1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

CONTROLADORIA – CUSTO, DESPESA OU INVESTIMENTO?

WALACE MARINS DE MORAES

ORIENTADORA:

PROFª LUCIANA MADEIRA

Rio de Janeiro – RJ

2017

DOCUMENTO P

ROTEGID

O PELA

LEID

E DIR

EITO A

UTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Auditoria e Controladoria. Por: Walace Marins de Moraes

CONTROLADORIA – CUSTO, DESPESA OU INVESTIMENTO?

Rio de Janeiro – RJ

2017

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço à Orientadora e Professora Luciana Madeira pela orientação e ajuda

dada nesta monografia e pelos ricos e preciosos ensinamentos passados de

forma muito simples e natural nas aulas ministradas.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a Deus, em primeiro lugar, por ter me dado forças e a oportunidade de

aprimorar meus conhecimentos.

Aos meus pais pelo apoio, carinho e encorajamento durante esse período.

Às minhas filhas, por dividir o precioso tempo delas com essa graduação,

onde elas também irão colher os frutos.

À Patricia, pelo apoio, força e orações dispensadas.

5

RESUMO

Esta Monografia tem por objetivo mostrar a importância da

Controladoria dentro de uma organização.

A Monografia tenta elucidar o quanto a Controladoria pode contribuir

para o progresso da organização e o quanto é importante investir nesse setor,

como parodiamos no tema dessa Monografia: Controladoria – Custo, Despesa

ou Investimento?

Iremos constatar que a Controladoria é um importantíssimo

investimento que a organização faz, pois ela irá atuar de maneira efetiva na

obtenção de resultados e na redução dos custos. Ela avalia o desempenho dos

setores, através de relatórios gerenciais e através desses relatórios, sugere as

devidas providências a serem tomadas aos diretores da organização.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica, limitando essa

pesquisa em materiais dos últimos 15 anos. Os principais autores consultados

foram: Clóvis Luís Padoveze, Bruno C. Souza e Márcio L. Borelli, Ivam Ricardo

Peléias, Souza e Borelli. Os principais temas abordados foram a atuação da

Controladoria na parte estratégica e operacional da empresa; a forma de

interação entre a Controladoria e a direção da empresa e a Controladoria, na

pessoa do Controller, na interação com as demais áreas da empresa.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

CONTROLADORIA: ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS 11

1.1 Missão da Controladoria 12

1.2 Estrutura da Controladoria 14

1.2.1 Área Contábil e Fiscal 14

1.2.2 Área de Planejamento e Controle 14

CAPÍTULO II

CONTROLLER – O PROFISSIONAL DA CONTROLADORIA 16

2.1 Atribuições do Controller 16

2.2 Relação do Controller com as demais áreas da empresa 17

2.3 Avaliação de desempenho 18

2.4 Motivação 19

CAPÍTULO III

A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA 21

3.1 Planejamento estratégico 21

3.1.1 Informações necessárias para um planejamento estratégico 22

3.2 Controladoria estratégica 23

8

3.2.1 Percepção 24

3.2.2 Formulação 25

3.2.3 Implementação 25

3.3 Sistema de informação de Controladoria Estratégica 25

3.4 Elaboração do plano estratégico 26

CAPÍTULO IV

A CONTROLADORIA NA EXECUÇÃO 28

4.1 Responsabilidade pela gestão operacional 28

4.2 Ciclo Operacional, Ciclo Econômico e Ciclo Financeiro 29

4.2.1 Ciclo Operacional 29

4.2.2 Ciclo Econômico 29

4.2.3 Ciclo Financeiro 29

4.3 Execução da estratégia 30

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA 32

ÍNDICE 33

9

INTRODUÇÃO

O tema escolhido para essa Monografia foi desenvolvido em quatro

capítulos. A pergunta que se faz é a seguinte: Qual é a importância da

Controladoria dentro da organização?

