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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM – FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E ANÁLISE DOS RISCOS

BASEADO NO PMBOK

Vitor Liberatori Lopes Niza

ORIENTADOR: Prof. Nelsom de Magalhães

Rio de Janeiro 2017

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM – FACULDADE INTEGRADA

Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Vitor Liberatori Lopes Niza

A IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E ANÁLISE DOS RISCOS BASEADO NO PMBOK

Rio de Janeiro 2017

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a toda a minha família pela força e

incentivo e aos professores e colegas, pelas

trocas de experiências tão engrandecedoras.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este estudo à todos que de forma direta

ou indiretamente me auxiliaram de todas as

formas possíveis durante este processo fazendo

com que o objetivo pudesse ser atingido.

5

“O melhor método, quando se tem homens sob as nossas ordens,

consiste em utilizar o avaro e o tolo, o sábio e o corajoso, e em dar

a cada um a responsabilidade adequada.”

Sun Tzu

6

“Começar com o objetivo em mente significa começar com uma

nítida compreensão do seu destino. Significa saber para onde você

está seguindo, de modo a compreender melhor onde está agora e

dar os passos que indiquem sempre a direção certa “.

STEPHEN R. COVEY, Os 7 hábitos das Pessoas Altamente

Eficazes

7

RESUMO

O presente estudo visa, através de bibliografia reconhecida no

âmbito do gerenciamento de projetos, ilustrar e demonstrar de forma clara

como o Gerenciamento de Riscos, uma área do conhecimento dentro da

Gestão de Projetos, pode e deve ser considerado como uma área de extrema

importância dentro de todas as outras áreas.

Visando abordar o tema de forma clara e deixar que todos os

interessados no assunto possam de certa forma usufruir e aplicar os conceitos

e abordagem aqui descritos, o presente trabalho demostra através de seus

capítulos dar conhecimentos necessários oferecendo uma visão geral de todas

as áreas do conhecimento para que, de certa forma, haja uma comparação

com o que está se propondo o presente texto. Logo após esta primeira

abordagem entraremos especificamente nos conceitos sobre a área foco deste

texto, gerenciamento de riscos, demonstrando os conceitos e os processos que

norteiam sua importância dentro do âmbito empresarial levando o leitor a uma

percepção de sua enorme importância dentro do processo como um todo.

Por fim, mas não menos importante, é desenvolvida a questão tema

do presente trabalho de forma a explicar como a melhoria final no resultado dos

projetos está diretamente ligada a correta avaliação dos riscos e o

entendimento de alguns conceitos chaves perante sua aplicabilidade fazendo

com que o problema levantando seja justificado perante o que está exposto.

8

METODOLOGIA

O estudo foi realizado através de pesquisa em Referências

Bibliográficas, observação e pesquisa de campo sobre o assunto proposto

além de consultas à Internet, a análise das melhores práticas descritas no Guia

PMBOK®, com o objetivo de alimentar o presente estudo com informações

precisas.

9

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 10

CAPÍTULO I

Visão Geral sobre as Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos 12

CAPÍTULO II

O gerenciamento dos riscos – Conceitos e processos que o levam a ser uma

das principais áreas do conhecimento 30

CAPÍTULO III

Melhorando o resultado final dos projetos através do gerenciamento de riscos

eficaz 38

CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA 43

ÍNDICE 44

10

INTRODUÇÃO

Em sintonia com vários estudos da área e baseando-se nas

melhores práticas descritas no PMBOK®, este trabalho torna-se de extrema

importância para a avaliação e entendimento de uma das etapas que norteiam

a preparação e o processo de construção de um projeto.

Conforme definição do Guia PMBOK® (PMI, 2013, p.3), “um

projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto

ou serviço único”. Temporário, uma vez que todo projeto tem início, meio e fim

previamente definidos demonstrando um ciclo de vida identificado por fases

distintas que variam de acordo com as características que são apresentadas

em cada projeto. Único, visto que trata diretamente de um resultado que não foi

realizado ou até mesmo feito anteriormente.

Tratando-se de uma das áreas do conhecimento abordadas no

PMBOK®, O Gerenciamento dos Riscos, traz profundos conhecimentos que

hoje fluem solenemente na antecipação de questões que devem ser mitigadas

para o sucesso dos projetos e negócios veiculados a estes.

Neste estudo não há interesse em demonstrar o que são os

problemas, que quando comparado aos riscos, tem significados bastante

diferentes, ou seja: Riscos são eventos futuros que podem afetar o projeto

para melhor ou para pior e que necessariamente necessitam de ações

preventivas. Já os Problemas, são pontos em discussão ou resultados

indesejados que necessitam de ação corretiva. Basicamente são os riscos

negativos materializados.

Para chegarmos ao Gerenciamento de Riscos, vamos passar por

uma breve explicação de todos as outras áreas de conhecimento segundo o

PMI que envolvem o Gerenciamento de Projetos, como forma de nortear a

importância do tema em questão.

11

Sendo assim, nada mais claro do que estudar este tema e

demonstrar sua importância no processo de Gerenciamento de Projetos,

fazendo com que este torne-se, de certa forma, algo em que as pessoas

possam encontrar respostas a questões talvez ainda não respondidas.

