UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ESTRATÉGIAS DE MARKETING E SUAS CONTRIBUIÇÕES NO AUMENTO

DAS VENDAS NAS EMPRESAS

Por: Rafael Oliveira Machado Pinto

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2014

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ESTRATÉGIAS DE MARKETING E SUAS CONTRIBUIÇÕES NO AUMENTO

DAS VENDAS NAS EMPRESAS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Estratégica de

Vendas e Negociação.

Por: Rafael Oliveira Machado Pinto

2

AGRADECIMENTOS

Agradeço, primeiramente, á minha família

e à minha noiva, que me dispensaram

força e tranquilidade nos momentos

difíceis, e ainda ao meu orientador, Jorge

Vieira, por me conduzir de forma clara e

objetiva no desenvolvimento de meu

trabalho.

3

DEDICATÓRIA

Este trabalho é dedicado à minha família

que, com todo carinho, paciência,

dedicação e atenção me acompanhou, e

muito contribuiu para que concluísse

minha pós-graduação.

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RESUMO

A evolução mercadológica e o aumento da concorrência contribuem

para que as empresas enfatizem o processo de desenvolvimento do cliente ou

o Marketing de Relacionamento, denominado por Gestão de Relacionamento

com o Cliente – CRM, para a manutenção e evolução das empresas lucrativas

e produtivas. Uma empresa que não enfatiza o planejamento estratégico tende

ao fracasso, tendo em vista que, o planejamento estratégico de marketing

contribui para alavancar as vendas, por identificar as necessidades e desejos

do consumidor, oferecendo um produto de qualidade, preço acessível e

atendimento eficaz. É essencial a obtenção de lucro através do aumento de

vendas, o que faz com que a empresa utilize estratégias em seus negócios,

focando a antecipação e o atendimento de suas reais necessidades, e ainda,

para garantir a fidelização de seus clientes e atrair novos consumidores.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada é a descritiva, com base em consultas

bibliográficas e em sites institucionais e que foi desenvolvida com base na

experiência profissional do autor, bem como, através dos textos pesquisados

para a elaboração dos capítulos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 07

CAPÍTULO I – O MÉRITO DO ATENDIMENTO EM VENDAS ................................ 08

CAPÍTULO II - ATENDIMENTO: SATISFAÇÃO E RETENÇÃO DO CLIENTE ....... 22

CAPÍTULO III – FORÇA DE VENDAS: ESTRUTURAÇÃO ..................................... 33

CONCLUSÃO .......................................................................................................... 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ............................................................................... 40 ÍNDICE ..................................................................................................................... 43 FOLHA DE AVALIAÇÃO .......................................................................................... 45

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INTRODUÇÃO

O Marketing é composto por vários recursos, que sendo utilizados

adequadamente, garantem à empresa a contemplação de suas metas,

incluindo o aumento de suas vendas, com consequente, lucro.

O mapeamento do processo de venda da empresa, destacando a

habilidade da equipe de vendas acarreta num diferencial que distingue a

empresa de seus concorrentes por proporcionar aos seus clientes, melhor

atendimento, maior satisfação e estabelecimento de um bom relacionamento.

Nos dias atuais é essencial que a empresa satisfaça o seu cliente,

oferecendo o produto que deseja com qualidade e eficiência. Por isso, o

Marketing de relacionamento com o cliente – CRM é um recurso imprescindível

que tem como objetivo a construção de uma relação duradoura entre a

empresa e o cliente, pautada na confiança, na parceria, na confiança, na

colaboração e nos benefícios recíprocos.

É constatado ser o atendimento ao cliente, um referencial competitivo

nas empresas, fazendo com que seus objetivos foquem seus consumidores,

necessitando para tal, de uma equipe de vendas motivada e que acredite no

produto ou serviço que vende.

Este trabalho será desenvolvido em três capítulos que abordarão os

assuntos supracitados, a saber: capítulo 1 descreve o mérito do atendimento

em vendas, através da conceituação e parceria entre marketing e vendas; a

aplicação e a influência do Marketing de Relacionamento com o Cliente –

CRM, em vendas. A identificação das necessidades do cliente, em relação ao

atendimento; o comportamento da equipe de vendas; e a satisfação, o valor e

a retenção relacionados ao cliente compõem o capítulo 2. No capítulo 3 é

abordada a estruturação da força ou da equipe de vendas, além das ações a

serem implementadas pelo gerente de vendas.

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CAPÍTULO I

O MÉRITO DO ATENDIMENTO EM VENDAS

O bom desempenho nas vendas está diretamente atrelado à

capacitação dos vendedores, ao conhecimento e à habilidade do que está

sendo oferecido, e ainda, ao bom atendimento dispensado ao cliente.

Para tal é essencial que a transação comercial possua metas

estipuladas de forma clara, adequando, através de processo seletivo,

profissionais ao perfil empresarial, bem como, estabelecendo estratégias de

vendas (FREEMANTLE, 1994).

A avaliação do desempenho, a identificação dos pontos fracos e fortes

e o aperfeiçoamento são imprescindíveis para que empresa possua um quadro

de profissionais de vendas especializados, dotados de técnicas no

atendimento. Para isso, os vendedores necessitam saber, com clareza, os

objetivos e metas a serem alcançados, e também, de suas obrigações e

deveres com a empresa.

Freemantle (1994) registra que:

O atendimento ao cliente é um conceito aplicável a todas

as organizações e a seus funcionários. Não é um conceito

que deva ficar confinado à frente de atendimento em

lojas, hotéis, restaurantes e companhias aéreas, o

atendimento ao cliente é aplicável também ao pessoal

que atende ao telefone, aos departamentos financeiros

que trabalham para a organização e aos executivos que

têm de apresentar um grau de liderança (FREEMANTLE,

1994, p.15).

Para o autor, a empresa, ao desenvolver sua abordagem relacionada

ao atendimento de seus clientes, adquire mérito, por conceber o atendimento

como um fator de diferenciação de seu negócio, em relação à concorrência,

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por ser a avaliação final do cliente. A empresa pode oferecer o melhor produto,

preço e estratégias de marketing, mas se o atendimento não complementar o

processo de forma extraordinária, o processo de compra tende a ser declinado

(FREEMANTLE, 1994).

O sucesso de um atendimento está atrelado ao comprometimento de

toda a equipe empresarial, isto é, desde os colaboradores até a Superior

Administração, através de estratégias a serem cumpridas, à capacitação dos

colaboradores da linha de frente, ou seja, em contato direto com os clientes e à

motivação da equipe, através de treinamento especializado (FREEMANTLE,

1994).

A parceria do colaborador é substancial à eficácia do desenvolvimento

do plano de atendimento, tendo em vista ser, de responsabilidade da empresa,

disponibilizar aos seus clientes, colaboradores competentes no atendimento

aos seus clientes, de forma adequada e satisfatória.

O estabelecimento e a negociação de metas, a análise do

desempenho individual, a identificação das deficiências, a aplicação de

treinamentos, a monitoração dos clientes que se destacam, a criação da

premiação e estimulação para a equipe de vendas, compõem a administração

das vendas empresariais.

Atividades de vendas tem como ponto determinante, a colocação de

produtos e serviços no mercado, para que os clientes ou outras empresas os

adquiram. Por isso, o planejamento das atividades de vendas antecedendo a

realização do trabalho, atenua a probabilidade de ocorrer erros e faz com que

a empresa tenha mais eficácia nas vendas (FREEMANTLE, 1994).

