UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A UTILIZAÇÃO DO MRP COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO

PARA O AUMENTO DA COMPETITIVIDADE PRODUTIVA

EMPRESARIAL

Por: José Dias da Silva

Orientador

Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves

Rio de Janeiro

2013

DOCU

MENTO

PRO

TEGID

O PEL

A LE

I DE D

IREIT

O AUTO

RAL

2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A UTILIZAÇÃO DO MRP COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO

PARA O AUMENTO DA COMPETITIVIDADE PRODUTIVA

EMPRESARIAL

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de Especialista em Engenharia de Produção.

Por: José Dias da Silva

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais, Glória e Luiz

e minha irmã Rebeca por sempre me

incentivarem. A minha esposa Wísma

que com sua intensa cobrança não

deixou que eu desanimasse. Aos

amigos da graduação que contribuíram

para que eu continuasse minha busca

pelo conhecimento, em especial ao

Renato, Arley e Marcus que sempre

foram amigos de primeira hora. E a

Deus, a quem devo homenagear e

agradecer.

4

DEDICATÓRIA

Dedico à minha mãe, que sempre com

braço firme direcionou-me para o caminho

certo. Ao meu pai, que corrigiu a direção

do meu caminhar para a formação correta

do meu caráter. A minha esposa, que

abdicou da própria família em benefício

do meu crescimento. Aos amigos que

fizemos e cultivamos. E por fim a família

que sempre se colocou à disposição para

que encontrássemos conforto ao retornar

para casa.

5

RESUMO

Esse trabalho visa mostrar como a ferramenta MRP, hoje em dia, pode

ser decisiva na composição do estoque das empresas, tanto para seu

ressuprimento ou não, de forma a propiciar ganho competitivo à medida da

manutenção ótima do estoque. Mostrar como a reposição sistemática dos

estoques pode ser decisiva para a obtenção de novos contratos e a

manutenção de antigos. Dentro das organizações, o estoque foi sempre um

problema que exigiu dos gestores grande dispêndio de energia para sua

minimização, mas com a garantia de nunca haver falta de qualquer item para

sua produção. Com a evolução logística global e a criação de sistemas

informatizados de gestão, surge o MRP como ferramenta estratégia para, não

somente a reposição do estoque, mas sim para o entendimento da capacidade

logística dos fornecedores de primeiro estágio, a oscilação da capacidade

produtiva da empresa e do comportamento do mercado consumidor.

6

METODOLOGIA

Pesquisa bibliográfica e documental através da análise de livros

voltados para o tema, livros de logística, planejamento de produção e “cases”

publicados.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O Surgimento do MRP 09

CAPÍTULO II - Implantação e Utilização do MRP 16

CAPÍTULO III – A Evolução do ERP – BPMS Uma

Nova Abordagem de Gestão de Processos 26

CONCLUSÃO 34

ANEXOS 36

BIBLIOGRAFIA 43

WEBGRAFIA 44

ÍNDICE 45

8

INTRODUÇÃO

Este trabalho foi concebido com a análise do desenvolvimento da

capacidade produtiva das empresas, mediante a necessidade da organização

em produzir continuamente, mas não correndo o risco da falta de material para

essa produção. Somado a essa análise, vem o crescimento das ferramentas

eletrônicas de gestão criadas para as empresas que fizeram integralização do

processo produtivo aos demais processos da empresa.

O crescimento da logística como diferencial para as grandes

empresas, aliada as novas tecnologias de sistemas de gerenciamento de

estoques, trouxe uma nova realidade de controle de abastecimento dos

estoques, o MRP. E essa ferramenta que hoje se mostra importantíssima nas

indústrias de bens, passa a ganhar caráter estratégico em demais segmentos

de mercado.

O MRP proporciona uma nova sistemática ao contexto da empresa ao

ponto que indica o momento que um determinado item deverá se adquirido ou

produzido. A ferramenta indicará quantidades ótimas de aquisição de material

ou de sua produção, mediante ao processamento global da carteira de

pedidos, estoques em fábrica, estoques em trânsito, produtos semiacabados e

principalmente ao Programa Mestre de Produção (MPS).

Aliado a esse sistema, o BOM (Bill of Materials), adquire caráter

fundamental para a garantia da eficácia desse sistema uma vez que sua leitura

indica as quantidades que serão necessárias para a produção de cada item

específico e seus “lead times”.

9

CAPÍTULO I

O SURGIMENTO DO MRP

A necessidade de reduzir custos e operacionalizar com níveis de

estoques baixos deram origem aos primeiros sistemas de MRP (Material

Requirements Planning). Esses sistemas integravam todo o processo produtivo

da empresa, desde o input (pedido) até o output (faturamento).

O MRP evoluiu para o MRP II (Manufacturing Resources Planning),

nos anos 80. Nesse momento além dos bens, mão de obra, máquinas, entre

outros passaram a compor a análise da ferramenta.

Ainda em evolução o MRP II passou para ERP (Enterprise Resource

Planning), de forma a gerir todos os departamentos da empresa.

1.1 O que é MRP

Por definição, MRP nada mais é que um programa de computador,

mas é preciso ir mais além. Na verdade MRP são softwares que foram

desenvolvidos especificamente para a indústria para garantir a manutenção do

estoque para a garantia da produção em vários níveis. Utilizam técnicas

matemáticas voltadas para o campo da engenharia e da estatística para que,

através de demandas já conhecidas, execute o planejamento futuro dos

insumos e das fases de produção. Assim MRP é:

“...um método mecânico formal de

programação de suprimentos no qual o momento

das compras ou saída da produção é sincronizado a

fim de satisfazer as necessidades operacionais

período a período ao compensar a requisição de

10

suprimento de acordo com a duração do tempo de

reposição.” (BALLOU, 2006, p. 349).

