a satisfação do cliente.
O marketing interno estabelece um forte componente de comunicação integrada, ou
seja, comunicação nos dois sentidos, estabelecendo base de relacionamento interpessoal
que desenvolve positivamente a auto-estima das pessoas, facilita a prática da empatia e da
efetividade, Cerqueira (1994, p. 51).
O projeto de endomarketing, ainda na opinião de Cerqueira (1994), consolida a
base cultural estabelecida, bem como acelera qualitativamente a sinergia do
comprometimento e valorização do ser humano, trabalhando com a combinação da
motivação psicológica e material, gerando desafios individuais e coletivos, distribuindo
recompensas em função dos resultados obtidos.
1.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
O problema de pesquisa, em sua essência, volta-se para o fato de que, ao que tudo
indica, as IES não estão ainda voltando-se para a adoção destas modernas práticas
gerenciais, trabalhando o marketing interno o junto aos seus clientes internos, como base
para satisfação dos clientes externos.
Sendo o marketing interno uma teoria consolidada e utilizada em outros tipos de
organizações, as IES poderiam seguir esta tendência.
18
O marketing interno serve como ferramenta que incentiva a melhoria do clima e da
qualidade de vida organizacional e proporciona também melhor qualidade e produtividade
da organização.
Desta forma, a principal preocupação desta pesquisa consiste em identificar e
descrever a adoção de marketing interno em IES, tendo como foco os aspectos do
diagnóstico e do gerenciamento do programa de marketing interno neste tipo de
organização.
1.2 PERGUNTAS DA PESQUISA
�Considerando o interesse de pesquisa e o tema proposto, cabe questionar:
Até que ponto as Instituições de Ensino Superior utilizam esta abordagem de
marketing interno em suas administrações?
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
�Nesta perspectiva, constituem-se em objetivos gerais e específicos de pesquisa:
1.3.1 Objetivo geral
Estudar o marketing interno nas Instituições de Ensino Superior – IES, da
Associação Catarinense das Fundações Educacionais – ACAFE.
19
1.3.2��Objetivos específicos
�1) Caracterizar os responsáveis pelas áreas de Marketing e de Recursos Humanos nas
IES, que integram a ACAFE, quanto à formação acadêmica, participação em cursos
e eventos na área de marketing e tempo no cargo atual;
2) Identificar o conhecimento de endomarketing pelos responsáveis das áreas de
marketing e de Recursos Humanos nas IES estudados;
3) Verificar a adoção dos procedimentos de marketing interno nestas IES;
4) Relacionar as características dos responsáveis, o entendimento no tema de estudo e
a adoção dos procedimentos de marketing interno.
1.4 JUSTIFICATIVA DO TEMA
�Justifica-se o interesse pelo estudo do marketing interno em IES, uma vez que o
marketing interno, neste tipo de instituição, uma vez que é relativamente pouco o
encontrado em termos de literatura neste tema específico.
Além disto, considerando os fatores que contribuem para o desenvolvimento deste
estudo, sendo que a aplicação de marketing interno em IES extrapola o próprio
conhecimento do tema, uma vez que os docentes e funcionários, considerados como
colaboradores neste ambiente, constituem-se em seres humanos com elevado nível de
entendimento, buscar gerenciar por meio de estratégias orientadas para aumentar a
satisfação do cliente interno, visando assim aumentar também a satisfação do cliente
externo, exige estudos específicos, para aprofundar o assunto.
20
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho está organizado em cinco capítulos:
O primeiro capítulo apresenta a introdução, enfocando a abrangência do assunto, o
problema de pesquisa, os objetivos de estudo e, por fim, a justificativa do estudo do tema.
O segundo capítulo revisa a literatura sobre o marketing interno, com ênfase na
aplicação na área educacional.
O terceiro capítulo descreve o método e o material de pesquisa utilizado no estudo,
incluindo os instrumentos de coleta de dados.
O quatro capítulo, de análise e interpretação dos resultados da pesquisa, mostra os
resultados sobre as características dos pesquisados, o entendimento dos respondentes sobre
marketing interno e a aplicação do marketing interno nas IES estudados.
No quinto capitulo estão as conclusões e recomendações de estudo.
As referencias do material citado e os apendices, com a carta de apresentação e o
instrumento de coleta de dados, complementam o trabalho.
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21
���)81'$0(17$&2�7(Ï5,&$�
Desde o surgimento das máquinas e da produção em linha, a questão dos fatores
humanos e de suas necessidades, tanto fisiológicas quanto motivacionais, levaram as
organizações a rever o enfoque dos recursos humanos e a valorização dos aspectos
humanos. A evolução do conceito de marketing e a ampliação de sua aplicação em
diversas áreas da organização, colaborou para a conscientização de novos pontos acerca do
público interno.
2.1 DEFINIÇÕES DE MARKETING INTERNO
O termo endomarketing é utilizado no Brasil para designar o marketing interno,
para descrever a aplicação do marketing dentro das organizações públicas, instituições de
ensino, empresas de serviços e organizações em geral, reafirmando, como define Bekin
(1995), as ações de marketing para o público interno - funcionários – das empresas e
organizações.
O marketing interno funciona como um processo gerencial holístico, que visa
assegurar que todos os empregados da organização compreendam e vivenciem o negócio, e
conheçam as suas várias atividades voltadas para o cliente e, ainda, que lhes possibilite
uma preparação e motivação para que possam atuar com foco a serviço deste cliente
(BEKIN, 1995; GRÖNROOS, 1995). Assim entende o endomarketing como um caminho
para salientar a eficácia da organização.
Segundo Adami (2001, p. 19), o marketing interno “surge da noção de que os
empregados constituem-se no primeiro mercado para a organização. O termo, em si, tem
sido usado como um conceito que abrange várias atividades internas, que, como tais não
22
são novas, mas, que focalizadas desta perspectiva, oferecem uma abordagem para
desenvolver uma organização de serviço e um interesse entre clientes e empregados”.
Assim como o empregado deve procurar gerenciar o coração do cliente, muito
mais o gerente deve procurar conquistar o coração do empregado.(HOCHSCHILD, 1983).
Dentro desta perspectiva, marketing interno parece ter duas dimensões inter-
relacionados. Primeiro, existe uma suposição que privilegia a proeminência do cliente na
organização. Segundo, os gerentes e responsáveis pela empresa consideram os empregados
como se fossem clientes. Assim eles irão alocar recursos suficientes, e bem melhor
atribuídos para assegurar dignidade e valor aos indivíduos (VAREY, 1995).
Conforme definição do Ferrell (2000, p. 132), o conceito de marketing interno vem,
principalmente, das organizações de serviços, onde foi, primeiramente praticado como
tática para tornar todos os funcionários conscientes da necessidade de satisfazer aos
consumidores.
Ainda sobre este conceito, Ferrell (2000, p. 132) afirma, que o marketing interno
refere-se as ações gerenciais necessárias para fazer com que todos os membros da
organização entendam e aceitem seus respectivos papéis na implementação da estratégia de
marketing. Isso significa que todos os funcionários, do executivo principal ao pessoal de
marketing da linha de frente, devam perceber como cada tarefa individual participa da
implementação da estratégia de marketing.
O entendimento obtido nestas duas suposições, leva ao seguinte: se os empregados
forem tratados dentro de uma burocracia rígida, conseqüentemente irão atender os clientes
da mesma maneira. Numa organização de serviços, onde a qualidade de relacionamento
entre pessoal da linha frente e clientes é fundamental, também o relacionamento entre o
empregado e o empregados deve ter qualidade.
A percepção do empregado como cliente, tem sido influenciado pelo conceito de
‘stakeholders’ como clientes. ‘Stakeholders’ podem ser entendidos como: clientes,
23
fornecedores, empregados, concorrentes, o governo ou qualquer pretendente de que
depende a organização para alcançar seus objetivos.
Dentro desta perspectiva, marketing interno é uma importante ferramenta de
implementação, que auxilia a comunicação e ajuda a organização a superar resistências à
mudança. Endomarketing informa e envolve os funcionários em novas estratégias e
iniciativas, voltadas para a qualidade. Quando a organização tem conhecimento e está
familiarizada com os princípios do marketing externo, está a um passo para considerar os
mesmos princípios para o marketing interno.
No sentido amplo, segundo Kotler; Fox (1994), o caráter do ambiente de uma
instituição pode determinar sua sobrevivência, tanto quanto a qualidade de seus programas
ou liderança. Esta é a preocupação das empresas e instituições com a qualidade de
comunicação interna e ambiente organizacional.
Empregados ocupam um papel central no segmento de serviço, na opinião de
(BANSAL; MENDELSON; SHARMA) 2001, a administração dos problemas de mercado
de trabalho interno tornou-se um fator chave na criação e sustento das vantagens
competitivas dos empresas de serviço.
Com este entendimento, Bansal (2001), tenta explicar a relação entre as atividades
do marketing interno através das práticas do departamento de Recursos Humanos como:
democratização de informação, delegação do poder, redução de diferenças de status dentro
da organização (que podem influenciar na satisfação do funcionário pelo seu emprego)
criação de confiança na administração da empresa e fidelização dos clientes internos e
conseqüentemente estes comportamentos resultam em fidelização do cliente externo e sua
satisfação.
24
0DUNHWLQJ�,QWHUQR�������������������������������������������������������������������0DUNHWLQJ�([WHUQR�
����)LJXUD�����$WLYLGDGHV�GH�PDUNHWLQJ�LQWHUQR�H�UHVXOWDGRV�QR�PDUNHWLQJ�H[WHUQR� Fonte: BANSAL H. S., et al. Journal of Quality Management, 6 (2001) p. 65.
Ainda sobre satisfação com o emprego, Arnett (2002), define que esta satisfação
faz com que o funcionário tenha orgulho da empresa, ou melhor, diz para os clientes
externos que tem orgulho de trabalhar nesta organização. E sobre comportamento positivo
do empregado, sentir que o funcionário faz o possível para resolver os problemas do
cliente externo.
A respeito disso George (1990), afirma que o uso bem sucedido de uma abordagem
de marketing interno depende de muitos fatores como: a seleção e treinamento de
funcionários, o comprometimento dos gerentes de topo a estratégia de marketing e em fim
os programas de remuneração de funcionários.
Este entendimento, conforme Kotler (1999, p. 459), pressupõe que não basta ter um
departamento operando um marketing tradicional, enquanto o resto da empresa segue seu
��3UiWLFRV�GH�5+�����������������&OLHQWH�,QWHUQR�Estabilidade de emprego Treinamento extensivo Prêmios generosos Acessibilidade à Informação Delegação de autoridade Reduzir a distinções de status
Fidelização do cliente interno Satisfação do emprego Confiança na administração
Qualidade no serviço externo Satisfação do cliente externo Fidelização do cliente externo
Comportamento do cliente
interno
25
próprio caminho. Todos os membros da empresa devem exercer o marketing. Na verdade,
o marketing interno deve preceder o marketing externo.
Considerando o princípio do marketing, o marketing interno obedece algumas
regras semelhantes à estrutura do marketing externo. O principal diferença é que nesta
visão interna os clientes são o pessoal da própria organização.
De forma abrangente, marketing foi definido por Kotler (1994), como "um
processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e
desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”.
Também, Kotler (1999, p. 458), mais recentemente, no livro intitulado “Princípios
de Marketing”, considera a seguinte ênfase: o marketing interno motiva os empregados a
trabalharem em equipe para proporcionar serviços do mais alto nível de qualidade.
Ainda, Kotler (1999, p. 459), completa a definição, afirmando que a empresa deve
treinar e motivar eficazmente seus funcionários que contatam os clientes e o pessoal do
serviço de apoio para todos trabalharem em equipe, com a finalidade de proporcionar
satisfação ao cliente. Para que a empresa possa fornecer uma qualidade coerente de
serviços, todos os funcionários devem ser orientados para o cliente. �Anteriormente, na percepção do Lewis (1988), o marketing interno já considerava
os empregados como clientes e os empregos como produtos. O pessoal é considerado
como o primeiro público alvo de uma organização e o objetivo do marketing interno é o de
fazer com que o pessoal se sinta motivado e consciente do cliente.
Segundo Adami (2001, p. 21), no nível estratégico, “o objetivo do marketing
interno é criar um meio ambiente que apóie a tomada de consciência do cliente pelo
pessoal, e, no nível tático, vender serviços, campanhas e esforços de marketing aos
empregados. Nesse sentido, o marketing interno pode ser definido como uma estratégia
que considera os empregados como clientes internos e seu trabalho como produtos internos
26
orientados para satisfazer as necessidades e desejos destes clientes, enquanto se direciona
aos objetivos da organização” .
Conforme Bekin (1995, p. 17) marketing interno é composto por “ ações de
marketing para o publico interno, processo cujo foco é sintonizar e sincronizar, para
implementar e operacionalizar a estrutura de marketing da empresa ou organização que
visa ação para o mercado” , com intuito de: “ facilitar e realizar trocas, considerando
relacionamentos na empresa, harmonizando e fortalecendo essas relações, com a função de
integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional, propiciando
melhoria na qualidade de produtos e serviços com produtividade de pessoal e de processo” .
É ainda Bekin (1995, p. 34) que afirma "... realizar ações de marketing voltadas
para o público interno da empresa, com o fim de promover entre os seus funcionários e
departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente". Com esta afirmação
compreende-se o marketing interno como um processo para adequar a empresa a um
mercado orientado para o cliente. Deste modo, a relação da empresa com o mercado passa
a ser um serviço feito por clientes internos para clientes externos. É assim que o marketing
interno estimula toda a organização a manter-se voltada para o atendimento do mercado.
Segundo Bekin (1995, p. 40), para se criar um processo de HQGRPDUNHWLQJ� ��este
deve partir de três premissas básicas:
a) estamos num mercado orientado para o cliente. Clientes só podem ser
conquistados e retidos com um serviço excelente;
b) funcionários têm expectativas e constituem o primeiro mercado para a
organização. Assim, funcionários devem ser tratados como clientes e
valorizados como pessoas;
c) excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos humanos
significa envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e decisões
da empresa. Estas três premissas trazem como conseqüência um princípio:
este processo de envolvimento, comprometimento e valorização do
27
funcionário devem preceder o marketing externo. Ou seja, é preciso
conquistar primeiro o mercado dos clientes internos para em seguida, lançar-
se ao mercado externo.
Desta forma, o conceito de marketing interno é aplicável em qualquer empresa ou
organização, independente do tamanho, ramo de negócio, produtos ou serviços.
Enfocando, especialmente as Instituições de Ensino Superior, segundo a Standard for
Headship in Scotland (1999), as qualidades importantes que os colaboradores dentro
destas organizações devem possuir para implementar um programa de marketing interno
eficaz são as seguintes:
a) Demonstrar confiança e coragem, ser capaz de confrontar situações
difíceis, negociar positivamente com a critica e ser tranqüilo nas
situações de crise;
b) Criar e manter um clima positivo, elogiar e encorajar, ter boas
habilidades de apresentação, desativa problemas potenciais e negociar e
manipular os conflitos;
c) Inspirar e motivar os outros, apóiar, encorajar, ser interessado, ser
comprometido, bem informado e atento nas necessidades dos outros
colegas;
d) Comunicar eficazmente: ser um bom ouvinte, ser aberto para receber e
dar feedback;
e) Ter empatia com outros, entender assuntos de ponto de vista de outros
incluindo crianças e público jovem, ser sensível às necessidades dos
outros;
f) Valorizar e trabalhar em grupo, consultar, delegar, delegar poder e
confiar nos outros, ser capaz de reconhecer e apreciar uma variedade de
talentos.
28
Baseado nas qualidades exigidas pelas IES, conforme ainda a Standard for
Headship in Scotland (1999), dos seus coordenadores e colaboradores, a organização
precisa conhecer quais as expectativas e aspirações de seus empregados para implementar
as estratégias de marketing interno. Como explica Grönroos (1990), a organização precisa
oferecer a seu publico de empregados um “ produto” que seja atrativo. Isto é, um trabalho e
um ambiente de trabalho que motivam os empregados a responderem, favoravelmente, às
demandas do gerenciamento.
No que tange ao marketing interno, a qualidade do produto “ emprego” dependerá,
entre outras coisas, dos métodos de gerenciamento, da política de pessoal, da natureza do
trabalho e do planejamento e execução dos processos. Nesse sentido, o “ produto” precisa
ser desenvolvido com cuidado e orientado como os produtos externos e serviços,
requerendo, para tanto, uma decisão estratégica para o gerenciamento relacionado com
estes assuntos.
Métodos de gerenciamento, procedimentos, comunicação interna, treinamento e
“ feedback” , são atividades que ajudam no sucesso dos programas de marketing interno.
Por isso, em primeiro lugar, as organizações, incluindo as Instituições de Ensino Superior
devem conseguir o apoio da alta administração para que o programa seja bem sucedido.
Para Brum (2000), o principal objetivo do marketing interno, é fazer com que todos
os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negocio da empresa, incluindo
itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercado nos quais atua.
Segundo Bogmann (2002, p. 40), o marketing interno envolve ações administrativa
que ajudam a todos os funcionários da empresa a compreender e aceitar seus respectivos
papéis na implementação da estratégia de marketing da mesma. Um programa de
marketing interno esclarece os funcionários o quanto seu trabalho torna evidente a
estratégia de marketing e promove a satisfação do cliente.
29
2.2 CLIENTE INTERNO
Segundo Gronroos (1994), que foi o primeiro a utilizar o termo cliente interno, esta
é a pessoa que trabalha na empresa e influencia o processo produtivo e de fornecimento de
serviços.
Dentro de uma organização, seja ela pequena, média ou grande, há, quase sempre,
uma corrente de clientes internos. Os clientes internos não trocam dinheiro, mas sim
trabalho, informação, apoio e cooperação para obtenção dos objetivos da empresa.
Baseado em Bogmann (2002, p. 39), o conceito de cliente interno pode ser útil à
organização. O perfeito entendimento deste conceito pode garantir um clima
organizacional melhor, maior produtividade, mais união dentro da equipe, maior satisfação
do cliente externo, e até atrair os clientes da concorrência. Este é um tipo de cliente
especialmente importante, do ponto de vista empresarial. É ele quem faz ou deixa fazer
para que a expectativa do cliente final seja satisfeita/ superada ou não. O cliente interno é a
peça principal na qualidade total em serviços.
Conforme Bagget (1997, p. 47), o marketing interno também enfatiza a importância
dos clientes internos – funcionários ou departamentos de uma empresa cujos empregos
dependem do trabalho de outros funcionários ou departamentos. Por exemplo, uma pessoa
que processa um pedido para uma peça de equipamento é o cliente interno do vendedor
que realizou a venda, assim como a pessoa que comprou o produto é o cliente externo do
vendedor. Os funcionários devem olhar para seus companheiros de trabalho como clientes
internos. Desse modo, ficam motivados a entregar a seus colegas mercadorias e serviços da
mais alta qualidade.
Muitas organizações nacionais e empresas multinacionais estão adotando esta
filosofia dentro de sua estrutura. Através de sistemas de ‘Disk Help’ , dentro da empresa ou
pela intranet da empresa, efetuam este tipo de processo, como solicitação de peças e
30
serviços de manutenção para equipamentos e maquinarias. E, assim, as atitudes que
buscam a satisfação do cliente interno como mencionamos, podem ser adotadas para
mensurar a satisfação do cliente externo.
Segundo Marques (1997, p. 18), o vinculo estreito entre a satisfação dos
funcionários e a satisfação dos clientes cria uma relação de co-responsabilidade entre as
empresas e os funcionários. Em razão disso, o nível de satisfação dos clientes internos é
um importante indicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satisfação dos
clientes externos e o desempenho operacional. Fatores orientados para o segurança, saúde,
bem-estar físico e moral dos clientes internos devem ser parte dos objetivos de melhoria
contínua da empresa.
Neste sentido, Barçante (1995, p. 12) comenta que ouvir a voz do cliente interno é,
portanto, o primeiro passo a ser dado antes de procurar satisfazer outras expectativas e
necessidades. Isso porque, as relações que existem entre a organização e os clientes
internos são bem diferentes do que as relações entre organização e clientes externos. Assim
é relativamente mais cômodo e aparentemente mais lucrativo colocar um telefone a
disposição do consumidor para sugestões, ou mesmo reclamações do que se dispor a saber
a opinião daquele que atende o telefonema.
