GESTÃO DAINOVAÇÃO RADICAL

[MAIS]

Mario Sergio SalernoLeonardo A. de Vasconcelos Gomes

GESTÃO DA INOVAÇÃO [MAIS] RADICAL

Mario Sergio Salerno

Leonardo A. de Vasconcelos Gom

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“Gestão da Inovação mais Radical é um dos tópicos mais relevantes para as organizações atualmente. Mais radical significa não apenas aquelas raras inovações muito disruptivas, mas também um grande conjunto de projetos de inovação envoltos em muitas incertezas, o que é muito comum tanto em empresas estabelecidas como em startups.O livro foca na gestão da inovação mais radical de forma descomplicada, mas com rigor conceitual e metodológico, o que o faz ser indicado para profissionais e gestores em organiza-ções, e para pesquisadores e alunos de graduação e pós-graduação. Também desenvolve um modelo de como gerenciar a inovação mais radical: o Hipercubo da Inovação. Baseados em anos de pesquisa e relação com empresas, no Brasil e no exterior, discutimos como as empresas podem dominar a dinâmica da inovação mais radical, aprendendo a criar valor a partir da gestão de incertezas e da organização para inovar mais radicalmente.”

Mario Sergio SalernoLeonardo Augusto de Vasconcelos Gomes

“Vivemos a era da grande transformação tecnológica. As mudanças nos produtos, serviços e modelos de negócio já têm proporções nunca vistas. Investir em inovações mais radicais, ou disruptivas, passa a ser obrigação das empresas. Este oportuno livro explora o tema de forma clara, com linguagem objetiva e direta. Foi elaborado por pessoas altamente capacitadas que pesquisam e acompanham esses processos nas empresas, e o que é mais complexo, no ambiente brasileiro. Como eles mesmos dizem: misturar processos de inovação incremental com disruptiva nas empresas é como misturar farinha com caviar, prevalece o sabor da farinha. Há de se estruturar processos que garantam o sucesso nas inovações disruptivas e esta obra mostra claramente o caminho.”

João Fernando Gomes de OliveiraProfessor da USP – São Carlos, Ex-Presidente e Cofundador da Embrapii, ex-Superinten-

dente do IPT, Membro do Conselho Nacional de Ciência e Tecnologia e Vice-Presidente da Academia Brasileira de Ciências

“Neste livro os autores fazem uma contribuição extremamente útil para um desafio organizacional permanente – a gestão da inovação radical. Gestores e acadêmicos acolherão bem os insights e as contribuições deste texto nesse tema que é tão fascinante como altamente relevante.”

David ProbertProfessor Emérito em Gestão da Tecnologia, Universidade de Cambridge, Reino Unido

“Geralmente, os processos das empresas resultam em limitações reais ou percebidas para as pessoas da organização. Por isso, a gestão da inovação tem papel fundamental na transforma-ção do mindset corporativo. Combinando conceitos e experiências, este livro apresenta opções de como desbloquear o desempenho criativo e empreendedor nas empresas, levando à atuali-zação de um novo nível de vantagem competitiva através da gestão da inovação mais radical.”

André FerrareseGerente Global de inovação da MAHLE Metal Leve AS

Inovação é fundamental para o cresci-mento das empresas, para o desenvolvi-mento do país. Mas há inovações e inovações... A maioria das empresas inova de forma incremental, ou seja, vai mudando um pouquinho seu produto... mas no fundo é sempre o mesmo produto. Muitas empresas não vão além disso, mas poderiam ir! A partir do Hipercubo da Inovação, discutimos opções para que as empresas se organi-zem para o desenvolvimento de inova-ções que contribuam substancialmente para seu crescimento, que chacoalhem os negócios, e criem ou renovem merca-dos. O livro também ajuda acadêmicos em suas pesquisas, e ajuda a formar mindset em profissionais e estudantes. Focamos nas inovações mais radicais, mais radicais em relação às incremen-tais. Elas estão envoltas em muitas incertezas, o que exige abordagem especial, pois durante boa parte dos projetos, não é possível fazer análises financeiras, calcular riscos. O Hipercubo da Inovação foca em: mindset e estraté-gia; organização e pessoas; portfólios de projetos de inovação; gestão de incerte-zas; tudo isso articulado num ecossiste-ma de inovação, envolvendo cocriadores de valor (parceiros, complementadores, fornecedores...), investidores, regulado-res... Cada um desses planos se desdo-bra num capítulo específico, no qual discutimos a abordagem específica para inovação mais radical, muitas vezes comparando-a diretamente com a de inovação incremental. Finalizamos com planejamento tecnológico e TRM – technology roadmapping.

MARIO SERGIO SALERNO é professor titular do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP (Poli-USP), onde fundou e coordena o Laboratório de Gestão da Inovação. É cofundador e coordenador do Observató-rio da Inovação e Competitividade, Núcleo de Apoio à Pesquisa, sediado no Instituto de Estudos Avançados da USP. Engenhei-ro de Produção pela Poli-USP, mestre pela UFRJ, doutor e livre-docente pela USP, com especialização em automação e desenvolvimento pela Universidade de Brighton, Inglaterra, pesquisador visitante no Politécnico de Milão, Itália, pós-douto-rado junto ao Laboratoire Techniques, Territoires et Sociétés da École Nationale des Ponts et Chausssées (LATTS-ENPC, França) e junto ao Grupo de Inovação Radical do RPI (Rensselaer Polytechnic Institute), Lally School of Management (EUA). Foi diretor de estudos setoriais do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) e de desenvolvimento industrial da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI).

LEONARDO A. DE VASCONCELOS GOMES é professor no Departamento de Adminis-tração da FEAUSP. É curioso em entender como empreendedores e empresas estabelecidas lidam com incertezas. Já auxiliou diversas organizações a desen-volverem inovações mais radicais. Engenheiro de Produção formado pela UFMG. Fez doutorado em Engenharia de Produção na Poli-USP, durante o qual participou como pesquisador visitante no Institute for Manufacturing da Universida-de de Cambridge. Pesquisador ativo do Laboratório de Gestão da Inovação da Poli-USP e do Observatório da Inovação e Competitividade do IEA-USP. Coordenador do CORS – Núcleo de Apoio à Pesquisa “Center for Organisation Studies” da USP.

