Empreendedor 136

2 – Empreendedor – Fevereiro 2006

Fevereiro 2006 – Empreendedor – 3


Nesta Edição

Redação

Editor-Executivo: Nei Duclós[[email protected]]Repórteres: Alexsandro Vanin, Carol Herling,Fábio Mayer, Sara Caprario e Wendel MartinsEdição de Arte: Gustavo Cabral VazFotografia: Arquivo Empreendedor,Carlos Pereira, Casa da Photo e Index StockFoto da Capa: Index StockProdução e Arquivo: Carol HerlingRevisão: Carla Kempinski

Sedes

São Paulo

Diretor de Marketing e Comercialização: José LamônicaGerente Comercial: Fernando Sant´Anna BorbaExecutivos de Contas: Cláudio Miranda Rolime Vanderleia Eloy de OliveiraRua Sabará, 566 - 9º andar - conjunto 92 - Higienópolis01239-010 - São Paulo - SPFone: (11) 3214-5938[[email protected]]

Florianópolis

Executivo de Contas: Waldyr de Souza Junior[[email protected]]Executivo de Atendimento: Cleiton Correa Weiss[[email protected]]Av. Osmar Cunha, 183 - Ed. Ceisa Center - bloco C -9º andar - 88015-900 - Centro - Florianópolis - SCFone: (48) 3224-4441

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Triunvirato Comunicação Ltda.Milla de Souza [[email protected]]Rua da Quitanda, 20 - conjunto 401 - Centro20011-030 - Rio de Janeiro - RJFone: (21) 2221-0088

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JCZ Comunicação Ltda.Ulysses C. B. Cava [[email protected]]SETVS - quadra 701 - Centro Empresarialbloco C - conjunto 33070140-907 - Brasília - DFFone: (61) 3426-7315

Paraná

Merconet Representação de Veículos de Comunicação Ltda.Ricardo Takiguti [[email protected]]Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 - conjunto 01

Boa Vista - 82560-460 - Curitiba - PRFone: (41) 3257-9053

Rio Grande do Sul

Alberto Gomes Camargo [[email protected]]Rua Arnaldo Balvê, 210 - Jardim Itu91380-010 - Porto Alegre - RSFone: (51) 3340-9116Pernambuco

HM Consultoria em Varejo Ltda.Hamilton Marcondes [[email protected]]Rua Ribeiro de Brito, 1111 - conjunto 605 - Boa Viagem51021-310 - Recife - PEFone: (81) 3327-3384Minas Gerais

SBF RepresentaçõesSérgio Bernardes de Faria [[email protected]]Av. Getúlio Vargas, 1300 - 17º andar - conjunto 170430112-021 - Belo Horizonte - MGFone: (31) 2125-2900

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Diretora: Luzia Correa WeissFone: 0800-48-0004[[email protected]]

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Impressão e Acabamento: Prol Editora Gráfica Ltda.Distribuição: Distribuidora Magazine Express dePublicações Ltda.

Empreendedor.com

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Diretor-EditorAcari Amorim [[email protected]]

ANER

Diretor de Marketing e ComercializaçãoJosé Lamônica [[email protected]]

A revista Empreendedor éuma publicação da Editora

Empreendedor

PÁG. 16

A essência da liderançaAs principais tendências

de uma função que mudou

muito com a transformação

do mundo dos negócios,

mas que, em alguns casos,

ainda mantém hábitos her-

dados de épocas passadas.

Desde o conceito de líder

servidor, adotado por Ja-

mes Hunter em seu best-

seller “O Monge e o Execu-

tivo”, passando por perfis

diversos que incluem até a

velha autocracia, é possível fazer um balanço das principais ten-

dências da liderança na Era da Competitividade.

Gol fora de campoA Agência de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex-Brasil)

junto com a Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha (AHK)

criaram uma campanha que será realizada duran-

te todo o ano no país sede da Copa do Mundo. Quem

vai estar em campo, no de negócios, é um time de

empreendedores. O objetivo é aproveitar a visibilidade que esse grande

evento mundial oferece para promover, divulgar e mostrar a qualidade

dos produtos nacionais.

PÁG. 32

A medida do desperdícioCom base no Relatório Anual de Pre-

venção de Perdas 2005/2006 da Pre-

ventis Consulting, uma consultoria

especializada em prevenção de perdas

e riscos operacionais, é possível men-

surar indicadores inéditos sobre os

prejuízos provocados por perdas, er-

ros operacionais e desperdícios nas

companhias brasileiras. O estudo tem

por base dados reais fornecidos por 53

empresas de diversos segmentos.

PÁG. 28

IND

EX

ST

OC

K

IND

EX

ST

OC

K


Entrevista: Manuel Matos

Segurança on-lineTransações on-line sem erro fa-

zem do Brasil um dos líderes mun-

diais nesse tipo de comércio en-

tre empresas, que cresceu 37% no

último ano. Com perspectivas fa-

voráveis para o comércio eletrô-

nico nos próximos anos, Manuel

Matos assumiu, em dezembro, a

presidência da Câmara Brasileira de Comércio Ele-

trônico (Camara-e.net) com a missão de ampliar o

uso da certificação digital no Brasil.

PÁG. 10

LEIA TAMBÉM

Cartas ................................................. 7

Empreendedores ................................. 8

Não Durma no Ponto ........................ 14

Pequenas Notáveis ........................... 42

Empreendedor na Internet .............. 82

Perfil: Hideaki Iijima, da Soho Hair

Hideaki Iijima fundou em 1982 a Soho Hair Inter-

nacional, hoje uma rede de salões de beleza com 27

unidades em São Paulo e 700

cabeleireiros, assistentes e

manicures e mais de 300 pro-

fissionais administrativos.

Ele é um imigrante nascido

em Saitama, na periferia de

Tóquio, que aportou no Bra-

sil sem saber falar uma pala-

vra em português. Hideaki

incentiva os colaboradores a

fazer um aquecimento e alon-

gamento de 30 minutos an-

tes de começar a trabalhar

sob a justificativa de que para

atender bem, desde o primei-

ro cliente, é preciso estar

bem consigo mesmo.

GUIA DO EMPREENDEDOR 67

Produtos e Serviços ............................... 68

Do Lado da Lei ........................................ 70

Leitura...................................................... 72

Análise Econômica.................................. 76

Indicadores .............................................. 77

Agenda ..................................................... 78

PÁG. 36

Fevereiro/2006

Momento certo de agirAs estratégias são sempre gerenciadas de forma co-

ordenada, mas existe um momento apropriado para

priorizar cada uma. Qual o melhor momento para:

1) Abrir seu negócio (oportunidade, viabilidade,

planejamento); 2) Investir para crescer (gestão do

capital de giro, financiamentos); 3) Inovar (timming

dos produtos – não

adianta ter um pro-

duto inovador, mas

não conseguir comer-

cializar); 4) Fazer par-

cerias (cuidados,

quais são os potenci-

ais parceiros).

PÁG. 22

Caderno de TIPÁG. 45

Negócios com software livre ........................ 45

O sucesso de empreendedores que adotaram o sof-

tware livre como forma de reduzir custos e aumentar

a produtividade e qualidade de atendimento. O mo-

delo de código aberto é estratégico para o país: di-

minui a evasão de divisas dos pagamentos de royal-

ties e gera emprego para centenas de empresas que

vendem serviços e treinamento em cima de uma pla-

taforma de domínio público.

Cresce o comércio virtual ............................. 49

As operações comerciais on-line continuaram a cres-

cer a índices superiores a 30% (cerca de sete vezes a

mais do que o incremento da economia brasileira

esperado para o ano passado). O crescimento das

operações comerciais pela internet leva à melhoria

da segurança virtual.INDEX STOCK


de Empreendedorpara Empreendedor

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Jovem Empreendedor, Revista do Varejo,

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Pernambuco: Rua Ribeiro Brito, 1111 - conjunto

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Minas Gerais: Av. Getúlio Vargas, 1300 -

17º andar - conjunto 1704 - 30112-021 -

Belo Horizonte - MG

Os artigos deverão conter nome completo,

assinatura, telefone e RG do autor e estarão

sujeitos, de acordo com o espaço, aos ajustes

que os editores julgarem necessários.

Editorial

brir um negócio já é liderar um

processo. Nascidos juntos, lide-

rança e empreendedorismo se confun-

dem e atingem dimensões novas com

as mudanças no mundo dos negóci-

os. Há quem aposte no sistema fe-

chado antigo, quando as decisões não

eram compartilhadas. Mas a concor-

rência pressiona os

conceitos que não con-

seguem levar adiante

com sucesso os proje-

tos das equipes.

Surgem então novos

perfis, que estão re-

portados na nossa ma-

téria capa. É impor-

tante que se dê desta-

que ao tema, pois o

Brasil transformou em best-seller o

livro O Monge e o executivo, de Ja-

mes Hunter, que trata sobre o líder

servidor, um dos conceitos que vin-

garam na atual fase da liderança.

Sinal de que as pessoas procuram uma

nova forma de relacionamento no

mundo das corporações e mesmo na

vida pessoal, onde compartilhar de-

cisões, deixar de lado as imposições

herdadas de culturas ultrapassadas e

encontrar caminhos novos de reali-

A zação são necessidades imperiosas.

Se caiu a imagem do líder todo-

poderoso, ainda está de pé o princí-

pio da autoridade, essencial para que

haja legitimidade e sucesso da lide-

rança. É bem mais difícil conquistar

um espaço à mercê das oscilações

provocadas pela ação competitiva.

Mas é mais gratificante

saber que se pode con-

tar com um líder capaz

de chegar a bons resul-

tados sem sacrificar a

ética e a boa educação.

Não que seja preci-

so bater no peito se ar-

rogando virtudes que a

humana precariedade

nem sempre suporta.

Ou fingir gentileza para tentar

agradar quando o ambiente pede

franqueza. O que vale é a alegria

do convívio entre funções diferen-

tes, fruto do respeito mútuo, o que

soma exigências com tolerância. Um

equilíbrio que deve ser mantido

sempre, para que haja renovação

quando houver espaço, e prudência,

quando houver perigo.

Nei Duclós

CedocO Centro de Documentação (Cedoc) da Editora Empreendedor disponibiliza aos

interessados fotos e ilustrações que compõem o nosso banco de dados. Para mais

informações, favor entrar em contato pelo telefone (48) 3224-4441 ou pelo e-

mail [email protected].

Cartas para a redaçãoCorrespondências por e-mail devem ser enviadas para

[email protected]. Solicitamos aos leitores que utilizam cor-

reio eletrônico colocarem em suas mensagens se autorizam ou não a publi-

cação de seus respectivos e-mails. Também pedimos que sejam acrescenta-

dos o nome da cidade e o do Estado de onde estão escrevendo.


Cartas

Revista na Universidade

Meu nome é Fernando Queiroz, resido na cidade de Belém noEstado do Pará, sou assinante da Revista Empreendedor, e que-ro dizer a todos da minha satisfação em ser assinante da mesma,pois sou Professor Universitário e tenho como indicação Básicapara os meus alunos a leitura da referida Revista.

Gostaria, no entanto, de propor uma sugestão para melhorar anossa Revista. No espaço, onde é finalizado as entrevistas, cha-mado de Linha Direta, que constem também o e-mail dos entre-vistados, facilitando assim a comunicação com os mesmos e nãosomente os telefones, pois sabemos que esta é uma comunicaçãobastante cara.

Por fim, quero desejar Feliz Novo Ano para todos que fazemesta Revista e que o ano que se inicia seja repleto de boas notí-cias para nós brasileiros.

Até Breve!

Prof. Fernando Costa Queiroz

Coordenador do Curso de Gestão de Órgãos PúblicosUNAMA-Universidade da Amazônia

Belém – PA

Nota da redação: Agradecemos sua carta, professor, e, apro-veitando sua sugestão, vamos intensificar o uso do e-mail naLinha Direta como informação alternativa ao do contato diretopor telefone, sempre que houver concordância das fontes.

Caderno TI

Parabéns pelo Caderno de Tecnologia de Informação, que aindaestá no início, mas já se tornou uma referência para nós, que preci-samos acompanhar o ritmo deste mercado.

Paulo Schultz Moreira

São Paulo – SP

Produtos eternos

O bom dos produtos antigos que continuam conosco (tema da re-portagem de capa da edição 135 da revista Empreendedor) é que existemenos um motivo para sentirmos saudade. Acho que nossa cota de sau-

dade extrapolou, depois que tanta coisa boado Brasil sumiu do mapa. Contar ainda comrótulos, embalagens e conteúdos que nos co-nhecem desde a infância faz parte de umaidentidade não totalmente perdida, pois algopermaneceu, não apenas os produtos que en-cantaram as outras gerações. Claro que merefiro aos princípios que norteiam nossas vi-das e que voltarão a ser valorizados.

Mario Augusto Sanchotene Fialho

Porto Alegre – RS

Empreendedores


Cristiano Correa

No escurinho do cinemaDe olho em um mercado potencial

(o Brasil figura entre os 15 países comrecorde de público em seus cinemas),o empresário Cristiano Corrêa (na fotocom o pai, o publicitário Flávio Cor-rêa, e a irmã Rubiane) trouxe para opaís a Hollywood Movie Magic e im-plantou um novo tipo de ação promo-cional ligada à sétima arte. Em quasedois anos de atividade, Cristiano reali-zou promoções para empresas comoCarrefour, Bradesco, Bauducco, Ko-dak, Credicard, Banco do Brasil, Gil-lete, Motorola, Philips, Unibanco,

Warner Bros e Bank Boston, e distri-buiu mais de 1,5 milhão de vale-ingres-sos para seus clientes em ações de mar-keting de relacionamento, incentivo acanais de venda e distribuição, progra-mas de fidelização e endomarketing. AHollywood Movie Magic cuida de todaa parte operacional e de logística e aempresa contratante pode ativar suapromoção em apenas 2 semanas. Aaceitação do público que vê no “escu-rinho do cinema” uma boa opção delazer, segundo Cristiano, é alta.www.hollywoodmoviemagic.com.br

Cecilia Borgerth

Festas para todosIdealizada pela arquiteta Cecilia

Borgerth, a empresa A Festa é Nos-sa foi fundada no Rio de Janeiro ese especializou em oferecer infra-estrutura para festas de todos osportes, desde reuniões para 15 pes-soas até eventos com 5 mil convi-dados. Com um acervo de 7,5 milpeças (entre louças, copos, talheres,bandejas, taças, guardanapos e pra-tarias), a empresária mantém umshowroom permanente e é a única noBrasil a contar com quatro linhascompletas (com cerca de mil unida-des cada) da marca portuguesa Vis-ta Alegre, uma das mais refinadas domundo. Cecilia entrega para o clien-te o material pronto para o uso, semse preocupar com a limpeza prévia.“É desembalar, arrumar o ambientee servir a comida”, diz. Em oito anosde atividade, a empresária soma onzeeventos por noite, de segunda a se-gunda, chegando ao total de 32 milfestas e quase 40 mil orçamentos. www.afestaenossa.com.br

Camilo Barros

Estratégia campeã

Um dos desafios da genética bo-vina é trabalhar para reunir, em umúnico animal, o máximo das caracte-rísticas físicas e genéticas de um cam-peão. E os empresários Camilo Bar-ros e Takao Hoshino, da Agropecuá-ria Itapetininga, conseguiram o obje-tivo graças ao trabalho realizado como touro Alfajor. Nos últimos dois anos,o Alfajor acumulou prêmios nas prin-cipais competições do país e foi con-

tratado pela empresa Central Lagoada Serra para coleta de sêmem. Cria-dores tradicionais que participam doPrograma de Melhoramento Genéti-co, segundo Camilo, compram o ma-terial para introduzir em seus re-banhos as características de zebuscampeões, e assim desenvolver ani-mais com potencial de vitória nosprincipais torneios do setor.(15) 3275-2007


Nelson Augusto Filho

BMW ecológico

O empresário Nelson Augusto Fi-lho e seus sócios firmaram uma parce-ria com a Glasurit (divisão de tintas daBASF) e com a montadora BMW paraadotar a tecnologia de repintura auto-motiva com tintas à base d'água. O pro-cesso, que segue os padrões técnicosestabelecidos pelaBMW, será realizadocom exclusividade pelaconcessionária Agu-lhas Negras em toda aAmérica Latina e temcomo um dos objeti-vos a preservação am-biental. Além da inova-ção nas tintas, o proje-to da Agulhas Negrasprevê a utilização domesmo software ado-tado pela BMW para

verificar cor, cabine de pintura para asecagem do veículo e emissão de cer-tificados de garantia válidos por cincoanos. “Com o processo, o carro deixaa concessionária como se estivessesaindo da fábrica”, diz Nelson.www.agulhasnegras.com.br

Luis Carlos Lopez

Hora de mudarEm comemoração aos 16 anos da

Fixtil, o empresário Luis Carlos Lopezinvestiu na construção de uma novasede para a empresa, com espaço mai-or para o showroom, sala de treinamen-tos internos e também dependênciaspara integração e lazer dos funcioná-rios. A empresa, que foi uma das pio-neiras do país no segmento de "faça-você-mesmo" em produtos de fixaçãoe que conquistou a certificação ISO9001 em 2005, passa a atuar em umlocal que possibilitou a ampliação doatendimento aos revendedores e agili-dade nos procedimentos através da au-tomatização. Para acompanhar o ritmode mudanças, Lopez também investiuna divulgação da marca Fixtil e refor-mulou o site, que agora conta com linksde acesso ao catálogo de produtos e aoutras informações como lançamentos,prêmios, certificações, serviços, desen-volvimento de marcas próprias e perfil

da empresa. Para os profissionais dosetor, a empresa também oferece ocatálogo técnico com detalhes especí-ficos de todos os produtos fabricados.www.fixtil.com.br

Isabela Raposeiras

Oscar do CaféDepois de ganhar reconhecimen-

to internacional com uma profissãopouco conhecida pelos brasileiros,a expert em cafés Isabela Raposei-ras inaugurou em setembro a Aca-demia de Barismo que leva o seunome. Considerado o primeiro cen-tro de estudos de café do Brasil, olocal oferece serviços como criaçãode blends especiais, cursos de for-mação e aprimoramento profissionalpara baristas, consultoria em mon-tagem de cafeterias e elaboração decartas de café. O projeto tambémprevê a participação e demonstraçãoem eventos e feiras, além de uma “In-cubadora de cafeteria”, que auxiliaráfuturos empresários do ramo. A ini-ciativa de Isabela já rendeu uma indi-cação ao The SCAE 2005 Awards forCoffee Excellence, considerado o“Oscar do Café”, na categoria “Jo-vem empreendedor”, concedido pelaAssociação Européia de Cafés Espe-ciais. Paralelamente à Academia, Isa-bela participa de eventos internacio-nais do setor, como o CampeonatoMundial de Provadores de Café, queaconteceu na Grécia, no qual foi di-retora técnica.www.raposeiras.com.br


A chave dasegurança digitalTransações on-line sem erro fazem do Brasil um dos líderes mundiais

nesse tipo de comércio entre empresas, que cresceu 37% no último ano

Entrevista Manuel Matos

por Alexsandro Vanin

Com perspectivas favoráveis parao comércio eletrônico nos próximosanos, Manuel Matos assumiu, em de-zembro, a presidência da Câmara Bra-sileira de Comércio Eletrônico (Cama-ra-e.net) com a missão de ampliar ouso da certificação digital no Brasil.Conforme Matos, a tecnologia é impor-tante para criar um ambiente seguro detransações comerciais na internet. Atendência é proporcionar, por meio dela,maior confiança do usuário e ampliarainda mais os índices dos negócios on-line. O comércio entre empresas (B2B)no país chegou a R$ 267,6 bilhões em2005, 37% maior em relação a 2004,de acordo com a pesquisa realizada emconjunto com a E-Consulting Corp.Outro estudo feito mostrou o cresci-mento de 32% do varejo on-line, quealcançou R$ 9,9 bilhões. “A Camara-e.net divulgará em breve várias açõesde promoção ao uso de certificados di-gitais nos mais diversos setores da eco-nomia”, diz.

Parte desse cenário otimista, queMatos pretende montar e aperfeiçoardurante seu comando na entidade, deveser erguido com base no comércio ele-trônico realizado de forma responsá-vel. Na avaliação que faz sobre esseambiente de negócios no Brasil, a prio-ridade é o movimento pela cidadania

digital com o objetivo de permitir futu-ras iniciativas que contribuam para per-petuar e conscientizar usuários e con-sumidores dos cuidados com a segu-rança nesse meio. “O cidadão é res-ponsável pela sua segurança no uso darede. Convocaremos todos os segmen-tos da sociedade para participar desseesforço”, diz.

Antes de chegar à presidência,Matos já atuou como vice-presiden-te, conselheiro e coordenador dos Co-mitês de Seguros e de Certificação Di-gital da entidade. Soma no seu currí-culo a criação, em 1982, do softwa-re para gerenciar corretoras de segu-ros (Premium-PC) e o desenvolvimen-to, em 1988, do sistema eletrônico decontrole das informações periódicasda Superintendência de Seguros Pri-vados (Susep), órgão vinculado aoMinistério da Fazenda. Também foipresidente da seguradora da CaixaEconômica Federal, quintuplicando ofaturamento da instituição em suagestão, e fundador da Via Internet S/A, empresa que fornece estratégiasde gestão de canais eletrônicos paraa área de seguros.

Empreendedor – Qual é o conceitode comércio eletrônico? Em que se-tores ele pode substituir as formastradicionais de vendas e quais van-tagens ele apresenta?

Manuel Matos – O comércio ele-trônico é uma evolução natural das for-mas tradicionais de vendas. Ao longoda história da humanidade o processode comercialização de bens e serviçossempre sofreu aprimoramentos e ocomércio eletrônico apenas se benefi-cia da infra-estrutura digital das naçõespara mais essa evolução.

Empreendedor – Como o senhoranalisa o comércio eletrônico noBrasil?

Matos – O país já desenvolve ne-gócios eletrônicos de forma vigorosa.Temos os exemplos do Internet Ban-king, da Receita Federal, dos varejistason-line (que aumentaram as vendas emmais de 60% sobre o Natal anterior),das companhias aéreas e tantos outrosque poderíamos aqui citar.

Empreendedor – A internet aindaé tratada de maneira mais institu-cional e não como um canal paraaumentar a receita?

Matos – O crescimento de negóci-os eletrônicos no país é uma realidadeindiscutível. O que faltava – a identifi-cação segura e inequívoca do consumi-dor – foi resolvido com a introdução dacertificação digital. Quase todos os mer-cados estão atualizando seus procedi-mentos e normas para o uso da certifi-cação digital nas transações eletrônicas.


Empreendedor – Dados da Camara-e.net demonstram que 45,8% daspequenas e médias empresas já atu-am com comércio eletrônico. É pos-sível dizer que essa modalidade decomércio está deixando de ser ex-clusiva das grandes empresas?

Matos – Assim como o telefone e ofax não são exclusividade de nenhumsegmento da economia, o uso da tec-nologia digital atinge hoje todas as ca-madas de empresas, independente detamanho ou localização geográfica.

Empreendedor – A falta de infor-mação disponível e a baixa capaci-tação dos recursos humanos aindasão os principais gargalos para o em-preendedor que quer vender pormeios eletrônicos. Como contornaresse problema?

Matos – Não temos detectado essetipo de restrição. O maior desafio era a

Quase todos os

mercados estão

atualizando seus

procedimentos e

normas para o uso

da certificação

digital nas

transações

eletrônicas

identificação segura e com validade ju-rídica das duas partes: vendedor e com-prador. Isso foi solucionado com a In-fra-estrutura Brasileira de Chaves Pú-blicas e a certificação digital nas tran-sações, tornando o ambiente digitalmais seguro e com regras claras. Cadamercado tem uma velocidade diferentede adaptação e é natural que o setor deserviços tenha saído na frente.

Empreendedor – Desde a criação daCâmara-e.net o que mudou nessecenário?

Matos – O fato mais importante foia criação e consolidação da Infra-es-trutura de Chaves Públicas e a adesãodo judiciário a esse modelo de identifi-cação do indivíduo na rede, com vali-dade jurídica e segurança tecnológica.A partir daí, todos os mercados se mo-bilizaram para modernizar suas práti-cas comerciais.

DIVULGAÇÃO


Linha Direta

Manuel [email protected]

(11) 3095-5655

Não haverá

comércio eletrônico

responsável sem

que antes exista a

cidadania digital

consciente

Empreendedor – O e-mail é a for-ma mais comum de comércio ele-trônico? É possível imaginar umcenário em que outras ferramen-tas, como o B2B, sejam padrão demercado?

Matos – O e-mail é apenas umaforma eficaz de comunicação eletrô-nica. A infra-estrutura brasileira decomércio eletrônico é muito mais queisso. Do Internet Banking à comprade passagens aéreas, do supermerca-do à compra de seguros. Tudo o quevocê imaginar pode atualmente ser ad-quirido pela internet.

Empreendedor – Em termos deinvestimentos em segurança ele-trônica, como o Brasil está em re-lação a outros países?

Matos – O Brasil é um dos líde-res mundiais em segurança da infor-mação nas transações on-line. A In-fra-estrutura de Chaves Públicas e ocertificado digital é a prova materialque estamos bem nessa área.

Empreendedor – No mercado on-line a segurança não é só uma ten-dência, mas prioridade para vali-dar qualquer tipo de transaçãoeletrônica, principalmente pormeio da certificação digital. É issoque vai pautar os investimentosnessa década?

Matos – Sem dúvida. Digital ouanalógico, presencial ou virtual, nãoexiste comércio responsável sem oaspecto da segurança em primeirolugar. Os investimentos em 2006 se-rão direcionados para o uso e reco-nhecimento do certificado digital nastransações on-line.

Empreendedor – Quais as princi-pais novidades em relação à certi-ficação digital neste e nos próxi-mos anos?

Matos – A principal novidade é aadesão das empresas ao reconheci-mento dos certificados digitais ICP-

Entrevista

Matos – O movimento pela ci-dadania digital. Não haverá comér-cio eletrônico responsável sem queantes exista a cidadania digitalconsciente. O cidadão é responsá-vel pela sua segurança no uso darede. Convocaremos todos os seg-mentos da sociedade para partici-par desse esforço.

Empreendedor – O senhor preten-de dar continuidade ao projetoRede de Bem-Estar Social, quetem o objetivo de proporcionar aemissão de certificados por meiodos corretores de seguros?

Matos – O corretor de segurosjá trata tradicionalmente da segurançafamiliar futura e nada mais naturalque se transforme num agente debem-estar social, levando a cidada-nia digital a todos os rincões destepaís. E cidadania digital significa serportador de um e-CPF para se iden-tificar com validade jurídica nas tran-sações que efetuar na internet. Aoconstituir uma Autoridade Certifica-dora própria (AC Sincor) o Sindica-to de Corretores de Seguros de SPcriou as condições necessárias paraisso. O corretor de seguros propicia-rá a democratização do acesso aoscertificados digitais pela população.A fiscalização cabe ao Instituto deTecnologia da Informação (ITI), queé a autarquia responsável por fazercumprir as normas do setor.

Empreendedor – Que outras açõese iniciativas o senhor quer imple-mentar ou dar continuidade?

Matos – Queremos envolver todaa sociedade nesse movimento de ci-dadania digital, 2006 será o ano destacidadania no país.

Brasil nas transações eletrônicas. Esteserá o ano da autenticação segura eda cidadania digital.

Empreendedor – Para o empreen-dedor que pretende atuar ou jádesenvolve negócios nesse ramo oque isso vai ajudar?

Matos – Trará segurança jurídicae tecnológica às operações on-line,permitindo o avanço do comércio ele-trônico no país.

Empreendedor – O que o senhorvai priorizar na sua gestão?

Não Durma no Ponto


Por que os serviços são tão ruins?Theodore Levitt, o célebre guru de

marketing, dizia que “não existem in-dústrias de prestação de serviços. Háapenas indústrias nas quais o com-ponente de prestação de serviços émais ou menos importante do que emoutras. Todos nós prestamos servi-ços”. Vale acrescentar ao pensamen-to dele: em alguns negócios, os ser-viços podem ser o “pulo do gato”,aquela fundamental diferença capaz decriar a empresa única.

Agora, responda sinceramente:como tem sido a sua experiência do“outro lado do balcão”, ou seja, noconsumo? O padrão de serviços dasempresas em que faz compras gerasatisfação? De minha parte, possoassegurar que não estou nada satis-feito. Uma simples observação darealidade, sem grande aprofunda-mento, já deixa bem evidente comoé baixo o padrão de qualidade dosserviços. A pergunta no título, por-tanto, é procedente.