Existem elementos que contribuem para a criação de espírito de equipe dentro das organizações (Bogmann 2000, p.42): a. Criação de uma declaração de valores e de visão da empresa; b. Envolvimento dos funcionários; c. Desenvolvimento de um processo de clientes internos; d. Desenvolvimento de habilidade de cooperação; e. Criação de ambientes competitivos positivos; f. Criação de uma estrutura organizacional que apóie o trabalho com os clientes; g. Criação de uma infra-estrutura que apóie o trabalho com os clientes.
Sendo assim, Albrecht (1994, p. 6), em uma visão que já se tornou clássica,
compara a organização, ou qualquer equipe, como uma orquestra que deve operar em
harmonia. A orquestra é a empresa, o executivo chefe é o maestro e o plano de negócios é
a partitura. Em resumo, se os componentes trabalham em cooperação e envolvimento,
31
dentro dos valores e visão do grupo, e conforme estrutura e a infra-estrutura oferecida, irão
alcançar o resultado principal que é satisfação do cliente interno e conseqüentemente do
cliente externo.
Em uma instituição de Ensino Superior os clientes internos são os funcionários e os
professores, sendo os alunos clientes externos e produtos da organização, a um mesmo
tempo.
2.2.1 Grupos-alvo principais do marketing interno
Baseado nos princípios de marketing externo, depois de avaliar os diversos
segmentos, a empresa deve decidir quantos e quais segmentos poderão atender ou gostaria
atender dentro dos objetivos da empresa, ou seja, deve fazer uma seleção do mercado-alvo.
Segundo Kotler (1999, p.170), mercado alvo consiste em um grupo de compradores com
necessidades e características comuns, às quais a empresa decide atender. O processo de
identificação do público-alvo implica a seleção dos segmentos mais promissores e a
decisão sobre uma estratégia de cobertura de mercado para atingi-los.
Na visão de Grönroos (1995, p.288) dentro de uma organização, os principais
públicos para os programas de Endomarketing são como, alta gerência, gerência de nível
médio e supervisores, pessoal de contato e pessoal de apoio. Isso não significa que sejam
grupos totalmente separados, pois uma pessoa pode ocupar posições diversas, dependendo
da situação.
Nesse sentido, Silva (1999), enfatiza ainda que a necessidade crescente pelo
interesse em endomarketing se dá pela busca da eficiência por parte das organizações,
especialmente atribuída ao renascimento do ser humano nos negócios dentro do clima
competitivo atual . Com o ritmo acelerado das mudanças, as empresas também buscam a
eficiência e a eficácia por meio do processo comunicacional efetivo com seus empregados.
32
Esta é uma forma construtiva de explorar o empenho, o entusiasmo e as idéias dos seus
funcionários.
Em IES, os grupos-alvos principais do endomarketing são assim: os mantenedores,
os dirigentes, os professores e os funcionários, em diversos níveis, todos engajados no
processo de ensino – aprendizagem, pesquisa e extensão, objetivos máximos deste tipo de
organização.
2.3 O MARKETING INTERNO E OS RECURSOS HUMANOS
�Grönroos (1995), esclarece que o marketing interno possui duas partes principais:
o emprego e o ambiente de trabalho que motivam os empregados, fazendo-os responder
favoravelmente às demandas da gerência. Por sua vez, Chiavenato (1999), já afirmou que
o significado do objetivo de administração de recursos humanos, consiste em “ conquistar e
manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude
positiva e favorável” .
Conforme Lings (2002), a satisfação dos funcionários tem um impacto positivo
sobre a probabilidade dos empregados permanecerem em empresa e criar habilidades no
seu papel na firma. E estes funcionários satisfeitos são melhores para entender as
necessidades dos clientes e mais motivadas para atender estes necessidades e
conseqüentemente tornando clientes mais satisfeitos e fieis a empresa. Além disso, os
custos de recrutamento e treinamento de novos empregados reduzem-se notavelmente.
Segundo Adami (2001, p.27), o marketing interno possibilita utilizar técnicas e
ferramentas com a finalidade de envolver o funcionário, motivando-o com atitudes
proativas, assumindo responsabilidades, capacitando-o a tomar decisões, enquanto que na
administração de recursos humanos mais tradicionais, o funcionário cumpre ordens,
obedecendo a seu superior. Nesse sentido, “ a cada ferramenta tradicional da administração
33
de recursos humanos o marketing interno acrescenta novos valores em virtude do objetivo
final da empresa e de uma nova perspectiva” .
Na opinião de Dias (2003, p. 503), referente ao relacionamento das pessoas dentro
da organização, consideravelmente se torna melhor, elas ficam mais produtivas, o que gera
maior competitividade. Portanto, dependendo da qualidade de relacionamento interno, a
empresa será mais ou menos competitiva.
Dentro das tarefas de endomarketing, Dias (2003), cita, detectar problemas de
relacionamento e elimina-los, ou seja, marketing interno, que deve vender as pessoas da
organização os objetivos e as estratégias da empresa, para que todos vibrem num só
sentido: atender as necessidades do mercado e enfrentar a concorrência. Controlar esse
fator é, por certo, um dos novos desafios de profissional de marketing.
Considerando os objetivos do marketing interno em relação à administração de
recursos humanos, Grönroos (1995, p. 283) determina seguintes princípios:
a) Baseado nos princípios de marketing interativo, assegurar que os empregados
se motivem para uma orientação ao cliente e um desempenho consciente dos
serviços e, portanto, desempenhem com êxito suas responsabilidades;
b) Atrair e reter bons empregados. A partir dessas considerações, a
Administração de Recursos Humanos deve ser, então, o principal alvo das
ações de endomarketing.
34
2.4 IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE MARKETING INTERNO
Para uma efetiva ação do marketing interno, os desafios são muitos e complexos.
Várias são as barreiras a serem vencidas pelas organizações, que necessitam programas e
desafios internos que exigem um maior comprometimento por parte dos empregados. Para
garantir um futuro dinâmico e participativo, é necessário contar com esforço e participação
de todas os envolvidos, ou seja, desde as pessoas que estão localizadas na base da pirâmide
e que, portanto, recebem um nível menor de estímulos e informação.
�)LJXUD�����2V�IXQGDPHQWRV�PRWLYDFLRQDLV�GR�H�D�EDVH�GH�FRQWUROH�UHVWULWLYR�GDV�
DWLWXGHV�GH�HQYROYLPHQWR Fonte: CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e cultura para a qualidade. Rio de
Janeiro: Qualitymark , 1994.
O programa de marketing interno, tem como seu objetivo principal a
conscientização e preparação de todos os membros da organização para a conquista dos
objetivos e metas. O envolvimento de pessoal, deve ser tanto no plano emocional quanto
no trabalho, acreditando no resultado final pelo este envolvimento e sacrifício.
Valor cultural, para Cerqueira (1994, p. 17), “ é tudo aquilo que nos incentiva à
prática de uma atitude preestabelecida, tendo como base algo que reconhecemos como
válido e bom para nós.” E o que é válido e bom para nós ocidentais, segundo ele, está
intimamente ligado ao interesse individual, pois o ego é o fator prevalecente na
determinação do comprometimento. Seguindo esta linha, o autor aponta três valores
O funcionário tem necessidades e carências
(�PRWLYD�VH�D�SURGX]LU�FRPSRUWDPHQWRV�RX�DWLWXGHV�
5HFHEH�XP�HVWtPXOR��
Os seus comportamentos, bem como o estímulo que ele recebe, devem estar de acordo com as restrições que estão estabelecidas no sistema ambiental que o engloba, ou seja, na Empresa, na Sociedade, em Família.
35
básicos, imprescindíveis ao desenvolvimento das relações de comprometimento nas
empresas, na seqüência que segue:
1. Auto-Estima – significa gostar de si próprio. É uma força interior que nos leva a um maior e melhor estado de motivação para o comprometimento. A auto-estima das pessoas deve ser desenvolvida, sempre que possível, positivamente, evitando-se afeta-la negativamente.
2. Empatia – é colocar-se psicologicamente e em sentimento no lugar do outro, sentindo suas necessidades. A empatia é a grande facilitadora das relações interpessoais, pois ninguém preservará a auto-estima de ninguém e nem a trabalhará positivamente sem sair de si mesmo, sem projetar-se psicologicamente e em sentimento em direção ao outro.
3. Afetividade nas Relações Interpessoais – ser razoável nos pedidos e determinações. A afetividade é uma grande facilitadora da empatia, pois se não sentirmos a outra pessoa como ser humano, nunca nos colocaremos no seu lugar, e nunca trabalharemos sua auto-estima.
TUDO É FUNÇÃO DA CONQUISTA
ALAVANCAGEM
É PROIBIDO PROMETER TRANSPARENCIA
AFETIVIDADE
ESPAÇOS VAZIOS
PREENCHIDOS ESPÍRITO DESARMADO
AUTO-ESTIMA
EMPATIA
)LJXUD�����2�FRPSURPHWLPHQWR�WHQGR�FRPR�VXVWHQWDomR�SVLFROyJLFD�D�VLQHUJLD�GH����YDORUHV�RX�SDUDGLJPDV�Fonte: CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark , 1994.
RESULTADO É FUNÇÃO DA VALORIZAÇÃO DO ESFORÇO, INICIATIVA E CRIATIVIDADE
EM 1º LUGAR, PERCEBA O POSITIVO EM 2º LUGAR, O NEGATIVO
36
Cerqueira (1994, p.18), aponta, ainda, para a existência de outros valores,
chamados decorrentes, pois são caracterizações de um dos três valores básicos
apresentados:
a) Transparência – é a manifestação de atitudes que caracterizam a verdade como instância maior. As atitudes de transparência são, na realidade, uma manifestação da empatia.
b) Alavancagem de Soluções – “ todos os problemas na organização são problemas de todos” , independente da área e da responsabilidade atribuída a alguém. A alavancagem não é ingerência, pelo contrario, é empatia.
c) Espírito Desarmado – este valor é uma manifestação do valor básico da empatia, procurando preservar a auto-estima das pessoas.
d) Os espaços vazios devem ser preenchidos em toda a organização – a auto-estima das pessoas é bastante afetada pela falta de presença afetiva dos chefes nos locais de trabalho.
e) A valorização do esforço, da iniciativa e da criatividade é à base da obtenção dos resultados.
f) É proibido prometer – sempre para se livrar de uma situação de alavancagem, o desenvolvimento das famosas promessas de recompensa, aumento etc.
Voltando a Bekin (1995, p. 13), este menciona um exemplo bem-sucedido de
programa de marketing interno, onde “ Jan Carlzon nos conta as reviravoltas que operou
em três empresas aéreas suecas: a SAS, a Vingressor e a Linjeflyg” . A sua grande
contribuição foi em disseminar os valores e objetivos da empresa entre seus funcionários,
leva-los a assumir compromisso com estes valores e incentivá-los. Para atingir este
resultado delegou tarefas, transformando gerentes em líderes, para que todos, em qualquer
nível e de acordo com sua competência, pudessem assumir responsabilidade, ter
iniciativas. Resultou disto um clima de confiança, de aumento de produtividade, de
qualidade máxima em sua área de atuação.
Para Arnett, Laverie, McLane, (2002), os benefícios de uma programa de
marketing interno que alcançou seu sucesso numa organização são:
a. Baixa taxa de troca dos funcionários, o que provoca menos stress para os empregados atuais e aumento de satisfação com seu emprego;
b. O aumento na qualidade de serviço, porque os empregados são encorajados a aperfeiçoar sua maneira de servir os clientes;
c. Alta nivel de satisfacao dos funcionarios; d. Marketing interno ajuda reforçar e desenvolver uma cultura onde a
necessidade de mudança organizacional é compreendida e aceita pelos funcionários.
37
O número de empresas que descobrem a importância e a necessidade de marketing
interno, tanto empresas de serviços quanto fabricantes de produtos e de bens industriais,
está aumentando cada vez mais. As universidades e escolas européias estão entre as
instituições de ensino superior que mais se preocupam com marketing interno,
relacionamento dos funcionários e especialmente entre funcionários e professores.
Segundo Bekin (1995, p.21), o objetivo final da empresa é criar e levar até o
consumidor um produto ou serviço cuja qualidade responda às suas necessidades, desejos e
expectativas. Neste sentido, para que a empresa funcione satisfatoriamente é preciso que
todos os setores sejam sintonizados com este objetivo principal, com a própria razão de ser
da empresa. Segundo um prevérbio oriental, para se alcançar a posição máxima como um
rei ou uma deusa, primeiro tem de conhecer bem a si mesmo. Nas lutas marciais, os
lutadores aprendem a dominar seus pensamentos, e ter a concentração de sua mente; sendo
assim, podem se influenciar as mentes dos outros, ou dominar as atitudes dos rivais.
O marketing interno deve buscar a revitalização da idéia de que as organizações e
os indivíduos são interdependentes no alcance de seus objetivos. Assim, torna-se
necessário incorporar a esta ação, uma noção de comprometimento, para que não se torne
apenas um castelo nas nuvens, sem alicerce, mas que represente uma forma de despertar e
desenvolver, em seus colaboradores, criatividade e competência técnica e pessoal, além de
propiciar uma participação dinâmica e efetiva, no processo de conquista e manutenção de
clientes, para que ambos (indivíduos e organizações) se conscientizem dos passos
necessárias para evitar o fracasso, e chegar ao sucesso que, neste caso, será compartilhado.
2.4.1 Diagnóstico
A primeira fase da implementação do programa de marketing interno é o
diagnóstico. Segundo Bekin (1995, p.44), um diagnóstico é sempre útil, esclarece muito
mais, torna tudo mais visível, propiciando um aprendizado mais imediato.
38
Ainda sobre isso, o diagnóstico precisa de uma avaliação do ambiente interno,
perfil dos funcionários, avaliação do desempenho global, avaliação dos setores com
relação aos consumidores e em nível de integração entre setores, avaliação do potencial
dos funcionários e imagem da empresa. Questões como nível de motivação, expectativas e
aspirações, necessidades de treinamento, espírito de equipe e conhecimento dos objetivos
da empresa, são da suma importância no processo de diagnóstico. Como é dito no oriente o
diagnóstico é 60% do processo de cura de doença.
Este diagnóstico, em IES é hoje desenvolvido, em algumas instituições, por meio
de auto-avaliação, iniciado nos anos 90, com o que preconizava o Programa de Avaliação
Institucional, de universidades brasileiras (PAIUB), definido no ambito de Ministério de
Educação – MEC, Secretaria de Ensino Superior – SESu, e Instituto Nacional de Ensino
Superior – INEP.���������
3URJUDPD�GH�,PSODQWDomR�GH�(QGRPDUNHWLQJ�Primeiro nível: Diagnóstico
'LDJQyVWLFR�$ - Avaliação do ambiente interno.
'LDJQyVWLFR�%�� perfil dos funcionários.
Avaliação do desempenho global 'LDJQyVWLFR�$ - Avaliação dos setores
Nível de integração entre setores Relação com os consumidores
Potencial dos funcionários
'LDJQyVWLFR�%�� Imagem da empresa
Expectativas e aspirações Necessidades de treinamento
Espírito de equipe Conhecimento dos objetivos da empresa
�)LJXUD�����'LDJQyVWLFR�HP��,PSOHPHQWDomR�GH�3URJUDPD�GH�(QGRPDUNHWLQJ�Fonte: BEKIN, Saul Faingaus. &RQYHUVDQGR�VREUH�(QGRPDUNHWLQJ. São Paulo: Makron Books, 1995.
39
2.4.2 Abrangência do marketing interno
Ainda conforme definição de Bekin (1995, p.51), um programa eficiente de
marketing interno tem de se ajustar à realidade da empresa. É fundamental identificar as
prioridades deste programa, verificando os pontos mais vulneráveis da empresa que devem
ser corrigidos. De acordo com o diagnóstico obtido, podem surgir três níveis de
abrangência para um programa de marketing interno ou três tipos de situação interna:
a) A empresa carece de uma consciência estratégica voltada para o atendimento ao cliente como prioridade para a conquista de mercado. Neste caso, o marketing interno precisa criar uma nova mentalidade dentro da empresa: a noção de marketing deve estar presente em todos os setores, na consciência e na pratica de todos os seus funcionários.
b) Apesar de que a empresa já criou uma mentalidade de uma cultura de serviço, torna-se necessário um novo processo para manter essa cultura de serviço. Trata-se de fazer com que os valores da cultura de serviço possam se integrar ao cotidiano da empresa, de torná-la efetiva.
c) Nesta última situação, a mentalidade de serviço já foi criada e é mantida, já se integrou ao cotidiano da empresa, a todas às suas atividades e setores. No entanto, verifica-se, mais tarde, dada à dinâmica da empresa, que é preciso expandir esta mentalidade, introduzindo novos bens e serviços para os funcionários e campanhas de marketing.
Bekin (1995) e Grönroos (1995), concordam que o processo de marketing interno
engloba dois tipos de procedimentos gerenciais: primeiro de atitudes e, posteriormente, de
comunicação. O gerenciamento de atitudes é considerado como a parte predominante do
marketing interno, possibilitando que a empresa consiga uma vantagem competitiva,
através do despertar de novas atitudes dos empregados, bem como da motivação dos
clientes, em relação ao oferecimento de seus serviços.
O gerenciamento da comunicação se dá pela divulgação ampla de informações
sobre as rotinas de trabalho, sobre os produtos e serviços, e sobre suas campanhas
publicitárias, para que gerentes e pessoas de contato direto com o cliente possam realizar
suas tarefas com mais precisão e coerência, e possam, por outro lado, captar as
necessidades e exigências, transmitidas, por diversos meios, pelo cliente.
40
Conforme Brum (2000, p. 121) “ A pesquisa de clima também tem o poder de atrair a atenção dos funcionários sobre o processo de comunicação interna, por isso demonstra um comprometimento da organização com melhorias. No caso do treinamento, a pesquisa também serve para desenvolver, nos funcionários, sua capacidade de participação e de comunicação com a empresa” .
Ainda segundo Bekin (1995, p. 53), essas duas noções (atitude e comunicação)
devem ser o fiel da balança na elaboração de um programa de marketing interno.
Albrecht (1994, p. 10) utiliza a expressão ‘momentos da verdade’ quando se refere
a “ qualquer episódio onde o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organização
e cria uma opinião com relação à qualidade do serviço” . São essas impressões que a
organização deixa marcadas na memória do cliente, seja ele interno ou externo, sendo
importante que ela se tome consciência de que ‘a primeira impressão é a que fica’ e que
procure torná-la o mais positiva possível.
Um outro aspecto importante destacado por Albrecht (1994, p.30) em relação ao
comprometimento, é o do ‘trabalho emocional’ que é o tipo no qual os sentimentos do
empregado são ferramentas de seu trabalho. Assim, suas reações psicológicas e emocionais
são envolvidas no desempenho da função. Sendo, portanto ingredientes importantes na
receita da qualidade nos serviços.
Baseado em Adami (2001 p.31), pode-se afirmar que os pontos essências que
devem nortear um Plano de ação do marketing interno, são: treinamento sob a ótica de
educação e desenvolvimento; processo de seleção; planos de carreira e etc. o marketing
interno introduz, a cada um desses tópicos, uma nova perspectiva: a da cultura
organizacional voltada para o atendimento ao cliente, orientado por “ uma noção de
excelência no serviço e valorização daqueles que prestam o serviço” . No caso das IES
estes pontos são ainda mais relevantes, uma vez que as atitudes apontadas na fase de auto-
avaliação, correspondente à fase diagnostico, podem evidenciar carências e necessidades.
Da mesma forma, aspectos quanto à motivação, valorização e comprometimento,
como os referentes ao sistema de informação e rede de comunicação interna são relevantes.
41
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Segundo Chiavenato (1990, p. 287), treinamento é a educação profissional que visa
adaptar o homem para a determinada empresa. Seus objetivos situados em curto prazo são
restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exercício de
um presente cargo, preparando-o adequadamente.
A orientação para o cliente segundo Pride; Ferrell (2001, p. 432), é alimentada pelo
treinamento e pela educação e por manter abertas, em toda a empresa, as linhas de
comunicação. Ainda sobre isso, menciona o exemplo de Southwest Airlines, que manda
seus funcionários para o programa de treinamento na sua University for People, onde eles
aprendem sobre a cultura brincalhona da empresa e sua história, sua exigência de padrões
para o serviço ao cliente e sobre como esses padrões podem ser alcançados.