Gestão da inovação mais radical

Mario Sergio Salerno Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes

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ISBN: 978-85-352-9002-8 ISBN (versão digital): 978-85-352-9003-5

Copidesque: Priscila Zavatieri Mada Revisão tipográfi ca: Elaine dos S. Batista Editoração Eletrônica: Thomson Digital

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A Editora

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃOSINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

S153g

Salerno, Mario SergioGestão da inovação (mais) radical / Mario Sergio Salerno, Leonardo

Augusto de Vasconcelos Gomes. - 1. ed. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2018.il.

Inclui bibliografi a e índiceISBN 978-85-352-9002-8

1. Administração da produção 2. Engenharia da produção. I. Gomes, Leonardo Augusto de Vasconcelos. II. Título.

18-47492 CDD: 658.5 CDU: 658.5

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Às meninas:Milena, Vanda, Silvana, Wanda e Gioconda.

Mario Sergio Salerno

Por quem os sinos dobram? Eles dobram, dobram sempre por Tatiane Bottan, Maciel e Terezinha.

Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes

Dedicatória

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Sobre os Autores

Mario Sergio Salerno é professor titular do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP (Poli-USP), onde fundou e coordena o Laboratório de Gestão da Inovação. É cofundador e coordenador do Observatório da Inovação e Com-petitividade, Núcleo de Apoio à Pesquisa, sediado no Instituto de Estudos Avançados da USP. Engenheiro de Produção pela Poli-USP, mestre pela UFRJ, doutor e livre-docente pela USP, com especia-lização em automação e desenvolvimento pela Universidade de Brighton, Inglaterra, pesquisador visitante no Politécnico de Milão, Itália, pós-doutorado junto ao Laboratoire Techniques, Territoires et Sociétés da École Nationale des Ponts et Chausssées (LATTS-ENPC, França) e junto ao Grupo de Inovação Radical do RPI (Rensselaer Polytechnic Institute), Lally School of Management (EUA). Foi diretor de estúdios setoriais do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) e de desenvolvimento industrial da Agência Brasi-leira de Desenvolvimento Industrial (ABDI).

Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes é professor no Depar-tamento de Administração da FEA-USP. É curioso em entender como empreendedores e empresas estabelecidas lidam com incer-tezas. Já auxiliou diversas organizações a desenvolverem inovações mais radicais. Engenheiro formado pela UFMG, fez doutorado em Engenharia de Produção na Poli-USP, durante o qual partici-pou como pesquisador visitante no Institute for Manufacturing da Universidade de Cambridge. Pesquisador ativo do Laboratório de Gestão da Inovação da Poli-USP e do Observatório da Inovação e Competitividade do IEA-USP. Coordenador do CORS – Núcleo de Apoio à Pesquisa “Center for Organisation Studies” da USP.

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Prefácio com nota de Gina O’Connor

Vamos direto ao ponto. O capítulo de Introdução, a seguir, explica a lógica do livro, o que tem e o que não tem. Nosso objetivo é fácil de enunciar, ainda que não seja tão fácil de reali-zar. Vamos discutir maneiras de como empresas podem realizar inovações mais radicais de modo sistemático. Não abordaremos inovação corrente e melhorias pontuais de produtos, pois já há muita coisa sobre isso, e muita coisa boa. Também não temos fi xação naqueles casos superinteressantes de inovações absur-damente disruptivas, que saem nas capas dos jornais, mas que acontecem a cada década. Vamos tratar de inovações que não sejam incrementais, mas que também não necessariamente sejam completamente disruptivas.

Como vocês vão aturar nossos escritos por muitas páginas, que comprometeram muitos eucaliptos ou pinheiros na produção de celulose, vamos poupá-los aqui. E haja poupança! Pedimos para Gina O’Connor, da Lally School of Management do Rensselaer Polytechnic Institute, Troy (Nova York, EUA), que escrevesse um box para utilizarmos no livro. Nada como o argumento de uma das maiores autoridades em gestão da inovação radical que conhe-cemos e com a qual temos a honra de trabalhar – Gina já esteve no Brasil, na USP, e nós já estivemos lá, escrevemos coisas juntos e também nos comunicamos pela internet. O box fi cou tão bom que resolvemos usá-lo como prefácio.

Se o livro começa assim, imaginem o que vem depois! Boa lei-tura!

Depois dessa, só nos resta começar o livro. Próxima página, por favor.

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Dominando a Inovação Radical

Grandes organizações estabelecidas em economias capitalistas sofrem para se renovar. Os desafi os enfrentados por fi rmas icônicas como Chrysler na indústria automotiva, Kodak e Polaroid na foto-gráfi ca ou AOL e Yahoo na de pesquisa pela internet são apenas algumas das demonstrações mais dramáticas de insucessos de empresas ao se renovarem à medida que suas vantagens compe-titivas desaparecem. A expectativa média de vida de companhias presentes na lista Fortune 500 ou equivalentes multinacionais está entre 40 e 50 anos, bem menor do que a do ser humano comum. Um terço das companhias mencionadas na Fortune 500 em 1970 foi comprado, sofreu fusão ou faliu até 1983. Por quê?

Porque as pequenas e ágeis abordagens que foram utilizadas para mudar suas companhias quando essas eram novas se tornaram processos rígidos conforme cresciam e amadureciam. Com o tem-po, as companhias “sufocam” as inovações. Os processos exercem mais influência do que as pessoas. Eles adquirem suas próprias vidas. Novos processos de desenvolvimento de produtos são bem aprimorados hoje em dia nas companhias, mas são destinados a produzir inovações incrementais que servem aos mercados atuais das companhias e alavancam o que elas mais conhecem. Eles não produzem novas plataformas de negócios que são o suporte de novas tecnologias e requerem diferentes modelos de negócios. Métricas que medem progresso e sucesso são baseadas no mercado previsível e conhecido, mas também no retorno fi nanceiro. Nada disso existe no mundo das inovações, que frequentemente desestabiliza completa-mente mercados existentes. Temos visto muitas vezes que grandes companhias estabelecidas deixam de explorar novas oportunidades mesmo quando elas mesmas criam essas possibilidades.

As consequências da incapacidade das fi rmas de se transforma-rem incluem desestabilidade nas vidas dos empregados, no valor

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acionário e no bem-estar econômico regional. Considerando que organizações são gerenciadas por líderes inteligentes, não há razão para elas não serem capazes de renovar a si mesmas. O que elas precisam fazer?