Alguns estudiosos denominam aatual era de Economia do Cliente. Sa-bemos que o cliente foi “descoberto”na década de 80, quando houve o boomdos programas de qualidade. As aten-ções confluíram em sua direção, hou-ve investimentos específicos e bastan-te dispendiosos, tentativas de implan-tação de programas que funcionem,mas as encomendas continuam atra-sando, os técnicos não cumprem agen-das combinadas, os bancos ainda con-denam seus usuários de agências a fi-las intermináveis, a espera no telefoneé cada vez mais angustiante e os e-mailsficam armazenados, sem resposta.

Sinfonia de nãosAlgumas frases viraram refrões que

ressoam continuamente sobre a nossapaciência: “o caixa eletrônico está forade operação” (ao menos assim perma-nece escrito, no aviso da tela), “o sis-

tema caiu”, “deu poblema” (ou “pobre-ma”). E você ainda precisa, pela enési-ma vez, fornecer o telefone e o ende-reço da residência quando paga comcheque, mesmo nos estabelecimentosque freqüenta habitualmente.

Confirme se estas frases lhe pa-recem familiares: Não trocamos mer-cadorias. Não aceitamos reclamações.

Confiram o que estão comprando.Não trocamos aos sábados. Não acei-tamos pedidos verbais. Só por escri-to. Não nos responsabilizamos por da-nos em seu veículo. Não aceitamoscheques. Pagamento só em dinheiro.Não temos troco. Não embrulhamospara presente.

É não, não e mais não! Em plena“era do sim”, vivemos a “síndromedo não”. Totalmente alheias aos pro-blemas que elas mesmas geram, asempresas seguem gerando novas ex-pectativas, sem atender sequer asanteriores. Por que prometem? E, por

que não cumprem?É bem verdade que os produtos

atingiram um alto padrão de qualida-de. Bom exemplo disso é a indústriaautomobilística. Hoje, 46% dos lu-cros de uma concessionária de auto-móvel são gerados no pós-venda. É,portanto, a excelência do serviço quevai determinar se a concessionária eo cliente serão felizes para sempre,de maneira que o fiel consumidorcontinue desembolsando seu dinhei-ro ali nos próximos anos. Curiosa-mente, embora os veículos estejamcada vez melhores, por obra das mon-tadoras, as concessionárias deixamtotalmente a desejar, no atendimento.É uma conta de soma zero.

Nova mentalidadeAs firmas econômicas, cujos lí-

deres permanecem com modelosmentais estagnados na era industrial,insistem na atitude (incompreensível,senão absurda) de brigar com seusclientes. O relacionamento tradicio-nal entre comprador e vendedor ba-seia-se numa concepção mecânica deorganização. Em vez de ter uma vi-são integrada, de unidade, cada parteconsidera a outra separada. Sãocomo dedos de uma mesma mão, massem a menor consciência dessa uni-dade. Pior ainda: a atitude é de cam-pos opostos, como se fossem adver-sários tentando levar vantagem, umsobre o outro. Os dois lados ficamem guarda, em posição preventiva dedefesa, para enfrentar possíveisofensivas da melhor maneira. Quemcompra quer o melhor produto, amelhor qualidade, o melhor serviçopelo menor preço; quem vende so-nha com a melhor margem de lucro,a fim de faturar mais e sobreviver.O quadro está mais para duelo quepara serviço.

Para as empresas mais avançadas

O relacionamento

tradicional entre

comprador

e vendedor

baseia-se numa

concepção

mecânica de

organização


da era industrial, serviço era tratar ocliente com cortesia. Lembra do“agradecemos a preferência” e “cor-tesia da casa?” Pois bem. Temposidos. Esqueça velhas e surradas fór-mulas, muitas vezes restritas mes-mo à retórica ou a um velho cartazempoeirado sobre a máquina regis-tradora. Hoje, serviço significa pro-porcionar ao cliente uma experiên-cia única. E criar mais do que umasatisfação nessa experiência. Trata-se, em verdade, de gerar um senti-mento de profundo apreço e confi-ança, que literal e positivamente fis-gue o cliente. Como aquela incon-fundível sensação de amor à primei-ra vista. Mas isso só acontece quan-do ele percebe que, além de suas ne-cessidades, também seus desejosmais profundos e não declaradosforam compreendidos, captados.

Tudo começa bem antes, na ma-neira como o cliente é visto. As fir-mas econômicas vêem os clientescomo estatísticas ou faturamento.Existe uma gélida distância entre ocliente e a empresa. A terminologiausada para denominar o cliente nãodeixa dúvidas: Segurado, para ascompanhias de seguros. Correntis-ta, para os bancos. Passageiro, paraas empresas de transporte. Corrida,para os motoristas de táxi (menospara o Bob, lembra-se?) . Paciente,para os médicos. Hóspede, para oshotéis. Assinante, para as companhi-as telefônicas.

A palavra cliente é evitada. Na eraindustrial, talvez em decorrência dofoco excessivo na produtividade, ocliente foi colocado à distância. O queprecisa ser compreendido, definitiva-mente, é que a batalha que se travanão é mais de produtos versus pro-dutos. Trata-se de criar experiênciasúnicas no relacionamento com os cli-entes. Não basta atender; é preciso

por Roberto Adami TranjanEducador da Cempre – Conhecimento & Educação Empresarial

(11) 3873-1953 – www.cempre.net – [email protected]

mexer com os sentimentos e coraçõesdos clientes.

O cliente é importante. Mas e daí?Repetir que o cliente é importante

soa como um mantra na maioria dasempresas. É um discurso do qual, emsã consciência, ninguém discorda.Mas do discurso para a prática existeuma boa distância. No fundo, o cli-

ente é importante, mas não recebe otratamento condizente com esse sta-tus. Não se procura, realmente, sa-ber o que ele necessita, nem mesmoquando tenta explicitar – quem, afi-nal, quer investir tempo e atenção paraprospectar esse enigma? Pior ainda:donos e funcionários de empresascontinuam se aborrecendo quando ocliente cobra aquilo que – pasme! –lhe foi prometido. Algo pelo qual pa-gou! Impressionante realidade!

O cliente é importante, mas cadavez mais as equipes comerciais são trei-nadas para a transação isolada, sem vi-

Nenhum sistema

informatizado

oferece por

geração

espontânea real

conhecimento

sobre o cliente e

suas necessidades

são nem instrumentos para estabelecerrelacionamentos duradouros. E cadavez mais as empresas apostam na tec-nologia como recurso adequado paramelhorar o atendimento, sem compre-ender que negócios são, na essência,relacionamentos. Nenhum sistema in-formatizado, por mais sofisticado ecaro que seja, oferece por geração es-pontânea real conhecimento sobre ocliente e suas necessidades.

O cliente é importante, mas o quede fato ocupa a cabeça das pessoasque os atendem? A meta de vendas, ofaturamento do dia, a comissão nofinal do mês, a geração de caixa... oque, de fato, prevalece?

O cliente está em primeiro lugar,reza o discurso, mas quem atende ocliente está em primeiro lugar? O graude dedicação que um funcionário des-tina ao cliente geralmente não será su-perior àquele que a empresa destinaao funcionário. O cliente é importan-te, disso ninguém discorda, mas quematende o cliente recebe, de fato, a aten-ção que merece? E qual a autonomiadada aos que atendem os clientes? Éreal e condoída a mensagem que Pe-ter Block remete aos líderes que co-mandam pessoas: “a vingança maiordos nossos funcionários é descarre-gar sobre os clientes o ressentimentoe frustração que sentem por nós”.

Há que trabalhar, com afinco, notema. A excelência no atendimentodeve ser naturalmente incorporada nodia-a-dia da empresa. Tudo o mais(ou, em verdade, menos) não passade discurso vazio, sem respaldo naprática. Letra morta, sem a menorpossibilidade de retorno. Como aque-las gravações eletrônicas, ao telefo-ne, girando sem parar o refrão do“você é importante para nós”, semque a essa declaração monótona evazia corresponda um gesto real derespeito e apreço.

Tendência


Liderança

de resultadosLíderes diferentes

encarnam a diversidade

de opções que o mundo

de negócios gera

em plena Era de

Competitividade

por Alexsandro Vanin


O empreendedorismo está intima-mente ligado à liderança. O compor-tamento empreendedor é uma das ca-racterísticas fundamentais de um lí-der, porque precisa dar exemplo, teriniciativa. E todo empreendedor devesaber inspirar pessoas, incentivá-lasa buscar resultados sem que haja in-fluência do poder e da hierarquia. “Oempreendedor motiva com seus so-nhos, suas idéias, seu negócio”, dizArthur Diniz, economista da Cresci-mentum, empresa de consultoria deSão Paulo. Quando sobram idéias,mas escasseia a liderança, é melhorque alguém assuma esse papel. “As-sim, um cria, outro faz acontecer, éuma boa dobradinha”, diz José Antô-nio Rosa, consultor de empresas.

Mas qual é o perfil dessa pessoa aser procurada, quais são as compe-tências que devem ser desenvolvidas?“Líder é aquele que influencia pesso-as a gerarem resultados, com efici-ência”, diz João Brillo, professor doIbmec São Paulo, conforme as idéiasde Peter Drucker. Francisco Bitten-court, consultor da MVC, inspira-seem outro mestre, Warren Bennis, aodefinir que líder é aquele que puxaas pessoas para si, trabalha seus ta-lentos como um maestro e se comu-nica com eficácia. Na visão de Ja-mes C. Hunter, um dos nomes maisconceituados na área na atualidade,liderança é simplesmente caráter – ecaráter se desenvolve ao longo detoda a vida, é um hábito, é aquilo quefazemos repetidamente.

“A verdadeira liderança é construí-da sobre a autoridade, que por suavez é construída sobre o serviço e osacrifício, que por sua vez são cons-truídos sobre o amor, e tudo começacom vontade, vontade de servir aosoutros”, diz Hunter. Autoridade é di-ferente de poder. A primeira é a habi-lidade de conseguir que as pessoasrealizem sua vontade, de bom grado,pela sua influência pessoal, enquantoo outro é a faculdade de forçar ouobrigar outros a fazer a sua vontade

– mesmo que ela não seja do interes-se deles por sua posição hierárquica.

Esse é basicamente o conceito deliderança servidora, adotado por Hun-ter em seu best seller internacional Omonge e o executivo: uma história so-bre a essência da liberdade. Em abrildeve ser lançado no Brasil o segundolivro, The world’s most powerful lea-dership principle: how to become aservant leader, no qual o autor expli-ca como passar do aprendizado à prá-tica. Atualmente ele trabalha em seuterceiro livro, que aborda a volta dogrupo ao monastério. Segundo Hum-berto Mariotti, coordenador do Cen-tro de Desenvolvimento de Lideran-ças da BSP, tal conceito foi desen-volvido nos anos 20 do século pas-sado pelo jovem advogado MahatmaGandhi, que tinha a postura e visãode que um líder deve servir, princí-pio seguido por Martir Luther King eNelson Mandela. Décadas depois essemodelo passou a ser estudado pelopsicólogo Carl Rogers e a ser adota-do na área corporativa.

O servidorO conceito de liderança servidora

é muito bem representado pela mãeque serve seus filhos, atendendo atodas as suas necessidades, muitasvezes até abrindo mão de algo quenecessita, e que com isso consegueinfluenciá-los em suas atitudes, ex-plica a consultora Sônia Jordão. ParaHunter, o maior exemplo e principallíder de toda a história é Jesus Cris-to: “ninguém influenciou mais pesso-as e por mais tempo do que ele, ser-vindo a todos e usando apenas auto-ridade.” Nesses dois casos – e de todolíder servidor – as pessoas possuemcertas qualidades, como autocontro-le e humildade, e são capazes de daratenção, apreciação e incentivo aosoutros, de tratar todos como pesso-as importantes, de desistir de ressen-timentos quando prejudicadas, de sus-tentar escolhas, de não mentir nemenganar e, principalmente, de satis-

Os 6 DPrincípios quenorteiam um líder

DescontraçãoA empresa precisa de colaborado-res criativos, portanto, rigidez e au-toritarismo nem pensar. É importan-te a equipe estar solta, à vontadepara criar, opinar, discordar. Since-ridade, bom humor e trato agradá-vel são fundamentais.

DirecionamentoDescontração não pode ser confun-dida com falta de foco. Ao direcio-nar, o líder ajuda seus colaborado-res a incorporar a missão da em-presa, harmonizar objetivos e esta-belecer prioridades.

DesafioTraz motivação, ao mostrar aos cola-boradores que eles são capazes, e eli-mina o tédio, ao tirá-los do marasmo.Torna o trabalho sinônimo de criati-vidade, realização, aprendizado e, so-bretudo, prazer.

DiferenciaçãoReconhecer e valorizar as diferençasentre cada membro da equipe ajuda aaproveitar as características individu-ais de cada um, tanto de personalida-de como de experiência profissional.A pessoa se sente respeitada, passa aousar mais, sem medo de ser diferentedos outros.

DesapegoUma equipe é mais produtiva quan-do seus membros estão realmentevoltados para a melhor solução econseguem se desapegar de idéias eparadigmas anteriores. É precisoabandonar o ego, as certezas, a no-ção de uma única alternativa.

DeterminaçãoAo juntar os cinco princípios anterio-res com uma boa dose de motivaçãoe comprometimento, o líder conse-gue inspirar sua equipe e levá-la tam-bém à determinação.

Fonte: Gisela Kassoy, consultora especializada em inovação

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EXST

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K

Tendência


fazer as necessidades dos outros.A liderança servidora não é fácil

de se praticar, mas traz bons resulta-dos a médio e longo prazo, segundoSônia. Esse modelo é ideal nas em-presas que têm foco no cliente, quan-do é preciso entender as necessida-des a partir do interlocutor, quando énecessário aceitação, empatia e trans-parência nos relacionamentos. “A li-derança é um ato de admiração e res-peito, de empatia e proximidade comas pessoas”, diz Carlos Alberto Julio,presidente da HSM do Brasil. No en-tanto, não se consegue autoridade ape-nas servindo, às vezes é preciso terfirmeza, reconhece Hunter.

O estrategistaÉ por isso que vem ganhando

cada vez mais adeptos a liderançasituacional, um conceito desenvol-vido por Paul Hersey: o líder devese adaptar às situações, agindo damelhor forma em cada uma delas, ecompreender o nível de capacitaçãode cada membro da equipe. O estilode liderança varia de acordo com ofoco estratégico do negócio, o ní-vel de resultados a atingir, a culturageográfica e a capacidade e maturi-dade da equipe. Em relação ao per-fil da empresa, quando ela per-segue a excelência operacional(foco em processos) e sua pala-vra-chave é custo mínimo, a li-derança tende a ser autocrática;quando persegue a liderança deprodutos e a palavra-chave é ino-vação, a liderança tende à coor-denação de equipes; e quando aempresa procura intimidade como cliente e a palavra-chave é re-lacionamento, a liderança tende aoautogerenciamento, os membrosda equipe têm mais autonomia.

Bittencourt sugere diferentesabordagens, conforme o nível deresultados desejados e o perfil daequipe. Ela pode ser formal, quan-do o líder procura os resultadosfundamentados na disciplina daequipe, na estrutura organizacio-

nal e no respeito à hierarquia (em si-tuações que exigem ação rápida, asequipes são imaturas, o clima é des-favorável à consulta e a decisão deveser urgente); colegiada, quando o lí-der trabalha com a equipe, com o sen-so coletivo, de forma compartilhada,e nos casos de equipes maduras, compensamento consistente, onde há es-paço para discussões entre os mem-bros da equipe; e personalística,quando o líder explora os talentos in-dividuais da equipe, transmitindo au-tonomia e permitindo àqueles quemostram um perfil maduro e consis-tente atuarem de forma mais livre,cobrando deles o resultado.

Líder autoritário é o que mais tem,concordam os especialistas na área.O poder ainda funciona, mas o mun-do está mudando e as novas geraçõesquestionam conceitos, desafiam o au-toritarismo, diz Hunter. “O líder deveconquistar as pessoas pela mente, pelocoração, pelo corpo inteiro; funcio-nários só da cabeça para baixo nãointeressam mais às organizações.” Eleenumera as características de um lí-der: honesto e confiável, cuidadoso,bom ouvinte, cumpre seus compro-missos, conquista a confiança daspessoas, as trata com respeito e as

encoraja, tem sempre atitude positi-va e entusiástica. Enfim, precisa darbons exemplos. Maurício de Paula,sócio-diretor da LDP Gestão de Car-reira e autor do livro O sucesso é ine-vitável: coaching e carreira, diz queum líder apresenta como competên-cias: atitude, planejamento, saber ou-vir, delegar bem – e não simplesmen-te passar ordens –, saber se relacio-nar e levar os colaboradores ao de-senvolvimento contínuo.

Se o objetivo do líder é atingir re-sultados por meio das pessoas, é ne-cessário que elas atinjam resultadosextraordinários. Então é preciso ser-ví-las, prover as necessidades indivi-duais de cada membro, o que é dife-rente de atender vontades. “O que essapessoa precisa para produzir? Essa éuma necessidade”, explica Diniz. Se-gundo Hunter, pessoas têm interes-ses mais elevados que dinheiro, elastêm necessidade de ser valorizadas,tratadas com respeito, ser ouvidas,ser parte de uma equipe de sucesso,dar o máximo de si e receber um sa-lário justo. Reconhecer publicamen-te as ações acertadas de um funcio-nário, mas nunca puní-lo na frentede seus parceiros já é um bom co-meço. “Não espere que seus funcio-

nários tratem bem os clientes sevocê não os trata bem; é precisoservir o que eles necessitam, in-centivar a realização de tarefas emanter relacionamentos”, diz.Pessoas satisfeitas não estão ne-cessariamente motivadas, maspessoas insatisfeitas estarão segu-ramente desmotivadas.

ComprometimentoNa relação entre líderes e lide-

rados as duas partes servem e re-cebem. Isso exige comprometi-mento de todos, o que só ocorrese houver conscientização. “Nãohá comprometimento imposto; ocomprometimento imposto é fal-so, na verdade é uma obediência”,diz Bittencourt. Manter metas de-safiadoras e alcançáveis, reconhe-

Diniz: prover necessidades édiferente de atender vontades

CASA DA PHOTO


O líder mais comum no Brasil é oautocrata, conforme opinião dos espe-cialistas. Um estudo realizado nos anos80 e refeito por Betânia Tanure de Bar-ros no início desta década, publicadona edição de abril de 2004 da HarvardBusiness Review, sustenta essa opinião.Em uma escala em que grau zero re-presenta igualitarismo total e grau 100autoritarismo total, o Brasil atingiu grau69 no primeiro levantamento e grau 75no mais recente, enquanto no mesmoperíodo o México passou de 81% para43% (mesmo nível apresentado nos Es-tados Unidos). Para João Brillo, pro-fessor do Ibmec de São Paulo, essaevolução do autoritarismo nas empre-

O autocrata pragmáticosas brasileiras decorre das muitas trans-formações pelas quais o país passou nes-te período, o que exigiu uma centraliza-ção maior.

No entanto, também é consenso queeste cenário está mudando. “Eu afirma-ria, sem medo de errar, que o perfil daslideranças brasileiras hoje vem se tor-nando cada vez mais pragmático, enten-dendo que o resultado será alcançadose as pessoas da equipe estiverem, porsua vez, cada vez mais comprometidas”,diz Francisco Bittencourt, consultor daMVC. Em parte isso vem ocorrendo de-vido à mudança de cultura, com novasgerações de profissionais cada vez maiscontestadoras de paradigmas. “A socie-

Quatro tipos

O autocrata coercitivo,inflexível, durão, insensível,voltado para números e poucopreocupado com pessoas;

Fonte: Francisco Bittencourt

O autocrata benevolente,paternalista, protetor, mas poucoflexível, com o foco nas pessoas,mas sem lhes oferecer autonomia;

O consultivo, capaz de ouvir suasequipes, permitir que elas semanifestem e de tomar decisões deforma compartilhada;

O liberal, que permite às suasequipes agirem de forma livre, deacordo com suas consciências,mas nem sempre preocupadascom resultados.


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Kdade funcionava desse jeito, mas hojenão existe mais obediência cega; asempresas têm me procurado paramudar isso”, diz Arthur Diniz, econo-mista e coach da Crescimentum.

Há ainda diferenças internas, con-forme a cultura regional: de acordocom o estudo de Betânia. O Sudeste éa região menos autocrática (67%), oSul recebe grau 80, devido à herançada cultura européia, e o Nordeste grau90, fruto do coronelismo ainda pre-sente em alguns pontos. Segundo Bit-tencourt, é importante lembrar que ossul-americanos são tradicionalmentemais dependentes de hierarquia doque os norte-americanos.

Tendência


dar e suas responsabilidades, bastapraticar. Hunter diz que ninguém setorna um melhor líder apenas lendolivros e artigos, fazendo cursos ouassistindo vídeos e palestras. “Apren-der não é suficiente, liderança preci-sa ser aplicada e repetida sempre atéfazer parte de sua vida; liderança écaráter, e caráter está em constanteaperfeiçoamento”. Antes de buscarnovos conhecimentos e desenvolverhabilidades, é importante para o lídersaber o que lhe inspira, qual é suamissão. “Isso lhe deixará inspirado e,por conseqüência, você vai conseguirinspirar pessoas”, diz Diniz. Depoisdisso, no curso de 80 horas ofereci-do pela Crescimentum (Coach – Olíder do futuro), são trabalhadas ca-racterísticas de comunicação, comodelegar, dar um feedback, relaciona-mento, entre outras. Maurício de Pau-la afirma que o coach ajuda o líder areconhecer sua real dimensão e ex-plorar o máximo de seu potencial, pormeio do desenvolvimento comporta-mental e técnico em gestão.

À espreitaPara Mariotti, líder ideal á aquele

que conjuga conhecimentos técnicos

cimento pelos bons desempenhos edemonstração de que as pessoas fa-zem parte de um contexto produtivo– inserí-las nas equipes, ouvindo-as,compartilhando informações e resul-tados – geram produtividade e quali-dade. “Uma liderança plena é basea-da em confiança, reciprocidade ecomprometimento de todos”, dizMaurício de Paula.

Quem pode ser líder, então? “Qua-se todo mundo pode virar líder”, res-ponde Hunter. Sempre que duas oumais pessoas se reúnem com o mes-mo propósito há a oportunidade deexercer a liderança. Segundo ele, sónão podem ser líderes aqueles que nãosão capazes de desenvolver relacio-namentos, cerca de 10% da popula-ção mundial apresentam distúrbioscomo desvio de caráter. Descartadaessa parcela, depende apenas da von-tade da pessoa em promover essamudança e, principalmente, aceitar aresponsabilidade dessa posição. Osatos de um líder têm um grande im-pacto sobre a vida dos liderados esuas famílias. “Há muita coisa em jogoe as pessoas contam com os líderes”,diz Hunter.

Uma vez aceito o desafio de mu-

(ciências exatas) com conteúdo re-flexivo, idéias mais humanas, cultu-rais e sociais (sociologia, filosofia eoutras). “Nessa era de incertezas,modificações bruscas, apenas o co-nhecimento técnico não é suficiente”.O empreendedor e o líder são aque-les que estão sempre à espreita, es-perando algo acontecer para tomaruma atitude, buscando o novo, aqui-lo que pode ser feito diferente. Issoexige preparo, tem que saber agirquando a oportunidade passa. Por issoo conteúdo programático do curso doCentro de Desenvolvimento de Lide-ranças da BSP é 60% montado em co-nhecimentos operacionais e 40% emconhecimentos estratégicos (reflexi-vos). Segundo ele, o reflexivo per-mite traçar a melhor estratégia decomo, quando e onde colocar em prá-tica os conhecimentos operacionais.“A estratégia é uma característica tan-to de empreendedores quanto de lí-deres”, diz Carlos Julio, que trata dotema em: A arte da estratégia.

Mas de nada adiantarão todos es-ses conhecimentos se eles não forempostos em prática, se as atitudes deum líder não mudarem. No terceirolivro da série, ainda sendo escrito porHunter, o grupo de pessoas retornaao monastério. Dentre eles, o únicoque passou a ser um líder melhor, deacordo com os preceitos da lideran-ça servidora, foi o sargento Greg,revela o autor, porque passou à práti-ca. “A liderança começa com pensa-mentos, que devem ser transforma-dos em ações repetidas até se torna-rem hábitos”.

São exemplos de grandes líderesno Brasil: Antônio Ermírio de Moraes(sete entre nove entrevistados citamele em primeiro lugar), Abílio Diniz,Sílvio Santos e Jorge Gerdau, entreoutros. O que se percebe é que esteslíderes têm algo em comum, na opi-nião de Bittencourt: definiram clara-mente os resultados que pretendemalcançar; consideram importante operfil de suas equipes produtivas; nãoabrem mão de seus princípios – aqui-

Hunter e seubest-seller:liderança écaráter, ecaráter estáem constanteaperfeiçoamento


Linha Direta

Arthur Diniz(11) 5051-0500

[email protected]

Carlos Alberto Julio(11) 4689-6612

[email protected]

Francisco Bittencourt(11) 5096.4482

[email protected]

Gisela Kassoy(11) 3885-0441

[email protected]

Humberto Mariotti(11) 5185-5555

[email protected]

James C. Hunter(1) 734-692-1771

[email protected]

João Brillo(011) 4504-2400

[email protected]

José Antônio Rosa(11) 5051-0868

[email protected]

Maurício de Paula(11) 6991-2218

[email protected]

Sônia Jordã[email protected]

Washington Sorio(11) 3266-7177

[email protected]

Os 10 anti-mandamentos de um líder

Fonte: Washington Sorio, consultor em gestão de RH

1ª LeiA central de centralizaçãoVocê é um chefe e se está atrás destamesa enorme não é à toa. Você tem queficar sentado aí o dia inteiro. Os outrosé que devem vir até você. Tudo devepassar por você, controle tudo.

2ª LeiA inteligência burraValorize sempre os funcionários “puxa-saco”, aqueles que fazem tudo que vocêmanda, do jeito que você manda. Bomfuncionário é aquele que faz exatamenteo que você quer.

3ª LeiA falta de comunicaçãoA comunicação é sua fonte do poder ede mais ninguém. Quanto menos vocêse expor e menos falar, mais eles vãotrabalhar e produzir. Um chefe sabemuito bem que quanto mais explicarcomo funcionam as coisas, menos osfuncionários entenderão. Os seus fun-cionários não têm e nunca vão ter ca-pacidade para entender os detalhestécnicos ou gerenciais.

4ª LeiO cliente em penúltimo lugarEssa história de ficar preocupado comaquilo que o cliente deseja é pura toli-ce. O cliente nunca sabe o que quer,sempre causa transtorno, reclama detudo sem razão alguma, cria sempreproblemas de toda ordem. Portanto,em vez de gastar tempo e dinheiro pro-curando saber o que ele deseja, façaaquilo que for mais interessante para asua administração.

5ª LeiO funcionário em último lugarUm chefe que se preze tem a obrigaçãode valorizar o funcionário. Depois, é cla-ro, de ter valorizado todo o resto. Co-locar o funcionário como prioridade sótraz despesas extras. Não se preocupeem formar equipes ou times competen-tes e comprometidos com a sua empre-sa. Ninguém dura para sempre.

6ª Lei“Criatividade”Para uma empresa funcionar cada vez me-lhor e produzir cada vez mais, o chefe deveinvestir em criar atividades. Criar cada vezmais atividades para seus funcionários, a fimde não deixá-los um minuto sequer ociosos.Faça-os controlar o consumo de clips, ca-netas, borracha, lápis, papel, envelopes exerox no setor. Exija um relatório mensaldos produtos consumidos e um “BusinessPlan” anual de consumo.

7ª LeiSolução de conflitosConflitos sempre existirão. Então, por queperder tempo para resolvê-los? Um bomchefe não pode perder tempo, produtivi-dade e dinheiro com pequenos detalhes.Os conflitos sempre criam fofocas e boa-tos que facilitam as condições e os relacio-namentos de trabalho.

8ª LeiPolítica salarialMostre aos seus funcionários o custo totalde despesas com pessoal. Contenção dedespesas começa com os salários e bene-fícios. Não esqueça de mostrar o quanto aempresa gasta com contribuições para oGoverno. E se algum funcionário engraça-dinho pedir aumento de salário, demita-o.

9ª LeiMostrar respeitoCada pessoa que trabalha para você éum indivíduo. Por isso, eles não preci-sam de elogios. Precisam de críticas paratrabalhar mais e mais. As pessoas gos-tam de ouvir que elas não estão traba-lhando direito, isso incentiva mais o tra-balho. Critique tudo e todos.