12

CAPÍTULO I

VISÃO GERAL SOBRE AS ÁREAS DE CONHECIMENTO

EM GESTÃO DE PROJETOS

Antes de entramos mais especificamente ao tema do presente

trabalho, nada mais importante do que termos uma visão geral e objetiva tanto

dos Grupo de Processos quanto das áreas de conhecimento relacionadas a

Gestão de Projetos. Mas antes de tudo isso, o que especificamente é um

projeto? Certamente podemos dizer que um projeto é um conjunto de

atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto,

serviço ou resultado únicos e temporário no sentido de que tem um início e fim

definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos.

E um projeto é único visto que não se trata de uma operação de

comum, como o próprio nome já diz, é único sempre com um objetivo em

particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não

trabalham juntas – algumas vezes vindas de diferentes organizações e de

múltiplas localidades.

O desenvolvimento de um software, uma plataforma digital visando

aperfeiçoar um determinado processo, a construção de um prédio, uma ponte,

um muro.... – todos são projetos e devem ser gerenciados de forma

especializada para apresentarem os resultados, aprendizado e integração

necessários para as organizações dentro do prazo e do orçamento previstos.

O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de

conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma

efetiva e eficaz de forma sempre com o intuito de implantar um planejamento

voltados a metodologias indicadas no PMBOK® e reforçando o conceito de

planejamento nos organizações, conforme Maximiano (2004), diz que:

O planejamento constitui a primeira das funções administrativas, vinda antes da organização, da direção e do controle. Planejar significa interpretar a missão organizacional e

13

estabelecer os objetivos da organização, bem como os meios necessários para a realização desses objetivos como o máximo de eficácia e eficiência. (CHIAVENATO, 2004, p.204)

Planejamento é fator crítico de sucesso e segundo Silva (2001, p.89) o

planejamento, é a parte fundamental da administração, e tem suas origens nas

mais remotas civilizações, desde momento em que o homem precisou realizar

tarefas e organizar recursos disponíveis.

Sendo assim, trata-se de uma competência extremamente

estratégica para organizações, permitindo que os resultados dos projetos

estejam perfeitamente alinhados aos objetivos do negócio e, assim, gerar uma

melhor e maior competividade em seus mercados onde atua.

O Gerenciamento de Projetos, sempre foi praticado informalmente,

mas começou a ganhar força e imergir como uma profissão distinta nos

meados do século XX através da aplicação de metodologias que auxiliavam os

gerentes a conseguir melhores resultados em suas implementações. Sendo

assim, abaixo ressalta-se uma visão geral sobre o Gerenciamento de Projetos,

tanto no que se atuam os Grupo de Processos quanto às áreas de

Conhecimento. Certamente, podemos dizer, baseado na última edição do Guia

PMBOK® que, tanto o plano de gerenciamento do projeto como também o

grupo de processos de planejamento em gestão de projetos, atuam ao longo

das 10 áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, na qual estão

distribuídos 47 processos de gerenciamento de projetos nos 5 grupos

processos em gerenciamento de projetos.

14

1.1. Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos:

É um conjunto compilado de processos que atuam na fase de

planejamento em projetos, esses processos tem como função a definição e

elaboração de escopo de projetos, definir e refinar objetivos, desenvolver um

curso de ação necessário para alcançar os objetivos pelo qual o projeto foi

criado.

Figura 1 – Grupo de Processos de Planejamento

Fonte: PMBOK (2013, p.428)

15

Um projeto, ele tem por si só uma natureza interativa indicando que os

processos de qualquer grupo podem ser revisitados, usados novamente, ao

longo do ciclo de vida do projeto. Por exemplo, em resposta a um determinado

evento de risco, a execução de uma resposta a um evento de risco pode

desencadear uma análise adicional do mesmo que certamente levará a uma

outra interação do processo de identificação e uma análise qualitativa para

avaliar o impacto.

Figura 2 – Interação nos Processos de Gerenciamento de Projetos


16

Sendo assim, os processos de gerenciamento de Projetos são

mostrados no grupo de processos em que a maioria deles ocorre. Quando um

determinado processo é atualizado por algum motivo, ele não é considerado

um novo processo e sim uma atualização do mesmo. Para entendermos

melhor estes grupos de processos abaixo uma visão geral sobre cada um

deles.

1.1.1 - Iniciação:

O Grupo de Processos de Iniciação possui dois processos

realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto

existente, através da obtenção da autorização para iniciar o projeto ou a fase.

Se o projeto é dividido em fases cada um dos processos do grupo de iniciação

é revisitado em cada uma das fases. Ou seja, abordamos novamente os

processos de iniciação.

Neste grupo de processos o escopo inicial é definido e os

recursos financeiros iniciais são comprometidos. Além disso, os processos

deste grupo também ajudam a decidir se o projeto deve ser continuado, adiado

ou interrompido.

1.1.2 - Planejamento:

Este grupo possui processos realizados para definir o escopo do

projeto, refinar os objetivos e desenvolver os cursos de ação necessários para

alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.