Para Bekin (1995), o treinamento, para ser o mais válido possível, não pode se
restringir ao nível operacional (aprendizado de técnicas) ou de conteúdos. Ainda sobre
isso, define que há sempre um componente de atitude, de envolvimento do funcionário que
deve ser reforçado durante o treinamento. Assim, um programa de integração constitui uma
atividade importante, proporcionando o conhecimento da empresa e dando motivação ao
novo empregado, ao novo cliente interno da organização.
Silveira; Hasse; Hoeltgebaum (2002, p. 2 ) também advogam que “ a revalorização da força de trabalho é conquistada quando a empresa conjuga em sua gestão empresarial a filosofia empreendedora, impulsionando, assim, a valorização dos seres humanos, do capital intelectual e da aprendizagem permanente. Na empresa, essa tríade pode constituir-se num conjunto de fios na busca de novas qualificações, tal qual a urdidura de um tear por entre os quais passam os fios da trama, formando uma nova tecedura.”
Conforme Horton; Reid (1993), treinar gerentes em novos padrões de
comportamento sem a criação de sistemas organizacionais necessárias para tornar tais
sistemas de comportamento eficazes é perda de tempo e dinheiro – e , pior ainda,
gravemente desestimuladora. Brum (2000, p. 127), considera o treinamento, além de ser
42
um beneficio oferecido pela empresa ao funcionário, é também uma das melhores formas
de educá-lo.
Segundo Vilhena (2001), que presta consultoria as organizações na área de
marketing interno, o treinamento em forma de programas internos e externos, é quase
sempre um componente básico necessário a um programa de endomarketing. Neste
aspecto, menciona três tipos de treinamento:
a) desenvolvimento de uma visão holística de como funciona uma estratégia voltada para prestação de serviços e qual o papel de cada individuo em relação aos outros indivíduos, funções dentro da empresa e clientes;
b) Reforço de atitudes favoráveis em relação a uma estratégia voltada para diferenciação através da prestação de serviços;
c) Desenvolvimento e reforço das habilidades de comunicação, vendas e interação inter e intradepartamental.
Nas IES, o treinamento é fundamental para uma melhor compreensão dos objetivos
de um programa de marketing interno, onde os funcionários, mantêm contato de uma
maneira diferente do que os professores com o cliente externo (aluno). O papel de
treinamento neste caso, é para evitar qualquer tipo de conflito organizacional.
Neste sentido, Universidade de Pennsylvania, o estado da Califórnia – EUA, criou
em 2002, um dia especifico chamado de Mission Day (dia de missão), onde houve várias
sugestões e ações para melhorar vários aspectos da universidade, inclusive o marketing
interno. A seguir, algumas das sugestões: encorajar um atitude de empreendedorismo para
todos os colaboradores; promover orgulho da universidade (vestir a camisa); melhor
marketing interno para todos setores (primeiro seminário anual de programa de plano de
carreira); criar o dia de perguntas.
Como no caso do diagnóstico, também nesta parte, nas IES, o treinamento tanto de
docentes, como de funcionários, está previsto em legislação e exigido pelo
MEC/SESu/INEP, dentro da nova visão de avaliação e acompanhamento do ensino
superior brasileiro. O treinamento é visto como qualificação permanente, devendo ser
previsto em um plano específico, nestas instituições.
43
���������3URFHVVR�GH�VHOHomR�
Segundo definição do Chiavenato (1993, p.139), a seleção de recursos humanos é
como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os
candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a
manter ou aumentar a eficiência e o desempenho pessoal. Assim, a seleção visa solucionar
dois problemas: adequação do homem ao cargo e eficiência do homem no cargo.
Ressalta-se que segundo Adami (2001, p.33) “ o momento de seleção deve ser alvo
de toda a atenção possível, uma vez é o momento em que a empresa procura atrair e reter
,como garantia de qualidade e eficiência para ser competitiva, seus colaboradores” . Ainda,
sobre assunto, a seleção cuidadosa e criteriosa, de acordo com perfil desejado e
estabelecido pela empresa, traz como vantagem reduzir problemas como a ineficiência e a
rotatividade.
O processo de seleção, assim, é de suma importância para organização, visto que a
escolha da pessoa certa, para cargo certo, é tarefa difícil. E também, contatar pessoas tem
um alto custo, nem sempre medido em qualidade. No processo de seleção existe a
oportunidade de “ vender” a empresa a um novo “ cliente” . Considerada uma troca de
serviços entre a empresa e o empregado, a contratação, depois de uma boa seleção, pode
estabelecer um relacionamento duradouro entra as partes. Esta troca de serviços está
baseada nas expectativas de um em relação ao outro. A empresa deve oferecer respostas às
expectativas como: segurança, carreira, e reconhecimento profissional, entre outros. O
empregado, por sua vez deve agregar: conhecimento, experiência, talento, dedicação,
curiosidade e empenho etc.
O processo de seleção dentro de IES, muitas vezes, é diferente de outras
organizações, possuam elas ou não um departamento de Recursos Humanos que executa
esta tarefa. Nas IES, tanto a seleção dos professores, como de funcionários, geralmente
44
atende a procedimento diferenciado, visto que muitas das IES são públicas, devendo seguir
toda uma tramitação governamental, atendendo, muitas vezes, a Editas, número de vagas
etc. Também as instituições particulares, conforme o tipo de constituição, se fundacionais,
comunitárias etc, apresentam diferenças e peculiaridades quanto ao processo seletivo. Este,
também, em muitos casos, está previsto em legislação, fazendo parte integrante de
mecanismos dos governamentais. Somente nas IES privadas, o processo seletivo
assemelha-se ao que normalmente ocorre em outros tipos de organizações. Mesmo assim,
deve estar especificado em políticas, planos e programas da instituição.
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Os planos de carreira constituem de forma objetiva a perspectiva de crescimento
profissional, o caminho das promoções e até a possibilidade de se chegar ao topo.
Sabendo-se que, para que os planos de carreira possam cumprir seu papel motivaçional, a
primeira regra é divulga-los, tornando-o um estimulo sempre presente para os funcionários.
Este aspecto, ligado à cultura organizacional, transforma os planos de carreira em
instrumentos atuantes, interligados aos objetivos e processos da empresa, e não meras
promessas ou prescrições burocráticas.
Segundo Bekin (1995, p.61), para o marketing interno, os planos de carreira contem
as funções do cargo em questão (a descrição do cargo propriamente dita), as qualidades
para exercê-lo e a atitude desejável (visão do objetivo final da empresa, envolvimento,
espírito de trabalho em grupo). Assim, o primeiro aspecto a ser observado é a sua
divulgação, transformando-os em estímulo permanente para os funcionários. É ainda Bekin
(1995), que alerta, entretanto, que os planos de carreira devem estar sempre abertos para
mudanças e atualizações, de acordo com a avaliação interna da empresa.
45
Nas universidades e instituições de ensino no exterior, especialmente europeu e
norte americano, os professores são profissionais de carreira, como outros funcionários e
colaboradores da instituição, sendo que os programas de marketing interno são aplicáveis e
a questão de plano de carreira é facilmente discutível.
No caso brasileiro, também o plano de carreira é parte integrante das exigências do
MEC/SESu/INEP. Entretanto, principalmente as particulares e as recentemente autorizados
e instituídas, cumprem, integralmente, o que está estipulado, neste tipo de documento.
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Ao abordar a questão da motivação e valorização, Bekin (1995) enuncia os três
pontos essenciais para atender as expectativas dos funcionários:
1) o reconhecimento pelo seu trabalho;
2) o reconhecimento como indivíduos;
3) uma remuneração adequada. Assim, todo programa de
motivação ou valorização deve aprofundar ao máximo estas
três expectativas básicas.
A motivação é um processo global que visa comprometer o funcionário com os
objetivos da empresa e integrá-lo à cultura organizacional existente. Como um processo, a
motivação tem uma seqüência constituída pelas seguintes etapas: estímulo, esforço,
desempenho, valorização, recompensa, satisfação e comprometimento. Estabelecer um
processo permanente de motivação do funcionário é o que caracteriza precisamente o
marketing interno.
Segundo Bekin (1995, p. 72), o envolvimento de funcionários no processo de
planejamento e de tomada de decisão deve ser antes de tudo um corolário do principio
básico do marketing interno: tratar o funcionário como um cliente interno. É um aspecto
46
daquela identificação positiva dos funcionários com os objetivos da empresa. Aqui surge a
pergunta, qual a sua vantagem? Todos conhecem a rota. Todos ficam sabendo para onde
estão indo e por que motivo.
Segundo Brum (2000), referente à remuneração, a empresa precisa divulgar tudo o
que está sendo feito para o funcionário em termos de beneficio e incentivos. Informando,
ele é preparado para tornar-se uma pessoa criativa, capaz de empreender, encantar e
entusiasmar o cliente.
A motivação dos funcionários e colaboradores nas Instituições de Ensino Superior
e o comprometimento dos mesmos com os objetivos da instituição, são fatores
relacionados à valorização e ao comprometimento, sendo parte integrante do marketing
interno, assim como os demais fatores enunciados, anteriormente.
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Segundo Bekin (1995), a comunicação é um processo que envolve troca de
informação ou informações. Em suma, comunicação é informação com feedback. A
dinâmica de uma empresa que incorporou o endomarketing, que trata o funcionário como
cliente e sabe todo cliente é importante, é assim, ouvir os funcionários, e identificar o
ponto de vista que está sendo expresso e valorizar o indivíduo. O importante é que a
informação não se esgote em si mesma e possa se transformar em comunicação.
Brum (2000, p. 65), afirma que as informaçôes, produtos da comunicação interna,
origina-se no topo da pirâmide organizacional e são disseminadas aos demais níveis sob a
responsabilidade de quem cria e detém o produto da comunicação, ou seja, a direção da
empresa. Esta deve selecionar as informações e escolher os instrumentos de distribuição.
Ainda, define cultura como “ o conjunto complexo que inclui conhecimento, crença, arte,
47
moral, lei, costumes e várias outras aptidões e hábitos adquiridos pelo homem como
membro de uma sociedade” .
Assim, adverte que as empresas devem tomar cuidado com os instrumentos que
utilizam para a transmissão de idéias, pois além do compromisso com as mudanças
implantadas, há o compromisso com a cultura de quem os cria.
Para Brum (2000), há duas estratégias básicas relacionadas com a comunicação
interna. A primeira focaliza a empresa e visa basicamente alterar o comportamento dos
funcionários, promovendo o compromisso e a lealdade para com a organização. A segunda
estratégia, focalizada na tarefa, tem seus objetivos relacionados com a melhoria dos
serviços ou dos processos de produção. Para que esta seja eficaz, é necessário que seja
composta de poesia, bom humor e respeito. Desta forma, o processo de comunicação pode
criar meios de atingir a mente e o coração do funcionário, tornando-o bem informado.
Antes de iniciar um programa de comunicação interna, a empresa deve ter, com clareza, os
objetivos a que se propõe, como: aumentar a produtividade, melhorar a qualidade do
produto, aproximar a empresa da comunidade, conquistar a credibilidade dos funcionários,
melhorar o atendimento ao público, trabalhar com funcionários felizes e aumentar os
lucros da empresa.
Para atingir suas metas, a empresa deve empregar os diversos meios de
comunicação disponíveis e procurar transmitir com clareza suas propostas, criando um
ambiente propício à aceitação e ao exercício das responsabilidades com confiança e
habilidade. Deve, também, esclarecer que as metas são da empresa e de seus funcionários,
e não da pessoa do diretor.
Segundo Bekin (1995), “ o conhecimento e a informação são as pessoas” . Com base
nesta afirmação, defende a idéia de que a eficiência está na valorização das pessoas, na
descentralização do poder e das informações e na coesão interna. Neste sentido, o
marketing deve ser um valor presente em todas as atividades da empresa, situação esta
48
instigada pelo marketing interno. Ainda para completar BEKIN (1995, p.81-82), enumera
dez pontos necessárias à criação de um ambiente onde funcionário é tratado como um
‘cliente preferencial’ .
1. A alta direção da empresa está empenhada no trabalho orientado para o cliente e para a valorização dos funcionários;
2. A gerência está comprometida com esta visão e possui capacidade de liderança, transmitindo aos funcionários responsabilidade, vontade de participação e capacidade de iniciativa;
3. O conhecimento é disseminado por todos os setores da empresa tanto no sentido de integrar seus diversos setores quanto no de estimular o potencial do indivíduo;
4. Os funcionários e colaboradores conhecem os objetivos da empresa voltada para o cliente e conhecem suas responsabilidades dentro desta linha de atuação;
5. Os colaboradores conhecem suas tarefas, sentem-se motivados e estão envolvidos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa individual;
6. Os treinamentos são realizados constantemente, quer no que diz respeito a aspectos técnicos, quer no que diz respeito ao reforço de valores e atitudes;
7. Os processos de avaliação são transparentes, informando corretamente seu principal interessado: o cliente interno;
8. Há um permanente processo de informação e comunicação, configurando o livre acesso à informação e à capacitação de todos;
9. O processo de comunicação tem o modelo da “ mão dupla” , permitindo que os funcionários revelem suas necessidades e expectativas;
10. O atendimento às expectativas e necessidades dos funcionários ou colaboradores a partir de critérios claros e dentro dos objetivos da empresa gera um ambiente de confiança mútua e alta eficiência.
Segundo Cerqueira (1994, p. 51), o estabelecimento de canais adequados de
comunicação interpessoal, que permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações, que
possam afetar o sistema organizacional, é uma das ações importantes do programa de
marketing interno.
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Segundo Kotler (1999 p. 160), a segmentação do mercado é a divisão do mercado
em grupos distintos de compradores com diferentes necessidades, características ou
comportamentos, que possam exigir produtos ou compostos de marketing específicos.
Conforme Bekin (1995, p. 82), esta técnica serve perfeitamente ao marketing interno,
49
servindo com grande utilidade para agrupar segmentos homogêneos de clientes internos,
dos colaboradores, segundo suas necessidade, expectativas e comportamentos.
Comparando com os requisitos básicos de segmentação no marketing, estes
segmentos precisam primeiramente ser mensurados ou ter a possibilidade de divisão, como
também possuir a possibilidade de quantificação e ter a possibilidade de identificação.
Nesse sentido, para Brum (2000), os critérios para definir os segmentos incluem
dados como idade, religião, origem urbana ou rural, renda familiar, nível de escolaridade,
habitação e expectativas profissionais. Deve-se adequar o produto certo ao segmento certo,
isto é, dirigir mensagens específicas a estes segmentos, para comunicar-se adequadamente
com eles, realizar treinamento, para satisfaze-los de maneira eficiente, adequada. Deste
modo podem-se mensurar melhor as respostas destes segmentos. Finalmente, é preciso
verificar a relação custo beneficio e cobrar o preço justo em troca do produto, que seria o
esforço, a dedicação e o talento do cliente interno.
Segundo Lovelock (2001), segmentação de mercado é o processo de dividir um
mercado em grupos diferentes nos quais todos os clientes compartilham características
relevantes que os distinguem dos clientes dos outros segmentos. Ainda, neste sentido,
Kotler; Fox (1994), comentam que as necessidades e preferências educacionais são tão
variadas que muitas instituições adotam a abordagem de marketing de massa ou marketing
de produto diferenciado. Entretanto, os educadores devem considerar seriamente a
contribuição potencial do marketing de alvo.
A definição do cliente interno como segmento de mercado é o que determina a
forma como a empresa deve levar a cabo suas ações de Marketing para dentro da
organização, pois ter o funcionário como colaborador é diferente de tê-lo como cliente. E
no sentido amplo, o funcionário-cliente se torna o primeiro alvo da empresa para
posteriormente atingir o cliente externo. A figura, a seguir, ilustra este entendimento.
50
)LJXUD�����6HJPHQWDomR�GH�PHUFDGR�GH�PDUNHWLQJ�LQWHUQR�Fonte: JOBBER, D. 0DNLQJ�PDUNHWLQJ�ZRUN� Journal of Marketing Management, England, 1995, p 751-
753.
Assim como os clientes externos, os funcionários diferem entre si em diversos
aspectos, que devem ser considerados na hora de estabelecer subsegmentos, ao cruzar
varáveis como nível hierárquico, idade, atitudes, nível cultural e outros. A ramificação de
segmentos torna-se relevante na medida em que facilita a identificação das necessidades de
cada grupo – que podem ser diferentes em suas exigências - e indica os mais eficazes e
específicos instrumentos e técnicas de Marketing a serem utilizados (Brum, 2000).
Conforme os padrões de segmentação de mercado, determinados por Kotler (1992,
p.178), pode-se identificar três segmentos de preferência entre os clientes internos:
Clientes Internos
Segmentação de Marketing Interno
*UXSR�DOYR����1HXWURV *UXSR�DOYR����&RQFRUUHQWHV
*UXSR�DOYR����)RUQHFHGRUHV
51
1. Preferências homogêneas – apresenta um mercado em que todos os clientes
possuem, a grosso modo, as mesmas preferências, sem apresentar segmentos
específicos.
2. Preferências difusas – no outro extremo, as preferências dos clientes podem
estar razoável e equilibradamente espalhadas por todo o espaço e sem nenhuma
concentração. Os funcionários têm preferências diversas, evidenciando a
divergência de opiniões e objetivos.
3. Preferências conglomeradas – uma possibilidade intermediária é o
aparecimento de conglomerados distintos de preferências.
As exigências para uma segmentação eficaz, por sua vez, precisam de os seguintes
procedimentos, que inclui em três fases diferentes e complementares:
i. o DFHVVR� aos dados por meio de entrevistas, para levantar atitudes,
comportamentos e motivações;
ii. a PHQVXUDomR, onde o pesquisador aplica a análise dos dados coletados,
identificando as variáveis correlacionadas;
iii. a DYDOLDomR��onde é detalhado o perfil de cada segmento, seu comportamento
e hábitos.
O processo de segmentação de mercado, é um processo continuado que deve ser
reempregado em intervalos regulares de tempo, visto que o comportamento e os interesses
dos clientes internos se alteram com o convívio social e com a implementação do próprio
marketing interno.
��������3URGXWRV�H�VHUYLoRV�
Segundo Bekin (2000, p. 83), o cenário como uma das técnicas de marketing que,
adapte-se perfeitamente aos objetivos do marketing interno. Um novo produto significa
52
uma grande oportunidade de conquistar novas faixas de mercado, mas também envolve
risco. Uma das técnicas usadas para o teste do novo produto, é o cenário dos clientes
potenciais, para comprar o novo produto com outros já existentes. Esta comparação
proporciona a verificação de suas qualidades, de seus possíveis benefícios, de seus pontos
fortes e de seus pontos fracos.
Continuando, Bekin (1995, p. 84) afirma que o cenário de novos produtos e
serviços para os clientes internos é uma oportunidade fabulosa para envolve-los e
comprometê-los. Quanto mais envolvidos estiverem os funcionários, mais positivos serão
os resultados.
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Seguindo com Bekin (1995, p. 89), é ainda este autor que afirma que o
gerenciamento de serviço é um conceito que deve orientar a empresa como um todo no
sentido de que a qualidade do produto ou de serviço tal como é percebida pelo cliente deve
constituir o aspecto decisivo para a condução eficiente do negocio. Neste sentido, o
gerenciamento de serviço deve começar pelos serviços internos, pelo cliente interno,
orientado a relação entre departamentos.
A retro-alimentação é um instrumento importante no gerenciamento do programa,
pois mantêm uma linha direta entre clientes internos e gestores de programa de marketing
interno. Um bom “ feedback” deve procurar identificar os aspectos mais importantes do
relacionamento e do serviço, de acordo com a percepção do cliente. ( BEKIN, 1995, p.90),
Com finalidade de definir os pontos mais significativos, Bekin (1995) afirma que
devem constar no relatório de avaliação dos serviços, os atributos de serviço que possuem
importância na percepção do cliente, que são:
1- qualidade da relação com o pessoal que faz contato direto; 2- rapidez no atendimento;
53
3- qualidade da informação ou do equipamento fornecido; 4- conhecimento técnico de quem entra em contato com o cliente; 5- disponibilidade do departamento para atender ao cliente; 6- flexibilidade para atender a pedidos extras, fora do padrão usual; 7- capacidade de ser proativo, acrescentando sempre mais qualidade ao serviço
fornecido.