O levantamento de dados para prever uma estimativa de vendas,

geralmente possui como fundamento, as tendências contemporâneas de

vendas. Por isso, Las Casas (2009, p. 19) registra: “Entender vendas sem ter

conhecimento básico de marketing seria o mesmo que entender as condições

especiais de algum seguro sem conhecer as suas condições gerais”.

Ouvir o cliente é um fator substancial na qualidade do atendimento,

tendo em vista que, a maioria das inovações tecnológicas foi implantada,

considerando, o levantamento das avaliações direcionadas aos clientes,

10

através do Serviço de Atendimento ao Cliente – SAC que verifica e analisa o

nível de satisfação dos clientes, no que tange a valor e ao serviço ou produto,

relacionado ao atendimento, às atitudes organizacionais e aos seus

colaboradores (LAS CASAS, 2009).

A opinião dos clientes colabora para a reconquista e retenção de

clientes, maior eficácia nos procedimentos de marketing, aumento na

credibilidade da empresa, fortalecimento da imagem institucional, criação de

um diferencial competitivo e, principalmente, na concretização da missão

empresarial. Freemantle (1994, p. 127) complementa: “o atendimento ao

cliente é uma prática e não uma teoria”.

É importante que a empresa ultrapasse o registro formal, e até mesmo,

seu discurso para obter excelência no atendimento. Nas palavras de Kotler:

A meta do marketing é conhecer e compreender tão bem

o cliente que o produto ou serviço se adapte a ele e se

venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente

pronto para comprar. A partir daí, basta tornar o produto

ou serviço disponível (KOTLER, 1998, p. 30).

Atualmente, a empresa não pode se acomodar e se avaliar como

estável, tendo, portanto, que atuar no serviço de atendimento ao cliente de

maneira estratégica, para garantir sua competitividade mercadológica.

Segundo Cobra (1997):

Na verdade, o conceito de venda, no passado, visualizava

o lucro através da venda, e esta utilizava como meio, uma

integração entre venda e promoção, e o foco era o

produto. Hoje, o foco é a necessidade do cliente, o meio é

o marketing integrado e fim é a obtenção do lucro com

satisfação do cliente. Dessa maneira, o meio não é a

venda em si, mas o marketing dentro da venda com a

finalidade de satisfazer o cliente (COBRA, 1997, p. 34).

11

As estratégias de marketing colaboram para atenuar as imperfeições

do atendimento ao cliente, por possibilitar a compreensão das causas que

levam o consumidor a se comportar de uma determinada forma, diante de

algumas marcas (FREEMANTLE, 1994).

Para ter realmente sucesso, a busca da excelência no

atendimento ao cliente deve se tornar uma obsessão

eterna. A obsessão significa ter em mente ter o

atendimento ao cliente como prioridade (FREEMANTLE,

1994, p. 65).

É fundamental que se busque a excelência no atendimento ao cliente,

por ser essencial e estratégico na continuidade organizacional. A estratégia

transmitida aos colaboradores da empresa necessita estar agregada às

atitudes e à vivência do relacionamento com os clientes.

O mérito ou a importância do atendimento ao cliente, bem como, o

conhecimento do cliente são requisitos fundamentais, para que a empresa

encare novos desafios e oportunidades, pois nem sempre, atuações em

determinadas fases podem ser repetidas em outras ocasiões.

O investimento em atividades e atualizações relacionadas ao

atendimento ao cliente é de suma importância, tendo em vista que, deve ser

inovado, permanentemente, para que se torne mais criativo e diversificado,

conduzindo a empresa à satisfação e à fidelidade de seu cliente

(FREEMANTLE, 1994).

1.1 – Marketing e vendas: conceituação e parceria

O marketing além de ser um recurso para o atingimento dos objetivos

comerciais é uma atividade direcionada à satisfação das necessidades e

desejos dos consumidores, através da troca de bens e serviços, objetivando a

lucratividade. Consiste em um processo para determinação do que produzir, de

como ser o foco da atenção e como atrair o cliente para maior aquisição,

12

fazendo com que ele se interesse pelo produto ou serviço. Tavares (2001,

p.84), afirma: “o marketing deve satisfazer um ser social que utiliza os objetos

e o consumo para comunicar aos outros e a si mesmo sua própria visão do

mundo”. Kotler (2003) complementa, conceituando marketing como:

Função empresarial que identifica necessidades e

desejos insatisfeitos define e mede sua magnitude e seu

potencial de rentabilidade, especifica que mercados-alvo

serão mais bem atendidos pela empresa, decide sobre

produtos, serviços e programas adequados para servir a

esses mercados selecionados e convoca a todos na

organização para pensar no cliente e atender ao cliente

(KOTLER, 2003, p.12).

As transformações contemporâneas como: o crescimento

mercadológico, a popularização da Internet, a diversidade cultural, dentre

outros fazem com que o marketing seja revisto e atualizado, não avaliando a

pessoa, como mera consumidora, atentando, portanto, para as relações

socioculturais (TAVARES, 2001).

Nas palavras de Drucker (1996, p.168): “o conhecimento correto de

marketing não ajudará muito, nesta década turbulenta, competitiva e de

mudanças rápidas. Importante é a ação correta de marketing”.

As estratégias de marketing devem se deter na cultura, hábitos e

costumes de cada local para obterem sucesso, com tais análises

comportamentais (TAVARES, 2001).

Portanto, o marketing atual deve se basear na cultura, tendo um

conceito abrangente às possibilidades e significados, designando as ideias,

linguagens, símbolos e normas (TAVARES, 2001).

Homens de propaganda e marketing precisam agora

concentrar-se na construção de marcas que passem pelo

sistema de filtragem. Os homens de marketing bem

13

sucedidos são aqueles que tiram proveito dos

consumidores e da cultura, elaborando mensagens com

os consumidores e não impingindo mensagens a eles.

Desse modo, damos aos consumidores a possibilidade de

escolher que mensagens aceitarão e que mensagens

rejeitarão. Ofereça às pessoas algo genuinamente

interessante para se falar a respeito e elas passarão

adiante a notícia. Está na natureza humana (SALZMAN,

MATATHIA, O’REILLY, 2003, p.13).

Portanto, segundo Kotler (2003), por ser o marketing, de suma

importância para o sucesso da empresa, não deve ficar destacado das demais

áreas, ou seja, “o marketing é importante demais para ficar por conta apenas

do departamento de marketing” (Packard, citado por Kotler, 2003, p.12), ou

seja, é um processo amplo, segmentado em diversas áreas.

Em relação à venda, sua conceituação é considerada uma orientação

da administração que tem como premissa o fato de que os consumidores não

compram o produto da empresa, o suficiente, se não forem abordados por

estímulos substanciais de vendas e promoção (KOTLER, 1995).

Futrell (2003) registra que:

A venda constitui apenas um dos maiores componentes

do marketing. No mundo dos negócios, venda pessoal

refere-se à comunicação pessoal e informações para

persuadir um potencial cliente a comprar algo – um bem,

um serviço, uma ideia ou outra coisa – que atenda suas

necessidades individuais (FUTRELL, 2003, p. 4).

Para Cobra (1994, p. 21) “a atividade de vendas é classificada como

ferramenta promocional entre propaganda, promoção de vendas,

merchandising e relações públicas”.

14

O conceito de venda admite que sem estimulação aos consumidores,

isto é, se deixá-los sozinhos, a tendência é não comprarem os produtos da

empresa, suficientemente, onde se deduz que é imprescindível um esforço

enérgico na atuação da força de vendas (KOTLER, 1998).