Nos últimos anos, temos testemunhado uma tendência empol-gante em muitas companhias: o surgimento da função de Chief Innovation Offi cer 1 (CIO). É empolgante por duas razões. Primeiro, esta atitude indica o reconhecimento das companhias de que a inovação é distinta das outras funções, incluindo P&D, Estratégia Corporativa e Marketing. Muitas companhias têm líderes sênior nessas funções e, para muitos, a inovação é captada nesses setores bem estabelecidos. Mas um Chief Innovation Offi cer será responsável pela inovação além da tradicional atividade de extensão da linha de produto que as companhias dominam tão bem, e além do P&D. Ele traz inovação radical e disruptiva para o plano da companhia de um modo mais permanente e implica que nós não apenas pro-duzamos invenções radicais, mas plataformas totalmente novas de negócios para a companhia. Em outras palavras, a inovação incorpora invenção e criação de novos negócios.

Segundo, o nível da função na hierarquia organizacional indica sua importância. E importância signifi ca prioridade; e prioridade signifi ca recursos constantes destinados ao mandato da inovação. E destinação de recursos a um mandato signifi ca que, com o tempo, as companhias terão uma melhor chance de desenvolver uma maior capacidade para a inovação radical.

Esta é a esperança. Ainda não é a realidade. De fato, muitos Chief Innovation Offi cers ou VP seniores de Inovação são líderes de P&D ou funcionários do departamento de estratégia ou até mesmo do Marketing que receberam novos títulos. E aqueles que não o são estão sofrendo com sua nova função. Em várias companhias que nós temos estudado ultimamente, a rotatividade na função é alta e seu título é modifi cado frequentemente. Alguns nos dizem que há uma “bagagem” associada ao título, remanescente do insucesso do titular anterior em fazer as coisas acontecerem, ou que há um ressentimento crescente na organização entre aqueles que não foram incorporados à função “inovação”. Todos na companhia não deveriam ser inovadores?

1 Outros títulos incluem VP sênior para Crescimento Estratégico ou algo similar, mas as implicações são as mesmas.

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Claro que deveriam. Mas nem todos deveriam estar fazendo ino-vação radical. “Se todos são responsáveis, ninguém é responsável.” Assim como marketing e engenharia, a inovação radical requer seu próprio sistema de gerenciamento: um grupo organizacional identifi cado com um mandato específi co dentro da companhia com funções, responsabilidades, métricas, processos, recursos e gover-nança específi cos. Há uma expertise única associada à comercializa-ção de inovações radicais que difere no desenvolvimento de novos produtos, P&D e vendas ou qualquer outra função do negócio. É a expertise em Empreendedorismo Estratégico.

Então, qual é o papel real do Chief Innovation Offi cer ? Minhas observações aqui são fundamentadas por mais de 15 anos de pes-quisa, em três fases, num total de 30 companhias, incrementadas por cinco anos. Nossa equipe na escola de negócios do Rensselaer Polytechnic Institute estudou projetos de inovação radical enquanto estavam em desenvolvimento 2 , a criação e a implementação de sis-temas de gerenciamento para portfólios de projetos de inovação radical 3 e o desenvolvimento de talentos daqueles envolvidos no mandato de Inovação Radical (IR) das fi rmas 4 . Nós identifi camos três blocos fundamentais distintos para uma competência em IR, que empresas interessadas em sucesso constante com IR tendem a desenvolver e melhorar com o tempo. Estes são Descoberta (D), Incubação (N) e Aceleração (A).

Descoberta é a capacidade de exploração. Ela envolve atividades que ajudam a estimular, criar, identificar, reconhecer, elaborar, socializar e articular oportunidades de negócios, seja por descoberta tecnológica ou compromisso com experts. Seu objetivo é desenvol-ver conceitos de negócios que desafi em ou satisfaçam a intenção estratégica da companhia e capturem a atenção dos líderes.

Incubação é a competência da experimentação. Seu objetivo é cultivar oportunidades identifi cadas na Descoberta que têm resul-

4 Este trabalho resultou no livro “Beyond the Champion: institutionali-zing innovation through people”, publicado pela Stanford University Press, 2018.

2 Este trabalho resultou no livro “Radical Innovation: how mature firms can outsmart upstarts”, publicado pela Harvard Business School Press, 2000.

3 Este trabalho resultou no livro “Grabbing Lightning: building a capa-bility for breakthrough innovation”, publicado pela Jossey Bass, 2008.

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tados incertos, mas imensas possibilidades para o mercado e a companhia. A Incubação engloba o trabalho requerido para testar hipóteses sobre a tecnologia, o mercado e os trajetos organizacio-nalmente toleráveis de oportunidades desenvolvidas durante a Des-coberta. Por “organizacionalmente toleráveis” nós queremos dizer que podem aparecer opções de caminhos comerciais que levem a companhia a direções não experimentadas antes, requerendo, portanto, escolhas estratégicas.

Por fi m, Aceleração é a competência que intensifi ca novos negó-cios até o ponto no qual eles podem se autossustentar, com relação a outras plataformas de negócios nas unidades de operação da orga-nização. Enquanto a Incubação reduz as incertezas técnicas e de mercado por meio de experimentação e aprendizado, a Aceleração foca em alcançar a previsibilidade das vendas e operações dos novos negócios. Aceleração implica construir a infraestrutura necessária, respondendo às lideranças e oportunidades do mercado, e manter processos de negócios repetitivos, como manufatura e entrega de pedidos, contato com o cliente e suporte. Esta é a competência que institucionaliza a mudança organizacional e evita que esta seja eliminada por normas predominantes e rotinas operacionais.

Descoberta, Incubação e Aceleração são os blocos fundamentais. Estes, nós consideramos, são os blocos fundamentais e básicos de uma competência para inovação radical. São interligados porque cada bloco é necessário para gerar IR saudável e porque o portfólio de IR é composto de projetos que vão e voltam nos campos desta competência.

Resumindo, o CIO é encarregado de duas responsabilidades importantes na companhia: a) gerenciar a função inovação, e b) gerenciar a interface da função inovação com o resto da organização.

Gerenciar a função inovação signifi ca supervisionar a saúde e a atividade do portfólio de IR, além de monitorar todos os elementos do sistema de gerenciamento de IR. Para nós, isso quer dizer asse-gurar que as funções necessárias para gerenciar o portfólio estejam defi nidas e preenchidas por pessoas com as experiências e habili-dades certas; que elas sejam recompensadas adequadamente, já que seu trabalho tem um resultado muito mais incerto que a maioria das outras funções na organização; que os processos usados para gerenciamento de projeto sejam os corretos e que o equilíbrio entre recursos e atividades durante Descoberta, Incubação e Aceleração esteja saudável para uma produção geral.