No primeiro capítulo, serão abordados os aspectos conceituais e

históricos da Controladoria, onde iremos ver aonde e em qual período ela teve

início. Iremos estudar a Missão da Controladoria, que dentre elas, é assegurar

a eficácia da empresa mediante o controle das operações e seus resultados

planejados. Iremos conhecer a estrutura da Controladoria, que se divide em

Área Contábil e Fiscal e Área de Planejamento e Controle. No segundo

capítulo, iremos conhecer o profissional da Controladoria: O Controller. Iremos

apresentar as Atribuições desse profissional. Iremos também saber um pouco

mais da relação do Controller com as demais áreas da empresa, onde o

Controller deve atuar de maneira a influenciar as demais áreas a agirem de

modo que o cronograma estabelecido seja cumprido com êxito, além de dar o

devido suporte para o bom desempenho dos setores. Iremos ver como o

Controller deve proceder com a Avaliação de Desempenho, procedimento esse

que permite a ele ter uma visão real e efetiva do desempenho do gestor junto

ao seu departamento. Iremos abordar a questão da Motivação, onde o

Controller tem a função, dentre tantas outras, de motivar os gestores, onde ele

não trabalha apenas na obtenção dos números almejados, mas trabalha no

sentido de dar um retorno aos gestores em termos motivacionais, mostrando a

eles que estão no caminho certo e se possível, concedendo-lhes uma

recompensa pelo trabalho bem executado. No terceiro capítulo, iremos estudar

a Controladoria na Estratégia, onde veremos a importância da Controladoria,

na pessoa do Controller, na elaboração da estratégia da organização. Iremos

ver a importância de uma estratégia bem elaborada para o aumento das

chances de sucesso da empresa no mercado. Por fim, no quarto capítulo,

iremos estudar a Controladoria na Execução, onde veremos a importância em

dar suporte aos gestores na execução da estratégia e no monitoramento do

10

desempenho das atividades. Iremos, também, conhecer os ciclos operacionais

das empresas, que são divididos em operacional, econômico e financeiro.

11

CAPÍTULO I

CONTROLADORIA: ASPECTOS CONCEITUAIS E

HISTÓRICOS

A Controladoria surgiu no início do século XX nas grandes

companhias norte americanas, com o intuito de promover um rigoroso controle,

haja vista que faltava esse controle nas matrizes e filiais.

A Controladoria como área de conhecimento, tem uma alta

responsabilidade na construção e manutenção do sistema de informação da

gestão da entidade, pois é responsável por gerar as informações adequadas

para a tomada de decisão, assegurando-se sempre pelo princípio da

continuidade e a procura de um excelente resultado.

Souza e Borinelli (2009) definiram a Controladoria como:

“... a Controladoria é um conjunto de conhecimentos que se constituem em bases teóricas e conceituais de ordem operacional, econômica, financeira e patrimonial, relativas ao controle do processo de gestão organizacional.” (Souza e Borinelli, 2009, p.11).

Então, Borinelli e Souza classificam a Controladoria como uma

ciência com origem em outras ciências, colocando sua particularidade ao seu

clima organizacional, discernindo que a Controladoria é uma área

administrativa ou ciência social.

Para Wahlmann (2003):

“A Controladoria constitui uma área das Ciências Contábeis composta por um conjunto de conhecimentos interdisciplinares oriundos da Administração de Empresas, Economia, Informática, Estatística e, principalmente da própria Contabilidade.” (Wahlmann, 2003, p.11).

12

Mosimann, Clara Pellegrinello e outros (1993) citados por Padoveze

(2015):

“Sob esse enfoque, a Controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-las para a eficácia.” (Clóvis Luís Padoveze, 2015, p.3).

Nessas duas últimas citações, os autores veem a Controladoria

como uma área da Contabilidade com forte influência de outras áreas oriundas

do campo administrativo.

Padoveze resume a Controladoria da seguinte forma: “A

Controladoria é a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude.”

(Clóvis Luís Padoveze, 2015, p.3).

Em suma, a Controladoria é a unidade administrativa dentro da

empresa que acolhe as informações e tenta traduzi-las em resultados positivos.

Ela procura identificar os pontos fracos dos segmentos da empresa para as

devidas correções e ajustes e visa aprimorar ainda mais os aspectos positivos

para que a empresa permaneça em constante crescimento.

1.1. Missão da Controladoria

A Controladoria, como órgão complementar de uma organização, é

incumbida de controlar as sequências dos atos da administração econômica

interna, verificando que os resultados aconteçam e se desenvolvam de forma a

propiciar a continuidade da entidade.

É evidente que o objetivo da Controladoria é buscar meios para que

o funcionamento da empresa possa ser avaliado e verificado, mas para isso é

imprescindível analisar as atividades de outras empresas, a fim de demonstrar

ao gestor um parâmetro para o caminho da busca da melhoria nos resultados.

13

A Controladoria não é apenas um método contábil. Ela envolve todo

o sistema de gestão organizacional, a começar do planejamento até o controle

efetivo das operações, assegurando assim uma coleta de dados importante

para o desenvolvimento da missão, com a finalidade de agrupar o máximo de

informações para a tomada de decisões.