2.5 PROGRAMA DE MARKETING INTERNO
Neste sentido, Brum (2000), aponta sete fatores que determinam o sucesso ou
fracasso de um programa de marketing interno:
1. A valorização da cultura e da instituição - pois “ organizações com culturas inteligentes, altamente evoluídas, são bem mais competitivas” (p. 54) e um programa de marketing interno ajuda a consolidá-la, através da valorização e do estímulo dos aspectos positivos da cultura da empresa. Também cabe salientar que a escolha dos instrumentos e das estratégias de marketing interno deve ser conforme a cultura da cada organização.
2. O marketing interno como um processo educativo - aprimorarem os seus processos de seleção, na busca de melhores recursos humanos para o atendimento dos clientes, visto que o custo para educar pessoas erradas é muito alto para uma empresa.
3. Instrumentos que encantem o público interno - a geração de idéias, segundo Brum, não é a parte mais difícil do marketing interno, mas a continuidade do processo, que pode ser paralisado quando há um controle muito rígido e forte apego ao cumprimento de regras.
4. Informação como responsabilidade da empresa - a importância da informação em um programa de comunicação interna e sua identificação como decorrente de uma decisão tomada na parte de cima da pirâmide: na direção da empresa.
5. A verdade e a mentira sempre aparecem - em marketing interno, “ a verdade, por pior que seja, tem o mérito de ser verdade e deve ser buscada na sua plenitude, embora, como todos os remédios, possa ter efeitos colaterais” .
6. As mensagens devem ser simples, curtas e claras - a comunicação deve ser sempre dirigida ao indivíduo e não à massa, enquanto o estudo da linguagem a ser utilizada deve embasar toda ação.
7. O impacto visual a partir dos instrumentos - o “ primeiro impacto da cor é na parte emocional do cérebro e o segundo, na parte racional” .
2.6 ESTUDOS BRASILEIROS EM MARKETING INTERNO
Na busca de enriquecer o presente trabalho e na procura de uma comparação dos
resultados apresentados pelos estudos brasileiros em marketing interno, apresenta-se
revisão dos estudos brasileiros considerados mais relevantes e em relação ao presente
estudos.
54
Quanto aos objetivos da organização, Ayres (1998), comenta que o endomarketing
deve buscar a revitalização de idéia de que as organizações e os indivíduos são
interdependentes no alcance de seus objetivos. Ainda sobre isso, explica que um modelo de
gestão de Recursos Humanos participativos deve incluir a mobilização total do individuo,
canalizando suas energias físicas, afetivas e psicológicas, visando um comprometimento e
adesão total, atingindo, assim, um equilíbrio entre os objetivos organizacionais e
individuais.
Neste sentido o Inkote (2000), considera marketing interno como uma alternativa
moderna para aumentar o comprometimento dos empregados com os objetivos da
organização. Ainda sobre endomarketing, considerar a opinião daqueles que compõem o
corpo funcional de uma organização, tratando-os como clientes de verdade e reconsiderar
suas próprias opiniões acerca deste relacionamento. Neste sentido, a revisão da literatura
verifica a afetividade nas relações interpessoais e a empatia é ainda citada por Cerqueira
(1994).
Bonenberger (2002), considera que os objetivos do processo de marketing interno é
gerar comprometimento e envolvimento, divulgar e consolidar a cultura da organização e
aumentar a participação. Dentro de benefícios obtidos com a implantação e
desenvolvimento do endomarketing, comenta a capacidade de enxergar o contexto geral da
organização e abertura para mudanças.
Quanto à qualidade na prestação de serviço, Eleutério, Souza (2002), afirmam que
fornecer serviços com qualidade aos funcionários é condição fundamental para que estes
possam prestar serviços com qualidade aos clientes externos. Os serviços internos geram
um impacto na capacidade da empresa de oferecer produtos e serviços de qualidade ao
mercado.
Ainda, sobre sua abordagem, explicam Eleutério e Souza que a idéia é fazer com
que uma troca interna entre a organização e as equipes de empregados, seja eficaz antes
55
que a empresa possa ter êxito no alcance de suas metas relativas aos mercados externos.
Uma organização alem de ter uma visão para o mercado, deve ter uma visão direcionada
para a prestação de serviços com qualidade aos clientes internos (visão para dentro).
No caso de Biblioteca Universitária, Silva, Moreira, Duarte (2000), contam sua
experiência na aplicação de instrumentos de endomarketing, sugerem para evitar desvios,
na forma de promover a primeira iniciativa de endomarketing, é melhor através de
seminários, onde a programação inclui o funcionário como ‘ator’ principal na transmissão
de informações referente a sua experiência profissional e ate afetiva.
Um processo de endomarketing bem sucedido requer um impacto de gerenciamento
de atitudes, assim como, um suporte de gerenciamento da comunicação, (Silva, Moreira,
Duarte, 2000). Ainda, sobre o processo de marketing interno, os autores consideram que o
gerenciamento de atitudes é um processo contínuo, enquanto que o gerenciamento da
comunicação pode ser mais descontínuo. Segundo Bekin (1995), o papel de endomarketing
é um esforço contínuo na motivação do funcionário.
Ayres (1998), que focalizou seu estudo no comprometimento organizacional e sua
relação com instrumentos de marketing interno destaca que, no Brasil, ainda se observa
uma postura mais conservadora na gestão de Recursos Humanos. Recentemente, as
empresas mais conscientes de suas necessidades humanas, tem direcionado ações no
sentido de conquistar a participação efetiva de seus colaboradores.
O endomarketing não pode ser confundido segundo Ayres (1998), com o simples
oferecimento de um pacote de benefícios, para que o comprometimento tenha como base
não só um ‘contrato psicológico’ mas inclua condições materiais desejáveis pelos
empregados. Neste sentido, as Instituições de Ensino Superior pesquisado responderam
que planejam ações para conquistar a participação dos funcionários e colaboradores.
Observa-se, portanto, que na aplicação de estratégias e os instrumentos de
endomarketing expressões como: motivação dos funcionários e colaboradores,
56
comunicação interna, comprometimento dos funcionários com os objetivos da organização,
valores culturais e satisfação do cliente interno e externo são freqüentemente mencionados.
Neste sentido Adami (2001, p. 20), comenta que “ marketing interno propõe que as
organizações foquem seus esforços na identificação das necessidades dos empregados e
desenvolvem programas para satisfazer essas necessidades como um modo de assegurar
que seus empregados façam um trabalho melhor a fim de prover serviços aos clientes” .
Quanto à responsabilidade e a coordenação das atividades de marketing interno,
Bohnenberger (2002), considera que existem autores que defendem a coordenação a partir
da área de recursos humanos, os que acentuam as vantagens se as atividades forma
conduzidas pelo setor de marketing, e os que sugerem uma parceria entre essas áreas e
aqueles que propõe que as ações sejam conduzidas a partir de setor independentes.
Na visão de Inkotte (2000), sobre aplicação de marketing interno, a criação e
lançamento de programas em uma organização costumam gerar muitas expectativas que,
não raras vezes, constituem-se em grandes frustrações. Neste sentido recomenda, ter
cuidado para que as pessoas não associem o marketing interno à propaganda interna. E
exemplifica da seguinte forma: há uma estratégia de venda, em marketing, que se constitui
na alteração de um ou mais componentes na formula de um produto, sem alterar seu
resultado final, e criar marca nova. Quando consumidor não percebe diferenças notáveis,
se sente basicamente traído e enganado. E isso pode acontecer com o cliente interno.
A adoção de um programa de endomarketing, pelas organizações, está longe de se
confundir com benesse ou paternalismo, visto que tem representado um diferencial
competitivo para as que o utiliza. Para uma efetiva ação do marketing interno, os desafios
são muitos e complexos. No estudo de Ayres (1998), deve haver uma aproximação entre
recursos humanos e departamento de marketing, com intuito de desenvolver uma cultura
organizacional que enfatiza a comunicação tanto em nível do público externo, quanto
interno.
57
No estudo de Silva; Moreira; Duarte (2000), na biblioteca universitária, é
importante salientar que houve uma aceitação por parte de Diretoria e os clientes internos e
conclui que os clientes internos da Divisão de Serviços aos Usuários da Biblioteca Central
da instituição, ratificaram a importância da aplicação do endomarketing como estratégia
para despertar o interesse pelo projeto ‘marketing’ em andamento.
Conforme estudos feitos por Eleutério; Souza (2002), resultou em primeiro lugar, a
importância da qualidade na prestação de serviços internos, considerando como base a
avaliação das expectativas e percepções dos clientes externos e em seguida, percepção de
que o cliente não é aquele que apenas compra os produtos e serviços mas sim todos aqueles
com quem se relaciona, ou seja, os diversos clientes que ela tem, e isso inclui o cliente
interno – o responsável pelo desempenho da empresa e pelo atendimento externo.
Em resumo, o programa de marketing interno, utiliza várias estratégias e
instrumentos com o objetivo de conscientização e a preparação dos funcionários e
colaboradores para alcançar objetivos da organização. Este preparação é no sentido de
envolver os funcionários, tanto emocionalmente quanto no trabalho, estimulando auto-
estima, afetividade como meio de aproximar a empatia, alto nível de satisfação do cliente
interno e outras características.
Assim, pode-se concluir que os autores dos estudos coletados nesta parte usam
literatura muito parecida, ou seja, pode-se perceber a dificuldade em relação à pesquisa
bibliográfica referente o tema de marketing interno.
58
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O método de pesquisa pode ser entendido como uma pesquisa empírica, uma vez
que investiga uma realidade observável, com base em um referencial teórico, revisado
especialmente para fundamentação teórico-empírica do estudo.
A pesquisa proposta, dentro da modalidade de pesquisa descritiva, adotou o método
quantitativo para levantar os dados que atendam à identificação do problema de pesquisa.
Para tanto, o delineamento foi estruturado, adotando a técnica de levantamento
“ survey” e o instrumento de coleta dos dados, o questionário, contou com questões
fechadas e abertas. A natureza dos dados coletados foi quantitativa, para as perguntas
fechadas e qualitativas, para as perguntas abertas.
A natureza da análise dos dados foi estatística, para as questões fechadas,
conduzindo a um entendimento dedutivo. Para as questões abertas, tendo estas sido
interpretadas e categorizadas, a analise dos dados foi indutiva.
Sendo do tipo “ survey” , este método de estudo, buscou medir valores, crenças,
opiniões, conhecimento e comportamento das pessoas que responderam ao instrumento de
coleta de dados. O estudo “ survey” foi realizado, junto aos sujeitos sociais que serviram
como informantes – chave para melhor compreensão dos aspectos de entendimento e
adoção de endomarketing ou marketing interno em Instituições de Ensino Superior.
Conforme Gil (1999, p. 70), as pesquisas deste tipo se caracterizam pela
interrogação direta dos respondentes, procedendo à solicitação de informação a grupos
significativos de pessoas acerca do problema estudando para, em seguida, mediante análise
quantitativa, obter as conclusões correspondentes aos dados coletados.
As principais vantagens deste levantamento resultam em conhecimento direto da
realidade, economia e rapidez na obtenção de dados e quantificação que possibilita o
agrupamento de dados em tabelas e sua análise estatística.
59
A pesquisa analisou ainda quantitativamente, as relações entre variáveis, sendo
conduzida para responder ao objetivo específico. As pesquisas quantitativas caracterizam-
se, pelo emprego da quantificação, tanto nas modalidades de coleta de informações quanto
no tratamento dessas através de técnicas estatísticas, desde as mais simples, como
percentual, média até outras mais complexas, como análise de regressão e etc.
(RICHARDSON, 1989, p. 29).
Oliveira (1997, p. 115) define que o método quantitativo é como quantificar
opiniões, dados, nas formas de coleta de informações, assim como também no emprego de
recursos e técnicas estatísticas, desde as mais simples até mais complexas. O método
quantitativo é utilizado, geralmente, nas pesquisas descritivas, com intuito de descobrir e
classificar a relação entre variáveis, como também na investigação da relação de
casualidade entre os fenômenos: causa e efeito.
Assim tanto na coleta das informações, como no tratamento dos dados coletados,
foram adotados as técnicas estatísticas, desde a mais simples, como percentual, media,
mediana e desvio padrão como os mais complexos. (Richardson 1989, p. 29).
3.1. POPULAÇÃO E AMOSTRA
A população analisada foi formada pelo total de Instituições de Ensino Superior –
IES que integram o sistema da Associação Catarinense de Fundações Educacionais –
ACAFE, correspondendo a 14 entidades, conforme a seguir:
1. Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
2. Universidade Regional de Blumenau – FURB
3. Universidade para Desenvolvimento do Alto Vale do Itajaí – UNIDAVI
4. Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI
60
5. Universidade do Oeste de Santa Catarina – UNOESC
6. Universidade do Extremo Sul Catarinense – UNESC
7. Universidade do Contestado – UnC
8. Universidade da Região de Joinville – UNIVILE
9. Universidade do Sul de Santa Catarina – UNISUL
10. Universidade do Planalto Catarinense – UNIPLAC
11. Centro Universitário de Jaraguá do Sul – UNERJ
12. Fundação Educacional de Brusque – FEBE
13. Fundação Educacional Barriga Verde – FEBAVE
14. Universidade Comunitária Regional de Chapecó - Unochapeco
Como o numero de instituições que constitui o universo de estudo é reduzido, não
foi utilizada amostragem, sendo assim, analisado o todo populacional, sendo realizado um
estudo censitário.
Os sujeitos sociais da pesquisa formam os agentes ou responsáveis pelos setores de
Recursos Humanos e de Marketing destas IES, num total de 14 elementos.
3.1.1 Breve histórico do Sistema ACAFE
Em 1974, os presidentes das fundações criadas por lei municipal e da fundação
criada pelo Estado constituíram a ACAFE – Associação Catarinense das Fundações
Educacionais, entidade sem fins lucrativos, com a missão de promover a integração dos
esforços de consolidação das instituições de ensino superior por elas mantidas, de executar
atividades de suporte técnico-operacional e de representá-las junto aos órgãos dos
Governos Estadual e Federal.
Instituído por iniciativa comunitária e com apoio dos poderes públicos municipais e
estaduais – sustentado a partir da implantação de dezoito fundações mantenedoras de
61
instituições isoladas, o Sistema ACAFE evoluiu para configurar, hoje, um conjunto de 14
instituições.
As quatorze instituições em processo de consolidação como universidades ou
centros universitários, abrigam, hoje, o grande número de alunos matriculados, de
professores e de infra-estrutura do ensino superior de santa Catarina.
O sistema ACAFE abrigava, ao final de 2001, 112.722 alunos matriculados em
vários cursos oferecidos pelas instituições integrantes, um número 7,3 vezes maior do que
os 15.359 alunos existentes ao final de 1975.
3.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Para realização do levantamento de dados primários, no campo de pesquisa, foi
utilizado o questionário do tipo estruturado, composto de perguntas fechadas e abertas,
sendo que, para as fechadas, utilizada uma escala do tipo Likert, de acordo com os
objetivos propostas.
A escala do tipo Likert foi adotada tendo em vista assegurar um maior grau de
liberdade aos respondentes, sendo estruturado com cinco pontos e mais um ponto para
“ missing” ou seja, NÃO SEI.
A escala Likert (1932, apud Mattar, 2001 p.104), é essencialmente uma escala
ordinal e, por isso, não permite dizer quanto um respondente é mais favorável a outro, nem
medir o quanto de mudança ocorre na atitude após expor os respondentes a determinados
eventos.
A vantagem de se utilizar a escala Likert é que, assim, os respondentes são
convidados a concordarem ou discordarem das afirmações colocados nas perguntas do
instrumento de coleta de dados. Os respondentes também podem informar qual seu grau de
concordância ou discordância sobre o tema.
62
As questões abertas foram adotados para permitir ainda, amais liberdade aos
respondentes. O questionário foi estruturado em três partes, estando estas de acordo com os
objetivos da pesquisa:
1. Caracterização pessoal.
2. Marketing interno: conhecimento dos respondentes.
3. Aplicação de Marketing Interno nas Instituições de Ensino Superior.
Este questionário, de forma geral, toma como base para entendimento os
instrumentos de coleta de dados anteriormente utilizados por Silveira (1987) e por Adami
(2001).
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DOS DADOS
Os questionários foram enviados por meio de correio eletrônico para os
responsáveis pelas áreas de Recursos Humanos e de Marketing, tendo sido anteriormente
localizados e notificados a respeito da pesquisa e do tema de pesquisa.
Ainda assim, depois de enviar os questionários, os responsáveis foram contatados
pelo telefone, com a finalidade de confirmar o recebimento do instrumento de coleta de
dado, verificar o entendimento do mesmo e da necessidade de elucidar eventuais dúvidas.
Felizmente, todos os questionários foram confirmados como recebidos, tendo sido
respondidos. Ressalta-se que os profissionais das áreas envolvidos na pesquisa
colaboraram prontamente.
3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS
Em relação a analise de dados, os dados coletados por meio de perguntas fechadas
foram analisados utilizando-se procedimentos estatísticos, por meio de software Statistica.
63
Da mesma forma, os dados coletados nas perguntas abertas foram primeiramente,
categorizados, adotando a ánalise de conteúdo (Bardin, 1979), e, posteriormente incluidos
nos procedimentos estatisticos.
3.5 DELIMITACAO DA PESQUISA
Nesta pesquisa trabalhou-se com uma amostra não probabilística com 14
Instituições de Ensino Superior do sistema ACAFE – (Associação Catarinense das
Fundações Educacionais), o que limita a amostra da pesquisa.
Em termos geograficos, também foi delimitada, uma vez que todas as IES
encontram-se no estado de Santa Catarina.
Também o método adotado para delineamento da pesquisa delimita o estudo, visto
tratar-se da tecnica de levantamento (“ servey” ), tendo utilizado um único instrumento de
coleta de dados: o questionário.
Assim, de certa forma, os resultados podem ser extrapolados para este tipo de
verificação, e, nesta região geográfica.
64
���$1È/,6(�(�,17(535(7$&$2�'26�5(68/7$'26�'$�3(648,6$�
Os resultados da pesquisa são descritos, a seguir, conforme os resultados e a
discussão da análise dos dados:
- Caracterizar os responsáveis pelas áreas de Marketing e de Recursos Humanos nas IES,
que integram a ACAFE, quanto à formação acadêmica, participação em cursos e eventos
na área de marketing, e tempo no cargo atual;
- Identificar o conhecimento e o entendimento de endomarketing pelos responsáveis das
áreas de marketing e de Recursos Humanos nas IES estudados;
- Verificar o nível de adoção dos procedimentos de marketing interno nestas IES;
- Relacionar as características dos responsáveis, o entendimento no tema de estudo e a
adoção dos procedimentos de marketing interno.
4.1 CARACTERÍSTICAS DOS PESQUISADOS
As características dos responsáveis pelas áreas de Marketing e de Recursos
Humanos das Instituições de Ensino Superior (IES), integrantes da Associação Catarinense
de Fundações Educacionais – (ACAFE), apresentam o seguinte perfil:
7DEHOD����±�5HSUHVHQWDomR�GD�DPRVWUD�SHVTXLVDGD�ÈUHD� Q� ��
Marketing 3 21,43 Recursos Humanos 11 78,57
Total 14 100,00 Fonte: Acervo do autor
65
4.1.1 Formação acadêmica em nível de graduação
Do total de 14 (100 %) respondentes, seis (46,2 %) são bacharéis do curso de
administração e oito (53,8 %) são bacharéis em outros cursos, sendo estes: 3HGDJRJLD��'HVLJQ� ,QGXVWULDO�� 3VLFRORJLD�� &LrQFLDV� FRQWiEHLV�� 6HUYLoR� VRFLDO�� &RPXQLFDomR� VRFLDO��(GXFDomR�ItVLFD�H�'LUHLWR���
A figura mostra o resultado.
��
)RUPDomR�GRV�UHVSRQViYHLV�SHODV�iUHDV�GH�0DUNHWLQJ�H�5HFXUVRV�+XPDQRV
46%
54%
Administraçãooutros
)LJXUD�����)RUPDomR�GRV�UHVSRQViYHLV�SHODV�iUHDV�GH�0DUNHWLQJ�H�5HFXUVRV�+XPDQRV Fonte: Acervo do autor
4.1.2 Cursos de pós-graduação
Dos 14 (100 %) respondentes, três deles (21,4 %), não possuem curso de pós-
graduação. Dos que são pós-graduados, quatro deles (28,6 %), são especialistas. Sete (50
%), são mestres e doutores, onde somente um deles possui doutorado.