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Gerenciar a interface com o resto da organização signifi ca assegu-rar que a inovação permaneça no plano organizacional e seja vista como imperativa, com seu portfólio ligado à intenção estratégica da fi rma e, de fato, esteja fundamentando esta, que os recursos adequados estejam alocados, mesmo existindo uma competição por recursos com as necessidades urgentes que a organização esteja enfrentando, e que os projetos passando pela função inovação sejam recebidos com sucesso pelas funções operacionais da fi rma quando forem negócios suficientemente maduros. Isso requer angariar o comprometimento e a participação de outros líderes organizacionais, que têm responsabilidades mais urgentes, sendo sensível a mudanças na capacidade da organização em apoiar e assimilar inovações radicais. A capacidade muda com alterações ambientais externas e internas. Um CIO pode reduzir ou expandir o portfólio de inovação, fazer uma pausa em seu progresso ou acelerá-lo, de acordo com essas realidades, mas ele deve batalhar por algum nível contínuo de investimento em vez de um completo cancelamento dos investimentos em inovação quando o ambiente muda. Assim como o orçamento do marketing aumenta e diminui de acordo com a realidade econômica, mas nunca é completamente cessado, assim também deve ser tratada a função inovação, e é trabalho do CIO garantir que isso aconteça.

Gerenciar essa interface é mais difícil do que para outros líderes organizacionais (CMO, CFO ou outros VP seniores), pois a função inovação se concentra principalmente no futuro da fi rma e deve conectar essas ações e investimentos à situação atual dela e na sua capacidade de considerar questões além do presente. É exatamente este desafi o que em geral as organizações fracassam ao enfrentar, e a identifi cação de uma função permanente com este foco cria a oportunidade e o plano para a fi rma cuidar da sua saúde futura por meio de iniciativas de crescimento e inovação. Mas se a função inovação não pode apresentar resultados, fi cará cada vez mais difícil para a companhia apoiá-la. Esta é a razão pela qual desenvolver a expertise associada com Descoberta, Incubação e Aceleração e sua interação no nível do sistema é tão crucial.

A inovação deveria ser tratada como qualquer outra função do negócio se a liderança deseja inovação além dos níveis incrementais. Há uma expertise única associada à comercialização de inovações radicais que difere no desenvolvimento de novos produtos, P&D

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e vendas ou qualquer outra função do negócio. Para a Inovação se tornar uma força persistente e constante nas companhias, uma capacidade embasada deve ser desenvolvida e receber recursos. A expertise precisa ser escolhida e desenvolvida com o tempo.

Além de D, N e A como competências, as companhias que competem com base na inovação devem pensar além do fl uxo de projetos potencialmente radicais. Aquelas que têm sucesso pensam em projetos combinados em plataformas, os quais são agregados no portfólio de iniciativas de inovação radical. Essas iniciativas de IR se alinham com a visão de futuro que a liderança da companhia tem. Elas ajudam a concretizar a intenção estratégica (não a estratégia atual) da companhia.

Contratar e treinar pessoas para Descoberta, Incubação e Acele-ração, em níveis de projeto, plataforma e portfólio, é essencial para fi rmas que desejam ter uma função de inovação “a todo vapor”. As pessoas nessas funções devem receber ofertas de plano de carreira que permitam a elas continuar a desenvolver expertise em inovação se quiserem. Isto é difícil para as companhias.

As companhias devem criar essas funções e desenvolver os cri-térios de seleção e avaliação para ajudar indivíduos a se tornarem experts e contribuírem para o sucesso em IR da fi rma. Elas não podem esperar que a expertise se desenvolva se as pessoas são cons-tantemente colocadas e tiradas de projetos de IR ou se trabalham em inovação radical de manhã e projetos incrementais à tarde. Isso simplesmente não funciona. As habilidades, as atitudes, os mindsets e os investimentos em tempo diferem muito.

Inovação é, em nosso ponto de vista, a próxima função de negó-cios emergente. A IR não precisa mais depender apenas de dis-sidentes na companhia que estão dispostos a quebrar regras, arriscar suas carreiras e, às vezes, por absoluta persistência combinada com boa sorte, serem bem-sucedidos. Nós sabemos mais agora sobre o que é necessário do que jamais soubemos. Os CIOs estão em uma posição empolgante e muito depende de suas habilidades de diminuir rapidamente a curva de aprendizagem para que possam estruturar suas organizações com o talento certo.

Gina Colarelli O’Connor Rensselaer Polytechnic Institute

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Sumário

Capítulo 1 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1O que tem em cada capítulo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Capítulo 2 Inovação, inovações... . . . . . . . . . . . . . . 13O que é inovação? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Descoberta, invenção e inovação . . . . . . . . . . 15

Por que inovar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Tipos de inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Inovação incremental × inovação mais radical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Plataformas de tecnologia, de produto e de negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Plataformas de negócios baseadas em tecnologias disruptivas: a base da inovação radical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Contexto da inovação mais radical: ecossistemas de inovação . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Hipercubo da Inovação: guia para criar sistema de gestão da inovação mais radical . . . . . . . 27

Tipos de projetos e graus de inovação . . . . . 27

Estratégia e modelo de negócios . . . . . . . . . . 28

Organização e pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Gestão, processos e projetos: abordagens gerenciais específi cas para projetos mais radicais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Ecossistema de inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

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Capítulo 3 Mindset para inovação mais radical . . 31Mindset para inovação incremental × mindset

para inovação mais radical . . . . . . . . . . . . . . . 33

Quando estabelecer um mindset para inovação radical é fundamental . . . . . . 42

Estruturando um mindset para inovaçãomais radical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Defi nindo as intenções estratégicas. . . . . . . . 45

Construindo um sistema de gestão de desempenho para inovação mais radical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Modelo de maturidade dos sistemas de gestão da inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Gestão da inovação em startups/empresas nascentes de base tecnológica (ENBT). . . 50

Gestão da inovação em empresas estabelecidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Começar a inovar: cópia melhorada . . . . . . . 52

Técnicas para cópia melhorada . . . . . . . . . . . 53

Estabelecer processo sistemático de inovação incremental . . . . . . . . . . . . . 55