Um plano de gerenciamento é um conjunto de planos como um

plano de gerenciamento de escopo, um plano de gerenciamento de tempo, um

plano de gerenciamento de custo além de outros planos auxiliares.

O Planejamento do projeto é iterativo e continuo

progressivamente, não precisa-se definir todo planejamento do projeto no seu

17

início e sim em ondas sucessivas na medida que o projeto vai evoluindo e mais

informações vão sendo coletadas.

Os processos de planejamento definem como a execução deve

ocorrer, com seu escopo, tempo, custo além de outros planos definidos

conforme o plano.

1.1.3 - Execução

O grupo de execução possui outros processos utilizados para

executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para

satisfazer as especificações do mesmo.

Nesses processos é que a maior parte do orçamento será

consumido. Também durante a execução é que pode ser necessário atualizar o

planejamento e mudar alguns planos de gerenciamento.

1.1.4 - Monitoramento e Controle

Este Grupo de Processos possui processos necessários para

acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto,

identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e

iniciar mudanças correspondentes.

É nos processos deste grupo que o desempenho do projeto é

observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar

variações em relação ao plano.

1.1.5 - Encerramento

Este grupo possui processos executados para finalizar todas as

atividades de todos os processos visando encerrar formalmente o projeto ou a

fase. Os processos de encerramento incluem a aceitação do cliente e do

18

patrocinador, revisão pós-projeto ou fase, documentar lições aprendidas,

atualizar ativos dos processos e arquivar documentos relevantes.

Figura 3 – Grupo de Processos em Gerenciamento de Projetos

Fonte:

https://felipelirarocha.files.wordpress.com/2013/07/imagem2_ciclodevida2.png

1.2. Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Já o conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de

áreas do conhecimento segundo o PMBOK® (2013). São elas:

1.2.1 - Gerenciamento da Integração

Esta área inclui os processos e as atividades necessárias para

identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e

atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento de Projetos.

Embora os processos de Gerenciamento de Projetos sejam

normalmente apresentados como componentes distintos com interfaces bem

19

definidas, na prática, eles se sobrepõem e interagem de maneiras que não

podem ser completamente detalhadas.

Figura 4 – Visão Geral do Gerenciamento da Integração do Projeto


20

1.2.2 - Gerenciamento de Escopo

O Gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos

necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e

apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento

do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e

controle do que está e do que não está incluso no projeto.

Figura 5 – Visão Geral do Gerenciamento do escopo do projeto


21

1.2.3 - Gerenciamento de Custos

O Gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos

envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos,

gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser

terminado dentro do orçamento aprovado.

Figura 6– Visão Geral do Gerenciamento dos custos do projeto


22

1.2.4 - Gerenciamento de Qualidade

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as

atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade,

os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às

necessidades para as quais foi empreendido. O gerenciamento da qualidade

do projeto usa as políticas e procedimentos para a implementação, no contexto

do projeto, do sistema de gerenciamento da qualidade da organização e, de

maneira apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo

como empreendido no interesse da organização executora. O gerenciamento

da qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do projeto,

incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados.

Figura 7– Visão Geral do Gerenciamento da qualidade do projeto


23

1.2.5 - Gerenciamento das Aquisições

O Gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos

necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos

à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador quanto o

vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto. Esta área

abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças

que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de

compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto incluindo a

administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa (o

comprador) que está adquirindo os resultados do projeto da organização

executora (o fornecedor), e a administração das obrigações contratuais

atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.

Figura 8 – Visão Geral do Gerenciamento das aquisições do projeto


24

1.2.6 - Gerenciamento de Recursos Humanos

O Gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os

processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do

projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para

completar o projeto. Os membros da equipe do projeto podem ter vários

conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e

podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto

progride. Os membros da equipe do projeto também podem ser referidos como

pessoal do projeto. A participação dos membros da equipe durante o

planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o

compromisso com o projeto.

Figura 9 – Visão Geral do Gerenciamento dos recursos humanos do projeto


25

1.2.7 - Gerenciamento das Comunicações

O Gerenciamento das comunicações do projeto inclui os

processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam

planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,

gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira

oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos passam a maior parte do

tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes

interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da

organização) ou externas à organização. A comunicação eficaz cria uma ponte

entre as diversas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças

culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas

perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou

resultado do projeto.

Figura 10 – Visão Geral do Gerenciamento das comunicações do projeto


26

1.2.8 - Gerenciamento de Risco

O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de

planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de

riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são

aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a

probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Sendo este o

tema central do presente trabalho.

Figura 11 – Visão Geral do Gerenciamento de Risco do projeto


27

1.2.9 - Gerenciamento de Tempo

O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos

necessários para gerenciar o término pontual do projeto.

Figura 12 – Visão Geral do Gerenciamento de Tempo do projeto


28

1.2.10 - Gerenciamento das Partes Interessadas

O Gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os

processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações

que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as

expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver

estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das

partes interessadas nas decisões e execução do projeto. O gerenciamento das

partes interessadas também se concentra na comunicação contínua com as

partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas,

abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses

conflitantes e incentivando o comprometimento das partes interessadas com as

decisões e atividades do projeto. A satisfação das partes interessadas deve ser

gerenciada como um objetivo essencial do projeto.

