Elaboração e Gerenciamento de Projetos

ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTODE PROJETOS

(Apostila de Curso)

GUSTAVO VELOSO MARTINS

- ASSESSORIA DE PROJETOS ESPECIAIS -

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ÍNDICE GERAL1. Generalidades............................................................................................................................................ 4

1.1. Considerações Iniciais............................................................................................................................ 41.2. Hierarquia de Planejamento ................................................................................................................... 61.3. Mapeamento das Oportunidades de Melhoria........................................................................................ 6

1.3.1 Melhoria alcançada sem a necessidade de Projeto........................................................................... 61.3.2. Projeto de Inovação e Melhoria ...................................................................................................... 7

1.4 Ciclo de Vida dos Projetos...................................................................................................................... 72. Missão – Ponto de Partida ............................................................................................................................. 83. Elaboração de Projetos .................................................................................................................................. 9

3.1 Estudos Preliminares............................................................................................................................... 93.2 Anteprojeto.............................................................................................................................................. 9

3.2.1 Carta de Projeto (project charter)...................................................................................................103.3 Projeto Definitivo...................................................................................................................................11

3.3.1 Método ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivos) ................................................................123.3.1.1 Passo a Passo da Análise de Problemas...................................................................................143.3.1.2 Análise de Objetivos................................................................................................................17

3.3.2 Quadro Lógico ................................................................................................................................183.3.2.1 Viabilidade do Projeto.............................................................................................................203.3.2.2 Formulação dos Indicadores....................................................................................................203.3.2.3 Fontes de Comprovação dos Indicadores ................................................................................203.3.2.4 A idéia do Quadro Lógico .......................................................................................................21

3.3.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) .............................................................................................233.3.3 Sugestão de Roteiro de Projeto Definitivo......................................................................................24

4 Gestão de Projetos ...................................................................................................................................254.1 Conceitos Principais ............................................................................................................................25

4.1.1 Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto ..................................................................................254.1.2 O Gerente de Projetos .....................................................................................................................25

4.1.2.1 O Poder do Gerente .................................................................................................................254.1.2.2 Gerenciamento de Conflitos ....................................................................................................26

4.1.3 O Efeito das Estruturas Organizacionais na Gestão de Projetos.....................................................284.1.4 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ....................................................................29

4.1.4.1 Áreas de Conhecimento...........................................................................................................294.2 Execução .............................................................................................................................................314.3 Controle..................................................................................................................................................31

4.3.1 Monitoramento................................................................................................................................314.3.2 Avaliação ........................................................................................................................................32

4.3.2.1 Indicadores de Desempenho....................................................................................................325. Encerramento................................................................................................................................................32

5.1 Satisfação ...............................................................................................................................................335.2 Procedimentos de Encerramento............................................................................................................33

5.2.1 - Encerramento junto à equipe de projeto .......................................................................................335.3 Lições Aprendidas..................................................................................................................................34

6. Metodologia Simplificada de Projetos.....................................................................................................357. Conclusão ................................................................................................................................................36ANEXO A - SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST) .........................37ANEXO B – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP – sob a forma de rede neural .......................41ANEXO C – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP– sob a forma de lista ...................................42ANEXO D - Exemplo de Aplicação do Método ZOPP ...................................................................................44ANEXO E - Exemplo de Quadro Lógico.........................................................................................................61ANEXO F - Quadro Lógico (X) Gerenciamento PMBOK...............................................................................62ANEXO G – Modelo de Carta de Projeto ........................................................................................................63ANEXO H – Modelo de Projeto Simplificado.................................................................................................64ANEXO I – Causas Potenciais de Fracasso em Projetos .................................................................................68GLOSSÁRIO DE TERMOS AFINS................................................................................................................69REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................................................................78

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Ciclo PDCA ..................................................................................................................................... 4Figura 2 – Hierarquia de Planejamento ............................................................................................................. 6Figura 3 - Ciclo de vida ..................................................................................................................................... 7Figura 4 – Pirâmide Lógica do PPA 2003-2007................................................................................................ 8Figura 5 – Encadeamento Lógico de um Plano................................................................................................. 8Figura 6 – Estrutura do Método ZOPP.............................................................................................................13Figura 7 – Brainstorming de Problematização .................................................................................................14Figura 8 – Seqüenciamento dos Problemas......................................................................................................14Figura 9 – Problema central .............................................................................................................................15Figura 10 – Causas do problema central ..........................................................................................................15Figura 11 – identificação das relações entre as causas .....................................................................................16Figura 12 – Efeitos do problema central ..........................................................................................................16Figura 13 – Seqüenciamento dos Efeitos .........................................................................................................16Figura 14 – Árvore de Problemas.....................................................................................................................17Figura 15 – Árvore de Objetivos ......................................................................................................................17Figura 16 – Acompanhamento e avaliação da estrutura básica de um Projeto.................................................21Figura 17 – Estrutura de Gestão por Resultados ..............................................................................................22Figura 18 – Lógica Horizontal do Quadro Lógico ...........................................................................................22Figura 19 – Lógica Vertical do Quadro Lógico ...............................................................................................22Figura 20 – Processos de gerenciamento sobrepostos......................................................................................25Figura 21 - Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK Guide 2000.................29Figura 22 - Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide 2000. ............................................30

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1. Generalidades1.1. Considerações IniciaisInicialmente, vale salientar que esta Apostila não tem a pretensão de esgotar o assunto,até porque a ciência da elaboração e gerenciamento de projetos é bastante ampla edinâmica, à medida em que possui extensa bibliografia, atualizada constantemente.É impossível entender o conceito de PROJETO sem antes entender o que vem a serPLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO, cujas definições, retiradas do dicionário Aurélio,estão expostas a seguir:

Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação paraqualquer empreendimento seguindo roteiro e métodos determinados;elaboração, por etapas, com bases técnicas, de planos ou programascom objetivos definidos.

Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar: exercer as funçõesde gerente.

Segundo a GTZ (Deutsche Gesellschaft Für Technische Zusammenarbeit), registra-se,ultimamente, uma desconfiança cada vez maior contra o planejamento, especialmentecontra os métodos ditos “tecnocratas” de planejamento com soluções pré-fabricadas. Taldescrédito, porém, não deve substituir o planejamento pelo improviso, mesmo porque oplanejamento bem feito aumenta sobremaneira as chances de sucesso de umempreendimento.

A figura a seguir reflete a importância do planejamento para o projeto comparativamenteao trabalho rotineiro processual, segundo do ciclo PDCA1.

A C

DP

A C

D

P

Projetos Processos (rotinas)

PLAN Planejamento Definir atividades e metas

DO Execução Treinar e executar as atividades

CHECK Verificação Medir os resultados das atividades

ACTION Correção Corrigir, aprender e melhorar.

Figura 1 – Ciclo PDCA

Um dos benefícios do planejamento está no fato de que, por intermédio dele, aspossibilidades de se evitarem impactos negativos aumentam consideravelmente. Em

1 Programa de Excelência Gerencial – Ministério da Defesa

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verdade, reduz-se o risco de incerteza, principalmente se o planejamento prevêmecanismos de monitoramento e controle desde o início do projeto.

Mas o que vem a ser um PROJETO?

Segundo o GTZ, “é um empreendimento claramente delimitado pelos seusobjetivos, suas atividades, sua abrangência temporal e financeira, seusbeneficiários diretos e indiretos. É um empreendimento de caráter inovador,tendo como benefício inerente a transformação da realidade”;

Segundo Antônio César Maximiano, “é atividade ou empreendimento, dentrode um macroprojeto/programa, que tem começo e fim programados, e quedeve resultar num produto final singular, o qual procura resolver umproblema específico”;

Segundo o PMBOK 2000, “é um empreendimento não repetitivo,caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com início, meio e fim,que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido porpessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursosenvolvidos e qualidade”; e

Segundo o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG, “éum instrumento de programação orçamentária para alcançar o objetivo deum programa, envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tempo,das quais resulta um produto que concorre para a expansão ouaperfeiçoamento da ação do Governo”.

Em uma frase, Projeto é o oposto de atividade (rotina). Ao passo que esta é decaracterística contínua no tempo, aquele possui prazo determinado. Entretanto, umProjeto, ao ser concluído, pode dar origem a uma ou mais atividades de rotina.

Uma figura muito utilizada é o chamado PROJETO PILOTO. O “Piloto” deve manter asmesmas características principais do projeto, apenas reduzindo a sua aplicabilidade. Umaboa técnica é atingir, com o projeto piloto, um público alvo que seja amostra significativado universo total de stakeholders, com ações também amostrais que possam serexpandidas para o projeto principal.

Eis os principais tipos de projetos: projetos pessoais (ter filhos, casar, arrumar um emprego); projetos corporativos; projetos operacionais; projetos de P&D (Pesquisa e desenvolvimento); projetos de infra-estrutura; projetos de tecnologia de informação; projetos de conhecimento; projetos de marketing / vendas; projetos administrativos.

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Sucesso de um projeto: encerrar dentro do prazo previsto; encerrar dentro do custo orçado; encerrar dentro dos níveis de especificação e performance; possuir aceitação pelo cliente / usuário

1.2. Hierarquia de PlanejamentoConfira a seguir a hierarquia de planejamento, segundo o modelo utilizado noPlanejamento Plurianual previsto na Constituição de 1988:

Figura 2 – Hierarquia de Planejamento

No esquema acima, o PLANO representa o planejamento de mais alto nível, em geralestratégico, normalmente implementado por governos, demonstrando coerência entrediversos programas. O PROGRAMA é um conjunto de ações administradas de formacoordenada, paralelamente ou seqüencialmente. A AÇÃO pode ser um PROJETO ouuma ATIVIDADE, sendo que esta é uma atividade rotineira que contribui para oatingimento do objetivo do programa e aquele é uma atividade única e temporária que temcomo resultado um produto específico que também contribui para o objetivo do programa.Por fim, as TAREFAS estão no nível mais operacional e são as rotinas do dia-a-dia daexecução das atividades ou projetos.

1.3. Mapeamento das Oportunidades de Melhoria1.3.1 Melhoria alcançada sem a necessidade de ProjetoQuando da definição da missão da organização, as oportunidades de Melhoria sãogeralmente mapeadas. Após o levantamento das oportunidades de melhoria, estas serãoanalisadas e algumas poderão ser resolvidas pela ação direta da hierarquia, não sendonecessário o lançamento de um projeto para isso. Exemplo: na auto-avaliação de umdeterminado setor, percebeu-se que havia um problema de espaço físico que deveria serresolvido. A solução surgiu simplesmente da determinação, pelo Chefe do setor, dorearranjo dos móveis resultando em um novo lay out.

PLANO

PROGRAMA

AÇÃO

ATIVIDADES

PROJETO

TAREFAS

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1.3.2. Projeto de Inovação e MelhoriaAs oportunidades de melhoria que não puderem ser resolvidas pelo simples poderhierárquico deverão resultar em um projeto para cada oportunidade, com a nomeação deum gerente para cada projeto. Os projetos poderão ser SIMPLES ou COMPLEXOS. Essadefinição de simplicidade ou complexidade poderá surgir por ocasião da etapa de“Estudos Preliminares” da fase de Elaboração de Projetos, discorrida adiante.

A diferença entre Projetos de Inovação e Projetos de Melhorias encontra-se em suanatureza. Os Projetos de Inovação são atitudes inéditas. Por sua vez, Projetos deMelhorias aperfeiçoam processos já existentes.

1.4 Ciclo de Vida dos ProjetosO ciclo de vida apresentado na figura a seguir não necessariamente se verifica em todosos casos, mas apenas nos projetos considerados mais complexos e que justificam umaatuação mas sistematizada. Para o caso da Câmara dos Deputados, acreditamos que agrande maioria dos projetos seja de característica mais simples, bastando para osmesmos uma intervenção similar àquela apresentada no Capítulo 6.

Os projetos considerados complexos desenvolvem-se por meio de um ciclo de vida queconstitui um conjunto de fases que vai desde a idéia inicial (Missão), onde se destacam osobjetivos estratégicos, até o seu encerramento. Nem sempre as fases do projeto sãoseqüenciadas. A quantidade de fases e o nome destas variam com o tipo de projeto ecom a necessidade de controle que a organização tem.

O ciclo de vida do projeto define o que é necessário para realizar o trabalho do projeto.Ele mostra qual trabalho técnico deve ser realizado em cada fase e quem deve serenvolvido.

Figura 3 - Ciclo de vida

Uma maneira simples e não menos eficiente de gerenciar as fases do ciclo de vida é porintermédio da identificação das perguntas mais relevantes relacionadas a cada fase. Taisperguntas podem ser encontradas no Anexo A – check lists2.

2 A sugestão desses checklists foi retirada do Programa de Excelência Gerencial do Exército [4].

Missão

1. Estudo Preliminar

2. Anteprojeto

3. Projeto Definitivo

6. Encerramento

5. Monitoramentoe Avaliação

4. Execução

Gerenciamento Elaboração

8

2. Missão – Ponto de PartidaNesse instante, a Missão, que vem a ser o ponto de partida para a Elaboração(Planejamento) de Projetos, deve ser bem analisada e entendida. O(s) objetivo(s) deve(m)ser definido(s) e as melhores estratégias identificadas e selecionadas para a execução doprojeto. É o momento, também, de uma primeira avaliação de recursos (pessoal, materiale financeiros). O exemplo a seguir ilustra a pirâmide de planejamento para o caso doPrograma de Governo “Um Brasil para Todos”. A Missão, ressalte-se, confundir-se-á coma Orientação Estratégica de Governo

Figura 4 – Pirâmide Lógica do PPA 2003-2007

Como se vê, existe um encadeamento lógico no planejamento desde o nível maisoperacional até a Missão. Em um Plano bem feito, cada tarefa, cada projeto, cadaatividade, por mais subalterna, contribui de alguma forma para o atingimento da Missão.As chamadas “diretrizes” são de natureza horizontal e orientam, como se fossempremissas, a elaboração dos programas.

Figura 5 – Encadeamento Lógico de um Plano

Alguns autores denominam esta fase de “Iniciação”.

Objetivos Setoriais

Orientação Estratégicade Governo

Ações de GovernoABR/AGO

Dimensões

Programas

Estratégiade

Desenvolvimento

Desafios

Orientação Estratégicados Ministérios

Programa de Governo“UM BRASIL PARA TODOS”




MISSÃO

Nível Programático(Gerencial)

MISSÃO

O1 O2 O3

A21 A22 A23

A11 A12 A13 A31 A32 A33

Diretrizes

Nível estratégico

Nível Operacional(Ações / deliverables)

9

3. Elaboração de ProjetosTão logo o gerente recebe a Missão (o que fazer), inicia-se a fase de elaboração deprojetos, a qual tem por intuito detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto (comofazer), o que envolve cronogramas, interdependências, atividades, alocação dos recursosenvolvidos, análise de custos, etc. O produto da fase de Elaboração de Projetos deve serum Plano de Ação de modo que possa ser executado de maneira a reduzir os riscos,incertezas e imprevistos.

Normalmente, essa fase divide-se em:

Estudos Preliminares.

Anteprojeto.

Projeto Definitivo.