Melhorar o processo de inovação incremental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Gestão da inovação em empresas com sistema de gestão maduro para inovação incremental que buscam inovar mais radicalmente de forma sistemática . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Síntese: usos possíveis da tipologia para a teoria, para a prática gerencial e para entidades de fomento . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Capítulo 4 Organização para inovação . . . . . . . . . 59Inovação, P&D e desenvolvimento de produto e

processo: o que cada um entrega? . . . . . . . . 62

Processos de inovação: características e limites para inovação mais radical2 . . . . 65

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Sumário xvii

Processo tradicional: da ideia ao lançamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Processo por encomenda aberta – venda antecipada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Processo por encomenda fechada – venda antecipada conforme especifi cação do cliente . . . . . . . . . . . . . 71

Processo disparado por edital/chamada/concorrência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Processo com pausa devido ao mercado . . . 72

Processo com pausa devido à tecnologia . . . 74

Processo com pausa devido ao mercado e à tecnologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Processo com atividades paralelas . . . . . . . . 76

Limites da abordagem por processo . . . . . . . . . . . 77

Para além de processos (I): campanhas e programas de inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Para além de processos (II): ambidestria organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Hubs (centros) de inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Função inovação na empresa: organização para empresas com forte intenção estratégica de perenizar a busca e os ganhos da inovação mais radical. . . . . . 92

Descoberta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Incubação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Gestão da incerteza em projetos de inovação radical em empresas estabelecidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Incubação e legitimação da inovação mais radical na empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Aceleração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Sintetizando o DNA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

Função inovação: uma função-rede . . . . . . . . . . . 110

Caso de função inovação como função-rede . .112

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Gestão da Inovação mais Radicalxviii

Onde fi ca a função inovação no organograma? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Políticas de RH para gestores de inovação mais radical: uma enrascada, um gargalo! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Síntese: organizar e gerir a inovação mais radical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Capítulo 5 Gestão de portfólio de projetos de inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121Afi nal, o que é portfólio e a que serve

a gestão de portfólio de projetos? . . . . . . . . 125

Risco × incerteza – 1a abordagem . . . . . . . . . . . . 128

Técnicas de valoração de projetos: apresentação e apreciação crítica . . . . . . . 130

Técnicas quantitativas baseadas em engenharia econômica . . . . . . . . . . . . . 130

Valor presente líquido (VPL/NPV) e métodos equivalentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Onde “pega”: requisitos para utilização dos métodos de engenharia econômica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Abordagem de opções reais aplicada a projetos de inovação ou de P&D . . . . . . 135

Técnicas qualitativas de avaliação de projetos e análise de portfólios . . . . 138

Mix de métodos quantitativos e qualitativos 145

Gestão de portfólio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Organização e lógicas de gestão na avaliação de portfólios de inovação mais radical: radicalizar a ambidestria, com separação de portfólios, comitês, orçamento... . . . . . . . 149

Síntese: “cada macaco no seu galho”! Separar organizacional e gerencialmente o portfólio de inovação mais radical daquele(s) de inovação incremental . . . . . . . . . . . . 159

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Sumário xix

Capítulo 6 Gestão de incertezas nos projetos de inovação mais radical . . . . . . . . . . . 161Tipologia de incertezas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Abordagens de gestão de incertezas . . . . . 168

Abordagens de selecionismo e aprendizado por tentativa e erro . . . . 169

Learning Plan para percepção e mitigação de incertezas . . . . . . . . . . . 171

Casos práticos de aplicação do Learning Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

Finalizado as incertezas, ou melhor, o capítulo sobre incertezas . . . . . . . . . . . . . . 179

Capítulo 7 Ação empreendedora e ciclo de desenvolvimento da oportunidade: da ideia ao negócio . . . . . . . . . . . . . . . 181Ação empreendedora em ação . . . . . . . . . . . . . . . 182

Decifrando o construto da oportunidade . . . 183

Elementos da ação empreendedora . . . . . . 185

O ciclo da geração de valor: entrepreneurial thinking, design thinking e business thinking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Entrepreneurial thinking no ciclo de geração de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Design thinking no ciclo de geração de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Business thinking no ciclo de geração de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Pivotamentos no ciclo de geração de valor . . . . . 196

Lidando com as incertezas presentes no ciclo de geração de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

Gerenciando as incertezas individuais . . . . 201

Efetuação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Gerenciando as incertezas coletivas . . . . . . 205

Resumindo... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

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Gestão da Inovação mais Radicalxx

Capítulo 8 Technological roadmapping (TRM), planejamento tecnológico, plataformas de produto e de negócios . . . . . . . . . . 213Gestão tecnológica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

Abordagem de roadmaps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Processos para a rápida inicialização . . . . . . . . . 221

Customizando o roadmap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

Aplicação de roadmaps no contexto das startups . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

Articulando roadmap e gestão da inovação . . . . 226

Evolução das dimensões do Hipercubo da Inovação por meio do Roadmapping . . . 227

Considerações fi nais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Bibliografi a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233Índice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

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Capítulo 1

Introdução

Por que mais um livro sobre inovação e a sua gestão? Há inúme-ros livros exaltando gestores e outros discutindo a importância da inovação ou as rotinas de desenvolvimento de produtos. Poucos, no entanto, discutem a inovação que cria novas plataformas de negócios, aquela que balança mercados, que muda posições com-petitivas – inovação radical, mais radical, substantiva, disruptiva... há vários nomes para a mesma ideia.

Este livro foca nessa inovação mais radical. O título mais radi-cal quer indicar que não vamos tratar de inovações rotineiras ou incrementais, mas também não apenas aquelas que ocorrem muito raramente. Mais radical em relação às inovações incrementais – que definiremos mais precisamente no Capítulo 2 . Não espere que enfoquemos nossos esforços em como organizar e gerir uma empresa para desenvolver e lançar uma nova versão de um produto já em linha. Não negamos a importância desse tipo de inovação para a sustentação de uma empresa no curto e médio prazo. Isso é importante, mas há muita literatura a respeito, e boa literatura. Nós abordaremos os aspectos de organização e gestão da inovação mais radical, aquela que cria diferencial competitivo mais subs-tantivo para a empresa, que ajuda a reescrever as regras do jogo, a criar novas plataformas de negócio.

