Nome: Ana Patrcia do Carmo Pires Ferreira Coelho N de Estudante: 1101304 Unidade Curricular: Planeamento e Gesto Servios Documentao Cdigo: 51066

Data: 24 de novembro de 2013 Ano letivo: 2013/2014

Docente: Prof. Doutor Mrio Carrilho Negas Classificao: ..1. Carta Aberta aos colaboradores da Santa Casa da Misericrdia de Lisboa Escola Superior de Sade do Alcoito

Caros colaboradores,Aps cuidada anlise do processo de comunicao praticado na nossa empresa, detetmos algumas limitaes no que diz respeito nossa comunicao interna. Todos os procedimentos internos so passveis de serem melhorados, tornados mais eficazes e funcionais, e ningum melhor que ns, funcionrios da empresa, para detetar as falhas comunicacionais e apontar solues que permitam melhorar a mesma, tornando-a mais moderna, clere e eficaz. Este procedimento proporcionar um melhor desempenho da nossa parte, contribuindo para atingirmos mais facilmente os objetivos da nossa empresa.Contamos convosco para tentar solucionar o problema. Estamos recetivos a todas e quaisquer sugestes, e agradecemos todas as opinies que possam servir para a melhoria do nosso processo de comunicao.Todas as ideias sero bem-vindas, podendo os colaboradores ter a certeza que as mesmas sero devidamente apreciadas, reconhecidas e tomadas em considerao. Daremos resposta a todas as vossas sugestes.Quem preferir poder inserir as mesmas, sem identificao, numa caixa que ir ser colocada no corredor para esse efeito. Essas sugestes sero igualmente bem-vindas, e tero tambm uma resposta, que ser afixada no placard por cima da caixa para o efeito.Agradecemos desde j a vossa colaborao.

2. Sendo uma ONG uma organizao no-governamental sem fins lucrativos, organizao social. A viso da ONG a forma como os seus fundadores querem que a organizao venha a ser, e a forma como gostariam que esta alterasse o mundo. A misso a forma como a organizao se prope atingir a viso que criou. Deve ser previamente preparada, estruturada, e realista. Esta no poder existir sem uma viso, uma vez que a misso o caminho que se pretende percorrer para tentar atingir a viso, o fim nico da ONG, o objetivo da organizao. Esta dever responder s perguntas: Qual a finalidade da organizao, quem que a organizao dever servir, e porque que esta dever existir? Uma misso mal definida faz com que uma ONG fique sem foco e direo[footnoteRef:1]. O primeiro passo para elaborar uma misso ser a criao de uma equipa de liderana (recrutamento de pessoas experientes a nvel financeiro, legal, a nvel de recursos humanos, especialista da rea em que a ONG pretende actuar), com vista a garantir que a ONG cumpre todos os requisitos legais, ticos e morais, e que funciona de forma eficiente. Em seguida, dever-se- proceder Recolha de opinies dos intervenientes da ONG, das pessoas a ela ligada, no sentido de apurar se os mesmos esto realmente a par da viso e da misso da ONG, e averiguar se existem novas ideias que possam ser aplicadas mesma, de forma a tentar garantir o seu bom funcionamento. As ideias quanto misso devero ser polidas e resumidas, mantendo o seu real contedo. Este resumo dever ser feito sob a forma de palavras-chave, redigido de forma a ser compreendido por toda a gente, incluindo funcionrios e futuros (clientes) ou quaisquer pessoas que se relacionem com a instituio. [1: Guia das ONGs]

Dever ser elaborado um documento que responda s questes: O que somos; O que fazemos; Porque o fazemos; Para quem o fazemos e Como o fazemos.Ter-se- de verificar se a mesma tem um enquadramento actual e intemporal, se constitui uma fonte de inspirao, se motiva os envolvidos na organizao auxiliando-os na tomada de decises. Esta ser submetida aos cargos de direco da ONG. Dever, depois, ser polida pelos gestores de topo, com as alteraes necessrias. A misso ser submetida aos poderes polticos e sociais vigentes, e depois de aprovada pelos mesmos transmitida aos funcionrios e a todas as partes interessadas ou envolvidas com a ONG. Esta dever constituir uma ideia simples e concreta, tendo em linha de conta no s o contedo da mesma, mas tambm a forma como esta ser apresentada. Dever ser apelativa e contagiante, para que os envolvidos se sintam empenhados e motivados no cumprimento da Misso.