As ações técnicas da administração de vendas devem ser uma

ampliação de extrema importância à extensão de marketing, em cada produto

ou mercado (COBRA, 1994).

Assim sendo, é recomendável que as atividades de venda se

sintonizem ao planejamento de marketing, para que os estímulos se

direcionem no mesmo sentido (LAS CASAS, 1999).

1.2 - Marketing de relacionamento com o cliente - CRM

A intenção do marketing de relacionamento é abordar e analisar o

relacionamento entre a empresa e seus clientes, como uma estratégia de

fidelização, onde se diagnostica a aceitação exacerbada dos produtos

vendidos (VAVRA, 1993).

Sua utilização, em relação aos clientes é o atendimento de suas

necessidades, a garantia de sua satisfação, a agregação de valores, o

gerenciamento de oportunidades de negócios e a visualização,

particularmente, de tais clientes (VAVRA, 1993).

O marketing de relacionamento é baseado na premissa

de que os clientes importantes precisam receber atenção

continua. Os vendedores que trabalham com cliente-

chave devem fazer mais do que visitas para recolhimento

de pedidos, devendo visitá-los em outras ocasiões,

receber e fazer sugestões, ou seja, deve ser inserido na

vida da empresa e do cliente (VAVRA, 1993, p.66).

A partir dos anos noventa, as empresas constataram a importância do

CRM por poderem focar e centralizar esforços relacionados ao conhecimento

15

do cliente, para encantá-lo e contemplar suas necessidades, garantindo a

sobrevivência empresarial mercadológica.

A globalização colabora para que a diversificação dos produtos

aumente, fazendo com que os clientes não se preocupem com o preço,

valorizando mais a acomodação e a atenção. Para isso o marketing de

relacionamento foca a criação, manutenção e a ênfase no relacionamento

duradouro com o cliente, destacando a construção de relacionamentos, em

longo prazo, em vez de transações individuais.

A meta do marketing de relacionamento é disponibilizar valor em longo

prazo para o cliente, e ainda, fazer com que o cliente constate sua satisfação.

Para tal, a interação entre os segmentos empresariais com o departamento de

marketing é imprescindível para obter a fidelização do cliente.

No conjunto de técnicas e métodos utilizados pelo Marketing, o

marketing de relacionamento é o segmento que tem como objetivo o

estabelecimento dos relacionamentos satisfatórios, para os clientes,

fornecedores e distribuidores, garantindo nas negociações, as prioridades e as

vantagens (VAVRA, 1993).

No marketing de relacionamento o processo de interação

contínua fala que o pós-venda é uma parte muito

importante do pós-marketing e é tão necessária quanto a

venda, se uma organização deseja contar com

oportunidades continuadas de negócios com o mesmo

cliente no futuro (VAVRA, 1993, p.66).

É necessário que a utilização do marketing de relacionamento pelas

empresas tenha cunho de fator competitivo, oferecendo produtos ou serviços

de alta qualidade e preços adequados, através da construção de redes de

comunicação entre clientes e empresa, para a obtenção de lucro.

O marketing de Relacionamento com o Cliente ou CRM não é somente

um software ou programa, e sim um processo holístico de antecipação e

satisfação das expectativas dos clientes ou como cita Lobo (2002):

16

Se uma organização estiver procurando afinar todos os

pontos de contato com a marca, integrando pessoas,

processos e tecnologia do ponto de vista do cliente,

resultando em valor de longo prazo para a marca, para a

lealdade do cliente e rentabilidade, então pode-se ter

certeza de que ela está entendendo o que significa CRM

(LOBO, 2002, p. 56).

É importante ainda, a sustentação de outros fatores na relação com os

clientes como a alternância e a adequação dos produtos ou serviços às

necessidades e perspectivas dos clientes; solução eficaz diante da ocorrência

de um problema; preços acessíveis e adequados; e a contemplação das

expectativas e dos fatores atrelados ao próprio cliente (KOTLER, 2009).

O relacionamento entre fornecedor e cliente é diretamente ligado à

interação pessoal, ou seja, a relação estabelecida entre as pessoas, mesmo

que se refira, à modalidade empresa/empresa, tendo em vista serem os seus

representantes o elo de manutenção ativa do relacionamento.

Assim sendo, o processo de marketing de relacionamento deve ter

início com a definição correta do cliente, através da identificação de suas

necessidades; da identificação dos serviços prestados e associados à busca

da melhor relação; ao custo/benefício; e à motivação e capacitação dos

colaboradores para proporcionar um atendimento adequado e eficaz

(KOTLER, 2009).

O cultivo do relacionamento com o cliente maximiza o

valor do cliente, significa cultivar um relacionamento de

longo prazo com ele. Durante séculos, os fabricantes

individualizaram seus produtos (KOTLER, 2009, p.150).

17

O marketing de relacionamento se destaca na atração dos prospects 1

ou clientes em potencial, para que se tornem clientes preferenciais e parceiros

da empresa, por se sentirem tratados com diferencial, o que contribui para o

marketing boca a boca da empresa para possíveis clientes (KOTLER, 2009).

O nível do marketing de relacionamento está relacionado à quantidade

de clientes e à margem de lucro, sendo incentivado e desenvolvido pela

tecnologia, que possui recursos para aperfeiçoar o contato e a comunicação da

empresa com seus clientes, através de e-mail, sites, centrais de atendimento,

dentre outros recursos (KOTLER, 2000).

Segundo (KOTLER, 2000):

Os clientes podem ser anônimos para a instituição; os

clientes preferenciais não podem ser anônimos. Os

clientes são atendidos como parte de um todo ou como

parte de segmentos maiores; os clientes preferenciais são

atendidos de maneira individual. (...) Os clientes são

atendidos por qualquer um que esteja disponível; os

clientes preferenciais são atendidos pelo profissional a

eles designado (Kotler, 2000, p.75).

Portanto, o cliente é ímpar e requer satisfação ininterrupta e excelente

relacionamento com empresa (KOTLER, 2000).

1.3 – Aplicação do CRM

A utilização do CRM colabora para que a empresa passe a visualizar,

cada vez mais, o cliente.

Sua aplicação é vinculada à implementação de ferramentas que traça

o potencial futuro de clientes, para aquisição de outros produtos da empresa, e

1Empresas ou indivíduos que se encaixam no perfil de futuros clientes. Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Suspect_Prospect_e_Prospect_Qualificado.htm>. Acesso em: 04/01/2014.

18

até mesmo dos parceiros, através do histórico do hábito de compra

(MCKENNA, 1992).

Para que o CRM seja eficaz é fundamental que as empresas invistam

em seu desenvolvimento, cada vez mais, através da aquisição de

equipamentos tecnológicos atualizados e da capacitação de seus

colaboradores.

Para McKenna (1992, p.105): “em um mundo no qual o cliente tem

tantas opções, mesmo em segmentos limitados, uma relação pessoa é a única

forma de manter a fidelidade do cliente”. Por isso, a importância do

levantamento pelas empresas, de um serviço de atendimento ao cliente atual,

que se diferencia do tradicional, o que é viabilizado com a utilização de

estratégias e ferramentas que proporcionam um contato de excelência com os

seus clientes.

A implementação de programas de CRM impacta na avaliação do valor

gasto pelos clientes na empresa, bem como, na intensidade de sua fidelização,

por analisarem os ganhos substanciais, a satisfação dos clientes,

produtividade dos colaboradores, e até mesmo, as reduções de custos

relacionados à aquisição de clientes.