Figura 13 – Visão Geral do Gerenciamento de Tempo do projeto


29

Sendo assim, quando falamos em áreas de Gerenciamento de

Projetos, podemos dizer que cada uma tem sua importância dentro de um

processo como um todo. Cada uma destas áreas exerce um papel importante

dentro do processo e o resultado que se espera ao final e a consecutiva

finalização entrega de um determinado projeto tendo uma área específica, a de

Integração, que faz justamente a interseção entre todas as áreas, unindo-as

como um todo e gerando um processo integrado ao longo de todo o processo.

30

CAPÍTULO II

O GERENCIAMENTO DOS RISCOS - CONCEITOS E

PROCESSOS QUE O LEVAM A SER UMA DAS

PRINCIPAIS ÁREAS DO CONHECIMENTO

Segundo Pedroso (2012), a avaliação do gerente de projetos sempre

se baseará no atendimento dos objetivos básicos de qualquer projeto, isto é, na

entrega do escopo definido, dentro do tempo estimado e aprovado, com a

quantidade de dinheiro orçada nos critérios de qualidade definidos como

sucesso para o projeto como um todo e suas entregas.

Podemos dizer seguramente que a Área referente ao

Gerenciamento dos Riscos, compreende um grupo de processos que

certamente demonstram a importância da correta avaliação destes para o

sucesso do projeto. Segundo o PMBOK® (PMI, 2013), o gerenciamento dos

riscos em um projeto segue os seguintes processos:

• Planejar o gerenciamento dos riscos;

• Identificar os riscos;

• Realizar a análise qualitativa dos riscos;

• Realizar a análise quantitativa dos riscos;

• Planejar as respostas aos riscos;

• Monitorar e controlar os riscos.

Para um melhor entendimento sobre estes processos e com o

objetivo central do que está sendo proposto e de demonstrar sua importância

como uma das principais áreas do conhecimento, se faz necessário explicar

cada um destes processos de forma mais detalhada objetivando um melhor

entendimento para que os mesmos possam ser aplicados nos projetos de

forma eficaz, gerando uma maior e melhor administração desta área.

31

2.1. Processos no Gerenciamento de Riscos:

2.1.1. Planejar o gerenciamento dos riscos

Neste processo, o planejamento do gerenciamento de riscos, é

onde ocorre a definição de como iremos conduzir as atividades

relacionadas a esta área do conhecimento dentro da Gestão de

Projetos. Este processo preocupa-se diretamente em atribuir

responsabilidades além de definir os limites e tolerâncias a riscos

relacionadas a partes interessadas, quais as definições para

probabilidade e impacto, quais serão os recursos utilizados para mitiga-

los, tempo e orçamento serão alocados para o gerenciamento dos

riscos, assim como documentar tudo isto de forma que se busque

sempre estar um passo à frente daquilo que possa impactar o projeto.

Figura 14 – Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e

saídas.


2.1.2. Identificar os riscos

Neste processo é onde ocorre a determinação e identificação dos

potenciais riscos que podem afetar o projeto e de documentação das

suas principais características.

32

Figura 15 – Identificar riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.


2.1.3. Realizar a análise qualitativa dos riscos

Ao se realizar a análise qualitativa dos riscos, visamos a

priorização de riscos para esta análise ou ação que seja posterior

através de uma avaliação e combinação de sua probabilidade de

ocorrência e possíveis impactos.

Figura 16 – Realizar a análise qualitativa dos riscos:: entradas, ferramentas e técnicas

e saídas.


33

2.1.4. Realizar a análise quantitativa dos riscos

Ao realizar uma análise quantitativa dos riscos, este processo visa

analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos

gerais do projeto.

Figura 17 – Realizar a análise quantitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas

e saídas.


2.1.5. Planejar as respostas aos riscos

Neste processo de Planejar as respostas aos riscos, buscamos o

desenvolvimento de opções e ações para ampliar as oportunidades e

reduzir consideravelmente as ameaças ao objetivos que traçamos para

o projeto.

Figura 18 – Planejar as respostas aos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e

saídas.


34

2.1.6. Monitorar e controlar os riscos

No processo de Monitoramento e controle dos riscos, é onde

temos um processo de implementação de planos de respostas aos

riscos que já foram identificados previamente, acompanhamos os riscos

identificados e o monitoramos com o objetivo de ir avaliando a eficácia

do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. Trata-

se de um processo constante dentro do projeto para eliminar possíveis

entraves dentro de uma perspectiva de sucesso no planejamento.

Figura 19 – Monitorar e controlar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.


Podemos sempre dizer que são boas práticas de Gerenciamento de

projeto segundo o PMI – Project Management Institute o seguimento destes

processos com o objetivo fundamental de aumentar as chances e impacto de

eventos positivos, bem como diminuir a chance de ocorrência de riscos

identificados como negativos no projeto.