3.1 Estudos PreliminaresÉ nessa fase que começa a ser formada a equipe de projeto. Já devidamente designado,o gerente analisará de maneira muito mais qualitativa que quantitativa os aspectosinerentes ao projeto; entre estes podendo citar: recursos, complexidade técnica, riscos eincertezas, equipe, etc.

Ainda na fase de estudos preliminares pode ser efetuado um estudo de cenários. Estaleva em conta o cenário atual relevante para o projeto, uma vez que foram levantadosdiversos dados inerentes, e o cenário futuro desejado. A distância entre o cenário atual eo cenário futuro definirá a complexidade do projeto. Sendo assim, caso o cenário futurodesejado seja alcançado sem muito esforço, o projeto pode ser considerado SIMPLES.Caso contrário é COMPLEXO. Dessa análise surge o dimensionamento do prazo, equipe,recursos, etc.

De qualquer forma, o critério utilizado para decidir pela complexidade ou não do projetonão é rígido. O gerente poderá, por exemplo, pautar-se pelo critério financeiro. Assim, umprojeto que dure um ano mas que seja barato para a organização pode ser consideradosimples, ao passo em que um projeto de apenas três meses, mas que seja caro, pode serconsiderado complexo.

Nesse momento, inicia-se, também, um processo de levantamento e identificação deriscos que, ainda que de forma incipiente, poderá impactar o projeto, e que permearátodas as fases posteriores.

Como se vê, é uma fase prévia de discussões, bastante subjetiva, em que o nível deincerteza é ainda alto. De modo geral, quem participa é o núcleo da equipe de projeto.

3.2 AnteprojetoEsta fase pode ser encarada como um aprofundamento da fase de Estudos Preliminares.O anteprojeto constitui, em poucas palavras, a idealização de linhas de ação, pelo gerentede projeto, para atender às oportunidades de melhoria.

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Assim sendo, com visão na Missão e de posse dos estudos preliminares, são realizadosestudos de viabilidade nas áreas técnica, financeira, demanda, sócio-econômico, legal,riscos, e outros julgados necessários.

O Programa de Excelência Gerencial – PEG – do Comando do Exército[4] sugere osseguintes estudos de viabilidade a serem executados durante a fase de anteprojeto:

técnica: concluir que há viabilidade técnica e/ou tecnológica paraimplementar o projeto e apresentar a síntese dos aspectos que levaram aesse parecer;

de demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantosclientes podem ser beneficiados pelo projeto;

financeira: viabilizar o orçamento que deve estar disponível para arealização do projeto, desde a iniciação até seu encerramento;

sócio-econômica: apresentar os principais aspectos sócio-econômicos douniverso de clientes que podem ser beneficiados pelo projeto;

legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto, nãohavendo necessidade de explorar detalhes, bastando concluir se os efeitosdo projeto estão dentro dos aspectos legais, normativos, etc;

de riscos: analisar permanentemente o gerenciamento, buscando a pró-atividade. (depende muito da experiência e conhecimento do gerente doprojeto e sua equipe); e

outras: considerar as especificidades de cada projeto, pois outros estudospoderão ser necessários para a elaboração do anteprojeto, a fim de quesejam levantadas as linhas de ação com maior quantidade de informações,facilitando a decisão da Alta Administração.

Os estudos de viabilidade serão apresentados à Alta Administração, a quem caberádecidir pelo prosseguimento, ou não, do projeto, tomando por base a linha de ação maisexeqüível, fundamental para a formalização da Carta de Projeto (project charter).

3.2.1 Carta de Projeto (project charter)Após a decisão da Alta Administração pelo prosseguimento do projeto, o gerenteelaborará a chamada Carta de Projeto (project charter), que vem a ser o documentolegal que reconhece a sua existência.

A Carta de Projeto3 já deve possuir um alicerce para a elaboração do projeto definitivo econter diversas informações, incluindo prazo destinado, recursos necessários, orçamentodisponível, etc.

A Carta de Projeto contem, normalmente: título do projeto; resumo das condições que definem o projeto (introdução);

3 A Carta de Projeto pode ser encarada como o Projeto Básico, ao passo em que o Projeto Definitivo pode serdenominado de Projeto Executivo.

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nome do gerente do projeto e suas responsabilidades e autoridades; necessidades básicas do trabalho a ser realizado; descrição do produto do projeto; cronograma básico do projeto; estimativas iniciais de custo; necessidades de recursos (financeiros, pessoal e material); necessidade de suporte pela organização; controle e gerenciamento das informações do projeto; aprovações com assinatura do executivo responsável pelo documento

(elemento externo ao projeto). nome da organização; nome dos integrantes da equipe do projeto; escopo: nome da pessoa que elaborou o documento; restrições; objetivo do

projeto; justificativa do projeto; produto do projeto; expectativa docliente/patrocinador; fatores de sucesso do projeto; premissas; exclusõesespecíficas (tudo o que não será abordado pelo projeto); principaisatividades e estratégias do projeto; principais entregas do projeto; plano deentregas e marcos do projeto; registro de alterações no documento;aprovações.

O Anexo G contém um modelo de Carta de Projeto.

3.3 Projeto DefinitivoDiante de todas as informações, com o entendimento exato da missão e com a Carta deProjeto aprovada, o gerente elaborará o Projeto Executivo, utilizando uma metodologiaadequada e com a ferramenta correspondente ao seu projeto.

O Projeto Definitivo é o documento formal que descreve os procedimentos a seremconduzidos durante a sua execução (gerenciamento). É o alicerce de toda a execução.Nele estão contidos todos os guias secundários, cronogramas, aspectos técnicos, etc.

Uma metodologia muito difundida para a elaboração do projeto definitivo é a chamadametodologia ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivo), com as ferramentas de Matrizde Planejamento de Projeto (Quadro Lógico); para o gerenciamento, um bom referencial éo PMBOK (Project Management Body of Knowledge), abordado mais adiante.

O entendimento que se deve buscar é o de que qualquer que seja o método ouferramenta adotados ocorrerá uma adequação às características inerentes da Instituição,e, por conseqüência, ao projeto especificamente.

Em síntese, o Projeto Definitivo deverá conter:

a visão geral dos objetivos, metas e escopo do projeto de uma maneiraresumida para atender aos altos executivos do projeto (pequena introduçãodo assunto);

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objetivo detalhado do projeto para atender ao gerente e à equipe doprojeto;

nome e as responsabilidades do gerente e da equipe principal do projeto(matriz de responsabilidades);

organograma do projeto;

estudo técnico da solução a ser adotada pelo projeto;

aspectos contratuais quanto à participação de elementos externos aoprojeto;

Estrutura Analítica do Projeto (EAP);

Cronogramas

principais marcos com suas datas;

utilização de recursos pelo projeto (relatório com as funções);

orçamento, análise de custos e fluxos de caixa (quando for o caso);

formas previstas de avaliação dos índices de qualidade e performance aserem atingidos pelo projeto;

potenciais obstáculos a serem enfrentados pelo projeto e possíveissoluções;

lista de pendências;

3.3.1 Método ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivos)O Método ZOPP “Ziel Orientierte Projekt Planung” foi criado pela Agência de CooperaçãoTécnica Alemã – GTZ, nos anos 1980. A GTZ desenvolveu e introduziu uma abordagemde planejamento baseada na gestão por objetivos. Inicialmente, este enfoque incluiuvários métodos diferentes de comunicação (workshops, moderação, visualização) e deplanejamento (análise da participação, análise da problemática e dos objetivos, esquemade planejamento de projetos).

A coletânea metodológica do instrumento ZOPP foi flexibilizada no anos 1990 e ZOPP foidefinido – mantendo-se os princípios de comunicação – como conceito de qualidade doplanejamento. O conceito baseia-se num processo de planejamento participativo etransparente orientado para as necessidades dos parceiros e dos grupos-alvo e na noçãode que um projeto ou programa constitui um processo, cujos elementos principais têm deser desenvolvidos passo a passo em equipes que contam com a participação dosindivíduos ou grupos afetados pelo projeto e que têm de ser documentados de formafacilmente reproduzível.

A principal característica da metodologia ZOPP é a participação. Nesse contexto, osprincipais stakeholders devem ser ouvidos para que os problemas sejam identificados. Demaneira simplificada, a estrutura da Metodologia ZOPP é a seguinte:

13

Figura 6 – Estrutura do Método ZOPP

O Método ZOPP inicia-se com a ANÁLISE DA SITUAÇÃO. Sendo assim, de certa formadesde a etapa de Estudos Preliminares esta fase do ZOPP já está ocorrendo. Ela abrangea avaliação da realidade problemática antes de se proceder a elaboração do projeto. Épré-condição para o sucesso de um planejamento.A ANÁLISE DA SITUAÇÃO envolve a ANÁLISE DOS ENVOLVIDOS, isto é de pessoasou grupos que de alguma forma estão relacionados a situação em que se quer intervir.Assegura uma visão mais ampla do problema.

Mas o cerne do Método ZOPP é a ANÁLISE DE PROBLEMAS, a qual tem por intuito:

Analisar a situação problemática na forma como a percebem os envolvidos; Identificar os problemas principais nesse contexto; Visualizar as relações de causa-efeito de um problema na forma de uma

árvore de problemas; Mostrar as inter-relações entre os problemas; Mostrar o caminho para solucionar os problemas; Analisar a situação existente em relação a uma problemática determinada.

Permitir a seleção de várias alternativas para a solução de um problema

EE ttaa pp

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çç ããoo AAnnáálliissee ddooss EEnnvvoollvviiddooss

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3.3.1.1 Passo a Passo da Análise de ProblemasPrimeiro passo: relacionar todos os problemas IMPORTANTES referentes a umproblemas específico; exemplo: transporte coletivo precário.

Seg

PPÔ

Passageiros chegamatrasados

a

aassssaaggeeiirrooss ffeerriiddooss

Figura 7 – B

undo passo: colocar os probl

Figura 8 –

Motoristasimprudentes

Freqüência decidentes de ônibus

P

Motoristas impr

Ô

Ma

Ma

a

PP

P

Pe

nibus muito velhos

Mau estado dosônibus Mau estado das

estradas

Manutençãoinadequada da frota

erda de confiançana empresa de

ônibus

14

rainstorming de Problematização

emas em ordem cronológica.

Seqüenciamento dos Problemas

udentes

nibus muito velhos

Mau estado dasestradas

nutenção inadequadada frota

u estado dos ônibus

Freqüência decidentes de ônibus

aassssaaggeeiirrooss ffeerriiddooss

assageiros chegamatrasados

rda de confiança naempresa de ônibus

Terceiro passo: identificar o problema central.

Fig

Quarto passo: organizar as causa

Figura 10

Motoristas imprudentes

Ô


Manutenção inadequadada frota

Mau estado dos ônibus

Freqüência deacidentes de ônibus

P


Perda de confiança naempresa de ônibus

Motorist


Causas

nibus muito velhos

Paassssaaggeeiirrooss ffeerriiddooss

ura 9 – Problema central

s do problema central.

– C


as i

ÔMau estado das

Problema Central

nibus muito velhos

15

ausas do problema central

mprudentes

estradas


Quinto passo: identificar as causas em principais e correlatas.

Fig

Sexto passo: Defini

Sétimo passo: Orga


Motoristas imprudentes

Ô




Problema Central

Causas

P

Perdaemp

Efeitos

Efeitos

nibus muito velhos

ura 11 – identificação das relações entre as causas

r os efeitos do problema central

Paassssaaggeeiirrooss ffeerriiddooss

Figura 12 – Efeitos do problema central

nizar os efeitos em níveis



de confiança naresa de ônibus

Problema Central



PPaassssaaggeeiirrooss ffeerriiddooss

16

Figura 13 – Seqüenciamento dos Efeitos


Problema Central

Oitavo passo: Construir a Árvore de Problemas, situando os problemas bem como suarelação de causa e efeito.

Figura 14 – Árvore de Problemas

Nono passo: Examinar a Árvore de Problemas, verificando se as relações de causa-efeito estão corretas e se não houve omissões importantes.

3.3.1.2 Análise de ObjetivosA análise de objetivos consiste na descrição da situação futura a ser alcançada com aresolução dos problemas. Essa análise é feita em dois passos:

1. Reformulação das condições negativas da árvore de problemas emcondições positivas desejáveis e alcançáveis;2. Exame das relações meios-fins, verificando se essas relações estãocorretas e se mantém uma estrutura lógica.

Ao final do processo, obter-se-á a seguinte configuração, denominada ÁRVORE DEOBJETIVOS:

Figura


PPaassssaaggeeiirrooss cchheeggaammaattrraassaaddoossPPaassssaaggeeiirrooss ffeerriiddooss

FFRREEQQÜÜÊÊNNCCIIAA DDEEAACCIIDDEENNTTEESS DDEE ÔÔNNIIBBUUSS

Motoristas imprudentes Mau estado dos ônibus Mau estado dasestradas ...

Manutenção inadequadados ônibus

Ônibus muito velhos CCAAUUSSAASS

PPRROOBBLLEEMMAA CCEENNTTRRAALL

EEFFEEIITTOOSS

PPaassssaaggeeiirrooss cchheeggaammeennooss PPaassssaaggeeiirrooss ffee

Motoristas dirigem comprudência....

Há novos ônibus na fr

rrii

o

Confiança dos clientesna empresa

ppoonnttuuaallmmeenntteeddooss
MM
RREEDDUUZZIIDDAA FFRREEQQÜÜÊÊNNCCIIAA DDEEAACCIIDDEENNTTEESS DDEE ÔÔNNIIBBUUSS

1

Ô Melhora do estado das

t

17

5 – Árvore de Objetivos

nibus em bom estado estradas

Manutenção adequada eregular dos ônibus

a

18

3.3.2 Quadro LógicoUma vez aplicada a técnica ZOPP, encontradas as ações e definidos os indicadores, umbom caminho é organizar o projeto na forma de um quadro lógico. O Quadro Lógicorepresenta um conjunto de conceitos interdependentes que descrevem operacional ematricialmente os aspectos mais importantes de um projeto. Essa descrição permiteverificar se a intervenção foi corretamente instruída, facilita o acompanhamento eproporciona uma avaliação mais satisfatória.

Neste instrumento, o projeto é visto como uma cadeia de acontecimentos ligados entre side forma causal. Assim, assume-se que se os recursos estiverem disponíveis, realizar-se-ão as atividades. Se as atividades se realizarem, então produzir-se-ão os resultados. Seforem produzidos os resultados, atingir-se-á então o objetivo específico. A longo prazo,isto contribuirá para a prossecução do objetivo geral do projeto / programa.

O Quadro Lógico é um instrumento analítico de planejamento mas também é uminstrumento de gestão, na fase de implementação do projeto. De fato, deverá servir comoponto de referência fundamental ao longo da vida do projeto, especialmente para efeitosde monitoramento e de avaliação. Durante a implementação, este quadro é igualmenteutilizado para efeitos de revisão ou de um replanejamento.

O Quadro Lógico resume, em pouco espaço:

Porque o projeto é executado? O que o projeto quer alcançar? Como o projeto vai alcançar os resultados pretendidos? Quais os fatores externos importantes para o projeto? Com que meios se conseguirá medir o êxito do projeto? Onde serão encontrados os dados para proceder à avaliação do projeto? Quanto custará o projeto?