1.2 História e Evolução do MRP

A gestão eficaz de estoques passou oferecer ganhos substanciais na

indústria automobilística japonesa. Após a segunda guerra mundial, com o país

procurando se reerguer estruturalmente e economicamente, os recursos

materiais e financeiros tornaram-se escassos.

No fim da década de 50 surgiram os primeiros programas de software

que davam suporte a partes isoladas da cadeia de abastecimento. O foco

principal eram os sistemas de processamento de transações, procedimentos

de suporte ao processo de gestão e otimização da gestão de fórmulas para a

tomada de decisões. No decorrer da década de 60 criou-se o modelo MRP –

Material Requeriment Planning (planejamento necessidades de materiais).

Figura 1.1 Evolução do MRP

Fonte: (Corrêa, Henrique L, Gianesi, Irineu G N, CAON Mauro; 2005)

11

A criação do modelo inicial de MRP planejava somente insumos

(materiais). Como a capacidade e velocidade dos computadores evoluíram

rapidamente e as aplicações aumentaram, MRP evoluiu para MRPII

(Manufacturing Resource Planning). Nesse momento a leitura era feita não

somente de materiais, mas sim da empresa como um todo. Foi agregado a

ferramenta a alocação de recursos, os custos relacionados a estrutura dos

produtos.

A ferramenta MRPII passou a ter muitas fórmulas matemáticas e

acrescentou ao MRPI recursos de trabalho e planejamento financeiro. O MRP

II adotou caráter de planejamento ilimitado, ou seja, não considera as

possíveis limitações de capacidade dos recursos.

1.3 Manufacturing Resources Planning–MRPII (Planejamento

de Recursos de Manufatura)

Como a sigla de material requirement planning (MRP) é a mesma de

manufacturing resources planning (MRP), convencionou-se chamar a segunda

de MRP II.

MRPII é a evolução do MRP I, onde foi agregado à ferramenta a

alocação de recursos de manufatura e o custeio baseado na estrutura do

produto, onde é considerado o custo da matéria-prima e dos recursos

utilizados para a produção.

MRPII é um método para planejamento de todos os recursos (homens,

máquinas, materiais, capital) de uma empresa de manufatura. Tem sua

composição de várias aplicações integradas que tratam de diversas áreas da

empresa e/ou funções comerciais dentro da empresa. Pedidos de compra,

programação mestre da produção, planejamento das necessidades de

material, inventários, contas a pagar e a receber e livro caixa. Esta lista é parte

12

do que a integração dos sistemas de planejamento e financeiros, em conjunta

execução, pode oferecer à administração a congruência das informações.

Figura 1.2 Abrangência do MRP

Fonte: (Corrêa, Henrique L, Gianesi, Irineu G N, CAON Mauro; 2005)

A implementação do MRP II não se constitui, fundamentalmente uma

tarefa inteligível, compreendendo, na maioria das vezes, um espaço de tempo

de aprendizagem que poderá alcançar até dois anos.

Nesta etapa, a empresa estará habilitada a executar simulações, sendo

que o sistema MRP proporciona um melhor entendimento das inter-relações da

empresa. Atividades como vendas, finanças, produção, e suprimentos. No

entanto, para que uma empresa alcance este um nível ótimo de execução da

ferramenta, tem de procurar exaurir diversos fatores críticos, os quais se

constituem a partir de uma composição entre de aspectos técnicos e humanos.

Não obstante ao fato das definições especificas e bem definidas das

condições produtivas, de cadeia de suprimentos e de recursos humanos para a

13

sustentação de toda a plataforma de MRP ou MRPII, a evolução tecnológica e

dos softwares foram fundamentais para que as empresas pudessem dar o

passo para a evolução dos seus sistemas de controle.

Figura 1.3 Evolução Processo MRP

Fonte: (Robin Goodfellow, Planejamento dos Recursosn da Manufatura 1996; p.07)

14

A evolução da TI alicerçou e alavancou a evolução da ferramenta. A sua

aceitação e implementação para um número maior de empresas foi

solidamente percebida, uma vez que as organizações passaram a acreditar

nesse novo modelo de controle e gestão, principalmente com o aumento da

competitividade das empresas que adotavam o MRP e evoluíram, e aquelas

que passaram a adotar a ferramenta já em sua segunda fase.

A integração era a palavra de ordem e trocar interfaces (entre sistemas)

por integração dentro das organizações. Uma nova classe de fornecedores

surgiu com soluções de porte expandido em relação ao MRPII nos anos 80

quando empresas como IBM, com seu COPICS e Cincom, com seu Control

Manufacturing tinham papel destacado: SAP, BAAN, ORACLE, QAD, SSA,

entre outras, com soluções para todas as necessidades e características das

empresas. A nova solução portanto não poderia, segundo eles, ser mais

chamada de MRPII, pois o escopo da solução que ofereciam evolui para fora

dos limites do setor de manufatura – agora, abraçavam outros setores da

empresa. Deveriam, portanto ser reclassificados de novo, para ERP: Enterprise

Resource Planning Systems – ou planejamento de recursos do

empreendimento como um todo (Figura 1.4).

Figura 1.4 Integração ERP

Fonte: (Marcus Aragão, dedosnoteclado.wordpress.com/2008/11/08/o-que-e-um-erp)

15

1.4 Enterprise Resource Planning-ERP (Planejamento de

Recursos Empresariais)

Com a evolução do MRPII para o ERP, nesse sistema foram agregadas

funções de programação mestre de produção, cálculo de necessidades de

capacidade, controle de chão de fábrica, controle de compras e por fim Sales &

Operations Planning (Planejamento de operações e vendas). Dessa forma, os

sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informação

referentes ao cálculo da necessidade de materiais, para atender às

necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial sobre outros

recursos de manufatura.