É consenso dos estudiosos de Riscos em Projetos que estes

sempre existem e são da natureza de projetos de todos os tipos, portanto deve-

se assumir que praticamente todas as atividades, entregas e objetivos que um

projeto tem finalidade de alcançar, inevitavelmente terão um ou mais riscos

associados (IETEC, 2012).

35

Geralmente os riscos em projetos são causados baseados em uma

premissas ou até mesmo um fator histórico, um requisito, uma restrição ou até

mesmo uma condição que possam vir a criar efeitos negativos ou positivos ao

projeto. Isso mesmo! Os riscos podem trazer, tanto efeitos positivos quanto

negativos ao projeto e estão intimamente ligados às incertezas do projeto, uma

vez que, por exemplo, se um determinado risco negativo se tornar uma certeza,

este por definição pode ser considerado um problema (PMI, 2013).

2.2. O Gerenciamento de Riscos nas empresas:

Geralmente quando uma empresa tem a iniciativa de estruturar uma

equipe dedicada ao gerenciamento dos riscos em seus projetos e na própria

operação, o objetivo inicial é identificar algo que pode se tornar um problema.

No entanto, é fato que após consolidado, este setor da empresa provavelmente

passará a tratar os riscos de uma forma mais ampla como foi apresentado

acima, isto é, passando também a ajudar no processo de identificar

oportunidades presentes na empresa que possivelmente não seriam

identificadas sem adoção de boas práticas de gerenciamento de riscos (IETEC,

2012).

No entanto, é de extrema importância o entendimento de alguns

conceitos básicos relacionados a esta área. São eles:

Riscos – É um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem

um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Podem incluir escopo,

cronograma, custo e qualidade. Ele pode ter várias causas, e se ocorrer,

poderá ter um ou mais impactos. Ex.: ter uma autorização ambiental para o

trabalho, ou limitações de pessoal designado para planejar o projeto, dólar

baixo, chuvas, greves, etc. Existem os riscos negativos (ameaças) ou positivos

(oportunidades).

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Evento de risco – Determinada ocorrência ou situação que pode

afetar o projeto para melhor ou pior. Há sempre incertezas associadas aos

eventos de riscos.

Causa (fonte/origem) – Poder ser um requisito, uma premissa, uma

restrição ou uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos ou

positivos.

Probabilidade – Chance de um evento de risco ocorrer (poder ser

>0% e <100%).

Impacto – Efeito potencial sobre um objetivo do projeto (pode ser

positivo ou negativo). Pode ser quantificado.

Gatilho (trigger) – Indica que o risco ocorreu ou está para ocorrer

(também chamado de sintomas de risco ou sinais de advertência).

Resposta a risco – Ações ou decisões relacionadas aos passos para

evitar, transferir, mitigar ou aceitar um risco.

Problema – É um risco materializado decorrente de um evento de

risco. É neste período que se convoca o plano de contingência.

Riscos conhecidos – Podem ser identificados, analisados e tomadas

as ações apropriadas para minimizar os impactos. Quanto mais você souber do

risco, melhor.

Riscos desconhecidos – Não podem ser gerenciados pro

ativamente, mas planos de contingência podem cobrir algumas situações

inesperadas. Reservas no cronograma e no orçamento podem ser utilizadas

para tratar estes riscos.

Tolerância a riscos – Refere-se à quantidade de riscos que uma

organização (ou parte interessada) deseja absorver.

Apetite a risco – Grau de incerteza que uma entidade deseja aceitar

em antecipação à recompensa.

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Limite de risco – Refere-se a medir o nível de incerteza ou o nível de

impacto no qual uma parte interessada tem um interesse específico. Abaixo

deste limite, a organização irá aceitar o risco. Acima do limite do risco, a

organização não irá tolerar o risco.

Risco residual – É a quantidade de risco restante após uma

estratégia de resposta ter sido implementada.

Risco secundário – São os novos riscos que resultam da

implementação de uma estratégia de resposta.

Soluções de contorno – São respostas não planejadas aos riscos e

são realizadas quando não existe um plano de contingência. Criadas quando

necessárias para lidar com um risco antecipado.

O gerenciamento de riscos em projetos tem ganhado cada vez mais

importância nas organizações. Além disso, este gerenciamento vem sendo

realizado em projeto como uma forma de garantir sempre o atendimento aos

requisitos básicos de qualquer projeto, ou seja, o atendimento do escopo,

prazo, custo e qualidade especificados.

Nas empresas os processos de gerenciamento de riscos no geral

estão em desenvolvimento visto que, na prática, a cultura de gerenciamento de

riscos nas empresas é relativamente nova nas organizações. Vivemos em um

momento onde a cultura do “fazejamento” por vezes se torna tão mais

presentes nas organizações fazendo parte de sua cultura que esquecemos de

sua importância. Ao longo dos últimos anos, sua importância já é vista e

entendida pela grande maioria dos gestores como forma de ganhar tempo e

qualidade na execução e entregas definidas no escopo do projeto o que o faz

certamente uma das mais importantes áreas no gerenciamento de projetos

visando sempre a qualidade eficaz das entregas e antecipação de prováveis

problemas ou situações anormais que possam impactar os atendimentos acima

citados (escopo, prazo, custo e qualidade).