A composição, implementação e integração em sistemas de CRM

podem ser dispendiosas, em setores com muita tecnologia. Para se prevenir e

evitar investimento obsoleto é imprescindível que a empresa analise o tipo de

relacionamento com os clientes atuais e futuros, para estabelecer o plano

estratégico em médios e longos prazos, através do conhecimento dos clientes

(MCKENNA, 1992).

1.4 – A influência do CRM no atendimento em vendas

Uma das áreas de maior destaque e de importância da empresa é o

atendimento. Kotler (2009) acrescenta:

Identifique seus clientes atuais e potenciais. Não vá atrás

de todo mundo. Construa, mantenha e garimpe um rico

19

banco de dados de clientes, com informações advindas

de todos os canais e pontos de contato com o cliente

(KOTLER, 2009, p.151).

O colaborador da empresa, com a função de atendente é primeiro

contato do cliente. Por isso é imprescindível que tenha uma postura

extremamente profissional ao atendê-lo, para garantir a manutenção e o êxito

empresarial, satisfazendo o cliente, com o bom atendimento (KOTLER, 2009).

O Customer Relationship Management – CRM, nas empresas atuais,

permite a integração entre o marketing e a tecnologia da informação

promovendo recursos eficazes e integrados, direcionados ao atendimento e ao

reconhecimento do cliente, em tempo real.

As informações dos clientes são divulgadas na empresa, o que

concede reconhecimento e atenção de todos os colaboradores, facilitando a

antecipação das necessidades do cliente, enquanto consumidor. Assim, a

empresa, por intermédio do CRM, ferramenta de extrema importância, nas

empresas atuais se torna habilitada para implantar um sistema integrado de

gestão, focado no cliente (VAVRA, 1993).

O marketing de relacionamento como o processo de

garantir satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou

organizações que são clientes atuais, ou que já foram

clientes devem ser identificados, reconhecidos,

comunicados em relação à satisfação e respondidos

(VAVRA, 1993, p.68).

O marketing de relacionamento é considerado como o marketing de

conquista de clientes e fornecedores, por transferir o foco do produto para o

cliente, fortalecendo o relacionamento cliente x empresa, proporcionando

possibilitando o acréscimo ao lucro empresarial e à permanência do cliente na

empresa.

20

O CRM é um conjunto de processos e tecnologia que gerencia o

relacionamento com os clientes efetivos e potenciais, bem como, com

parceiros de negócios, através de estratégias coordenadas de marketing,

vendas e serviços pela internet, além de ter uma percepção globalizada que

facilita a integração dos pontos de contato com os clientes, através de recursos

de coleta e de análise de dados de variadas procedências, gerando o perfil

individual do cliente.

Conforme Kotler (2009 p.151): “o CRM é importante porque um grande

impulsionador da lucratividade de uma empresa é o valor agregado de sua

base de clientes”.

Outro fator de importância do CRM para as empresas é o fato de ser

uma estratégia de negócio direcionada ao atendimento e à antecipação das

suas necessidades e potenciais, garantindo a fidelização e buscando a

satisfação total do cliente, por pro agir diante das necessidades e desejos,

proporcionando, assim, um tratamento digno e respeitoso, através da oferta de

produtos adequados ao cliente, diante de um mercado acirrado e competitivo,

com os melhores serviços e menores custos para a empresa (KOTLER, 2009).

No atendimento em vendas, o CRM colabora para que a empresa atue

com melhor perceptibilidade e planejamento, menores riscos ou insucessos em

vendas, além de auxiliar nas tarefas e nas rotinas automatizadas, através de

software, com aquisição e manutenção das informações relacionadas aos

clientes, aperfeiçoando a efetividade das campanhas de marketing.

Tal ferramenta é imprescindível para a área de marketing, pois o

software armazena todas as informações e hábitos de consumo relativos ao

cliente, o que facilita o atendimento ao cliente, seu relacionamento com a

empresa, além de permitir o feedback do cliente para a empresa com rapidez.

Por isso, um sistema de CRM, é um recurso útil e indispensável para qualquer

nível de empresa. Compete à empresa a melhor adaptação em relação ao

custo e às funcionalidades para que haja eficácia no atendimento em vendas.

Para McKenna (1992, p. 105): “o marketing é essencial ao

desenvolvimento da liderança no mercado, à rápida aceitação de novos

produtos e serviços e à consecução da fidelidade do consumidor”.

21

É fato, a necessidade de o cliente receber atenção, frequentemente,

da empresa, pois o seu relacionamento com o setor comercial é imprescindível

para tornar maior o seu grau de satisfação, o que faz com que compre mais,

além de colaborar para sua fidelização. Por isso, Vavra (1993), acrescenta em

relação ao CRM:

Atualmente a maioria das empresas, associa CRM a uma

solução tecnológica que permite obter e partilhar mais

informações sobre os clientes. No entanto, CRM é mais

do que isso, é um processo de gestão que normalmente

utiliza uma ferramenta informática com o objetivo de

conhecer e servir melhor o cliente em tempo real

(VAVRA, 1993, p. 66).

A qualidade, rapidez e agilidade do atendimento são facilitadas pela

utilização do CRM, que permite a reformulação e atualização do banco de

dados da empresa, além da reestruturação dos procedimentos operacionais e

estratégicos, para que o relacionamento personalizado seja mantido.

Os gestores necessitam conhecer e utilizar o CRM, visando a

manutenção de seus clientes, o aumento do faturamento, a criação de novos

clientes, além de tornar sua empresa, um referencial na concorrência

mercadológica (VAVRA, 1993).

22

CAPÍTULO II

SATISFAÇÃO E RETENÇÃO DO CLIENTE

Para a abordagem da satisfação e retenção do cliente é necessário

que seja enfatizado o atendimento, por seu um dos segmentos de maior

relevância de uma empresa, uma vez que recepciona ou atende o cliente,

sendo, portanto, fundamental para a geração e retenção do cliente (KOTLER,

2009).

Nas palavras de Kotler (2009), no atendimento é importante que se:

Identifique seus clientes atuais e potenciais. Não vá atrás

de todo mundo. Construa, mantenha e garimpe um rico

banco de dados de clientes, com informações advindas

de todos os canais e pontos de contato com o cliente

(KOTLER, 2009, p. 151).

O profissionalismo do atendente no primeiro contato com cliente é

primordial, para garantia da sobrevivência empresarial, tendo em vista que,

atualmente, na concorrência mercadológica, as empresas bem sucedidas

focam o atendimento com excelência ao cliente, por acarretar na sua

satisfação (KOTLER, 2009).

2.1 – Identificação das necessidades do cliente relacionadas

ao atendimento

A descrição minuciosa das necessidades dos clientes está atrelada ao

conhecimento mercadológico e à percepção ampla dos fatos ambientais

externos, pelo fato de serem os clientes, atualmente, mais rígidos em relação

aos seus objetivos e à contemplação de suas necessidades, o que se torna um

diferencial de vendas (FREEMANTLE, 2001).

23

A satisfação das necessidades do cliente é uma empreitada árdua,

pois além da comercialização do produto é essencial o retrocesso no tempo e

a busca das necessidades dos consumidores (FREEMANTLE, 2001).

Para Kotler (1998, p. 161):

A área de comportamento do consumidor estuda como

indivíduos, grupos e organizações selecionam, compram,

usam e dispõem de bens, serviços, ideias ou experiências

para satisfazer as suas necessidades e desejos.