3. Sendo a estrutura informal de uma empresa o tipo de relao que se desenvolve entre os funcionrios da mesma, com base nas suas preferncias e caractersticas pessoais, queixas contra a empresa, similaridade de funes e afins, esta dever proporcionar ao lder formal uma maior experincia na forma de lidar e conhecer os diversos funcionrios, bem como uma forma de se aproximar e construir relaes cordiais com os lderes informais, que se encontram numa situao de poder no legtimo. Em caso de descontentamento, um lder informal pode insurgir os funcionrios a rebelarem-se contra a empresa, a no cumprirem as suas funes, basicamente a dificultarem a vida ao lder formal e empresa. Da ser muito importante que um lder formal possua caractersticas tais como boa capacidade de comunicao e de relacionamento humano, bem como a noo de que dever ter um bom relacionamento com os lderes informais, e poder inclusivamente, por meio desse relacionamento, usar essa relao para um melhor funcionamento da empresa.

4. Sendo a delegao de competncias a atribuio de uma tarefa ou atividade, bem como dos poderes e responsabilidades para a desempenhar, a delegao de competncias deve ser bem ponderada, j que no isenta o delegador de responsabilidades. Muitos gestores evitam a delegao de competncias por receio de perderem o poder, de as tarefas ou atividades no serem executadas de forma correta, etc. A delegao de competncias influenciada por diversos fatores, tais como tomada de decises e atitudes de modo mais clere, j que quem desempenha a tarefa no tem de aguardar pelo feedback do delegador, proporciona experincia ao funcionrio a quem estas foram delegadas, motiva o funcionrio que executa a atividade, j que mostra confiana nele por parte do superior hierrquico, aumenta o grau de cooperao e a confiana entre quem delega e quem executa, permite que o trabalho possa ser executado pela pessoa mais indicada para o fazer (j que uma das funes do gestor ser a de saber quem ser a pessoa mais competente para desempenhar determinada tarefa ou atividade). Dever-se- ter em linha de conta que a delegao poder trazer desvantagens, tais como a perda de poder, a hiptese de a tarefa ou atividade no ser bem executada, seja por m comunicao de diretrizes, ou por falta de competncia, conhecimentos e inexperincia por parte de quem executa, ou simplesmente se houver delegao da tarefa mas no da autoridade necessria para o desempenho da mesma.

5. No dilogo est em causa a reorganizao/restruturao de um departamento de uma empresa, com vista a aumentar a eficcia do mesmo. A organizao de uma empresa, departamento por departamento, de extrema importncia para a concretizao dos objetivos da mesma. A organizao da empresa, a forma de articular os recursos humanos e os outros recursos da empresa de forma a atingir com a maior eficcia possvel os melhores resultados para a empresa. Qualquer organizao/reorganizao da empresa deve ter sempre em considerao o tipo de empresa que est em causa, a rea de atuao e os objetivos da mesma. O que est em discusso no texto apresentado a hiptese de departamentalizar ou de diferenciar um departamento da empresa. A departamentalizao o agrupamento de funes semelhantes em unidades de gesto, permitindo facilitar o trabalho do gestor e aumentar a eficcia da organizao, j que permite um melhor aproveitamento dos recursos da empresa. Teoricamente, opta-se pela departamentalizao em empresas maiores (no familiares) em que no h uma diviso restrita de tarefas, quando se d um acrscimo do volume de trabalho da empresa, pelo agrupamento (quando existem diversas pessoas a executar funes semelhantes) ou desagregao de funes (para evitar conflitos de interesses ou de funcionrios), ou quando existe a necessidade de um mesmo gestor controlar diversas reas/departamentos. A outra opo seria a Diferenciao. Segundo este tipo de restruturao todas as diferentes atividades so divididas por diferentes departamentos. Esta poder ser vertical, criando novos departamentos com outros nveis hierrquicos, e a horizontal, criando novos departamentos hierarquicamente ao mesmo nvel. Opta-se pela diferenciao quando existe um aumento significativo do volume ou da complexidade do trabalho, tornando pouco vivel a execuo do trabalho e/ou gesto do departamento pela mesma pessoa.