A utilização do ERP otimiza o fluxo de informações e dinamiza o acesso

aos dados de operação, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais

mais achatadas. Além disso, as informações tornam-se mais consistentes,

possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a

realidade da empresa. Um outro benefício da implantação é a adoção de

melhores práticas de negócio, alicerçadas pelas funcionalidades dos sistemas,

que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta

da organização.

Existem alguns fatores que podem ser também considerados críticos

para que o ERP apresente sucesso:

▪ Selecionar um sistema que mais se encaixe as necessidades da

organização;

▪ O software de gestão será a base dos sistemas aplicativos;

▪ Equipe altamente qualificada.

16

CAPÍTULO II

IMPLANTANÇÃO E UTILIZAÇÃO DO O MRP

Os sistemas integrados de gestão (ERP), agregam vários módulos que

atendem diversas áreas/processos da empresa. Esses módulos além de

atenderem setores/processos produtivos, atendem também serviços contábeis,

planejamento e controle financeiro, administração de pessoal, contas a pagar e

receber.

O ERP evolui o sistema informatizado de uma empresa pois integra os

departamentos da empresa.

2.1 A IMPLANTAÇÃO DO MRP - ERP

Para uma boa implantação de um sistema ERP, é importante que

algumas etapas sejam seguidas:

1º Passo – Definir qual a sequência de implantação será seguida

Já havendo algum sistema do tipo MRP ou MRP II, o processo poderá

começar pela área de manufatura. Outras empresas tem preferência por

começar a implantação através dos sistemas de contas a pagar e a receber e

também pelo módulo contábil e financeiro. Não é uma obrigatoriedade que os

módulos obedeçam essa sequência, uma vez que cada empresa tem suas

peculiaridades e necessidades. O fundamental é que a decisão não seja

tomada unilateralmente.

2º Passo – Estabelecer como será ministrado o treinamento

Dificilmente a empresa encontra tempo para treinar todos os

funcionários de um setor de uma só vez. Em empresas maiores, é comum

17

treinar funcionários que atuarão como multiplicadores de conhecimento para

que repassem o treinamento para os colegas de trabalho. Caso optem por

essa opção, definir como isso será feito e como será dado o suporte inicial

àqueles funcionários que não participaram do treinamento na primeira fase.

3º Passo – Definir a melhor janela para a implantação de módulos

específicos

Cada implantação não deve agredir nem a parte operacional nem a

parte administrativa. Procure fazer a implantação em épocas menos críticas, se

possível escolha períodos mais calmos para que os problemas verificados não

tenham grande impacto no dia-a-dia da empresa.

4º Passo – O projeto de implantação deve ser apresentado como

uma atividade estratégica definida pela alta administração da empresa

A motivação é fundamental para que as pessoas envolvidas reduzam a

resistência. É importante ressaltar que a implantação do ERP é uma estratégia

definida pela alta administração da empresa. Se possível, definir um membro

da alta administração para que a equipe envolvida reporte-se diretamente a

ele, o qual será o chefe executivo do projeto.

5º Passo – Estabelecer metas globais

É imprescindível que todos os funcionários da empresa estejam a par

das metas e objetivos da implantação do ERP. Preferencialmente, isso deverá

ser tratado em reuniões ou em seminários internos, por exemplo. A utilização

somente do canal escrito de comunicação deve ser evitada. É fundamental que

a direção da empresa manifeste seu interesse e total apoio a implantação do

sistema. Ciclicamente, os resultados deverão ser apresentados publicamente.

Cientes disso, os responsáveis diretos pela implantação poderão intensificar

seu empenho no cumprimento das metas estabelecidas.

18

2.2 ELEMENTOS QUE ACOMPANHAM O MRP – ERP

Alguns itens são importantes para o embasamento das informações que

garantirão a base de análise correta do MPR e sua execução. Sua distribuição

é vista na figura a seguir:

Figura 2.1 Planejamento das Necessidades de Materiais

Fonte: (Slack, Nigel, Administração da Produção 2007; p. 451)

Cada uma dessas atividades é de extrema importância para que o

funcionamento da ferramenta seja eficaz. O ciclo da informação passa por

todos esses caminhos e coleta em cada um deles o que é necessário para o

output e o ressuprimento ou não de matéria prima ou da alocação do recurso

na produção.

1º Carteira de pedidos

A carteira de pedidos são as demandas de compra formalizadas em um

documento no sistema que consta todas as especificações do material,

19

condições de entrega, dados fiscais, impostos e prazos de pagamento.

Geralmente são precedidos de autorização sistêmica para sua formalização e

registro de data de compra e início da produção.

2º Previsão de vendas

Trata-se de previsão da demanda e tem base estatística. É baseada em

histórico de vendas e em outros casos, análise de mercado, que contempla

mercado financeiro, área de atuação e sazonalidade. Essa previsão garante

que o que for previamente colocado no sistema seja programado/comprado

com antecedência. Em alguns casos podem ser chamado de contrato de

fornecimento baseados em previsão de demanda.

3º Programa Mestre de Produção (MPS)

O Programa Mestre de Produção mostra o que tem que ser feito,

quando e em quanto tempo isso deve acontecer. Na maioria dos casos fica

sob a responsabilidade do Gerente de Produção que o executa conforme o

plano de produção geral. O plano de produção deve contemplar a capacidade

financeira da empresa, a demanda logística de clientes e fornecedores,

engenharia da empresa, mão de obra disponível, e flutuação de estoques, seja

em depósito ou em linha de produção.