Os estímulos relacionados ao comportamento e consumo dos clientes

são as suas necessidades, que estão diretamente associados aos seus

anseios e que podem ser fisiológicos, de segurança, de estabilidade, de

autoestima e de autorrealização (FREEMANTLE, 2001).

O cliente é a pessoa com quem você tratando no

momento e a quem você está tentando ajudar. Essa

ajuda pode ser na forma da orientação para o cliente na

venda, e as informações sobre marketing ou qualquer

outra atividade relacionada às exigências do cliente

dentro da sua área de operação (FREEMANTLE, 2001,

p.16).

KOTLER (1998) registra: “O conceito de satisfação é o sentimento de

prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho

esperado pelo produto ou resultado em relação às expectativas da pessoa”

(KOTLER, 1998, p.53).

Para Kotler (1998), a satisfação está atrelada diretamente, à

percepção do cliente, no que tange às expectativas criadas por ele. Por isso,

se não forem contempladas, o cliente fica frustrado e insatisfeito, e excedendo

às suas expectativas se satisfaz, tendendo à fidelização.

24

As experiências anteriores, aquisição do produto desejado por amigos,

e ainda, as informações e promessas dos concorrentes, causam expectativas

nos clientes. Assim sendo, no caso em que a empresa amplia tal expectativa e

não contempla os desejos do cliente, frustra o seu atendimento, deixando-o

insatisfeito (KOTLER, 1998).

A satisfação do cliente pode ser avaliada, frequentemente, através de

um questionário, em que as empresas adaptem as perguntas à necessidade

da satisfação, com assuntos diversificados (LAS CASAS, 1997).

Tal análise precisa relevar a variável de que as expectativas dos

clientes são individuais, portanto, divergentes, e ainda, da insatisfação na

ocasião do preenchimento do questionário, podendo divergir em outro

momento (KOTLER, 1998).

É imprescindível a atenção na pessoa com a qual o atendente

interage, pois é ela quem adquire o produto. Nas palavras de Marques (1997):

O cliente é a pessoa que compra produtos das empresas

para consumo próprio ou distribuição dos mesmos; é,

sem dúvida, a pessoa mais importante em qualquer tipo

de negócio, ele é antes de tudo, um ser humano e precisa

ser tratado com respeito e consideração (MARQUES,

1997, p.16).

Um ponto a ser ressaltado no atendimento é a comunicação, que

diferentemente do que se avalia, está mais vinculado ao saber ouvir e formular

perguntas fundamentadas, do que, efetivamente, saber falar. É essencial ficar

atento à tonalidade da voz; se disponibilizar com prestatividade; ouvir com

atenção, os desejos do cliente, ser simpático e ter certeza do entendimento

aos seus anseios (ALMEIDA, 2001).

Almeida (2001, p. 123) registra: “quem atende o cliente deve ter

habilidade necessária para comunicar-se bem, e de maneira adequada,

compatível com o momento e com a situação”.

25

O profissional deve ficar atento quando expuser ou demonstrar o

produto ao seu cliente, pois, diferentemente do que se pensa, o conhecimento

do produto não significa elencar as características técnicas de uma oferta.

Falar demais pode levar o cliente a fazer objeções, por se sentir pressionado

(KOTLER, 2000).

Os clientes avaliam qual oferta proporciona mais valor.

Eles procuram sempre maximizar o valor, dentro dos

limites impostos pelos custos envolvidos na procura e

pelas limitações de conhecimento, mobilidade e receita

(KOTLER, 2000 p.56).

O conhecimento das capacidades do produto ou serviço colabora para

o profissional transmitir ao cliente, que o produto ou serviço demonstrado

colaborará para que ele solucione o seu problema e aproveite a oportunidade.

É fundamental que as empresas capacitem seus profissionais nas

habilidades de atendimento e vendas para que se comuniquem

adequadamente, com os clientes: “os vendedores precisam ter a habilidade e

comportamento correto para analisar o mercado, a qual assume uma

importância particular nos níveis mais altos da gerência de vendas” (KOTLER,

2009, p. 619).

A vontade de querer adquirir conhecimento, em relação às melhores

práticas focadas no atendimento estimula os profissionais a prestar um

atendimento cada vez mais eficaz aos seus clientes (KOTLER, 2009).

2.2 – Comportamento da equipe de vendas

É essencial a estruturação da equipe de vendas para que haja a

definição do setor de vendas que executará o acompanhamento das funções

estruturais determinadas (KOTLER, 2009).

26

A maioria das empresas do mercado organizacional

baseia-se em uma força de vendas profissional, os

vendedores atuam como elo pessoal entre a empresa e

os clientes. Por isso, a empresa precisa considerar

cuidadosamente alguns pontos ao formar a sua força de

vendas (KOTLER, 2009 p. 218).

A inter-relação departamental é outro elemento importante, devido à

atuação em conjunto das diversas áreas, que necessita de harmonia e coesão,

com as respectivas responsabilidades.

O vendedor é o elo entre a empresa e o cliente, por isso,

para muitos clientes, ele simboliza a própria empresa, o

que amplia a importância da estruturação da equipe ou

força de vendas, com seus objetivos e estratégias bem

delineados (LAS CASAS, 2009).

O profissional de vendas busca informações, verifica as necessidades

e sugere produtos que se adaptem aos seus clientes, além de realizar o pós-

venda para promover a satisfação almejada pelos seus clientes. Por isso, a

equipe de vendas é de importância substancial nas empresas,

independentemente de ser de pequeno, médio ou grande porte (LAS CASAS,

2009).

Atualmente, os profissionais de vendas integram a força dinâmica no

âmbito dos negócios, por ser atribuído a eles o êxito de novos produtos, a

manutenção dos atuais e o alicerce para a manifestação de novas tendências,

que se baseiam nas informações colhidas dos clientes finais.

O relacionamento do departamento de vendas com vários outros, em

uma empresa é direto resultando em ideias de novos produtos, previsões de

vendas, definição de preços, relacionamento com o cliente, pesquisas, dentre

outros efeitos positivos (KOTLER, 2009).

27

As constituições do departamento de vendas podem ser por: território,

clientes, produtos ou de forma mista (KOTLER e ARMSTRONG, 2006):

- Vendas por território: é referente à divisão por região geográfica por

cidade, estado, dentre outras que são administradas pelo gerente regional, que

juntamente, com outros responsáveis por equipes, atuarão em setores

especificados e com atribuições condizentes à sua área de atuação.

Para Kotler e Armstrong (2006, p. 416): “é designada uma área

geográfica exclusiva para cada vendedor, que vende a linha completa de

produtos ou serviços da empresa a todos os clientes daquele território”.

- Vendas por clientes: é empregada na existência de clientes com

características e necessidades muito diversificadas, onde são definidas as

quantidades específicas de clientes para determinados vendedores, que tem

como responsabilidade o suporte e a venda de seus clientes.

Organizar a força de vendas por clientes é importante

para a organização, pois atende os clientes existentes e

conquista novos clientes. A empresa se tornar mais

focada no cliente e a construir relacionamentos mais

próximos, e concentra-se em atender a todas as

necessidades de cada cliente importante (KOTLER e

ARMSTRONG, 2006 p. 417).