Tabela-1 Quadro LógicoLógica de Intervenção Indicadores objetivos Fontes de comprovação Suposições

Objetivo geral para o qualo projeto deverácontribuir

(1)

Indicadores para oatingimento do objetivogeral

(9) (12)Objetivo específico

(2)

Indicadores para oatingimento do objetivoespecífico

(10) (13)

Para o atingimento doobjetivo geral

(8)Resultados

(3)

Indicadores quecomprovam a obtençãodos resultados

(11) (14)

Para alcançar o objetivoespecífico

(7)Tarefas

(4)

Especificação de custos /recursos para as tarefas

(15)(16)

Para alcançar osresultados

(6)Condições prévias parainiciar as tarefas

(5)

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Tabela-2 Preeenchimento do Quadro Lógico(1) Objetivo Geral, para o qual o projeto deverá contribuir: Formular o objetivo geral, tendoem vista os resultados da análise dos objetivos.(2) Objetivo específico: Contribui para o atingimento do objetivo geral e identifica o que seirá fazer no projeto.(3) Resultados: Identificar quais os resultados (em quantidade e qualidade) que têm queser obtidos para alcançar o efeito esperado (objetivo específico).(4) Tarefas: Tarefas a executar/implementar para se obterem os resultados definidos.(5) Suposições importantes ou fatores externos, necessários para o início das tarefas.(6) Suposições importantes ou fatores externos, não influenciáveis pelo projeto, que têmde ocorrer ao nível das tarefas para a obtenção dos resultados.(7) Suposições importantes ou fatores externos, não influenciáveis pelo projeto, que têmde ocorrer ao nível dos resultados para a obtenção do objetivo do projeto.(8) Suposições importantes ou fatores externos, não influenciáveis pelo projeto, que têmde ocorrer ao nível do objetivo específico para a obtenção do objetivo geral.(9) Indicadores de atingimento do objetivo geral.(10) Indicadores que demonstram que o objetivo específico foi atingido.(11) Indicadores que comprovam a obtenção dos resultados qualitativos e quantitativos.(12) Fontes de comprovação dos indicadores (relatórios/documentos elaborados ouprovenientes de outras fontes) do objetivo geral.(13) Fontes de comprovação dos indicadores (relatórios/documentos elaborados ouprovenientes de outras fontes) do objetivo específico.(14) Fontes de comprovação dos indicadores (relatórios/documentos elaborados ouprovenientes de outras fontes) dos resultados.(15) Especificação de custos e recursos essenciais à implementação das tarefas.(16) Documentos que comprovam os custos e recursos despendidos.

O projeto é definido a partir da hierarquia de objetivos e registado na primeira colunavertical da matriz.

O Quadro Lógico deverá ser preenchido da seguinte maneira: Trabalhar de cima para baixo; Formular o objetivo geral e o objetivo específico do projeto; Analisar novamente a formulação dos objetivos e, sendo necessário,

reformulá-los.O objetivo específico descreve os efeitos previstos ou os benefícios esperados do projetoe contribui para alcançar o objetivo geral.

Os resultados devem ser apropriados, necessários e suficientes para alcançar o objetivoespecífico.

As atividades necessárias para assegurar a obtenção dos resultados são igualmenteformuladas. Para se conseguir clareza, é aconselhável não detalhar em demasiado asatividades, mas sim indicar explicitamente a estrutura fundamental e a estratégia doprojeto.

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As atividades e os resultados são classificados e numerados em função dos seus vínculosrecíprocos. Essa numeração pode ser usada para indicar a seqüência dos eventos ou aordem de prioridade das atividades.

A Lógica de Intervenção deve apresentar a estrutura fundamental do projeto nas relaçõesoperacionais meios/fins:

As atividades são realizadas para se obter os resultados, Os resultados são os requisitos necessários e suficientes para alcançar o

objetivo específico, objetivo específico é uma condição prévia para alcançar o objetivo geral.

3.3.2.1 Viabilidade do ProjetoA verificação da viabilidade do projeto é feita na quarta coluna do Quadro Lógico(suposições), onde se analisam os fatores externos que afetam a realização dasatividades e a sua eficácia. Fatores externos podem ser verificados nos seguintesaspectos:

Influências políticas; Influências econômicas; Influências sócio-culturais; Influências técnicas; Influências ambientais.

3.3.2.2 Formulação dos IndicadoresOs detalhes fornecidos pelos indicadores permitem saber como é que os objetivos vãosendo alcançados nos diferentes períodos. Deve-se também quantificar, tanto quantopossível, os aspectos qualitativos;O critério de medição terá de ser o mais exato possível para permitir que os indicadoressejam objetivamente comprováveis;No planejamento, os indicadores são “valores aproximados”, sendo utilizados na análisequantitativa e qualitativa da concepção do projeto. Esses valores aproximados serãocontrolados ao longo do projeto.

3.3.2.3 Fontes de Comprovação dos IndicadoresSão verificadas e determinadas as fontes de informação através das quais pode-secomprovar cada indicador. Essas fontes de comprovação descrevem exatamente quais asinformações que devem estar disponíveis, sob que forma e de que entidade. Deve havercorrespondência entre as fontes de comprovação e os indicadores.As fontes de comprovação externas ao projeto são examinadas quanto à suafidedignidade, atualidade e acessibilidade. Quando não se conseguem identificar fontesexternas de comprovação apropriadas, é o próprio projeto que internamente tem derecolher e processar as informações necessárias para comprovar os indicadores.Os indicadores para os quais não foi possível identificar fontes de comprovaçãoadequadas têm de ser substituídos por outros indicadores comprováveis. Ainda assim, os

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indicadores que, após o balanço de custos e benefícios, resultarem demasiado onerosos,terão de ser substituídos por outros mais simples e menos dispendiosos.Antes de se iniciar uma pesquisa é conveniente saber se a informação que se necessitajá se encontra disponível. Há dois tipos de dados:

Dados secundários: material de pesquisa já reunido e publicado, tal comoestatísticas e relatórios publicados pelo Governo, Ministérios, Bibliotecas,Associações, Empresas, etc.

Dados primários: empregam-se quando não existem dados secundários ou ainformação existente é inadequada. Neste caso podem constituir fontes deinformação questionários, entrevistas, sondagens, etc., desenvolvidos peloprojeto.

Verificar sempre a disponibilidade dos recursos, quer humanos quer materiais no local deimplementação do projeto e qual a sua qualificação, assim como a disponibilidade derecursos financeiros, o tipo de tecnologias oferecidas e o aparato legal disponível.

3.3.2.4 A idéia do Quadro LógicoO Quadro Lógico permite construir uma estrutura de avaliação básica do projeto naseguinte forma:

COMPONENTES BENEFÍCIÁRIOSDO PROJETO

ABRANGÊNCIADOS

RESULTADOS

LIMITES DAAVALIAÇÃO/

ACOMPANHAMENTO

OBJETIVOSUPERIOR

OBJETIVO DOPROJETO

PRODUTOS

ATIVIDADES/INSUMOS

SOCIEDADE

POPULAÇÃO ALVO

ORGANIZAÇÃO

IMPACTO

EFEITO

ESFORÇO

AVALIAÇÃO (Efetividade)

AVALIAÇÃO (Eficácia)

ACOMPANHAMENTO (Eficiência)

Figura 16 – Acompanhamento e avaliação da estrutura básica de um Projeto

Essa maneira de encarar o problema aproxima-se da filosofia de gestão por resultados, àmedida em que o sucesso de uma atividade contribui para o sucesso da realização dealgum produto, e que por sua vez contribui para o objetivo programático imediatamentesuperior e assim sucessivamente, até atingirmos o topo da hierarquia de objetivos.

Esse entendimento é melhor visualizado na cadeia de resultados apresentada na figura aseguir:

Figura 17 – Estrutura de Gestão por Resultados

É importante discernir que o Quadro Lógico possui uma lógica horizontal e uma lógicavertical:

Figura 18 – Lógica Horizontal do Quadro Lógico

O Anexo E possui um

conseqüências obtidas Xanos após o alcance doefeito do projeto

resultado final do projeto

resultados intermediáriosou os meios necessáriospara o alcance do efeito

estabelecidas por produto

IMPACTO (IMPACT)

EFEITO (OUTCOME)

PRODUTOS (OUTPUTS)

ATIVIDADES (INPUTS)

Impacto Indicadores

Efeitos Indicadores Linhade base

Fonte deverificação

Produtos Indicadores Linhade base

Fonte deverificação

Impacto

Efeitos

Produto

Figura 19 – Lógica

exemplo de Quadr

Suposições importantes



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Vertical do Quadro Lógico

o Lógico.

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3.3.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)A Estrutura Analítica do Projeto é a tradução do termo WBS – Work Breakdown Structureo qual, de acordo com o PMBOK®2000, é definido como um agrupamento orientado aprodutos (deliverables) de elementos do projeto que organiza e define o escopo total dotrabalho.

Resta claro, portanto, que tudo o que for realizado durante a vida útil do projeto deve estarde alguma forma representado na EAP. Caso não esteja, não é trabalho a serdesempenhado no bojo do projeto.

Ainda segundo o PMBOK®2000, deliverables são produtos, itens ou resultados tangíveis,mensuráveis e verificáveis que devem ser realizados para que um projeto sejaconsiderado concluído. Assim, a EAP decompõe o complexo projeto em unidadesmenores, as quais devem ser:

gerenciáveis, podendo ter definidas responsabilidades e coordenadores paracada deliverable;

integráveis, de modo que o projeto possa ser encarado como um somatóriodesses elementos;

mensuráveis, possibilitando a medição do progresso do escopo.

O nível mais baixo de ramificação no EAP é denominado pacote de trabalho (workpackage). Tal pacote funciona como um instrumento para monitoramento eacompanhamento do progresso de trabalho. A ramificação pode ser apresentada sob aforma de listagem ou na forma gráfica de rede neural (mind map).

Sendo assim, a EAP é uma ferramenta de gerenciamento de escopo, que apoiará ogerente durante toda a vida útil do projeto.

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3.3.3 Sugestão de Roteiro de Projeto DefinitivoO Projeto Definitivo não possui um modelo “guarda-chuva” que possa ser utilizado emqualquer situação, mesmo porque cada projeto terá suas características específicas.Entretanto, é possível admitir que exista um roteiro de conteúdos utilizável na grandemaioria dos casos:

IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA HORIZONTE DO PROJETO OBJETIVO SUPERIOR (ou Geral) OBJETIVO(S) IMEDIATO(S) (ou Específicos) METODOLOGIA PRODUTOS ESPERADOS (Metas) DESCRIÇÃO E CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES QUANTIFICAÇÃO E ORÇAMENTAÇÃO DAS ATIVIDADES (quando for o

caso) ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO EQUIPE TÉCNICA INSUMOS REQUERIDOS (Q E $) ANEXOS: (Matriz Lógica do Projeto; Estrutura Analítica do Projeto; Árvore

de Problemas e de Objetivos)

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4 Gestão de Projetos4.1 Conceitos PrincipaisSegundo o PMI (Project Management Institute), o gerenciamento de projetos surgiu comociência no início dos anos 1960, mas foi a partir de 1969, com a criação do PMI, que asua disseminação ocorreu com maior intensidade4.

Segundo Daniel Gasnier, gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento,habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e excederas necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto.

Em poucas palavras, o gerenciamento de projetos é a fase de execução propriamentedita, assim como a fase de controle, a qual subdivide-se em monitoramento e avaliação.

4.1.1 Ciclo de Vida do Gerenciamento do ProjetoSegundo o PMBOK®2000, o Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto descreve oconjunto de processos que devem ser seguidos para que um projeto seja bemgerenciado. Tais processos podem ser classificados em 5 (cinco) grupos: Iniciação,Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. A figura a seguir esclarece:

Figura 20 – Processos de gerenciamento sobrepostos

4.1.2 O Gerente de ProjetosO gerente de projetos é a pessoa que, em última instância, é a responsável pelogerenciamento do projeto. Deve ser designado preferencialmente no início, na fase deMissão (Iniciação). Embora não precise deter conhecimento especializado e aprofundadono assunto sobre o qual está gerenciando, o gerente deve ter a sua competênciareconhecida pelos interessados (stakeholders) e deve ter a autoridade e as habilidades deum líder.

4.1.2.1 O Poder do GerenteÉ cada vez mais nítida a necessidade de o gerente possua conhecimentos e habilidadesde resolução de conflitos e de gestão de pessoas. Para os intuitos do gerenciamento deprojetos, poder pode ser definido como a habilidade de o gerente influenciar o 4 O PMI é uma instituição sem fins lucrativos cujo principal objetivo é disseminar a gestão de projetos no mundo, deforma a promover a ética e profissionalismo no bojo dessa atividade.

Iniciação

Planejamento

Execução

ControleEncerramentoN

ível

de

Ativ

idad

e

Tempo

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comportamento de algum interessado no projeto ou membro da equipe. Para tal , faz-semister que o gerente saiba a forma mais adequada de utilização dos diversos tipos depoder.

Poder Formal ⇒ o chamado Poder Formal é aquele que existe com base no princípio deque o gerente detém esse poder porque alguém de hierarquia superior o delegou para talpor meio de algum documento. Tal documento pode ser uma Portaria (no caso daCâmara) ou mesmo a Carta de Projeto, assinada pela autoridade superior.

Poder Coercitivo ⇒ o gerente que exerce o poder coercitivo possui capacidade deaplicar punições à pessoa que está sendo influenciada pelo mesmo.

Poder de Recompensa ⇒ Parte do princípio de que o gerente que o exerce tem o poderde oferecer recompensa à pessoa influenciada pelo gerente. Tal recompensa nãonecessariamente será de ordem financeira. Na realidade corporativa a recompensa vaidesde a promoção ou aumento salarial até favores pessoais, como um computador novo,viagens para participar de seminários, cursos, etc.

Poder de Especialista ⇒ só é exercido pelo gerente que possui habilidades técnicas noassunto em pauta. A evidência da qualificação de um gerente facilita que ele exerça essetipo de poder, pois dá uma sensação de que o técnico influenciado não poderá se valer deassimetria de informações.

Poder por Referência ⇒ O gerente que exerce o poder por referência o faz em nome dealguma autoridade superior que deu “carta branca” para sua atuação. É muito útil quandodas dificuldade encontradas pelo gerente de projeto na relação com algum gerentefuncional que não esteja interessado. O gerente de projetos pode alegar que foi enviado amando de um diretor ou mesmo que seu projeto está previsto no plano estratégico.

4.1.2.2 Gerenciamento de ConflitosA habilidade de gerenciar conflitos é questão obrigatória para qualquer gerente. Segundopesquisa de Thamhain e Wilemon (1975), a ocorrência de conflitos em projetos é listadana seguinte ordem de importância:

Prazos; Prioridades de projeto; Recursos; Questões técnicas; Procedimentos administrativos; Choques de personalidade; Custos.