À Controladoria cabe a responsabilidade pela coordenação da

gestão econômica do sistema da empresa através da Ciência Contábil e do

Sistema de Informação de Controladoria. A controladoria é responsável em

assegurar a eficácia da empresa por meio da otimização de seus resultados.

Heckert & Wilson (1963), citados por Padoveze (2015) fazem a

seguinte declaração com relação à Controladoria:

“... à Controladoria não compete o comando do navio, pois essa tarefa é do primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de navegação. É sua finalidade manter informado o comandante quanto à distância percorrida...” (Clovis Luís Padoveze, 2015, p.33).

Peleias, Ivan Ricardo e outros (1991), citado por Padoveze (2015)

faz a seguinte afirmação em seu livro no que diz respeito da missão da

Controladoria:

”... dar suporte à gestão de negócios da empresa, de modo que assegure que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua missão.” (Clovis Luís Padoveze, 2015, p.33).

A Controladoria deve informar, influenciar, para assegurar a eficácia

empresarial. Nunca deve se manter em uma posição passiva, mas ativa, tendo

em vista a responsabilidade que tem de fazer acontecer o planejado. À

Controladoria, cabe o suporte para todo o processo de gestão empresarial por

intermédio de seu sistema de informação, que é um sistema de apoio à gestão.

O sistema de informação da Controladoria é integrado com os sistemas

14

operacionais e tem como característica essencial, a mensuração econômica

das operações para planejamento, controle e avaliação dos resultados e

desempenho dos gestores. Cabe à Controladoria o processo de assegurar a

eficácia da empresa, mediante o controle das operações e seus resultados

planejados.

1.2. Estrutura da Controladoria

Como mencionado acima, a Controladoria é responsável em

assegurar a eficácia da empresa mediante relatórios de desempenho passados

aos diretores e gestores. Ela também deve assumir as funções regulatórias,

normalmente vinculadas aos aspectos contábeis societários e de legislação

fiscal.

1.2.1 Área Contábil e Fiscal

É a área responsável pelas informações societárias, fiscais e guarda

de ativos, como exemplo: demonstrativos a serem publicados, controle

patrimonial, controle de inventário etc.

1.2.2 Área de Planejamento e Controle

A área de Planejamento e Controle tem como objetivo garantir que a

atividade da empresa seja medida e avaliada, e com esse resultado

acompanhar e comparar com o desempenho de outras empresas do ramo para

mostrar aos gestores como seu resultado poderia ser melhorado, e na

sequência, apontar as devidas correções nas atividades. Ela é responsável por

coordenar o planejamento estratégico, o orçamento empresarial e pelo

processo contínuo de geração de informações que dão suporte a tomada de

decisões por parte da diretoria da empresa. Portanto, a área de Planejamento e

15

Controladoria tem a função estratégica de coordenar os esforços dos gestores

de cada área, garantindo o cumprimento das metas e objetivos definidos pela

empresa, e assegurando sua continuidade e crescimento.

No capítulo seguinte, iremos conhecer o Controller, o profissional da

Controladoria. Iremos ver a importância desse profissional, que deve ser

altamente qualificado, dentro de uma organização e como ele atua junto aos

demais setores da organização.

16

CAPÍTULO II

CONTROLLER – O PROFISSIONAL DA

CONTROLADORIA

O Controller é o gestor encarregado do departamento de

Controladoria. Seu papel é gerenciar um eficiente sistema de informação,

fazendo com que as atividades desenvolvidas alcancem os resultados

esperados e zelando pela continuidade da empresa. Ele é o responsável pelo

planejamento, coordenação, direção e controle das atividades de curto, médio

e longo prazo executadas nas áreas de planejamento, controladoria e finanças.

2.1 Atribuições do Controller

Nos Estados Unidos da América, foi onde surgiram os primeiros

Controllers através de um estatuto (Controller Instituto of America) que relata

as competências do profissional com dezessete funções básicas. Dentre elas,

as que mais se destacam são as seguintes:

- A elaboração e acompanhamento do orçamento;

- Implantação e supervisão de um eficiente sistema de controle

interno;

- Confiável sistema de custeio de produção;

- Preparação, demonstração e supervisão do assunto referente a

impostos;

- Prestação de contas a respeito de cada exercício financeiro.

17

A essência da função Controller, para Heckert & Wilson (1991)

citados por Padoveze (2015) é a seguinte:

“Essencial para a compreensão apropriada da função de controladoria é uma atitude mental que energiza e vitaliza os dados financeiros por aplicá-los ao futuro das atividades da companhia. É um conceito de olhar para frente – um enfoque analiticamente treinado, que traz balanço entre o planejamento administrativo e o sistema de controle.” (Clovis Luís Padoveze, 2015, p.33).

Por se tratar de um profissional da contabilidade, o Controller tem

facilidade em visualizar os pontos positivos e negativos da organização e

analisar as demonstrações financeiras, para assim sugerir mudanças para a

melhoria do desempenho da organização. Diante dessas facilidades, o

Controller é tido como um elo de ligação entre a direção e os demais setores

da organização, pois ele se depara com diversas situações em diversas áreas,

tendo que propor à direção as mudanças que se fazem necessárias para a

obtenção de melhores resultados e fazer com que essas mudanças sejam

aceitas e difundidas de forma positiva entre os colaboradores.

2.2 – Relação do Controller com as demais áreas da

empresa

O Controller, por ser o profissional responsável pelo planejamento,

coordenação, direção e controle das atividades de curto, médio e longo prazo

nas áreas de planejamento, controladoria e finanças, deve se relacionar com

praticamente todas as áreas dentro de uma empresa. Ele deve buscar junto

aos gestores de cada área quais são suas necessidades para desempenharem

suas funções. O conhecimento da empresa como um todo e o conjunto dos

planos de ação, associados ao conhecimento científico da administração

econômica, permitem ao Controller exercer um papel influenciador.

18

Padoveze diz em seu livro: A persuasão é fundamental para a

influência e é uma característica pessoal que deve ser desenvolvida pelo

Controller. (Clóvis Luís Padoveze, 2015, p.36).

Ainda segundo Padoveze (2015):

“A sua atuação deve ser no sentido de informar, formar, educar, influenciar e persuadir, nunca impor, de tal forma que todos ajam coordenadamente com os propósitos da empresa e, por conseguinte, obtenham eficiência e eficácia nas suas áreas de responsabilidades; com isso, a empresa será lucrativa e eficaz.” (Clóvis Luís Padoveze, 2015, p.36).

O Controller deve agir de forma coerente, conciliadora, nunca

impondo as diretrizes, mas conscientizando os gestores da necessidade das

mudanças, caso sejam necessárias, e os direcionando para o melhor caminho,

para que a empresa seja eficaz nas suas áreas de atuação.

Uma outra ferramenta que faz com que o Controller possa exercer o

seu poder de persuasão e convencimento, é o conhecimento da Ciência

Contábil, da cultura e missão da empresa, pois de posse desses

conhecimentos, ele transmitirá total confiança aos gestores quando for

apresentar suas ideias e sugestões, tendo assim o seu trabalho facilitado, pelo

fato de transmitir confiança naquilo que ele está apresentando.

2.3 – Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho tem como objetivo a segmentação da

empresa em unidades administrativas: setores, departamentos e divisões.

Cabe ao Controller fazer a avaliação do desempenho dos setores da

empresa, através da prestação de contas dos gestores às tarefas que lhe

foram conferidas. Os gestores setoriais têm as responsabilidades que lhes

19

foram delegadas e devem responder por elas. O gestor departamental é o

responsável pelo lucro das atividades de sua responsabilidade.

O Controller deve fazer a avaliação do desempenho do setor com

relação aos resultados esperados das atividades sob o comando do gestor

departamental.

A avaliação de desempenho, sob a ótica econômica,

necessariamente implica em:

- Separar os resultados financeiros das operações;

- Avaliar o resultado alcançado em relação aos investimentos

existentes;

- Considerar que as condições operacionais foram totalmente

atendidas (prazos, qualidade, eficiência na utilização dos recursos etc.).

A avaliação de desempenho só pode existir sobre fatores e

elementos de domínio do gestor. Só devem ser considerados os elementos e

eventos patrimoniais de inteira responsabilidade do gestor.

A cobrança deve ser feita com base em responsabilidades atribuídas

e definidas anteriormente pela alta administração da companhia. A empresa só

poderá exigir de seus gestores divisionais aquilo que lhe foi atribuído e definido

previamente de maneira clara.

2.4 – Motivação

Um aspecto muito importante para a obtenção dos resultados

esperados dentro de uma organização é o aspecto motivacional. Todo o

sistema de gerenciamento contábil setorial deve privilegiar esse aspecto. Um

20

sistema que só trabalha na obtenção de números, mas não dá um retorno aos

responsáveis em termos motivacionais, perde quase toda a sua finalidade.