10ª LeiAutoridadeOs funcionários precisam de certa auto-ridade para realizar o seu trabalho. Elesprecisam saber que é você quem manda.Crie um clima de tensão. Assim eles vãotrabalhar mais e não vão ficar passean-do pelos corredores ou setores vizinhos.Sua autoridade é poder.

lo em que acreditam; deixam clara suavisão do negócio – aonde pretendemchegar; e conhecem sua missão –qual o papel que pretendem desem-penhar. Mas em cada empresa, emcada departamento, encontram-sehomens e mulheres de valor que ser-vem como exemplo, inspiração, tra-zem boas orientações nas horas cer-tas. “Uma grande empresa é formadapor líderes liderando líderes, um in-fluenciando o outro, do presidente aosclientes, todos assumindo responsa-bilidades, cada um a sua, todos bus-cando suprir as necessidades das ca-madas inferiores; é preciso ter pes-soas completamente envolvidas ecomprometidas”, diz Hunter.

Estratégia


A escolha da hora Priorizar um dos

aspectos da estratégia

exige clareza sobre o

momento adequado

de agir

por Fábio Mayer

As estratégias são sempre geren-ciadas de forma coordenada, masexiste um momento apropriado parapriorizar cada uma. Mesmo entre-laçadas como uma malha e de ma-neira inseparáveis, as iniciativas co-locadas em prática em uma empre-sa se sobressaem entre si mais emuma ocasião do que em outra.

As decisões geralmente partemde um planejamento em busca deoportunidades e viabilidade econô-mica, do marketing ideal para va-lorizar produtos e serviços. Elas sãoencorpadas pelos investimentos epelas parcerias e se perpetuam nacriação de novidades e tendênciasno mercado.


11111 certaO objetivo é ajustar o desempe-

nho e nortear o rumo de um empre-endimento. O destino que se pre-tende alcançar é único e conhecido,o sucesso – muitas vezes mensura-do pelo lucro. Acessível por dife-rentes rotas, cabe escolher queações enfatizar e em qual momento,incluindo abrir uma empresa.

“A sonho de abrir o próprio ne-gócio já vinha sendo acalentado hámuito tempo, mas a percepção daoportunidade e a certeza de que ha-via chegado a hora certa aconteceuem 1997”, diz Alvacir dos SantosBatista, diretor da Medex Medica-mentos Express.

A abertura de uma empresa é pre-cedida por etapas, que podem seragrupadas em um planejamento pré-vio. Começa com a fase de aprendi-zado, de conversar para adquirir co-nhecimento ou estar no ramo de ati-vidade que se pretende atuar, passatambém por um refinamento de idé-ias e busca de informações e vai até apercepção das sutilezas do negócio.“Antes, é preciso ter consciência deque há uma necessidade no mercado.Depois, saber se a oportunidade en-contrada apresenta uma solução e, porfim, se existe viabilidade”, diz RenatoFonseca de Andrade, consultor daárea de orientação empresarial do Se-brae-SP. “O plano de negócios ajudaa aprender mais e a sinalizar a viabili-dade com base em situações reais.”

No caso da Medex, Batista jáacompanhava o mercado desde o iní-cio dos anos 90. Nessa ocasião, che-gava ao país novos produtos com altovalor agregado, como os desenvolvi-dos por biotecnologia – alguns tiposde antibióticos, por exemplo. Mas eleseram caros e tinham pouca saída, oque gerou pouco interesse do varejoconvencional. Com isso, surgiam doisimpasses para a indústria farmacêuti-ca. “O Preço Máximo ao Consumi-dor (PMC), regulado por lei, e que naépoca acrescia 42,86% ao preço defábrica (PF) e a dificuldade de hori-zontalizar a distribuição”, diz o dire-tor da empresa.

Pronto, havia uma necessidade nomercado e a oportunidade era encon-trar a solução, que foi criar novos ca-nais de distribuição. Essa era uma for-ma da indústria farmacêutica repassarmedicamentos ao consumidor final a

O momento de abrir uma empresapreço de fábrica, ou abaixo dele. Man-ter-se informado com o que estavaocorrendo não era um problema paraBatista. Ele já atuava no ramo comofuncionário de uma multinacional e co-nhecia os desafios dessa área de ativi-dade. “O conhecimento adquirido na in-dústria tem sido fundamental para quepossamos estabelecer estratégias de re-

lacionamento que possam causar umarepercussão positiva no mercado.”

Assim ficou mais fácil para ele per-ceber que começava a surgir os servi-ços de vendas por telefone e entrega adomicílio de diferentes produtos, inclu-sive de medicamentos. Mas essa nãoera uma prática muito comum. Inspi-rado pela estratégia pioneira voltou paraPorto Alegre e abriu o próprio negócio.“Esse cenário e o relativo sucesso quea idéia já demonstrava em São Paulome estimulou a montar um planejamen-to, negociar meu desligamento da in-dústria e partir para a concretização domeu sonho.”

No início, a Medex trabalhava ape-nas com medicamentos que as farmá-cias tradicionais não ofereciam. Mascom o sucesso do negócio, Batista re-solveu ampliar a lista de produtos, tor-nando-se um canal entre o consumi-dor e o fabricante. Decidiu comercia-


Batista: enxergar a chance, depoisdescobrir a solução e a viabilidade

Estratégia


Estratégializar e entregar uma variada linha de me-dicamentos e seus genéricos e tambémpassou a fornecer perfumaria. “Trans-ferimos para todos os medicamentoscomercializados, independente do pre-ço, a mesma filosofia desenvolvida parao atendimento aos produtos especiais.”Em 2005, a empresa teve um cresci-mento de 20%.

Várias iniciativas são praticadas pelaMedex em parceria com a indústria far-macêutica e empresas da Medicina Su-plementar para estimular a prevenção epromoção da saúde. Conforme Batista,quando um cliente liga e pede a indica-ção de um remédio, a recomendação dadaé que ele visite um médico para um di-agnóstico prévio, antes da ingestão dequalquer medicamento. “Obviamenteque, quando o cliente solicita o produtopelo nome, nós o atendemos, mas, mes-mo assim, solicitamos o nome do médi-co do paciente. Nossa missão não é ven-der medicamentos, mas vender saúde.”

Para continuar na vanguarda destemercado, Batista colocou em prática di-versas iniciativas, como a criação deuma política corporativa de gestão depessoal. A ação contribuiu para implan-tar programas de remuneração variável,baseados na produtividade. Nos últimosdois anos, ele também investiu R$ 2 mi-lhões para desenvolver softwares de re-lacionamento com o cliente e de inte-gração de processos de gestão adminis-trativa e financeira. “Estamos andandona direção do nosso discurso, aliás estaé mais uma de nossas obsessões: plane-jar e aplicar o plano. Falar e fazer”.

A ação faz parte de uma estratégiaprévia e planejada de buscar uma atua-ção, no futuro, em todo o país. “Os re-cursos de TI e Telecom implantados nospermitem gerenciar a empresa a partirde Porto Alegre para qualquer local, querseja no Sul ou no Norte. A intenção éconsolidar nossa posição no mercadoatual e escolher praças estratégicas parainstalar um CD.” Atualmente, a Medexconta com a ajuda de 695 colaborado-res, 250 operadores de call-center e 90entregadores e dispõe de oito mil pro-dutos em estoque.

22222Crescer em ritmo chinês


Loureiro: investimento nos últimos três anos foram de US$ 1bilhão

A Companhia Brasileira de Alumí-nio (CBA), do Grupo Votorantim,adotou uma política de investimentoque a faz crescer em média 10% aoano, desde sua fundação em 1955.O principal foco é a integração daempresa, que atua em todas as eta-pas da cadeia. Por ter essa caracte-rística, atualmente, possui um dosmaiores processos verticalizados domundo. Realiza, em um mesmo lo-cal, o processamento da bauxita (mi-neral usado para a fabricação do alu-mínio) até produtos transformadosde maior valor no mercado, comobobinas, chapas, telhas e cabos utili-zados na construção civil, transmis-são de energia elétrica, embalagens,bens de consumo e transportes.“Concluímos a fase de expansão para400 mil toneladas ao ano e já come-çamos um novo desafio que será al-

cançar 470 mil em 2007. Depois dis-so, certamente a empresa vai conti-nuar a investir”, diz Luis Carlos Lou-reiro, diretor de vendas da CBA.

As constantes aplicações feitas,cerca de 70% de capital próprio, parase alcançar o crescimento definido pre-viamente, transformaram a CBA emuma gigante da área. Tem 6 mil funci-onários, uma rede de distribuição deprodutos com 13 filiais no país e umterminal marítimo, localizado no Por-to de Santos, além de uma geradorade energia própria. No continente eu-ropeu, a empresa também conquistouseu espaço. Detém 13% de participa-ção nas vendas de folhas de alumínio,utilizadas para a fabricação de embala-gens para o consumo doméstico. Nor-malmente, cerca de 50% da produçãoé destinada a 50 países, grande parteda Europa e Oriente Médio e também


Quando inovar33333


para os Estados Unidos.O investimento da empresa é per-

manente, mesmo quando se enfrentaalgum problema. A cadeia produtivaintegrada favorece a implantação deestratégias de comercialização de acor-do com o momento. Isso é feito dire-cionando-se os esforços para uma ououtra etapa da produção para se bus-car um constante equilíbrio e resulta-dos satisfatórios. “Independente de terou não mercado interno, o externo ab-sorve o que for necessário para man-ter a programação de investimento, quenos últimos três anos foi de US$ 1bi-lhão”, diz.

Conforme a avaliação de Loureiro,dificilmente vai existir um cenário emque o Brasil vá mal em todas as áreaseconômicas. Como exemplo, ele cita aconstrução civil no país, que tem tidodesempenho abaixo do esperado, aocontrário dos mercados de transportee de embalagens, devido à renda baixada população, em geral, e a falta de cré-dito para o comércio de imóveis. Nes-ses casos, é preciso criar alternativaspara tentar evitar o agravamento e re-verter a situação. “As empresas gran-des mantêm esse nível de aplicação derecursos e vão procurar as melhoresmaneiras de conseguir rentabilidade”,diz. “Procuramos fazer todos os inves-timentos aqui no Brasil, embora as si-tuações às vezes sejam adversas.”

Com essa premissa, a CBA fez umapesquisa mercadológica para diagnosti-car possíveis necessidades e encontraroportunidades de solucionar alguns pro-blemas. Depois de três anos de estudodesenvolveu um sistema de fabricaçãode esquadrias em alumínio, chamado deVotoral Sistemas, que vai ajudar a dimi-nuir custos e aumentar a produtividade,a eficiência e a melhorar o aproveita-mento dos materiais. “As ações da com-panhia visam resgatar o fortalecimentodo mercado de construção civil, poisacreditamos que haverá uma grandecorrida para as soluções mais adequa-das ao bolso do consumidor final”, dizJosé Carlos Noronha, gerente da áreade construção civil da empresa.

Não existe um momento únicopara se inovar, quem aposta nessaestratégia para conduzir sua empresagarante que é preciso fazer issosempre. O mais adequado é estarantenado no mercado, de olho naconcorrência e, principalmente, nosclientes. Eles é que são os verda-deiros alvos de quaisquer tentativasde inovação. “O pensamento deveestar voltado não só para as inova-ções radicais (alguma tecnologia re-volucionária, por exemplo), mastambém o aperfeiçoamento de umproduto ou serviço que já existe,buscando sempre surpreender o cli-ente”, diz Renato Fonseca de An-drade, consultor da área de orienta-ção empresarial do Sebrae-SP.

Sem a devida atenção e nenhumplanejamento, é perigoso puxar o ga-tilho para lançar uma novidade, atémesmo a mais perfeita criação. Nahora errada, o empreendedor podeacertar o próprio pé e inviabilizar onegócio. Algumas característicasque ditam a condição de sucesso sãoa demanda e o preço final da inova-ção. “Por vezes contamos com umatecnologia e não temos a oportuni-dade de lançá-lo no mercado devidoao custo”, diz Eduardo Antonio Au-gusto da Costa, sócio-fundador daGávea Sensors, empresa que desen-volve soluções de medição por meiode sensores de fibra ótica.

A análise de mercado e a buscade informações contribuem para mi-nimizar esse risco, que tem influên-cia no desempenho de uma iniciati-va. Quando as condições são des-favoráveis é preciso esperar a tec-nologia maturar, que o cliente tenhamaior confiança e os preços sejammais acessíveis. Para a solução de-senvolvida pela Gávea Sensors foinecessário esperar cerca de 20 anos.Somente sete anos atrás é que co-meçaram a aparecer os primeirossensores no mercado. E isso, devi-do à indústria de telecomunicações,

que indiretamente viabilizou o uso des-sa inovação. “Os insumos dos pro-dutos estão muito associados aos quesão utilizados em telecomunicações,que são as fibras-óticas e os compo-nentes optoeletrônicos, e à medidaque esses dispositivos foram sendocada vez mais aplicados, tiveram oscustos reduzidos”, diz Costa.

Mesmo com uma margem de lucromenor, os seis sócios da empresa tam-bém optaram por produzir um sensorótico específico que detecta vazamen-tos em tanques de postos de gasolina.Ele conta que, a princípio não havia in-teresse, mas o produto tornou-se inte-ressante devido à quantidade. Isso por-que está em vigor uma exigência go-vernamental de que os postos devemse adequar a essa tecnologia até 2012.“Desenvolvemos esses sensores há cer-ca de três anos e só agora vamos lan-

Fonseca: aperfeiçoarpara surpreender

çá-lo, porque conseguimos preços com-petitivos em relação a produtos já exis-tentes e que usam outras tecnologias –como os sensores eletrônicos.”

Uma dica que contribui com o lan-çamento de uma inovação é programaros primeiros contatos entre a novidade

Tendência


Estratégia


44444Parceria:o sim decisivo

O melhor momento para realizar umaparceria empresarial é quando existe afi-nidade e certeza de que essa decisão es-tratégica é, de fato, o que o empreende-dor realmente deseja. É de certa formacomo um casamento. Existe um planeja-mento, uma fase em que se passa a co-nhecer um ao outro, como o namoro e onoivado, até a consumação assinada emcartório. Ao longo da trajetória também épossível separar e casar novamente, masa durabilidade está relacionada com a es-colha adequada dos parceiros, as chan-ces de sucesso aumentam.

Uma parceria certa depende mais dacompatibilidade e da sintonia entre as

e o mercado, que de preferência de-vem ser realizados em ambientes apro-priados. É o exemplo das feiras, quetambém são válidas para medir o im-pacto e a reação do público. A GáveaSensors vai participar de nove even-tos, simpósios e seminários neste ano.

Os sensores de fibra óptica têmdiversas aplicações na engenharia ci-vil, indústria aeronáutica, automotiva,espacial, naval, de petróleo e gás, quí-mica, medicina e setor elétrico. Po-dem ser utilizados para medir a de-formação, vibração, temperatura epressão. O envolvimento com a tec-nologia vem desde os tempos de fa-culdade, dois dos seis sócios faziamparte do Laboratório de Sensores deFibra Óptica da Puc/RJ. A experiên-cia adquirida ajudou a descobrir quehavia espaço para atuar no mercado e

O objetivo é crescer. Daí o nome doprojeto que está em processo de im-plantação no Grupo Empresarial JorgeZanatta, que vai integrar a base de da-dos, centralizando as informações detodas as empresas: Canguru Embala-gens (embalagens plásticas flexíveis),Descartáveis Zanatta (copos descartá-veis), Imbralit (telhas e caixas d’água),Cerâmica Zanatta (telhas de cerâmica)e Zapack (sacos para lixo). Ao todo sãonove fábricas instaladas em Criciúma eChapecó (SC), Pelotas (RS) e Três Co-rações (MG). “Nosso objetivo básico émelhorar os processos de negócio usan-do tecnologia de informação”, diz Fáti-ma Marlene Valdali Cardoso, gerentede TI do Grupo Zanatta.

O Grupo resolveu investir cerca deR$ 10 milhões no Projeto Crescer. Omotivo principal é inovar a gestão cor-porativa, de maneira que ela permitao crescimento sustentável das empre-sas e possibilite um planejamento co-ordenado com maior êxito. “Tudo issoserá feito por uma constante evoluçãotecnológica, que garanta o acesso, fá-cil e imediato, às informações em tem-po real, proporcionando agilidade aos

Evolução permanentecontroles e à gestão do negócio.”

A decisão por adotar o projeto aconteceuem 2004, após uma fase de estudos, realiza-dos para encontrar uma forma de implanta-ção que melhor proporcionasse o envolvi-mento de todos do grupo, e a previsão de

término de implantação é janeiro de2007. “É importante destacar que ges-tão e progresso são feitos com a partici-pação de pessoas. Cada um é peça fun-damental na construção de uma gestãomoderna e inovadora”, diz Fátima.

Grupo Jorge Zanatta: participação garante gestão moderna e inovadora

decidiram montar a Gávea em 2003.Em maio do mesmo ano, a empresapassou a fazer parte da IncubadoraTecnológica Gênesis da Puc/RJ. Apartir desse mês, vai se transferir parauma sede própria, localizada na cida-de carioca de São Cristóvão. “Somosgraduados, mas o vínculo com a uni-versidade vai continuar”, diz Costa.

A Gávea fez uma parceria com auniversidade para viabilizar a co-mercialização dos protótipos desen-volvidos no laboratório. A empresaficou com a engenharia de produto,necessária para levá-los ao mercado.“Reduzir os custos dos insumos, demaneira que também minimizem oscustos de produção; manter a quali-dade, os padrões exigidos pelo mer-cado; e depois fazer todo trabalho demarketing”, afirma o sócio-fundador.

Fevereiro 2006 – Empreendedor – 27Fevereiro 2006 – Empreendedor – 27

partes interessadas do quepropriamente da área de atu-ação ou do produto, mesmoque sejam semelhantes. Abusca é o crescimento con-junto, uma simbiose, e paramuitos uma questão de so-brevivência no mercado. “Aação cooperada já é uma ten-dência no presente e vai con-tinuar a ser no futuro. O iso-lamento não é recomendado, porque cor-re o risco de ficar para trás”, diz RenatoFonseca de Andrade, consultor da áreade orientação empresarial do Sebrae-SP.

O porquê da procura por parceirospode variar a cada caso, mas nem sem-pre a falta de recursos financeiros é omelhor motivo. “O pior momento équando a empresa precisa de dinheiro,porque provavelmente ela vai ter quevender barato a sua parceria. Deve-seprocurar quando se está muito bempreparado, em um momento de matu-ridade do negócio”, diz Gilmar Caldei-ra, CEO (traduzido para o portuguêssignifica, na prática, diretor-executivo)da BitTime, companhia americana comfilial no Brasil e especializada em pro-gramas de incentivos e fidelidade.

Encontrar alguém com mais expe-riência para dar o próximo passo, porexemplo, ou auxiliar a entrar em umnicho que não sabe como funciona podeser uma boa causa. A maneira maisapropriada é analisar se contribuempara pôr em prática projetos a seremrealizados de forma conjunta, e se aju-dam a partir em busca da conquista deuma fatia maior ou de novos merca-dos. Também devem ser avaliados apersonalidade e o tipo de parceiro comquem o empreendedor vai fazer negó-cio e conviver nos próximos anos.

Uma maneira de encontrar no mer-cado um que seja mais adequado às es-tratégias da empresa é estabelecer re-des de contato (network), uma delaspessoal e outra de recursos e compe-tências profissionais. Em alguns mo-mentos, o empreendedor pode ser sur-preendido por uma proposta. “A empre-sa tem as mesmas reações que temos

Linha Direta

Renato Fonseca de Andrade (Sebrae-SP)[email protected]

(11) 3177-4903

Alvacir Batista (Medex)[email protected]

(51) 9807-4072

Eduardo Costa (Gávea Sensors)[email protected]

(21) 3114-1786

Fátima Marlene Valdali Cardoso(Grupo Jorge Zanatta)[email protected]

(11) 5531-1006

Luís Carlos Loureiro (CBA)[email protected]

(11) 3129-5158

José Carlos Noronha (CBA)[email protected]

(11) 3129-5158

Eloisa Maia (Risca)(11) 5671-5671

Gilmar Cadeira (BitTime)(11) 3272-8622

como pessoas físicas, ouse apaixona pelo modelo denegócio de um parceiro ouo inverso, ele pelo seu, equando isso acontece éporque viu qualidades.”

Ele explica que foi des-sa maneira que a empresadecidiu fazer parcerias.Foi procurada por umamultinacional, com sede na

Inglaterra, que tinha o interesse de teracesso ao mercado americano (Esta-dos Unidos e América Latina) e ao co-nhecimento na área de incentivos. “Nos-sa intenção sempre foi encontrar umparceiro que viesse para acrescentar e,nesse caso, vamos começar a atuar tam-bém no mercado europeu. É uma trocaem que se fornece e se recebe algo paracrescer e não para ficar do mesmo ta-manho“, diz Caldeira.

Essa também é a tática propulsorada Risca, fabricante de mochilas e aces-sórios escolares, que aposta nas par-cerias desde o início da empresa, fun-dada em 1982. Tempo depois, já anun-ciava o primeiro casamento com umaloja de artigos em couro e de viagem, aLe Postiche. “Na época, nos fizeram aproposta para realizar campanhas demarketing coordenadas de volta às au-las e dia dos namorados, por exemplo,com anúncios em rádio e TV e premi-ações nas lojas“, diz Eloísa Maia, dire-tora da Risca. “Sempre fui partidáriade parcerias, até porque senão o negó-cio muitas vezes fica inviável.”

Conforme Eloísa, a empresa foi pla-nejada para atuar dessa forma no mer-cado. Ao montar o negócio, o pai e oirmão dela tinham a intenção de traba-lhar com empresas que queriam tercei-rizar serviços. Eles faziam o tratamen-to de tecido, pioneiro no país, embor-rachando o algodão para marcas co-nhecidas como OP, Colcci, Companye Fico. Aos poucos mudaram o focode atuação, com a idéia de ganhar tan-to no serviço quanto na fabricação doproduto final. “Abrimos a fábrica doproduto pronto para não perder a ven-da do tecido. Para quem não tinha mar-

ca, criamos a Risca.” Hoje, a empresatem 100 funcionários e fabrica entre15 e 20 mil peças por mês.

Outras parcerias surgiram com: aLojas Americanas, o Carrefour – comdestaque nos tablóides e gôndolas. Coma Oscar Calçados, para participar de umafeira chamada Oscar Fashion Days, açãoque ajudou a aumentar 30% das vendas,em relação a 2004, da Risca na região doVale do Paraíba, no sudeste. A mais re-cente é com a Jandaia Cadernos para odesenvolvimento de uma linha de cader-nos e acessórios escolares. “É um so-nho meu, tive que ir atrás e oferecer oproduto”, diz Eloísa. Para ela, muitos lu-gares vão passar a conhecer a marca,por meio do caderno. “E na hora que forintroduzir as mochilas nesses mercados,a marca já vai estar na boca do povo.Essa parceria vai facilitar outros royalti-es, eu precisava abrir caminho com umaempresa grande e de confiança.”

Como no casamento tradicional, asparcerias corporativas precisam serestudadas e planejadas cuidadosamen-te, porque quando não dá certo, dói nocoração e no bolso.

Caldeira: o perigoé vender baratoa parceria

Gestão


Como reverteras perdasReduzir o desperdício

é um sistema pragmático

voltado para ganhos

de competitividade

em empresas de

qualquer porte

por Wendel Martins

Organizar fila é uma mania nacio-nal. Num restaurante pode se formarem poucos segundos, no caixa do ban-co é motivo de reclamação, no varejo éatrativo para se vender guloseimas, numshow é palco para novas amizades. Masa fila não é uma expressão da culturanacional como o samba e o futebol, éum atestado de como desperdiçar di-nheiro. “Os empreendedores têm quese preocupar mais com a perda deoportunidade, que é menos tangível,mas que também leva à perda de clien-tes. Devemos criar uma cultura em to-dos os funcionários, em que as metasde vendas estejam associadas ao cui-dado com as perdas”, diz André Hori,sócio-diretor da Preventis, consultoriaespecializada em prevenção de perdas.Além das filas, as perdas se dão pelosmais variados motivos: desde extravio,passando pelo furto e do puro desper-dício, às rotineiras quebras e avarias,chegando à ineficiência de processo.“É importante focar na identificação devulnerabilidades, redesenho de proces-sos e prevenção das perdas”.

Por isso, executivos como Antonio

Como reverteras perdas


Carlos Cattai, gerente financeiro daCooperativa de Consumo (Coop), temuma preocupação constante com as fi-las. “Gerenciar o fluxo dos clientes é onosso negócio, um item constantementeavaliado numa pesquisa feita junto aosclientes”. A Coop, que faturou R$ 1,076bilhão e pretende crescer cerca de 8,55neste ano, vem investindo forte nessaárea, tanto que criou em 2003 um depar-tamento específico para prevenção deperdas. “Tínhamos uma preocupaçãomuito grande com as perdas que o setorapresenta e passamos um ano organizan-do uma célula interna para trazer novastecnologias e estruturar tarefas”.

Após esse primeiro momento deaprendizado, os resultados já se mos-tram positivos. Em 2004 o índice deperdas foi de 1,64%, o que representaalgo em torno de R$ 12 milhões; noano passado, reduziu para 1,34%, comas perdas somando cerca de R$ 10,2milhões. “Estamos numa posição dedestaque frente ao mercado”, diz Cat-tai comparando os números da com-panhia com a média de perdas dos su-

permercados brasileiros,que gira em torno de 2%,ou seja, o setor amarga umprejuízo de R$ 1,8 bilhãoanual com roubos, furtose perdas.

Mas ao contrário doCoop, a maior parte dasempresas trata os riscoscorporativos sob a óticafinanceira, muito focadano mercado de capitais.No Brasil, somente 21%das empresas têm um plano de preven-ção de perdas, dessas 82% são gran-des, 35% médias e 3% pequenas. “Istoé um grande problema porque cada vezé mais difícil para pequenas empresassobreviverem no mercado, enfrentan-do a concorrência desleal e ainda ten-do prejuízos com perdas”, diz Hori. Eleaconselha que para prevenir perdas énecessário também focar em operaçõesinvisíveis, como uma fila de espera ouproblemas logísticos. Um estudo daconsultoria realizado com 53 empresasde varejo e indústria demonstrou que

essa moderna ferramentade gestão reduziu as per-das anuais em cerca de R$80 milhões, o que corres-ponde a 9,14% no resulta-do bruto das empresas.

Mas a prevenção de per-das não é somente a redu-ção de prejuízos operacio-nais, financeiros ou comer-ciais, é também uma formade aumentar a competitivi-dade e diminuir custos atra-

vés da otimização de processos. “Nãodá para controlar algo que não se mede”,diz Hori. Ele lembra do caso de uma lojade camisas, onde o proprietário acredi-tava que o horário de pico de consumofosse durante o almoço, quando os cli-entes tinham tempo disponível para irao shopping. Assim, o empresário con-centrava mais vendedores nesse perío-do. A atitude se mostrou errada, pois amaior porcentagem das vendas se davano meio da tarde, momento em que aempresa fazia rodízio com boa partedos colaboradores.

Otimizar o estoqueA J.Mahfuz, rede de magazines com

cerca de 40 lojas em cerca de 30 cida-des paulistas, investiu em tecnologiapara automatizar seu centro de distri-buição e ganhar produtividade. O gru-po implementou um WMS (warehou-se management system, ou sistema degerenciamento de armazém) e de rádiofreqüência que reduziu de quatro paraapenas um dia útil o seu prazo de en-trega de mercadorias. Além disso, a taxade perda de produtos avariados por fa-lhas no armazenamento caiu em 98%.“Hoje os processos são tão seguros eclaros que não há a necessidade de fa-zer inventário constantemente. Se háalguma divergência de informação, au-tomaticamente é feito um inventário doproduto em questão. Dessa forma, po-demos aproveitar o nosso tempo comatividades mais estratégicas para o ne-gócio”, diz Fernando Trídico, gerente

de TI da companhia.A informatização permitiu que no

momento em que é feito um pedido emuma das lojas, a solicitação de entregaseja enviada automaticamente para ocentro de distribuição. A empresa tam-bém reúne um banco de dados comtodas as características dos produtosrecebidos como peso, volume, data devalidade e giro médio, para assim defi-nir a melhor posição dele no armazéme criar endereços específicos para cadamercadoria. Com isso, a empresa poderacionalizar espaços e dobrou a área útilde seu centro de distribuição (de 12 milm²) sem usar um único tijolo.