A atuação dessa forma, apesar de aumentar o custo de vendas, devido

ao aumento da quantidade de profissionais e suas visitas, aproxima o cliente

do profissional de vendas, que identifica com maior facilidade, suas

necessidades (KOTLER e ARMSTRONG, 2006).

- Vendas por produto: é um recurso para empresas com grande

quantidade de produtos, que designa vendedores para cada tipo, com

embasamento mais técnico.

A identificação do posicionamento do produto no

mercado é muito importante, para que se analise a

28

percepção do consumidor, com relação ao lugar que o

produto ocupa em um dado mercado e, sobretudo,

compará-lo com os produtos concorrentes e avaliar o

desempenho com o desejo dos consumidores em relação

ao mercado (COBRA, 1997 p.180).

O paradoxo existente é que pode gerar confusão para o cliente e maior

custo para a empresa, tendo em vista cada produto possuir um especialista,

acarretando na existência de mais de um vendedor por cliente (KOTLER e

ARMSTRONG, 2006).

Kotler e Armstrong (2006 p. 413) ressaltam que: “a força de vendas da

empresa empenha-se não somente em gerar vendas, mas também no sucesso

de seus clientes”.

O vendedor é o elo entre empresa e cliente. É o símbolo para muitos

clientes, da própria empresa, ampliando a importância da estruturação da

equipe, com seus objetivos e estratégias bem delineados (LAS CASAS, 2009).

O profissional de vendas busca informações, verifica as necessidades

e sugere produtos adaptáveis aos seus clientes, além de realizar o pós-venda

para promover a satisfação almejada pelos seus clientes. Por isso, a equipe de

vendas é de importância substancial nas empresas de pequeno, médio ou

grande porte (LAS CASAS, 2009).

Atualmente, os profissionais de vendas integram a força dinâmica no

âmbito dos negócios, por ser atribuído a eles o êxito de novos produtos, a

manutenção dos atuais e o alicerce para a manifestação de novas tendências,

que se baseiam nas informações colhidas dos clientes finais.

Para Dornelas (2008, p. 138): “a projeção de vendas da empresa está

diretamente ligada à estratégia de marketing estabelecida, de como o produto

será posicionado no mercado, de como o produto chegará ao cliente”.

O gerenciamento da força de vendas é composto pelo planejamento,

análise, implementação e controle das atividades da equipe de vendas, bem

como, de sua estratégia, seleção, treinamento, remuneração, previsão e

29

avaliação dos vendedores da empresa, por serem pontos de extrema

importância nas tomadas de decisões da equipe de vendas (KOTLER, 2009).

São atribuições que repercutem na eficácia dos profissionais de

vendas: análise dos recursos de vendas; mensuração do potencial

mercadológico; reunião da inteligência de mercado; desenvolvimento de

estratégias e planos de marketing (KOTLER, 2009).

Na estratégia de relacionamento é necessária a manutenção do cliente

com a construção de um relacionamento, que por vezes, por ser mais

vantajoso, pois na aquisição do produto, a satisfação de sua necessidade se

torna mais importante do que o valor em si.

Assim sendo, a estratégia que deve ser mais utilizada em negociações

empresariais ou que ofereça vantagens ao cliente é a manutenção de um bom

relacionamento da equipe de vendas (KOTLER, 2009).

2.3 – Cliente: satisfação, valor e retenção

Um dos principais fatores responsável pela fidelização do cliente e pelo

sucesso da empresa é a satisfação. Por isso, as empresas devem buscá-la

objetivando ter seus clientes como parceiros comerciais.

Os consumidores cada vez mais se tornam exigentes, em relação aos

produtos e ao atendimento, o que compele para que os profissionais de

atendimento se tornem mais hábeis, atuando com eficácia e superando as

expectativas do cliente (KOTLER, 1998).

A satisfação aliada ao bom atendimento é o aspecto que

faz o cliente retornar, por isso, a satisfação do cliente tem

que ser o motivo maior, pois estes quando satisfeitos são

mais do que simples consumidores ou clientes, mas,

parceiros comerciais e advogados que defendem a

empresa e fazem propaganda para amigos e familiares

(KOTLER, 1998 p.65).

30

O cliente satisfeito retorna para novas aquisições, além de compartilhar

sua experiência com outros clientes, contribuindo para uma reputação positiva

da empresa. Isso ocorre quando as ofertas como produtos, serviço,

atendimento, dentre outras, superam as expectativas do cliente (KOTLER,

1998).

Kotler (1998, p. 53) define satisfação como sendo: “um sentimento de

prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho

esperado pelo produto(ou resultado) em relação às expectativas da pessoa".

Para as empresas, a ação estratégica mais eficaz é o valor que o

cliente acrescenta pela obtenção dos serviços superiores, pois ele se

predispõe ao reconhecimento do esforço empresarial em satisfazer suas

necessidades e fidelizá-los, a partir da qualidade e do respeito com que são

atendidos (KOTLER, 1998).

Assim, o produto contemplando os objetivos do cliente, faz com que

ele fique satisfeito; ao contrário, consequentemente, insatisfeito. Entretanto,

superando as expectativas, o cliente se encanta e satisfação é como gosto:

não se discute, e sim é acatada. Kotler (2000, p. 58) ratifica, registrando:

“satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da

comparação do desempenho, percebido de um produto em relação às

expectativas do comprador”.

Identificar e satisfazer o cliente são tarefas desafiadoras para a

empresa, pois necessitam averiguar as expectativas dos compradores, através

da formulação de experiências anteriores, sugestões de amigos e dos

profissionais de marketing.

A satisfação é consequência do desempenho e das expectativas

percebidas, onde o desempenho não alcançando as expectativas, frustra o

cliente e o torna insatisfeito; ultrapassando as expectativas, o cliente fica

extremamente satisfeito ou encantado (KOTLER, 2000).

É fundamental que as empresas desenvolvam ações que conduzam à

qualidade no ambiente e no atendimento, com a consequente satisfação do

cliente. Kotler (2000) reitera essa questão, citando como fundamentação para

superioridade em serviços, o desenvolvimento das seguintes ações:

31

- Criação de um foco no cliente em toda a empresa.

- Estabelecimento de padrões de desempenho em serviços pautados

nos colaboradores.

- Avaliação do desempenho dos serviços relacionados a benchmarks

ou referências superiores

- Reconhecimento e recompensas para comportamentos exemplares

em serviços.

- Manutenção do entusiasmo, da consistência e da previsibilidade para

o cliente.

A manutenção e retenção dos clientes ocorrem em

decorrência do relacionamento constante e diferenciado,

as empresas em busca do crescimento de seus lucros e

de suas vendas devem investir tempo e recursos

consideráveis na busca por novos clientes (KOTLER,

2000, p. 68).

Cada ação auxilia a empresa a alcançar a qualidade no ambiente

interno, impactando na qualidade do atendimento, aumentando as vendas e a

participação de mercado, destacando o cliente na obtenção de sua satisfação

e fidelização.

Para consolidar a parceria empresa/cliente, os colaboradores devem

estar capacitados a atender o cliente, através de sua satisfação e fidelização,

fortalecendo a parceria com a empresa e aumentando a competitividade.

Para reter o cliente ou realizar a pós-venda é imprescindível a sua

satisfação, pois quanto mais satisfeito, mais tempo permanece na empresa e

mais indicação, através da propaganda boca a boca ele realiza.

Segundo (KOTLER, 2000, p.71):

As empresas estão casa vez mais reconhecendo a

importância de satisfazer e reter clientes, a aquisição de

novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que

32

os custos envolvidos em satisfazer e reter clientes

existentes.