Eis algumas técnicas de resolução de conflitos:

Força (Forcing) ⇒ essa técnica ocorre quando uma das partes força a outra a aceitarseu ponto de vista, na maioria das vezes pela via da influência de poder de uma parte

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sobre a outra. Essa técnica não é, nem de longe, a mais recomendada, por ser deconteúdo imperativo. Entretanto, em situações de exiguidade de prazos nas quais não hátempo para uma discussão sobre o assunto a técnica é defensável.

Panos Quentes (Smoothing) ⇒ a técnica prioriza a busca de um acordo entre as partesenvolvidas mais do que propriamente a resolução do conflito em si. Procura-se minimizaras diferenças entre as partes fazendo com que as mesmas pareçam secundárias.Entretanto, o conflito poderá voltar a surgir tendo em vista que a técnica o subestima emdetrimento do acordo.

Compromisso ou Negociação (Compromise) ⇒ essa técnica é indicada quando háuma tendência de cada uma das partes em abrir mão. Sendo assim, busca-se umasolução que satisfaça um pouco a cada uma das partes envolvidas. A técnica é contra-indicada quando a resolução do conflito significa que uma das partes perderá muito emdetrimento da outra.

Solução de Problemas, Contraponto ou Colaboração (Problem Solving ouConfrontation) ⇒ consiste em colocar os envolvidos frente a frente de modo que osmesmos identifiquem qual a causa-raiz do problema e assim possam solucionar o conflitoconsensualmente. O PMI® considera esta a melhor técnica.

Retirada (Wirthdrawal) ⇒ consiste em conviver com o problema sem preocupar-se como mesmo ao menos aparentemente, postergando indefinidamente a sua resolução. Ogerente que utiliza essa técnica torce para que, com o tempo, uma das partes desista doconflito. Na maioria das vezes a técnica resolve apenas momentaneamente o conflito,uma vez que o mesmo poderá reaparecer posteriormente.

A tabela a seguir resume as técnicas acima abordadas:

Tabela-3: Matriz de Resolução de Conflitos

Técnica Estilo de Solução Resultado Importância paraMetas Pessoais

Importância noRelacionamento

Retirada Temporária Perde-Perde Baixa BaixaPanos Quentes Temporária Perde-Perde Baixa AltaCompromisso Permanente Perde-Perde Média MédiaSolução de Problemas Permanente Ganha-Ganha Alta AltaForça Permanente Ganha-Perde Alta Baixa

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4.1.3 O Efeito das Estruturas Organizacionais na Gestão de ProjetosA estrutura organizacional, em síntese, é a maneira pela qual a instituição estáorganizada para exercer suas atribuições e desenvolver suas funções. Essa estruturaorganizacional pode variar desde uma estrutura tipicamente funcional até uma estruturapor projetos. Vejamos, na tabela a seguir, as diferenças entre cada uma delas e o impactono gerenciamento de projetos.Tabela-4 Comparação entre as estruturas funcional, matricial e projetizada

Estrutura Funcional Matricial Projetizada

Definição

A organização é agrupadapor áreas de especializaçãodentro de diferentes áreasfuncionais de maneirahierarquizada.

Pretende maximizar asforças e minimizar asfraquezas das estruturasfuncionais e projetizadas.

Toda a organização éestruturada conforme osprojetos que ela desenvolve;diz-se ser organizada porprojetos ou baseada emprojetos.

Vantagens

Os membros da equipese reportam somente aum gerente funcional;

Os recursos similaressão centralizados;

A organização écomposta porfuncionáriosespecialistas;

A definição de carreira émuito clara e está deacordo com aespecialização técnica.

Os objetivos dosprojetos são definidoscom maior clareza;

Utilização máxima dosrecursos escassos;

Melhor disseminaçãodas informações tantoverticalmente quantohorizontalmente;

Quando o projeto éfinalizado, a equipe éalocada em outrasatividades dentro daorganização.

Foco no projeto;

Comunicação maisefetiva do que naestrutura funcional;

Os membros da equipese reportam a somenteum gerente de projetos.

Desvantagens

Os funcionários dãomaior ênfase ao trabalhotécnico do que aopróprio projeto;

Não existe uma carreirade gerente de projetos;

O gerente de projetosnão possui autoridade.

Possui pessoaladministrativo extra paracumprir com asnecessidades do projeto(acarreta aumento decusto);

Mais de um gerentepara a equipe de projetose reportar (o gerente deprojetos e o gerentefuncional);

Maior probabilidade paraa duplicação de esforçose de conflitos;

Os gerentes funcionaispossuem prioridadesdiferentes daquelasapresentadas pelosgerentes de projetos.

Quando o projeto éfinalizado, a equipe édesalocada;

Uso dos recursos não éeficiente;

Duplicação das funçõesexercidas.

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4.1.4 Project Management Body of Knowledge (PMBOK)Segundo o PMI (Project Management Institute), o PMBOK é uma denominação querepresenta todo o conhecimento dentro da profissão de gerência de projetos. Trata-se deum guia de orientação de profissionais sobre o conhecimento em gerenciamento deprojetos que aborda as boas práticas já sedimentadas. Em síntese, é uma bibliografia dereferência, uma “bíblia” para muitos usuários. Seu propósito é identificar e descreverconceitos e práticas do gerenciamento de projetos, padronizando os termos geralmenteutilizados.

Conforme essa metodologia o gerenciamento ocorre em nove áreas de conhecimento eem seus respectivos processos. Entretanto, cada uma dessas áreas tem umdetalhamento específico e uma abrangência própria, porém está integrada de formasistêmica, a todo o momento, com as demais.

Vale salientar que, a depender da característica do projeto e até mesmo da experiênciado gerente, este poderá não utilizar as técnicas de gerenciamento de todas as nove áreasde conhecimento. Inclusive, o quadro lógico pode ser considerado uma simplificação doPMBOK que não abrange todas essas áreas.

4.1.4.1 Áreas de Conhecimento

Figura 21 - Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOKGuide 2000

30

Figura 22 - Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide 2000.

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4.2 ExecuçãoNo jargão utilizado em planejamento, a execução é o momento de sair do papel e irpara a prática. A fase de execução é o momento onde efetua-se tudo aquilo que foiprevisto no planejamento. Caracteriza-se por um forte trabalho em equipe, focalizadoem cumprimento de prazos, metas, qualidade, etc. É o momento mais crítico para ogerente de projeto.

A execução é também o momento em que entram em cena os chamados“operacionais”, isto é, aqueles encarregados da execução de tarefas. Muitas vezes osexecutores de tarefas nem mesmo fazem parte da equipe de projeto. Entretanto, ogerente deve fazer a coordenação geral e, se preciso, contactar os gerentes funcionaisde forma a garantir a execução do projeto na ponta. A interação com a fase de controleé contínua.

Interessante observar que qualquer erro cometido na fase de planejamento torna-seevidente na fase de execução. Também grande parte do orçamento e do esforço doprojeto é consumida nesta fase.

4.3 ControleO controle é uma função gerencial que Implica nos em estabelecer padrões dedesempenho, elaborar e aplicar técnicas de monitoramento, decidir ações corretivas eestabelecer um sistema de informação gerencial do projeto. Ocorre de maneirasimultânea à execução e monitora tudo aquilo que está sendo realizado pela execuçãovis a vis o que foi planejado durante a fase de elaboração do projeto. O intuito docontrole é tomar ações corretivas de modo a reconduzir o projeto à trajetóriainicialmente delineada.

4.3.1 Monitoramento Monitoramento é atividade gerencial que visa o acompanhamento permanente econtínuo das atividades de um projeto e a apreciação quantitativa e qualitativa dosseus avanços. Se realizado de maneira quantitativa, o monitoramento poderá valer-seda medição do andamento das atividades realizada em formulários de apontamentosou sobre o próprio cronograma de Gantt, em papel ou em aplicativos de informáticacom esse intuito5.

As medições também podem ser apuradas de forma qualitativa, individualmente comcada membro ou em reuniões de acompanhamento do projeto, com toda a equipe. Omonitoramento não se restringe à execução física do projeto, mas pode alcançaraspectos tais como motivação da equipe, análise de riscos, previsão para oencerramento, correções de trajetória.

Principalmente no caso da Câmara dos Deputados, onde geralmente os projetos sãoiniciados por Portaria na qual consta cláusula de “prestação de contas”, é essencial queo monitoramento seja organizado em relatórios gerenciais contendo resumosexecutivos de fácil e rápida leitura dirigidos ao entendimento pela Alta Administração.

5 O MSProject é um exemplo de software que apóia o gerenciamento de projetos.

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4.3.2 AvaliaçãoEm poucas palavras, a avaliação é a comparação do planejado com o alcançado. Paramedir o grau e a qualidade de um objetivo (de um projeto, por exemplo) utiliza-seindicadores, previamente estabelecidos ou posteriormente desenvolvidos. Servetambém para obter subsídios a fim de melhorar sucessiva e sistematicamente oplanejamento e a implementação de projetos, e com isso o desempenho daorganização.

4.3.2.1 Indicadores de DesempenhoSegundo a organização Management de Projetos e Processos o indicador é umasituação ou caraterística que serve como sinal comprobatório de um outro fato. Ométodo ZOPP utiliza indicadores objetivamente comprováveis, isto significa que elescontêm informações objetivas, quantitativas e qualitativas, que podem ser verificadaspor qualquer especialista no tema que se está trabalhando.

Existem diversos tipos de indicadores. Aqueles que quantificam e qualificam os inputs,outputs e processos podem ser denominados indicadores de acompanhamento,aqueles que se referem aos objetivos podem ser denominados indicadores de efeito.Ambos os tipos são indicadores de desempenho. Presentes na segunda coluna doQuadro Lógico, medem o alcance de uma situação ou estado desejados.

Quanto à natureza, podem ser numéricos, percentuais ou ainda descritivos deprocessos ou fatos que indiquem a mudança qualitativa e/ou quantitativa de umacondição específica. Deve ser viáveis de medir (em termos físicos e financeiros), bemcomo demonstrar, claramente, os resultados alcançados até o momento da mediçãoem comparação com o resultado desejadável (meta do indicador).

Uma boa maneira de se escolher indicadores para determinado projeto é prestaratenção nos efeitos, isto é, na “parte de cima” da árvore de problemas. Por exemplo,na figura 14, dois possíveis indicadores para medirem a eficácia do “Programa deRedução de Acidentes” seriam o percentual de passageiros atrasados e o percentualde passageiros feridos.

O grande problema dos indicadores é que estes são geralmente limitados quanto àsinformações de qualidade dos resultados do projeto. Dessa forma, em alguns casosfaz-se necessária uma avaliação qualitativa e subjetiva dos resultados.

Segundo o Programa de Excelência Gerencial do Exército[4], os indicadores sãoclassificados como quantitativos e qualitativos. Os quantitativos auxiliam nacompreensão das mudanças havidas, permitindo medir as alterações de uma situaçãoinicial. (ex.: número de crianças vacinadas contra o sarampo durante uma campanha).Por sua vez, os indicadores qualitativos informam as alterações em termos de relaçãosocial, autoridade ou padrão (índice de emprego feminino X aumento da exploração dotrabalho da mulher). É importante associar informações qualitativas e quantitativas nomesmo indicador, sempre que possível.

5. EncerramentoÉ a última fase do ciclo de projeto. Nela os beneficiários das melhorias pretendidaspelo projeto são preparados para assumir adequadamente a manutenção e garantir a

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sua sustentabilidade. Dessa forma, resta claro que é o momento da entrega do objeto.A oportunidade do encerramento deve ser utilizada para sistematizar toda adocumentação e submeter à Alta Administração de forma a possibilitar uma avaliaçãofinal e identificação dos erros que ocorreram, para que os mesmos possam serdoravante evitados.

5.1 SatisfaçãoSatisfação é a prestação de contas final aos interessados e à Alta Administração. Talprestação de contas buscará obter a aceitação final, pelos stakeholders, dos resultadosatingidos. Na maior parte das vezes alguns grupos de usuários deverão questionar oproduto entregue, avaliando-o comparativamente ao que foi prometido e esperado.

A satisfação pode ser encarada como uma “sabatina” final, em que o gerente e suaequipe precisam estar preparados para explicar e demonstrar tecnicamente edidaticamente a adequação do “deliverable”. A chancela final, pela Alta Administração,significa que o projeto está concluído e entregue.

5.2 Procedimentos de EncerramentoCumpre salientar que o projeto só poderá ser considerado encerrado quando todas aspendências estiverem sanadas, tendo o produto/serviço alcançado o regime deoperação. Ou seja, quando a inovação assumir totalmente as características de umprocesso; ou no momento em que a melhoria definida esteja implementada.

Após concluído o projeto e realizados todos os encerramentos contratuais (quando foro caso), torna-se possível a realização de uma auditoria final sobre os resultados e aelaboração de um relatório de encerramento do projeto. Inclusive, O debate e o registrodas “lições aprendidas” é de extrema relevância dentro do processo de encerramento.

O relatório final deve possibilitar uma consulta esclarecedora a todas as etapas doprojeto, seja para as futuras modernizações ou ampliações seja como roteiro erecomendações para outros projetos. Numa perspectiva de gestão do conhecimento, épreciso arquivar os dados com uma sistemática que assegure o resgate dasinformações necessárias de forma imediata.

Alguns autores tecem considerações sobre o conceito de “ciclo de vida estendido doprojeto” em virtude de que, na prática, somente a partir de um razoável período emregime de operação é possível avaliar se os objetivos foram plenamente atingidos.Assim sendo, pode ser interessante a participação daqueles que atuaram na suaconcepção em reuniões periódicas dos processos implementados por um períododeterminado.

5.2.1 - Encerramento junto à equipe de projetoSegundo Renata de Martins Faria Vieira[14], o encerramento do projeto, para a equipe,é a oportunidade de determinar o seu sucesso ou fracasso. O conceito de sucesso é asatisfação do cliente com o resultado, assim, o conceito de sucesso é subjetivo. Se ocliente ficar satisfeito, o projeto é considerado um sucesso.

A avaliação final tem finalidade educacional e de feedback para a equipe. As seguintesperguntas devem ser respondidas na avaliação final: 1) Quais os objetivos do projeto?Que problemas pretendia resolver?; 2) Quais os resultados? Que problemas foram

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efetivamente resolvidos?; 3) Sendo (1) e (2) diferentes, quais as causas?; 4) Osobjetivos originais continuam válidos?; 5) Quais as dificuldades enfrentadas naadministração deste projeto; 6) Quais as conclusões; e, 7) Quais as recomendaçõespara os novos projetos?Principalmente em organizações funcionais e matriciais, o que se percebe é osmembros das equipes de projetos entram e saem sem ao menos saberem se o projetoobteve ou não sucesso.

Não se pode esquecer que, mesmo após a entrega do projeto e a entrada emoperação, os membros da já dissolvida equipe de projeto detém a memóriaorganizacional referente ao assunto em pauta, vez que conhecem os detalhes da suaimplementação. Numa perspectiva de gestão do conhecimento, a equipe de projetopoderá ser consultada ante a necessidade de ajustes futuros.

5.3 Lições AprendidasA troca de informações e as lições aprendidas do projeto são essenciais para acontinuidade das iniciativas de sucesso. Os processos de encerramento têm, comomissão principal, a avaliação dos fracassos e dos sucessos de um projeto eprincipalmente os porquês.