Dos cursos de especialização realizados pelos quatro (28,6 %) respondentes, um
deles é na área de marketing. Um dos respondentes possui curso de pós-graduação em
66
Administração de Recursos Humanos, um dos pesquisados tem sua pós-graduação na área
de gestão empresarial e também um, na área de qualidade e produtividade. Dos demais
podem ser vistos no quadro 02, a seguir.
7DEHOD������&XUVRV�GH�SyV�JUDGXDomR�ÈUHD� Q� ��
Administração de RH 2 14,3 Gastão da qualidade dos serviços contábeis 1 7,1 Gestão Empresarial 1 7,1 Marketing 1 7,1
Psicologia Genética Construtiva 1 7,1 Qualidade Produtividade 1 7,1 Supervisão em serviço social 1 7,1
Total 8 57,1 Fonte: Acervo do autor
Dos sete (50 %), são mestres e doutores, dois (14,3 %), respondentes possuem
titulação na área de administração, um (7,1 %), na área de gestão de negócios com ênfase
em marketing e um (7,1 %), na área de Gestão e Administração Universitária. Os demais
em outras áreas, conforme tabela 02.
7DEHOD������&XUVRV�GH�0HVWUDGR�H�'RXWRUDGR�1RPH�GH�FXUVR� Q� ��
Administração 2 14,3Educação 1 7,1Gestão de negócios: Marketing 1 7,1
Gestão e Administração Universitária 1 7,1Turismo e Hotelaria 1 7,1
Total 6 42,7Fonte: Acervo do autor
67
4.1.3 Cursos na área de marketing
Com relação à realização de cursos de atualização em marketing, quatro (28,6 %),
respondentes realizaram cursos, sendo este cursos nas áreas de: Comunicação e Relações
com a Imprensa; Técnicas de venda/ Qualidade de atendimento/ Gerencia de marketing;
Endomarketing/ Comunicação interna.
�7DEHOD������&XUVRV�QD�iUHD�GH�PDUNHWLQJ
&XUVRV�QD�iUHD�GH0DUNHWLQJ� Q� ��Realizaram cursos 10 71,43
Nao realizaram cursos 4 28,57
7RWDO� ��� �������
4.1.4 Participação em eventos relacionados com marketing
Quanto aos seminários e palestras na área de marketing, sete (50 %), respondentes
tiveram participação, sendo, as principais: Pesquisa mercadológica; Seminário interno de
comunicação e marketing; Palestras do Prof. Raimar Richards, Prof. Daniel Cordin,
Seminário da Associação de Professores de Marketing de SC; Almoço de idéias e
Congressos brasileiros.
7DEHOD�������3DUWLFLSDomR�HP�HYHQWRV�UHODFLRQDGRV�D�0DUNHWLQJ�6HPLQiULR�H�(YHQWRV� Q� ��
Outras áreas 7 50,00
Marketing 7 50,00
7RWDO� ��� �������
68
4.1.5 Tempo de permanência no cargo atual
O tempo permanência no cargo, entretanto, apresenta diferença significativa no
tempo de atuação no cargo atual de gerencia variando, de um mês a cento e dois meses,
onde define um media de 36,9 meses e mediana de 25 meses e um desvio padrão de 31,6.
Pelas características dos respondentes, nesta primeira parte da pesquisa, pode-se
concluir que três (21,4 %), dos pesquisados podem ser considerados Elite – (escolhidos
como os melhores de um grupo) visto que possuem cursos de graduação e de pós-
graduação, no nível de especialização e mestrado, em administração e marketing.
4.2 O CONHECIMENTO DOS RESPONDENTES EM MARKETING INTERNO
O conhecimento dos respondentes em relação ao tema de marketing interno foi o
seguinte:
4.2.1 A possibilidade de aplicação de marketing interno nas IES em estudo
Quanto ao entendimento da possibilidade de aplicação do marketing interno nas
Instituições de Ensino Superior – IES pesquisados, 14 (100 %), dos respondentes
afirmaram que existe a possibilidade desta aplicação como ferramenta de endomarketing.
��������-XVWLILFDWLYD�GD�SRVVLELOLGDGH�GH�DSOLFDomR�GH�HQGRPDUNHWLQJ�HP�,(6
As justificativas dos pesquisados sobre a possibilidade de aplicação de marketing
interno, nas IES estudadas, foram reunidas da seguinte forma:
69
Respondente 2: “ O publico interno, ou seja, o funcionário satisfeito é fundamental para a
conquista e satisfação do cliente. Ele satisfeito rende e produz adequadamente.”
Respondente 7: “ Porque se o ego está bom, a pessoa faz automaticamente o marketing.”
Respondente 11: “ Basta o envolvimento e o interesse dos colaboradores para com o
assunto.”
A integração do marketing com as áreas interessadas da empresa.
Respondente 4: “ Com o grande crescimento na oferta de ensino superior, as instituições de
ensino, mesmo as mais tradicionais, direcionam esforços para o mercado procurando
garantir sua competitividade. Esses esforços passam, necessariamente, por ações de
marketing. O marketing interno, também chamado de HQGRPDUNHWLQJ��não só é possível nas
universidades como é necessário. Deve integrar essas ações, pois o que o público interno
de uma organização pensa, acredita e fala sobre a instituição é o que ele transmitirá para o
público externo.”
“ Na Instituição, a profissionalização de ações de marketing é recente. Há cerca de um ano
foi criada a estrutura que desenvolve atividades de propaganda, promoção e
merchandising, inicialmente voltadas para o público externo e, posteriormente, serão
voltadas para o público interno.”
Respondente 5: “ Orientar ações internas da instituição, em função do mercado, ampliar
relações de troca da instituição, com seu público interno e externo, estimular interesse do
público interno pela instituição, otimizar o processo de informação entre os diversos
setores da instituição.”
Até então, os respondentes, concordam que marketing interno gera satisfação do
cliente interno e, conseqüentemente, satisfação do cliente externo. Aspectos como
desenvolvimento e manutenção de clima organizacional, crescimento de potencial humano,
integração e cooperação dos funcionários e professores e satisfação dos funcionários são de
suma importância, na opinião dos responsáveis.
70
Neste sentido, reforça a revisão bibliográfica de Marques (1997), enfatizando o
vínculo estreito entre a satisfação dos funcionários e a satisfação dos clientes, e Lings
(2002), satisfação do cliente interno.
Orientar ações internas da instituição, para conquistar o mercado externo, é uma
das estratégias de marketing interno. Competitividade é um aspecto que até aqui não havia
sido mencionado. Kotler e Fox (1994, p. 148), definem que “ competências exclusivas são
aqueles recursos e habilidades em que a instituição é especialmente forte” .
A questão da opinião do público interno sobre sua instituição e divulgar esta
opinião para público externo, é importante no estudo de imagem da instituição. Ainda
neste sentido, Silva (1999), enfatiza a busca da eficiência por parte das organizações, e o
papel do ser humano no sucesso dos negócios.
Respondente 6: “ Como nas demais entidades, as instituições de ensino superior possuem
empregados, prestam serviço e competem no mercado. Desta maneira, a divulgação que
visa atrair clientes faz-se necessária nesta dinâmica e o Marketing Interno desempenha
papel importante neste processo.”
Respondente 8: “ Pela importância para o desenvolvimento da administração de talentos.”
Respondente 10: “ O Endomarketing promove o comprometimento dos funcionários com
os objetivos da Instituição de Ensino.”
. Melhora entre funcionários, os valores destinados a serviço ao cliente.
. Estimula a união interna e intra-setorial.
. As ações de Endomarketing valorizam o indivíduo, a motivação e a iniciativa.
Respondente 3: “ É possível a aplicação de marketing interno, com o fim de promover a
integração e cooperação dos funcionários e professores. Os funcionários no atendimento e
relacionamento com os alunos-clientes. Os professores, buscando atender e responder às
expectativas do mercado de trabalho na formação de profissionais aptos a exercerem suas
funções nas organizações.”
71
Os respondentes abordaram suas justificativas com ênfase em desenvolvimento de
administração de talentos, comprometimento dos funcionários com os objetivos da
instituição, união interna, valorização do indivíduo, motivação e iniciativa dos mesmos. É
visível que os respondentes são da área de recursos humanos, onde enfatizam o potencial
humano, sua valorização e o ego.
A revisão bibliográfica do Cerqueira (1994), também reforça a determinação do
ego no comprometimento do funcionário e as questões como auto-estima e afetividade nas
relações interpessoais.
Respondente 1: “ Contribuir para o desenvolvimento e manutenção de clima organizacional
positivo, para cumprimento das estratégias de instituição. Crescimento do potencial
humano, construindo uma cultura pro-ativa direcionada ao foco da instituição.
Comunicação mais transparente e ágil.”
Respondente 12: “ Para que esforços não ocorram em duplicidade e para que a comunidade
interna conheça e se interesse pelo que acontece dentro da Universidade.”
Respondente 14: “ Eu acredito que o Marketing interno é fundamental para as instituições
de ensino superior, principalmente para fluir melhor a comunicação interna.”
O envolvimento dos funcionários, o interesse dos funcionários nos assuntos
internos e na comunicação interna são fatores importantes abordados pelos respondentes.
As ferramentas de marketing interno são essenciais na implementação de uma
comunicação eficaz e na preparação dos funcionários para mudanças. Conforme revisão da
literatura, Burm (2000), enfatiza “ Informação como responsabilidade da empresa” .
Baseado nos justificativos dos respondentes, pode-se entender que a maioria
conhece o significado de marketing interno e defende a possibilidade de sua aplicação em
Instituições de Ensino Superior.
Respondente 9: Não justificou.
Respondente 13: Não justificou sua resposta.
72
Para um melhor entendimento, buscou-se categorizar as respostas da seguinte
maneira:
Seis (42,9 %), dos pesquisados responderam da seguinte forma, R�S~EOLFR�LQWHUQR�p�IXQGDPHQWDO�SDUD�D�FRQTXLVWD�H�VDWLVIDomR�GR�FOLHQWH. Este satisfeito rende e produz
adequadamente. E consideraram que se o ego está bom à pessoa, faz automaticamente o
marketing.
Quatro (28,6 %), respondram que FRPXQLFDomR�VH�WRUQD�PDLV�WUDQVSDUHQWH e IOXL�PHOKRU�D�FRPXQLFDomR�LQWHUQD.
Dois (14,3 %), acreditam que promove a LQWHJUDomR� H� FRRSHUDomR� GRV�IXQFLRQiULRV�H�SURIHVVRUHV� Os funcionários influenciam no atendimento e relacionamento
com os alunos-clientes. Os professores, buscando atender e responder às expectativas do
mercado de trabalho na formação de profissionais aptos a exercerem suas funções nas
organizações.
Dois (14,3 %), não justificam o entendimento sobre a possibilidade de aplicação de
marketing interno em IES.
Os pontos fortes citados pelos respondentes como: a importância do público interno
na satisfação e na conquista do mercado, a transparência da comunicação interna
enfatizado pelos outros respondentes ainda sobre aplicação do marketing interno, e sua
influência na integração e cooperação dos funcionários reforçam a fundamentação teórica
citada pelos autores, dos quais pode-se destacar CERQUEIRA (1994), MARQUES (1997),
KOTLER, FOX (1994), LINGS (2002).
����������2�HQWHQGLPHQWR�SHOR�WHPD�GH�PDUNHWLQJ�LQWHUQR�
Quanto ao entendimento dos pesquisados, pelo tema de marketing interno, o
resultado foi o seguinte:
73
Respondente 1: “ Cria uma equipe totalmente voltada para as metas da organização.”
Respondente 3: “ Ações paralelas de marketing e de recursos humanos, voltadas para o
público interno das empresas, com o objetivo de promover entre os colaboradores o
comprometimento com os objetivos gerais das organizações.”
Respondente 8: “ São ações desenvolvidas pela IES com intuito de estabelecer o canal de
comunicação aberta, divulgando os objetos e ações da Instituição.”
Respondente 7: “ Marketing feito para pessoas que trabalham na instituição com finalidade
de alcançar os objetivos da organização.”
Pode-se observar que os respondentes acreditam que marketing interno tem como
principal objetivo a questão de comprometimento dos funcionários com os objetivos da
instituição. Para poder promover entre os colaboradores e funcionários das Instituições de
Ensino Superior o comprometimento com os objetivos gerais das organizações através das
ações de marketing interno, deve primeiramente existir uma excelente divulgação das
ferramentas e benefícios que endomarketing pode gerar na organização.
Neste sentido pode-se verificar a revisão bibliográfica onde, Grönroos (1990),
citando dois importantes fatores: o emprego e o ambiente de trabalho que motivam os
empregados. Para o empregado se comprometer com os objetivos da organização é preciso
existir estes dois elementos básicos. Um bom ambiente de trabalho que motiva os
funcionários e colaboradores e o próprio emprego que dá perspectivas para o funcionário,
através das ferramentas de marketing interno como plano de carreira, processo de seleção e
treinamento, conforme revisão bibliográfica.
Respondente 4: “ São ações que visam estabelecer relações positivas entre a instituição e o
público interno como interesse, confiança, credibilidade, comprometimento, etc., que vão
criar as condições favoráveis para que a organização e a cultura interna da instituição
estejam orientada para a realidade de mercado e para as relações com a comunidade
externa.”
74
Respondente 6: “ São todas as ações direcionadas aos funcionários de uma entidade e que
objetivam direta ou indiretamente a propagação de uma sensação de orgulho e satisfação
em se trabalhar naquela entidade.”
Respondente 10: “ Marketing Interno ou Endomarketing são ações de marketing voltadas
para o público interno da Empresa (funcionários), com o objetivo de satisfazer seus
clientes, oferecendo a qualidade esperada.”
Respondente 12: Uma forma de divulgar adequadamente a Instituição para seus
empregados gerando motivação, interesse e comprometimento. Uma forma de criar o
sentimento de "estar fazendo parte.”
Respondente 14: “ Marketing interno é todo trabalho realizado internamente que
proporciona aos clientes internos o conhecimento e desenvolve o gosto e a
responsabilidade sobre o local de trabalho.”
Entre os respondentes, novamente percebe-se que os pesquisados entendem a
importância de marketing interno na divulgação dos objetivos e metas da organização. Na
sensação do orgulho e satisfação de trabalhar naquela instituição, gera ações que visam
estabelecer relações positivas entre a instituição e o público interno como interesse,
confiança, credibilidade, comprometimento.
Segundo Arnett (2002), orgulho na organização significa que um funcionário é
competente e é visto positivamente pelos outros. Isso encoraja auto-controle e é
responsável que pessoas se comportam perante os regulamentos. Funcionários com alto
nível de orgulho em organização percebem que a organização é importante, eficaz e que
vale a pena para a comunidade.
Baseado nas teorias citadas na parte de fundamentação teórica, o objetivo principal
do endomarketing é em geral criar uma sensação de orgulho e satisfação para os
funcionários que trabalham na organização. Para que funcionários se tornem satisfeitos e
75
orgulhosos pela função que exercem e ambiente onde trabalham, a instituição deve
claramente divulgar os objetivos e metas.
Dos 14 (100 %), dos respondentes, 12 (84,7 %), possuem conhecimento sobre o
tema e opinam sobre sua aplicação e os resultados que ações de marketing interno podem
gerar dentro das instituições pesquisadas. Isso mais uma vez confere com a revisão
bibliográfica conforme Bekin (1995) e outros autores citados.
Respondente 5: “ Busca do entendimento externo com a visão interna.”
Respondente 2: “ Atender adequadamente ao pessoal interno para que este atende
corretamente o cliente.”
Respondente 11: “ Explicar as ações do marketing e envolver o marketing externo com as
pessoas de dentro das organizações.”
Quanto aos pesquisados entenderam que as ações de marketing interno são meios
para obter maior interação entre funcionários e clientes externos, com intuito de um bom
atendimento.
Respondente 9: Não respondeu.
Respondente 13: Não respondeu.
Com base nas afirmações dos respondentes, para um melhor entendimento, buscou-
se categorizar as respostas da seguinte forma:
Cinco (35,7 %), dos pesquisados entendem que marketing interno é um composto
de todas as ações direcionadas aos funcionários de uma entidade e que objetivam direta ou
indiretamente a SURSDJDomR�GH�XPD� VHQVDomR�GH�RUJXOKR� H� VDWLVIDomR�em se trabalhar
naquela entidade, e atender adequadamente o pessoal interno para que este atenda
corretamente o cliente.
Três (21,4 %), dos respondentes entendem que marketing interno é um composto
de ações para HQYROYHU� R� PDUNHWLQJ� H[WHUQR� FRP� DV� SHVVRDV� GH� GHQWUR� GDV�RUJDQL]Do}HV.
76
Quatro (28,6 %), dos entrevistados consideram marketing interno como ações
totalmente voltadas para GLYXOJDomR�GDV�PHWDV�GD�RUJDQL]DomR��Dois (14,3 %), dos pesquisadas não responderam esta pergunta.
��������2�HQWHQGLPHQWR�GR�PDUNHWLQJ�LQWHUQR�HP�,QVWLWXLo}HV�GH�(QVLQR�6XSHULRU�±�,(6�
O entendimento em relação ao marketing interno, nas IES, foi o seguinte:
Respondente 3: “ Ações de marketing capazes de fortalecer a imagem de credibilidade e de
comprometimento em atender a necessidades específicas do seu público interno,
envolvendo funcionários e professores na melhoria contínua dos serviços prestados aos
acadêmicos.”
Respondente 7: “ Fazer entender, para os funcionários, a importância da instituição e a
missão, entre outros.”
Respondente 8: “ São ações desenvolvidas pela IES, com intuito de estabelecer o canal de
comunicação aberta, divulgando os objetos e ações da Instituição.”
Respondente 12: “ Uma forma de divulgar, adequadamente, a Instituição para seus
empregados gerando motivação, interesse e comprometimento. Uma forma de criar o
sentimento de "estar fazendo parte.”
Respondente 14: “ Entendo que é a propaganda que a organização faz de si mesma para
seus clientes internos, ou seja, funcionários.”
No sentido de entendimento dos responsáveis das áreas de recursos humanos e de
marketing sobre o tema de marketing interno nas Instituições de Ensino Superior, pode-se
observar que até então os respondentes acreditam nas “ ações de marketing para criar
comprometimento” .
Também os pesquisados acima entendem que marketing interno cria uma
comunicação aberta, e assim facilitando a divulgação das metas e objetivos da organização
77
para seus funcionários. Isto confirma a questão de transparência e afetividade nas relações
interpessoais citados pelo Cerqueira (1994), na revisão bibliográfica.
Respondente 2: “ Adequar o pessoal interno ao cliente externo, a partir da satisfação do
primeiro.”
Respondente 10: “ Marketing Interno para IES, são também ações de marketing voltadas
para o público interno da instituição e, neste caso, professores e funcionários, com o
objetivo de oferecer serviços educacionais de qualidade e consolidar a missão, que no caso
desta instituição é de Promover o desenvolvimento regional para melhorar a qualidade do
ambiente.”
A questão de satisfação do cliente interno e a sua influência no atendimento do
cliente externo, já foi discutido anteriormente. O programa de marketing interno visa
atender perfeitamente as necessidades do público interno da instituição. No caso deste
respondente que entende ações de marketing atendendo expectativas de professores e
funcionário, para oferecer serviços de qualidade e comprometimento com a missão da
instituição.
Os respondentes expressam seu entendimento de forma que, as instituições de
Ensino Superior utilizam as ações de marketing interno para divulgar a própria organização
e seus objetivos para os próprios funcionários. Estas ações facilitam a comunicação
interna, fortalecem o comprometimento dos funcionários e geram uma transparência nos
objetivos e das intenções da alta administração.
Respondente 1: “ Melhor desempenho da instituição como uma equipe totalmente voltada
para as metas da organização.”
Respondente 5: “ Facilidade em vislumbrar no mercado externo para tomada de decisão.”
Respondente 4: “ Conceitualmente, marketing interno é a mesma coisa em qualquer
organização. O que muda são as estratégias, o plano tático, as atividades específicas. Isto
deve estar de acordo com o objetivo de cada organização.”
78
Respondente 11: “ Envolvimento dos colaboradores com o marketing, integração e trabalho
em equipe.”
Neste caso, pela primeira vez percebe-se o respondente mencionar a tomada de
decisão do cliente externo como um dos alvos do marketing interno. O comprometimento e
orgulho pelo trabalho e também a empatia dos funcionários podem de certa forma
influenciar a decisão final do cliente externo.