“É importante que todas as fontes de demanda

sejam consideradas quando o programa mestre de

produção é gerado. São geralmente os pequenos

pedidos de última hora que geram distúrbios em

todo o sistema de planejamento de uma empresa”.

(Slack 2007).

20

4º BOOM (Bill of Materials)

A BOOM é a lista de materiais que contem toda a estrutura de

engenharia de um determinado item, em outras palavras é todo produto ou

subproduto que compõe determinado produto final.

Cada item ao ser cadastrado no sistema deve receber, sem exceção,

todos os insumos que serão responsáveis pela sua composição, por menos

importante que possa parecer ele devem ser contemplados. Não obstante a

isso, demais itens que compõe o produto para sua remessa ou embalagem

também devem ser considerados, pois podem ser decisivos para a conclusão

do processo de fabricação de determinado item.

A necessidade de algumas empresas em colocar determinado item

rapidamente no mercado faz com que sua lista de engenharia esteja

incompleta ou às vezes inexistente. Por se tratar de ERP, as listas são

fundamentais não só para a produção, mas sim também para apropriação de

custos e de picking de material para alocação de subprodutos na linha de

produção.

5º Registros de Estoque

A administração do estoque é fundamental para que o MRP funcione

plenamente. Ao visualizar os departamentos (divididos no sistema), visualiza-

se o estoque que não estando indicando a correta quantidade de matéria prima

ou estoques intermediários (antigamente apontados em ordens de produção e

hoje em dia por códigos de barras), distorcerá a quantidade a ser ressuprida

ocasionando faltas ou altos níveis de estoques. Dessa forma, as informações

do estoque devem estar extremamente bem atualizadas e corretas para que a

necessidade real do estoque seja dimensionada. Heizer (2001) diz que:

quando existe estoque, preparamos um plano de necessidades liquidas.

21

Vamos imaginar um produto “A”. Este produto é composto por 10 itens

do componente “B”, 5 itens do componente “C” e 45 itens do componente “D”.

No estoque existem 1.100 itens do componente “B”, 520 itens do componente

“C” e 4.400 itens do componente “D”.

Supondo a necessidade de produção de 100 produtos “A”, ele “explode”

(termo utilizado para identificar o desmembramento das informações) as

informações, alertando a necessidade de agregar 1.000 itens do componente

“B” (100 x 10), 500 itens do componente “C” (100 x 5) e 4.500 itens do

componente “D” (100 x 45). O Relatório de Controle de Estoques identificará

que os itens “B” e “C” são suficientes para atender a demanda existente, mas o

item “D” necessitará de ser comprado mais 100 unidades para atender a

demanda existente mais a quantidade de itens necessários para manter o

estoque de segurança definido pela empresa.

6º Pedidos compra

Os pedidos de compra são a materialização de quando e quanto

comprar em documento formal e imput no sistema. Os pedidos de compras

alimentam o MRP, uma vez que a ferramenta faz a leitura de que há matérias

primas entrantes em um determinado prazo.

7º Lead time

Estabelecidas as necessidades corretas, é determinado o momento que

devem ser adquiridos, definindo o lead time.

“O tempo de ressuprimento para um item

manufaturado, consiste nos tempos de movimentar,

preparar, e montar cada componente. Para um item

comprado, o tempo de ressuprimento inclui o tempo

que decorre entre o momento em que algo é pedido

22

(comprado) e quando ela se torna disponível para

produção”. (Heizer 2001).

8º Necessidades Brutas e Líquidas

Em seguida à determinação da disponibilidade dos componentes para

produção, a gerência define o plano de necessidades brutas quando não há

estoque ou necessidade líquida quando há.

Segundo Stevenson (2001) o processo de determinação das

necessidades líquidas de materiais (o netting) é o cerne do processamento

MRP. Ele é conseguido subtraindo-se das necessidades brutas a soma do

estoque disponível com todos os estoques programados para recebimento, e

somando-se a seguir, se for o caso, o estoque de segurança necessário.

Na figura 6 encontramos o processo de cálculo das necessidades

líquidas.

Figura 2.2 Cálculo das Necessidades Líquidas

Fonte: (Slack, Nigel, Administração da Produção 2007; p. 466)

2.3 VANTAGENS DO ERP

23

Os defeitos em gestão são as principais causas da maioria dos

insucessos das empresas em todo o mundo. Assim, gestão é questão de

sustentabilidade empresarial. Com a rapidez que as coisas evoluem no

mercado e em alguns casos ficam mais complexas é impossível gerenciar

negócios de forma eficaz sem um sistema de informações integrado. Investir

em sistemas de gestão é fortalecer seus negócios.

Mesmo sabendo que as melhores opções disponíveis no mercado (ex.:

SAP/R3, BAAN, People, Datasul, Oracle, entre outros) de sistemas ERP

apresentem uma configuração que lhes permita receberem esse título, não

podemos afirmar com segurança, pelo menos por enquanto, que uma solução

ERP tenha tido completo sucesso em seu uso, considerando que um

determinado usuário tenha utilizado todos os módulos (Figura 7). Portando

adotar o sistema equacionando as particularidades de cada empresa é

fundamental.

Figura 2.3

Fonte: (Souza, Cesar Alexandre. Sistema ERP no Brasil – Teoria e Casos; 2003)

Ainda assim, podemos apontar cinco principais enfoques que justificam

o investimento em ERP:

24

1º Redução de Custos

É importante ter gestão para onde o dinheiro da empresa está indo e

isso é o primeiro passo para reduzir seus custos.