Como se vê, este tópico é talvez um dos que mais de perto referem-se à gestão doconhecimento. Uma ótima estratégia para qualquer organização é saber aprender comos erros. Para tal, é necessário que as equipes façam registros explícitos dainformações de projeto, de forma sistematizada, intuitiva e acessível, de maneira quepossa ser acessadas facilmente no futuro.

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6. Metodologia Simplificada de ProjetosA maioria das oportunidades de melhoria encontradas em órgãos como a Câmara dosDeputados pressupõem projetos simples para seu atendimento, notadamente aquelasmapeadas dentro de um departamento específico, sem uma conexão obrigatória com oPlano Estratégico.

Para esses casos, a ASSESSORIA DE PROJETOS ESPECIAIS DA DIRETORIA-GERAL elaborou um Modelo de Plano de Projeto que poderá ser utilizadoalternativamente à metodologia de elaboração e gerenciamento apresentada nestaApostila. O modelo contempla:

Identificação; Declaração de Propósitos; Antecedentes / Histórico; Justificativas; Objetivos; Público-Alvo; Metodologia (ou Abordagem); Produtos Esperados; Escopo; Riscos Envolvidos; Monitoramento e Avaliação; Estimativas de Recursos e Custos; Matriz de Responsabilidades; Cronograma de Execução Física.

A sugestão é, para os casos mais simples de projetos, elaborar um plano de projeto denatureza qualitativa, pautada muito mais pelo bom senso do que propriamente porcálculos quantitativos e metodologias avançadas de projetização. O Anexo H traz esseModelo de Plano de Projeto bem como a maneira de preenchimento do mesmo.

O Plano de Projeto, após devidamente preenchido, poderá ser submetido à apreciaçãosuperior, para fins de aprovação.

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7. ConclusãoÉ cada dia mais evidente que a cultura de gestão por projetos precisa serimplementada nas organizações, como requisito de inovação e qualidade dostrabalhos das mesmas. Essa realidade é também verdadeira em organizaçõespúblicas, as quais possuem talvez maiores oportunidades de inovações e melhoriasem sua gestão.

Hoje em dia está em alta o chamado “Gerente de Idéias”, aquele que produz e viabilizaprojetos dentro da organização, baseados em idéias inovadoras. O filósofocontemporâneo Edward de Bono aborda muito bem essa questão quando sustentaque os profissionais modernos devem buscar outros caminhos para resolver osproblemas6

Um sintoma da importância crescente que vem sendo dada à elaboração egerenciamento de projetos é a proliferação, tanto em organizações privadas como empúblicas, dos chamados “Escritórios ou Centros de Planejamento e Controle deProjetos7”. O objetivo desses escritórios é auxiliar no planejamento, acompanhar egerenciar os projetos da organização; estes encontram-se diretamente subordinados àAlta Administração e partem do princípio de que as estratégias da organização estãoplenamente definidas e assimiladas por todos os seus integrantes.

Cabe ressaltar que não há um modelo, um padrão obrigatório a ser utilizado paraprojetos. Cada organização, mesmo cada setor dentro da Câmara, a depender de suascaracterísticas, poderá adotar seu critério próprio caso seja conveniente e justificável.O importante é entender que o tempo gasto em planejamento deve ser consideradopela Alta Administração como um investimento e que sem dúvida trará retornospositivos.

Por fim, o Anexo I lista algumas causas potenciais de fracasso em projetos.

6 O assunto é tratado em “O Pensamento Lateral”. Na publicação, o autor expõe duas formas de pensamento: overtical e o lateral. O pensamento vertical, na analogia de De Bono, é responsável pela manutenção dos erros e pelaspessoas buscarem “cavar sempre no mesmo lugar”. Por sua vez, o pensamento lateral busca “outros locais paraescavar”, isto é, outras formas de resolver o problema e que podem ser geniais e aparentemente fáceis após seremconcebidas.7 Na terminologia utilizada pelo Programa de Excelência Gerencial – PEG – do Exército.

37

ANEXO A - SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO(CHECK-LIST)8

Questões Fundamentais: A partir da definição das fases do ciclo de vida de umprojeto, procura-se identificar as perguntas mais relevantes relacionadas com cadafase, listando-as na forma de uma lista de verificação.

Sim Não 1. Missão (Iniciação)

1. A proposta é coerente com a visão e o planejamento estratégico daorganização patrocinadora do projeto?

2. A proposta possibilita resultados e retorno sobre o investimentocompatíveis com as expectativas da organização?

3. As premissas relevantes foram estabelecidas e validadas?

4. Os recursos estratégicos estarão disponíveis para condução do projeto?

5. Foi formalizada uma proposta executiva, que define o objetivo, osresultados e especificações, os indicadores de acompanhamento, aspremissas e os obstáculos do projeto?

6. A estratégia e o escopo do projeto estão claramente definidos?

7. A avaliação qualitativa e quantitativa da viabilidade do projeto é consistentee defensável?

8. Uma avaliação global de riscos foi realizada? O grau de certeza dasestimativas é suficiente para o nível de risco que a organização possa tolerar?

9. As principais partes interessadas e afetadas foram adequadamenteenvolvidas?

10. Já foi definido quem será o gerente deste projeto, com a capacitação eexperiência requeridas?

11. A equipe necessitará de alguma forma de suporte, treinamento,direcionamento e/ou acompanhamento diferenciados?

12. Toda informação relevante necessária para prosseguir o projeto estádisponível e organizada?

13. A proposta executiva foi submetida e aprovada pela organização?

14. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar olançamento do projeto e o comprometimento das pessoas envolvidas?

8 Sugestão do Programa de Excelência Gerencial – PEG – do Exército[4].

38

Sim Não 2. Fase de Elaboração

1. O escopo foi detalhado e consensado pela equipe do projeto?

2. Está definida a metodologia de implementação e a sistemática degerenciamento do projeto?

3. Existem cronogramas, marcos e orçamentos estabelecidos?

4. Os recursos foram adequadamente alocados?

5. As responsabilidades estão claramente definidas?

6. O processo de desenvolvimento de fornecedores e aquisição estásistematizado e é conhecido?

7. Os termos de referência para usuários estão definidos?

8. Um plano de qualidade visando assegurar os resultados e especificaçõesfoi estabelecido?

9. Foi realizada uma avaliação detalhada de riscos? Medidas contingenciaisforam previstas?

10. O sucesso do projeto está assegurado?

11. Existe um sistema para documentação do projeto?

12. Foi estabelecido um plano de comunicação para todos os envolvidos(relatórios e eventos)?

13. Toda a documentação gerada foi integrada em um guia detalhado doprojeto?

14. O guia do projeto foi submetido e aprovado pela organização?

15. Existe a necessidade de um evento ou documento para formalizar o inícioda execução e o comprometimento das pessoas envolvidas?

39

Sim Não 3. Fase de Execução

1. A equipe está integrada e motivada para a execução das atividades doprojeto (“team-building”)?

2. A liderança é reconhecida pela equipe, pela sua habilidade nacomunicação, administração de conflitos e influência de pessoas?

3. A equipe requer treinamento específico nas tecnologias envolvidas?

4. A equipe está capacitada na solução de problemas e tomada de decisão?

5. Os fornecedores e interfaces da organização estão integrados ao projeto?

6. O processo de negociação com fornecedores tem sido harmonioso epróspero (ganha-ganha)?

Sim Não 4. Fase de Controle

1. Estão definidos indicadores de progresso e foi sistematizado seuacompanhamento?

2. Os relatórios de acompanhamento estão sendo gerados e avaliadosperiodicamente?

3. As reuniões de acompanhamento estão ocorrendo conforme programado?

4. Os desvios entre planejado e realizado estão sendo identificados?

5. As medidas corretivas estão sendo analisadas e implementadas?

6. Existe uma sistemática para o gerenciamento da mudança de escopo? Oimpacto das mudanças é simulado, avaliado e, após implementado, recolocao projeto na trilha de seu objetivo?

7. O progresso e as auditorias estão sendo registradas e arquivadas?

40

Sim Não 5. Fase de Encerramento

1. Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto (auditoriade resultados, encerramentos contratuais e administrativo)?

2. O processo de transição esta encaminhado, assegurando a operação doproduto do projeto?

3. A organização patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usuários e aequipe do projeto estão satisfeitos com os resultados?

4. Foi conduzida uma reunião de balanço do projeto, concluindo-se as liçõesaprendidas (o que fizemos bem e onde podemos melhorar)?

5. Que resultados podem ser compartilhados e utilizados com propósitosinstitucionais e/ou mercadológicos?

Sim Não Lições Aprendidas Comentários

1. Os produtos entregues correspondem aos descritosno Guia do Projeto Definitivo?2. Foi elaborado um relatório de auditoria final dosresultados?3. Houve desvios entre os prazos realizados eprogramados? 4 Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados?5. Os desvios poderiam ter sido evitados?6. Ocorreram riscos não previstos?7. Os clientes/usuários estão satisfeitos?8. A equipe ficou satisfeita com o apoio doscolaboradores?9. Houve cooperação e comprometimento das pessoas? 10. O projeto foi bem administrado?11. O projeto foi bem documentado?12. Houve problemas de comunicação?13. Os fornecedores entregaram seus produtos/serviçosem conformidade com as especificações combinadas?14. O que faríamos da mesma forma?15. O que faríamos de maneira diferente?16. O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes doprojeto?17. Que recomendações devemos incluir para melhoraros próximos projetos?

Obs: Os itens a serem verificados podem ser modificados de acordo com o projeto.

41

ANEXO B – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP –sob a forma de rede neuralA Estrutura Analítica do Projeto, também usualmente denominada de WorkBreakdown Structure (WBS), define o escopo do projeto relacionandohierarquicamente o conjunto de atividades necessárias e suficientes para seatingir os objetivos.

A EAP é uma aplicação prática do princípio analítico de Descartes: decomponhaum problema complexo em pequenos problemas mais simples, fáceis de seremresolvidos. Existem diversos formatos para a sua elaboração, entretanto asugestão apresentada, em forma de desenho, o que assegura melhoresresultados, consiste na utilização da técnica de “rede neural (ou mapa mental)”apresentada a seguir.

Escreva o nome do projeto no centro de uma folha, dentro de um retângulo (oucírculo). A partir desse ponto de partida identifique progressivamente em camadasconcêntricas, as etapas, as atividades e as tarefas necessárias. É um métodoprospectivo que não assegura incluir todas as atividades essenciais, mas constituiuma excelente prática auxiliar. O resultado é uma visão geral do projeto e permiteatualizações constantes na sua elaboração.

Exemplo de EAP de um curso de Elaboração de Projetos9

9 Programa de Excelência Gerencial – Comando do Exército

42

ANEXO C – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP– soba forma de listaA Estrutura Analítica do Projeto apresentada a seguir refere-se ao Projeto para aImplantação da “Correspondência Eletrônica nos Correios”.

1. Projeto “Correspondência Eletrônica nos Correios”1.1. Definição / Concepção

1.1.1. Diagnóstico de oportunidade1.1.2. Estudo de Viabilidade

1.1.2.1. Pesquisa com os clientes1.1.2.2. Medida dos impactos nos negócios1.1.2.3. Restrições legais1.1.2.4. Definição das agências centralizadoras1.1.2.5. Avaliação de custo1.1.2.6. Retorno financeiro

1.1.3. Plano sumário do projeto1.1.3.1. Impacto nos negócios1.1.3.2. Descrição do produto (solução) de TI1.1.3.3. Descrição de responsabilidades1.1.3.4. Previsão de budget1.1.3.5. Designação do gerente do projeto

1.1.4. Premissas1.1.5. Restrições1.1.6. Autorização do projeto

1.2. Planejamento1.2.1. Escopo

1.2.1.1. Planejamento1.2.1.2. Definição

1.2.2. Cronograma1.2.3. Orçamento1.2.4. Recursos Humanos1.2.5. Risco1.2.6. Qualidade1.2.7. Comunicação1.2.8. Suprimentos1.2.9. Apresentação do plano do projeto

1.3. Pesquisa1.3.1. Opções de tecnologia1.3.2. Benchmarking1.3.3. Fornecedores potenciais1.3.4. Apresentação do relatório

1.4. Seleção1.4.1. Definição de tecnologias1.4.2. Concorrência1.4.3. Resultado da concorrência

1.5. Contratação

43

1.5.1. Redação dos contratos1.5.2. Assinatura dos contratos

1.6. Implementação da solução1.6.1. Desenvolvimento dos aplicativos1.6.2. Integração1.6.3. Testes integrados1.6.4. Preparação de call center1.6.5. Plano de contingência1.6.6. Homologação da solução1.6.7. Apresentação da solução

1.7. Implantação da solução1.7.1. Marketing do produto1.7.2. Instalação hw e sw1.7.3. Migração de dados1.7.4. Documentação1.7.5. Treinamento1.7.6. Call center1.7.7. Teste-piloto1.7.8. Início da utilização do sistema1.7.9. Medição do desempenho do sistema1.7.10. Aceitação do sistema

1.8. Fechamento1.8.1. Encerramento dos contratos1.8.2. Relatório de lições aprendidas1.8.3. Encerramento do projeto

44

ANEXO D - Exemplo de Aplicação do Método ZOPP

O ponto de partida para se fazer qualquer planejamento é saber onde estão osgargalos, as deficiências, enfim, é conhecer o “inimigo” a ser derrotado. Dessaforma, a questão da GC deve ser inicialmente problematizada por meio daconstrução de uma árvore de problemas10.

METODOLOGIA DE CONTRUÇÃO DAS AÇÕES

10 A metodologia que se tenta utilizar aqui foi sugerida pela Secretaria de Planejamento e InvestimentosEstratégicos – SPI, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, para a construção programática doPPA 2004-2007.

PROBLEMATIZAÇÃO

-Identificação dos problemas-raízes;- Cada Problema-Raiz dá origem a um Programade Ações;- O objetivo da cada Programa é neutralizar oproblema-raiz respectivo

CAUSAS DOSPROBLEMAS-RAÍZES

- Identificação das causas do problema-raiz;- Cada causa dá origem a uma Ação;- Cada ação se presta a neutralizar a causa respectiva;- Podem existir ações pertinentes, embora nãosuficientes para a resolução da causa.

PROBLEMA

Causa 1 Causa 2

Causa 3 ........

Causa n

PROGRAMA

Ação 1 Ação 2

Ação 3 ........

Ação n

45

ÁRVORE DE PROBLEMAS SIMPLIFICADA

Na figura a seguir, os problemas estão ligados às suas respectivas causas, formando uma lógica de causa e efeitoem forma de árvore.

O significado das codificações acima encontra-se na matriz lógica a seguir:Problema 1ª

OrdemProblemas 2ª Ordem(Problemas-raízes)

Problema 3ª Ordem(causas dos problemas-raízes) Ações

P111 – Ausência de um estudo abrangente eintegrado das competências e funções dos diversossetores da CD.