A J.Mahfuz também investiu emcoletores e uma rede sem fio para cap-tar informações dos produtos em es-toque via código de barras, facilitan-do que o operador dê baixa no esto-que e registre a entrada e saída de

mercadorias. Outra preocupação éorganizar as cargas dentro dos cami-nhões de forma a otimizar o espaço eganhar agilidade na expedição. “An-tes, demorávamos de duas a três ho-ras para expedir as mercadorias emontar um caminhão para entrega.Hoje, esse processo demora cerca de20 minutos”, diz.

A CBS Médico Científica tambémreformou a área de armazenagem e se-gue à risca a fórmula criada pela Fe-dex: para dinamizar a logística é neces-sário concentrar todo o estoque emapenas um centro de distribuição. Hojeos mais de quatro mil itens ficam esto-cados em São Paulo e depois seguempara uma rede de 36 representantes emtodo o país. Mas as 12 milhões de pe-ças tinham data de validade e introdu-zir o maior controle dessas datas redu-ziria a devolução de produtos e fortale-


Cattai: célulainterna para trazernovas tecnologias

IND

EXST

OC

K

Gestão


Questão de centavosA Drogaria Araújo, que completa um século

este ano, quer se manter no mercado de mar-gens pequenas, cortando custos. “Estamos que-rendo crescer ainda mais e para isso temos queeconomizar centavos. Este ano, deixamos deperder cerca de R$ 5 milhões”, diz CristianaÁlvares Araújo, gerente de prevenção de per-das. A empresa – que tem 70 unidades e esperafechar o ano com 85 – promoveu palestras comcerca de 1.500 colaboradores para ensinar oque se pode fazer para não perder um produto.Outra idéia para valorizar o esforço do públicointerno é uma espécie de campeonato interno:a loja que mais reduz perdas e atinge metas ga-nha um troféu. A empresa também mantém umplano de participação de resultados. “Em pou-co tempo, quem não cuidar da prevenção deperdas vai estar fora do mercado. Vira um ges-tor de perdas e seu concorrente passa na fren-te”, diz Angelotti.

ceria a marca junto aos clientes.Para resolver esse problema, a com-

panhia substituiu o seu sistema de in-formática por um software da Gemco,líder no desenvolvimento de soluçõespara automação e gestão de empresasde varejo, que atua há 23anos nesse mercado e fatu-rou R$16 milhões em 2004.Após cerca de dois anos deinício do processo, os resul-tados já são positivos: a CBSMédico Científica conseguiureduzir em cinco vezes otempo gasto na armazena-gem, com um aumento de170% na produtividade noato de separação e na entra-da dos produtos. “Temos omáximo de produtividadecom o mínimo de trabalha-dores. Em 2003, tínhamos18 separadores que emitiam340 notas por dia. Após um ano e meio,estamos trabalhando com oito pessoase emitindo 410 notas ao dia”, diz Char-mian, ressaltando que nenhum colabo-rador foi demitido após a automação dodepósito. “A idéia é racionalizar a movi-mentação do depósito. Movimentar ape-nas o que for necessário e quando for

necessário”, diz Antonio Angelotti, ge-rente de negócios da Gemco.

Já o Imec, o quarto maior gruposupermercadista do Rio Grande do Sul,com sede em Lajeado, investiu em re-dução de perdas para integrar a gestão

de todas as atividades dogrupo – desde o departa-mento de compras, pas-sando pela controladoria, oengenho, o moinho de tri-go e postos de combustí-vel. “Nossa solução é in-tegrada de ponto a ponto– desde a frente de loja docliente até a contabilidade”,diz Angelotti. A economiade tempo e nos gastos doImec em alguns setores évisível; nos processos deseparação e conferência demercadorias no centro deabastecimento, um traba-

lho que demorava em média três ho-ras, hoje é realizado em uma hora e oganho de tempo nas 14 lojas da redefoi de 40%. “Reduzimos nossos esto-ques em 30% e as perdas em setorescomo o de carnes e hortifruti, além deagilizarmos o abastecimento nas lojas”,diz Eunice Bergesh, diretora geral.

Olhar parao vizinho

“Mesmo com os melhores gráficos econtroles, nós tínhamos falhas no nossoprocesso de medição: os números erambons, mas não eram verdadeiros”, diz Cat-tai. Ele aconselha aos empreendedoressempre olhar o terreno do vizinho parasobreviver num mercado competitivo.Além de criar um departamento internode prevenção de perdas, a empresa op-tou pelo processo de benchmarking, paravisualizar como outras empresas tinhamimplementado sistemas de redução deperdas. Foi aí que entendeu o quanto éessencial compreender o fluxo de clien-tes ao longo do dia; identificar e imple-mentar melhorias para o desempenho dosoperadores de caixa, propor mudançasno dimensionamento do escalonamentodos operadores. Dois fatores são essen-ciais nesse jogo: informação e tempo. “Nocaso do varejo, não consigo fazer açõessem ter números, entender as oscilaçõesda quantidade de pessoas dentro da lojaou de um banco”, diz André Hori.

Outra vantagem de investir em pre-venção de perdas é a salvaguarda da mar-

Gestão


Angelotti: idéia éracionalizar amovimentaçãodo depósito


ca, da imagem e da reputação; assuntodelicado na maior parte das companhi-as onde a palavra fraude ainda é vistacomo tabu. Cerca de 40% da perda to-tal da empresa é referente a furto inter-no, e dessa fatia, 44% ocorre na frentedo caixa. Nesses casos, uma ação co-ercitiva não estimula o funcionário a tra-balhar em prol da redução da perda.

A Gemco comercializa uma soluçãode prevenção de fraudes que observa arotina do operador ou avisa ao departa-mento de vigilância se existe algum des-vio da rotina. Por exemplo, se o opera-dor digita o código manual, quando ocódigo de barras do produto é legível.“Pode ser indício de fraude e quando issoacontece o programa manda um sinal parao sistema de vídeo da empresa”, diz An-gelotti. O sistema da Gemco pode agre-gar uma identificação de biométrica porimpressão digital. “Isso evita que outrapessoa acesse uma conta que não é sua.A não ser que leve um dedo embora”.Mas o executivo também destaca que éimportante trabalhar o processo e a cul-tura nas organizações para “deixar de atu-ar no efeito e sim na causa”.

Ele aconselha que além de monitoraros caixas mal intencionados, é necessárioinvestir em treinamento e trabalhar incen-

Integrar a cadeiaNão é só no varejo que a prevenção

de perdas está sendo utilizada intensi-vamente. Com a crescente automaçãoindustrial, os avanços na tecnologia dearmazenagem de dados, a melhoria dossensores e técnicas de medição, muitasempresas contam com uma enormequantidade de dados, especialmente asde alta tecnologia, oriundos dos proces-sos de produção, dos testes de matéria-prima, materiais processados e de da-dos sobre a qualidade de produtos aca-bados. É um tesouro em informaçõesque, no entanto, precisa ser encontradoe traduzido.

"A simples coleta de dados não é sufi-ciente para direcionar as mudanças em-presariais. Estas precisam transformarinformação em conhecimento para per-mitir as decisões", diz José Cláudio Pi-

nheiro, gerente de negóciosda Statsoft, especializada emsoluções analíticas avança-das. A empresa comercializasoftwares que fazem análi-ses dos dados de produçãoindustrial, encontrando pro-cessos mais baratos, inclusi-ve com economia de mate-rial e otimização das horastrabalhadas pelos funcioná-rios. "As perdas são ineren-tes a qualquer processoprodutivo. Às vezes o em-preendedor não atua nos fo-cos das perdas por falta de conhecimen-to". As soluções da companhia são utiliza-das desde modelos para combater fraudesem cartões de crédito até a otimização deprocessos em uma empresa química ou

uma siderúrgica."O investimento em estatís-

tica vale para qualquer tipo deempresa, para qualquer tipo debolso. Até um curso de estatís-tica, que custa cerca de R$ 500,já traz ganhos". O preço dossoftwares da empresa variamde R$ 10 mil a R$ 1 milhão,mas Pinheiro garante um retor-no de 150% e ainda ofereceuma assistência técnica pró-ati-va: técnicos especialistas emestatísticas que explicam o fun-cionamento do programa ao

departamento de TI dos clientes. Comoexemplo, ele cita o caso de uma refinaria daPetrobrás em Capoava, que investiu R$ 100mil numa solução da Statsoft e teve um re-torno estimado em R$ 80 milhões.

tivos financeiros para o público interno.“A prevenção de perdas começou a se dis-seminar no Brasil depois que a inflação es-tabilizou. Então não adianta mais pegarcusto, colocar uma margem em cima. Hojequem rege o preço final do produto é oconsumidor e o empreen-dedor tem que adequar amargem ao seu custo”, dizAngelotti. Por isso, iniciati-vas como os planos de par-ticipação de resultados(PPR) estão se tornandocada vez mais comuns. Éo caso da Coop, que inves-tiu na idéia para impregnarna cultura da corporação osconceitos de melhoria con-tínua. “Nossa receita é ofuncionário motivado coma tecnologia de apoio”.

A empresa traça emconjunto com os colabora-dores um plano de metas – Cattai ressaltaque cada unidade tem um representantedos funcionários. “Concluímos que essemodelo democrático é mais eficiente”. Oquesito prevenção de perdas pesa 15% noPPR, ou seja, se um empregado tiver notazero nessa área, ao invés de ganhar umsalário a mais, recebe apenas 85% desse

plus. “Queremos que nossos funcionáriossejam campeões da causa e levem infor-mações aos colegas”. Além desse apren-dizado informal, a empresa investe em trei-namento e palestra para explicar melhor otema ao público interno.

Essa mudança de culturatambém serve para o empre-endedor saber diagnosticarproblemas – o alto nível dedesconto de uma empresapode esconder as perdas.“Mesmo se a companhia jápossui ações ou uma estrutu-ra de prevenção de perdas,este serviço pode ser execu-tado a qualquer instante, poisfornece uma grande fotogra-fia para os acionistas da realsituação da empresas”, dizHori, revelando que os prin-cipais problemas não estão naárea de fabricação, graças às

linhas de montagem, normalmente bemprojetadas. Mas a logística ainda é vul-nerável: muitos empresários levam umsusto ao medir o número de peças devol-vidas. “Antes o empreendedor se con-tentava com uma idéia inovadora e umbom preço. Hoje em dia, ele tem que per-guntar se o cliente está satisfeito”.

Pinheiro: R$ 100mil numa solução,retorno deR$ 80 milhões

Hori: serviçossobre perdasinformam osacionistas

Copa da Alemanha


Nós fazemosdiferente

por Fábio Mayer

O Brasil vai chamar a atenção naAlemanha e não é apenas no futebol.É claro que os holofotes vão estar vol-tados para a atuação das celebrida-des da bola, mas os brasileiros tor-cem também por um show nos ne-gócios. É que a Agência de Promo-ção de Exportações e Investimentos(Apex-Brasil) junto com a Câmara deComércio e Indústria Brasil-Alemanha(AHK) criaram uma campanha queserá realizada durante todo o ano nopaís sede da Copa do Mundo. Quemvai estar em campo, no de negócios,é um time de empreendedores. O ob-jetivo é aproveitar a visibilidade queesse grande evento mundial oferecepara promover, divulgar e mostrar aqualidade dos produtos nacionais. “Anossa idéia é mostrar ao mundo queo nosso talento não se limita aos cam-pos de futebol e que nós, realmente,fazemos diferente, como diz o slo-gan da nossa campanha, We do it dif-ferent”, diz Juan Quirós, presidenteda Apex-Brasil.

O conceito de fazer diferente éparte de uma estratégia de comuni-cação visual da Apex e da AHK. Aproposta é estar presente no layoutdos 30 eventos, de 18 áreas de ativi-dades, que serão realizados duranteeste ano e dos quais devem partici-par cerca de 800 empreendedores

A seleção brasileira de empreendedores

entra em ação para provar que o país

também sabe jogar fora dos gramados

Copa da Alemanha



brasileiros. O investimento previstopara a implantação da campanha jun-to com entidades setoriais é de R$22 milhões. Mas a expectativa de re-torno, conforme Quirós, é de alcan-çar US$ 420 milhões em negóciosgerados, considerando as vendasfeitas nas feiras, missões e tempo-radas em grandes redes varejistas.Isso vai significar um aumento de12% nas vendas para a Alemanha.Em 2005, o Brasil exportou US$ 5bilhões e importou US$ 6,1 bilhões,crescimento de 24,47% e 21,14% emrelação ao ano passado, de acordocom dados do Ministério do Desen-volvimento, Indústria e ComércioExterior (Mdic). “Devemos conse-guir um volume ainda maior de ven-das posteriores, a partir dos conta-tos realizados naquelas ocasiões.”

A ação no país sede da Copa doMundo prevê uma parceria com aKaufhof, uma das maiores redes delojas de departamento da Alemanhae que possui 100 filiais distribuídasem 25 cidades alemãs. Com a inicia-tiva, vai ser possível mostrar e ven-der produtos de inserção em curtoprazo, como bebidas e alimentos tí-picos do Brasil, para três milhões deconsumidores e dois milhões de im-portadores e empresários em geral.Eles poderão acessar a loja virtual,especialmente criada pela Apex(www.wedoitdifferent.com.br), parafornecer informações e contato dasempresas e fazer a compra dos pro-dutos. Estão previstas atividades pro-mocionais paralelas também nos mu-

nicípios de Colônia, Dusseldorf, Ber-lim, Munique e Frankfurt. “Vamosaproveitar a emoção do momentopara promover os produtos brasilei-ros. A Alemanha será a porta de en-trada, mas a nossa campanha deveatingir também outros países euro-peus e do mundo”, diz Quirós.

Essa é uma das expectativas daChá Mate Triunfo, que produz e co-mercializa erva mate orgânica. ParaKatia Kobata, consultora de comér-cio exterior e responsável pela áreade Exportação da empresa, as açõesda Apex-Brasil têm aberto espaço paraos produtos brasileiros e possibilita aconquista de novos mercados. “Oapoio da Câmara de Indústria e Co-mércio Brasil-Alemanha tem sido im-portante na prestação de informações,principalmente para empresas comoa nossa, que estará participando pelaprimeira vez da BioFach (feira de pro-dutos orgânicos realizada na cidadealemã de Nuremberg)”, diz.

As vendas para a Alemanha inicia-ram no ano passado e representaram47% do total de exportações feitaspela empresa. Com a participação nafeira, a empresa pretende aumentaras exportações para esse país e apro-

ximar os produtos dos potenciaiscompradores de novos mercados.“Participar de feiras no exterior, quesão verdadeiras vitrines institucionaise de negócios, é uma das ações maisefetivas para as empresas que dese-jam ingressar ou ampliar a sua pre-sença no mercado externo”, diz Ka-tia. Ela espera usar o cenário esporti-vo, que se ergue no país sede em2006, para fazer negócios, contribu-indo para uma melhor promoção doproduto. “A Copa irá atrair atençãonão só do consumidor alemão, masde todo o mundo, dada a visibilidadeinternacional do evento.”

Outras empresas que vão estar naAlemanha, participantes da campanhada Apex-Brasil e da AHK, acreditamnão depender diretamente da Copa.É o caso da Olsen, fabricante de equi-pamentos odontomédicos, que vai es-tar presente pela terceira vez no WorldForum for Medicine, feira médicohospitalar em Dusseldorf. A avaliaçãoprévia feita por Márcio Evangelista,diretor comercial da empresa, é dehaver um incremento nas vendas de30% em comparação com 2005.“Sem dúvida foi crucial o apoio dasinstituições, pois concentra a viabili-

Juan Quirós: a Alemanha será aporta de entrada, mas a campanhadeve atingir também outros países

Copa da Alemanha


Eventos por nichos

dade de custos nos eventos, mas nãonecessariamente os negócios no nos-so segmento terão a influência diretada Copa”, diz. A Olsen já efetua ne-gócios no país, que significam até12% do faturamento na exportação.

Ainda há tempo para os empre-endedores interessados se inscreve-rem. A dica é verif icar no si te(www.wedoitdifferent.com.br) a

lista de entidades que estão promo-vendo os 30 eventos na Alemanha,em conjunto com a Apex-Brasil. Emseguida, deve-se procurar a institui-ção parceira da área desejada ou aprópria Apex. Mais informações po-dem ser obtidas por meio do [email protected],telefone (61) 3426-0202 ou fax (61)3426-0263.

Linha Direta

Juan Quirós (Apex-Brasil)(61) 3426-0202

[email protected]

Katia Kobata (Chá Mate Triunfo)(41) 3322-0862

[email protected]

Márcio Evangelista (Olsen)(48) 2106-6000

[email protected]

TÊXTILHeimtextil - Feira de produtos decama, mesa e banho do mundo(www.messefranfkfurt.com). De 11 a14 de janeiro de 2006 em Frankfurt.Participação brasileira: 5 empresas.

TURISMOITB BERLIN (www.itb-berlin.com),uma das mais importantes feiras deturismo do mundo. De 8 a 12 demarço de 2006 em Berlim.Participação brasileira: O Instituto

de Hospitalidade, o Programa de

Certificação em Turismo Sustentável, os

participantes do catálogo Brazil for

Travelers, o Estado da Bahia

(Bahiatursa) e a Embratur estarão

presentes no evento.

VIDROS, ARTESANATOE AÇO INOXAmbiente Fair(www.messefrankfurt.com), feiramultissetorial. De 10 a 14 defevereiro de 2006 em Frankfurt.Participação brasileira: nove

empresas dos setores de vidro,

artesanato e aço inox, Instituto Centro

Cape e produtos de cerca de 50

artesãos e três empresas do setor de

talheres, cutelaria, utensílios

domésticos e hospitalares.

VINHOFeira Prowein (www.messe-duesseldorf.de/prowein 06/en/index.html). Feira anual do setor devinhos. De 26 a 28 de março emDusseldorf.

AUTOPEÇASAutomechanika Frankfurt 2006(automechanika.messefrankfurt.com/frankfurt/en/home.htm). De 12 a 17 desetembro de 2006 em Frankfurt.Participação brasileira: Cerca de 30

empresas.

CHOCOLATES,BALAS E DERIVADOSInternational Sweets and BiscuitsFair – ISM (www.ism-cologne.com),feira de balas, chocolates, caramelos,confeitos, gomas de mascar ebiscoitos. De 29 de janeiro a 1º defevereiro de 2006 em Colônia.Participação brasileira: 27

empresas.

FLORESIPM 2006 – International TradeFair for Plants (www.ipm-messe.de).De 2 a 5 de fevereiro em Essen.Participação brasileira: Cinco

empresas do Ceará estarão no estande

do FloraBrasilis.

FRUTASFruit Logística(www.fruitlogistica.com). De 2 a 4 defevereiro em Berlim.Participação brasileira: 22 empresas.

INSTRUMENTOS MUSICAISMusikMesse Frankfurt(www.musikmesse.com), feira daindústria de instrumentos musicais. De29 de março a 1º de abril de 2006 emFrankfurt.Participação brasileira: 11 empresas.

MÚSICAPopkomm (www.popkomm.de),feira mais importante da indústriafonográfica na Alemanha. De 02 a 04de fevereiro em Berlim.Participação brasileira: de 10 a 15

empresas.

ORGÂNICOSBiofach 2006 (www.biofach.de),feira de produtos orgânicos. De 16 a19 de fevereiro em Nurenberg.Participação brasileira: de 30 a 45

empresas.

REFRIGERAÇÃO,AR-CONDICIONADO,VENTILAÇÃO E AQUECIMENTOIntersolar 2006(www.intersolar.de), maior feirainternacional de negócios paratecnologia solar da Europa. De 22 a24 de junho de 2006 em Freiburg.Participação brasileira: 5 empresas.

SAÚDEWorld Forum for Medicine(www.medica.de), maior feira dosetor médico hospitalar. De 15 a 18de novembro em Dusseldorf.Participação brasileira: 43

empresas.

TECNOLOGIA DAINFORMAÇÃOCeBIT – Feira Internacional deTecnologia de Informação,Telecomunicações, Softwares eServiços (www.cebit.de). De 9 a 15de março em Hannover.


Perfil Hideaki Iijima

CA

SA D

A P

HO

TO


A cartilha pessoaldo sucessoCabeleireiro faz gerente limpar banheiro, investe em

teoria oriental, diz “arigatô” ao Brasil e sobe na vida

por Wendel Martins

Hideaki Iijima é daqueles empreen-dedores que escrevem a sua própria car-tilha de negócios, mesmo que para issocontrarie as regras do bom senso em-presarial. Fundou em 1982 a Soho HairInternacional – hoje uma rede de salõesde beleza com 27 unidades em São Pau-lo, 700 cabeleireiros, assistentes e ma-nicures e mais de 300 profissionaisadministrativos – mesmo sendo um re-cém-imigrante nascido em Saitama, naperiferia de Tóquio, que aportou no Bra-sil sem saber falar uma palavra em por-tuguês. Se a máxima da produtividade éque o tempo vale dinheiro, ele incentivaque os colaboradores façam um aqueci-mento e alongamento de 30 minutosantes de começar a trabalhar sob a jus-tificativa de que para atender bem, des-de o primeiro cliente, é preciso estar bemconsigo mesmo.

O empresário acredita que o funcio-nário de cargo mais alto deve limpar olugar mais sujo e já pediu para gerenteslavarem um banheiro. Ao invés de cor-tar custos com pessoal, considera quecada colaborador do Soho deva ganharcomo um gerente geral de banco – afaixa salarial está entre US$ 1.000 eUS$ 3.000. Ele aposta no crescimen-to, que é o tema de 2006 no Soho, massempre recusa as propostas de fran-quias para ocupar um espaço nacional.“Se a meta fosse somente ganhar di-nheiro dava pra crescer muito mais, mas

o objetivo é manter a qualidade, e porisso vamos passo a passo, com cuida-do, buscando o crescimento pessoal detodos os colaboradores. Assim o resul-tado financeiro é natural, aparece”, diz.

Iijima entende que antes deve pre-parar o caminho e este ano pretendeatingir a marca de um milhão de clientese aumentar o número de salões – trêsou quatro – todos na capital de São Pau-lo. Mas antes de se gabar desses núme-ros, ele almeja o crescimento interior daspessoas. Num mundo acostumado comimpessoalidade, Iijima investe numa re-ceita simples que combina disciplina, co-nhecimento e informação, sempre res-peitando o próximo e tendo gratidão portodas as coisas. São conceitos difíceisde ensinar e ele sabe disso, mas sempreteve paciência para repassar seus ensi-namentos e aliar negócios com filosofiade vida. Criou a figura do sócio-geren-te, com quem divide, meio a meio, des-pesas e lucros. “Mais do que incentivar,demonstrar confiança e reter os talen-tos é uma demonstração de que confionas pessoas e no negócio”.

Mesmo atendendo cerca de 60 milclientes todo mês, não investe em ne-nhuma ferramenta de fidelização, nãodispõe de cartões de afinidade ou demilhagem, tampouco gasta horrores empublicidade. “A maior propaganda é ocliente ser bem atendido e falar para osoutros”, diz o empresário, ao explicaruma estratégia que tem dado certo, jáque 80% dos clientes novos vêm por

indicação. Investe pesado em treinamen-to e não tem medo da concorrência deex-funcionários que resolvem montarseus próprios salões. “Vivo numa eter-na luta para superar a mim mesmo, mi-nha paciência e capacidade de me en-tregar. Quando um ex-colaborador sai edecide montar seu próprio negócio, elevai com uma idéia brasileira de lucrosimediatos, e assim logo acabam as se-melhanças entre o Soho e esse novo em-preendimento”.

Antes de migrar para Brasil, ganhavaem torno de US$ 10 mil por mês no Ja-pão, mas queria se dedicar mais à famí-lia. Apostou no Brasil, acreditando queaqui teria mais oportunidades do que emmercados saturados como a Inglaterra eos Estados Unidos. Além disso, sabia queo clima de São Paulo era bom e que acidade tinha a maior colônia japonesa domundo. Até hoje ele se lembra das pri-meiras impressões que teve do Brasil, umpaís cuja língua e os costumes ele nãoconhecia. “Cheguei em São Paulo na noitede 17 de junho de 1979, às 9 horas danoite. Fiquei surpreso com a quantidadede luzes que via enquanto o avião ater-rissava e pensei que estava no lugar er-rado, porque a imagem que eu tinha doBrasil era da Amazônia e do Carnaval.No dia seguinte, descobri que a cidadeera grande demais e bem melhor do queeu imaginava”.

No princípio, trabalhou em salões fre-qüentados pela colônia japonesa e nãosofreu muito com o idioma. Alguns as-sistentes vertiam as instruções para o ja-ponês quando ele não entendia algumacoisa. “Meus parentes e amigos do Ja-pão, quando souberam que eu viria para



1950

1970

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1982

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1993

2006

1992

Nasce Hideaki Iijima, em Saitama, Japão

Hideaki Iijima conquista o diploma de cabeleireiro e se muda para Tóquio.

Passou a trabalhar no badalado bairro de Harajuku, no salão de Hideo Imai, ex-aluno do consagradoestilista inglês Vidal Sassoon, fabricante de secadores e de tesouras pequenas.

Indeciso entre Austrália, Canadá e Brasil aceitou o convite de um ex-aluno para trabalhar em São Paulo.

Viajou para Nova York e se encantou com o bairro Soho: a beleza das galerias, das boutiques, da decoraçãodas lojas e também as pessoas que freqüentavam o lugar, normalmente artistas e intelectuais. O nomevertido para os ideogramas japoneses significa pássaro azul, símbolo da sorte e da felicidade. Achou queseria uma boa marca para um salão de beleza.

Foi trabalhar no salão de Jacques Janine.

Em 15 de setembro, dia de seu 32° aniversário, inaugurou seu primeiro negócio, um salão batizado deCamarim. O nome Soho foi vetado pelo locador por parecer orientaldemais, o que poderia prejudicar o negócio.

Descobriu que havia outro salão em São Paulo com o nomeCamarim e adotou a marca Soho.

Inaugura a segunda unidade do Soho e mantém até hoje a média deabrir um salão a cada dois anos.

Criou a taça Soho, a principal competição de Hair Fashion do Brasil.

Um grave problema ocular – ficou cego por três dias, mas recuperoua visão total de um olho e 75% do outro – o obrigou a se afastar dastesouras.

A Soho já conta com seis salões de beleza.

Inaugurou a primeira unidade do Soho Academy, voltado para aformação técnica e aperfeiçoamento dos profissionais.

A empresa começa uma campanha que promove corte gratuito decabelo em diferentes locais públicos da cidade.

Criou a filial do Movimento Mundial Zeladoria do Planeta no Brasil eimplementou o Norten Wake, tradicional sistema japonês definidocomo gestão participativa.

A rede conta com 15 unidades, atendendo 44 mil clientes por mês ecom faturamento estimado em US$ 1 milhão por mês. Hoje sãocerca de 60 mil clientes atendidos mensalmente.

Abre a segunda unidade da Soho Academy.

Pela primeira vez, a ONG Zeladoria do Planetavarre a Avenida Paulista.

Inaugura a terceira unidade do Soho Academy e Iijima pretende abrirmais três ou quatro salões de beleza, todos em São Paulo.

1979

1980

1981

1994

1997

1995

1999

2000

Iijima: limpar as ruas éuma forma de demonstrargratidão ao país


o Brasil, pensavam que eu tinha enlou-quecido. Só meu pai concordou comi-go, me deu sua autorização”. O pai erabarbeiro, mas não foi uma inspiraçãopara Iijima seguir na profissão. “Nãotenho paciência para ficar atrás de umamesa, sempre quis seguir mais as car-reiras que dão movimento e que ofere-cem contato com as pessoas. Pensei emmarcenaria, gastronomia, mas acabei medecidindo pela profissão de cabeleireiroporque gosto de mulher bonita”.

Depois de três anos trabalhando comocontratado, assumiu os riscos de ter umnegócio próprio. Apostou em cortes ino-vadores, na tradicional massagem rela-xante no couro cabeludo e nos ombros e

na rapidez no atendimento: os cortes du-ram cerca de 15 minutos. Mas a grandesacada foi a estratégia de cobrar o preçojusto – baixo para os padrões da moda,mas compatível com a renda do traba-lhador brasileiro. “Sempre procuro o pre-ço honesto: qualidade cinco estrelas epreço três estrelas. O preço justo é as-sim. Serviço bom, preço alto, todo mun-do faz. Serviço ruim e que custa barato,todo mundo faz. Nosso preço é honestoporque junta serviço bom com preço quetodo mundo pode pagar”. Um corte noSoho custa em torno de R$ 30.