Outro ponto citado pelos respondentes a respeito de marketing interno nas IES, é a
questão de integração e trabalho em equipe. As ações de marketing interno podem gerar
integração entre os colaboradores e funcionários e também motivar os mesmos para
trabalharem em equipe. Neste sentido, reforça a literatura onde Bogmann (2000), cita a
criação de espírito de equipe dentro da organização.
Respondente 6: Não respondeu.
Respondente 9: Não respondeu.
Respondente 13: Não respondeu.
Também aqui, para um melhor entendimento buscou-se categorizar as respostas da
seguinte forma:
Cinco (35,7 %), entendem que são ações para GLYXOJDU� D� ,QVWLWXLomR�SDUD� VHXV�HPSUHJDGRV gerando motivação, interesse e comprometimento, ou seja, uma forma de
criar o sentimento de "estar fazendo parte".
Dois (14,3 %), acreditam que são ações para DGHTXDU�SHVVRDO�LQWHUQR�DR�FOLHQWH�H[WHUQR�a partir da satisfação do primeiro.
Quatro (28,6 %), dos entrevistados consideram ações que HVWLPXODP WUDEDOKR�HP�HTXLSH.
Três (21,4 %), pesquisados não responderam esta pergunta.
79
4.2.2 Aplicação de marketing interno nas IES (efeitos)
A aplicação de marketing interno nas IES, quanto à concordância ou não dos
respondentes, pode ser vista na Tabela 06, onde (92,85 %), dos pesquisados, concordam
que a aplicação do marketing interno poderá estimular interesse do público interno e, (85,7
%), dos respondentes concordam que pode criar confiança do público interno e externo.
Também (85,7 %), concordam que poderá ampliar relações de troca da instituição e
otimizar o processo de informação entre os diversos setores. Por fim, (92,8 %)
respondentes concordam que a aplicação do marketing interno poderá orientar ações
internas, em função de mercado externo.
����7DEHOD�����$SOLFDomR�GR�0DUNHWLQJ�,QWHUQR�QDV�,(6�$SOLFDomR�GR�0DUNHWLQJ�,QWHUQR� Q� 0pGLD�0HG�0LQ�0D[�'HVY�3DG��
Estimular interesse do publico interno 13 5,00 5 5 5 0,00
Criar confiança do publico interno e externo 13 4,77 5 3 5 0,60
Otimizar o processo de informação 14 4,71 5 4 5 0,47
Ampliar Relações de troca interno e externo 13 4,69 5 2 5 0,85
Orientar ações internas em função de mercado 14 4,50 5 3 5 0,65
7RWDO� 67 4,73
A Figura 7 evidencia o encontrado, ou seja, que para os respondentes, estimular o
interesse do público interno tem a maior concordância. Criar confiança do público interno
e o cliente externo fica em segundo lugar pelos pesquisados.
80
�������������)LJXUD�����$SOLFDomR�GH�0DUNHWLQJ�,QWHUQR�QDV�,(6�
4,204,304,404,504,604,704,804,905,005,10
estimular criar otimizar ampliar orientar
Fonte: Acervo do autor
4.2.3 Dificuldades na aplicação de marketing interno nos IES
Os seguintes aspectos foram apresentados pelos pesquisados como dificuldades
para a aplacação de marketing interno.
��7DEHOD�������)DWRUHV�TXH�GLILFXOWDP�D�DSOLFDomR�GH�(QGRPDUNHWLQJ�HP�,(6�$SOLFDomR�GH�0DUNHWLQJ�,QWHUQR�
�GLILFXOGDGHV�� Q� 0HGLD�0HGLDQD0LQ�0D[�'3�Bibliografia escassa 10 3,5 3,5 1 5 1,5
Ausência nos cursos de pós-graduação 12 2,8 2,0 1 5 1,5 Ausência de cursos de atualização s/ tema 11 2,6 2,0 1 5 1,1 Problemas de Infra-estrutura 13 2,6 3,0 1 4 1,0
Desconhecimento do tema 13 2,3 2,0 1 5 1,4 Ausência de disciplina nos cursos de graduação 12 2,3 2,0 1 5 1,1
Ausência de plano de marketing 14 2,1 1,0 1 5 1,5 Carência de profissionais qualificados 14 1,8 2,0 1 3 0,6 �
O que mais chama a atenção, neste Quadro, é o fato de que a bibliografia escassa
sobre o tema, em português, é o item mais destacado, seguido da ausência de cursos de
pós-graduação em Marketing e Recursos Humanos, com tema de endomarketing.
81
Percebe-se esta diferença, uma vez que entre dez respondentes, houve uma média
de 3,5 apontando a questão de bibliografia escassa em língua portuguesa, e entre doze
pesquisados, houve uma média de 2,8 indicando a ausência da disciplina de marketing
interno nos cursos de pós-graduação, e também percebe-se uma média de 2,6 referente
ausência dos cursos de atualização sobre o tema de marketing interno.
Com certeza esta indisponibilidade da disciplina de marketing interno e acima de
tudo a carência da literatura sobre endomarketing, dificulta o esforço dos responsáveis
pelas áreas de recursos humanos e de marketing para se aperfeiçoarem sobre o assunto.
Sendo assim, com pouco conhecimento não pode-se implementar programas de marketing
interno e principalmente convencer a alta administração para utilização das ferramentas de
marketing interno na sua Instituição de Ensino Superior.
0,00,51,01,52,02,53,03,54,0
Bib
liogr
afia
esca
ssa
Aus
enci
a de
pós
-gr
adua
ção
Aus
enci
a de
atua
lizaç
ão
Infra
-est
rutu
ra
Des
conh
ecie
mnt
ode
tem
a
Aus
enci
a de
grad
uaçã
o
Aus
enci
a de
plan
o de
mar
ketin
g
Car
ênci
a de
Pro
fissi
onai
squ
alifi
cado
s
)LJXD�����)DWRUHV�TXH�JHUDP�GLILFXOGDGHV�QD�DSOLFDomR�GH�(QGRPDUNHWLQJ�HP�,(6�Fonte: Acervo do autor
4.2.4 Outros fatores que dificultam a aplicação de marketing interno
Quanto a esta pergunta do instrumento de coleta de dados, os respondentes citam
outros fatores que podem dificultar a aplicação de marketing interno em IES, sendo
mencionados a seguir:
82
Respondente 1: “ Falta de comprometimento da direção. Falta de conhecimento de
profissionais de outras áreas e que ocupam conselhos e direção.”
Respondente 3: “ Embora as IES estejam buscando eliminar as barreiras funcionais em suas
estruturas organizacionais, ainda tendem a serem mais departamentalizadas, o que dificulta
algumas vezes a comunicação interna.”
Respondente 4: “ Processo decisório diferenciado. Resultados a médio ou longo prazo.”
Respondente 9: “ Falta de Planejamento Institucional é outro fator que dificulta a aplicação
de marketing interno.”
Respondente 14: “ A falta de clareza sobre a missão das instituições de ensino, ou seja, dos
seus objetivos.”
Os respondentes mencionaram, entre outros fatores que dificultam a aplicação de
marketing interno nas IES, a questão de departamentalização e sua influência na
comunicação interna. A respeito disso, Cerqueira (1997), comenta que “ todos os problemas
na organização são problemas de todos” , indiferente dos departamentos e setores os
empregados devem considerar a instituição como um só departamento e se esforçar para
seu melhor desempenho.
Quanto ao conhecimento dos profissionais das áreas de recursos humanos e de
marketing, e a indiferença da direção em relação ao programas de marketing interno,
citados pelos respondentes, pode-se perceber que exatamente a falta de conhecimento no
assunto implica no processo de comprometimento da diretoria e aparentemente cria uma
imagem conservadora onde os responsáveis desconfiam no sucesso das ações de
marketing.
Percebe-se ainda, que existem outros fatores citados pelos respondentes que
envolvem diretamente ou indiretamente a direção da instituição. Na percepção do
respondente, a falta de Planejamento Institucional é um destes fatores que dificulta a
aplicação de endomarketing, também, neste sentido outro respondente considera a falta de
83
clareza sobre a missão da instituição um forte obstáculo para implementação do programa
de marketing interno. Bekin (1995) e Brum (2000), confirmam também na revisão
bibliográfica os fatores citados pelos pesquisados.
Respondente 2: “ Falta de cultura da instituição voltada às ações de marketing.”
Respondente 10: “ Fator cultural. Nas instituições educacionais existe resistência ao uso de
modelos de administração usados por outras organizações.”
Os respondentes 2 e 10 consideram a falta desta cultura fator importante que
dificulta ações referente a marketing, desacreditando sua aplicabilidade, e no segundo
momento imitar o sucesso dos outros organizações. Criar valores culturais é um processo
de longo prazo, onde devem acontecer muitas mudanças dentro da instituição. Neste
sentido, Cerqueira (1994), cita vários elementos chaves como: empatia, espírito
desarmado, alavancagem de soluções além de outros aspectos, importantes na criação de
valores culturais e na preparação da organização para receber programas de marketing
interno.
Respondente 7: “ Desinteresse por parte dos funcionários, também dificulta as ações de
endomarketing.”
Respondente 11: “ Interesse e envolvimento dos funcionários tem papel importante na
aceitação e aplicação dos programas de marketing interno.”
A falta de interesse e principalmente o envolvimento dos funcionários citado pelo
pesquisado são causados justamente por falta de clareza sobre a missão da instituição,
mencionada por outro respondente. Quando a Instituição de Ensino Superior explica
claramente seus objetivos e metas, e apresenta a missão da organização de uma maneira
explícita e de fácil compreensão. Os funcionários se interessam mais e se envolvem nas
ações e planejamentos das IES.
Segundo Kotler, Fox (1994 p. 153), uma instituição deve lutar por uma missão que
seja viável, motivadora e distintiva e evitar uma “ missão impossível” . Ainda sobre missão,
84
“ a missão deve motivar aqueles que trabalham ou recebem serviços da instituição, para que
eles sintam que fazem parte de algo que vale a pena” .
Respondente 5: Não respondeu.
Respondente 6: Não respondeu.
Respondente 8: Não respondeu.
Respondente 12: Não respondeu.
Respondente 13: Não respondeu.
Para melhor entendimento, buscou-se categorizar as respostas da seguinte forma:
Dois (14,3 %), dos entrevistados consideram IDOWD�GH�LQWHUHVVH�GRV�IXQFLRQiULRV. Dois (14,3 %), consideram o IDWRU� FXOWXUDO� H� D� GHSDUWDPHQWDOL]DomR� GRV� ,(6��
FRPR�GLILFXOGDGH�GR�SURFHVVR�GH�DSOLFDomR�GR�PDUNHWLQJ�LQWHUQR.
Cinco (35,7 %), consideram IDOWD� GH� FRPSURPHWLPHQWR� H� FRQKHFLPHQWR GD�GLUHomR�H�GRV�IXQFLRQiULRV���
Cinco (35,7 %), dos pesquisados não responderam esta pergunta.
4.3 APLICAÇÃO DE MARKETING INTERNO NAS IES
A aplicação ou adoção de estratégias de marketing interno nas Instituições de
Ensino Superior apresentou os seguintes resultados:
4.3.1 Freqüência de realização de diagnósticos
Com relação à freqüência com que as IES realizam diagnósticos para determinar as
preferências, os hábitos, os valores e as necessidades do público interno, seis (42,9 %), dos
respondentes afirmaram que raramente realizam diagnósticos e três (21,4 %), sempre
85
realizam este tipo de procedimento de marketing interno. O quadro 08, a seguir, mostra o
encontrado.
�7DEHOD������$SOLFDomR�GR�0DUNHWLQJ�LQWHUQR�HP�,(6�)UHTXHQFLD�GH�DSOLFDomR� Q� ��
nunca 1 7,14raramente 6 42,86algumas vezes 3 21,43freqüentemente 1 7,14sempre 3 21,43não sei 0 0,00
4.3.2 Métodos ou instrumentos adotados
As Instituições de Ensino Superior utilizam vários métodos e instrumentos, para
realizar os diagnósticos, segundo os respondentes, que consideram que o método de
levantamento de dados é o mais adotado, sete (50 %), dos IES. Cinco (35,7 %), dos
pesquisados consideram conversas com o público interno como um dos métodos mais
utilizados. O método de auditoria não é utilizado nas IES. Os resultados de cada um dos
métodos e instrumentos encontram-se na Tabela 09, a seguir.
7DEHOD������0pWRGRV�H�,QVWUXPHQWRV�XWLOL]DGRV�QDV�,(6�0pWRGRV�H�,QVWUXPHQWRV 3RVLWLYR� 1HJDWLYR�
� n % n % Levantamento 7 50 7 50 Conversas c/ Público interno 5 35,71 9 64,28 Painéis de estudo 2 14,28 12 85,71 Entrevistas em grupo 2 14,28 12 85,71 Caixinha de sugestão 2 14,28 12 85,71 Auditorias 14 100,00
Quanto aos demais métodos utilizados pelos respondentes para realização do
diagnóstico, pesquisa de clima e avaliação institucional, estes são encontrados na Tabela
10, a seguir.
86
���������������������7DEHOD������2XWURV�PpWRGRV�H�LQVWUXPHQWRV�XWLOL]DGRV�QDV�,(6�2XWURV�PpWRGRV�H�LQVWUXPHQWRV� Q� ��
Pesquisa de clima 2 14,3Avaliação institucional 2 14,3E-mail 1 7,1
Formulários 1 7,1Total 42,9
4.3.3 A quem compete o diagnóstico
Quanto à questão de responsabilidade e competência na realização do diagnóstico,
observa-se que nas IES estudados, as áreas de Marketing e de Recursos Humanos, com seis
(42,9 %) cada uma, são considerados competentes pelo diagnóstico.
����������������7DEHOD������&RPSHWrQFLD�GH�UHDOL]DU�GLDJQyVWLFR�HP�,(6�&RPSHWrQFLD�GH�GLDJQyVWLFR� 3RVLWLYR� � 1HJDWLYR�
� Q� �� Q� ��Recursos Humanos 6 42,9 7 50,0
Marketing 6 42,9 7 50,0
Além destes, outros locais foram citados como responsáveis pelo diagnóstico,
sendo que, dois (14,3 %), consideram a comissão de avaliação institucional como
responsável pelo diagnostico, conforme tabela a seguir:
���������7DEHOD������2XWURV�UHVSRQViYHLV�SHOR�FRPSHWrQFLD�GH�GLDJQyVWLFRV�HP�,(6� �&RPSHWrQFLD�GH�GLDJQRVWLFR� 3RVLWLYR� � 1HJDWLYR�
� n % n % Comissão de avaliação Institucional 2 14,3 11 78,6Propex e Ascom. 1 7,1 12 85,7Assessoria específica 1 7,1 12 85,7Cada Diretor 1 7,1 12 85,7Assessoria de Planejamento 1 7,1 12 85,7Instituto de pesquisas 1 7,1 12 85,7
87
4.3.3.1 $YDOLDomR�GR�DPELHQWH�H�GD�LPDJHP�LQWHUQD
Um total de oito (57,1 %), dos pesquisados definiu que a administração das
Instituições de Ensino Superior identifica, no diagnóstico interno, a avaliação do ambiente
e a imagem interna, com objetivo de oferecer produtos e serviços específicos.
����������������������7DEHOD������$YDOLDomR�GR�DPELHQWH�H�GD�,PDJHP�LQWHUQD�$YDOLDomR�GR�DPELHQWH�H�GD�LPDJHQ�LQWHUQD� Q� ��
Não 6 42,9
Sim 8 57,1Total 14 100,0
A freqüência com que as Instituições utilizam as seguintes variáveis de diagnóstico
interno é percebida como algumas vezes.
��������7DEHOD������$�IUHT�rQFLD�GH�XWLOL]DomR�GDV�YDULiYHLV�GH�GLDJQyVWLFR�LQWHUQR�
'LDJQyVWLFR�LQWHUQR� Q� 0pGLD� 0HGLDQD�PLQ�� PD[��'HVY�SDG��Avaliação do desempenho 7 3,57 3 2 5 1,13
Necessidade de treinamento 7 3,29 3 1 5 1,50 Manter perfil atualizado 8 3,13 3 1 4 0,99
Nivel de motivação 7 2,86 3 1 5 1,35 Verificar nível de integração 8 2,50 2,5 1 5 1,31
A avaliação de desempenho é um dos instrumentos utilizado pela organização para
verificar o nível de conhecimento e habilidade dos funcionários e consequentemente pode
descobrir a necessidade de treinamento para estes funcionários. Com base no desempenho
de cada membro da organização é possível realizar o levantamento de necessidade de
treinamento com o objetivo de capacitação dos funcionários. Os respondentes acreditam
que funcionários treinados e valorizados se envolvem mais nos processos e com a imagem
da organização e se sentem mais comprometidos com os resultados.
Na figura a seguir pode-se perceber a importância de realizar a avaliação de
desempenho global como variável de diagnostico interno.
88
���������
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Avaliação dodesempenho
Levantamentode necessidade
Manter perfil Medir o nívelsatisfação
Espírito deequipe
)LJXUD�����)UHT�rQFLD�GH�XWLOL]DomR�GDV�YDULiYHLV�GH�GLDJQRVWLFR�LQWHUQR��Fonte: Acervo do autor
�������� $�TXHP�FRPSHWH�D�DYDOLDomR�GR�GLDJQyVWLFR�GR�DPELHQWH�H�GD�LPDJHP�LQWHUQD��
As áreas responsáveis pela realização do diagnóstico, do ambiente e da imagem
interna nas Instituições de Ensino Superior são as de Recursos Humanos (6 – 42,9%) e de
Marketing (4 – 28,6 %).
Em função de população pesquisada ser um número pequeno, e geograficamente
limitada, o resultado de pesquisa não possui diferença notável. Caso ampliar a população
em estudo e aumentar a área geográfica, poderá obter uma diferença notável nas respostas.
Quanto à realidade desta pesquisa os respondentes consideraram a área de recursos
humanos responsável pela realização do diagnóstico de ambiente e imagem interna,
levando em conta que maioria dos pesquisados são Ada área de recursos humanos das
instituições pesquisadas.
89
7DEHOD� ��� �� &RPSHWrQFLD� GH� DYDOLDomR� GR� GLDJQyVWLFR� GR� � DPELHQWH� H� D� LPDJHP�LQWHUQD�QDV�,(6�
&RPSHWrQFLD�GH�DYDOLDomR������������
3RVLWLYR� � 1HJDWLYR� � n % n % Recursos Humanos 6 42,9 2 14,3 Marketing 4 28,6 3 21,4 Assessoria especifica 1 7,1 6 42,9 Núcleo de Assess. Pedagógico 1 7,1 6 42,9 Pró-Reitoria de ensino 1 7,1 6 42,9 Gestores 1 7,1 6 42,9
4.3.4 Estratégias adotadas em termo de Treinamento de pessoal
As estratégias adotadas pelas IES, com objetivo de treinamento de pessoal, são as
seguintes:
�����7DEHOD������(VWUDWpJLDV�DGRWDGDV�SHODV�,(6�SDUD�7UHLQDPHQWR�GH�3HVVRDO�(VWUDWpJLDV�DGRWDGDV�SHODV�,(6�SDUD�7UHLQDPHQWR�GH�
3HVVRDO� Q� ��Atender as necessidades da instituição Em termos de capacitação técnica e acadêmica 6 42,9Atender as necessidades da instituição em termos de Desenvolvimento, capacidade de participação e de. Comunicação com a empresa. 4 28,6Nenhuma das estratégias apresentadas. 3 21,4Atender as necessidades da instituição em termos de Capacitação, somente em departamentos e setores importantes. 1 7,1
Total 14 100
Assim, o objetivo do treinamento de pessoal, no marketing interno, buscou atender
às necessidades de IES, em termos de capacitação técnica acadêmica dos funcionários e
colaboradores (6 – 42,9 %). Quanto à capacitação técnica e acadêmica e a sua importância
nas IES, percebe-se que nas empresas de serviço, especialmente Instituições de Ensino,
este é o principal produto e deve ser muito bem apresentado.
90
O entendimento dos pesquisados sobre os procedimentos adotados pelo IES, para
atender ao publico interno, foi seguinte:
Respondente 1: “ Realização de avaliação de desempenho e coleta de dados para
treinamento em futuro.”
Respondente 3: “ Treinamento para os técnicos administrativos, profissionalização
docente.”