A111.0 – Mapeamento de competências e funçõesP11 – Não se conhece emprofundidade quem faz oque na CD. P112 – Ausência de um Banco de Talentos. A112.0 – Construção do Banco de Talentos

P121 – Ausência de um Banco de Talentos. A121.0 = A112.0 – Constr. Do Banco de TalentosP122 – Ausência de mecanismos eficientes deacesso ao inteiro teor de arquivos digitais. A122.0 – Workflow na Intranet

A123.0 – Mural de SoluçõesP123 – As soluções estão em sua maioria na formatácita de conhecimento. A123.1 – Armazém AcadêmicoP124 – Ausência de mecanismos eficientes de umdeficitário entrar em parceria com umsuperavitário em conhecimento.

A124.0 – Conhecimento on line

A125.0 – Rede Workgroups

P12 – O conhecimentoencontra-se “oculto” efragmentado na CD.

P125 – Ausência de espaços para discussão. A125.1 = A131.1 – Oficinas de InformáticaA131.0 = A125.0 – Rede WorkgroupsP131 – Ausência de espaços para discussão. A131.1 – Oficinas de Informática

P132 – Muitos servidores não se interessam emcompartilhar conhecimentos. A132.0 – Câmara em Idéias

A133.0 – Curso de Multiplicadores de GC

P1 – A GC não estáimplantada naCâmara;

P13 – A filosofia de GCainda não se encontradifundida na CD.

P133 – O tema GC é algo novo para o servidor. A133.1 – Realização de Palestras sobre GC

PP11

PP1111 PP1122 PP1133

PP111111 PP112222 PP112233 PP112244 PP113333PP113322PP113311PP111122

46

PROGRAMAS PROPOSTOS

PG11 – Programa Radiografia(Objetivo: Conhecer em Profundidade as Funções e Competências da Câmara dos Deputados)

PG12 – Programa Portal do Conhecimento(Objetivo: Implantar o Portal do Conhecimento)

PG13 – Programa Difusão da GC(Objetivo: Difundir a Filosofia de GC na Câmara dos Deputados)

Ações:A111.0 – Mapeamento de FunçõesA112.0 – Implantação do Banco de Talentos

Ações:A112.0 – Implantação do Banco de TalentosA122.0 – Implantação do Workflow na IntranetA123.0 – Implantação do Mural de SoluçõesA123.1 – Implantação do Armazém AcadêmicoA124.0 – Implantação do Conhecimento on lneA125.0 – Implantação da Rede Workgroups

Ações:A131.0 – Oficinas de InformáticaA132.0 – Câmara em IdéiasA133.0 – Curso de Multiplicadores de GCA133.1 – Realização de Palestras sobre GC

47

ESPELHOS DOS PROGRAMAS

Código Descrição

Objetivo

Justificativa

Indicador (es) Fórmula do Indicador

Intervalo de Variação do Indicador

Projeção requisitada para o (s) Indicador (es)

Gerente do Programa

PG11 Programa “Radiografia”

O objetivo deste Programa é conhecer as áreas de conhecimento interessantes e necessárias acada setor da Câmara, bem como onde estão lotados os funcionários que possuem tais requisitos.

A existência de um Programa como este em um Plano de GC é de fundamental importância, umavez que permite à área de Recursos Humanos ter uma idéia dos desvios de talentos existentes naCasa. Uma vez implantado o Programa na sua totalidade, será possível entender melhor asnecessidades intelectuais de cada setor, assim como promover permutas que visem ao aumentoda eficiência.

Índice de Mapeamento (IM)

D

m

s

m

TD

TS

IM += onde,

Sm = número de funcionários mapeados;Ts = total de funcionários;Dm= número de departamentos mapeados;TD = total de departamentos.

Mínimo de 0,00 (zero) e Máximo de 2,00(dois)

Dez. 2004: (0,50) Dez. 2005: (1,00) Dez. 2006: (1,50) Dez. 2007: (2,00)

Setor de Recursos Humanos

48

Código Descrição

Objetivo

Justificativa




Gerente do Programa

PG12 Programa “Portal do Conhecimento”

O objetivo deste Programa é implantar uma ferramenta tecnológica de apoio a GC na Intranet daCâmara dos Deputados, que auxilie na desfragmentação, busca, interatividade e explicitação doconhecimento detido pelos funcionários.

A Gestão do Conhecimento é uma empreitada muito mais abrangente que a construção deferramentas tecnológicas integradas, tendo em vista que envolve questões mais sensíveis, comorelacionamento interpessoal e as mudanças culturais. Entretanto, não há como negar que umPortal do Conhecimento, estruturado com navegação fácil intuitiva, é uma formidável ferramentade apoio às políticas de GC. Tal Portal, além das ferramentas de apoio implementadas pelasações deste programa, poderia ter outras funcionalidades interessantes, como por exemplo umlink contendo conceitos e exemplos de sucesso na aplicação da Gestão do Conhecimento.

Número de Funcionalidades Implementadas(NFI)

Não há

Mínimo de 0,00 (zero) e Máximo de 6,00(seis)

Dez. 2004: (1) Dez. 2005: (3) Dez. 2006: (4) Dez. 2007: (6)

Setor de Tecnologia de Informações (TI)

49

Código Descrição

Objetivo

Justificativa




Gerente do Programa

PG13 Programa “Difusão da Gestão do Conhecimento”

O objetivo deste Programa disseminar a filosofia da Gestão do Conhecimento na Câmara dosDeputados.

Vivemos hoje uma fase de mudança de paradigmas na Administração Pública. Da mesma formaque um dia as antigas carruagens e diligências já conviveram com automóveis e máquinas avapor, num de mudança como o que enfrenatmos hoje é mais do que natural que o convencionale o tradicional convivem com o inovador e o ousado.

O programa “Difusão” busca justamente aproveitar esse momento de mudança para incentivar ofuncionário em suas relações interpessoais e na busca de uma nova forma de pensar o trabalho.

Índice de Funcionários Atingidos (ISA)

s

a

TS

ISA = onde,

Sa = número de funcionários atingidos;Ts = total de funcionários;

Mínimo de 0,00 (zero) e Máximo igual aototal de funcionários da Câmara

Dez. 2004: (500) Dez. 2005: (2500) Dez. 2006: (5000) Dez. 2007: (15000)

Setor de Capacitação e Treinamento

50

ESPELHOS DAS AÇÕES

Código Título da Ação

Descrição

Exemplificação

Unidade de Medida

Metas

Gerente de Projeto

A111.0 Mapeamento de Competências e Funções

Esta ação se presta a elaborar um mapa de competências e funções de cada setor da Câmara dosDeputados. O produto da ação é um estudo contendo todas as necessidades intelectuais de cadaórgão interno, bem como as funções que o referido órgão desempenha.

Número de Setores Mapeados

Dez. 2004: (10) Dez. 2005: (20) Dez. 2006: (30) Dez. 2007: (50)

A designar

51


Descrição

Exemplificação

Unidade de Medida

Metas

Gerente de Projeto

A112.0 Construção do Banco de Talentos

Esta ação se presta a elaborar um mapa de talentos dos funcionários da Câmara dos Deputados. Éo oposto da ação anterior. O produto da ação é o Banco de Talentos, o qual conterá a “ficha”intelectual de cada funcionário em atividade. Envolve a inserção no Portal do Conhecimento,como uma ferramenta de busca de “experts” a qual poderá, inclusive, auxiliar na política depessoal.

Número de Funcionários Mapeados

Dez. 2004: (500) Dez. 2005: (2500) Dez. 2006: (7500) Dez. 2007: (10000)

A designar

52


Descrição

Exemplificação

Unidade de Medida

Metas

Gerente de Projeto

A122.0 Workflow na Intranet

Esta ação se presta a criar no Portal do Conhecimento uma estrutura de diretório que “imite” aestrutura hierárquica administrativa e com capacidade de receber arquivos digitais.

Os funcionários responsáveis pela produção de documentos a serem inseridos em processosficariam encarregados de salvar uma cópia do documento definitivo (após todas as correções)para a pasta correspondente ao seu local de criação no organograma. No momento da gravação, aferramenta perguntaria apenas o número do processo. O arquivo ficaria, portanto, com 2atributos: o local de criação e o número de processo.

Observe a estrutura a seguir:

Departamento de Material e Patrimônio

Coordenação de Contratos

Seção de Acompanhamento

......

Arquivo n: Atributo n

Arquivo 1: Atributo 1

A estrutura, visível a toda a Câmara, permitiria a busca a arquivos digitais de um determinadoprocesso. Os arquivos seriam do tipo “somente leitura”. São exemplos de busca:

“listar todos os arquivos do processo 122.263/2003” “listar todos os arquivos do processo 122.263/2003 e que foram produzidos na Seção de Acompanhamento”

Número de Diretórios em Funcionamento

Dez. 2004: (10) Dez. 2005: (20) Dez. 2006: (30) Dez. 2007: (50)

A designar

53


Descrição

Exemplificação

Unidade de Medida

Metas

Gerente de Projeto

A123.0 Mural de Soluções

Esta ação se presta a implementar no Portal do Conhecimento uma ferramenta dearmazenamento de análises (e não de simplesmente de informações). Nela, voluntários deixariamregistrados casos de sucesso que já enfrentaram algum dia, relacionados ao cotidiano dotrabalho. Os links para as soluções seriam estruturados na forma de sinopses:

[VTD] [OD] [CN]

onde “VTD” é um verbo transitivo direto, “OD” é um objeto direto e “CN” é um complementonominal.

O exemplo a seguir registra a experiência de um servidor que construiu uma fórmula de cálculopara o Adicional Noturno utilizando uma ferramenta de planilha eletrônica:

[VTD] [OD] [CN] = [Calcular] [o Adicional Noturno] [por meio de uma planilha eletrônica]

Número de Soluções Cadastradas

Dez. 2004: (10) Dez. 2005: (100) Dez. 2006: (500) Dez. 2007: (2500)

A designar

54


Descrição

Exemplificação

Unidade de Medida

Metas

Gerente de Projeto

A123.1 Armazém Acadêmico

Esta ação se presta a implementar no Portal do Conhecimento uma ferramenta dearmazenamento de pesquisas e projetos executados por funcionários. Os trabalhos seriamcatalogados segundo uma classificação customizada à Câmara, que utilizasse a codificação CDU(Codificação Decimal Universal) seguida do número de ponto.

O exemplo a seguir registra um exemplo de Dissertação de Mestrado armazenada na ferramenta.Uma vez que cadastrada a classificação CDU, seria possível buscar todos os trabalhos realizadosem uma determinada área do conhecimento, bem como o funcionário que a desenvolveu.

Código : 624.01-6738Autor : Gustavo Veloso MartinsTítulo : Síntese Plástica e Análise Modal de Pórticos MetálicosSubmetidos a Cargas Não-proporcionaisCo-autores : Eldon Londe Mello, Luciano Mendes BezerraSinopse : Estudo que apresenta duas metodologias de dimensionamento deestruturas metálicas visando à economia de material. Após a síntese da estrutura por cada umadas técnicas é realizada uma análise elasto-plástica incremental seguida de uma análise modal.Estudos comparativos são também realizados.

Tecnologias Utilizadas :Análise Plástica Limite, Mínima Norma Euclidiana, Visual Basic4.0

Número de Trabalhos Cadastrados

Dez. 2004: (10) Dez. 2005: (100) Dez. 2006: (500) Dez. 2007: (2500)

A designar

55


Descrição

Exemplificação

Unidade de Medida

Metas

Gerente de Projeto

A124.0 Conhecimento on line

Esta ação se presta a implementar uma ferramenta no Portal do Conhecimento destinada à buscade informações em duas etapas: a 1ª, por meio de uma FAQ para cada grupo temático e, emseguida, uma busca no Banco de Talentos a especialistas no respectivo grupo temático. Aoencontrar um grupo de especialistas em determinado assunto, o deficitário em conhecimentopode passar um e-mail para o grupo inteiro ou para parte do grupo, solicitando algumesclarecimento a alguma dúvida relacionada.

Ferramenta Implementada

Dez. 2004: (0) Dez. 2005: (1) Dez. 2006: (0) Dez. 2007: (0)

A designar

56


Descrição

Exemplificação

Unidade de Medida

Metas

Gerente de Projeto

A125.0 Rede Workgroups

Esta ação se presta a criar no Portal do Conhecimento uma estrutura de diretório que contempleas funções desenvolvidas dentro da Câmara dos Deputados.

Alguém que esteja interessado em participar de algum fórum de discussão envolvendo tal funçãopoderá acessar a Rede Workgroups e escolher o Fórum.

Observe a estrutura a seguir:

Material e Patrimônio

Contratos

Fórum de Contratos

Finanças

Operação com SIAFI

Fórum SIAFI

A estrutura, visível a toda a Câmara, permitiria ao interessado acessar de uma maneira intuitiva oseu fórum de interesse.

Número de Fóruns Implementados

Dez. 2004: (4) Dez. 2005: (10) Dez. 2006: (20) Dez. 2007: (40)

A designar

57


Descrição

Exemplificação

Unidade de Medida

Metas

Gerente de Projeto

A131.1 Oficinas de Informática

Esta ação se presta a promover, em cada Coordenação, e em especial naquelas não ligadas àsáreas de tecnologia, oficinas de exploração de recursos e práticas saudáveis em informática. Nasoficinas, os servidores da respectiva Coordenação em oficina trocariam experiências sobre dicase macetes que costumam utilizar no seu dia-a-dia de trabalho em frente ao computador.

Cada funcionário participante poderia fazer demonstrações de como realiza uma tarefa rotineirade alguma forma que considere eficiente. As oficinas poderiam ser mediadas por funcionários doCENIN e CEFOR.

Exemplos de discussões e demonstrações que podem surgir nessas oficinas:

- Como realizar buscas avançadas na Internet utilizando o Google?- Como realizar uma busca de arquivos digitais no computador utilizando filtros de texto?- Como transferir arquivos de um programa de imagem para um editor de textos?- Como utilizar o computador sem o Mouse, isto é, explorando mais os atalhos de teclado?

Oficinas Realizadas

Dez. 2004: (15) Dez. 2005: (50) Dez. 2006: (150) Dez. 2007: (300)

A designar

58


Descrição

Exemplificação

Unidade de Medida

Metas

Gerente de Projeto

A132.0 Câmara em Idéias

Ação que se presta a promover e incentivar o funcionários a propor soluções que auxiliem nabusca à eficácia, eficiência e efetividade, notadamente no que se refere à minimização derecursos financeiros.

Número de Idéias Apresentadas

Dez. 2004: (35) Dez. 2005: (55) Dez. 2006: (95) Dez. 2007: (255)

A designar

59


Descrição

Exemplificação

Unidade de Medida

Metas

Gerente de Projeto

A133.0 Curso de Multiplicadores em GC

Ação que se presta a promover cursos destinados a multiplicadores da filosofia de Gestão doConhecimento. Seriam formadas turmas de multiplicadores em cada Coordenação. O cursoapresentaria aos multiplicadores conceitos e técnicas de GC. A incumbência de cadamultiplicador, após concluído o curso, seria divulgar a filosofia a seus colegas de Coordenação.O ideal, inclusive, seria que o multiplicador organizasse um pequeno curso e o ministrasse a seuscolegas.