38

Dentro exatamente deste quadro em que se envolve o escopo, prazo

custo e qualidade é que as entregas e avaliações relacionadas ao risco,

sempre devem estar relacionadas para o sucesso das avaliações dos riscos,

sejam eles positivos ou negativos.

39

CAPÍTULO III

MELHORANDO O RESULTADO FINAL DOS PROJETOS

ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS EFICAZ

Um assunto muito falado atualmente é sobre os riscos presentes nas

empresas, pois os insucessos empresariais estão sendo cada vez mais

comuns caracterizados por perdas financeiras, por esse motivo o

gerenciamento de riscos em projetos vêm ampliando a cada dia para ajudar

mais os empreendedores e gestores a lidar com esses riscos atingindo assim o

sucesso organizacional.

Conforme mostramos anteriormente, pode-se dizer que a área de

conhecimento de gerenciamento de riscos tem grande importância no

gerenciamento visto que esta se relaciona de alguma forma com outras áreas

de conhecimento.

Ainda é relativamente comum observarmos em projetos,

principalmente nos de pequeno porte, a pouca ou nenhuma metodologia de

gestão dos Riscos. Pesquisas apontam que dentre as disciplinas de

gerenciamento de projetos, a Gestão de Riscos é dentre as áreas essenciais

do gerenciamento a que mais está ausente em projetos de maneira geral

(ROCHA, BELCHIOR, 2004).

Como identificado na literatura pesquisada, um dos primeiros passos

para um bom Gerenciamento de Riscos em Projetos seguindo as boas práticas

começa por uma criteriosa Identificação dos Riscos envolvidos. É comum que

esta identificação de Riscos seja feita inicialmente nos níveis mais altos da

EAP de modo que se tenha rapidamente uma visão geral de “onde” o projeto é

mais crítico mas é importante ressaltar que o processo de monitoramento e a

identificação de novos riscos ao longo do projeto estejam na mente do

empreendedor e do Gerente de Projetos, como forma de se antecipar a

determinadas situações e alimentar novamente alguma etapa ou avaliação

para que tenha sucesso na mitigação do mesmo. Caso necessário pode-se,

40

por exemplo, ser verificada a necessidade de expandir a lista de riscos a um

grupo mais específico da EAP, dependendo do impacto que determinado risco

pode ter no projeto.(VARGAS, 2006)

Outro fator que facilmente é identificado quando é feita uma boa

Identificação de Riscos é o que diz respeito à característica do projeto, isto é,

se o projeto e o meio que ele está inserido valorizam mais uma ou outra

característica do triangulo do gerenciamento. Isto é conhecido também como

"triângulo da gerência de projeto", ou "triângulo de restrições" onde cada lado

representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem

impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns profissionais

entendem que a variável qualidade está separada do escopo e o definem como

sendo uma quarta variável, considerando a, desta forma, como parte do

triângulo de restrição triplo expandido. Outros autores defendem, ainda, como

sendo a terceira variável do "triângulo de restrições", classificando o âmbito

(escopo), como uma das áreas do conhecimento - gestão do âmbito (PMBOK).

Grande parte dos riscos estavam (e estão) ao não atendimento do

prazo estabelecido para as grandes entregas. Isto geralmente diretamente

ligado a como os recursos são utilizados e compartilhados com outros projetos

dentro da empresa, devido à problemas de fornecimento ou, às vezes, a

diferentes níveis de engajamento dos membros ou participantes das equipes

dos projetos que muitas vezes deixam de priorizar as atividades de um

importante projeto para realização das atividades de rotina do setor em que

trabalham. Isso muitas vezes se traduz em um enorme problema,

principalmente quando falamos do gerenciamento de riscos que exige do

profissional uma dedicação de monitoramento para avaliar possíveis impactos,

tanto positivos quanto negativos. Daí a sua extrema importância dentro das

organizações. Vale lembrar que de nada adianta realizar todo um

planejamento se na cultura organização isso não está empregado de forma que

faça com que os clientes internos, principalmente, possam perceber valor sobre

o correto gerenciamento de riscos e terem a capacidade de envolver outros

membros que se façam necessário para o sucesso daquilo que está se

tentando aplicar.

41

Vale lembrar, mesmo que de forma repetitiva, que a cultura de

Gerenciamento de Riscos nas empresas não está totalmente difundida, isto é,

na maioria das empresas ainda não existe a cultura organizacional e/ou

metodologias voltadas à gestão dos riscos. Este processo tem sofrido

mudanças ao longo dos anos, mas ainda podemos dizer que se mantém em

algumas instituições de forma embrionária, por vezes, necessitando de

constante interação do Gestor do Projeto para trazer as pessoas responsáveis

pela administração e controle, a realizarem aquilo que foram designadas para

fazer. Muitas vezes, este processo se torna cansativo e caso não se tenha

alguém dentro da alta gestão que valide o comportamento assertivo, os

problemas certamente irão ocorrer, os riscos certamente não irão ser mitigados

ou até mesmo acompanhados de forma que possam ser reduzidos de forma

eficaz. Fato este constatado com a Crise Financeira de 2008-2009, onde se

contestou a eficiência do Gerenciamento de Riscos no setor Financeiro no

sentido de que empresas gigantes viram de repente sua ruína simplesmente

pelo fato, apontam especialistas, de haver um excesso de confiança de que

“sou uma empresa grande demais para falir” (SOUZA; GOMES, 2011).