Essa diferença na administração podecausar estranheza num primeiro momen-to, mas ele credita muito do seu sucessoà paciência – uma característica tipica-mente oriental – e faz uma analogia coma maneira de gerenciar do brasileiro, queconsidera mais impulsivo. Acredita que acultura japonesa é mais voltada para aagricultura, que dá grande importânciaao ato de preparar a terra, semear e es-perar a colheita. Já os brasileiros são maisvoltados para a caça, pois a natureza exu-berante permite que tudo seja acessível.“Mas no final, tanto os japoneses comoos brasileiros querem a felicidade do serhumano. O primeiro passo para alcan-çarmos esse objetivo é valorizar as pes-soas, acreditando que todos temos capa-cidade, criatividade e merecemos respei-to. Muitas pessoas escolhem a profissãopor causa do dinheiro, sem gostar real-mente do que fazem. Mas serão eterna-mente infelizes. É mais fácil aprender agostar, já que terá que passar o dia fa-zendo aquela atividade”.

Talvez por isso, Iijima seja tão rigo-roso na escolha de seus colaboradores.Se o Soho aceitasse qualquer cabeleirei-ro, ficaria muito difícil de exigir um pa-drão de atendimento e cuidados com oscabelos de todos os profissionais que tra-balham na empresa. No início, ele minis-trava aulas depois do expediente, no pró-prio salão, mas percebeu que os funcio-nários já estavam cansados e não apro-veitavam os cursos. Anteviu que seriapreciso muito tempo para ensinar umaformação técnica e aperfeiçoar os pro-fissionais, então fundou uma escola de

cabeleireiros diferente das que existiamno Brasil. “Aqui a formação é mais práti-ca e no Japão mais teórica. Se não sabe ateoria, não funciona a prática”. Criou oSoho Academy em 1993, com o intui-to de formar pessoas e não somentecabeleireiros. “O primeiro passo paraser bom cabeleireiro é ser boa pessoa,ter educação, gentileza, disciplina. Cla-ro que a parte técnica é muito impor-tante, mas 80% é a pessoa”. Hoje oprofessor ensina a arte de cortar cabe-lo para cerca de 500 aspirantes e pre-tende inaugurar a terceira unidade daacademia ainda no primeiro trimestre.

Fiel aos pensamentos da cultura ori-ental, ele acredita que é preciso esperarpelos resultados. “As empresas tambémestão percebendo isso, e estão dandomais atenção aos seus colaboradores,promovem cursos, porque perceberamque têm que investir na pessoa para terresultados melhores”. Uma das manei-ras de disseminar essa cultura no Soho éo Dojô, que em japonês significa “espa-ço para o caminho”, um centro de ativi-dades voltado para os colaboradores. Pelomenos uma vez por trimestre todos osfuncionários têm que passar um dia in-teiro nesse espaço. Aprendem ikebana (aarte japonesa de arranjo floral), yoga, ka-ratê, diversos tipos de danças e assistempalestras e debates sobre a filosofia daempresa. Ensinam também a limpar umbanheiro, porque Iijima tem uma teoriainteressante sobre a limpeza. “Ela devecomeçar de cima pra baixo, o lugar maissujo é limpo primeiro e o lugar menossujo fica por último; onde as pessoas nãopodem ver, limpa-se mais do que ondeas pessoas podem enxergar”.

O fundador do Soho acredita queessa filosofia deva ser aplicada à nossavida e esse é o seu maior exemplo: há10 anos ele limpa todos os dias as ruasdo quarteirão onde mora, das 4h30 às6h. “Tenho muita gratidão com o Brasile os brasileiros que me acolheram e per-mitiram que prosperasse. Limpar as ruasé uma forma de demonstrar gratidão,dia-a-dia, com o país e os brasileiros”.Ele é o líder da ONG Zeladoria do Pla-neta no Brasil, que conheceu em 1995,

CASA DA PHOTO



HIDEAKI IIJIMA

Idade: 55 anos

Local de nascimento: Saitama, Japão

Formação: Cabeleireiro

Empresa: Soho Hair Internacional

Ramo de atuação: Salão de beleza

Ano de fundação: 1982

Cidade-sede: São Paulo

Número de funcionários: 1.000

Telefone: (11) 3287-4199

E-mail: [email protected]

após o terremoto de Kobe que matoucerca de cinco mil pessoas, quando re-cebeu o convite de um amigo japonêspara ajudar a lavar os banheiros de umaescola onde havia gente alojada.

O impacto de ver esse grupo traba-lhando rendeu um convite de visita aoBrasil para o fundador do Movimento,Sr. Kagiyama, um empresário que sem-pre adotou a limpeza como princípiopara o sucesso da vida pessoal e dosnegócios. Hoje, a limpeza anual da Ave-nida Paulista é o maior ato já realizadopela organização, tanto no país como noJapão – conseguiu reunir cerca de cin-co mil pessoas em São Paulo contracerca de 1.500 em Tóquio. “Antes lim-pávamos o Parque do Ibirapuera, mas aPaulista é um dos cartões postais de SãoPaulo, por isso o movimento foi para lá.É uma forma de cuidar da principal ave-nida da cidade e ao mesmo tempo, di-vulgar a idéia”. No ano passado, SãoPaulo também sediou o 1º Encontro In-ternacional da Zeladoria do Planeta.

O sucesso da ONG no Brasil mos-tra que nas últimas décadas, o Orienteesteve na moda. O just in time da Toyo-

ta, acupuntura, a tecnologia japonesa;Jaspion, Pikachu e Tamagochi; produ-tos de Taiwan nos camelôs; Kung Fu,Karatê e Aikidô; Walk Man da Sony, osensinamentos de Sun Tzu, as escolasde Yoga e meditação, o design minima-lista, etc. Cada vez mais os ocidentaistentam absorver conhecimentos dacultura oriental, mas por vezes essa fi-losofia vem pasteurizada e embalada,pronta para o consumo na forma deauto-ajuda. Afora os modismos, Iijimavê esse processo de maneira positiva,porque vem de encontro com a valori-zação das pessoas, sem a preocupaçãocom o resultado imediato e de curtoprazo. “O ideal é que sejam aproveita-dos os melhores princípios do Orientee os melhores do Ocidente e que elesse mesclem. Temos que tratar bem anossa terra, nossos vizinhos, porque senão der certo, para onde vamos? Esseé um princípio oriental que o ocidenteestá sentindo necessidade de absorver”.

Essa base sólida é necessária para seadaptar às tendências de cada época; noramo da moda tudo é efêmero e volátil ea atualização constante das tendências do

mercado é imprescindível. Mas Iijimanão construiu um negócio baseado emmoda, e sim princípios como o desen-volvimento pessoal e profissional daspessoas. “Investi primeiro na formaçãodas pessoas, a moda é só um detalhe. Omeu desafio é fazer bem às pessoas queestão ao meu lado. Minha realização vemde saber que estou sendo útil. Quantomais pessoas eu puder deixar felizes,mais feliz eu mesmo estarei. Mas, se ti-vesse que escolher uma palavra que medefina seria a gratidão. Quem tem grati-dão está sempre feliz”.

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Iijima fundou a Soho Academy: “Investi primeiro na formação das pessoas. A moda é só um detalhe”


Pequenas NotáveisEditado por Alexandre Gonçalves

NOVOS HORIZONTES

Aumento no limite paraexportações abre boasperspectivas para MPEs

Um grande incentivo, principal-mente para os exportadores inician-tes. Essa é a avaliação da gerente daUnidade de Acesso a Mercados doSebrae, Raissa Rossiter, sobre a de-cisão da Receita Federal de duplicaro valor limite das exportações das mi-cro e pequenas empresas. “Essespequenos exportadores iniciantes,podendo comercializar mais produ-tos e de maior valor, terão sua parti-cipação incrementada no mercado in-ternacional, transformando-se emexportadores contínuos”, diz. O li-mite das exportações das micro e pe-quenas empresas passou de US$ 10mil para US$ 20 mil por remessa. Amedida, que consta da Instrução Nor-mativa 611, permite que essas em-presas possam vender suas merca-dorias sem cumprir as exigências fei-tas aos demais exportadores, comoa habilitação nos diversos sistemas decomércio exterior.

De acordo com Raissa Rossiter,as estatísticas revelam um aumentosignificativo das mercadorias por re-messas postais das micro e peque-nas empresas, através do ExportaFácil (conjunto de serviços dos Cor-reios que oferece facilidades paraempresas e pessoas físicas que de-sejam exportar seus produtos) tam-bém será beneficiado com a norma.Pelo Exporta Fácil, o empreendedorque está ingressando no mercadoexterno não precisa obter antecipa-damente o registro de importador ou

exportador da receita, nem aguardara emissão da Declaração Simplifica-da de Exportação (DSE).

Segundo o presidente da Agênciade Promoção das Exportações(Apex), Juan Quirós, hoje sete milempresas se enquadram na DSE. Eleprevê um acréscimo de 20% a 30%.Quirós destacou que a medida devebeneficiar, principalmente, as peque-nas empresas, que enfrentam maisdificuldades para exportar do que asgrandes. “O aumento na cota de ex-portações do regime de DSE impulsi-ona e facilita o acesso das micro epequenas empresas ao mercado inter-nacional”, diz Quirós.

A expectativa, segundo a secretá-ria-adjunta da Receita Federal, ClecyLionço, é que, em 2006, com o novolimite, o incremento seja ainda maior,tanto no volume de exportações, quan-to na quantidade de pequenos expor-tadores. “O aumento do valor para odespacho aduaneiro simplificado é umimportante fator de estímulo para atin-gir esse objetivo”, disse. A medida fa-cilita, ainda, o procedimento aduanei-ro de envio ao exterior de bens desti-nados à ajuda humanitária e salvamen-to em situações de guerras, calami-dades e acidentes, assim como de ma-terial destinado a apoio logístico dastropas brasileiras em missões de pazno exterior.

(Com informações deTatiana Alarcon/Agência Sebrae)

O projeto Vida Rural Sustentável,desenvolvido em parceria entre Se-brae, Governo do Estado, prefeitu-ras e outras entidades, nasceu com amissão de abrir novas perspectivaspara o mercado de produtos orgâni-cos (sem o uso de agrotóxicos) noMato Grosso. Em 2006, o projeto iráincrementar a comercialização dosprodutos orgânicos da Cooperativados Agricultores Ecológicos do Por-tal da Amazônia (Cooperagrepa) epromover a estruturação tecnológi-ca dos cooperados (agricultores fa-miliares e agroextrativistas de dez mu-nicípios do norte de Mato Grosso).

Uma das estratégias do projeto élevar produtos (guaraná em pó, cas-tanha-do-brasil, mel, café, melado,açúcar-mascavo, rapadura, frango,suínos, caprinos, pães, doces, leite,frutas e hortaliças) para feiras reali-zadas em outros países como Áus-tria, Alemanha, Holanda, Coréia eJapão. Em 2005, foram comerciali-zadas para esses países 24 toneladasde castanha-do-brasil, 14 de guara-ná, 146 de açúcar mascavo e 35 decafé. As vendas têm proporcionadoum incremento de 15% na renda decada família filiada à cooperativa.

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Projeto incrementaprodutos orgânicosno Mato Grosso

Leia mais sobre exportação no site Empreendedor(http://www.empreendedor.com.br/exportacao)


O espaço da micro e pequena empresa

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O casal Wilson Martins e Maria da Costa Xavier,de Natal, há oito anos produz sanduíches leves. Onegócio começou com um cheque pré-datado de R$36,00 para a compra de ingredientes. Mas só deu osalto quando Wilson decidiu aprender mais sobre ges-tão. “Quando me inscrevi no Programa Novos Em-preendedores do Sebrae, via internet, eu não estavasomente atrás do dinheiro. Precisava de um acompa-nhamento, uma consultoria”, conta. Ele participou deum curso de 100 horas no Sebrae em Natal. Hoje, amicroempresa do casal, com a marca Natalis Sandu-íches Leves, distribui seus sanduíches em 50 pon-tos-de-venda da capital potigar.

FORMAÇÃO

Sebrae fecha parceria com Radiobras

EXEMPLO

Sabor do sucesso

SÃO PAULO

Empreendedoresganham novospostos de apoio

Desde janeiro, os municípi-os de Nhandeara, Jales, SantaFé do Sul e Fernandópolis, emSão Paulo, integram a rede deapoio aos pequenos negócioscom a inauguração de PostosSebrae de Atendimento ao Em-preendedor (PAE).

Além de oferecer cursos, trei-namentos e orientação empresari-al, os postos também procuramcriar um ambiente favorável aocrescimento e sustentação de ne-gócios. A iniciativa é viabilizada porprefeituras, associações comerci-ais e industriais, entidades de clas-se e centros universitários, com osuporte técnico do Sebrae.

Atualmente, São Paulo contacom 42 unidades de atendimen-to ao empreendedor no Estado,além dos 32 escritórios regionais.Até o final deste ano, a meta daentidade é dobrar esse número,aumentando a oferta de serviçose produtos da entidade.

Através de acordo concretizado nofinal de janeiro (foto), as emissoras deTV do sistema Radiobras (TV Nacio-nal, NBR TV e TV Internacional), pas-sam a veicular vídeos de treinamentoempresarial produzidos pelo Sebrae apartir da terceira semana de fevereiro.O primeiro programa a ser exibido de-verá ser o Aprender a Empreender, vol-tado ao treinamento gerencial básicofocado em empreendedores que come-çam a atuar no universo empresarial.

Na avaliação do diretor César Rech,presente na assinatura do acordo, a par-ceria com a Radiobrás é um importan-te passo para consolidar a chamadaRevolução no Atendimento, processoque está em curso em todo o SistemaSebrae e tem como objetivo aumentare qualificar o atendimento prestado pelaInstituição aos empreendedores de todoo país. “Isso mostra o quanto a ‘Revo-lução no Atendimento’ se consolida cadavez mais na prática”, diz.

Leia mais sobre a trajetória do casal no site Empreendedor(www.emprendedor.com.br/casal)


Nº4

Caderno de

A área de informática das LojasColombo sempre participou da di-retoria da empresa, talvez por issoa decisão de levar a frente um dosambiciosos projetos de software li-vre e automação comercial já reali-zado em todo mundo foi bem acei-ta. Mesmo assim não foi fácil: era

O Software Livre cria umnovo modelo de negócios

para a indústria detecnologia e se firmacomo alternativa aos

programas proprietários

Nas asasda liberdade

necessário migrar cerca de 300 ser-vidores, 2.800 pontos-de-venda(hoje são 3.200), manter a compa-tibilidade com cerca de 1.500 im-pressoras e centenas de leitores decódigo de barras sem substituir oaplicativo que a empresa já utiliza-va. Com isso, foi possível estender

a renovação do parque de informá-tica de três para seis anos, deixarde pagar por novas licenças ou ad-quir i r equipamentos modernos,além de obter melhor performancee velocidade.

“Nosso time interno de TI come-çou a falar bem do Linux, que era

INDEX OPEN


TIuma plataforma alternativa eque permitia a personaliza-ção de acordo com as nos-sas necessidades”, diz Ale-xandre Blauth, diretor de tec-nologia de informação daterceira maior rede de varejode eletros e móveis do país.“Hoje, a solução funcionabem e há uma grande satis-fação técnica e dos lojistas,já que o sistema ficou muitomais rápido e extremamenteestável, o que é de fundamen-tal importância em se tratan-do de comércio”.

Assim como a Lojas Co-lombo, milhares de empreen-dedores em todo o mundotêm optado pela liberdade de es-colha, uma vez que usando softwa-re livre não ficam dependentes deapenas um fornecedor. Isso porqueno modelo de código aberto, qual-quer usuário pode acessar a formacomo o aplicativo funciona e, se ti-ver conhecimento de programação,tem permissão para fazer melhoriasou customizações. “Os empresáriosnão ficam mais restritos à tecnolo-gia única e rompem a barreira paracriar novos produtos”, diz HaroldoHoffmann, coordenador das açõesLinux da IBM no Brasil, cuja missãoé ‘evangelizar’ o mercado e “levaruma mensagem clara de maturida-de, de apoio ao software livre nomeio empresarial”.

Hoffmann diz que cada vez maiso Linux está sendo encarado comouma opção sé-ria para todo otipo de empre-sa. “Existe umcrescimento donível de adoção,desde clientes pe-quenos e até os gran-des em setores comoindústria, telefonia, ban-cos e varejo. O software livre veiopara ficar”. Ele revela que 80% dasgrandes corporações no mercadobrasileiro já têm ao menos uma ini-

ciativa em software livre e “quandouma empresa como a IBM está portrás, suportando Linux, isso gerauma zona de conforto muito gran-de para o mercado”. A empresa in-vestiu cerca de US$ 4 bilhões naplataforma e o Linux é o único sis-tema operacional que suporta to-dos os hardwares da companhia.A subsidiária brasileira também estáexpandindo o laboratório de pro-jetos em Linux de 12 para 50 pro-gramadores.

A indústria da informática está vi-vendo uma era de transição: o iní-cio foi a era do hardware, depois omomento do software, e agora, é ahora dos serviços: “Existe um pro-cesso natural de comoditização debens e de mudanças de valor. O quevale hoje não está mais numa caixa

e sim no capital in-telectual”. A própriaIBM está tentandomudar a imagemde uma vendedorade máquinas parauma consultoria e

prestação de serviço– sua estratégia global é

chamada de on demand(de computação sob demanda).“Acreditamos que o pilar mais im-portante para o sucesso do on de-mand é o padrão aberto”.

O padrão aberto tira opoder das mãos dos fabri-cantes de software e o colo-ca na mãos dos usuários,que têm a opção de esco-lher quem vai implementar egerenciar a sua rede ou mes-mo optar por criar um timeinterno que atenda as suasnecessidades. A própria Lo-jas Colombo é um exemploclaro. Quando migrou parauma plataforma livre, a redede varejo comprou uma so-lução da Conectiva, na épo-ca a maior distribuidora desistemas Linux no Brasil,hoje pertencente a uma em-presa francesa. Agora, a Lo-

jas Colombo vai implementar umasolução da Novell, multinacionalamericana tradicional fornecedorade softwares de rede e que tambémtem uma versão do sistema opera-cional Linux. “Já adquirimos uma ex-periência com o sistema e desco-brimos que a migração para outrofornecedor é fácil e totalmente trans-parente”, diz Blauth.

Outra vantagem do software livreé instalar o programa em quantasmáquinas quiser, sem precisar pa-gar por licenças, o que se traduz emredução de custo. Mas a ênfase quese dá quando se fala em adoção doLinux e similares livres no mercadocorporativo não é o preço e sim aqualidade. “O Linux permite que umdesenvolvedor abra a sua cabeça egere novas soluções de forma maiscriativa”, diz Hoffmann. Mesmo as-sim, o Linux e o software livre redu-zem os gastos de implementação emanutenção – a Lojas Colombo eco-nomizou cerca de 80% a mais doque se investisse em Microsoft ouUnix para a mesma aplicação. “Noinício ficamos em dúvida em optarpelo Linux, porque poucas opera-ções de grandes empresas usavam.Mas isso é o ônus do pioneirismo –a rede da nossa central de cobran-ças caía com freqüência. Hoje issonão acontece”, diz Blauth.

Blauth, daColombo: sistemaficou muito maisrápido e estável

Hoffmann, da IBM:empresários rompema barreira para criarnovos produtos


software livre

Todo mundo conhece alguém quecomprou um computador no mercadocinza ou que utiliza software pirata. Asestatísticas não são exatas, mas esti-ma-se que cerca de 75% dos compu-tadores vendidos no Brasil sejam con-trabandeados. Em 1997, quando eradono de uma escola de informática, IvoGilberto Martins tinha essa preocupa-ção, comum a muitos empreendedo-res: queria ter equipamentos legaliza-dos, mas não possuía recursos paraadquirir licenças do Windows e Office.“Fiquei frustrado com o monopólio desoftware existente, pois estava sentin-do na minha pele e no meu bolso. Te-mos que ter o direito de optar e esco-lher o caminho. Se não tivermos essedireito, nos tornamos prisioneiros”.

Martins, que na época cursava En-genharia de Computação, resolveuarregaçar as mangas e aprender maissobre o Linux, cujo desenvolvimentojá mostrava um grande potencial, masainda era complicado de instalar. Hoje

Contra o monopólioAdoção em massa dosoftware livre permiteinclusão digital ecombate a pirataria

ele é dono da Pró-Linus Desenvolvi-mento de Sistemas, que tem comoprincipal produto o Sistema Operacio-nal Fênix, uma versão do Linux queprocura trazer ao mercado de fabrican-tes de computadores uma solução dequalidade com baixo custo. Ele ven-de até 20 mil licenças Linux por mês,que custam R$15,90 por máquina comdireito a suporte técnico especializa-do. Para atender essa demanda, aoinvés de terceirizar o trabalho de im-pressão dos cds, Martins comprouuma máquina que fabrica discos emalta velocidade e a serigrafia tambémé feita internamente.

Entre seus clientes estão integrado-res como Infohouse, Bitway, CDI, Me-tron, Mirax, que estão aproveitando oprograma “Computador para Todos”do Governo Federal para aumentar asvendas de produtos de informática. OGoverno implantou o programa comespecificações para uso de software li-vre. Num mercado de margens aperta-das, o Linux surge como uma soluçãopara baratear as máquinas e aumentaros lucros. “O programa do Governo émuito bom, mas disseminou uma cer-ta ganância entre pessoas que nãoeram da área. Muitos integradores usamLinux como uma justificativa para uma

máquina barata, sem comprometimen-to com o consumidor”, diz Martins, queacredita que com o tempo o mercadová se decidir por soluções adequadasà realidade brasileira.

A rede de supermercados Wal-Martvende computadores através do pro-grama do Governo Federal e queratender o público não especializado– de donas de casa a adolescentesque compram os seus primeiros com-putadores. Com a redução de impos-tos devido a MP do Bem, a empresateve um aumento de 100% nas ven-das no terceiro trimestre de 2005 emrelação à mesma época de 2004; noquarto trimestre, foi de 150%. “Em2004, sentimos uma demanda por Li-nux e decidimos apostar nessa alter-nativa”, diz Eduardo Godoy, diretorcomercial de informática da rede va-rejista. “Nosso lucro não é maravilho-so, mas a participação do mercadolegal vem aumentando desde a ado-ção do software livre”, diz ele, referin-do-se ao “Computador para Todos”.

Outro exemplo de que o softwarelivre pode substituir totalmente as so-luções proprietárias e aumentar a in-clusão digital é o Magazine Luiza, quevendeu 15 mil máquinas Linux em 12dias na época do Natal. “Nossa má-quina vem com 27 aplicativos, desdeo básico como planilhas, editores detexto e de apresentação, navegador e

Martins: sem poder escolher, ficamos prisioneiros Godoy: participação do mercado legal vem aumentando


TIcorreio eletrônico, até programas mul-timídia”, diz Marcelo Neves, gerentedo núcleo de compras de informáticado Magazine Luiza, única rede de va-rejo que tem financiamento do BNDESpara computadores. Ele aplaude a ini-ciativa do Governo, que na sua opi-nião foi muito bem planejada e acer-tada. “Todo mundo tem desejo decomprar um computador legal e comesse projeto, ficou mais barato que oilegal. Fatores como parcelamento,história e confiança, legalidade e nota,garantias de suporte técnico de umano fazem a diferença”. Ele tambémafirma que “não foi sacrificada a confi-guração do equipamento, que é su-perior à exigida pelo Governo”. O com-putador que a loja vende já vem comgravador de cd, acesso à internet emonitor de 15 polegadas (o preço éde 1 + 24 vezes de R$ 69).

Ele cita também a facilidade decompra, onde o cliente não precisarecorrer a banco, o próprio vendedoraprova, como qualquer produto daloja. “Entrevistamos vários clientesque dizem ter o sonho realizado, ode dar um computador para o filho.Para essa classe de consumidor (90%foram para clientes das classes C eD) um computador está associado aum futuro melhor”. Neves espera ven-der 70 mil máquinas no primeiro se-mestre de 2006 e 120 mil no ano in-

teiro. Mesmo com o sucesso do pro-grama na rede de varejo, ele admiteuma dificuldade para convencer ocomprador a usar o Linux. “Existe umadificuldade desse cliente de permane-cer com esse programa instalado. Émuito bom, mas muitos acreditam quenão é tão fácil quanto o Windows”.

Martins concorda que o desafio demanter o produto na máquina após acompra é vital para o sucesso do Sis-tema Fênix. “Muitos apagam o progra-ma e depois instalam software ilegal”,diz. Para contornar essa situação eledesenvolveu um programa que auxiliao usuário que deseja instalar o Win-dows em sua máquina – o processose dá com um clique em um ícone. “OFênix prepara o computador para ainstalação do Windows e configura ainicialização da máquina, permitindoescolher em qual sistema deseja en-trar. Nenhuma distribuição Linux fazisto”. Outra solução para manter acompatibilidade com os sistemas daMicrosoft é utilizar um programa gráfi-co chamado Fênix Terminal Service,que se conecta ao Windows 2000 ou2003 Server e abre o programa dese-jado na tela do Fênix.

Entre as vantagens que ele cita doSistema Fênix está a flexibilidade aohardware que é vendido no Brasil: ofênix detecta a placa de som, rede, ví-deo, mouse e modem automaticamen-

te. A Pró-Linus também desenvolveu in-terface para configurar o sistema de ma-neira mais rápida e fácil, além de ga-rantir o suporte técnico caso o usuáriotenha alguma dúvida, “pois boa parteou a maioria da tecnologia do fênix foifeita pela própria empresa. Isto lhe dáa segurança de uma empresa por trásdo software, nós lhe daremos o supor-te necessário e uma resposta aos seusproblemas”, diz Martins, ao afirmar quenão vende o software, que é livre, ape-nas os serviços de customização e su-porte ao usuário.

“O modelo do software livre é asobrevivência através de suporte eserviço. Mas nem todo empresáriovaloriza o serviço: paga uns R$ 30 milnum carro, mas não R$ 15 mil numserviço altamente sofisticado baseadoem software livre”, diz Ivo GilbertoMartins, da Sistema Fênix, distribuidorade sistemas operacionais Linux. Ele dizque muitos empreendedores confun-dem software livre com gratuito. Oempresário lançou nesse mercado noano de 2002, por meio da Luminux,uma empresa com uma grande cam-panha de marketing e publicidade, masque não teve boas vendas e aceita-ção do produto. “Na época era umsistema fantástico, mas não tínhamosvisão comercial”.

Martins vendia uma solução de cai-xinha que custava em média R$ 90 esó era comprada por especialistas emLinux, que acabavam ganhando o mer-cado de suporte que a Luminux queriaexplorar. Sem receita, a empresa ten-tou uma guinada arrojada, lançou umserviço de consultoria para a legaliza-ção do parque de maquinas corporati-vas, estratégia que também não deucerto. “Apesar da nossa solução ser70% mais barata, os empresários nãoinvestiam e guardavam o meu cartãopara o caso de ter problemas com afiscalização”. A Luminux fechou, masele entendeu que a persistência é umagrande qualidade para qualquer empre-endedor. “Comecei então um novo pro-jeto muito superior chamado Fênix, nãoencontrei nome mais apropriado, poiso sistema sonhado renascia novamen-te das cinzas”. (Wendel Martins)

Preocupada com a invasão do Linux, a Microsoft firmou uma parceriaexclusiva com o Magazine Luiza para vender no país o primeiro compu-tador pré-pago do mundo. O modelo funciona assim: vende-se um PC

por R$ 599 (ou financiado em 25 par-celas de R$ 39,90) que permite o usodos softwares; e enquanto compraos cartões, o usuário subsidia o va-lor restante do micro. “A grande van-tagem é a flexibilidade. No computa-dor pré-pago, coloca-se créditos deacordo com a necessidade. Depoisde determinadas horas de uso o sis-tema é liberado e passa a ser pro-

priedade do usuário”. A empresa fez testes e vendeu mil peças emquatro dias em agosto de 2005. A idéia da Microsoft é oferecer a máqui-na a outros países como Rússia, Índia e China.

Computador pré-pago


Mais compram pela rede

As operações comerciais on-linecontinuaram a crescer a índices su-periores a 30% (cerca de sete vezesa mais do que o incremento da eco-nomia brasileira esperado para o anopassado), conforme apurado pela E-Consulting Corp e Câmara Brasileirade Comércio Eletrônico (Camara-e.net). O VOL, que representa a somados volumes de transações de auto-móveis, turismo e bens de consumo(lojas virtuais e leilões para pessoasfísicas), atingiu, em 2005, R$ 9,9 bi-lhões, valor 32% maior do que omovimentado no exercício anterior,e correspondente a 3,43% do varejototal do país. O B2BOL, soma dastransações entre empresas e merca-dos independentes (e-marketplaces),chegou a R$ 267,6 bilhões, cifra 37%superior a registrada em 2004 (vejanesta edição entrevista com MauroMattos, presidente da Câmara.net).

Daniel Domeneghetti, sócio-fun-dador da E-Consulting e vice-presi-dente de Estratégia, Métricas e Co-nhecimento da Camara-e.net, dizque boa parte do crescimento ain-da é apenas transferência das tran-sações dos meios tradicionais decomércio para o varejo on-line, masque este vem ganhando volume porsi mesmo. “A agregação de novosconsumidores cresce a índices me-nores que o VOL”. O número decompradores on-line aumentou de4,3 milhões em 2004 para 4,8 mi-lhões em 2005, uma variação de12%, sendo que o valor do ticketmédio é de R$ 321. As vendas deautomóveis pela internet correspon-dem a 52% do total movimentadopelo varejo on-line, mas os ramosde bens de consumo – com desta-que para a comercialização de DVDs

O crescimento dasoperações comerciais pelainternet leva à melhoriada segurança virtual

B2CVOL 2004:VOL 2004:VOL 2004:VOL 2004:VOL 2004: R$ 7,5 bilhões

VOL 2005: VOL 2005: VOL 2005: VOL 2005: VOL 2005: R$ 9,9 bilhões

VOL TVOL TVOL TVOL TVOL Turismo*:urismo*:urismo*:urismo*:urismo*: 62,6%

* variação 2004/2005

Número de compradoresNúmero de compradoresNúmero de compradoresNúmero de compradoresNúmero de compradoreson-line (2004): on-line (2004): on-line (2004): on-line (2004): on-line (2004): 4,3 milhões

Número de compradoresNúmero de compradoresNúmero de compradoresNúmero de compradoresNúmero de compradoreson-line (2005): on-line (2005): on-line (2005): on-line (2005): on-line (2005): 4,8 milhões

Número de usuáriosNúmero de usuáriosNúmero de usuáriosNúmero de usuáriosNúmero de usuáriosde internet (2005): de internet (2005): de internet (2005): de internet (2005): de internet (2005): 29,3 milhões

Proporção de usuáriosProporção de usuáriosProporção de usuáriosProporção de usuáriosProporção de usuárioscompradores (2005): compradores (2005): compradores (2005): compradores (2005): compradores (2005): 16,38%

Panorama 2005 do B2BOL (R$ bilhões)TTTTTrimestrerimestrerimestrerimestrerimestre 1º1º1º1º1º 2º2º2º2º2º 3º3º3º3º3º 4º4º4º4º4º TTTTTotalotalotalotalotal

B2B Companies 49,8 59,4 52,7 50,4 212,3

B2B E-Markets 10,9 13,3 13,2 17,9 55,3

B2B Total 60,7 72,7 65,9 68,3 267,6

Variação:32%

Variação:11,63%

B2BB2BOL 2004: B2BOL 2004: B2BOL 2004: B2BOL 2004: B2BOL 2004: R$ 195,3 bilhões

B2BOL 2005:B2BOL 2005:B2BOL 2005:B2BOL 2005:B2BOL 2005: R$ 267,6 bilhões

B2B Companies (2005):B2B Companies (2005):B2B Companies (2005):B2B Companies (2005):B2B Companies (2005): R$ 212,3 bilhões

B2B E-Markets (2005): B2B E-Markets (2005): B2B E-Markets (2005): B2B E-Markets (2005): B2B E-Markets (2005): R$ 55,3 bilhões

Variação:37%

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varejo on-line


Há vagasEmprego na área de TIcresce, mas há falta deprofissionais qualificados

A oferta de emprego na área deTI está dando banho nos outros se-tores. Cresceu quase 20% em ummês, de outubro a novembro passa-dos, segundo a Manager Assessoriaem Recursos Humanos. Mas há umproblema nessa curva ascendente:faltam profissionais capacitados. EmSanta Catarina, a proporção do nú-mero de profissionais é tão baixa,comparada com a oferta de empre-go, que uma das empresas que seressente dessa escassez, a Teclógi-ca, está implantando um projeto paracompletar a formação universitáriados recém-formados em análise desistemas ou computação: “Desenvol-vemos esse projeto porque a quanti-dade de recursos que as universida-

TI– e turismo (pacotes e passagensaéreas) vem ganhando espaço, res-pondendo hoje em dia por 29,1%e 18,9%, respectivamente.

Fatores como falta de créditoao consumidor, desconfiança dosusuários quanto a segurança dosprocessos eletrônicos e dificulda-des operacionais e de atendimen-to das lojas virtuais ainda seguramuma maior expansão do varejo on-line. Segundo Domeneghetti, osdois primeiros são sistêmicos, de-pendem de ações governamentaisde ampliação e facilitação de cré-dito e de certificação digital, maso último parte de um melhor en-tendimento do negócio on-line porparte dos empresários. “É o casode ofertas personalizadas, serviçosagregados e maior eficiência naperformance operacional dos sitese na gestão de capacidade, esto-que e portfólio de produtos”. Paraeste ano e o próximo o crescimen-to médio projetado pelas institui-ções é de 25% a 30%.

No caso do B2BOL, as institui-ções estabelecem uma diferencia-ção entre as transações realizadasvia portais de empresas e cadeia devalor (fornecedores, distribuidores,revendedores, clientes e parceiros)– o B2B Companies – e as opera-ções praticadas nos e-marketplacesindependentes. O primeiro movi-mentou R$ 212,3 bilhões em 2005,enquanto o outro R$ 55,3 bilhõesno mesmo período. Entre os seg-mentos, o petrolífero petroquímicopor mais da metade do volume tran-sacionado, o automobilístico acom-panha o crescimento geral e bensde consumo, saúde, fármacos e ser-viços de TI e Telecom impulsionamo incremento do B2B Companies.

A questão do petróleo e o aque-cimento da economia influenciaramo aumento da troca de bens e ser-viços por meio eletrônico. Mas amaior parte do crescimento se deveà migração das transações tradicio-nais em busca de redução de cus-tos e ganhos de eficiência, agilida-de e de gestão, informa Domene-

ghetti. Já as operações no e-mar-ketplaces, potencializados pela in-ternet, representam a agregaçãode novos negócios. A diferença demovimentação entre os índices deB2B tende a diminuir, mas aindahá muita demanda reprimida a serabsorvida pelo B2B Companies.Para Cid Torquato, diretor-execu-tivo da Camara.e-net, as peque-nas empresas começaram a per-ceber as vantagens que o comér-cio eletrônico oferece, gerando im-pacto na produtividade da econo-mia brasileira como um todo. Aprevisão é de que o B2BOL conti-nue a crescer a taxas acima de 31%em 2006 e 2007.

A confiança dos usuários emum documento eletrônico depen-de da garantia de três informa-ções, conforme Ivan Mourilhe Sil-va, responsável pelo sincronismoà Hora Legal brasileira: qual o con-teúdo, quem enviou e quando en-viou. Empresas certificadoras jágarantem a procedência e o con-teúdo, e com a parceria a Impren-sa Oficial vai avalizar também adata e a hora, medida que evitarácontestações judiciais. O mesmocaminho deve ser tomado em bre-ve por instituições do mercado fi-nanceiro, empresas de telefonia,órgãos públicos e outros inúme-ros ramos comerciais.

Os equipamentos necessáriospara a sincronização, inclusive umrelógio atômico, começarão a serinstalados pelo Observatório na Im-prensa Oficial a partir de março, e aexpectativa é de que esse serviço es-teja disponível ao público até o iní-cio do segundo semestre. SegundoSilva, a operação tem uma probabi-lidade de erro quase nula. Já as em-presas que utilizam satélites do Glo-bal Positioning System (GPS) paraobter a hora certa correm riscoscomo anomalias eletromagnéticas,interferência na recepção de sinaisou até mesmo o desligamento dosistema por parte de seu proprietá-rio, os Estados Unidos. (Alexsan-dro Vanin)


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mercado de trabalhodes estão colocando no mercado éinsuficiente”, diz Luiz Carlos Scheid,presidente.

A idéia inicial da Teclógica (quedesenvolve software sob encomendae já produziu cerca de mil projetos aclientes como Claro, Seara, Bunge,McDonalds, Souza Cruz, entre outros)é aplicar um programa de treinamen-to para cerca de 40 pessoas. “Vamosajudar os recém-formados, mas obenefício será revertido para a pró-pria empresa que terá mão-de-obraqualificada”, diz. “Em geral, a partirde novembro, as empresas diminuemos investimentos em TI pela falta deplanejamento, como por exemplo,contratar profissionais com antece-dência, já que o volume dos projetosa ser desenvolvido acaba sendo mai-or no começo do ano”.

O perfil dos funcionários que osempresários procuram é altamenteespecializado. Para Scheid, que co-meçou a trabalhar com cartão pro-gramado em pobol em 1979, seadaptou à micro informática e agoraà internet com o software free, “o se-

Goyami: “Precisamos de pessoas que buscam se atualizar constantemente”

gredo não é correr atrás das mudan-ças, é estar à frente delas, e eu jáestou me programando para o quevem por aí”.

Para Goiamy Povoa Filho, dire-tor de produtos da Telecon, empre-sa de consultoria e treinamento emredes de telecomunicações, “hoje édificílimo achar um profissional quese mantenha na crista da onda, queconsiga atender as empresas deacordo com as últimas tecnologias,como vibe, tecnologia de operado-ra, tecnologia ID, segurança. Preci-samos de pessoas que buscam seatualizar constantemente para aten-der a dinâmica do mercado. Paraesses, há vagas de sobra”.

Ele diz que o mercado de TI co-meçou a acelerar no início de 2005depois de uma baixa das posiçõesabertas no mercado em 2003 e 2004.Isso ocasionou um aquecimento decompras tecnológicas, principal-mente por parte das operadoras deserviços que pretendiam incremen-tar as ofertas para os clientes. “As tec-nologias que já estavam disponíveislá fora (Europa e EUA) passaram aser usadas agora no país. Quando aoperadora começa a pedir novos ti-pos de tecnologias, conseqüente-mente pede mais profissionais nomercado”, diz.

Com a entrada de novas tecnolo-gias e o freio econômico, não só asoperadoras se tornaram investidorasda área de TI, como também as em-presas, bancos, supermercados, ca-deias varejistas. “As operadoras re-modelaram toda a sua infra-estrutu-ra para prover novos serviços aosclientes. Hoje já é possível ter emcasa, através de um cabo só, inter-net, vídeo, televisão digital, locado-ra. Quando essas vantagens são ofe-recidas pro consumidor, também éuma grande oportunidade para asempresas inserirem novas tecnolo-gias”, diz Goiamy.

Hoje a Tecnologia da Informaçãoé o norte dos negócios. Para que aempresa cresça e alcance um bomnível de produtividade, é imprescin-dível apostar nessa área. Esse con-ceito vem sendo construído há trêsanos, quando se começou a falar emTI no Brasil e a sua contribuição noaumento da lucratividade das empre-sas. Foi exatamente nesse períodoque a Telecon mais contratou funcio-nários. “Inclusive estamos com pro-blema em achar profissionais capa-citados, principalmente quando che-ga o final de ano, quando é difícilachar pessoas disponíveis para osprojetos que assumimos”, diz o di-retor. (Carla Kempinski)

Empresas estãoimplantando projetos para

completar a formaçãouniversitária em análise de

sistemas ou computação


TI produtos

CEF adota PertoA empresa gaúcha Perto acaba de

assinar o maior contrato dos últimosanos na área de automação bancáriado Brasil. Ela venceu um pregão ele-trônico junto à Caixa Econômica Fe-deral para a entrega de 4.960 equi-pamentos de auto-atendimento. Osterminais, que serão entregues ao lon-go dos próximos 18 meses, fazemparte da linha PertoFit e foram desen-volvidos de acordo com as especifi-cações definidas pela CEF, com des-taque para adesão às normas deacessibilidade ABNT, maior seguran-ça física do terminal e uso de tecla-

Novo caça-vírusA BluePex Brasil lançou uma

nova solução integrada de soft-ware e hardware – o BluePexSecurity Mail SM-3000. O equi-pamento, que faz a caça de e-mails e outros tipos de mensa-gens com vírus, é direcionado aempresas de todos os portes etem como principais recursosantiSpam, antivírus, auditoria deconteúdo de e-mail e geração degráficos de gerenciamento. Estálocalizado antes do servidor de e-mail na arquitetura de rede, libe-rando a máquina da responsabili-dade de blindagem contra os ris-cos de segurança. O BluePex SM-3000 é compatível com qualquerservidor de e-mail, como Micro-soft Exchange, Lotus Notes, SCO,Novell GroupWise, Qmail e Send-Mail. O usuário pode realizar au-ditorias de conteúdo de e-mail,como prevenção de infecções vir-tuais no sistema, e também con-trolar gastos com segurança atra-vés da utilização do produto.www.bluepex.com.br

PABX do futuroPremiada no mercado internacio-

nal, chega ao Brasil a ferramenta Com-munigatePro, que integra soluções deservidor de mensagens de voz, tex-tos, vídeo e e-mail emum único produto. De-senvolvido pela Commu-nigate Systems, o siste-ma opera nas principaisplataformas, como Win-dows, Linux, HP UX, AIXe Solaris e, segundo ofabricante, pode reduziros custos com telecomu-nicações em até 80%. OCommunigatePro estabelece canaisde comunicação entre ramais, telefo-nes externos e celulares dos funcio-nários da empresa, sendo também

VoIP a baixo custoComeçou a operar, em dezem-

bro, a Vono – braço do grupo GVTque oferece ao internauta chamadasinterurbanas via internet com custode ligação local para 146 cidadesbrasileiras. Sem taxa de instalaçãoe sem mensalidade fixa, o usuáriocompra R$15,00 em créditos inici-ais e pode optar por fazer a recar-ga quando necessário ou dar o co-mando de recarga automática men-sal. Os créditos são consumidos deacordo com a utilização – R$ 0,11

o minuto nas chamadas locais paratelefones fixos e R$ 0,25 para fixosdas demais localidades, além dos25 principais países que correspon-dem a 90% das chamadas interna-cionais originadas no Brasil, entreeles Estados Unidos, Portugal, Ca-nadá e Japão. Com a criação doVono, a expectativa é atingir 100 milusuários até o final de 2006 e au-mentar para 200 o número de cida-des com numeração local.www.vono.net.br

dos com criptografia certificados in-ternacionalmente. O banco pretendeinstalar os equipamentos em agênci-as de todo o país para ampliar seusistema de auto-atendimento. Com avitória na concorrência, a companhia– que é a única do setor com tecno-logia 100% nacional – amplia suaparticipação no mercado brasileiropara 18%, com mais de 20 mil equi-pamentos próprios instalados, e pro-jeta um faturamento de R$ 150 mi-lhões, 40% superior ao ano de 2005e 100% superior ao de 2004.www.perto.com.br

possível a utilização em reuniões vir-tuais. O sistema é capaz de transferiruma ligação que chega à empresa porlinha convencional de telefone, alcan-

çando o destinatárioda chamada indepen-dente de sua localiza-ção física ou do equi-pamento (ramal, note-book, celular ou desk-top) que esteja utili-zando naquele mo-mento. Atualmente,115 milhões de pesso-as no mundo usam o

CommunigatePro e no Brasil a ferra-menta é comercializada com exclu-sividade pela Getnet Comunicações.www.getnet.com.br


IND

EX

O

PE

N


Franquia Total Suplemento Especial da Revista Empreendedor – Ano V – Nº 53

O mercado movimenta mais de dez bilhões de

reais por ano no Brasil, mas são poucas as

redes de franquias existentes neste segmento

O setor que lida com serviços demanutenção e limpeza está em ple-no crescimento nas duas últimasdécadas e recentemente tem conse-guido ampliar sua base de clientes,incluindo hospitais, escolas, hotéise condomínios. A terceirização fa-vorece muito este mercado e a ten-dência são clientes cada vez maisexigentes em busca de qualidade nosserviços. Dentro do sistema de

franchising são poucas redes atu-ando no setor, sendo que apenasduas lidam mais diretamente, a JaniKing e a Limpidus.

Para o diretor da Jani King noBrasil, Thomas Crhak, este tipo deserviço talvez não seja visto comoum bom negócio pela questão do sta-tus, às vezes exigido pelo franquea-do, mas os lucros são formidáveisporque o mercado aumenta a cada

ano. “A atuação em residências, porexemplo, é ainda um mercado vir-gem que estamos trabalhando e de-verá ser consolidado”, diz ele.

Outro setor que já é foco deatenção da rede que é líder mundi-al no segmento de prestação de ser-viços de limpeza comercial são asescolas. A meta é consolidar suaparticipação de mercado e ampliarseu faturamento em 20% com oatendimento ao setor. As escolasapresentam bom potencial. Segun-do pesquisas recentes da rede, de2004 para 2005, houve um acrés-cimo de mais de 200 mil estudan-tes matriculados em escolas parti-

Líder em limpezaLíder em limpeza

Franquia Total


culares de todo o país. “Temos umgrande contingente de colégios deensino básico, infantil, médio, su-perior e específicos, como no casoescolas de idiomas que ainda nãoterceirizam os serviços de limpe-za e devem optar pelo sistema paraotimizar suas operações”, diz oexecutivo.

A terceirização para o setor podeser vista através de diversos ângu-los positivos, entre eles a flexibili-dade de horários. “A opção permitemais eficiência nas atividades, alémda redução de custos. Geralmente,executamos a faxina pesada antesdo início das aulas. Depois disso éfeita a manutenção diária”. Há ain-da a facilidade de adequação ao ca-lendário escolar, que conta com ati-vidades extra-classe e requer otimi-zação das operações.

Outro ponto salientado é a pos-sibilidade oferecida às escolas deconcentrar seus esforços em seupróprio fim e entregar a responsa-bilidade da limpeza a empresas quetenham expertise. Não é preciso sepreocupar se o faxineiro faltou ouse existe demanda em atraso, pois agarantia da execução das tarefas é

respaldada pelo padrão oferecidopela rede. A escola elimina aindagastos com a manutenção dos fun-cionários, bem como com estoquede produtos e equipamentos.

“Nas escolas a limpeza não é sóuma questão estética, mas principal-mente de saúde e bem estar”, afirmaThomas. Além disso, para a higieni-zação de um colégio é preciso aten-ção e utilização de produtos especí-ficos que garantam bons resultados.Principalmente nas unidades de edu-cação infantil é necessário empre-gar produtos antialérgicos e treinaros profissionais envolvidos na tare-fa para que saibam como lidar comcrianças menores.

Bons resultados

Presente em 14 Estados brasilei-ros, a Jani King possui hoje 80 uni-dades franqueadas e mantém umacarteira de aproximadamente 1200clientes. Nascida nos EUA em mea-dos da década de 60, a rede chegouao país em 1991 com a proposta deoferecer um sistema de trabalho di-ferenciado que confere um alto pa-drão de atendimento em serviços demanutenção de limpeza. A Jani-King

JANI KINGFaturamento Médio Mensal:R$ 50.000Retorno: de 12 meses a 24 mesesTaxa Propaganda: 3,50 %Taxa Royalties: 2,50 %Capital para Instalação:R$ 8.000 a R$ 20.000Taxa Franquia: R$ 20.000 a R$ 30.000Capital de Giro: R$ 5.000 a R$ 20.000Investimento (Taxa de Franquia +Capital para Instalação + Capital deGiro): R$ 33.000 a R$ 70.000Linha direta: (11) 3709-5111

do Brasil tem faturamento anual deR$ 40 milhões por ano e conta comsistema de franchising que permiteao empreendedor interagir direta-mente com seus clientes, garantin-do altos índices de satisfação. A redeconta com Escritórios Regionais emSão Paulo e Rio de Janeiro que pro-porcionam total consultoria e assis-tência operacional às atividadesexercidas. Entre os serviços ofere-cidos estão: limpeza e conservaçãode ambientes, pós-obra, fachadas,vidros, limpeza de sinistros, poli-mento de mármore e granito e im-permeabilização de pisos, além deserviços de apoio, como copa, re-cepção e portaria.

O ano de 2005, cujo crescimentochegou ao índice de 10%, foi consi-derado bom. Mas as expectativaspara 2006 são melhores devido àatenção aos novos mercados. “Tive-mos época em que nossas metaseram focadas no aumento de unida-des. Hoje nosso objetivo maior é fa-zer o franqueado crescer e garantircada vez mais contratos na sua áreade atuação”, diz Thomas Crhak.Mesmo assim, existe um planeja-mento de abertura de seis unidades,

Crhak: hoje o objetivo maior éfazer o franqueado crescer egarantir cada vez mais contratosna sua área de atuação

Franquia Total


Linha Direta

Bittencourt Consultoria

(11) 3673-9401

Empada Brasil

(24) 2237-7979

Francap

(11) 3709-3709

Master Rental

(11) 3352-8888

Montana Grill Express

(11) 3709-3709

O Boticário

(41) 381-7000

Rei do Mate

(11) 3081-9335

O ano de 2005 foi de excelentes re-sultados para a Limpidus, rede de servi-ços de limpeza comercial com mais de100 unidades no país. “Crescemos tan-to em números de franquias quanto emserviços: 21% se comparado ao anoanterior”, diz Sirlene Lordi, gerente deexpansão. Sua avaliação é que o merca-do está em alta, já que limpeza é umanecessidade e não luxo, e a terceiriza-ção é uma tendência concreta, pois asempresas precisam manter o foco emsuas atividades, deixando a limpeza eoutros serviços a cargo dos profissio-nais da área.

“Estamos sentindo, porém, que o mer-cado exige cada vez mais profissiona-lismo’, diz a gerente. A Limpidus pre-tende crescer 25% ou mais, apostandono aumento equivalente da terceiriza-ção destes serviços. Para tanto, o pla-nejamento da rede prevê um crescimen-to de forma organizada, oferecendo aofranqueado um suporte adequado pararespaldar o atendimento ao consumidorfinal, que exige sempre atenção e enten-dimento das necessidades.

A rede atua através de escritórios re-gionais, que são como a extensão dos

Tendência é terceirizarbraços do franqueador. Eles agem nosmesmos moldes da matriz e oferecemtreinamento, prestam auxílio em algunsserviços administrativos e dão suportena parte operacional e comercial. ALimpidus tem escritórios regionais emFortaleza, Recife, Brasília, Belo Hori-zonte, Rio de Janeiro e São Paulo e issofaz com que o cliente tenha um aten-dimento nacional e padronizado, mascom bastante proximidade na hora emque precisar.

REDE LIMPIDUSFaturamento Médio Mensal: R$ 35.000Retorno: de 12 a 48 mesesTaxa Propaganda: 1,00 %Taxa Royalties: 9,00 %Capital para Instalação:A partir de R$ 5.000Taxa Franquia: A partir de R$ 8.500Capital de Giro: A partir de R$ 2.000Investimento (Taxa de Franquia + Ca-pital para Instalação + Capital de Giro):A partir de R$ 15.500Linha direta: (11) 3845-8894

não só nas capitais, mas também nointerior, onde a economia ganha re-forço com a tendência da descentra-lização em várias regiões do país.

O grande mérito destacado pelospróprios gestores da Jani King estáno custo baixo de investimento, queé de R$ 30 mil para abrir uma fran-quia da rede, sendo que hoje a médiade faturamento das unidades é de R$55 mil/mês. O retorno garantido é oque faz mais de 10 interessados pordia entrarem em contato para abrir opróprio negócio.

Premiação

A Jani-King do Brasil foi eleita,pelo 19º ano consecutivo, a primeirarede de franquias de limpeza comer-cial do mundo pelo ranking da En-trepreneur Magazine, publicação in-ternacional do setor de franchising,especializada em oportunidades paranegócios. A menção referenda a li-derança da rede presente em 17 paí-ses. A franquia também figura entreas companhias que mais crescem emtodo o mundo. Para a classificação,a revista considerou a taxa de cres-cimento da operação e a estabilidadeproporcionada aos franqueados, en-tre outros fatores, obtidos duranteavaliação no decorrer do ano.

Sirlene: limpeza éuma necessidadee não luxo

Franquia Total


A rede de academias Curves é umaespécie de clube para mulheres, comum programa de exercícios em circui-to que dura apenas meia hora. Segun-do os franqueadores, praticados trêsvezes por semana, os exercícios ga-rantem emagrecimento, fortalecimen-to muscular e melhora da qualidade devida em cerca de dois meses. A acade-mia foi criada nos Estados Unidos e hojeconta com mais de nove mil unidadesem 30 países e mais de quatro milhõesde sócias pelo mundo. No Brasil, já são42 academias em funcionamento, es-palhadas por nove Estados: Bahia, Cea-rá, Distrito Federal, Espírito Santo,

De olho na volta às aulas, a redede escolas de idiomas PBF (Pink andBlue Freedom) está veiculando, des-de janeiro, nova campanha publicitá-ria desenvolvida pela agência TofanelloComunicação e Marketing, intituladaPapagaio, que explica a diferença en-

tre aprender e imitar. Aação publicitáriainclui, ainda, pe-ças como outdo-or, faixa, banner,bandeirolas, flyere folder para se-

rem utilizadas pelasunidades franqueadas.

Com uma linguagem

DICA JURÍDICA

Perigos darenovação contratual

Os contratos de franquia entrefranqueador e franqueado duram cin-co, dez ou até 20 anos, dependendodo negócio. Por isso a advogada es-pecializada em franchising, MelithaNovoa Prado, alerta para ficar aten-to a este prazo quan-do se compra a fran-quia para evitar novastaxas ou mudanças narenovação. Em pri-meiro lugar, o contra-to de franquia deveser firmado com umprazo maior do que ode retorno do investi-mento. “Caso contrá-rio, deixa de ser umbom negócio, porqueperde-se o real lucro da unidade”,diz Melitha. “Em determinados ca-sos, o contrato tem validade pelomesmo período do contrato de lo-cação do ponto. Isto impede, porexemplo, que o franqueado perca oponto, mas continue na rede sem tercomo operar a loja”. Segundo a ad-vogada, não existe previsão legal paraa renovação do contrato de franquia,cada sistema aplica aquilo que con-sidera essencial para a continuidadeda relação. Portanto, a única formade o franqueado buscar a renovaçãodo contrato na Justiça é provandoque não obteve o retorno do investi-mento aplicado na aquisição e insta-lação da franquia.

Condições de renovação:� Algumas redes cobram taxa

semelhante à taxa inicial de franquia;� Outras avaliam conforme o

cumprimento de metas;� Há redes que vinculam a

renovação à necessidade de ofranqueado atualizar o padrãovisual da loja;

� Existem franqueadoras quepretendem que o franqueadoamplie a unidade.