Número de Multiplicadores Formados

Dez. 2004: (10) Dez. 2005: (20) Dez. 2006: (30) Dez. 2007: (40)

A designar

60


Descrição

Exemplificação

Unidade de Medida

Metas

Gerente de Projeto

A133.1 Palestras sobre GC

Ação que se presta a promover palestras ministradas por especialistas e destinadas a divulgar afilosofia de GC aos funcionários ca Câmara dos Deputados.

Número de Palestras Proferidas

Dez. 2004: (10) Dez. 2005: (20) Dez. 2006: (30) Dez. 2007: (40)

A designar

61

ANEXO E - Exemplo de Quadro Lógico

Lógica da Intervenção Indicadores Objetivamente Comprováveis Fontes de Comprovação Suposições ImportantesObjetivo SuperiorSituação sócio-econômica daregião melhorada

• Renda média aumentada em x% até o ano 2002.• Migração reduzida. • Censo anual

• Política de desenvolvimentoprioriza a produção dearroz.

Objetivo do ProjetoAgricultores aplicam novastécnicas na produção de arroz.

• Produtividade (ton./hectare) aumentado em x% na região tal no ano 2001, y% noano 2002 e z% no ano 2003.

• Produção de arroz tipo exportação aumentada em x%.

• Censo agrícola• Documentação do projeto

• Não há migração para aregião do projeto.

Resultados1. Sistema de irrigaçãoimplantado e funcionando.

• Na região são implantados 60km de canais de irrigação e 12 bombas elétricas depotência média até 9/2000.

• X hectares de terras são servidos em 12/2000.• Ociosidade do sistema de irrigação é, no máximo, 24h/mês.

• Livro de obras • Vistoria local • Livro de ocorrências

• Não há desastres naturais.• Não há disputas excessivas

pelo uso d'água.

2. Serviço de AssistênciaAgrícola está fortalecido.

• Relação do no de assessores/ agricultores.• No mínimo, 2 visitas técnicas/mês por agricultor.• Quantidade de insumos solicitada em x%.

• Min. de Agricultura • Relatórios dos assessores • Livros de solicitação

• Não há evasão deassessores capacitados.

3. Financiamento paramecanização é facilitado.

• Valor de créditos concedidos.• Nº de créditos concedidos.• Inadimplência abaixo de 5%.

• Documentação doFundo Rotativo

• Preço do combustível nãoaumenta mais que 5%.

4. Sistema de comercializaçãoimplantado e funcionando.

• Esquema de comercialização é definido em 2/2001, especificando locais, datas,pagamento etc.

• Volumes comercializados: 2001 - x; 2002 - y; 2003 – z toneladas.

• Documentação do Depto deComercialização

• O preço internacional doarroz não baixa mais que10%.

5. Agricultores capacitados. • Nº de agricultores treinados em novas técnicas de cultivo de arroz.• Tipo e duração do treinamento e seu aproveitamento.

• Relatórios dos instrutores • Documentação do projeto • Agricultores assimilam o

novo conhecimento.

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ANEXO F - Quadro Lógico (X) Gerenciamento PMBOK

Área de ConhecimentoPMBOK Resposta do Quadro Lógico

Escopo

O escopo bem definido é uma das principais preocupações doQL. A Lógica da Intervenção trata dele exaustivamente,inclusive considerando as duas dimensões do escopo: aquelaque é diretamente gerenciável (resultados) e aquela que éesperada como efeito do projeto (objetivo).O estabelecimento das atividades principais relacionadas acada resultado também contribui para uma delimitaçãoprecisa e para o gerenciamento do escopo.

Tempo

Para cada objetivo e resultados são estabelecidos um ou maisindicadores. Uma das características do indicador é a suadimensão tempo que permite definir prazos e milestones, eacompanhá-los durante o ciclo do projeto.O plano operacional, baseado no QL detalha mais os prazos eas datas.

CustoAs principais atividades do QL dão uma primeira base pararealizar estimativas de custos. O seu detalhamento aconteceno plano operacional.

Qualidade Qualidade é uma das características desejáveis do indicador.

Recursos Humanos

As atividades principais dão uma base para a estimativa derecursos humanos necessários, mas o QL não se propõeespecificamente a gerenciar RH. A aplicação do QL requeruma estrutura organizacional adequada complementar àestruturação do projeto.

ComunicaçãoFaz parte da estrutura organizacional e o seu funcionamentonão é considerado especificamente pelo QL. No entanto, opróprio QL é um instrumento de comunicação.

Risco

O QL dá atenção especial a riscos externos, ou seja, fatoresque estão fora do controle gerencial do projeto, mas que sãoimportantes para o êxito do projeto. Esses riscos sãoanalisados e considerados na coluna dasSuposições. As suposições podem ser especificadasCom indicadores que devem ser monitorados.

Aquisição e contratos O QL não considera esta área.

Integração

A descrição do QL, dos seus diversos elementos e das suasinter-relações, que é um documento à parte, e omonitoramento da sua validade ao longo do tempo, visamgarantir a integração, dentro de uma estrutura organizacionaldefinida para o projeto.

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ANEXO G – Modelo de Carta de Projeto

CARTA DE PROJETO – MODELO1. Título do Projeto:

2. Responsável pelo Projeto:

3. Programa que engloba o Projeto (quando for o caso):

4. Responsável pelo Programa (quando for o caso):

5. Descrição do Projeto:

6. Data Início/TérminoInício

Término

_____/_________/____ mm / aaaa

7. Objetivos associados ao Projeto

8. Produtos a serem gerados pelo Projeto

9. Riscos potenciais do Projeto

10. Valor Anual do Projeto (em R$)

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ANEXO H – Modelo de Projeto Simplificado

P L A N O D E P R O J E T O

1. IDENTIFICAÇÃO

Título do projeto:

Entidade proponente:

Órgão responsável:

Coordenador:

Grupo de Trabalho:

Período de execução:

2. DECLARAÇÃO DE PROPÓSITOS

(dizer resumidamente o porquê de se desenvolver este projeto)

3. CONTEXTUALIZAÇÃO (OU ANTECEDENTES OU HISTÓRICO)

(descrever genericamente a situação / circunstância / necessidade /problema / diagnóstico que gerou a demanda pelo projeto)

4. JUSTIFICATIVAS

(apresentar as razões pelas quais o projeto deve ser desenvolvido)

5. OBJETIVOS

5.1. Geral

(definir de modo abrangente o que se pretende alcançar com a execuçãodo projeto – é uma aspiração genérica)

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5.2. Específicos

(definir de maneira mais concreta o que se pretende alcançar a partirdo conjunto de ações a serem desenvolvidas e da metodologia adotada.Os objetivos específicos são mensuráveis e darão origem aos produtos)

6. PÚBLICO-ALVO

(Informar quais são os segmentos de público a que o projeto sedestina)

7. METODOLOGIA (OU ABORDAGEM)

(descrever a maneira como cada uma das ações/atividades seráexecutada, tendo em vista o alcance dos objetivos específicos e aobtenção dos produtos esperados. Indicar o público-alvo a quem asações se direcionam, etapas/fases do processo, métodos e técnicas aserem utilizadas, incluindo local e período de realização)

8. PRODUTOS ESPERADOS

(listar os produtos do projeto para cada um dos objetivosespecíficos. Os produtos devem ser específicos, concretos emensuráveis.)

a) ...

b) ...

c) ...

9. ESCOPO

(listar quais os trabalhos que serão feitos – dentro do escopo – equais os que não serão feitos – além do escopo. Este item precisaficar bem definido, pois é muito comum que um projeto vá “inchando”ao longo de sua execução com um aumento de tarefas, tornandoinexeqüíveis as estimativas de custo e de prazo previamenteespecificadas)

10. RISCOS ENVOLVIDOS

(indicar os fatores/circunstâncias/eventos que fogem ao controle daequipe do projeto e que poderão afetar negativamente suaimplementação e desenvolvimento. Cada risco deve conter aprobabilidade – alta, média ou baixa -- de sua ocorrência, o grau deimpacto caso venha a ocorrer – alto, médio ou baixo --, o que deve

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ser feito para evitá-lo ou, caso ocorra, o que fazer para minorar oproblema)

RISCO PROBABILIDADEDE OCORRÊNCIA

IMPACTO PLANO DECONTINGÊNCIA

RESPONSÁVEL PELOPLANO DE CONTINGÊNCIA

11. MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

(descrever os instrumentos que serão utilizados para avaliarperiódica e sistematicamente o desenvolvimento do projeto –indicadores, relatórios, pesquisas de opinião, vistorias – e seusresultados quanto ao alcance dos objetivos)

12. ESTIMATIVAS DE RECURSOS E CUSTOS

(descrever, por produto ou por ação/atividade, quais os custosnecessários à sua implementação e sua duração estimada. Os custos nãoprecisam ser necessariamente calculados em valores monetários – podemtambém ser expressos em horas trabalhadas ou em unidades de algummaterial específico a ser utilizado)

RECURSO CUSTO ESTIMADO(em reais)

TToottaall

13. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

(indicar quem faz o quê no projeto – definir os papéis e asresponsabilidades de cada integrante da equipe)

ÓRGÃO RESPONSABILIDADE CONTATO/RESPONSÁVEL

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14. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO FÍSICA

MESES2004 2005Produto / Atividade

MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV

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ANEXO I – Causas Potenciais de Fracasso em Projetos

Indefinição de um gerente para o projeto;

inexperiência (falta de competências, habilidades e/ou metodologias);

falta de apoio da Alta Administração;

falta de comprometimento;

falta de credibilidade;

falta de perseverança;

resistência das pessoas às mudanças;

informações erradas, insuficientes ou incompletas;

falha na compreensão dos problemas;

subestimar importância do planejamento;

falta ou sobrecarga de recursos;

rodízio de pessoas;

falta de treinamento;

estimativas de prazos mal dimensionadas;

indefinição ou inversão das prioridades;

equipe do projeto não envolvida com o planejamento;

falta de gerenciamento de riscos;

falhas na comunicação;

inexistência ou inadequação de um orçamento;

sistema ineficaz de controle do projeto;

inexistência de um sistema para controle de mudanças;

prometer acima da capacidade de entregar; e

interferências externas;

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GLOSSÁRIO DE TERMOS AFINS

Termo Definição

Alta direção [inglês: upper management]. Abrange os executivos ou líderesde escalões superiores, que compartilham a responsabilidadeprincipal pelo desempenho e pelos resultados da organização.Ver também gerência.

Ambiente Conjunto de todos os fatores que, dentro de um limiteespecífico, se possa conceber como tendo alguma influênciasobre o funcionamento do sistema considerado. Tambémchamado entorno. Não se limita ao "meio ambiente".

Atividade A menor unidade de trabalho dentro de um projeto. Atividadespodem ser agregadas numa tarefa. Na utilização da WBS, asatividades são derivadas a partir do pacote de trabalho.

AtividadesPrincipais

Elementos do Quadro Lógico. Cada resultado é desagregadoem atividades principais que representam subsídios para umaprimeira estimativa dos recursos necessários para a realizaçãodo projeto.

Auditoria Um conjunto de atividades, planejadas e documentadas,realizadas por pessoas qualificadas, para investigar, examinarou avaliar as evidências mostrando o grau de avanço eeficiência de um projeto.

Avaliação Comparação do planejado com o alcançado. Para medir ograu e a qualidade de um objetivo (de um projeto, porexemplo) utiliza-se indicadores, previamente estabelecidos ouposteriormente desenvolvidos. Serve também para obtersubsídios a fim de melhorar sucessiva e sistematicamente oplanejamento e a implementação de projetos, e com isso odesempenho da organização.

Avanço Desenvolvimento para um estado melhor. O avanço relacionao progresso do desenvolvimento e assim mostra a relaçãoentre o estado atual e o estado inicial.

Benchmark [inglês]. Referencial de Excelência. Líder reconhecidomundialmente, no País, na região e/ou no setor, utilizado paraefeito de comparação de desempenho. O Termo também podeser utilizado para designar uma prática ou um resultado queseja referencial de excelência.

Caminho Crítico Num diagrama de rede (PERT), a seqüência de atividadesmais longa do início até o término do projeto, sem qualquerpossibilidade de reduzir a duração. Portanto, o caminho críticorepresenta o tempo mínimo possível da duração de umprojeto.

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Termo Definição

Chuva de idéias [inglês: Brainstorming]. Exercício criativo no qual se solicitaaos participantes expressar rapidamente as suas idéias arespeito de um tema ou uma pergunta definida, sem pensarimediatamente nas conseqüências. As contribuições podemser feitas por escrito em fichas ou faladas em voz alta. Asidéias são visualizadas e estruturadas conjuntamente. Durantea chuva de idéias não se deve avaliar as idéias como, porexemplo, boas/ruins ou adequadas/ inadequadas.

Ciclo de Projeto [inglês: Project Cycle]. Um conjunto de fases cujo número edenominação são determinados pelas necessidades daorganização responsável pelo projeto. As quatro fases básicassão concepção, planejamento, implementação e finalização.

Comunicação A transmissão de informações de tal maneira que o receptorcompreende o que o emissor pretende.

Controle Função gerencial. Implica nos subprocessos de estabelecerpadrões de desempenho, elaborar e aplicar técnicas demonitoramento, decidir ações corretivas e estabelecer umsistema de informação gerencial do projeto.

Coordenação Função gerencial. Procura aproximar, ao máximo, osresultados apresentados com a situação anteriormenteplanejada.

Cultura O completo espectro de comportamentos, ética e valores quesão transmitidos, praticados ou reforçados pelos membros daorganização.

Desempenho Resultados obtidos de processos e de produtos que permitemavaliá-los em relação às metas, aos padrões, aos resultadoshistóricos e a outros processos e produtos.

Efetividade Refere-se à relação entre os resultados alcançados e osobjetivos propostos ao longo do tempo.

Eficácia É fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas,maximizar a utilização de recursos, obter resultados.

Eficiência É fazer as coisas bem, resolver problemas, salvaguardarrecursos, cumprir com seu dever e reduzir os custos.

Empowerment [inglês]. Trata-se de uma concepção normativa que, em últimaanálise, aponta para a distribuição ou redistribuição mais justado poder. Na cooperação para o desenvolvimento, o termo"empowerment" designa formas de atuação coletiva de gruposmarginalizados e desprivilegiados, os quais querem, atravésda articulação e organização dos seus interesses, melhorarsua posição nos processos de decisão sociais, econômicos epolíticos e influenciar neste sentido as condições geraisestruturais.

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Termo Definição

Equipe [inglês: team] Um grupo de pessoas designado de cumpriruma determinada tarefa ou missão. Em trabalho com projetosé comum utilizar equipes. Membros de uma equipe podemestar integralmente dedicados ao projeto ou parcialmente.Sempre é necessário definir o volume da contribuição, parapoder planejar realisticamente. Precisa ser definida também aautoridade que o gerente de projeto tem sobre estes recursos,principalmente dentro de uma organização matricial. Juntar umgrupo de pessoas ainda não faz uma equipe. Para alcançarum bom desempenho, equipes precisam ser desenvolvidas,isto é, as relações de trabalho entre as pessoas precisam serconstruídas sistematicamente, levando em consideração asqualidades e defeitos de cada um. O papel do gerente deprojeto nesse processo é fundamental.