A concorrência atual faz com que as empresas elaborem relações mais

consistentes com suas parcerias e clientes, tendo em vista que, os clientes

possuem maiores opções e atendimentos mais eficazes, além de grande

acesso às informações, possibilitando maior exigência, o que obriga as

empresas a criarem estratégias mais atraentes, garantindo a fidelização de

seus clientes (KOTLER, 2000).

A fidelização requer atenção, respeito e relacionamento, que está

diretamente atrelado, ao conhecimento, à amizade e à parceria, em relação ao

cliente, e não somente ao envio de cobranças e ligações por pagamentos

atrasados.

Conforme Kotler ( 2000, p. 72): “tornar um número maior de clientes

fiéis aumenta a receita. Entretanto, a empresa tem que investir mais para

fidelizar mais clientes”.

É fundamental que a empresa se apresente de forma única e

relevante, através de um atendimento de excelência, para todo e qualquer

cliente, homogeneamente; no pós-venda; no prazo; nos prêmios e nas

inovações, atendendo de forma agradável e respeitosa, para que se torne uma

empresa diferenciada (KOTLER, 2000).

33

CAPÍTULO III

FORÇA DE VENDAS: ESTRUTURAÇÃO

As mudanças e a evolução pressionaram a área de vendas, a

pesquisar ferramentas e estratégias que não finalizassem somente a venda,

mas que também conquistassem e fidelizassem o cliente, diante de seu

comportamento mais exigente, passando a adquirir o produto que: contemple

a sua necessidade, ofereça valor agregado a tal produto, possua vantagem na

relação custo benefício, tenha qualidade e com importância empresarial de

marca (COBRA, 1997).

Tal realidade contribui para que os vendedores desenvolvam

competências que proporcionem vantagens e diferenciais para atrair o cliente e

obter resultados positivos. Assim, os gestores de vendas passaram a adotar

em suas equipes de força de vendas, a administração de vendas, com o

objetivando a manutenção de maior controle das suas operações e de

monitorar os seus resultados.

A administração de vendas é definida por Cobra (2007, p.21) como:

“um processo gerencial das funções organizacionais da venda pessoal”, onde

a venda pessoal é constituída pela comunicação direta com o cliente e a

administração de vendas, o gerenciamento das funções que constituem as

operações de venda.

Para Stanton e Spiro (2000, p. 05): “a administração de vendas é a

principal responsável pela situação em que o vendedor ou a equipe de vendas

se encontra com o cliente”.

Frequentemente, as contas de venda da força de vendas possuem

como referencial, a previsão de vendas. Portanto, a análise do mercado onde a

empresa atua, observando as variáveis influentes em seu setor e prevendo as

ocorrências no período proposto são incumbências do gestor de vendas.

A previsão possui como ponto de partida, a análise da empresa e de

seu ambiente, dos concorrentes, bem como dos elementos intervenientes na

determinação da previsão (LAS CASAS, 1997).

34

Preponderantemente, as empresas do mercado organizacional

possuem como alicerce uma força de vendas profissional, onde os vendedores

atuam como elo pessoal entre a empresa e os clientes. Portanto, é

fundamental que a empresa considere, atentamente, alguns pontos na

formação de sua força de vendas (KOTLER, 2009).

A inter-relação equilibrada e simultânea entre os departamentos é

outra condição significativa a ser considerada, endo em vista, que as áreas

atuam em conjunto, ainda que cada uma tenha suas atribuições. Assim sendo,

o departamento de vendas mantém um relacionamento direto com diversos

outros segmentos como: finanças, produção, compras, marketing, dentre

outros, o que facilita o surgimento de ideias de novos produtos, a estipulação

de preços, as previsões de vendas, o relacionamento com o cliente, as

pesquisas, e demais itens pertinentes (KOTLER, 2009).

Diante disso, o departamento de vendas deve ser constituído por:

território, clientes, produtos ou forma mista (KOTLER, 2009).

3.1 – Vendas por território

Com a existência da divisão por região geográfica, os setores podem

ser definidos por cidade, estado, município, dentre outros. O gerente regional

administra as regiões e delega um profissional com atribuições definidas para

gerir as equipes de vendedores de sua área de atuação.

Kotler e Armstrong (2006, p. 416) explicam: “que é designada uma

área geográfica exclusiva para cada vendedor, que vende a linha completa de

produtos ou serviços da empresa a todos os clientes daquele território”.

Para haver um controle eficaz é imprescindível uma excelente

administração, tendo em vista, ser uma opção útil, para clientes com

características e potenciais similares (KOTLER, e ARMSTRONG, 2006).

35

3.2 – Vendas por cliente

Atualmente, a quantidade de empresa que utiliza a estrutura da força

de vendas por cliente vem aumentando, pois no atendimento a clientes com

características e necessidades muito diferenciadas é a opção que mais se

adéqua (KOTLER e ARMSTRONG, 2006).

Tal atuação requer a definição da quantidade definida e específica de

clientes, com os respectivos vendedores que se responsabilizam pelo suporte

de venda aos seus clientes, que podem ser segmentados por tamanho ou

segmento.

Organizar a força de vendas por clientes é importante

para a organização, pois atende os clientes existentes e

conquista novos clientes. A empresa se tornar mais

focada no cliente e a construir relacionamentos mais

próximos, e concentra-se em atender a todas as

necessidades de cada cliente importante (KOTLER e

ARMSTRONG, 2006, p. 417).

A vantagem dessa forma de atuação é o estreitamento do

relacionamento dos vendedores com os seus clientes e a identificação de suas

necessidades com maior facilidade, acarretando no aumento do custo de

vendas, devido à quantidade de profissionais indispensáveis e à frequência

maior de visitas, aos mesmos clientes (KOTLER e ARMSTRONG, 2006).

3.3 – Vendas por produto

Esse recurso é utilizado no caso em que as empresas possuem grande quantidade de produtos. Assim sendo, para cada tipo de produto é

destinado uma equipe de vendedor, com embasamento técnico e capacidade

para apresentar e vender o produto ou serviço (COBRA, 1997).

36

A identificação do posicionamento do produto no mercado

é muito importante para que se analise a percepção do

consumidor, com relação ao lugar que o produto ocupa

em um dado mercado e, sobretudo, comprá-lo com os

produtos concorrentes e avaliar o desempenho com o

desejo dos consumidores com relação ao mercado

(COBRA, 1997, p.180).

O vendedor, nesse caso, por ser um especialista do produto, tem

conhecimento profundo sobre ele, não necessitando do entendimento de uma

quantidade substancial de outros produtos, não sabendo, portanto, diferenciar

o seu produto dos demais.

Esse tipo de atuação requer a existência de mais de um vendedor por

cliente, o que caracteriza uma desvantagem, tendo em vista, que o cliente

pode ficar confuso, além de acarretar em maior custo para a empresa

(COBRA, 1997).

3.4 – Ações a serem implementadas pelo gerente de vendas

É de fundamental importância que as empresas estabeleçam algumas

ações eficazes, devido a mudanças setoriais constantes, e também, para que

a equipe se mantenha atualizada (COBRA, 1997).

Uma dessas ações é o treinamento da força de vendas, para capacitar

seus profissionais, na atuação rápida e efetiva, diante das mudanças

constantes e dos desafios mercadológicos.