A implantação de um sistema informatizado de ERP permite que você

gerencie seus custos em todas as áreas e tome, de forma antecipada,

decisões em relação a vendas, compras, estoques, produção, fluxo de caixa e

muito mais, evitando a aplicação errônea dos recursos da empresa, com base

em dados diários, mensais, anuais ou da forma que seus negócios exigirem.

2° Aumento da produtividade dos processos

Através da automação que o sistema irá proporcionar de várias funções

administrativas, ocorrerá a eliminação de erros em tarefas básicas por muitas

causas, como duplicação de informações e falhas humanas, o Sistema de

ERP elevará a performance dos processos e consequentemente de seus

resultados.

3° Visão total e global dos negócios

Com a gestão da informação segura e confiável, tais como, informações

operacionais, gerenciais e estratégicas do negócio, relatórios e indicadores de

desempenho e painel de controle, usuários chaves do sistema passam a ter, a

capacidade de tomar decisões quando e onde forem necessárias, de forma

mais precisa, rápida e direcionada para o aumento de resultados.

4° Conhecimento em software e práticas de gestão

Saber informática e entender de sistemas não é o bastante. É preciso ir

além e entender de gestão de negócios. Isso significa que além de uma equipe

de ponta em desenvolvimento de software, implantação, treinamento e

25

atendimento, a empresa que optar pela implantação e implementação de um

sistema de ERP deverá possuir profissionais com conhecimento em gestão de

empresas, capazes de analisar processos e estabelecer as soluções certas

para cada tipo de mercado, de forma que a empresa passa a ter um corpo de

profissionais forte que são capazes de resolverem problemas de ordem de

gestão e sistêmica.

5º Infraestrutura em tecnologia e gestão

Ter um sistema de ERP em funcionamento dentro da empresa significa

ter uma infraestrutura de tecnologia da informação qualificada com

especialistas trabalhando constantemente para o sucesso dos seus negócios.

A atualização da capacidade dessa equipe e de melhorias contínuas que o

próprio processo oferece ao usuário torna sua empresa mais forte, mais

competitiva e mais preparada para a conquista de novos contratos e a

manutenção dos antigos.

26

CAPÍTULO III

A EVOLUÇÃO DO ERP

BPMS UMA NOVA ABORDAGEM DE GESTÃO DE

PROCESSOS

A tecnologia evolui, as empresas ficam maiores e o ERP deve

acompanhar essas mudanças. Existem softwares que permitem

customizações, mas nem sempre elas são eficazes, e a empresa se prejudica

com um sistema que não atende mais as necessidades. Nesse momento

devemos nos perguntar: chegou o momento de trocar o ERP?

3.1 MUDANÇAS OU ADENDOS?

Com todo o avanço tecnológico parece mais fácil fazer adaptações no

ERP ao quais as pessoas já estão acostumadas. Mas antes de decidir trocar

ou não é preciso analisar se processos que demandam menos customizações

seriam mais funcionais.

O surgimento de uma nova tecnologia não é fundamental para a troca

do ERP mas, mais importante que uma nova tecnologia é avaliar se as

necessidades da empresa são atendidas pelo atual fornecedor ERP.

Crescimento da organização, mudanças legais ou alterações de processos

internos são situações que exigem a alteração do sistema. Se o atual ERP

consegue atender essas mudanças com eficiência, não há necessidade da

troca.

“As novas tecnologias trazem maior agilidade na

utilização de determinados processos e melhoram

alguns procedimentos. Portanto, se o fornecedor

não atualiza seu ERP, pode haver a necessidade de

trocá-lo”. (GANDRA, 2012)

27

3.2 ATIVIDADES TRANSFORMADAS EM PROCESSOS

As atividades dentro de um ERP são um conjunto de processos, essas,

são realizadas para produzir um resultado. Esse resultado pode ser um bem

ou um serviço. Para transformar os recursos entrantes em bens e serviços

(saídas), os processos valem-se de recursos de transformação, como

máquinas e equipamentos, manuais, trabalho, softwares, repositórios de

informação etc.

Os processos de negócios nada mais são do que processos específicos

para alcançar um resultado específico. Ele é personalizado, intrínseco aos

objetivos de seus executores. Esses objetivos variam, de acordo com as

necessidades de cada organização. Os Processos de Negócio são, na

verdade, um subconjunto de todos os processos possíveis.

3.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM)

De acordo com CBOK, BPM (Business Process Management) é uma

abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar,

medir, monitorar, e controlar processos de negócio automatizados e não

automatizados, para alcançar os resultados pretendidos consistentes e

alinhados com as metas estratégicas de uma organização.

“BPM permite que uma organização alinhe seus

processos de negócio a sua estratégia

organizacional, conduzindo a um desempenho

eficiente em toda a organização através de

melhorias das atividades específicas de trabalho em

um departamento, em toda a organização ou entre

organizações.” (FAST, 2012).

28

Essa disciplina que é o BPM, sistematiza e organiza os Processos de

Negócio dentro da empresa e normalmente é aplicado a um subconjunto dos

Processos de Negócio existentes em uma organização.

Figura 3.1

Fonte: (http://vivenciandoti.blogspot.com.br/2012/01/conceito-de-processo-x-bpm-x-bpms.html)

3.4 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SUITE (BPMS)

BPMS significa ‘Business Process Management Suite’ e é em todos os

conceitos, uma nova tendência consolidada e de difícil revés que está

modificando de forma conclusiva a forma de gerenciar as operaçães de

organizações e empreendimentos em todo o mundo, trazendo maior

flexibilidade, maior automatização e maior capacidade de resposta.

BPMS pode ser definido como:

“Uma nova categoria de software empresarial que

capacita às empresas a modelar, automatizar e

gerenciar um série de atividades interrelacionadas –

ou seja, Processos – de qualquer natureza, tanto

departamentais como toda à empresa com

29

extensões que incluem a participação de clientes,

fornecedores e outros agentes como executores de

tarefas de processo”. (AURA PORTAL, 2010).