(11) 3034-2833

Academia só para mulheresMato Grosso do Sul, Paraná, Rio deJaneiro, Santa Catarina e São Paulo. Embreve, devem ser inauguradas novasacademias em Maceió (AL), Goiânia(GO), Belo Horizonte (MG), Belém(PA) e Recife (PE), entre outras. Osaparelhos foram projetados para mu-lheres e meia hora de malhação equiva-le a uma hora e meia de exercícios emuma academia comum, explica SilviaMankel, dona da Curves de Moema(SP), a pioneira do Brasil, inauguradaem novembro de 2003. Durante os trin-ta minutos, são realizados os cincocomponentes de uma série de exercí-cios considerada completa: aqueci-

mento, exercício aeró-bico, fortalecimentomuscular, resfriamen-to e alongamento.Mesmo quem nuncapraticou exercício físi-co pode aderir ao pro-grama, depois de pas-sar por uma avaliaçãofísica. A previsão é fe-char 2006 com 100academias em funcio-namento no país.www.curves.com.br

bem-humorada, as peças comparama aprendizagem por repetição com a“fala” do papagaio, mostrando quena PBF o processo é diferente, poiso aluno aprende e entende o que estáfalando. O objetivo é enfatizar queo método PBF não ensina apenas afalar inglês e espanhol, mas a en-tender e pensar em outro idioma. APBF está no mercado há mais de 40anos. Atualmente, a rede possui 156unidades com aproximadamente 53mil alunos, número que planeja au-mentar para 65 mil até o final desteano. A empresa deve investir em 2006cerca de 50% a mais do que investiuem 2005. (11) 5084-1924

Pensar em outro idioma


Plano de expansãoComo parte das estratégias de

marketing preparadas para 2006,com investimentos de R$ 8 mi-lhões, a rede de escolas de idio-mas Fisk lança uma campanhanacional assinada pela agênciaAgnelo Pacheco para mostrar asnovidades. A rede Fisk tem 920unidades operando no Brasil, Ar-gentina, Estados Unidos, Japão,Paraguai e Angola. No início des-te ano tem programada uma açãopromocional em São Paulo, Riode Janeiro e Curitiba (PR) comconcurso cultural que vai distri-buir 360 MP3 players. Todas es-tas ações integram o plano de ex-pansão da Fundação Richard Fiskde abrir 50 novas escolas por anoaté 2008, quando completará 50anos de atuação no mercado.(11) 5573-7000

Banco fácilA loja de conveniência Muito Fácil,

que oferece serviços bancários, comoo pagamento de contas de água, luz,telefone e tributos municipais, entreoutros, trabalha em parceria com oLemon Bank. São cerca de 50 lojas atu-ando em cidades do interior paulista ea rede inicia agora um forte movimen-to de expansão. “A franquia Muito Fácilpermite ao Lemon Bank e à FortBusi-ness estarem presentes em lugares pró-

ximos de onde as pessoas moram outrabalham, atendendo assim com amáxima conveniência a população debaixa renda”, afirmou o diretor geraldo Lemon Bank, Michael Esrubilsky.O modelo da franquia é semelhante aoda rede MultiBank, com a qual o Le-mon Bank tem parceria no Nordeste doBrasil. Elias R. Cunha, diretor comer-cial da FortBusiness (empresa respon-sável pela administração da rede MuitoFácil) informou que a franquia é uminvestimento ideal para pessoas empre-endedoras e que têm experiência noatendimento ao público, como ex-ban-cários. “Com um investimento de R$12.500,00 o interessado compra a fran-quia”, diz. “O franqueador o ajuda aescolher o imóvel, instala móveis e equi-pamentos, prepara a fachada e faz tudoo que é necessário para o início da ope-ração”, completou.(11) 3038-5522

REDES NA REDEA rede de lojas de cosméticos

Água de Cheiro colocou na inter-net um site especial com dicaspara o verão. Além de conheceras ofertas dos produtos da linhaTop Sun, o internauta fica saben-do um pouco mais sobre os me-lhores horários para tomar sol,quais os riscos para cada tipo depele e como curtir o verão semqueimaduras.www.aguadecheiro.com.br

Verão mais doceDoces preparados especialmente

para a temporada de verão são a grandenovidade da franquia de confeitariasAmor aos Pedaços. Todas as unidadesestão abastecidas dos novos bolos, tor-tas, gelados, mousses e as sobremesasindividuais light, com 0% de açúcar. Asporções individuais (100g) da linha ofe-recem cinco sabores: Romeu e Julieta,Mousse de Manga, Creme de Iogurtecom calda de Frutas Silvestres, Mous-se de Frutas Silvestres e Mousse deChocolate. O Bolo Prestígio, Bolo Mous-se de Chocolate e Bolo de Abacaxi comCôco, sucessos de vendas, também re-ceberam versões sem açúcar. “A linha

Compre e doeA comercialização de vassouras ecológicas produzidas a partir do aproveita-

mento de garrafas plásticas usadas tem ocupado uma comunidade inteira. Omérito é do Projeto Recicla Três Rios/Mundo Verde. A rede de lojas MundoVerde leva essa ação até suas unidades, possibilitando que os consumidorescontribuam. Ao adquirir a sacola de pano da campanha, o cliente contribui dire-tamente com o Projeto. Durante todo o ano de 2006, ao substituir a sacolaplástica pela de pano para as compras em qualquer loja Mundo Verde, serãorevertidos 1% do valor total das compras para o Projeto. (24) 2237-2528

light deve ser responsável por 25% a30% do faturamento da rede neste ve-rão”, diz Ana Maura, gerente de marke-ting da rede. Outra opção é a linha deGelados, uma deliciosa combinação debolo com sorvete que conta com os tra-dicionais Suflê de Chocolate, Pão de Mel,Crocante, Prestígio, Sonho de Côco eFrutas Silvestres. “Todos os saboresmais procurados em bolos, fizemos naversão gelada”, diz Ana Maura. Criadaem 1982, a Amor aos Pedaços tem 39lojas nos Estados de São Paulo e Rio deJaneiro. A rede é reconhecida pelo seumétodo caseiro e artesanal de fabrica-ção. www.amoraospedacos.com.br

Franquia ABFABF


Estão abertas as inscrições para oPrêmio ABF Destaque Franchising

A Associação Brasileira de Fran-chising (ABF) já abriu as inscriçõespara a 12ª edição do Prêmio ABF Des-taque Franchising. Este prêmio é con-ferido anualmente pela Associaçãoaos profissionais que mais se desta-caram na prática do franchising.

Como na edição anterior, este ano oprêmio será conferido a cinco catego-rias – Franqueador, Franqueado, Jor-nalismo (Jornal e Revista), TrabalhoAcadêmico e Parceiro do Franchising.

As inscrições podem ser feitas atéo dia nove de março para as categoriasJornalismo (Jornal e Revista), Traba-lhos Acadêmicos e Franqueado (casede sucesso das redes). O objetivo daABF é prestigiar e reconhecer os tra-balhos realizados durante o ano que for-taleceram e contribuíram para o cres-cimento do franchising no país.

Na categoria Jornalismo, os profis-

sionais deverão enviar para a ABF asreportagens realizadas durante o ano de2005 que abordam o setor. Na catego-ria trabalhos acadêmicos poderão con-correr trabalhos, monografias e tesessobre o sistema de franchising. A sele-ção dos melhores trabalhos inscritos emambas categorias será feita por umacomissão julgadora escolhida previa-mente pela ABF.

Na categoria Franqueado, a inscri-ção será feita através da indicação decases de franqueados por parte dosfranqueadores. A seleção do melhorcase será feita pela Comissão de Éticada ABF.

A escolha do Franqueador home-nageará a empresa franqueadora quemais se destacou na aplicação do sis-tema de franchising em 2005 e, jun-tamente, com a categoria Parceiro doFranchising, serão indicados por

uma comissão julgadora, compostapela Comissão de Ética e pela Dire-toria da ABF.

Nos últimos anos, os vencedores doPrêmio ABF Destaque Franchising nacategoria Franqueador foram O Boti-cário (2001), Imaginarium (2002), Fun-dação Richard Hugh Fisk, responsávelpelas escolas Fisk e PinK and Blue(2003) e Flytour (2004).

Mais informações poderão ser so-licitadas ao Departamento de Comu-nicação da ABF através do telefone(11) 3814-4200, ramal 23, ou peloe-mail [email protected] trabalhos deverão ser encaminha-dos para a sede da ABF – Av. Briga-deiro Faria Lima, 1739, 3º andar –São Paulo – CEP 01452-001. O re-gulamento do Prêmio ABF DestaqueFranchising está disponível no site:www.portaldofranchising.com.br

Os profissionais das redes de franquia e po-tenciais franqueados já podem se programarpara reciclar seus conhecimentos. A ABF jáfechou o calendário de cursos para o primeirosemestre de 2006.

Até o meio do ano estão previstas sete tur-mas do curso Entendendo Franchising, indi-cado a potenciais franqueados e pessoas quequerem conhecer um pouco mais sobre o sis-tema. O curso tem a duração de um dia e acon-tece quinzenalmente na sede da entidade.

Em março, tem início o CAF – Conheci-mento Avançado de Franchising, direcionadoaos profissionais das franquias e demais inte-ressados na formatação de uma rede. A pro-posta do CAF é fornecer técnicas para a es-truturação e expansão do seu negócio, inclu-indo orientação para a formatação da franquiae aspectos do relacionamento com a rede.

ABF abre temporada de cursos para 2006

MÓDULOS CAF DATAS

1º Avaliação de Franqueabilidade 06/03/2006

2º Plano de Expansão 13/03/2006

3º Venda de Franquia – Prospecção e Seleção 20/03/2006

4º Suporte Operacional 27/03/2006

5º Manuais 03/04/2006

6º Programa de Treinamento 10/04/2006

7º Analisando os Aspectos Jurídicos 17/04/2006

8º Administrando o relacionamento com a rede 24/04/2006

9º Case: Praticando seus conhecimentos de franchising 08/05/2006

Para mais informações entre em contato com o

Departamento de Cursos e Eventos da ABF pelo tel.: (11)

3814-4200 r. 24 ou pelo e-mail [email protected].


FRANQUIAS EM EXPANSÃO

PA- Projeto Arquitetônico, PM- Projeto Mercadológico, MP- Material Promocional, PP- Propaganda e Publicidade, PO- Projeto de Operação, OM- Orientação sobre Métodos de Trabalho, TR- Treina-mento, PF- Projeto Financeiro, FI- Financiamento, EI- Escolha de Equipamentos e Instalações, PN- Projeto Organizacional da Nova Unidade, SP- Solução de Ponto

A Wizard Idiomas é a

maior rede de franquias no

segmento de ensino de idiomas* do país.

Atualmente, são 1.221 unidades no Brasil e no exterior que

geram mais de 15 mil empregos e atendem cerca de meio mi-

lhão de alunos por ano.

A Wizard dispõe de moderno currículo, material altamente

didático com proposta pedagógica para atender alunos da educa-

ção infantil, ensino fundamental, médio, superior e terceira ida-

de. Além de inglês, ensina espanhol, italiano, alemão, francês e

português para estran-

geiros. A Wizard é

também pioneira no

ensino de inglês em

Braille.

* Fonte: Associação

Brasileira de Franchi-

sing e Instituto Fran-

chising.

WizardNegócio: Educação & Treinamento

Telefone: (19) [email protected]

www.wizard.com.br

Sucessoeducacional eempresarial

Nº de unidades: 1.221 franqueadasÁreas de interesse: América Latina, EUA eEuropaApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI, EI,PN, AJ, FB, FL, CP, FMTaxas de Franquia: entre R$10 mil e R$ 32 milInstalação da empresa: a partir de R$ 50 milCapital de giro: R$ 15 milPrazo de retorno: 24 a 36 meses

FRANQUIAS EM EXPANSÃO


WorktekNegócio: Educação & Treinamento


www.worktek.com.br

A Worktek Formação Profis-

sional faz parte do ProAcade-

mix, maior grupo educacional

do Brasil detentor das marcas

Wizard, Alps e Proativo. Trata-

se de uma nova modalidade de

franquias com o objetivo de

preparar o jovem para o pri-

meiro emprego ou adultos que

buscam uma recolocação no mercado de trabalho.

São mais de 30 cursos, entre eles, Office XP, Web Designer,

Digitação, Curso Técnico Administrativo (C.T.A.), Montagem e

Manutenção de Computadores, Secretariado, Operador de Te-

lemarketing, Turismo e Hotelaria, Recepcionista e Telefonista,

Marketing e Atendimento ao

Cliente.

Entre os diferenciais da

Worktek está a qualidade do

material e do método de en-

sino, além do comprometi-

mento com a recolocação que

vai além das salas de aula atra-

vés do POP, Programa de

Orientação Profissional.

Conquiste sua independência financeira!

Nº de unidades próprias e franqueadas:70Áreas de interesse:: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF,FI, EI, PN, AJ, FB, FL, CP, FMTaxas de Franquia: entre R$10 mile R$ 25 milInstalação da empresa: a partir deR$ 30 milCapital de giro: R$ 15 milPrazo de retorno: 36 meses


AlpsNegócio: Educação & Treinamento


www.alpschool.com.br

Oportunidade de sucessoRede em ampla expansão

Lançada em maio de 2001, a Alps faz

parte do grupo ProAcademix, também

detentor das marcas Wizard e

Worktek. Atualmente, ela é a rede de

franquias de idiomas que mais cresce

no Brasil, com 101 unidades espalha-

das por todo o país.

O sistema Alps de ensino conta com metodologia desenvolvi-

da nos Estados Unidos que utiliza avançadas técnicas de neurolin-

güística, em que o aluno é estimulado a desenvolver as quatro

habilidades fundamentais para se comunicar na língua inglesa:

conversação, compreensão auditiva, leitura e escrita. Assim, o

aprendizado é feito de forma natural, rápida e permanente.

A Alps conta com know-how administrativo e comercial,

através de um siste-

ma exclusivo de en-

sino, e dá assessoria

na seleção do ponto

comercial, na adequa-

ção do imóvel e na

implantação e opera-

ção da escola.

Nº de unidades próp. e franq.: 101Áreas de interesse: América Latina, EstadosUnidos, Japão, EuropaApoio: PA, PP, PO, OM, TR, FI, PNTaxas: R$ 10 mil (franquia) e R$ 12,00 porkit (publicidade)Instalação da empresa: R$ 20 mil a R$ 40 milCapital de giro: R$ 5 milPrazo de retorno: 12 a 18 mesesContato: Ivan Cardoso


Guia do Empreendedor

Em meio a instabilidade econômi-ca dos anos 80, o flat era sinônimo desegurança para quem procurava umaaplicação confiável no ramo de imó-veis e, de quebra, garantir uma fontede renda extra na aposentadoria. O sis-tema que combina o conforto de umapartamento com o atendimento doshotéis, tornou-se referência para exe-cutivos em viagem, profissionais libe-rais e turistas em busca de sossego.Mas a construção desenfreada dessesempreendimentos e também de novoshotéis resultou no excesso de ofertas,e o que era um bom negócio se trans-formou em um problema para os con-domínios que não conseguiram acom-panhar as mudanças nos padrões dearquitetura, atendimento e de serviços.

Segundo dados do setor, a Gran-de São Paulo concentra 35 mil flats,mas a demanda atual é de apenas 10mil interessados. Embora a maioriadesses imóveis esteja situada em áre-as nobres, são poucos os que conse-guem competir com os novos hotéis– que mesmo localizados em bairrosdistantes atendem satisfatoriamenteas exigências do público. Com basenas necessidades deste setor, a em-presa Techsys desenvolveu a soluçãopioneira de transformar um flat-hotelem condomínio residencial por meiodo sistema de retrofit, que combinaações integradas de gerência dos pro-jetos de consultoria e de administra-ção do condomínio. “A proposta émanter e aprimorar os serviços dasáreas comuns para atrair novos loca-tários e promover a valorização do pa-trimônio em até 55% já no primeiroano”, diz o engenheiro Igor Gleb,sócio-proprietário da Techsys.

Flats de roupa novaPara driblar a ociosidade e atrair investidores,

setor muda gestão e oferece novos serviços

Com experiência na área de logís-tica, consultoria e avaliação de imó-veis, Igor começou a perceber os sin-tomas da desvalorização massiva dosflats no final dos anos 90. Para reali-zar a manutenção dos serviços, de-senvolveu uma metodologia exclusi-va – a Techsys Enhanced Maintenan-ce Method – que controla o planeja-mento e a realização dos procedimen-

tos através de um software persona-lizado. Entre os serviços executadosestão organizações de finanças, refor-mas estruturais e remodelagem dosistema de locação.

Em muitos casos são os morado-res que percebem a estagnação doempreendimento e sugerem as mu-danças de olho na retomada da valo-rização. Foi o que aconteceu no con-domínio Le Bouganville, construídoem Alphaville em 1988. Com 240 uni-dades, o local foi um dos primeirosprédios de flats do bairro e nos anosiniciais registrou crescimento e valo-rização. “Mas com o passar do tem-po, eu percebi que o prédio teve umdesgaste que não era natural: o de-sinteresse do público”, diz AzamorBastos Pereira, síndico e morador docondomínio. Com as mudanças pro-movidas pela Techsys, a despesa como condomínio foi reduzida de R$ 207mil por mês para R$ 140 mil em 60dias. Há um ano, havia 90 unidadesvagas; hoje são 35 e o valor do patri-mônio subiu de R$ 55 mil no iníciodas obras para R$ 85 mil. “Optamospela mudança porque o Le Bouganvi-lle deixou de acompanhar as exigên-cias do mercado, enquanto outroslocais ganhavam a preferência do pú-blico e as imobiliárias tinham cada vezmais dificuldades em renovar os con-tratos de locação”, diz Azamor.

Com a variedade de perfis dos in-vestidores – casais sem filhos, divor-ciados, solteiros e idosos, o condo-mínio deve fazer uma análise minuci-osa junto à empresa prestadora do ser-viço para que as mudanças possam sairdo papel. Independente do tipo de re-estruturação, o principal desafio, se-gundo Igor, é enfrentar a resistênciados proprietários. “As pessoas têm queter coragem para apostar na mudançae acreditar no novo modelo para reali-zar investimentos, e isso não é sim-ples de se conseguir”, diz.www.techsys.com.br

Igor Gleb eo flatAlphaville:a despesacom ocondomíniofoi reduzidade R$ 207mil por mêspara R$ 140mil em60 dias



Elevador premiado

Guia do AvestruzA Associação dos Criadores de

Avestruzes do Brasil (Acab) lan-çou uma edição especial do anuá-rio da estrutiocultura brasileira. Olivro, com 140 páginas e tiragemde 5.000 exemplares, é uma edi-ção comemorativa aos 10 anos daatividade no país. A obra traz in-formações divididas nas editorias:Tecnologia, Regulamentação, Se-torial, Estatística, Mercado, Ges-tão de Qualidade, Nutrição, Asso-ciações Estaduais e AssociadosACAB. Diferente das outras edi-ções, esta vem com um capítuloespecial, intitulado “10 anos deBrasil”, em que o estrutiocultoracompanhará o histórico e a evo-lução da atividade no país e noexterior, além de materiais foto-gráficos e registros dos principaiseventos. Os interessados em ad-quirir seu exemplar devem escre-ver para [email protected].

Dígitro reformula portalA Dígitro Tecnologia, fabricante de soluções em telecomunicação para am-

bientes corporativos, operadoras e provedores de serviços, acaba de lançarseu novo portal (www.digitro.com). Totalmente reestruturado, o site ganhouum layout moderno e novos conteúdos sobre soluções e produtos, além deambientes exclusivos para clientes, representantes comerciais e credenciadostécnicos. Para este ano estão previstos projetos como ações de relacionamen-to com os parceiros tecnológicos e o serviço de abertura de chamada de su-porte on-line para os clientes da empresa.

de Tecnologia da Firjan. Agora elaaguarda a conclusão do pedido de pa-tente encaminhado ao INPI (InstitutoNacional de Propriedade Industrial)para comercializar o produto.(21) 2567-2464 (R. 106/107)

Multifuncional híbridoemissão da primeira cópia cerca de 23,9segundos, se o documento for colori-do, e média de oito segundos para pre-to e branco. O mailbox é padrão no pro-duto e pode armazenar documentos pormeio do scanner ou via PDL quandouma impressão é enviada ao equipamen-to. O ImageRunner C 3170i tambémpode enviar documentos via FAX Su-per, e-mails, i-FAX ou para um servi-dor compartilhado na rede. Ao todo, oequipamento tem memória de servidorde imagem de 1 GB RAM, mais 80 GBde HardDisk.www.canon.com.br

Para quem precisa de produtos mul-tifuncionais que suportem grandes car-gas de tarefas, a Cannon desenvolveu oImageRunner C 3170i, que possui fun-ções de scanner, impressora, copiadorae mailbox. O produto utiliza o “concei-to híbrido”, que permite imprimir empreto e branco com capacidade colori-da sem comprometer o custo por pági-na. Na função scanner o usuário podedigitalizar folhas, livros e objetos em 3D,e as imagens produzidas têm resoluçãoreal de até 600 x 600 dpi em cor. Quan-do usado como copiadora, o multifun-cional tem como tempo estimado para

A empresa Nordh Sistemas de Con-troles, integrante da Incubadora deEmpresas de Teleinformática do Ce-fet/RJ, recebeu o Prêmio Shell de Em-preendedorismo na modalidade inova-ção tecnológica. O troféu é resultadoda iniciativa da Nordh em desenvol-ver um sistema inédito na área de au-tomação de elevadores, baseado naaplicação de controladores lógicosprogramáveis que permitem a super-visão total das operações. A Nordhusou como laboratórios de experiên-cias os elevadores dos prédios quecompõem o Campus I do Cefet/RJ, noMaracanã. Graças aos resultados dapesquisa, a empresa foi convidada afazer parte do Conselho Empresarial

IND

EX

OP

EN

IND

EX

OP

EN

Produtos & Serviços


O “Orkut” dos livros

FotolivroEm parceria com a Digipix, a

Fotoptica desenvolveu e lançou oFotolivro, uma solução para im-pressão de imagens fotográficasdigitais com alta qualidade. Comdiversas opções de tamanho e aca-bamento, o produto comporta até150 páginas com 24 fotos em cadauma e permite a inserção de títulose legendas explicativas. O proces-so de diagramação do Fotolivro ésimples e pode ser realizado pelopróprio usuário, que utiliza umsoftware especial fornecido gratui-tamente no site da Fotoptica. Oprograma traz os mecanismos ne-cessários à diagramação de um li-vro, como sistema de layouts dinâ-micos sem limitação de modelos pre-determinados, manuseio das ima-gens e aplicação de molduras nasfotos. A inovação, impressa pelaFotoptica em papel couchê 170g, érecomendada para empreendedoresque precisam desenvolver trabalhos,como portfolios profissionais e livrosinstitucionais em variadas tiragens.www.fotoptica.com.br

E-commerce acadêmico

Com foco nos profissionais daconstrução civil, a empresa alemãKnauf – em parceria com o Senai – irápromover ao longo do ano uma sériede cursos para instalação de sistemasDrywall nas principais cidades brasi-leiras. Utilizada largamente na Europae nos Estados Unidos, a tecnologia che-

Inspirado no Orkut, conjunto decomunidades virtuais de relaciona-mento, o Portal do Leitor (www.por-taldoleitor.com.br), no ar desdenovembro passado, trabalha para setornar referência no mercado edi-torial brasileiro. Único do gêneroem atividade no país, o site dispo-nibiliza todo o catálogo das edito-ras associadas, é parceiro da UniãoBrasileira de Escritores (UBE) e es-treita o contato entre in-ternautas e autores atra-vés de ferramentas es-pecíficas como perfil,salas de bate-papo, fó-runs e comunidades. Aoacessar qualquer umdos mais de 250 mil tí-tulos cadastrados, o lei-tor virtual terá acesso a

partes dos livros, como capa, ore-lha, introdução e índice, e poderácomparar preços em sites de ven-das e livrarias. “Nosso papel nãoé vender livros, e sim conduzir ovisitante até os títulos de seu in-teresse, estimulando a leitura e aposterior aquisição de publica-ções”, explica Gustavo Verginelli,um dos criadores do site. O ca-dastro é gratuito.

O Portal MercadoLivre, uma dasprincipais referências do mercado na-cional para compra e vendaon-line, está incentivandoo ingresso de novos em-preendedores em sua pla-taforma através do pro-grama de palestras Univer-sidade MercadoLivre. Os even-tos orientam a atuação no comércioon-line, como lidar com públicos seg-

mentados e também mostram comoé o comportamento dos consumido-

res virtuais. Atualmente, o siteconta com 4,5 milhões deusuários cadastrados e che-ga a registrar mais de quatro-centas mil transações por

mês. Para informações sobreas próximas edições do curso, o

acesso é www.mercadolivre.com.br/universidade.

Construção sem argamassagou ao país há 10 anos e possibilita aexecução de paredes internas, tetos erevestimentos a seco, dispensando aargamassa e reduzindo custos, desper-dícios e tempo de construção. Os inte-ressados em participar não precisam,necessariamente, ter experiência naexecução de obras. O curso tem carga

horária de 40 horas/aula, aborda conhe-cimentos técnicos e habilidades práti-cas requeridas pelo sistema e tambémaspectos de empreendedorismo, umavez que possibilita ao aluno desenvol-ver seu próprio negócio de prestaçãode serviços em Drywall.www.knauf.com.br

Do Lado da LeiGuia do Empreendedor


Marcos Sant’Anna Bitelli

Advogado(11) 3871- 0269

DIV

ULG

AÇ

ÃO

Considerando o custo para osempreendedores da ineficiência doJudiciário, devido à morosidadedos processos judiciais, quer pelacomplexidade jurídica dos proces-sos, quer pela falta de infra-estru-tura da instituição, em diversosEstados, o Congresso Nacionalestá dando continuidade à Refor-ma do Judiciário, empurrando paraaprovação rápida cerca de 25 pro-postas de alteração na legislaçãodos processos. Estas iniciativassão complementares à primeirafase de alterações já realizada em2004 e 2005.

Várias destas proposições signi-ficam na prática uma regulamenta-ção dos dispositivos da EmendaConstitucional n.º 45. Por exemplo,foi aprovada e sancionada a Lei quepermitiu ao juiz que julgou proce-dente uma ação de cobrança de dí-vida, o pagamento imediato, sem anecessidade de abertura de um novoprocesso para viabilizar o recebi-mento do dinheiro. O objetivo daspropostas é tornar mais rápido o an-damento das ações e a prestaçãodos serviços judiciários às partes.Outra novidade é a que autoriza acomunicação dos despachos do juize das petições processuais no âm-bito cível, penal e trabalhista – pormeio eletrônico. Outro PL altera

Justiça mais ágilEliminar a lentidão no Judiciário pode

resultar num ganho competitivo

e numa enorme redução de custos

questões técnicas, como prescri-ção, distribuição por dependências,exceção de incompetência, revelia,carta precatória e rogatória, açãorescisória e vista dos autos.

O Senado também aprovou pro-jetos de lei de iniciativa do PoderExecutivo que visam deixar maiscéleres os recursos contra deci-sões. Merece atenção o PLC 90/05 que amplia ao juiz da primeirainstância a possibilidade de nãomandar processar recursos de ape-lação contra sentenças quando elaestiver em conformidade com asúmula do Superior Tribunal deJustiça (STJ) ou do Supremo Tri-bunal Federal (STF). Além deste,note-se o PLC 116/05, que propõemais alterações no referido códi-go de procedimentos, encampan-do a jurisprudência a respeito daabusividade da eleição de foro noschamados contratos de adesão.

Interessante também o PLC101/05 que dá direito aos juízes dereplicar sentenças que julguem im-procedentes casos idênticos quetratem exclusivamente de matériade Direito e portanto dispensam aapresentação de provas, decidin-do vários processos “em bloco”.Isto facilita em especial os casosde assuntos tributários e previden-ciários, por exemplo, onde as em-

presas precisam, uma a uma, bus-car o mesmo direito.

Ao que parece, todo este “pa-cote” deve ser aprovado logo. Adúvida que fica é se realmente es-tas medidas vão compensar as fa-lhas estruturais dos Judiciáriosdos Estados e da Justiça Federale, ao mesmo tempo, se a “simpli-ficação” dos processos em deter-minados momentos e casos, podecausar injustiças a um determina-do interessado na defesa de seusdireitos. É importante que a efi-ciência do sistema seja completae, portanto, para processos commenos revisões superiores, ne-cessário são juízes mais bem pre-parados e cartórios mais apare-lhados em equipamentos e pesso-al. De outro lado, para o setor em-presarial, a certeza e rapidez norecebimento de créditos de deve-dores e o cumprimento dos con-tratos garantido por um Judiciá-rio dotado de um processo maissimplificado pode resultar numganho competitivo e numa enor-me redução de custos.



Furos da fala corporativaO discurso sedutor da chamada “era do

conhecimento” é pura acomodação às

pressões do canibalismo globalizado

Gestão de Pessoas em

Empresas Inovadoras

Jean Pierre Marras

Editora Futura

208 páginas – R$ 29,90

Destaques

“A diminuição de custos por meiodo achatamento salarial e o cortede pessoal da folha de pagamentofoi a saída mais fácil que as orga-nizações encontraram para sobre-viver aos efeitos da globalização,não importando o impacto que issocausaria na sociedade, ao produ-zir uma das médias salariais maisbaixas do mundo.”Pg. 60

“A atual metamorfose percebidanas organizações inovadoras emseus sistemas de gestão de forçade trabalho, é na realidade, umconjunto de técnicas psicossociaispara atrair e cooptar os trabalha-dores por meio de uma gestão deRH denominada ‘estratégica’,com o intuito de obter maioreslucros para a organização?”Pg. 117

“É muito mais fácil um líder des-motivar um membro de sua equi-pe do que mantê-lo motivado.”Pg. 182

por Nei Duclós

Os recursos humanos são a partesensível, e esclarecedora, de uma es-tratégia de sobrevivência em temposduros e por isso revelam a verdadeiranatureza das transformações do mun-do dos negócios. Sim, as empresasmudaram, mas não por motivos hu-manistas. Chamar o empregado de co-laborador, por exemplo, faz parte deum discurso batido de um sistema quegera mais dúvidas do que prosperida-de. O objetivo da fala mansa das cor-porações em relação à modernidade domundo do trabalho é simplesmente lu-cro, e não o bem estar dos trabalha-dores, como mostra “Gestão de pes-soas em empresas inovadoras”, estu-do primoroso do professor doutorJean Pierre Marras , da PUC- SP, quepossui todas as qualidades de um tra-balho acadêmico importante, a come-çar pela clareza.