O Controller deve atuar junto aos gestores departamentais dando-

lhes um feedback do que está acontecendo e fazendo o devido

reconhecimento que é devido ao gestor pelo seu esforço em atingir as metas

estabelecidas. Da mesma forma que há a cobrança pela obtenção dos

resultados, deve haver o reconhecimento pelos resultados alcançados. Isso faz

com que o gestor se sinta valorizado e mostra a ele que, na condução do seu

departamento, ele está no caminho certo.

Como recompensa pelas metas alcançadas, pode-se oferecer uma

recompensa financeira, recompensa essa que pode compor um conjunto de

elementos motivadores.

No capítulo seguinte, será abordado o tema: A Controladoria na

Estratégia, onde iremos ver a importância que se faz necessária da

participação da Controladoria no processo de elaboração da estratégia da

organização.

21

CAPÍTULO III

A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA

De acordo com Padoveze (2015) o planejamento estratégico é

reservado para poucas pessoas dentro de uma organização, normalmente

reservado àquelas que são responsáveis pelas funções de cúpula. Participar

da estratégia empresarial pressupõe um conhecimento adicional. Além do

conhecimento que se faz necessário para efetivar o exercício de sua função, o

profissional deve possuir conhecimentos profundos de todos os outros fatores

que se fazem necessários para entender e tomar decisões estratégicas.

À Controladoria cabe um papel importantíssimo na estratégia da

empresa, porém ela não é a responsável pelo planejamento e pela estratégia.

Essas funções dizem respeito ao mais alto nível hierárquico da organização. A

participação da Controladoria, na pessoa do Controller, é de vital importância

na estratégia e deve ser estudada, e seu propósito, traçado, projetado.

3.1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Padoveze (2015) nos diz que planejar é uma estratégia que

potencializa as chances de sucesso de uma organização em um mundo de

negócios em frequente mudança. O planejamento estratégico é um processo

que prepara a empresa para encarar o futuro. Por meio do planejamento

estratégico, a organização procura se antevir aos problemas que podem

ocorrer no meio do caminho, visando diminuir os riscos de insucesso da

mesma.

Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da empresa,

que contém as seguintes descrições:

- Como será o setor de atuação da empresa?

- Quais os mercados em que ela irá competir?

22

- Quais os competidores no mercado?

- Quais os produtos e serviços a empresa oferecerá?

- Quem são e como são os seus clientes?

- Que valor oferecerá a seus clientes por meio de seus produtos e

serviços?

- Quais as vantagens ela terá no longo prazo?

- Qual será ou deverá ser o seu porte?

- Qual será ou deverá ser a sua rentabilidade?

- Quanto será agregado de valor aos acionistas?

A estratégia da empresa decorre de seus objetivos corporativos, os

quais decorrem de suas metas, que estão em linha com a missão da empresa.

O planejamento estratégico deve englobar todos os objetivos

funcionais e divisionais da empresa em um processo integrado e interativo.

3.1.1 – INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS PARA UM

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico é um processo que se refere à

formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua

execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua

evolução esperada. A base desse processo está em identificar, coletar,

armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações, além

de consolidar ideias e conceitos baseados nessas informações para os

processos decisórios.

De acordo com Padoveze (2015) o processo recomendado é a

análise do ambiente do sistema empresa. A empresa é um sistema que está

23

dentro de outros sistemas maiores e sofre a influência pelo ambiente externo,

assim como tem o seu ambiente interno. Um planejamento estratégico será

tanto ou mais eficaz quanto mais eficaz for a interpretação e julgamento das

variáveis e entidades desses ambientes.

O procedimento mais recomendado para a análise dos pontos fortes

e pontos fracos da empresa é a análise SWOT, que significa:

• S – Strenghts – Forças – Pontos Fortes

• W – Weaknesses – Fraquezas – Pontos Fracos

• O – Opportunities – Oportunidades

• T – Threats – Ameaças

As forças e as fraquezas se referem aos aspectos internos da

empresa comparados com a competição e as expectativas do mercado, isto é,

se comparativamente os negócios atuais estão relativamente bons ou não.

Essa análise deve ser comparada com as aspirações da organização, o que

indicará quais pontos fortes ou pontos fracos provavelmente serão importantes

no futuro.

As ameaças e oportunidades se referem ao ambiente externo e

devem identificar os possíveis problemas que os fatores ambientais poderão

trazer futuramente para a organização, bem como as oportunidades podem

mostrar áreas a serem trabalhadas, que podem mudar os objetivos da

organização. Os fatores principais do ambiente externo são: concorrentes,

fornecedores, clientes, mercados, ambientes econômico, social e político,

fatores legais e regulatórios, demografia, clima e desenvolvimento tecnológico.