Conceitualmente, nesse modelo BPMS, os sistemas de informação

legados, resididos em diferentes ambientes computacionais, continuam a

executar as operações necessárias ao processo de negócio, conforme se pode

observar na camada "ambientes computacionais" da Figura 3.1.

O modelo conceitual do BPMS não está fundamentado na. "construção

de softwares ou de módulos de sistemas de informação, mas na junção e

orquestração de partes de softwares já disponíveis" (AALST, 2004).

3.5 INTEGRAÇÃO ERP - BPMS

A convergência entre a tecnologia BPMS e o ERP permite alcançar a

integração das áreas estratégicas do negócio representando uma oportunidade

única de retorno consistente do investimento em TI.

Embora os processos implementados em um BPMS possam funcionar

integrados com as aplicações de negócio existentes dentro de um ERP, é

provável que as empresa irão gradativamente modelar as atividades de seus

ERPs, com o objetivo de substituir essas aplicações pelos processos

modelados, obtendo melhor automação, flexibilidade, solidez e superioridade.

3.6 BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇÃO DO BPMS

Alguns benefícios da implantação do BPMs serão apresentados a seguir:

1º Otimização dos processos

30

O BPMS provê ferramentas para análise e otimização dos processos.

Os atuais ambientes de negócio exigem dinamismo e os profissionais e

as empresas devem acompanhar essa tendência, invariavelmente. Isso implica

em alterações nas operações da empresa e conseqüentemente nos possessos

de negócios. (FAST, 2012).

2º Interface de tecnologias e processos

O BPMS facilita a comunicação de diferentes tecnologias e a unificação

dos processos intra-funcionais.

Os atuais processos de negócios são cada vez mais colaborativos, isto

é, envolvem diversas empresas parceiras na operação do processo. Esses

processos extrapolam fronteiras das organizações e envolvem uma

diversidade de sistema de informação. Além dos problemas ligados à

dificuldade de alteração dos softwares, há agora o problema da diversidade de

sistemas, de plataformas tecnológicas nas quais eles operam, de bases de

dados e todos os demais componentes necessários para a execução de um

sistema de informação (FAST, 2012).

3º Interface de tecnologias e processos

O BPMS permite flutuações nas atividades e métodos de negócio dos

processos, de forma rápida e segura.

A visualização ou abstração do fluxo de processos de negócios em

tempo real, independentemente da quantidade e localização dos softwares que

o compõem, o acompanhamento dos indicadores do processo ou de suas

partes, o disparo de ações com base em eventos, entre outras funcionalidades

requeridas à gestão dos modernos processos colaborativos, requerem uma

proposta e arquitetura de softwares diferente das tradicionais (FAST, 2012).

4º Manutenção das informações em tempo real

31

O BPMS traz o gerenciamento dos processos em tempo real, através

dos indicadores de desempenho disponíveis. A análise desses dados mostrará

a necessidade de alteração, otimização ou substituição do processo atual.

Para os atuais processos de negócios colaborativos, que envolvem

diversas entidades e diversos sistemas de informação, não há mais viabilidade

técnica de embutir controles gerenciais do processo nos diversos softwares

relacionados à sua execução como funcionava até então. O problema não está

restrito á fragmentação de softwares e componentes tecnológicos envolvidos

no tratamento de um processo, mas também na questão da exigüidade de

tempo para a identificação de eventos de negócio. Os limites atuais de

competitividade fazem com que as empresas operem no limite de seus

recursos, tornando cada anormalidade do processo um evento crítico que deve

ser tratado imediatamente. A identificação de eventos ao longo do processo,

em tempo real, é um importante fator de negócio que corrobora com a

demanda de uma camada de gerenciamento conectada diretamente aos

softwares que estão executando o processo. (FAST, 2012).

3.7 RISCOS ASSOCIADOS AO BPMS

Sistemas BPMs, embora possam produzir vantagens significativas,

também existem riscos que podemos descrever. Riscos que são inerentes a

qualquer esforço de automação de sistemas.

1º Correção de processos falhos

A automatização de um processo não bem estruturado anteriormete

pode causar uma má condição do processo que foi automatizado. Logo, essa

implementação deve ser um up-grade não uma ação corretiva.

32

2º Parcial detalhamento do processo

A sofisticação de algumas aplicações BPMS pode esconder erros ou

ineficiências de processos, é importante que o processo seja muito bem

detalhado, pois sem isso a implantação pode ser ineficaz.

3º Baixa segurança

O uso de BPMS pode aumentar a exposição a riscos de segurança da

informação.

3.8 VANTAGENS COMPETITIVAS E ECONÔMICAS

A implementação e o trabalho com BPMS significa obter uma grande

vantagem competitiva, o que vem justificando o crescimento rápido do número

de empreendimentos e organizações que estão adotando ferramentas BPMS.

A meta é não perder sua competitividade em comparação com outras

companhias que já estão trabalhando com essa tecnologia. Tudo isso porque,

ademais do que já foi citado, os custos totais da empresa podem ser reduzidos

consideravelmente.

33

CONCLUSÃO

34

ANEXOS

Índice de anexos

35

ANEXO 1

INTERNET

http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/edicao-256/gerenciamento-em-

qualquer-ambiente

Gerenciamento em qualquer ambiente

Os sistemas de gerenciamento de armazéns não são mais apenas para a distribuição, hoje eles definem o fluxo de recursos dentro e fora das operações da empresa. A cadeia de suprimentos moderna normalmente foca na aplicação da tecnologia de WMS (“warehouse management system”, sistema de gerenciamento de armazéns) na automação do processo. Entretanto, líderes da indústria tiveram retornos significativos com a aplicação desta mesma tecnologia para gerenciar com mais eficiência e acurácia o fluxo de entrada das matérias-primas através do processo de manufatura também conhecido como Logística de Produção.