A- Sendo a Santa Casa da Misericrdia de Lisboa uma empresa muito grande, com vrias unidades semi-independentes, diversos departamentos com diferentes chefias com diferentes modos de proceder, as opinies dos colaboradores esto bastante dispersas. Os estilos de liderana das chefias dividem-se entre o pouco eficaz e o muito eficaz, mais uma vez consoante o departamento, o que me leva a concluir que cada funcionrio tem uma perceo diferente consoante a chefia direta, j que as chefias indiretas so sempre as mesmas, tendo delegado funes entre os diretores de ncleo e tcnicos superiores responsveis pelos vrios departamentos. 90% dos inquiridos so tcnicos administrativos e operacionais, apenas 10% so tcnicos superiores, precisamente para se ter uma noo da forma como os funcionrios lidam com as chefias diretas. Existe um consenso no que diz respeito falta de informao que chega aos colaboradores sobre a misso, estratgias, objetivos e projetos da Instituio. Todos os funcionrios esto conscientes de que o processo de comunicao algo entre o importante e o muito importante para a vida e para a sade da empresa. Os diversos chefes de departamento deveriam investir numa melhor comunicao, mais clere, eficaz, moderna e atraente, com informao necessria para que os funcionrios entendam a misso e os objetivos da instituio, reforando o sentimento de pertena mesma.Parece existir tambm alguma dificuldade na transmisso da informao necessria aos colaboradores, j que a maioria se queixa de atrasos na receo de informao vital para o seu desempenho.Apenas 40% dos inquiridos considera haver uma boa receo das suas ideias por parte das chefias diretas, chegando 70% a responder que as suas ideias no so postas em prtica nem recebem qualquer feedback relativo s mesmas.Penso poder-se concluir com o inqurito que existe falta de comunicao inter e intra departamental dentro da Santa Casa, nomeadamente da Escola Superior de Sade do Alcoito. Denota-se alguma falta de recetividade s ideias provenientes de funcionrios no-licenciados, criando um clima de desmotivao e descontentamento dentro dos departamentos.

b- Neste caso, penso fazer falta s chefias escutarem os seus funcionrios, e darem-lhes algum feedback no que diz respeito s ideias apresentadas pelos mesmos, encorajarem a apresentao de ideias inovadoras e funcionais relativas ao servio que executam e mostrarem algum interesse pelas mesmas, debatendo-as com os funcionrios. O relacionamento entre os colegas das mesmas equipas varia entre o pobre e o razovel, o que denota algumas quezlias entre colegas. Seria til ouvir mais os funcionrios e tentar investir na resoluo de conflitos internos.A maioria dos inquiridos revela que tem pouca autonomia na tomada de decises relativas ao exerccio das suas funes. Dando mais autonomia aos funcionrios, aumentar-se-ia o nvel de satisfao dos mesmos, j que as chefias demonstrariam mais confiana neles, o que levaria, de certeza, a uma maior eficcia, motivao e sentido de pertena instituio.

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JASON ASSOCIATES. So you think youre trendy: As 13 tendncias da comunicao interna [Recurso eletrnico]Disponvel em: http://jasonassociates.com/files/jason_hedii_146-149.pdfAcedido a: 17 a 24 de novembro de 2013

TEIXEIRA, Sebastio. Gesto das organizaes [Texto impresso] / Sebastio Teixeira. Lisboa : McGraw-Hill, cop. 1998.

Valores, viso e misso a bssola: Captulo dois. [Recurso eletrnico]. In: IPP DIGITAL (27 de novembro de 2012)Disponvel em: http://iipdigital.usembassy.gov/st/portuguese/publication/2012/11/20121127139150.html#axzz2lT8Fx7FRAcedido a: 17 a 24 de novembro de 2013