Empreendedorismo de reverso: identificar, planejar e agir.

Introduo:

Em maro de 2014, a Fluxo Consultoria se encontrava numa situao

insatisfatria no que se refere ao crescimento do faturamento, tendo amargado,

nesse aspecto, um primeiro trimestre pior que o da gesto anterior:

Faturamento

A economia desaquecida era um fator externo que explicava a situao,

mas se contentar com esse argumento seria o passo perfeito para estagnar de

vez e protagonizar uma gesto fracassada. Na contramo desse pensamento, o

que a Diretoria Executiva da poca sugeriu foi que deveria haver outros fatores,

internos, contribuindo para tal panorama. Essa atitude empreendedora foi, como

mostraremos nesse case, essencial para que a empresa pudesse retomar o

crescimento e atingir seus objetivos. Equipes paralelas foram formadas,

benchmarkings com empresas juniores e seniores foram realizados, processos

foram reestruturados e toda a empresa foi envolvida na misso de reverter o

quadro negativo. Aplicamos o que chamamos de "empreendedorismo de

reverso" e, poucos meses depois, os resultados eram evidentes.

Desenvolvimento:

Assim que reconhecida a m situao do faturamento, foram levantadas

algumas hipteses que poderiam explicar aquela lenta evoluo. O j citado

desaquecimento do mercado, apesar de comprovado por diversos

benchmarkings e pesquisas, no foi colocado no topo da pauta, pois tal atitude

poderia dispersar o foco dos problemas internos, sobre os quais realmente

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possuamos controle e poder de mudana. Como a taxa de converso de

proposta em contrato daquele momento estava muito aqum do planejado, as

principais hipteses levantadas foram:

a) nossas negociaes no esto sendo bem executadas;

b) nosso tempo de envio de proposta est muito elevado;

c) nosso preo est muito elevado.

Para avaliar a legitimidade da ltima hiptese, foi feita uma anlise

cautelosa das pesquisas de satisfao dos clientes que no assinaram contrato.

Foi constatado, a partir da, que o preo no vinha sendo um fator determinante,

pois raramente era citado pelo cliente como um problema.

Restavam-nos, ento, as duas outras hipteses, que logo foram validadas

pelos benchmarkings realizados principalmente com nossos parceiros. Feita a

validao, iniciou-se imediatamente um estudo para descobrir como melhorar

nossas negociaes e reduzir nosso tempo mdio de envio de proposta,

problemas estes que foram atacados, cada um, por uma estratgia diferente. A

questo da reduo do tempo de envio de proposta ficou como ao da diretoria

de projetos, enquanto que, para a questo das negociaes, foi criada uma

equipe paralela de 15 pessoas, com reunies e grupos de e-mails abertos toda

a empresa, de forma a possibilitar o envolvimento total dos membros. A seguir,

abordaremos as medidas que foram tomadas em cada um desses dois eixos.

Para a melhoria das negociaes, os benchmarkings realizados

apontaram as seguintes necessidades:

i. Reformulao do Power Point de apresentao aos clientes: um dos

pontos mais importantes foi a evidenciao da necessidade de uma

apresentao institucional mais forte, logo no incio, de forma a ganhar a

confiana de nossos clientes.

ii. Maior carga de treinamentos em negociao: a carncia de

treinamentos em negociao foi suprida por nossos parceiros, que promoveram

diversas capacitaes muito bem avaliadas por nossos gerentes.

iii. Reformulao esttica da proposta de servios: o visual do nosso

modelo de proposta foi totalmente revisto, sendo que outras alteraes mais

profundas desse item sero abordadas adiante.

iv. Reformulao total do portflio: este um tpico que merece especial

ateno. At ento, nosso portflio consistia numa rpida demonstrao dos

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logotipos de grandes clientes, com uma breve indicao do projeto que havia

sido realizado. Duas grandes alteraes foram feitas: os portflios passaram a

ser personalizados para cada tipo de projeto e foi inserido em todos eles um

pequeno case de sucesso de um projeto similar j realizado, com um pequeno

depoimento do cliente, que passou a ser coletado a partir de ento. Essa atitude

possibilitou uma maior identificao dos clientes com o que lhes era apresentado

e, aliada ao fortalecimento da apresentao institucional, ampliou

significativamente a confiana passada por nossa empresa, o que tem impacto

direto no aumento da taxa de converso proposta x contrato, apresentada nas

concluses.