O objetivo de um gerenciamento proativo é aumentar a

probabilidade e o impacto dos eventos positivos (oportunidades) e reduzir a

probabilidade e o impacto dos eventos negativos (ameaças) do projeto.

Sempre! Caso contrário, qual seria a real necessidade de se planejar algo?

Os riscos do projeto podem influenciar o objetivo almejado,

negativamente ou positivamente, sob a forma de ameaças ou oportunidades,

por isso o gerenciamento dos riscos é essencial em qualquer projeto para

aumentar as taxas de sucesso, porque não adianta somente identificá-los e sim

gerenciá-los constantemente.

Os riscos envolvem incertezas e perdas, sendo assim todos os

projetos têm algum risco, ou então não seriam projetos. Todo projeto possui um

responsável por administrá-lo que é o gerente de projeto, sendo necessário

que ele seja capaz de identificar problemas concretos, de preferência com sua

probabilidade e impactos que poderão ocorrer. Muitas vezes este pessoa, por

42

se aquela que sempre estará fazendo alguma inserção na equipe, pelo fato de

sempre ter como foco o acompanhamento das entregas, principalmente no que

se refere aos riscos, acaba não sendo muito bem vista ou até mesmo

desestimulada a continuar um perfeito gerenciamento. Daí a importância

enorme de ter os líderes da empresa envolvidos no projeto e a correta

identificação das partes interessadas.

Os riscos estão ligados diretamente ao projeto, se os riscos

realmente se concretizarem durante a execução, causará ameaças aos planos,

atraso nos cronogramas e aumento dos custos impactando de forma negativa o

que se planejou tanto para que desse certo.

Através de três componentes pode ser feito a análise: pelo evento,

pela probabilidade e pelo impacto. Mas, geralmente os gerentes se concentram

em evitá-los, pois é conhecido como um evento de consequências negativas,

pois envolvem custo, tempo e qualidade, se esquecendo que os riscos podem

ser positivos, que a partir de um risco pode surgir uma oportunidade.

Muitas vezes encontramos nas ameaças novas oportunidades de

negócios, pois na maioria dos casos o que significa risco para uma empresa

pode caracterizar oportunidade para outra e isto deve sempre estar em

constante avaliação.

Projetos sempre vão precisar serem bem geridos por profissionais

altamente capacitados e que devem sempre estar preparados para qualquer

eventualidade ou problema que venha a ocorrer com objetivo de contorna-los

sem ter que estacionar ou até mesmo parar o projeto comprometendo-o como

um todo.

O Gerenciamento de riscos é algo que sempre irá merecer muita

atenção. É algo que sempre deverá ser acompanhado constantemente. As

empresas sempre devem ter a consciência de que este trabalho não visa

simplesmente elencar determinadas atividades ou eventos que podem

acontecer e sim de evita-los que aconteçam, caso não sejam uma

43

oportunidade identificada evitando assim que os riscos não causem grandes

impactos comprometendo o sucesso.

Com isso, o PMI criou uma certificação chamada PMI-RMP, que

busca qualificar o mercado, identificar profissionais com excelência e colocar

em prática o gerenciamento de riscos de projetos, visto a importância que esta

área tem dentro de um completo e bem sucedido gerenciamento. Trata-se de

uma área essencial para ampliar as métricas de sucesso dos projetos, pois

todos eles, assim como já falamos anteriormente, possuem riscos e precisam

sempre ser gerenciados. Saber o que pode causar um impacto tanto positivo

quanto negativo no seu projeto, sempre é e será uma forma de saber o que

fazer com cada um deles. O PMI afirma que esta área inclui os processos de

planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas,

monitoramento e controle de riscos de um projeto. A ideia é aumentar a

probabilidade e o impacto dos eventos positivos (oportunidades) e reduzir a

probabilidade e o impacto dos eventos negativos (ameaças) do projeto. É um

gerenciamento proativo que sempre buscará o sucesso de suam

implementação e daí sua importância nas organizações como um todo.

44

CONCLUSÃO

Com base na revisão bibliográfica realizada podemos dizer que os

conceitos e melhores práticas da área de conhecimento de Riscos do

PMBOK® têm muito a contribuir no gerenciamento de riscos nos projetos de

todos os portes. Como dito anteriormente, a partir do momento em que a

empresa passa a ter uma cultura de gestão dos riscos em seus projetos

inevitavelmente o gerente do projeto, as partes interessadas e a própria equipe

passa a ter maior atenção nos itens que foram identificados como perigo ou

mesmo uma oportunidade dentro do Projeto. Por fim, destaca-se a grande

importância que um bom processo de Identificação de Riscos tem como base

essencial para uma boa gestão dos riscos do qualquer projeto estando assim

elencado com uma das principais áreas do conhecimento.