Afinal de contas, a cadeia de suprimentos muitas vezes é definida como o fluxo de recursos dentro e fora das operações coletivas da empresa.

A logística faz parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo e a estocagem dos produtos, serviços e informações relacionadas desde um ponto de origem até um ponto de consumo para atender à demanda do cliente.

A Logística de Produção gerencia os estágios progressivos do rastreamento e

36

acompanhamento, começando com o transporte de entrada de matéria-prima dos fornecedores até uma instalação de processamento, estocagem e distribuição desse material assim que é transformado em produtos acabados.

Aplicação correta

Os aplicativos de TI na logística podem ser subdivididos fundamental-mente por suas orientações operacionais e o papel que eles desempenham no processo da cadeia de suprimentos.

Existe uma lacuna funcional no espaço do software de execução típico entre os níveis do sistema de planejamento e controle da produção. Esta lacuna é resultante das capacidades funcionais limitadas dos aplicativos de ERP (“enterprise resource plannign”, planejamento do recurso empresarial), MRP (“material requirements plan-ning”, planejamento da necessidade de material) e MES (“manufacturing execution system”, sistema de execução da manufatura) para controlar os recursos necessários para movimentar a matéria-prima da estocagem até o consumo. A pergunta é: O WMS pode mudar e operar em um ambiente de manufatura? A resposta é: Sim!

Ao se analisar se o WMS é a tecnologia de logística de produção apropriada, é importante saber qual problema de negócios principal um aplicativo foi concebido originalmente para solucionar.

Soluções de planejamento tais como o ERP foram concebidas originalmente como sistemas financeiros ou outros sistemas administrativos, para operar em um modo de transação em ‘batch’ e não são bem adequados para o mundo em tempo real da logística. As soluções de execução tais como o WMS são voltadas a tarefas e executam com base nas condições, restrições e prioridades em tempo real dos negócios.

37

As empresas adotaram métodos diferentes para obter melhor controle e visibilidade do fluxo das matérias-primas orientadas principalmente pelos diversos níveis de complexidade encontrados dentro de suas operações de manufatura. Seja qual for a solução utilizada, à medida que o ambiente operacional vai se tornando mais complexo, as falhas de um aplicativo ficam mais aparentes através da introdução das ineficiências do processo. Estas ineficiências são resultado direto do aplicativo operando em um ambiente para o qual não foi projetado.

Tecnologias tais como ERP e MES podem ser e têm sido usadas para atender às necessidades de fluxo de materiais dos fabricantes, porém elas não são destinadas, em termos de ar-quitetura, a executar com eficiência os processos complexos de fluxo de materiais. As soluções de execução da cadeia de suprimentos tais como o WMS são bem adequadas para lidar com o trabalho complexo de fluxo de materiais.

38

Seus próximos passos

• Documente suas operações existentes de logística de produção e as taxas de fluxo de materiais. • Defina as ineficiências do processo atual e quaisquer mudanças que o futuro crescimento e expansão irão impor no processo de manufatura. • Avalie o retorno sobre o investimento e as necessidades de justificativas da implementação de um novo aplicativo. • Obtenha o patrocínio da alta administração para a implementação de uma solução de logística de produção. • Selecione e implemente uma solução de uma empresa capaz de atender as suas necessidades atuais e futuras de logística de produção.

39

ANEXO 2

INTERNET

http://www.imam.com.br/revistaintralogistica/ultimas-noticias/matra-do-brasil-

adota-erp-da-totvs

Matra do Brasil adota ERP da TOTVS

A Matra do Brasil, que oferece soluções para o segmento de movimentação de materiais, está em fase de

implementação do software de gestão empresarial ERPLogix da TOTVS. O objetivo da fabricante de paletes é

modernizar toda a gestão de seus processos internos.

O software será responsável pela integração das informações das áreas financeira, contabilidade, recursos

humanos, ativo fixo, processos, projetos e departamento jurídico, oferecendo soluções que organizam,

disciplinam e definem processos, armazenam dados, geram informação e auxiliam na gestão.

A implantação do ERP, entretanto, exigiu uma mudança drástica nos processos internos. Uma das mais

representativas é possível observar antes do projeto estar 100% finalizado: a relação entre os departamentos.

Com o software, eles se integraram melhorando a comunicação, criando um ambiente de colaboração que

resultou em agilidade e otimização dos processos e das rotinas

40

ANEXO 3

INTERNET

http://blog.iprocess.com.br/2012/09/implantacao-de-bpms-nao-substitui-os-

sistemas-da-empresa/

Implantação de BPMS não substitui os sistemas da empresa Carlos Mortari - 17 de setembro de 2012 (2) Comentários

Num artigo anterior deste blog, procuramos abordar as diferenças entre BPM e Workflow, com a intenção de minimizar a confusão existente com relação a este dois termos. Neste sentido, achamos interessante continuarmos a desmitificar outros mitos que se referem a BPM no que tange o aspecto da tecnologia. Hoje, vamos falar de um dos mitos que mais escutamos durante os nossos projetos: a idéia de que a implementação de BPM irá “substituir” total ou parcialmente os sistemas atuais, e passar eventualmente a ser o repositório central das informações da organização. Ou, como já ouvimos algumas vezes, que o BPMS vai passar a ser o “ERP” da organização!