3.2 – CONTROLADORIA ESTRATÉGICA

Para que tenhamos competitividade no mercado, necessitamos de

uma estratégia eficaz.

24

A administração estratégica é o processo pelo qual as organizações

determinam seus objetivos e níveis desejados de consecução, decidem sobre

suas ações para atendimento dos seus propósitos em um período de tempo

apropriado e frequentemente em um ambiente de mudança, implementam

ações e asseguram processos e resultados.

Padoveze (2015) define Controladoria estratégica da seguinte

maneira:

”Podemos definir então Controladoria Estratégica como a atividade de Controladoria que, por meio do Sistema de Informação Contábil, abastece os responsáveis pelo Planejamento Estratégico da companhia com informações tanto financeiras quanto não financeiras, para apoiar o processo de análise, planejamento, implementação e controle da estratégia organizacional.” (Clóvis Luís Padoveze, 2015, p. 98).

Thompson (1995), citado por Padoveze (2015) diz o seguinte

estratégias:

“De acordo com Thompson, estratégias são meios para fins, e esses fins relacionam-se com os propósitos e objetivos da organização. Elas são as coisas que os negócios fazem e os caminhos a seguir, e as decisões que elas tomam são para alcançar determinados pontos e níveis de sucesso.” (Clóvis Luís Padoveze, 2015, p. 98).

Ainda segundo Padoveze (2015) a Controladoria estratégica se

utiliza dos três elementos essenciais da administração estratégica:

- Percepção;

- Formulação;

- Implementação.

3.2.1 – PERCEPÇÃO

25

A percepção é o conhecimento da situação estratégica. Esse

procedimento se inicia com a análise do ambiente, com o intuito de identificar

os riscos e as oportunidades atuais e futuras através do procedimento de

monitorar os ambientes organizacionais, que englobam todos os fatores

internos como os externos à organização que possam influenciar o progresso

obtido através da realização dos objetivos da empresa.

3.2.2 - FORMULAÇÃO

A formulação é a escolha das estratégias apropriadas. A estratégia

seria a determinação das metas e objetivos a longo prazo junto à adoção de

linhas de ação e alocação de recursos para o alcance desses objetivos. Assim

que o ambiente tenha sido analisado e a estratégia definida, será possível

traçar rumos que venham garantir o sucesso da empresa.

3.2.3 - IMPLEMENTAÇÃO

A implementação é fazer acontecer a estratégia escolhida. É a

execução das ações desenvolvidas nas ações anteriores (percepção e

formulação). A implementação deve ser feita de modo que as mudanças sejam

bem recebidas por todos os integrantes da organização, desde a alta

administração até as bases operacionais.

3.3 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE

CONTROLADORIA ESTRATÉGICA

A participação da Controladoria no planejamento estratégico das

organizações é considerada elemento fundamental do processo de gestão,

auxiliando os gestores nas tomadas de decisões e suprindo o processo

estratégico com sistemas de informações. A Controladoria deve interpretar o

26

impacto econômico de possíveis eventos de natureza empresarial, que são

extraídos de projeções de cenários nos quais a corporação está inserida,

devendo considerar seus pontos fortes e fracos. A Controladoria estratégica

deverá fazer a captação de informações oriundas do ambiente externo e fazer

uma análise dos pontos fracos e fortes da organização, resultando em

diretrizes estratégicas a serem traçadas.

A estruturação dos sistemas de informações de Controladoria

estratégica parte da necessidade de adicionar aos sistemas empresariais

atuais informações de nível estritamente estratégico. A estruturação proposta é

a integração de quatro subsistemas de informações estratégicas que, em

conjunto com os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning), BI (Business

Intelligence) e DW (Data Warehouse), formam os sistemas de informações de

Controladoria estratégica. Esses subsistemas são:

- Cenários empresariais;

- Sistema de informação de acompanhamento do negócio;

- Indicadores de desempenho e Balance scorecard;

- Gestão de riscos.

3.4 – ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

Após a interpretação do ambiente onde a empresa está inserida e a

consciência dos aspectos em que ela está envolvida, faz-se necessário

elaborar a estratégia e traduzi-la em um plano formal. A estratégia a ser

adotada, deve estar em conformidade com a missão da empresa, suas metas e

objetivos. Basicamente, a estratégia é uma visão de longo prazo, que pode ser

de até mensurada em número de anos. Não existe um período pré-definido

para o planejamento estratégico, mas projetar no mínimo para os próximos dois

anos até um período de cinco a oito anos é razoável.