45

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Adalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas 1991. IETEC - Instituto de Educação Tecnológica. 2012. Gestão de Projetos Brasil. [A. do livro] Luis Henrique T. R. et al. PEDROSO. Belo Horizonte : s.n., 2012, p. Capítulo Riscos. KERZNER, Harold, PH. D., Gestão de Projetos As melhores Práticas, 2ª edição, Editora Bookman, 2006. MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Clênio Senra de. 2012. Relacionamento de Processos do PMBOK 4ª Ed. Belo Horizonte : IETEC, 2012. OLIVEIRA, Maria Esther de Araújo. Projeto de Pesquisa. Rio de Janeiro, A Vez do Mestre – Metodologia da Pesquisa, Módulo VI, 2001. PMBOK – 5° Edição, 2013. ROCHA, Pascale Correia e BELCHIOR, Arnaldo Dias. 2004.Mapeamento de Gerenciamento de Riscos no PMBOK, CMMI-SW e RUP. Simposio Internacional de Melhoria de Processos de Software.IV, 24-26 de Novembro de 2004. SOUZA, Rodrigo Silva e GOMES, Sonia Maria da Silva. 2011. A gestão de riscos e a crise financeira de 2008-2009. O que mudou? Congresso Nacional de Excelência em Gestão. VII, 12 e 13 de Agosto de 2011. VARGAS, Ricardo Viana. 2006.Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro : Brasport, 2006. 85-7452-208-2.

46

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 07 METODOLOGIA 08 SUMÁRIO 09 INTRODUÇÃO 10

CAPÍTULO I

VISÃO GERAL SOBRE AS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM

GESTÃO DE PROJETOS 12

1.1. Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos 14

1.1.1 Iniciação 16

1.1.2 Planejamento 16

1.1.3 Execução 17

1.1.4 Monitoramento e Controle 17

1.6.1 Encerramento 17

1.2 Áreas do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos 18

1.2.1 Gerenciamento da Integração 18

1.2.2 Gerenciamento do Escopo 20

1.2.3 Gerenciamento de Custos 21

1.2.4 Gerenciamento da Qualidade 22

1.2.5 Gerenciamento das Aquisições 23

1.2.6 Gerenciamento de Recursos Humanos 24

1.2.7 Gerenciamento das Comunicações 25

1.2.8 Gerenciamento de Risco 26

1.2.9 Gerenciamento de Tempo 27

1.2.10 Gerenciamento das Partes Interessadas 28

CAPÍTULO II

O GERENCIAMENTO DOS RISCOS - CONCEITOS E PROCESSOS

QUE O LEVAM A SER UMA DAS PRINCIPAIS ÁREAS DO

CONHECIMENTO 30

2.1. Processos no Gerenciamento de Riscos 31

2.1.1 Planejar o gerenciamento dos riscos 31

2.1.2 Identificar os riscos 31

2.1.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos 32

2.1.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos 33

47

2.1.5 Planejar as respostas aos riscos 33

2.1.6 Monitorar e controlar os riscos 34

2.2 Gerenciamento dos Riscos nas empresas 35

CAPÍTULO III

MELHORANDO O RESULTADO FINAL DOS PROJETOS ATRAVÉS

DO GERENCIAMENTO DE RISCOS EFICAZ 39

CONCLUSÃO 44 BIBLIOGRAFIA 45 ÍNDICE 46 ÍNDICE DE FIGURAS 48

48

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Grupo de Processos de Planejamento 14

Figura 2 – Interação nos Processos de Gerenciamento de Projetos 15

Figura 3 – Grupo de Processos em Gerenciamento de Projetos 18

Figura 4 – Visão Geral do Gerenciamento da Integração do Projeto 19

Figura 5 – Visão Geral do Gerenciamento do escopo do projeto 20

Figura 6 – Visão Geral do Gerenciamento dos custos do projeto 21

Figura 7 – Visão Geral do Gerenciamento da qualidade do projeto 22

Figura 8 – Visão Geral do Gerenciamento das aquisições do projeto 23

Figura 9 – Visão Geral do Gerenciamento dos recursos humanos do

projeto 24

Figura 10 – Visão Geral do Gerenciamento das comunicações do projeto 25

Figura 11 – Visão Geral do Gerenciamento de Risco do projeto 26

Figura 12 – Visão Geral do Gerenciamento de Tempo do projeto 27

Figura 13 – Visão Geral do Gerenciamento de Tempo do projeto 28

Figura 14 – Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas

e técnicas e saídas. 31

Figura 15 – Identificar riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas 32

Figura 16 – Realizar a análise qualitativa dos riscos: entradas, ferramentas

e técnicas e saídas 32

49

Figura 17 – Realizar a análise quantitativa dos riscos: entradas, ferramentas e

técnicas e saídas 33

Figura 18 – Planejar as respostas aos riscos: entradas, ferramentas e técnicas

e saídas 33

Figura 19 – Monitorar e controlar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas e

saídas 34

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