Em uma iniciativa BPM, uma organização automatiza processos para aumentar seu nível de controle e monitoramento na execução dos processos. Neste sentido, um BPMS atua como orquestrador da execução dos processos entre pessoas e sistemas, definindo o fluxo do trabalho e da informação entre estes participantes. Mas então, vem a pergunta: quem é o dono da informação numa automação de processos? Vamos primeiramente analisar 2 dos cenários mais frequentes de automação de processos. 1) Automação de processos que originalmente eram executados em papel, pouco/nenhum apoio de sistemas: Neste caso, a organização não dispõe de sistemas para apoiar a execução destes processos, ou dispõe de sistemas que atendem apenas a uma parte do processo.

Normalmente são criados formulários eletrônicos que são responsáveis pelo início e execução do processo (ex: num processo de solicitação de viagem, o formulário inicial conteria os dados da viagem desejada pelo usuário). Durante a execução destes processos, usualmente existem pontos de integração com sistemas existentes na empresa (ex: sistema financeiro, contábil, etc). Neste cenário, eventualmente o BPMS poderá servir como repositório de algumas informações, normalmente sendo o repositório das “solicitações” em si (ex: solicitações de compra, solicitações de viagem, etc), e não dos dados de negócio de fato. Mas na experiência que temos, com bastante frequência as informações originadas/geradas pelos processos automatizados são enviadas para gravação em sistemas existentes da organização, como por exemplo ERP ou sistemas legados, que são de fato os responsáveis por armazenar e manter aquelas informações. 2) Automação de processos com apoio de sistemas: Neste caso já existe um ou mais sistemas que apoiam a execução de parte ou todo um processo, mas o fluxo de execução das atividades não é orquestrado e controlado, ou seja, os sistemas e usuários responsáveis por aquele processo estão desconectados uns dos outros, o que gera então a necessidade de automação.

41

Neste cenário, com frequência as atividades do processo automatizado são executadas nos próprios sistemas, cabendo ao processo automatizado basicamente controlar o início e término das atividades, e a comunidação dos envolvidos nos pontos onde há necessidade de alguma intervenção humana. Assim, as atividades na lista de trabalho meramente direcionam os usuários para os sistemas onde estes deverão efetivamente realizar as atividades. Outro cenário bastante frequente é a busca, pelo processo automatizado, de informações armazenadas em sistemas existentes, de forma a apoiar os usuários na execução dos processos. E, como não poderia deixar de ser, neste cenário é ainda mais frequente e usual a necessidade de, em diversos pontos do processo automatizado, enviar as informações geradas durante a execução do processo para armazenamento em sistemas existentes.

Com base nos cenários visto acima, retomamos então a pergunta. Quem é realmente o dono da informação numa automação de processos? Note que, em qualquer um dos casos que citamos até agora, normalmente o BPMS não é a fonte principal dos dados sendo manipulados, mas atua principalmente como integrador destas informações, buscando e enviando dados para outros sistemas durante a execução dos processos. Podemos concluir, então, que a implementação de um processo automatizado de forma nenhuma significa a descontinuidade dos sistemas existentes!

42

BIBLIOGRAFIA

GOODFELLOW, Robin. MRP II: Planejamento dos Recursos da Manufatura;

Tradução: Sônia Mello. São Paulo: IMAM, 1996.

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística

Empresarial; Tradução: Raul Rubenich; 5. Ed.; Porto Alegre: Bookman, 2006.

DAVIS, Mark M., Aquilano, Nicholas J., Chase, Richard B. Fundamentos da

Administração da Produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

FULLMANN, Claudinei, Ritzman L., Krajewski, M., Machado M., Moura R. MRP

MRPII MRPIII (MRP+JIT/KANBAN) OPT GRD. São Paulo: Instituto de

Movimentação e Armazenagem de Materiais, 1989.

HEIZER, Jay, Barry Render. Administração de Operações; Bens e Serviços;

Tradução: Dalton conde de Alencar. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

SLACK, Nigel, Stuart Chambers, Robert Johnston. Administração da

Produção. Tradução: Mara Teresa Corrêa de Oliveira, Fábio Alher . Revisão

Técnica: Henrique Luiz Corrêa. 2. ed. São Paulo: Atlas 2007.

43

WEBGRAFIA

CORTÊS, Pedro Luiz. “Real Consultoria, Tecnologia e Qualidade”. Disponível

em http://www.realconsultoria.com.br/conteudolink.php?codigo=4 Acessado em

Agosto de 2012

TGA – OnLine Teoria Geral da Administração. Disponível em: http://www.tga-

online.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=146&Itemid=55

Acessado em Setembro de 2012

SACOMANO, José B., Júnior, Walther A. UMA ANÁLISE DA EVOLUÇÃO

HISTÓRICA DA ESTRUTURA FUNCIONAL DO PLANEJAMENTO E

CONTROLE DA PRODUÇÃO. Disponível em:

http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR14_0880.pdf Acessado

em Setembro de 2012

ZANCUL, Eduardo, ROZENFELD, Henrique. Sistemas ERP. Disponível em

http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/erp_v

2.html Acessado em Dezembro de 2012

GANDRA, Marco Disponível em: http://marcogandra.blogspot.com.br/2012/01/quando-pensar-na-troca-do-seu-

erp.html Acessado em Janeiro de 2013

FAST, Marc Disponível em: http://vivenciandoti.blogspot.com.br/2012/01/conceito-de-processo-x-bpm-x-

bpms.html Acessado em Janeiro de 2013

44

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O SURGIMENTO DO MRP 09

1.1 O que é MRP 09

1.2 A evolução do MRP 10

1.3 Manufacturing Resources Planning–MRPII

(Planejamento de Recursos de Manufatura) 11

1.4 Enterprise Resource Planning-ERP

(Planejamento de Recursos de Manufatura) 15