27

O plano estratégico deve ser bastante claro quanto às intenções que

a empresa tem e o que e como ela deve proceder, com o máximo possível de

informações quantitativas das metas incorporadas no plano estratégico.

Portanto, como já fizemos menção acima, a estratégia é de suma

importância para o sucesso da organização. O planejamento estratégico se faz

necessário e podemos, resumidamente, defini-lo como um contínuo e interativo

processo que visa manter uma organização como um conjunto devidamente

integrado ao seu ambiente. Podemos dizer que se trata de uma “administração

do futuro” que, de forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um

conjunto de princípios, normas e funções para alavancar o processo de

planejamento da situação futura pretendida pela empresa. Ela otimiza ao

máximo a utilização dos recursos em relação à realidade ambiental, na qual a

organização se encontra, assim como as relações interpessoais que a mesma

possui.

No capítulo seguinte iremos acompanhar a Controladoria na

execução, implementação do planejamento estratégico estabelecido.

28

CAPÍTULO IV

A CONTROLADORIA NA EXECUÇÃO

De acordo com Padoveze (2015) a fase de execução corresponde à

efetivação do planejamento da empresa, ou seja, as ações práticas que devem

ser realizadas por área para se atingir as estratégias definidas. A execução do

planejamento, etapa em que se concretiza o processo de implementação das

ações e o surgimento das transações realizadas, leva a organização a alcançar

seus objetivos ou redimensioná-los, caso se observem fatores ambientais

restritivos não previstos anteriormente.

Na execução do planejamento, o foco da ação gerencial é cada

transação econômica, envolvendo os conceitos de eficácia organizacional,

transparência administrativa e de lucratividade, o que requer da Controladoria

uma atuação proativa no processo decisório com informações úteis para a

tomada de decisões, voltando-se ao mesmo para a outra parte de sua missão,

que é o controle da execução do planejamento.

4.1 – RESPONSABILIDADE PELA GESTÃO

OPERACIONAL

Os gestores são os responsáveis pela gestão operacional de cada

atividade. Os fluxos econômico, financeiro e patrimonial decorrem do fluxo

operacional. Portanto, cada gestor operacional é responsável pelos aspectos

operacionais, econômicos, financeiros e patrimoniais de suas atividades. Por

conseguinte, cada gestor tem a responsabilidade pelo lucro gerado por sua

atividade.

A Controladoria tem a responsabilidade de apoiar os gestores na

gestão operacional, na busca da eficácia de suas atividades. Cabe também à

Controladoria o monitoramento do desempenho de cada atividade, uma vez

29

que ela tem a responsabilidade de coordenar o fluxo e os resultados de todas

as atividades, em função dos objetivos planejados.

4.2 – CICLO OPERACIONAL, CICLO ECONÔMICO E

CICLO FINANCEIRO

Segundo Padoveze (2015) os ciclos operacionais de uma empresa

podem ser expressos em três conceitos de ciclos: Ciclo Operacional, Ciclo

Econômico e Ciclo Financeiro.

4.2.1 – CICLO OPERACIONAL

O ciclo operacional corresponde a todas as ações necessárias e

exercidas para o desempenho de cada atividade. É o processo de gestão de

cada atividade, incluindo o planejamento, a execução e o controle.

4.2.2 – CICLO ECONÔMICO

O ciclo econômico evidencia os eventos econômicos no momento

em que eles acontecem, bem como a sua mensuração econômica. É nele que

se apura o resultado do desempenho das atividades. Se caracteriza pelo

processo de consumo de recursos, produção e entrega do produto ou serviço.

Durante o ciclo econômico, há a possibilidade e necessidade de mensuração

dos eventos. É preciso a mensuração do custo do consumo e estocagem dos

recursos, do evento da produção e estocagem dos produtos finais, bem como o

valor da venda.

4.2.3 – CICLO FINANCEIRO

30

O ciclo financeiro corresponde ao processo de efetivação financeira

de cada evento econômico em termos de fluxo de caixa. Em geral, é diferente

do ciclo econômico, pois os momentos de ocorrência dos valores dos eventos

econômicos são normalmente prolongados por prazos de pagamento e

recebimento. Os prazos de pagamentos e recebimentos, além das condições

normais de crédito oferecidas pelas empresas, são utilizados pela necessidade

física de operacionalizar a efetivação financeira das transações. As empresas

têm que ter um tempo mínimo para, após o recebimento do produto ou serviço,

providenciar o seu pagamento.