O fato é que em vendas, geralmente, os novos vendedores não

possuem experiência anterior, o que torna o treinamento indispensável para

que sejam preparados de forma correta na execução de suas tarefas e no

cumprimento de metas. Da mesma forma, os que possuem conhecimento na

área, necessitam do treinamento para que apresentem resultados condizentes,

com a empresa que estão assumindo (COBRA, 1997).

37

O treinamento pode ser realizado através de palestras, vídeo aula, e-

learning ou ensino eletrônico, aulas práticas, dentre outras modalidades.

Para Stanton e Spiro (2000, p. 200): “a maioria dos vendedores não

modificará seu modo de atuar por causa do treinamento, a menos que haja

orientação e cobrança permanentes”. O autor registra que, após o treinamento

é fundamental o feedback dos treinandos, estimulando-os a aplicar a teoria

exposta, na prática.

Outra ação de suma importância é a motivação da equipe de vendas,

onde a individualidade de cada vendedor, com suas necessidades, desejos e

objetivos específicos, devem ser respeitadas, ou nas palavras de Stanton e

Spiro (2000, p.212): “cada vendedor pode reagir de maneira diferente a uma

determinada força motivadora”.

Para Stanton e Spiro (2000, p. 210), “motivação é o desejo de

empreender esforço para atender a uma necessidade”. Interpretando o

conceito para vendas, se deduz ser a motivação, a vontade e a predisposição

do vendedor na execução de uma ação que o faça obter as suas metas e

objetivos, no seu trabalho de vendas.

Stanton e Spiro (2000) enfatiza que motivar a força de vendas, a se

focar na pesquisa dos objetivos do planejamento estratégico é a tarefa mais

árdua para um gerente de vendas.

A utilização de ferramentas para a motivação da força de vendas se

encontram em duas categorias: recompensas com base financeira que são

compostas pelo salário, comissões, pagamentos de bonificações e benefícios

indiretos e recompensas não financeiras que é o reconhecimento, os elogios e

incentivos, o enriquecimento do cargo e as oportunidades de crescimento

(STANTON e SPIRO, 2000).

A recompensa como motivação para melhoria do desempenho

necessita de suas definições, para estimular o desejo no vendedor, de forma a

atrair o seu interesse no cumprimento de determinada tarefa, para alcançar a

meta; além de frisar que a obtenção da recompensa somente ocorrerá, diante

da apresentação de um bom desempenho, o que o motivará para a busca do

resultado mais eficaz possível (STANTON e SPIRO, 2000).

38

A avaliação de desempenho é uma ação que consiste na comparação

do resultado do trabalho do vendedor com os resultados propostos. Para

Stanton e Spiro (2000, p. 439), a avaliação de desempenho tem como objetivo

“determinar o que aconteceu no passado e utilizar essa informação para

aperfeiçoar o desempenho no futuro, por meio de ações corretivas ou de

recompensa pelo bom desempenho”.

A sugestão de Stanton e Spiro (2000) para um programa de avaliação

de desempenho é composta por cinco etapas:

- Estabelecimento de políticas básicas onde são definidas as regras da

avaliação.

- Seleção dos critérios de avaliação determinando os quesitos que

serão avaliados no desempenho de cada vendedor.

- Estabelecimento dos padrões de desempenho com esclarecimento

das expectativas em relação a cada vendedor.

- Comparação do desempenho com os padrões onde se avalia,

efetivamente, comparando a realização do vendedor com as realizações

almejadas.

- Discussão da avaliação com o vendedor realizando um debate sobre

a análise feita, esclarecendo a comparação, e dando um feedback ao

vendedor, em relação ao seu desempenho. Não tendo alcançado a meta, é

nessa etapa que são decididas com o vendedor que ações devem ser

realizadas para corrigir ou recompensar o desempenho apresentado.

O gerente de vendas tem como responsabilidade avalia o desempenho

dos vendedores, para se certificar que o vendedor está realizando um trabalho

eficaz, que colabora com a empresa e com o controle da força de vendas.

Para a obtenção de informações mais fidedignas é importante que a

avaliação seja realizada, individualmente, pois a avaliação em grupo prejudica

a veracidade das informações de cada vendedor.

A maneira que é realizada a avaliação de desempenho pode

determiná-la como fator motivador para a força de vendas, tendo em vista que,

os vendedores apresentando bons resultados, serão recompensados, de

alguma forma (STANTON e SPIRO, 2002).

39

CONCLUSÃO

A implantação e administração das estratégias de marketing para o

aumento de vendas de uma empresa dependerá dos processos que abrangem

sua adesão, para adaptar às necessidades e desejos de seus consumidores.

Assim, a definição da estratégia correta a ser adotada, deve considerar

a segmentação dos valores pertinentes e a disseminação da cultura

empresarial, com foco no cliente.

Um ponto a ser destacado também, é a frequência da troca de

conhecimento entre a empresa e o cliente, através da criação de um elo

emocional, o que acarreta em um suporte de uma clientela fiel e leal, à marca.

Uma gestão eficaz do relacionamento com o cliente tende a

estabelecer vantagem ou aumento das vendas para a empresa, tendo em vista

que, o estabelecimento de uma ligação dominante, em relação à concorrência

pode ser obtido quando a empresa possui informações e conhecimentos sobre

seus clientes, transformando-os em ação, o que não é viabilizado pelos

concorrentes, por não terem tais subsídios.

Por isso, ser o Marketing de Relacionamento com o Cliente – CRM,

fator competitivo que permite a oferta de produtos e serviços com qualidade e

valores adequados, tanto para o consumidor quanto para a empresa, além de

construir redes de comunicação entre eles, objetivando a obtenção do lucro,

através do aumento de vendas.

40

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VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento. Aftermarketing. São Paulo:

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43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO .................................................................................................. 01

AGRADECIMENTO .................................................................................................. 02

DEDICATÓRIA.......................................................................................................... 03

RESUMO .................................................................................................................. 04

METODOLOGIA ....................................................................................................... 05

SUMÁRIO ................................................................................................................ 06

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 07

CAPÍTULO I

O MÉRITO DO ATENDIMENTO EM VENDAS ........................................................ 08

1.1 – Marketing e vendas: conceituação e parceria .................................................. 11

1.2 – Marketing de relacionamento com o cliente - CRM ......................................... 12

1.3 – Aplicação do CRM ........................................................................................... 17

1.4 – A influência do CRM no atendimento em vendas ............................................ 18

CAPÍTULO II

ATENDIMENTO: SATISFAÇÃO E RETENÇÃO DO CLIENTE ............................... 22

2.1 – Identificação das necessidades do cliente relacionadas ao atendimento ........ 22

2.2 – Comportamento da equipe de vendas ............................................................. 25

2.3 – Cliente: satisfação, valor e retenção ................................................................ 29

CAPÍTULO III

FORÇA DE VENDAS: ESTRUTURAÇÃO ............................................................... 33

3.1 – Vendas por território......................................................................................... 34

3.2 – Vendas por cliente .......................................................................................... 35

3.3 – Vendas por produto ........................................................................................ 35

3.4 – Ações a serem implementadas pelo gerente de vendas ................................ 36

CONCLUSÃO .......................................................................................................... 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ............................................................................... 40

ÍNDICE ..................................................................................................................... 43

44

FOLHA DE AVALIAÇÃO .......................................................................................... 45

45

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes - AVM Faculdade

Integrada

Título da monografia: Estratégias de Marketing e suas contribuições no

aumento das vendas nas empresas

Autor: Rafael Oliveira Machado Pinto

Data de entrega: Avaliado por: Conceito: