DOSSIÊ SOBRE O RISCO - FINANÇAS CORPORATIVAS€¦ · · 2013-01-28DOSSIÊ SOBRE O RISCO • A...

MARCELO VICTOR BEZERRA PONCIANO

DOSSIÊ SOBRE O RISCO

DOSSIÊ SOBRE O RISCO

• A lógica do cisne negro – a gestão dos extremos

• Começar pelo que se ignora - a incerteza como requisito

• A melhor solução – o risco pode virar oportunidade

A LÓGICA DO CISNE NEGRO


• Ataque Terrorista de 11 de setembro de 2001

• Imaginem se o risco de ataque fosse concebido umdia antes? O que teria acontecido?


• Segundo Nassim, um acontecimento é CisneNegro quando cumpre:

1. Está fora do âmbito das expectativas porquenada no passado indica sua possibilidade;

2. Produz forte impacto e;

3. Apesar de não ser esperado, sua explicação setorna evidente depois da orcorrência.

Nassim N. Taleb

• IMPORTANTE: raridade de certosacontecimentos versus nossa fragilidade deconhecimento e os limites do aprendizado(baseado na obervação e experiência)


Nassim N. Taleb

«Durante mais de um século, quase todos ospesquisadores das ciências sociais trabalharamsob a falsa crença de que suas ferramentaspodiam medir a incerteza »

• « Todos os cisnes são brancos »

• De que adiantou milhares de anos de observações?

• Qual a relação com o risco e a tomada de decisões?

• Qual a definição de risco para quem gerencia a suacarteira de investimentos?

• R: É provável que ele responda com um indicadorque exlui a possibilidade do cisne negro

• O saber convencional se concentra no conhecido


MEDIOCRISTÃO

• Não-Escalável

• Ex: dentista comum (esforços contínuos)

• Recomendação de Taleb(profissão)

• Depende mais de seus esforços contínuos do que da qualidade de suas decisões

• Muito previsível, ou seja, o lucro de um único dia seja mais significativo do que o resto da vida.

EXTREMISTÃO

• Escalável

• Ex: escritora do Harry Potter(esforço único)

• Benéficas quando se temsucesso

• São mais competitivas aleatórias, produzem desigualdades monstruosas e disparidades entre esforços e recompensas

• Poucos ficam com a maior parte do bolo


• 1.000 pessoas ao acaso

• Acrescentamos a pessoa mais gorda que existir (250 KG)

• Essa pessoa representará menos de 0,5%

• Incerteza leve, é dificil encontrar pessoas que pesem toneladas ouquilômetros de altura.

• MEDIOCRISTÃO: amostra grande | incerteza leve | nada isolado mudasignificamente o total | não incidem fortemente no resultado

PESO


• 1.000 pessoas ao acaso• Acrescentamos a pessoa mais rica que existir (Eike Batista)• Capital da multidão de poucos milhões, o dele é estimado em US$ 27

bilhões (em 2010)• EXTREMISTÃO: desigualdades enormes que uma única instância pode

modificar amplamente o total | CISNES NEGROS• Inclui-se: venda de livros | celebridades | terremotos (danos) | mortes

de ataques terroristas | tamanho das empresas | mercados financeiros

$$$


• Indicadores falham por ignorar a probabilidade dos cisnes negros

• « Ser tão hiperconservador ou hiper agressivo quanto puder, aoinvés de ser moderadamente conservador ou agressivo »

• TALEB:– 85% a 90% em instrumentos muito seguros (tesouro norte-americano)

– 10% a 15% em apostas muito especulativas

• Expande para muitas pequenas apostas e evita o fascínio pelapossibilidade de um único cisne negro

• Expor-se ao máximo aos cisnes negros positivos

• No setor financeiro, as surpresas costumam ser negativas

• Positivas em alguns segmentos da industria editorial (BOOM deum livro), pesquisa científica e capital de risco


• Advertências de Taleb:1. Não se guie pelas previsões dos funcionários do

governo

2. Não convém seguir analistas da bolsa, economistas,especialistas em planejamento estratégico ou gastarenergia em contradizê-los

3. Diagnósticos se degradam ao passar do tempo

• Em algumas áreas o extremo domina

• As pesquisas não se dão conta daqueles que se dãomal

Nassim N. Taleb


• Empreendedor que assume riscos e tem sucesso

• Quantas pessoas assumiram riscos e fracassaram?

• Deveria-se incluir todos na análise

• Preparação para o possível acontecimento deinesperados, estimando o impacto na empresa ebaseando as decisões nesse impacto

• O FOCO É DIFERENTE: Não é pensar em o quanto seestá enganado, mas quanto que irá custar se houverengano

Nassim N. Taleb


• Você é um Victor ou um Nassim?• Os dois são traders financeiros, autores de best-sellers,

com décadas de trajetória no mercado e poucoortodoxos. Harvard, Chicago e Wharton.

• Tomadas de decisões e risco (a estratégia de um é opostaa do outro)

• Os dois gerenciam opções de especulação financeira comalavancagem – altas apostas com pouco desembolso decapital

• Pode-se ganhar muito dinheiro (herói) ou perder muitomais do que se tem (pária)

• Para os que sentem necessidade da glória, Taleb não éatraente. Para quem evita a qualquer custo o estouro,Niederhoffer é inapropriado.