O termo “inovações radicais” vem carregado de signifi cados. Não é difícil deixar a imaginação ser tomada por ideias como o carro voador, a cura da Aids ou o implante de chips no cérebro para reabi-litação de movimentos corporais. Essas inovações são importantes, mas muito raras. Por isso preferimos o termo “ mais radical”. Mais radical no sentido de ser mais inovadora do que as incrementais, as rotineiras, mas não necessariamente apenas aquelas que vão levar a humanidade a um outro patamar por si só. Olhando para o passado recente, vemos ícones como o Post-it da 3M, o Walkman

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Capítulo 2

Inovação, inovações...

É fácil nos depararmos com o termo inovação, que está em todo lugar, inclusive em propagandas de empresas. Ser “inovador” virou uma boa estratégia de marketing. O termo está na grande imprensa, nos blogs e é difundido nas páginas infi nitas da internet. De repente, muitos gestores passaram a se declarar como “inovadores”. Formula-dores de políticas públicas passaram a alertar sobre a necessidade de o Brasil entrar entrar no jogo global da inovação. Mas há inovações e inovações... Algumas modifi caram a história da humanidade, como a eletricidade, o automóvel, o telefone, o computador, o smart-pho-ne ... a lista é imensa. Outras são derivações de algo já existente, como um novo modelo de smartphone , um computador um pouco mais leve, um automóvel do próximo ano que consome menos combustível, com faróis redesenhados, e assim por diante. Este livro é dedicado às inovações mais radicais, aquelas da primeira lista, aquelas que inauguram uma trajetória tecnológica, que “criam” mercados, ou seja, aquelas que trazem algo realmente novo e, em alguns casos, inusitado.

As inovações mais radicais são muito importantes pois podem ter forte infl uência nas mudanças na sociedade e nas empresas. O computador, por exemplo, mudou ambas. Uma empresa que desen-volve e comercializa com sucesso uma inovação radical consegue obter lucros de monopólio, ou seja, durante um certo período se torna monopolista de fato, por ser a única a fornecer aquele produ-to, seja um bem ou um serviço. E quanto menos copiável, imitável ou substituível for esse produto, melhor para a empresa (não neces-sariamente para os consumidores ou para os concorrentes…).

Este livro aborda a organização e a gestão da inovação mais radical, aquela que causa mais impacto nas empresas, nos países, na sociedade e nos modos de vida. A história mostra que a ino-vação radical normalmente não é pedida pelos consumidores,

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Capítulo 3

Mindset para inovação mais radical

No capítulo anterior, esperamos ter deixado claras as importantes diferenças entre a inovação incremental e a inovação mais radical. Tais diferenças fazem com que a gestão de uma e de outra também sejam distintas – em gênero, número e grau. Os sistemas de ges-tão de inovação incremental e mais radical são diferentes. E essas diferenças são tão fundamentais que exigem um mindset especial, uma forma de pensar especial e um olhar especial para incertezas, além de competência para tratá-las. A primeira parte deste capítulo será dedicada à discussão do mindset para inovação mais radical, em boa parte diferenciando-o do mindset para inovação incremental. O mindset para inovação mais radical é sintetizado na Figura 3.1 , adiante, e há inúmeros argumentos e tabelas para sustentá-lo.

Na segunda parte deste capítulo, para melhor demonstrar os dife-rentes sistemas de gestão da inovação, desenvolvemos um modelo de maturidade desses sistemas. Utilizamos o termo “maturidade” na falta de uma nomenclatura mais adequada, não devendo ser entendido como etapas obrigatórias de um sistema de gestão da inovação; trata-se apenas de uma tipologia desses sistemas, cada qual com sua característica. O modelo de maturidade, sintetizado na Figura 3.2 adiante, ajuda a “separar o joio do trigo”. Na discus-são de gestão de inovação e, particularmente, na ação de algumas consultorias, a inovação é tratada de forma simplista, na qual a promoção de uma campanha de “conscientização” sobre o tema, a implantação de um sistema de geração de ideias e, eventualmente, a criação de um processo de desenvolvimento de produtos, seriam sufi cientes para a empresa se tornar “moderna” e “inovadora”. Nada é mais ilusório. Há muitas nuanças que passam desapercebidas sob esse olhar. Se tudo fosse tão simples, a inovação não precisaria

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Capítulo 4

Organização para inovação

Para que possa acontecer, a inovação mais radical demanda um conjunto de atividades e mobiliza um conjunto de recursos – conhecimentos, competências, equipamentos, materiais e pessoas de diversas formações alocadas nas diferentes funções da empresa (Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento, Engenharia etc., conforme a divisão da empresa em unidades funcionais) e em diversas orga-nizações (universidades, startups ). Tudo isso precisa ser organizado.

Organizar para inovar é talvez um dos aspectos mais complexos presentes no Hipercubo da Inovação: raramente há uma receita pronta de como a empresa deve se organizar para inovar mais e mais radicalmente. Muitas vezes, empresas criam uma área de inovação, sem de fato ter em mente um projeto organizacional: um projeto organizacional deve, no mínimo, defi nir como a área se articula com as demais partes da organização, considerando que os projetos de inovação demandam competências, pessoas e processos diferentes dos existentes na organização. Sem pensar em projeto organizacional, as empresas parecem acreditar que organizar para inovar se resume a defi nir times de inovação...

Por organização entenderemos as múltiplas possibilidades de divisão do trabalho na empresa, as formas de coordenação do traba-lho que foi dividido e a articulação com trabalho realizado fora da empresa (parceiros, contratos, redes informais e tudo aquilo que mais contemporaneamente fi cou conhecido como inovação aberta ou open innovation ). A divisão do trabalho acontece como um meio para alcançar efi ciência, produtividade e melhoria das condições de trabalho. Não é um fi m em si e, se mal projetada ou mal implantada, pode ter efeitos opostos aos pretendidos. Porém, qualquer que seja a empresa ou instituição – indústria, banco, comércio, fazenda, igreja, clube de futebol, terceiro setor em geral... – as partes em que a instituição foi dividida devem ser coordenadas para que ela atinja

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Capítulo 5

Gestão de portfólio de projetos de inovação

Até agora, para simplifi car e permitir focar nas questões centrais de organização, tratamos as questões como se abrangessem um único projeto ou projetos que caminham independentemente. Neste capí-tulo, vamos tratar dos projetos de inovação mais radical de forma conjunta. Ou seja, vamos discutir a organização e a gestão do portfólio de projetos mais radicais da empresa. Gestão de portfólio vem sendo considerada uma capacitação dinâmica que diferencia as fi rmas e um processo sujeito a forte aprendizado (Eggers, 2012). Neste capítulo, utilizaremos a teoria de gestão de portfólios de projetos e a discuti-remos especifi camente para os projetos mais radicais ( Figura 5.1 ).