O outro ponto a abordar a questo da reduo do tempo mdio de envio

de proposta. Um dos nossos parceiros ressaltou muito essa questo, explicando

que estamos inseridos em um mercado de compra por impulso, no qual uma

longa espera pelo envio de proposta reduz imensuravelmente as chances de

assinatura de um contrato. Avaliamos, ento, o que poderia estar causando essa

demora e conclumos que existiam, em nosso processo finalstico, alguns

gargalos que precisavam ser consertados se quisssemos evoluir nesse quesito.

O primeiro desses gargalos estava na forma como alocvamos nossos

gerentes aos projetos. A primeira reunio, de filtragem, era feita apenas com o

coordenador da rea, sem que ainda tivssemos um gerente alocado. Assim,

perdia-se muito tempo, depois dessa reunio, realizando-se todo o processo de

candidatura ao projeto, enquanto o cliente j estava aguardando o envio da

proposta. Para resolver isso, o processo foi alterado e o gerente passou a ser

alocado antes da primeira reunio, possibilitando a acelerao do processo.

Outra grande mudana realizada nesse momento e, talvez, a mais

importante, foi a diviso da nossa proposta em duas partes, algo que foi sugerido

por mais um de nossos parceiros. At ento, todas as etapas do pr-projeto

(definio de escopo, cronograma e precificao) eram concludas e, apenas

depois, era apresentada a proposta ao cliente. Alm de atrasar o envio, esse

modelo de atuao gerava, frequentemente, uma enorme quantidade de

retrabalho, pois era comum o cliente pedir alguma alterao no escopo e isso,

obviamente, tinha impacto tambm no cronograma e na precificao, que tinham

que ser completamente revisados e ajustados ao novo escopo. A proposta foi,

ento, dividida em propostas tcnica e comercial, sendo a primeira apenas

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referente ao escopo, para valid-lo com o cliente e, a segunda, completa,

constando cronograma detalhado e oramento. Essa foi mais uma mudana que

possibilitou a acelerao do processo de envio de proposta.

Alm de todas essas medidas concretas assinaladas ao longo do case,

vale ressaltar que houve tambm, nesse perodo, uma drstica mudana na

cultura da empresa. Durante as reunies gerais, por exemplo, todos os membros

passaram a ser instigados a se tornarem protagonistas das mudanas que

desejavam para a empresa, o que teve grande impacto na motivao geral e,

certamente, nos resultados que sero apresentados.

Concluso:

Chegou a hora, ento, de vermos os nmeros obtidos com todas essas

medidas que foram tomadas e, aqui, vale lembrar que tudo se iniciou com aquela

inconformidade diante de um cenrio ruim do mercado.

Primeiro, temos o faturamento, que foi justamente o que desencadeou

todo o processo de mudanas (Figura 1).

Em seguida, temos a taxa de converso "Proposta x Contrato", que foi o

fator identificado como a raiz do problema do faturamento no primeiro trimestre

(Figura 2).

Seguindo em frente, temos o aumento na chegada de projetos,

possibilitado pela excelente atuao do marketing que, com motivao renovada

pela mudana de cultura, passou a realizar uma prospeco muito mais ativa

(Figura 3).

Por ltimo, temos o tempo mdio de envio de proposta, que foi reduzido

mesmo com o significativo aumento no volume de chegada de projetos, o que

s se explica, portanto, pelas mudanas que foram aplicadas a partir do

empreendedorismo de reverso (Figura 4).

Os nmeros mostram, portanto, que as atitudes tomadas foram eficazes

e impulsionaram uma notvel mudana de rumo. Sem o esforo de se levantar

hipteses, ir at a sede dos parceiros, revisar e remodelar processos, reformular

materiais e motivar a empresa, certamente no teramos mudanas to abruptas

nos indicadores apresentados. E exatamente isso o que acreditamos ser o real

significado de "empreender": no se contentar com resultados aqum do

esperado e tomar atitudes concretas para revert-los.

Empreendedorismo de reverso: identificar, planejar e agir.

Anexos:

Figura 1*

*a linha tracejada representa o incio da aplicao do Empreendedorismo de Reverso.

Figura 2

Empreendedorismo de reverso: identificar, planejar e agir.

Figura 3

Figura 4