4.3 – EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA

Padoveze (2015) ainda nos diz que cabe à Controladoria o

acompanhamento da execução da estratégia traçada junto à alta direção da

empresa. A Controladoria, além de acompanhar, tem a função de auxiliar e

avaliar os gestores nas tarefas que lhe foram atribuídas, sem, contudo, ser ela

a responsável pela obtenção do resultado final, o lucro.

Além de suprir os gestores com informações que possibilitem a

tomada de ações corretivas, a área de Controladoria cumpre outra parte de sua

missão, que é o contínuo provimento de informações justas e imparciais para a

alta administração, permitindo-lhe conhecer o nível de detalhes das atividades,

de forma a lhe possibilitar o julgamento sobre a preservação de seus interesses

e daqueles que ela representa.

31

CONCLUSÃO

A Controladoria é um setor que podemos considerar como a

evolução da Contabilidade, onde através dos relatórios contábeis e gerenciais,

o Controller, que é o profissional da Controladoria, consegue extrair as

informações necessárias para avaliar o desempenho da empresa e propor as

mudanças que se fazem necessárias para que a empresa se mantenha em

constante crescimento. Ela é de suma importância em vários processos dentro

de uma organização, dentre eles, o de elaboração da Estratégia, pois com o

grande conhecimento do Controller e com as ferramentas que ele tem em

mãos, ele contribui de maneira direta na elaboração do Planejamento junto aos

diretores da empresa e de pleno conhecimento desse planejamento e da

missão da empresa, os transmite aos gestores, que vendo e sentindo

segurança no Controller, vai aceitar com mais facilidade as mudanças que

estão sendo implementadas. Depois de implementadas as mudanças, o

Controller tem o importante papel de acompanhar o desenvolvimento do projeto

a fazer com que os gestores se sintam motivados para a execução do mesmo,

nunca deixando de dar o suporte necessário que os gestores necessitam para

a realização do seu trabalho.

Assim, concluímos que a adoção da Controladoria pelas

organizações e o desenvolvimento de sua atuação de forma sistêmica, de

maneira que esteja envolvida com todos os membros da organização, desde os

níveis mais altos até os operacionais, presta contribuições importantíssimas à

organização, possibilitando o seu equilíbrio diante das dificuldades existentes

no seu âmbito operacional.

32

BIBLIOGRAFIA

PADOVEZE, Clóvis Luís Padoveze. Controladoria Básica. São Paulo:

Thompson, 2004.

PADOVEZE, Clóvis Luís Padoveze. Controladoria Estratégica e Operacional.

3ª ed. revista e atualizada São Paulo: Cengage Learning, 2015.

PALEIAS, Ivam Ricardo Peleias. Controladoria Gestão eficaz utilizando

padrões. Saraiva, 2002.

SOUZA, Bruno C.Souza e Márcio L.Borinelli. Controladoria. IESDE, 2009.

WAHLMANN, Gabriela Christina. Um estudo exploratório sobre a atividade de

Controladoria nas microempresas na cidade de Ubatuba. Caraguatatuba: São

Paulo, 2003.

33

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 01 AGRADECIMENTOS 02 DEDICATÓRIA 03 RESUMO 04 METODOLOGIA 05 SUMÁRIO 06 INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I CONTROLADORIA: ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS 11 1.1. Missão da Controladoria 12 1.2. Estrutura da Controladoria 14 1.2.1. Área Contábil e Fiscal 14 1.2.2. Área de Planejamento e Controle 14 CAPÍTULO II CONTROLLER – O PROFISSIONAL DA CONTROLADORIA 16 2.1. Atribuições do Controller 16 2.2. Relação do Controller com as demais áreas da empresa 17 2.3. Avaliação de desempenho 18 2.4. Motivação 19 CAPÍTULO III A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA 21 3.1. Planejamento estratégico 21 3.1.1. Informações necessárias para um planejamento estratégico 22 3.2. Controladoria estratégica 23 3.2.1. Percepção 24 3.2.2. Formulação 25 3.2.3. Implementação 25 3.3. Sistema de informação de Controladoria Estratégica 25 3.4. Elaboração do plano estratégico 26 CAPÍTULO IV

A CONTROLADORIA NA EXECUÇÃO 28 4.1. Responsabilidade pela gestão operacional 28 4.2. Ciclo operacional, ciclo econômico e ciclo financeiro 29 4.2.1. Ciclo operacional 29

34

4.2.2. Ciclo econômico 29 4.2.3. Ciclo financeiro 29 4.3. Execução da estratégia 30 CONCLUSÃO 31 BIBLIOGRAFIA 32