Duas ferramentas são utilizadas demaneira eficiente pelo autor. Uma de-las é o foco, a definição do campo:trata-se de uma análise contemporâ-nea da metamorfose sofrida pela ges-tão de pessoas nas organizações bra-sileiras no limiar do século 21, acon-tecimentos circunscritos geografica-mente ao Estado de São Paulo e res-tritos ao segmento industrial dos ra-mos metalúrgico, mecânico e materi-al elétrico. Longe de usar esse rigorpara apresentar um texto híbrido su-focado pelas referências (praga queatormenta os trabalhos acadêmicos),Marras descobre nele os vetores prin-cipais que amargam o discurso ofici-al e ao mesmo tempo lançam luzes

para definições mais precisas sobre oque está realmente acontecendo.

Outra ferramenta utilizada é a atua-lidade do pensamento clássico, aqui tra-tado com o mesmo peso dos contem-porâneos. Karl Marx, em Marras, nãoé enquadrado no desprezo do capitalis-mo triunfante pós-queda do Muro, masusado como argumento sólido contraa fala corporativa que tenta escondersuas verdadeiras intenções. Instrumen-tado pela radicalidade que expôs o sis-tema de exploração humana, o autor falacom todas as letras sobre achatamentosalarial e corte de pessoal, geração dedesemprego numa época que tanto sefala em ética, em perda do poder aqui-sitivo no lugar da famosa participaçãonos lucros.

Para desmoralizar os preconceitos,o livro, na sua contundência, jamaisexibe o ranço do denuncismo fácil. Aocontrário, contrapõe ao discurso quemascara, a análise que destrincha acomplexidade do tema. Descobrir oque pode haver de realmente inovadorno rescaldo de transformações, quan-do tudo foi feito, especialmente noBrasil, para manter velhos privilégios,é uma tarefa ao mesmo tempo sóbriae heróica desta obra que, infelizmen-te, recebeu o mesmo tratamento edi-torial e gráfico que outros livros me-nores da mesma editora (Futura). Des-tacar visualmente a seriedade do livroseria abandonar a solução medíocre deuma capa à moda dos livrecos de auto-ajuda. A importância e a força do livrodo professor Marras mereceria umaaposta mais segura da editora na inte-ligência dos leitores e no perfil admi-rável do autor.

Leitura


Segundo a editora, como um gran-de número de iniciativas de TI tem fra-cassado em proporcionar os resultadosessenciais que as empresas esperavam,neste livro, os especialistas Peter Weille Jeanne W. Ross explicam o porquê emostram o que as empresas devem fa-zer para colher os reais frutos de seusinvestimentos em TI.

Com base num estudo feito junto a250 empresas de todo o mundo, Weille Ross afirmam que o valor de negóci-os de TI resulta diretamente de umagovernança de TI eficaz – da alocaçãopela empresa, da responsabilidade e dosdireitos decisórios. Suas pesquisas re-velam que empresas com governançade TI superior têm lucros no mínimo20% maiores do que as com má go-vernança, considerados os mesmosobjetivos estratégicos. Mas somente38% da alta gerência conseguem des-crever com precisão sua governançade TI. Como, então, os demais geren-

Você pode influenciar pessoas

Kevin Hogan

Editora Futura

256 páginas – R$ 29,90

Como fazer com que as pessoastomem as decisões que desejamos?Quais argumentos usar para conven-cê-las a mudar de idéia, ter mais co-nhecimento e, conseqüentemente,obter mais sucesso? Diz a editora:“Apoiado em sólidas pesquisas, oautor apresenta as leis da influênciae mostra como aplicá-las nas maisdiferentes situações. Mostra tambémpor que as pessoas oscilam nas to-madas de decisões – a inevitável in-certeza que precede as decisões – eindica como se aproveitar dessa os-cilação. Descreve ainda como trans-mitir mensagens positivas com ges-tos e postura e investiga os fatoresque determinam resistência a argu-mentos, apontando os caminhos

mais eficazes parasuperá-los.” Mas arealidade é outra. Olivro ensina comodriblar o cliente. Sevocê vende um car-ro famoso, mostre arevista mais impor-tante que traz o lan-çamento. Mas sevende um mais oumenos, use outro

tipo de publicação. Também invocaexemplos de garçons que se abaixa-ram ao lado do freguês para ganharmais gorjetas. O autor é apresenta-do como autoridade mundial no as-sunto, mas não passa de um não-escritor a desovar não-livros, comoeste, que promete “as chaves da li-derança em suas mãos”, mas nãopassa de relações humanas a servi-ço do faturamento a qualquer preço.

Gestão de TIGovernança de TI - Tecnologia da InformaçãoPeter Weill, Jeanne W. RossEditora M. Books270 páginas – R$ 65.00

tes poderãotomar boasdecisões pelaempresa a esse respeito?

Em Governança de TI, os autoresmostram como conceber e implementarum sistema de direitos decisórios queendereçem três questões fundamentais:Quais decisões devem ser tomadas paragarantir um uso e uma gestão apropria-dos da TI? Quem deve tomar estas deci-sões? Como tomá-las e monitorá-las?Essas e outras respostas se baseiam nassuas ilustrações vividas de sistemas degovernança usados pelas empresas demelhor desempenho nos setores públicoe com fins lucrativos – incluindo a DuPont, a UPS, a UNICEF, a State StreetCorporation, a Motorola e a Panalpina.

Peter Weill é diretor do Center forInformation Systems Research (CISR)e pesquisador cientista sênior da SloanSchool of Management do Massachu-setts Institute of Technology.

De acordo com a editora, o livroé direcionado a leitores que dese-jam se candidatar a uma vaga degerente ou executivo e traz a opi-nião de consultores de executivos afim de estabelecer perfis de líderesque fazem toda a diferença na horada seleção. Sharon Voros entrevis-tou 150 dos melhores consultoresque forneceram estratégias e táticas

O cargo idealComo conquistar umaótima posição de gerente ou executivoSharon VorosEditora M. Books210 páginas – R$ 44,90

específicasu t i l i z a d a spara avaliaro perfil de líder em gerentes e exe-cutivos. Para tanto, ela selecionoucomentários e conceitos fundamen-tais que melhor demonstravam o queprocuram os responsáveis pela se-leção de profissionais para altos car-gos em organizações.

Abaixe-separa faturar

O crédito mercantil, que

se refere às compras a

prazo de mercadorias e

insumos entre as

empresas da mesma

cadeia produtiva, revela

crescimento maior que os

financiamentos bancários

de curto prazo

Informação e Crédito

A escalada do crédito mercantilcrédito bancário, representado pelascontas “Financiamentos Bancários” decurto e longo prazos, apresentou cres-cimento real (descontada a inflação)de 11%, contra uma expansão de 72%do crédito mercantil. Em 31/12/94 omontante da conta “Fornecedores” erade R$ 107,9 bilhões, já corrigido mo-netariamente, e em 30/06/2005 alcan-çou R$ 185,7 bilhões. Já os “Financia-mentos Bancários” saíram de R$276,1 bilhões para R$ 306,8 bilhões,no mesmo período.

Analisando somente as contas decurto prazo, no período em estudo, aconta “Fornecedores” sai de R$ 105,5bilhões em 1994 e chega a R$ 179,8bilhões, em 30/06/2005, o que repre-senta um crescimento de 70%. Já os“Financiamentos Bancários” de curtoprazo apresentaram redução de 8%,saindo de R$ 126,5 bilhões para R$116,8 bilhões, situando-se, no final doperíodo, 54% abaixo do saldo da con-ta “Fornecedores”.

Alternativa

Esse cenário confirma a busca dealternativas, por parte das empresas,diante das dificuldades creditícias,como altas taxas de juros e prazosapertados. Sendo assim, cada vezmais os acordos entre empresas cli-entes e fornecedoras têm se mostra-do fundamentais, pois permitem acaptação de recursos em melhorescondições que aquelas oferecidas pelosistema financeiro, especialmente osvoltados para suprir as necessidadesde capital de giro.

Deve-se destacar o maior conhe-cimento existente entre as empresase os fornecedores de suas cadeiasprodutivas como fator chave para ocrescimento do crédito mercantil,pois favorece o relacionamento e per-mite maior conscientização das reaisdificuldades e necessidades dos dife-rentes segmentos por parte dos con-

O

cedentes do crédito.O segmento que mais se vale desse

tipo de financiamento é o comércio.Isso se dá em razão da sua estrutura,em que as contas a receber de clientese os estoques figuram entre os princi-pais ativos, o que faz com que o crédi-to mercantil seja muito mais represen-tativo e esteja naturalmente relaciona-do às atividades operacionais de com-pra e venda das empresas comerciais.Soma-se a isso o fato de que se trata,em geral, de empresas de pequeno emédio portes, com menor acesso aocrédito bancário, que não se mostra tãodisponível para operações de giro emcurto prazo. Em 30/06/05, os créditosmercantis do segmento, corresponden-tes a R$ 40,8 bilhões, representavam1,9 vez os financiamentos bancários(R$ 21,4 bilhões).

Situação contrária se verifica quan-do analisamos as indústrias e as pres-tadoras de serviços, nas quais os in-vestimentos em ativos fixos são fun-damentais, como forma de expansãode capacidade produtiva e tecnológicavisando a manutenção da competitivi-dade perante os concorrentes. Devidoà natureza de seus investimentos, es-sas empresas são, em geral, tomado-ras de recursos bancários de longo pra-zo, notadamente do BNDES (BancoNacional de Desenvolvimento Econô-mico e Social), cujas linhas de financia-mento são oferecidas a prazo com ta-xas adequadas aos períodos de matu-ração de tais projetos.

Em 30/06/05, os financiamentosbancários da indústria representavam1,4 vez os créditos mercantis. Enquantoos financiamentos totalizavam R$131,9 bilhões, as obrigações com for-necedores equivaliam a R$ 92,8 bilhões.No caso das prestadoras de serviços,essa relação era ainda maior (2,9 ve-zes), com as dívidas onerosas chegan-do a R$ 153,4 bilhões, contra os R$ 52bilhões das dívidas mercantis.

1

crédito mercantil no Brasilvem apresentando cresci-mento contínuo e em maiornível que os financiamentos

bancários de curto prazo. É o que re-vela estudo elaborado pela Serasa, ba-seado numa amostra de 60.000 balan-ços de empresas de todos os ramos eportes, abrangendo o período de 1994até o 1º semestre de 2005. Nos balan-ços, o crédito mercantil aparece naconta “Fornecedores”, para a empresatomadora de crédito, e na conta “Cli-entes” para a empresa credora.

O estudo também mostra que o ní-vel de endividamento das empresas pra-ticamente dobrou desde 1994, motiva-do, entre outros fatores, pela confian-ça dos empresários na estabilidade eco-nômica, bem como pelo maior volumede negócios, tanto no mercado internocomo no mercado externo. Enquantoem dezembro de 1994 o nível de endi-vidamento era de 70%, medido pelarelação divida total/patrimônio líquido,o mesmo passou para 132% em junhode 2005, quase dobrando o nível de en-dividamento no período.

Observa-se, no entanto, uma mu-dança no perfil do endividamento, de-vido a continuidade do avanço do cré-dito mercantil. Em junho de 2005, o

2

Grandes em vantagem

Em se tratando de porte, as gran-des companhias levam vantagem nosdois tipos de crédito. No caso do cré-dito mercantil, seu maior poder debarganha junto aos seus fornecedo-res permite vantagens na hora das ne-gociações, seja através de melhorescondições de pagamento ou de pra-zos mais elásticos. Tal situação nãose aplica às pequenas e médias em-presas, que, muitas vezes, têm quese sujeitar às condições impostas porseus fornecedores.

Quando o assunto é crédito bancá-rio, o cenário é semelhante. Enquantoas empresas de grande porte contamcom maior oferta de linhas de financia-mentos, pois oferecem maior transpa-rência quando da divulgação de infor-mações, o que permite melhor avalia-ção dos riscos e, por conseqüência,taxas diferenciadas, as pequenas e mé-dias empresas sofrem com o créditomais reduzido. Em parte, isso aconte-ce devido às poucas informações quedivulgam ao mercado, dificultando umamelhor avaliação. Além disso, as altastaxas de juro afastam as empresas des-ses portes, que procuram menor ex-posição, sob o risco de não consegui-rem cumprir as obrigações impostas.

Transparência

Se por um lado a falta de crédito emcondições acessíveis a todas as empre-sas limita seus investimentos, afetandoseu crescimento, a falta de transparên-cia por parte das empresas também nãotem contribuído para que haja uma mu-dança, comprometendo a concessão decrédito. Por outro lado, os bancos e oscredores, de uma maneira geral, já in-corporam modelos mais sofisticados deanálise para concessão de crédito e rea-lização de negócios, assegurando umaexpansão controlada do crédito. Massomente com comportamentos mais fle-xíveis de ambas as partes pode-se che-gar a um denominador comum, visan-do o desenvolvimento não só das em-presas como também do país.

Evolução do Crédito Mercantil a Valores de Junho/2005 - R$ Milhões

1.994 1.995 1.999 2.000 2.004 junho-05

Fornecedor Curto Prazo 105.553 128.033 148.712 164.716 178.763 179.818

Evolução Base 100 100 121 141 156 169 170

Fornecedor Longo Prazo 2.372 2.858 4.008 4.459 6.408 5.974

Fornecedor Total 107.925 130.891 152.720 169.174 185.171 185.792

Evolução Base 100 100 121 142 157 172 172

1.994 1.995 1.999 2.000 2.004 junho-05

Financiamento Curto Prazo 126.540 175.594 158.192 158.863 131.108 116.860

Evolução Base 100 100 139 125 126 104 92

Financiamento Longo Prazo 149.658 211.156 236.200 247.546 197.528 190.009

Financiamento Total 276.198 386.751 394.393 406.408 328.636 306.869

Evolução Base 100 100 140 143 147 119 111

Crédito Mercantil no Brasil - Valores Históricos em R$

FORNECEDOR TOTAL 1.994 1.995 1.999 2.000 2.004 junho-05

Empresas Grandes 21.557 31.396 56.107 70.281 143.867 145.795

Empresas Peq/Médias 12.889 16.749 24.690 28.141 38.117 39.997

TOTAL 34.446 48.145 80.797 98.423 181.984 185.792

Fornecedor Ind. 16.001 19.716 37.464 45.596 89.172 92.896

Fornecedor Com. 8.351 12.962 20.527 24.748 40.037 40.874

Fornecedor Serv. 10.094 15.467 22.806 28.078 52.775 52.002

FINANCIAMENTO TOTAL 1.994 1.995 1.999 2.000 2.004 junho-05

Financiamento Total G. 64.762 113.395 178.046 203.540 270.949 247.513

Financiamento Total P/M 23.390 28.862 30.608 32.901 52.032 59.357

Financiamento Total 88.152 142.257 208.654 236.441 322.981 306.869

Financiamento Total Ind. 42.065 59.390 107.590 111.128 142.112 131.954

Financiamento Total Com. 5.990 9.002 12.247 14.488 22.609 21.481

Financiamento Total Serv. 40.097 73.865 88.817 110.825 158.261 153.435

IND

EX

STO

CK



O feijão-com-arrozdeve acabar

O mercado brasileiro não tem lem-branças recentes de algum período emque as taxas de juros reais fossem bai-xas, ou mesmo aceitáveis. Vivemos nosúltimos anos com taxas estratosféricas,se comparadas a outros países emer-gentes e em situação próxima a do Bra-sil. O registro de juros aceitáveis aindanão nos pertence, mas nos acostuma-mos a viver assim.

No Brasil de hoje temos os fundosde pensão como os maiores investi-dores do nosso mercado. Não temosaqui, no entanto, o mesmo volume deoutros países em relação ao PIB*, masde qualquer maneira o total de recur-sos que está nas mãos desses fundosé substancial. São gigantes que preci-sam gerir bem seu dinheiro para ga-rantir a aposentadoria de milhares dedependentes. Nesse sentido os fundosperseguem metas atuariais, que nadamais são do que metas de rentabilida-de, para que se consiga honrar os com-promissos futuros.

Nos últimos anos e ainda hoje, noentanto, não se precisou de muito es-forço ou criatividade para atingir taisobjetivos. O trivial acabou dando con-ta do recado para a maioria dos fundosde previdência. As aplicações em ren-da fixa, baseadas na remuneração pagapelos títulos do Governo Federal, já vêmapresentando taxas reais superiores a10% há muito tempo. Em 2005 chega-mos a ter juros reais de 14% ao ano,

A renda fixa deixará de dar as cartas no

mercado e as opções de maior

rentabilidade serão os projetos financeiros

quando o segundo colocado nesseranking tinha taxas reais de aproxima-damente 7%, e a média dos emergen-tes juros de 2,5%.

Essa remuneração da renda fixa nãoexige muita criatividade por parte dequem precisa cumprir metas atuariais.É de certa maneira fácil comprar umpapel indexado a algum índice de infla-ção e que ainda paga taxas superioresàs da meta. Exemplo: um fundo de pen-são que tem como meta atuarial IGPM+ 6% ao ano e que pode comprar nomercado um papel de renda-fixa pagan-do IGPM + 9%.

Com a tendência inflacionária emque os índices tendem a convergir paranúmeros cada vez menores (para 2006espera-se inflação por volta de 4,0 a5,0%), como resultado da política mo-netária atual, as taxas deverão ser gra-dativamente reduzidas. Tanto os jurosnominais quanto reais deverão come-çar a provocar uma inquietação nosfundos de pensão, e a comodidade de-verá ceder espaço para a criatividade,para novos negócios.

Dentro disso, uma área que tende acrescer é a de projetos financeiros es-truturados, ou project finance. São ne-gócios que provocarão o investimentoquase que direto no setor produtivo, nageração de novos negócios. FIDC´s eCRI´s (fundos de direito creditório ecertificado de recebíveis imobiliários,respectivamente) são títulos que farão

parte de estruturas financeiras capazesde gerar novos negócios e levar até oinvestidor final uma rentabilidade quepossa satisfazer as suas necessidades.Esse é um mercado que começa a pros-perar no Brasil, e que tem um espaçoenorme. Mas o que efetivamente develevá-lo a um novo patamar de volumeé a questão dos juros mais baixos.

Chegaremos em breve ao momen-to em que os investidores, principal-mente os fundos de pensão, não terãomuita escolha. Ou partem para novosprodutos financeiros lastreados emnovos negócios, empresas, empreen-dimentos, ou terão margens bastantereduzidas para o baixo risco. A rendafixa deixará de ser a matrona do mer-cado e as opções de maior rentabilida-de serão os projetos financeiros, ofer-tados tanto diretamente quanto na for-ma de certificados ou cotas de fundos.O feijão-com-arroz deve acabar.

* No Brasil o volume de recursosadministrados pelos fundos de pensãocorresponde a 16% do PIB, contra 45%no Chile e 70% nos Estados Unidos(esses números são aproximados), sen-do que alguns países têm um volumeainda muito maior em relação ao seuproduto interno bruto.

André HahnDiretor-presidente da Leme Investimentos

Análise Econômica


NOME/TIPO PARTICIPAÇÃO VARIAÇÃO % ANO AÇÃO I B OV E S PA (ATÉ JANEIRO/2006)

Acesita PN 0,87 11,69Ambev PN 1,23 2,34Aracruz PNB 0,88 -4,19Arcelor BR ON 1,40 2,86Bco Itau Hold Finan PN 2,87 17,27Bradesco PN 3,84 23,35Bradespar PN 1,13 28,08Brasil ON 1,15 30,57Brasil T Par ON 0,60 5,22Brasil T Par PN 0,86 -5,81Brasil Telecom PN 2,09 1,99Braskem PNA 2,62 -2,76Caemi PN 4,38 13,49Celesc PNB 0,78 23,78Cemig ON 0,20 16,65Cemig PN 2,39 20,50Cesp PN 0,43 55,66Comgas PNA 0,35 7,82Contax ON 0,04 8,68Contax PN 0,25 12,46Copel PNB 1,36 22,29CRT Celular PNA 0,38 24,17Eletrobras ON 1,31 14,47Eletrobras PNB 2,77 15,40Eletropaulo Metropo PN 0,46 1,80Embraer ON 0,43 19,72Embraer PN 0,83 -1,53Embratel Part PN 1,96 -5,88Gerdau Met PN 1,12 13,40Gerdau PN 3,45 16,03Ibovespa 100,00 13,63Ipiranga Pet PN 0,68 10,28Itausa PN 1,67 20,81Klabin PN 0,53 6,51Light ON 0,28 1,82Net PN 2,04 17,76Petrobras ON 2,12 23,16Petrobras PN 9,82 23,94Sabesp ON 0,82 17,83Sadia SA PN 1,25 10,81Sid Nacional ON 4,17 13,30Souza Cruz ON 0,59 6,55Tele Centroeste Cel PN 0,72 22,85Tele Leste Celular PN 0,18 19,87Telemar Norte Leste PNA 0,99 0,24Telemar-Tele NL Par ON 1,08 1,31Telemar-Tele NL Par PN 7,59 -2,22Telemig Celul Part PN 0,72 25,99Telesp Cel Part PN 1,68 24,29Telesp Operac PN 0,49 8,16Tim Participacoes ON 0,38 32,35Tim Participacoes PN 1,08 38,14Transmissao Paulist PN 0,50 9,05Unibanco UnN1 1,63 28,10Usiminas PNA 5,17 18,27Vale Rio Doce ON 2,22 15,59Vale Rio Doce PNA 8,26 14,88Votorantim C P PN 0,99 -5,34

Juros/Aplicação (%)

Dezembro AnoCDI 1,47 19,00Selic 1,47 19,05Poupança 0,73 9,21CDB pré 30 1,32 17,10Ouro BM&F 9,66 2,93

Indicadores imobiliários (%)

Novembro AnoCUB SP 0,10 4,99TR * 0,23 2,83* Até o dia 16/12/2005

Juros/Crédito

Dezembro Dezembro

26/janeiro 25/janeiro

Desconto 2,80 2,40Factoring 4,58 4,58Hot Money 3,40 3,40Giro Pré (*) 3,50 3,05

Câmbio

CotaçãoDólar Comercial Ptax R$ 2,2305Euro US$ 1,2210Iene US$ 116,48

Mercados futuros(em 26/01/2006)

Fevereiro Março Abril

Dólar R$ 2,232 R$ 2,248 R$ 2,269

Juros DI 17,20% 17,21% 16,95%

Inflação (%)

Índice Dezembro AnoIGP-M -0,01 1,21IGP-DI 0,07 1,22IPCA 0,36 5,69IPC - Fipe 0,29 4,53

Carteira teórica Ibovespa

Fevereiro

IbovespaFuturo 38.200

(em 26/01/2006)

(em 26/01/2006)

(em % mês)

até dia 31/12

* taxa mês

Guia do Empreendedor Agenda


Para mais informações sobre feiras eoutros eventos comerciais, acesse aseção Agenda do site Empreendedor(www.empreendedor.com.br)

Em destaque

9/3 a 19/3/2006

19ª Bienal Internacionaldo Livro de São PauloPavilhão de Exposições do Anhembi

São Paulo/SP

Telefone: (11) 4191.8188

www.bienaldolivrosp.com.br

A Bienal Internacional do Livro de São

Paulo é uma das maiores e mais

importantes feiras de livros do mun-

do. O evento reúne número expres-

sivo de visitantes e expositores que

são responsáveis pela variedade de

lançamentos associados à geração

de negócios. Hoje, o livro é um dos nichos de crescimento da área de empre-

endedorismo (só na área de livros didáticos, o crescimento do mercado deverá

ficar entre 20% e 30%). A Bienal também oferece uma diversificada agenda de

ações culturais, seminários e atividades profissionais.

8/2 a 19/2/2006

Emapa 2006 – ExposiçãoAgropecuária MunicipalIndustrial e Comercialde AvaréParque de exposições Fernando

Cruz Pimentel

Avaré/SP

Telefone: (14) 3732.1608

www.neloreavare.com.br

A EMAPA deste ano está direciona-

da à exposição de gado, que acon-

tecerá em duas etapas e contará

com exemplares das raças Nelore

(foto), Nelore Mocho, Santa Gertru-

dis, Brahman, Angus, Limousin, Si-

mental e Piemontês, e também aos

leilões, que deverão comercializar

cerca de 230 animais em sete re-

mates. A previsão dos organizado-

res é de um faturamento de R$ 4,5

milhões, superando os R$ 3 milhões

da última edição. O evento, que

marcará a abertura do calendário de

feiras agropecuárias do Estado de

São Paulo, tem 2.600 exemplares

de bovinos inscritos. Já estão con-

firmados expositores de diversas

partes do país e também de uma

delegação de criadores italianos.

14/2 a 17/2/2006

21ª Feira Internacionaldo Mármore e do Granito –Vitória Stone FairPavilhão de Carapina

Vitória/ES

Telefone: (27) 3337-6855

www.milanezmilaneze.com.br

15/3 a 18/3/2006

Feira Internacional deCaprinos e OvinosCentro de Exposições Imigrantes

São Paulo/SP

(11) 5073-7799

www.feinco.com.br

23/3 a 26/3/2006

Feira Festa de CriançaBeiramar Shopping

Florianópolis/SC

Telefone: (48) 3025-3254

www.beiramarshopping.com.br

31/3 a 9/4/2006

23ª Feira do Lar &DecoraçãoCentro de Exposições de Curitiba –

Parque Birigui

Curitiba/PR

Telefone: (41) 3335-3377

www.diretriz.com.br

1/4 a 4/4/2006

5ª Feira Internacional deBeleza, Cabelos e EstéticaExpo Center Norte

São Paulo/SP

Telefone: (11) 3063-2911

www.haibrasil.com

4/4 a 8/4/2006

Expolux 2006Expo Center Norte

São Paulo/SP

Telefone: (11) 3291-9110

www.expolux.com.br

6/4 a 7/4/2006

Reatech 2006Feira Internacionalde Tecnologias emReabilitação e InclusãoCentro de Exposições Imigrantes

São Paulo/SP

Telefone: (11) 5585-4355

www.cipanet.com.br

24/4 a 27/4/2006

ABRIN 2006 – 23ª FeiraBrasileira de BrinquedosExpo Center Norte

São Paulo/SP

(11) 4191-8188

www.feiraabrin.com.br

5/2 a 8/2/2006

Curso de Design de CorteFemininoHotel Royal

Rio de Janeiro/RJ

Telefone: (21) 2224.2120

www.pivot-point.com

INDEXSTOCK


Empreendedor na Internetwww.empreendedor.com.br

Página inicial

O internauta que acessar owww.empreendedor.com.brvai encontrar um site aindamais dinâmico, com novasseções e muito mais conteú-do. Para facilitar ainda maisa navegação, a disposiçãodos conteúdos foram alte-radas com a criação da áreaOutros Destaques (quelinka para as três últimas re-portagens destaques) e daárea De Empreendedor paraEmpreendedor na par tecentral do site (antes no fi-nal da página), como indi-ca a imagem A.

Na coluna à esquerda, ointernauta encontra ummenu completo dos conteú-dos específicos do site (ima-gem B). Ao clicar no tópicoNotícias, por exemplo, seráaberta uma página com asmanchetes mais recentes dasáreas De Empreendedor para Em-preendedor, Economia e Mercado(Valor Econômico) e Internacionais(PR Newswire). Através destemenu, também é possível acessartodos os artigos, entrevistas, agen-da, bem como o conteúdo da novaseção Perfil (imagem C), onde sãocontadas as trajetórias de grandesempreendedores.

Ainda nessa coluna, na áreaMeu Negócio, foi agregado o tópi-co Gestão, que reúne o conteúdopublicado no site e que ajuda oempreendedor a gerenciar melhorsua empresa. Ainda nessa coluna àdireita, o internauta faz seu loginpara acessar as áreas de acessorestritas aos usuários cadastrados.Nessa mesma área, abaixo da cai-

As novidades do site Empreendedor

ternauta que inserir o endereçoRSS do site Empreendedor em seuleitor de feed (programas especí-ficos para isso), em sites como oNetvibes (www.netvibes) ou naPágina Personalizada do Google(www.google.com.br/ig), recebe-rá avisos sobre a atualização dosite. Nesses avisos, o internautaterá acesso ao título, um trechodo texto e o link para ler o con-teúdo no site Empreendedor.

xa “senha”, o internauta encontra oícone que o leva até a página de ca-dastramento. Finalmente, na colunaà esquerda do site, está a caixa de pro-cura por conteúdo, agora muito maisprecisa e ampla (faz busca por pala-vras também nos textos e não apenasem títulos).

Para o mês de fevereiro, o siteirá apresentar um outro atrativo: oconteúdo estará disponível no for-mato RSS (ou feed). Com isso, o in-

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Empreendedor 136

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