Nassim N. Taleb

Victor Niederhoffer


• Nassim evita a qualquer custo a condição de pária. Nãopode estourar.

• Compra ações deep-out-of-the-money - quando o preçode exercício é muito alto do que o de mercado do ativosubjacente para uma opção de compra (CALL) e ocontrário para uma opção de venda (PUT)

• São baratas e podem receber um grande retorno se novencimento estiver in-the-money para ele (quando opreço de exercício for menor do que o preço do mercadoativo para uma opção CALL ou maior para uma opçãoPUT)

• Os extremos não o matam, ajudam. Nenhum solavancodo mercado o transforma em pária. Nunca perderá tudo.

Nassim N. Taleb

Victor Niederhoffer


• A possibilidade de ser herói na linha do Victor é

possível, como também o pária. Pode estourar.

• Consiste em vender, não em comprar opções deep-out-of-the-money . Assim se aponta para um fluxo regular econfiável de dinheiro, com grande retorno.

• Se os mercados se comportarem normalmente.

• Em 1997, declarado o operador de fundos hedge nº 1 domundo (retornos anuais uniformes de 35%)

• Desastre inevitável: deep-in-the-money ficaram atrativaspara os compradores (vendedores em vermelho) – perdeutodo o capital dos investidores (OUT 1997) + hipotecou acasa + leiloou a coleção de arte + pediu dinheiroemprestado

Victor Niederhoffer

COMEÇAR PELO QUE SE IGNORA

COMECOMECOMECOMEÇAR PELO QUE SE IGNORAAR PELO QUE SE IGNORAAR PELO QUE SE IGNORAAR PELO QUE SE IGNORA

• Assumir riscos para ganhar muito

• Indices altos de insucesso ao serambicioso, apreciador de riscos,imaginativo, destemido. No que elesnão pensam?

• Estratégias que posicionam o negóciopara a grandeza necessariamente oexpõe a ruína

• Concentração nas estratégias quegeram retorno e ignoramos o riscodessas estratégias


• Necessidade de comprometimento X incertezas de futuro

• Se a Sony soubesse que a suaestratégia para o betamaxantes de acontecer, não teriaacontecido o fiasco

• Luta entre os padrões VHS (Matsushita) e BETAMAX(Sony) mais recente: HD DVD (Toshiba) x Blu-ray (SONY)

• Distanciamento dos extremos estratégicos e aceitamretornos econõmicos mais baixos em troca da maiorprobabilidade de sobrevivência (estratégias do « eutambém »)

• Aceitar o risco ou evitá-lo?


• A conexão entre tempo, incerteza e risco estratégico é osegredo.

• Horizontes de tempo mais longos implicam maior riscoestratégico.

• Sugere-se a incerteza como requisito de desenhoorganizacional que separa o processo de estabalecercomprimissos estratégicos do gerenciamento do riscocriado por esses compromissos

• 1980 – softwares x Incerteza estratégica em competirnesse espaço

GANHA-PÃO COLABORAVA COM EXPLORAVA PRODUZIA O


• A aplicação do conceito de incerteza como requisitopermite que os mesmos ativos operacionais criem valorde pelo menos 3 maneiras diferentes de fomasimultânea e contínua ao longo do tempo:

1. Opções estratégicas criam valor ao reduzir o risco

2. Compromissos estratégicos criam valor ao superar osconcorrentes

3. O cumprimento do plano gera o caixa que mantém aorganização em funcionamento

Via texto

A MELHOR SOLUÇÃO

A MELHOR SOLUA MELHOR SOLUA MELHOR SOLUA MELHOR SOLUÇÃOOOO

• Estratégia é gestão de risco• Gestão tradicional:

– Riscos imprevisíveis (fogo, inundação)– Riscos financeiros (maus empréstimos,

reviravoltas cambiais e de taxas de juros)– Riscos operacionais (queda do SIG, roubos,

interrupção da cadeia de fornecimento)

• Riscos Estratégicos – miram nos elementoscruciais do desenho de seu modelo denegócio– Podem minar a relação com o consumidor, ou

a proposição de valor, ou ainda os lucros

• Como se preparar?Adrian e seu livro (7 tiposde risco estratégico)

Adrian Sywotzky


• Os passos:

1. Identifique e avalie seus riscos

2. Quantifique seus riscos

3. Desenvolva planos de ação paramitigar os riscos

4. Identifique o lado positivo potencial

5. Ajuste suas decisões de capital


• Tomou medidas para diminuir drasticamente os custosfixos, além de baixar o risco financeiro resultante deuma recessão ou redução de vendas

• Reduziu o tempo de ciclo nos processos de produção edesenvolvimento de novos produtos, respodendo maisrápido às mudanças

• Desenvolveu um sistema de produção flexivel quepermite a produção de vários modelos de veículo emuma única linha de montagem

• Criou amplo portfólio de veículos, reduzindo o risco deperdas com o declínio de popularidade de qualquermodelo

• Fortaleceu a marca Toyota, incluindo odesenvolvimento e manutenção de padrões mais altosde serviço e qualidade

A MELHOR SOLUA MELHOR SOLUA MELHOR SOLUA MELHOR SOLUÇÃOOOOMétodos de minimização de riscos podem ajudarno desenho de negócios mais flexíveis e maispreparados para transformar riscos emoportunidades

ReferReferReferReferênciasnciasnciasncias

Revista HSM Management, n.65 nov-dez 2007

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