Retomando a discussão do Capítulo 3 , item 3.1, ainda que a ges-tão de portfólio de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e a de port-fólio de inovação mais radical tenham vários pontos em comum – projetos com altas incertezas, prazos longos, baixa aderência de técnicas quantitativas para valoração de projetos (principalmente fi nanceiras), entre outros –, a lógica típica do P&D é diferente da típica de projetos de inovação mais radical. A entrega de um projeto de P&D é geralmente uma tecnologia ou o abandono de uma rota tecnológica. Um projeto de P&D muitas vezes tem como resultado a conclusão da inviabilidade de dada rota tecnológica nas condições de vigência do projeto, seja por inviabilidade técnica ou comer-cial (p. ex., custo muito alto). Para além dos resultados um tanto intangíveis, como aprendizado, amadurecimento da equipe etc., há um resultado importante, qual seja, a empresa deixa de dispender recursos em uma rota perdedora, concentrando desenvolvimentos em rotas mais promissoras. A Petrobras, no seu centro de pesquisas (Cenpes), ao menos até 2008, avaliava da mesma forma positiva um projeto que levasse a uma rota promissora e um projeto que mostrasse que tal rota não era promissora.

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Capítulo 6

Gestão de incertezas nos projetos de inovação mais radical

Como gerenciar projetos de inovação mais radical envolvidos em inúmeras incertezas? Esse é um aspecto decisivo! Ao longo dos capítulos anteriores e lastreados na literatura e em evidên-cias que coletamos ao longo de nossa trajetória profi ssional, afi rmamos que uma das principais características que diferen-ciam projetos e sua gestão é a incerteza. Projetos de inovação mais radical são tipicamente envoltos em grandes incertezas, o que impossibilita sua gestão com base em técnicas que exijam previsibilidade e dados, principalmente de custos e mercado (volumes, preço etc.).

A gestão de incertezas demanda abordagens diferentes em relação aos processos com seus estágios e pontos de decisão (dis-cutidos no Capítulo 4 ) ou em relação à gestão de risco. Essas abordagens são poderosas para lidar com projetos que exploram mercados e tecnologias conhecidos e estáveis, situações nas quais há coleção de dados históricos que permite fazer previsões e estimar probabilidades do melhor curso a seguir. No entanto, a incerteza costuma tornar o passado irrelevante, ou seja, inviabiliza uso de projeções com base em dados históricos – quando os há! Lidar com o desconhecido do desconhecido, às vezes, demanda abandonar consagradas fórmulas de sucesso, pois elas não se aplicam.

Um dos pioneiros em compreender como as incertezas tornam a gestão mais complexa foi Christensen (1997), em seu Dilema do Inovador. Como já vimos em passagens anteriores, ele chamou de inovação disruptiva o processo pelo qual um produto ou serviço se ancora inicialmente em aplicações simples, em franjas do mer-cado, e pouco a pouco vai se movendo para fatias mais nobres do mercado, normalmente deslocando competidores ali estabelecidos. Ilustramos isso com o exemplo da Kodak, lembra-se? Surge daí

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Capítulo 7

Ação empreendedora e ciclo de desenvolvimento da oportunidade: da ideia ao negócio

O empreendedorismo tecnológico está se tornando uma espécie de esporte no Brasil e no mundo. Já existem vários eventos, com-petições de planos de negócios e apresentações, livros, videoaulas, uma infi nidade de casos e relatos, iniciativas e políticas públicas e privadas. É tanta disponibilidade de informação que o problema agora passa a ser o da curadoria: o que de fato ler ou ver? Ou o que assistir?

Evidentemente, este capítulo não tem como ambição ser um guia sobre o tema “ação empreendedora”. Nem temos como objetivo mapear toda a constelação de abordagens, autores, frameworks e modelos sobre criar e desenvolver uma startup . Vamos ao essencial: nosso objetivo é tratar os princípios da ação empreendedora. Abor-daremos, em primeira instância, o que é a ação empreendedora e suas principais características, contexto e desafi os. Posteriormente, vamos propor um modelo para guiar a ação empreendedora.

Nossa abordagem é muito diferente das mais comuns. Primeiro, ela reconhece que empreendedores(as) não criam apenas uma empresa, criam também um ecossistema, principalmente no tocante a uma inovação mais radical. Essa visão desafi a o entendimento vigente de que um empreendedor ou uma empreendedora atua de forma isolada e cria um império. Muitas vezes, os casos e os relatos criam narrativas muito personalísticas, centradas na fi gura de um indivíduo que, frente a adversidades e incertezas, conseguiu criar uma fi rma de sucesso. Isso pode até ocorrer, mas, nos dias de hoje,

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Capítulo 8

Technological roadmapping (TRM), planejamento tecnológico, plataformas de produto e de negócios

A inovação mais radical envolve criar novas plataformas de valor, orquestrando uma rede de atores envoltos em alta incerteza. É muito mais do que P&D ou gestão do desenvolvimento de produtos. Mas esse entendimento não tira o papel secular e essencial da tecno-logia: novas plataformas são criadas, em muitos casos, a partir de tecnologias disruptivas. Tecnologias emergentes, a partir de avanços científi cos, são fontes fundamentais para a inovação mais radical.

Neste capítulo vamos discutir como empresas podem geren-ciar melhor as suas estratégias tecnológicas, combinando duas importantes perspectivas: technology push e market pull . Essas pers-pectivas raramente estão em equilíbrio nas organizações. Firmas dominadas por Marketing ou Comercial, posicionadas ao fi nal da cadeia de valor, em contato direto com o consumidor fi nal, tendem a privilegiar mais o market pull . Mesmo sendo capazes de conhecer em maiores detalhes o comportamento dos consu-midores, isso não signifi ca que elas conseguem aproveitar todas as oportunidades. Em muitos casos, essas fi rmas podem cair na armadilha da lacuna de competências. Essa lacuna ocorre quando uma série de oportunidades não é aproveitada devido à ausência de competências tecnológicas. De forma antagônica, as firmas também podem fi car presas em suas competências atuais. Nesse caso, as fi rmas desenvolvem inovações, baseadas prioritariamente em technology push , ignorando as demandas dos clientes. Por essas razões, é fundamental a coerência entre essas duas perspectivas.