Assessoramento Pedagógico às Coordenações de Curso e Professores
Respondente 4: “ Além de oferecer, com certa freqüência, cursos de
treinamento/capacitação e desenvolvimento voltados às diversas áreas de atuação
(principalmente para o pessoal técnico-administrativo), sistematicamente e
semestralmente, durante o recesso escolar, oferece cursos de qualificação ao pessoal
docente. Além disso, mantém política de qualificação docente e técnico-administrativa,
com afastamento remunerado integral ou parcial, para cursar mestrado, doutorado e pós-
doutorado.”
Respondente 6: “ Programas de Desenvolvimento de capacidades técnicas, administrativas
e de gestão; Plano de Benefícios (Plano de Saúde e Odontológico, Associação de
Funcionários, Bolsas de Estudos, Internet gratuita, outros); Plano de Capacitação
Acadêmica (para docentes); Administração descentralizada (colegiados); Plano de Cargos
e Salários; Priorização do recrutamento interno; Processo seletivo aberto.”
Respondente 14: “ Através do programa de treinamento e desenvolvimento de pessoal.”
Respondente 11: “ Capacitação Profissional.”
Quanto aos procedimentos adotados pelos Instituições de Ensino Superior
pesquisadas, os respondentes consideram que os programas para o desenvolvimento de
capacidades técnicas e administrativas para o público interno influencia na participação
dos funcionários nos objetivos e metas e seu comprometimento com a missão da
organização.
91
Outra questão levantada pelos responsáveis das áreas de recursos humanos e de
marketing, é qualificação dos docentes e a capacitação dos funcionários. Quanto ao
treinamento, e a sua importância no envolvimento dos funcionários e colaboradores o que
os pesquisados responderam, está de acordo com a literatura mencionado pelos autores na
revisão bibliográfica.
Respondente 9: “ Formulário de avaliação de desempenho realizado semestralmente para
efeitos de promoção.”
Respondente 12: “ Após o diagnóstico através de formulário de avaliação de desempenho e
apreciação da reitoria, as soluções são buscadas via estrutura.”
Quanto aos respondentes 9 e 12, percebe-se, pela aplicação dos formulários de
avaliação de desempenho e sua importância na adoção de estratégia para treinamento dos
funcionários conforme necessidade percebida. Ainda assim, a decisão de gerência
influencia no processo de avaliação e na busca de soluções desejadas.
Respondente 10: “ Procura detectar as necessidades e atender através dos programas
(Programa de Humanização e Capacitação de Gestores/Fóruns)”
Respondente 2: “ Ações e estratégias de acordo com seus objetivos específicos.”
Quanto às instituições onde os responsáveis buscam outros meios ou programas,
para descobrir a necessidade de treinamento de seus funcionários e colaborados, os
respondentes mencionaram os fóruns internos, programa de humanização e capacitação e
também outras ações e estratégias, conforme os autores como Cerqueira (1994), Bekin
(1995), para criar valores culturais e envolver mais os funcionários e direção da instituição.
Respondente 7: Não respondeu.
Respondente 8: Não respondeu.
Respondente 13: Não respondeu.
Respondente 5: Não respondeu.
92
Para um melhor entendimento, buscou-se categorizar o entendimento dos
pesquisados da seguinte forma:
Seis (42,9 %), dos pesquisados DWUDYpV� GR� SURJUDPD� GH� WUHLQDPHQWR� H�GHVHQYROYLPHQWR�GH�SHVVRDO�
Dois (14,3 %), dos pesquisados XWLOL]DP�IRUPXOiULR�GH�DYDOLDomR�GH�GHVHPSHQKR
realizado semestralmente para efeitos de promoção.
Dois (14,3 %), dos respondentes criam Do}HV�H� HVWUDWpJLDV�GH� DFRUGR� FRP� VHXV�REMHWLYRV específicos e fóruns e programas de humanização como meios de apresentar as
estratégias.
Cinco (35,7 %), dos pesquisados não responderam a esta pergunta.
4.3.5 Processo de seleção
Em termos de processo de seleção dos funcionários e colaboradores, grande
número de pesquisados responderam que a IES freqüentemente realizam os itens de tabela
abaixo:
7DEHOD������3URFHVVR�GH�VHOHomR�GRV�IXQFLRQiULRV�H�FRODERUDGRUHV�HP�,(6�3URFHVVR�GH�VHOHomR�HP�,(6� Q� 0pGLD�PHG��PLQ��PD[�'HVY�3DG��Mantém as exigências caso não haja candidato 12 3,92 4 1 6 1,564279
Elabora perfil dos candidatos de acordo com a cultura 12 3,58 4 1 5 1,676486 Avalia durante as entrevistas de seleção 12 3,50 4 1 5 1,678744
Considera o processo de seleção contínuo e interativo 11 3,27 3 1 5 1,489356
7RWDO� 47 3,56
O gráfico abaixo mostra ainda que a elaboração do perfil dos candidatos e aspectos
como trabalho em equipe, iniciativa e liderança são importantes no processo de seleção.
93
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
Mantém as exigências Elabora o perfil doscandidatos
Avalia durante asentrevistas
Considera o processode seleção
)LJXUD������9DULiYHLV�LPSRUWDQWHV�QR�3URFHVVR�GH�6HOHomR�HP�,(6�Fonte: Acervo do autor
4.3.6 Plano de carreira
Analisando as respostas dos pesquisados observa-se que existe uma tendência de as
IES se preocuparem com o plano de carreira dos funcionários e colaboradores.
7DEHOD������3ODQR�GH�FDUUHLUD�QDV�,(6�3ODQR�GH�FDUUHLUD�QDV�,(6�
� Q� 0HGLD�0HG� 0LQ� 0D[� 'HVY�SDG��Oferece uma perspectiva profissional 12 3,75 4 1 6 1,54 Considera as críticas do cliente interno 12 3,50 3,5 1 5 1,38 Divulga a todos os clientes internos 12 3,33 3,5 1 6 1,61 Mantem atualizado o Plano de Carreira 12 3,25 4 1 5 1,48 Valoriza o espírito de trabalhar em equipe 12 3,17 3,5 1 5 1,59 Total 60 3,40
Baseado no resultado obtido, uma média de 3,75 dos respondentes acreditam que
plano de carreira oferece uma perspectiva profissional.
94
3,03,13,23,33,43,53,63,73,8
Perspectivaprofissional
Considera ascriticas
Divulga a todos Mantém o plano Valoriza oespírito detrabalhar
)LJXUD������3ODQR�GH�FDUUHLUD�QDV�,(6
Fonte: Acervo do autor
4.3.7 Adoção de marketing interno
As respostas dos pesquisados referentes à adoção do marketing interno pela IES
foram as seguintes:
Respondente 1: “ Estamos iniciando um processo de sensibilização da direção
administrativa e acadêmica.”
Respondente 7: “ como ainda somos uma entidade pequena temos deficiências, fizemos o
que pudemos e estamos melhorando com um processo devagar e contínuo.”
Quanto à adoção de marketing interno nas IES pesquisadas, os respondentes acima,
manifestaram a vontade de adotar as ferramentas de endomarketing, mas consideraram
ainda imaturos, já que sua instituição se encontra na fase inicial. Seus esforços estão
focalizados mais no sentido de sensibilizar a direção na aceitação da idéia de futuras
estratégias de marketing interno.
Respondente 3: “ Treinamento de funcionários: preparando-os para o atendimento aos
alunos-clientes na busca da excelência dos serviços prestados. Investimento em
capacitação docente: possibilitando a formação de mestres e doutores. Investimento em
95
profissionalização docente: preparando os professores quanto à metodologias de ensino-
aprendizagem. Comunicação interna: promovendo o conhecimento das atividades
desenvolvidas na Instituição, otimizando o fluxo de informações. Sistema de Reclamações
e Sugestões: possibilitando significativas melhorias nos serviços prestados e na infra-
estrutura disponível.”
Respondente 2: “ Sempre”
No entendimento destes respondentes, sua Instituição de Ensino Superior adota as
ferramentas de marketing interno de forma clara e até enfatizando sempre. As ferramentas
que estas IES adotam, como treinamento de funcionários, investimento em capacitação
docente, investimento em profissionalização docente e comunicação interna, são
estratégias citadas pelos autores Bekin (1995), Brum (2001), Cerqueira (1994).
Quanto ao ambiente organizacional e à busca de melhoria contínua, uma das
Instituições pesquisadas aplica uma estratégia batizada como Sistema de Reclamações e
Sugestões, onde procura idéias e caminhos para melhorar os serviços prestados e sua infra-
estrutura.
Respondente� 4: “ Embora ainda não sistematicamente implantada conforme descrita no
item 4, esta IES tem se esforçado em estabelecer com seus servidores um canal de
integração constante, mediante reuniões de discussões, informativos, e outros meios de
comunicação, visando a satisfação e o gosto de trabalhar nela. Sabe-se que o servidor
motivado e satisfeito é um elemento fundamental para um resultado positivo do marketing
externo.”
Respondente 9: “ Adota de forma não específica, utilizando métodos que possibilitam se ter
algum diagnóstico.”
Respondente 10: “ Sim, através dos programas citados, embora entenda que haja
necessidade de um plano de ações sistematizadas de endomarketing.”
Respondente 12: “ Sim, porém, de forma assistematica e não profissional.”
96
Quanto ao adoção de algumas ferramentas de marketing interno, os respondentes 4,
9, 10 e 12 citaram que adotam de forma não profissional e sistemática. Os respondentes
buscam através de reuniões de discussão e informativos descobrir as ferramentas e
estratégias mais urgentes e aplicá-los conforme sua necessidade.
Respondente 5: Não
Respondente 6: Não
Respondente 8: Não
Respondente 11: Não
Respondente 13: Não
Respondente 14: Não
Em resumo, na questão de adoção das estratégias de marketing interno pelas IES,
percebe-se que dois (14,3 %) dos pesquisados adotam sempre as estratégias de
endomarketing e quatro (28,6 %), adotam conforme sua necessidade e de forma não
profissional. Enquanto seis (42,9 %), não adotam nenhum tipo de estratégia ou ferramenta
de marketing interno na sua instituição.
Para um melhor entendimento, buscou-se categorizar as respostas da seguinte
forma:
Dois (14,3 %), estão no processo de VHQVLELOL]DomR�GD�GLUHomR�DGPLQLVWUDWLYD�H�DFDGrPLFD.
Dois (14,3 %), dos pesquisados já adota ações como: 7UHLQDPHQWR��FDSDFLWDomR�GRFHQWH��&RPXQLFDomR�LQWHUQD�H�VLVWHPD�GH�5HFODPDo}HV�H�6XJHVW}HV.
Quatro (28,6 %), adotam estratégias de forma DVVLVWHPiWLFD�H�QmR�SURILVVLRQDO. Seis (42,9 %), dos pesquisados não responderam a esta pergunta.
97
4.4 ANÁLISE DA VARIÁVEL ELITE
Neste estudo, a relação entre as características dos respondentes, o conhecimento
sobre marketing interno e a adoção de marketing interno pelas IES foi realizada tomando-
se como base uma ELITE dos respondentes, ou seja, os considerados “ melhores do grupo” ,
correspondendo àqueles que são formados em administração na graduação ou pós-
graduação e tem cursos de atualização e /ou eventos na área de marketing interno.
Neste sentido, os resultados seguintes referem-se aos respondentes ELITE.
4.4.1 Aplicação do marketing interno na opinião da ELITE
7DEHOD������$SOLFDomR�GR�PDUNHWLQJ�LQWHUQR�HP�,(6�(/,7(�
6LP�Q ��� 1mR�Q ����$SOLFDomR�GR�PDUNHWLQJ�LQWHUQR�HP�,(6� 0HGLD� 'HVY�3DG�� 0HGLD� 'HVY�3DG��
Orientar ações internas da instituição, em função do mercado 4,67 0,58 4,45 0,69 Ampliar relações de troca da instituiçãocom seu público interno e externo 5,00 0,00 4,60 0,97 Estimular interesse do público interno pela instituição 5,00 0,00 5,00 0,00 Otimizar op processo de informação entre os diversos setores 5,00 0,00 4,64 0,50 Criar confiança do público interno e externo em relação à IES 5,00 0,00 4,70 0,67
O entendimento da ELITE é que os esforços para criar e desenvolver estratégias e
as ações internas da instituição em função de mercado é pouco influenciado pela aplicação
de marketing interno.
98
4,104,204,304,404,504,604,704,804,905,005,10
Orientar Ampliar Estimular Otimizar Criar
Elite Não_Elite
)LJXUD������$SOLFDomR�GH�PDUNHWLQJ�LQWHUQR�HP�,(6��Fonte: Acervo do autor
Observa-se que a percepção do ELITE em relação à aplicação de marketing interno
nas IES pesquisadas é muito equilibrada, onde o maior número mantém média de 5 para
ampliar relações de troca da instituição com seu público interno e externo e somente média
4,67 para orientar ações internas em função do mercado.
Os não Elite, ou seja, os demais respondentes apresentam média 5 para estimular o
interesse do público interno pela instituição, o que, na revisão bibliográfica, seria a questão
de credibilidade, orgulho com trabalho e ambiente de trabalho.
4.4.2 Fatores que dificultam a aplicação do marketing interno (ELITE)
7DEHOD������)DWRUHV�TXH�GLILFXOWDP�D�DSOLFDomR�GR�0DUNHWLQJ�,QWHUQR�HP�,(6�(/,7(�
6LP� 1mR�)DWRUHV�TXH�GLILFXOWDP�D�DSOLFDomR�GR�0DUNHWLQJ�,QWHUQR�HP�,(6� 0pGLD� 'HVY�3DG�� 0pGLD� 'HVY�3DG��
Desconhecimento do tema 1,67 1,15 2,50 1,43
Bibliografia escassa sobre o tema, em português. 4,00 1,41 3,38 1,60 Ausência de disciplina em cursos de graduação 2,00 1,00 2,33 1,22 Ausência de disciplina em cursos de pós-graduação 2,00 1,00 3,00 1,58
Ausência de cursos de atualização sobre o tema 2,00 1,41 2,78 1,09 Problema de infra-estrutura na instituição 1,33 0,58 3,00 0,82 Carência de profissionais qualificados na instituição 1,33 0,58 1,91 0,54
Ausência de plano de marketing na instituição 1,00 0,00 2,36 1,63
99
Em busca de melhor entendimento dos fatores que dificultam a aplicação de
marketing interno nas IES, pela ELITE, observa-se que a questão de bibliografia escassa
sobre o tema, especialmente em língua portuguesa, é indicada numa média de 4 por estes
respondentes. Pode-se entender que estes profissionais se preocupam com a falta de
literatura, e também com a ausência de disciplinas sobre endomarketing nos cursos de
graduação, pós-graduação e atualização. Neste sentido o gráfico da (Fig. 13), visualiza
melhor esta questão.
0,00,51,01,52,02,53,03,54,04,5
Des
conh
ecim
ento
do te
ma
Bib
liogr
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Aus
enci
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disc
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Aus
enci
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prof
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arke
ting
Elite Não_Elite
)LJXUD������'LILFXOGDGH�QD�DSOLFDomR�GR�0DUNHWLQJ�,QWHUQR�QDV�,(6��4.4.3 Avaliação da imagem e ambiente interno (ELITE)
Neste sentido, percebe-se que os profissionais responsáveis classificados como o
ELITE, utilizam regularmente os diagnósticos a fim de avaliar o ambiente e a imagem
interna na sua instituição: os que indicam os diagnósticos são mais focalizados na
avaliação de desempenho e preocupação com nível de satisfação interna.
100
7DEHOD������$YDOLDomR�GR�DPELHQWH�H�GD�LPDJHP�LQWHUQD��GLDJQyVWLFR��(/,7(�
6LP� 1mR�GLDJQyVWLFR� 0pGLD� 'HVY�3DG�� 0HGLD� 'HVY�3DG��
Manter perfil dos funcionários atualizados 3,00 1,73 3,20 0,45 Fazer avaliação do desempenho global 3,33 1,53 3,75 0,96 Verificar o nível de integração e espírito de equipe 3,00 2,00 2,20 0,84 Medir o nível de motivação e satisfação interna 3,33 2,08 2,50 0,58 Fazer levantamento de necessidade de treinamento 2,08 2,08 3,75 0,96
Na (Fig.13), pode-se observar que a não Elite também considera a avaliação do
desempenho e medição do nível de motivação e satisfação interna importante no processo
de avaliação do ambiente e na imagem da instituição.
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Manter perfil Fazer avaliacao Verificar o nível Medir o nível Fazerlevantamento
Elite Não_Elite
)LJXUD������$YDOLDomR�GR�DPELHQWH�H�D�LPDJHP�LQWHUQD�Fonte: Acervo do autor
4.4.4 Processo de seleção dos funcionários e colaboradores (ELITE)
Observa-se que os respondentes freqüentemente adotam os procedimentos citados
no questionário, conforme Quadro 22 e posteriormente no gráfico da (Fig.14).
101
7DEHOD������3URFHVVR�GH�6HOHomR�GRV�IXQFLRQiULRV�H�FRODERUDGRUHV�(/,7(�
6LP� 1mR�3URFHVVR�GH�6HOHomR�GRV�IXQFLRQiULRV�H�FRODERUDGRUHV� 0HGLD� 'HVY�3DG�� 0HGLD� 'HVY�3DG��
Elabora o perfil dos candidatos para cada Posição de acordo da cultura ou objetivos. 3,67 2,31 3,56 1,59 Avalia durante as entrevistas de seleção, O potencial para serviços orientados para cliente 3,50 2,31 3,44 1,59 Considera o processo de seleção, como um processo continua e interativo de atrair clientes. 3,67 2,31 3,13 1,25 Caso não haver candidato para determinada vaga, a instituição mantém as exigências da vaga. 3,67 2,31 4,00 1,41
Quanto ao processo de seleção dos funcionários e colaboradores, a ELITE, indica
média de 3,67 para todos os itens solicitados nesta pergunta do instrumento de coleta de
dados, e somente a avaliação durante as entrevistas de seleção na busca de potencial para
serviços orientados para cliente recebe media 3,5. Enquanto a não ELITE, com média 4,
considera a possibilidade de caso não haver candidato para determinada vaga, manter as
exigências da vaga, até surgir o candidato ideal.
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
Elabora o perfil Avalia as entrevistas Considera oprocesso
Mantém asexigencias
Elite Não_Elite
)LJXUD������3URFHVVR�GH�VHOHomR�GR�IXQFLRQiULR�H�FRODERUDGRUHV�Fonte: Acervo do autor
102
4.4.5 Plano de carreira dos funcionários e colaboradores (ELITE)
Em termos de ações voltadas ao plano de carreira dos funcionários e colaboradores,
na opinião dos respondentes da Elite, as instituições, freqüentemente, procuram manter o
plano de carreira atualizado e criar esforços em oferecer uma perspectiva profissional para
seus colaboradores e funcionários. Como estes respondentes possuem conhecimento sobre
ferramentas de marketing interno, conseqüentemente, mantêm planos de carreira
atualizada, pois estes esforços são vitais na satisfação do cliente interno.
7DEHOD������3ODQR�GH�FDUUHLUD�GRV�IXQFLRQiULRV�H�FRODERUDGRUHV�(/,7(�
6LP� 1mR�3ODQR�GH�FDUUHLUD� 0pGLD� 'HVY�3DG�� 0pGLD� 'HVY�3DG��
Mantém o plano de carreira atualizada 4,00 1,00 3,00 1,58 Divulga a todos os clientes internos 3,33 1,53 3,33 1,73 Valoriza o espírito de trabalhar em equipe 3,33 2,08 3,11 1,54 Oferece uma perspectiva profissional 4,00 1,73 1,54 1,58 Considera as criticas do cliente interno 3,67 2,31 3,44 1,13
Em busca de melhor demonstração do resultado obtido desta questão, pode-se
observar a comparação dos resultados no gráfico da (Fig. 14). Enquanto os respondentes
Elite, com media 4, indicam plano de carreira e perspectiva profissional, os respondentes
não Elite, na divulgação do plano de carreira aos funcionários indicam média 3,33 e na
manutenção das críticas dos funcionários, média 3,67 .
103
)LJXUD������3ODQR�GH�FDUUHLUD�GRV�IXQFLRQiULRV�H�FRODERUDGRUHV�
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
Mantém o plano Divulgar Valorizar oespírito
Perspectivaprofissional
Considerar ascriticas
Elite Não_Elite
Fonte: Acervo do autor
No caso de divulgar o plano de carreira a todos os clientes internos, os respondentes
Elite e não Elite possuem a mesma opinião e indicam a média 3,33, pois é uma estratégia
que gera satisfação e é assim percebido por todos os profissionais da área de Recursos
humanos e de Marketing.