Estimativa O cálculo antecipado de resultados quantitativos, geralmenteaplicada aos custos, recursos e duração de um projeto.

Escopo [inglês: scope]. Abrangência do conteúdo do trabalho realizadopela equipe do projeto. Na fase da concepção de um projeto, oescopo é delineado com ajuda do Quadro Lógico, na fase deplanejamento, o instrumento mais apropriado para a definiçãofinal do escopo é a WBS.

Estratégia O caminho mais adequado a ser seguido para alcançar osobjetivos da organização.

Estruturaorganizacional

Identificação dos principais envolvidos de um projeto e as suasrelações hierárquicas.

Execução Fase do projeto. O mesmo que implementação.Fase de projeto A divisão do ciclo de projeto no maior conjunto lógico de

atividades relacionadas.Fonte decomprovação

Indica onde se encontram os dados ou as informaçõesrelativos a um projeto.

Gantt Chart [inglês]. Um diagrama que utiliza barras e outros símbolos queilustram momentos importantes e a duração de atividades deum projeto numa escala de tempo horizontal.

Gerência [inglês: Management]. No sentido institucional. Refere-se àspessoas (ou grupos) que executam funções gerenciais, àssuas atribuições e papéis.

Gerenciamento deProjeto

[inglês: Project Management].Aplicação de conhecimento,capacidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projetoa fim de alcançar os objetivos e satisfazer as necessidadesdos seus stakeholders. Isto implica no exercício das funçõesde planejamento, organização, direção e controle.

Gerenciamento porProjetos

[inglês: Management by Projects]. Abordagem sistêmica degerenciamento de uma organização pela qual se organiza osprocessos gerenciais em projetos, utilizando instrumentos etécnicas de gerenciamento de projetos.

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Termo Definição

Gerente de Projeto [inglês: Project Manager]. Figura fundamental para o trabalhocom projetos e fator crítico de sucesso. Idealmente, o gerentede projeto congrega habilidades e conhecimentos emgerenciamento em geral, em gerenciamento de projetos econhecimentos técnicos relevantes. Há uma tendênciageneralizada para um profissionalização desta figura, cujacertificação mais conhecida é o PMP.

Impacto Efeito negativo. Apesar do seu significado lexical, encontra-seo uso de "impacto positivo".

Indicador Uma situação ou caraterística que serve como sinalcomprobatório de um outro fato. O método ZOPP utilizaindicadores objetivamente comprováveis, isto significa queeles contêm informações objetivas, quantitativas e qualitativas,que podem ser verificadas por qualquer especialista no temaque se está trabalhando. Existem diversos tipos deindicadores. Aqueles que quantificam e qualificam os inputs,outputs e processos podem ser denominados indicadores deacompanhamento, aqueles que se referem aos objetivospodem ser denominados indicadores de efeito. Ambos os tipossão indicadores de desempenho.

Lições Aprendidas [inglês: Learned lessons]. Instrumento de avaliação comenfoque nas experiências adquiridas no processo gerencial,visando a sua melhoria. Lições aprendidas são benefícios paraa organização que procura melhorar o seu desempenho. Poroutro lado, a avaliação de um projeto concentra nos resultadose objetivos alcançados, que é do interesse do cliente.

Liderança Habilidade de direcionar e coordenar o comportamento demuitos indivíduos diversos para a realização de um objetivo.

Management [inglês]. Em português pode significar: gerenciamento,gerência, gestão ou administração.

Matriz dePlanejamento deProjeto (MPP)

Estruturação dos elementos mais importantes de um projeto eque permite a sua apresentação sistemática, lógica e sucinta.Também chamada Quadro Lógico.

Matriz deresponsabilidades

Um instrumento gerencial para determinar e visualizarclaramente as diferentes responsabilidades de cada membroda equipe.

Meta [inglês: Target]. Etapa que é realizada para o alcance dodesafio. São fragmentos dos desafios e sua utilização permitemelhor distribuição de responsabilidade, como também melhorcontrole dos resultados concretizados por cada elemento daequipe.

Milestone [inglês]. Marco, Ponto de controle. Designa um ponto dereferência importante no ciclo do projeto, seja um evento ouum produto. Os principais milestones são representados numPlano de Milestones. Este é utilizado, principalmente, pela Altadireção, mas também serve para a equipe do projeto ou outrosstakeholders, para se obter uma visão geral do projeto, atravésde um diagrama de barras, parecido com o de Gantt.

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Termo Definição

Missão daorganização

Caracteriza a organização (quem é?), a razão de ser dela(porque existe?), explicita a natureza do "negócio" (o que sefaz?) e os valores orientadores (como se trabalha?).

Monitoramento Função e atividade gerencial que visa o acompanhamentopermanente e contínuo das atividades de um projeto e aapreciação quantitativa e qualitativa dos seus avanços.

Objetivo Estado positivo ou situação futura que se pretende atingir.Objetivo do projeto [inglês: Outcome]. Descreve a nova situação que se pretende

alcançar com a realização do projeto. Ele expressa asmudanças que ocorreram em relação ao grupo-objetivo.

Objetivo superior [inglês: Goal]. Descreve uma situação melhorada, para a qualum projeto pretende contribuir.

Oficina de Projetos Tradução livre do inglês: Project Office. Unidadeorganizacional onde se detém e domina a metodologiautilizada pela organização para gerenciar projetos. Elaassessora todos os projetos da organização na aplicação demétodos e técnicas de gerenciamento de projeto e estabelecee mantém um sistema de informação gerencial para osprojetos.

Operação Um conjunto de atividades permanentes, repetitivas ourotineiras, em diferença ao projeto, que é temporário e único.Um projeto pode servir para construir e implantar uma novaunidade. Depois do alcance do objetivo continua a operaçãoda unidade por tempo indeterminado.

Operacional Estar em condições para realizar operações. Após oplanejamento geral, seja estratégico ou seja de um projeto, osobjetivos são operacionalizados, a fim de averiguar ascondições de serem realizados. Ver também Planejamentooperacional.

Oportunidades Forças ambientais incontroláveis pela organização, que podemfavorecer a sua ação estratégica, desde que reconhecidas eaproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.

Pacote de Trabalho [inglês: Work package]. É o menor elemento de decomposiçãona WBS e encontra-se no seu nível inferior. A partir do Pacotede Trabalho são definidas as atividades do projeto que irãocompor o Plano de Atividades.

PERT [inglês: Program, Evaluation and Review Technique]. Umatécnica de gerenciamento de projeto para determinar quantotempo um projeto precisa até a sua conclusão. A duração decada atividade é estimada. A seqüência daquelas atividadesque duram mais tempo é chamada caminho crítico erepresenta o tempo mínimo da duração do projeto.

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Termo Definição

Planejamento Fase no ciclo do projeto. Função gerencial que engloba aidentificação, análise, estruturação de problemas e soluções, adefinição de propósitos, estratégias, objetivos, metas, políticas,programas, projetos e atividades, bem como a coordenaçãodas expectativas, crenças, comportamentos e atitudes, a fimde se alcançar de modo mais eficiente, eficaz e efetivo omáximo do desenvolvimento possível, com a melhorconcentração de esforços e recursos pela organização.

PMBOK® Guide [inglês: The Guide to the Project Management Body ofKnowledge] Abreviação em inglês de "Guia para o Universo deConhecimento em Gerenciamento de Projetos". Última versãopublicado pelo Project Management Institute (PMI) em 2000. OPMBOK®Guide tornou-se praticamente referênciainternacional para o Gerenciamento de Projeto.

PMI Project Management Institute. Maior associação deprofissionais da área de Gerenciamento de Projeto do mundocom mais de 90.000 associados. A sua organização abrangecapítulos (chapters) locais e grupos de interesse específico(Specific Interest Groups) por ramo de atividade. No Brasilexistem 6 capítulos oficializados e outros em construção. Umdos produtos do PMI é a certificação PMP.

Problema Estado negativo existente. Oposto: Objetivo.Procedimento Um método prescrito (obrigatório) para realizar um

determinado trabalho de uma maneira específica.Processo Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que

transforma inputs (insumos; entradas) em outputs (produtos ouserviços). Os recursos podem incluir pessoal, finanças,instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numaseqüência de etapas ou ações sistemáticas. EmGerenciamento de Projeto temos que lidar com dois tipos deprocessos: Processos orientados ao produto ou serviço, queespecifica e cria um determinado produto ou serviço doprojeto, e processos orientados ao Gerenciamento do Projeto,voltados para a organização do trabalho.

Produto [inglês: Output]. Resultado de atividades ou processos. Umproduto pode ser tangível (como, por exemplo, equipamentosou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ouconceitos). Em inglês também chamado deliverable.

Programa Conjunto de projetos homogêneos ou semelhantes,coordenado de tal maneira que o esperado benefício é maiordo que a sua execução individual.

Project Office Ver Oficina de Projetos. Termos sinônimos são ProjectManagement Office, Project Support Office, Programe Office,Project Management Centre of Excellence entre outros. Noentanto, as características e atribuições podem variar de umaorganização para outra.

http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/chapterinfo/acp_intl.htm#Brazil

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Termo Definição

Projeto Um conjunto de atividades ou medidas planejadas para seremrealizadas, com responsabilidade de execução definida, a fimde alcançar determinados objetivos e resultados mensuráveis(quantificação, qualificação e localização dos benefícios),prazo de duração limitado e considerando os recursosespecíficos (humanos, financeiros, materiais, equipamento). Oobjetivo do projeto alcançado contribui para um objetivosuperior. Um projeto cria produtos ou serviços únicos,inovadores, em diferença a operação, que são atividadesrotineiras e repetitivas.

Quadro Lógico [inglês: Logical Framework]. Estrutura dos elementos einformações mais importantes de um projeto. A matriz permitea sua apresentação sistemática, lógica e sucinta.O quadro contém uma descrição da lógica de intervenção,incluindo o objetivo superior, ao qual o projeto pretendecontribuir, o objetivo do projeto, definindo a situação futuradesejada ao final do projeto, os resultados esperados, que sãoos bens e serviços que o projeto produzirá e com os quais sealcançará o objetivo do projeto, e as atividades principaisnecessárias para a produção dos bens e serviços. Asatividades previstas são compatibilizadas com os recursosdisponíveis.O quadro ainda contém indicadores de acompanhamento oude efeito, fontes de comprovação dos indicadores esuposições importantes, que consideram especificamente osriscos que o projeto pode enfrentar. O mesmo que matriz deplanejamento de projeto, utilizado no método ZOPP.

Qualidade Totalidade de características de uma entidade (atividade ouum processo, um produto, uma organização ou umacombinação destes), que lhe confere a capacidade desatisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes.

Recurso Qualquer pessoa, material ou equipamento necessário para arealização das atividades do projeto. Todo recursos estáassociado a um custo no projeto. Assim, tempo e dinheiro nãosão considerados recursos e sim variáveis. O tempo é amedida de duração que um recurso será utilizado. Dinheiro sóé considerado recurso em caso de investimento. No processode planejamento são identificadas as necessidades dealocação de recursos, cujos custos são calculados e somadospara obter o custo total de um projeto.

Resultado [inglês: Output]. Um bem ou um serviço produzido pelo projeto.Ver também outputs. Na área de Administração de Empresas,resultado geralmente está relacionado benefícios financeirosou estratégicos da organização.

Risco A probabilidade de um efeito indesejável. Riscos precisam seridentificados, qualificados e os seus possíveis impactosavaliados. Quando um risco é inevitável, mas seu possívelimpacto é considerado aceitável, ele deve ser minorado.

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Termo Definição

Sponsor [inglês]. Figura fundamental e fator crítico para o sucesso deprojetos. Trata-se de uma pessoa dentro da organizaçãoresponsável, numa hierarquia relativamente alta, que, semestar envolvida no dia-a-dia do projeto, se identifica com ele eo defende sempre quando a autoridade do gerente do projetonão alcança resultados. Também chamado "padrinho" ou"madrinha" do projeto.

Stakeholder [inglês]. Qualquer organização, parte dela, grupo ou pessoainteressada ou envolvida no projeto, seja por ser responsável,financiadora, executora, beneficiária ou afetada. Tambémchamados "partes interessadas", "envolvidos" ou "atores".

Subprojeto Um projeto complexo pode ser dividido em componentes maisgerenciáveis, ou em subprojetos.

Sustentabilidade Qualidade de um sistema que é sustentável; que tem acapacidade de se manter em seu estado atual durante umtempo indefinido, principalmente devido à baixa variação emseus níveis de matéria e energia; desta forma não esgotandoos recursos de que necessita. Ver desenvolvimentosustentável.

Suposição É um fator externo a um projeto, não controlável pelogerenciamento, mas que pode influenciar o seu desempenho.Geralmente está relacionado a um risco, cujo possível impactodeve ser estimado e seu comportamento monitorado.

Tarefa Conjunto (relativamente pequeno) de atividades. Tarefaspodem ser agregadas em atividades principais.

Técnica É o modo de fazer de forma mais hábil, mais segura e perfeitauma atividade qualquer.

Tecnologia O conjunto de conhecimentos que são utilizados paraoperacionalizar as atividades da organização para que seusobjetivos possam ser alcançados.

WBS [inglês: Work Breakdown Structure]. Estrutura Analítica doTrabalho. Segundo o PMBOK® Guide trata-se de "umagrupamento de elementos do projeto, orientados pararesultados, que organiza e define o completo escopo doprojeto. Cada nível descente representa uma definição cadavez mais detalhada do trabalho do projeto." Com a WBS, oprojeto é subdividido, através da técnica de decomposição, emseus principais componentes. Estes são "quebrados" em seusprodutos e sub-produtos até que chegue ao nível de pacote detrabalho, ou seja, até a menor unidade de um componente. Apartir do "pacote de trabalho" são definidas as atividades osrecursos necessários.A WBS é um instrumento amplamente utilizado e érecomendado pelo PMI como instrumento padrão. A estruturada WBS é idêntica à da PBS, à diferença de evidenciar otrabalho necessário e facilitar a sua atribuição a responsáveis.

http://www.pmi.org/

77

Termo Definição

ZOPP [alemão: Zielorientierte Projektplanung] . Planejamento deProjeto Orientado para Objetivos. É uma metodologia para aestruturação de processos de planejamento participativo quefaz parte do gerenciamento de projeto. Consiste de elementosde análise e de planejamento e utiliza a moderação comométodo de trabalho. Integra um conjunto de técnicas einstrumentos gerenciais. O instrumento central é a matriz deplanejamento de projeto, o mesmo que Quadro Lógico.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

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[2] BROSE, M (1993). Introdução à Moderação e ao Método ZOPP, GTZ, Recife.

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[5] GTZ – DEUTSCHE GESELLSCHAFT FOR TECHNISCHE ZUSAMMENARBEIT (1998).ZOPP – Planejamento Orientado por Objetivos, GTZ, Eschborth, Alemanha.

[6] HELLER, R (2004). Guia do Gerente Completo, Ed. Futura, São Paulo.

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[14] VIEIRA, R. M. F. (2001). Elaboração de Projetos Sociais: Uma Aplicação, Dissertação deMestrado, UFSC, Florianópolis.

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