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GESTÃO DAINOVAÇÃO RADICAL

[MAIS]

Mario Sergio SalernoLeonardo A. de Vasconcelos Gomes

GESTÃO DA INOVAÇÃO [MAIS] RADICAL

Mario Sergio Salerno

Leonardo A. de Vasconcelos Gom

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“Gestão da Inovação mais Radical é um dos tópicos mais relevantes para as organizações atualmente. Mais radical significa não apenas aquelas raras inovações muito disruptivas, mas também um grande conjunto de projetos de inovação envoltos em muitas incertezas, o que é muito comum tanto em empresas estabelecidas como em startups.O livro foca na gestão da inovação mais radical de forma descomplicada, mas com rigor conceitual e metodológico, o que o faz ser indicado para profissionais e gestores em organiza-ções, e para pesquisadores e alunos de graduação e pós-graduação. Também desenvolve um modelo de como gerenciar a inovação mais radical: o Hipercubo da Inovação. Baseados em anos de pesquisa e relação com empresas, no Brasil e no exterior, discutimos como as empresas podem dominar a dinâmica da inovação mais radical, aprendendo a criar valor a partir da gestão de incertezas e da organização para inovar mais radicalmente.”

Mario Sergio SalernoLeonardo Augusto de Vasconcelos Gomes

“Vivemos a era da grande transformação tecnológica. As mudanças nos produtos, serviços e modelos de negócio já têm proporções nunca vistas. Investir em inovações mais radicais, ou disruptivas, passa a ser obrigação das empresas. Este oportuno livro explora o tema de forma clara, com linguagem objetiva e direta. Foi elaborado por pessoas altamente capacitadas que pesquisam e acompanham esses processos nas empresas, e o que é mais complexo, no ambiente brasileiro. Como eles mesmos dizem: misturar processos de inovação incremental com disruptiva nas empresas é como misturar farinha com caviar, prevalece o sabor da farinha. Há de se estruturar processos que garantam o sucesso nas inovações disruptivas e esta obra mostra claramente o caminho.”

João Fernando Gomes de OliveiraProfessor da USP – São Carlos, Ex-Presidente e Cofundador da Embrapii, ex-Superinten-

dente do IPT, Membro do Conselho Nacional de Ciência e Tecnologia e Vice-Presidente da Academia Brasileira de Ciências

“Neste livro os autores fazem uma contribuição extremamente útil para um desafio organizacional permanente – a gestão da inovação radical. Gestores e acadêmicos acolherão bem os insights e as contribuições deste texto nesse tema que é tão fascinante como altamente relevante.”

David ProbertProfessor Emérito em Gestão da Tecnologia, Universidade de Cambridge, Reino Unido

“Geralmente, os processos das empresas resultam em limitações reais ou percebidas para as pessoas da organização. Por isso, a gestão da inovação tem papel fundamental na transforma-ção do mindset corporativo. Combinando conceitos e experiências, este livro apresenta opções de como desbloquear o desempenho criativo e empreendedor nas empresas, levando à atuali-zação de um novo nível de vantagem competitiva através da gestão da inovação mais radical.”

André FerrareseGerente Global de inovação da MAHLE Metal Leve AS

Inovação é fundamental para o cresci-mento das empresas, para o desenvolvi-mento do país. Mas há inovações e inovações... A maioria das empresas inova de forma incremental, ou seja, vai mudando um pouquinho seu produto... mas no fundo é sempre o mesmo produto. Muitas empresas não vão além disso, mas poderiam ir! A partir do Hipercubo da Inovação, discutimos opções para que as empresas se organi-zem para o desenvolvimento de inova-ções que contribuam substancialmente para seu crescimento, que chacoalhem os negócios, e criem ou renovem merca-dos. O livro também ajuda acadêmicos em suas pesquisas, e ajuda a formar mindset em profissionais e estudantes. Focamos nas inovações mais radicais, mais radicais em relação às incremen-tais. Elas estão envoltas em muitas incertezas, o que exige abordagem especial, pois durante boa parte dos projetos, não é possível fazer análises financeiras, calcular riscos. O Hipercubo da Inovação foca em: mindset e estraté-gia; organização e pessoas; portfólios de projetos de inovação; gestão de incerte-zas; tudo isso articulado num ecossiste-ma de inovação, envolvendo cocriadores de valor (parceiros, complementadores, fornecedores...), investidores, regulado-res... Cada um desses planos se desdo-bra num capítulo específico, no qual discutimos a abordagem específica para inovação mais radical, muitas vezes comparando-a diretamente com a de inovação incremental. Finalizamos com planejamento tecnológico e TRM – technology roadmapping.

MARIO SERGIO SALERNO é professor titular do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP (Poli-USP), onde fundou e coordena o Laboratório de Gestão da Inovação. É cofundador e coordenador do Observató-rio da Inovação e Competitividade, Núcleo de Apoio à Pesquisa, sediado no Instituto de Estudos Avançados da USP. Engenhei-ro de Produção pela Poli-USP, mestre pela UFRJ, doutor e livre-docente pela USP, com especialização em automação e desenvolvimento pela Universidade de Brighton, Inglaterra, pesquisador visitante no Politécnico de Milão, Itália, pós-douto-rado junto ao Laboratoire Techniques, Territoires et Sociétés da École Nationale des Ponts et Chausssées (LATTS-ENPC, França) e junto ao Grupo de Inovação Radical do RPI (Rensselaer Polytechnic Institute), Lally School of Management (EUA). Foi diretor de estudos setoriais do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) e de desenvolvimento industrial da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI).

LEONARDO A. DE VASCONCELOS GOMES é professor no Departamento de Adminis-tração da FEAUSP. É curioso em entender como empreendedores e empresas estabelecidas lidam com incertezas. Já auxiliou diversas organizações a desen-volverem inovações mais radicais. Engenheiro de Produção formado pela UFMG. Fez doutorado em Engenharia de Produção na Poli-USP, durante o qual participou como pesquisador visitante no Institute for Manufacturing da Universida-de de Cambridge. Pesquisador ativo do Laboratório de Gestão da Inovação da Poli-USP e do Observatório da Inovação e Competitividade do IEA-USP. Coordenador do CORS – Núcleo de Apoio à Pesquisa “Center for Organisation Studies” da USP.