104
���&21&/86®(6�(�5(&20(1'$d®(6�
Sabendo-se da realidade do mercado competitivo de hoje, no contexto de
Instituições de Ensino Superior e de empresas de prestação de serviços de educação, que
enfrentam um acréscimo notável de novos concorrentes em nível nacional e internacional,
a excelência no atendimento do cliente externo é fator importante. Segundo Kotler (1998),
seleção e treinamento de alto nível dos empregados, um ambiente de trabalho de qualidade,
e forte apoio aos que lidam com os clientes, são os fatores importantes na qualidade de
serviço prestado. Estes pontos, entre outros, tem levado as IES a tentar conhecer,
compreender e aplicar estrategias de marketing, especialmente, marketing interno.
A preocupação com o futuro das IES, no Brasil obriga não só os profissionais da
área de marketing educacional, como os responsaveis pelas areas de Recursos Humanos e
de Marketing, nestes IES, a discutir os desafios e sucessos do marketing interno. Cabe
ressaltar que, neste ano de 2003, pela primeira vez, aconteceu o I Congresso Brasileiro de
Marketing e Comunicação para Instituição de Ensino, no Brasil, em uma clara evidência de
importância que o assunto começa a ter neste segmento de IES brasileiros.
5.1 CONCLUSÕES
Com base na fundamentação teórico-empírica revisada na área de marketing
interno ou endomarketing e, tendo como suporte, os resultados obtidos pela pesquisa
aplicada nas Instituições de Ensino Superior – IES, do sistema ACAFE, pode-se concluir o
que segue:
Conforme o primeiro objetivo da pesquisa, de caracterizar os respondentes, a
conclusão é de que, somente 46% dos respondentes possuem formação acadêmica no curso
de Administração, e estes possuem conhecimento das áreas de Marketing e de Recursos
105
Humanos. Ainda, sobre caracterização dos pesquisados, 50 % dos respondentes concluíram
cursos de pós-graduação em nível de mestrado e doutorado nas áreas de gestão de
negócios, gestão e administração universitária e administração.
Em relação aos cursos na área de marketing, 28,6 % dos respondentes realizaram
cursos nas áreas de: Comunicação, Técnicas de Venda e Comunicação interna, Qualidade
de Atendimento e Gerência de Marketing, sendo que estes conhecem os instrumentos mais
freqüentemente citados como características do endomarketing.
Quanto ao segundo objetivo da pesquisa, referente ao conhecimento dos
responsáveis pelas áreas de marketing e de recursos humanos, todos os respondentes
expressam seu conhecimento sobre o tema e confirmam a possibilidade de aplicação das
ferramentas de endomarketing nas Instituições de Ensino Superior. Eles justificam suas
respostas considerando o público interno fundamental para a conquista e satisfação do
cliente e que os instrumentos de marketing interno tornam a comunicação mais
transparente e também estas estratégias promovem integração e cooperação dos
funcionários e colaboradores.
Em relação ao entendimento do tema pelos pesquisados, pode-se concluir que os
respondentes consideram que marketing interno é composto por todas as ações
direcionadas aos funcionários de uma entidade e enfatizam a questão de propagação de
uma sensação de orgulho e satisfação em se trabalhar na instituição. Este entendimento
esté em conformidade com a literatura revisada na fundamentação teórica-empírica neste
trabalho. De forma mais especifica, citados pelos respondentes no atendimento do cliente
externo, é comentado por Arnett (2002), que as considera como as ferramentas
indispensáveis do marketing interno. Atender adequadamente o pessoal interno para que
este atenda corretamente o cliente, é outro ponto de vista dos pesquisados, amplamente
sedimentado na revisão de literatura, apresentada, neste trabalho.
106
Quanto ao entendimento em relação ao marketing interno, nas IES, os pesquisados
entendem que atos fazem parte de um processo para divulgar a instituição para seus
funcionários e colaboradores e, também, no processo de adequar o pessoal interno ao
cliente externo, estimulando trabalho em equipe. Entre os fatores que dificultam a
aplicação de marketing interno nas IES, segundo os respondentes, pode-se considerar os
mais importantes, sendo estes também citados na revisão bibliográfica por autores como
Cerqueira (1994) e Bekin (1995).
A respeito de terceiro objetivo, observou-se que a falta de interesse dos
funcionários, o fator cultural, o processo de departamentalização nas instituições
pesquisadas e a falta de conhecimento da direção e os funcionários foram mencionados
pelos respondentes como fatores que dificultam a aplicação dos instrumentos de marketing
interno nas IES. Quanto à aplicação do marketing interno nas IES, os respondentes
concordam que pode estimular interesse do público interno pela instituição e também cria
confiança do público interno e externo, em relação à instituição. Os pesquisados
consideram que fatores como bibliografia escassa e ausência de disciplina de
endomarketing nos cursos de graduação e pós-graduação dificultam a aplicação de
marketing interno nas Instituições de Ensino Superior.
Quanto à ELITE dos respondentes, aplicação do marketing interno estimula
interesse do publico interno pela instituição e cria confiança do publico interno e externo
em relação a instituição. Dentro dos fatores que dificultam a aplicação do endomarketing, a
ELITE considera a bibliografia escassa como um dos principais fatores e percebe-se pelo
resultado da pesquisa que estes são profissionais que regularmente utilizam diagnósticos
para avaliar o ambiente e a imagem interna da instituição.
Percebe-se que existe uma necessidade de conhecer e aprofundar melhor o tema
pelos responsáveis das áreas de Recursos Humanos e de Marketing, das instituições
pesquisadas. Percebe-se, ainda que ainda o conhecimento sobre marketing interno não é
107
ainda satisfatório, mas há vontade dos responsáveis para adquiri-lo. Neste sentido, os
respondentes colocam sugestões como: a sensibilização da direção administrativa e
acadêmica, Treinamento, capacitação docente, Comunicação interna e sistema de
Reclamações e Sugestões.
Sabendo a realidade do mercado competitivo de hoje, no contexto das IES e das
empresas de prestação de serviço em educação, que enfrentam um acréscimo notável de
novos concorrentes em nível nacional e internacional, a excelência em atendimento do
cliente externo é importante. Segundo Kotler (1998), seleção e treinamento de alto nível
dos empregados, um ambiente de trabalho de qualidade e forte apoio aos que lidam com os
clientes” , são os fatores importantes na qualidade de serviço prestado. Com o medo de
perder a participação no mercado as instituições de ensino estão na procura de conhecer
melhor estratégias de marketing e, especialmente, marketing interno.
Neste sentido, o principal passo na aplicação de marketing interno nas organizações
de prestação de serviços educacionais e IES é, exatamente, está a aceitabilidade e o espírito
em equipe, pois, baseado na fundamentação teórico-empírica, estes tipos de organizações
necessitam de funcionários satisfeitos e com auto-estima, em ambiente transparente para
poder atender melhor o cliente externo.
5.2 RECOMENDAÇÕES
Ao finalizar o estudo, cabe apresentar recomendações, tanto para as IES, de modo
geral, como para estudos futuros. A seguir alguns estratégias e instrumentos que podem vir
a facilitar a aplicação de marketing interno, em IES:
a. Palestras e Seminários internos sobre o tema de marketing interno e sua
aplicação nas instituições de ensino e as empresas de prestação de serviço.
Utilização de casos de aplicação das estratégias e instrumentos de
108
endomarketing no Brasil e outros países, para preparação da direção e
esclarecer as dúvidas dos funcionários e dos colaboradores.
b. Criar campanhas internas para promover o orgulho da instituição, envolvendo
os funcionários na história da Instituição e utilizar instrumentos como: criar
clube de ex-alunos, grife interna da Universidade, rádio interna, pesquisa de
satisfação e etc., com propósito de motivar os funcionários e os novos
colaboradores.
c. Introduzir a disciplina de endomarketing nos cursos de Administração com
qualquer habilitação e nos cursos de comunicação e relação pública.
Quanto aos estudos futuros, considerando que o trabalho aqui desenvolvido e suas
limitações, este poderá servir de base para outras pesquisas, com intuito de esclarecer as
dúvidas e enriquecer os estudos existentes a respeito do entendimento do tema de
endomarketing e sua aplicação nas IES podem continuar acontecendo.
Com base na análise dos dados coletados e nas conclusões a que se chegou,
recomenda-se um estudo mais aprofundado do marketing interno:
- Continuar a pesquisa atual, levando em consideração outras IES catarinenses, não
contemplados no estudo apresentado.
- Utilizando a mesma população pesquisada, em pesquisas futuras, verificar o nível
de crescimento do entendimento e conhecimento dos responsáveis pelo tema de
estudo, em outro periodo de tempo.
- Adotar novo delineamento metodologico, com pesquisa eminentemente qualitativa,
completando o entendimento do pesquisa aqui estudado.
109
5()(5Ç1&,$6��
ADAMI, João B. (QGRPDUNHWLQJ�� $SOLFDomR� GR� PDUNHWLQJ� LQWHUQR� QDV� PDLRUHV�HPSUHVDV�GH�6DQWD�&DWDULQD� Blumenau: 2001. Dissertação (Mestrado em administração) – Universidade Regional de Blumenau – FURB. ALBRECHT, Karl. 6HUYLoRV� LQWHUQRV�� FRPR� UHVROYHU� D� FULVH� GH� OLGHUDQoD� GR�JHUHQFLDPHQWR�GH�QtYHO�PpGLR. São Paulo: Pioneira, 1994. ARAUJO, da Silva A. K., MOREIRA, Elaine C., DUARTE, Emeide Nóbrega. Aplicação de técnica de endomarketing em biblioteca universitária. ,QIRUPDomR� H� 6RFLHGDGH��HVWXGRV. v. 10, nº. 2, 2000 – Semestral. ISSN 0104-0146. ARNETT, B. Dennis, LAVRIE, A. D., McLANE, Charlie. Using Job Satisfaction and pride as internal-marketing tools. Artigo, Cornell University; April, 2002. AYRES, Katia Virginia. Endomarketing: um valioso instrumento na conquista do comprometimento organizacional. IX Enangrad, São Paulo, 1998. http://www.angrad.com/artigos-ix-angrad.asp. Acesso em 26 de jun. 2003. BAGGET, Byrd. &RPR�ID]HU�R�FOLHQWH�IHOL]. 2.ed. Rio de janeiro: Ediouro , 1997. BARÇANTE, Luiz Cezar; CASTRO, Guilherme C. de. 2XYLQGR�D�YR]�GR�FOLHQWH�LQWHUQR. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. BARDIN, Laurence. $QDOLVH�GH�FRQWHXGR. Lisboa: Edições 70, 1979. BANSAL, S. Harvir, MENDELSON, B. Morris, SHARMA, Basu. The impact of internal marketing activities on external marketing outcomes. -RXUQDO�RI�4XDOLW\�0DQDJHPHQW, v.6, p. 61-76, 2001. BEKIN, Saul Faingaus. &RQYHUVDQGR�VREUH�(1'20$5.(7,1*. São Paulo: Makron Books, 1995. BOGMANN, Itzhak Meir. 0DUNHWLQJ�GH�UHODFLRQDPHQWR��(VWUDWpJLDV�GH�ILGHOL]DomR�H�VXDV�LPSOLFDo}HV�ILQDQFHLUDV. São Paulo: Nobel, 2002. BOHNENBERGER, Maria Cristina. (QGRPDUNHWLQJ�±�XPD�IHUUDPHQWD�D�VHU�H[SORUDGD�SDUD�REWHU�YDQWDJHQV�FRPSHWLWLYDV� Revista Eletrônica de Administração. Ed. 28, nº 4, v. 8, set/2002. Disponível em: http://read.adm.ufrgs.br/read28/artigos/artigo05.pdf. Acesso em: 25 de mai. 2003. BRUHN, M.; Georgi, D. Managing service quality by internal marketing. -RXUQDO� RI�3URIHVVLRQDO�6HUYLFHV�0DUNHWLQJ, v.21, p. 105-124, 2000. BRUM, Analisa de Medeiros. (QGRPDUNHWLQJ� FRPR�HVWUDWpJLD�GH� JHVWmR��encante seu cliente interno.�Porto Alegre: L&PM, 1998
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111
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113
$3Ç1',&(6��
114
APÊNDICE A – CARTA DE APRESENTAÇÃO DO QUESTIONARIO
Prezados Senhores (as),
Solicito a gentileza de preencher o questionário, em anexo, referente à coleta de
dados sobre ENDOMARKETING: APLICACAO DE MARKETING INTERNO NAS
INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR.
Os dados coletados, servirão como base de estudo para dissertação de mestrado em
desenvolvimento na Universidade Regional de Blumenau – FURB, no Programa de Pós-
Graduação em Administração – PPGAd, sob orientação da Profa. Dra. Amélia Silveira.
Sua colaboração é de suma importância nesta fase de pesquisa. Assim, agradeço,
antecipadamente, solicitando a gentileza de devolver o questionário preenchido, no prazo
máximo de 00/00/02.
Atenciosamente,
Mehran Ramezanali
Blumenau, 05 de dezembro de 2002.
115
APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
(1'20$5.(7,1*��$3/,&$&$2�'(�0$5.(7,1*�,17(512�1$6�,167,78,d®(6�'(�(16,12�683(5,25��
�3DUWH����±�&DUDFWHUL]DomR�3HVVRDO�
1) Quais são os seu(s) curso(s) de graduação?
( ) Administração
( ) Outro(s). Quais?
2) Possui curso(s) de Pós Graduação?
( ) não
( ) sim
Quais? Marque, a seguir.
( ) Especialização
( ) Mestrado
( ) Doutorado
( ) Outro(s). Quais? Enumere cada um deles.
Enumere cada um deles, descrevendo o nome do curso, nome da instituição onde realizou
o curso e ano de conclusão.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
3) Possui curso(s) na área de Marketing?
116
( ) não
( ) sim Quais? Enumere os principais cursos.
________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4) Você tem participado de seminários, palestras, conferencias, etc. na área de
Marketing?
( ) não
( ) sim Quais? Enumere os principais.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
5) Em que data assumiu o cargo atual de gerencia na instituição?
Mês/ano ___/____.
_________________________________________________________________________
117
3DUWH����±�0DUNHWLQJ��,QWHUQR���&RQKHFLPHQWR���
6) Em seu entendimento, existe a possibilidade de aplicação de Marketing Interno nas
Instituições de Ensino Superior?
( ) sim ( ) não
Porque? Justifique.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
7) O que entende por Marketing Interno?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
8) O que entende por Marketing Interno em Instituições de Ensino Superior?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Na próxima questão, responda marcando um ; de acordo com tabela abaixo:
1 = discordo totalmente 4 = concordo em grande parte
2 = discordo em grande parte 5 = concordo totalmente
3 = discordo um pouco 6 = não sei
118
9) Você concorda ou discorda que, de modo geral, aplicação do marketing interno nas
instituições de ensino superior poderá :
a) Orientar ações internas da instituição, em função do mercado
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) b) ampliar relações de troca da instituição, com seu publico interno e externo
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) c) estimular interesse do publico interno pela instituição
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) d) otimizar o processo de informação entre os diversos setores da instituição
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) e) criar confiança do publico interno e externo, em relação à instituição
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Na próxima questão, responda marcando um ; de acordo com tabela abaixo:
1 = dificulta seriamente
2 = dificulta em grande parte
3 = dificulta um pouco
4 = quase não dificulta
5 = não dificulta
6 = não sei
10) Para você, quais dos fatores abaixo relacionados dificultam a aplicação do marketing
interno nas instituições de ensino superior:
a) desconhecimento do tema
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) b) bibliografia escassa sobre o tema, em português
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) c) ausência de disciplina, sobre o tema nos cursos de:
1) Graduação em administração
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
119
2) Pós-Graduação em Recursos Humanos e marketing
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) d) ausência de cursos de atualização sobre o tema
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) e) problema(s) de infra-estrutura na instituição
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) f) carência de profissionais qualificados na empresa
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) g) ausência de plano de marketing na instituição
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 11) Na sua opinião, além dos fatores mencionados, existem outros que dificultam a
aplicação do marketing interno nas instituições de ensino superior?
( ) não
( ) sim
Quais? Enumere os fatores.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
120
3DUWH���±�$SOLFDomR�GH�0DUNHWLQJ�,QWHUQR�QDV�,(6��
12) Qual é a freqüência com que sua instituição realiza diagnósticos, para determinar as
preferências, os hábitos, os valores e as necessidades do publico interno? Marque com um
; a freqüência correspondente.
( ) NUNCA – não realiza ( ) RARAMENTE – realiza a cada dois anos ou mais ( ) ALGUMAS VEZES – realiza anualmente ( ) FREQUENTEMENTE – realiza semestralmente ( ) SEMPRE – realiza de forma permanente ( ) NÃO SEI
13) Quais são os métodos ou instrumentos adotados para realizar diagnósticos, em sua
IES?
Marque com um ; os métodos ou instrumentos correspondentes.
( ) Levantamento
( ) Entrevistas em grupo
( ) Painéis de estudos
( ) Auditorias
( ) Conversas com o publico interno
( ) Caixinha de sugestão
( ) Outros. Indicar.
14) Marque com um ; a quem compete este diagnóstico, em sua IES.
( ) Recursos Humanos
( ) Marketing
( ) Outros. Indicar.
15) A administração de instituição identifica, no diagnostico interno, a avaliação do
ambiente e a imagem interna, objetivando oferecer produtos e serviços específicos?
( ) sim ( ) não (se não, passe para a questão 14)
121
Em caso afirmativo, qual a freqüência com que utiliza as seguintes variáveis de diagnostico
interno?
Nesta questão, responda marcando um ; de acordo com tabela abaixo:
1 = NUNCA – não utiliza 2 = RARAMENTE – a utilização é esporádica e assistematica 3 = ALGUMAS VEZES – a utilização é mais regular 4 = FREQUENTEMENTE – a utilização é feita periodicamente 5 = SEMPRE – a utilização é freqüente e sistemática 6 = NÃO SEI
a) manter perfil dos funcionários atualizados.
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) b) fazer avaliação do desempenho global
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) c) verificar o nível de integração e espírito de equipe, entre setores.
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) d) medir o nível de motivação e satisfação interna.
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) e) fazer levantamento de necessidades de treinamento
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
15.1) Marque a quem compete à realização deste diagnostico.
( ) Recursos Humanos
( ) Marketing
( ) Outros. Indicar.
16) Qual é a estratégia adotada pela administração de instituição, em tempos de
treinamento de pessoal? Marque com um ;� DSHQDV�XPD�GDV�DOWHUQDWLYDV.
( ) Atender as necessidades da instituição em termos de capacitação técnica e acadêmica.
( ) Atender as necessidades da instituição em termos de capacitação, somente em
departamentos e setores importantes.
122
( ) Atender as necessidades da instituição em termos de desenvolvimento, procurando
maior capacidade de participação e de comunicação com a empresa.
( ) Nenhuma das estratégias apresentadas.
Descreva, sucintamente, os procedimentos que sua Instituição adota para atender às
necessidades do publico interno.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Para responder as questões 15 e 16, utilize a tabela abaixo:
1 = NUNCA – não utiliza 2 = RARAMENTE – a utilização é esporádica e assistemática 3 = ALGUMAS VEZES – a utilização é mais regular 4 = FREQUENTEMENTE – a utilização é feita periodicamente 5 = SEMPRE – a utilização é freqüente e sistemática 6 = NÃO SEI
17) Em termos de processo de seleção dos funcionários e colaboradores, com que
freqüência sua instituição:
a) elabora o perfil dos candidatos para cada posição de acordo da cultura ou objetivos.
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) b) Avalia durante as entrevistas de seleção, o potencial para serviços orientados para
cliente, sobre atitudes quanto ao trabalho em equipe, iniciativa e liderança.
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) c) Considera o processo de seleção, como um processo continua e interativo de atrair
clientes.
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) d) Caso não haver candidato para determinada vaga, a instituição mantém as exigências
da vaga.
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
18) Em termos de plano de carreira, com que freqüência sua instituição:
123
a) mantém o plano de carreira atualizada com os objetivos da instituição.
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
b) divulga a todos os clientes internos.l
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
c) valoriza o espírito de trabalhar em equipe.
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
d) oferece uma perspectiva profissional.
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
e) considera as criticas do cliente interno.
1 2 3 4 5 6 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
19) Em seu entendimento, sua IES adota Marketing Interno? Como? De que forma?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
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