1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

OS IMPACTOS DOS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E

SELEÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS

Damires Correia Silva

ORIENTADOR: Prof. Vinícius

Niterói 2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de RH. Por: Damires Correia Silva

OS IMPACTOS DOS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E

SELEÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS

Niterói 2016

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço à Deus, aos amigos, parentes e colegas

de trabalho.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a minha mãe Karina, meu pai Henrique, meu

avô Antônio e meu marido Fábio.

5

RESUMO

No mercado atual gerir pessoas se tornou parte fundamental e

estratégica para alcançar os objetivos organizacionais. Levando em

consideração essas mudanças, se faz necessário entender a importância dos

processos de recrutamento e seleção a fim de buscar excelência na capitação

do recurso humano.

Gestão de pessoas não se limita a dirigir as tarefas diárias, sua

complexidade envolve entender e conhecer as aspirações do ser humano,

engloba a valorização do capital humano e o conhecimento da visão e missão

da organização.

Esta monografia evidencia os processos de recrutamento e seleção a

fim de identificar os impactos dos mesmos na gestão de pessoas.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada para concluir esse trabalho foi a pesquisa em

livros, revistas, artigos e sites.

6

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I 10

Recrutamento e Seleção 10

CAPÍTULO II 22

Gestão de pessoas 22

CAPÍTULO III

Impactos dos processos de R&S na gestão de pessoas 33

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA 39

ÍNDICE 40

ÍNDICE DE FIGURAS 41

ANEXOS 42

7

8

INTRODUÇÃO

Até 1930 a administração de pessoal, no Brasil, não tinha força, pois

nossa população era predominantemente rural. Nesta época o administrador

de RH servia apenas para fazer cálculos trabalhistas.

A partir da década de 1930 surgiram avanços nas relações trabalhistas,

com a criação dos Ministérios do trabalho, indústria e comércio. Em 1943 foi

criada a Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT garantindo aos

trabalhadores direitos básicos, como: férias, jornada máxima de trabalho etc.

A década de 1990 foi marcada pelo desenvolvimento tecnológico no

campo da informação, nascendo assim a globalização. Fator esse que permitiu

aos países subdesenvolvidos, como o Brasil, acompanhar as mudanças que

ocorriam pelo mundo.

O século XX é marcado por disputas empresariais ferrenhas e inovações

em todas as áreas que faziam e fazem a diferente no sucesso da organização.

O processo de recrutamento e seleção sofreu modificações a fim de

auxiliar o negócio da empresa, porém sua aplicação continua se dando a partir

da necessidade de preencher uma vaga dento da organização. Para que esse

processo seja bem-sucedido existem métodos e procedimentos que auxiliam

ao gestor na tomada de decisão. Seu maior objetivo é selecionar a pessoa

certa para o cargo certo visando atender as necessidades da empresa e suprir

as expectativas do candidato.

Além das mudanças de RH também temos uma evolução no

gerenciamento do capital humano. Gerir que estava voltado para mandar as

pessoas executarem tarefas passou a ser uma área de análise comportamental

situacional e de influência.

As organizações são constituídas e lideradas por pessoas e dependem

delas para atingir seus objetivos. Em contrapartida as pessoas buscam nas

organizações um meio pelo qual elas podem alcançar seus objetivos pessoais.

Neste contexto relacionar os setores de recrutamento e seleção e gestão de

9

pessoas é pensar na organização como um ser complexo mais com conexões

infinitas e possíveis capazes de criar uma sinergia entre os objetivos

organizacionais e pessoais.

10

CAPÍTULO I

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Recrutamento e seleção são processos fundamentas para o

funcionamento de uma organização. Esses processos são considerados

atividade – meio, ou seja, que não estão diretamente ligados a atividade – fim,

todavia, sua importância é tamanha que suas decisões impactam no negócio

da empresa.

1.1. Recrutamento

Recrutamento é a primeira etapa do processo para admissão de uma

pessoa. Recrutar consiste em atrair candidatos através de técnicas e

procedimentos a fim de preencher cargos dentro de uma organização.

Recrutamento tem como objetivo identificar aqueles que oferecem

conhecimentos específicos para concorrerem a uma vaga.

Para CHIAVENATO,

Recrutamento é um conjunto de técnicas e

procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar

cargos dentro da organização. É basicamente um

sistema de informação por meio do qual a

organização divulga e oferece ao mercado de RH as

oportunidades de emprego que pretende preencher.

Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um

contingente de candidatos suficientes para

abastecer adequadamente o processo de seleção

que vem a seguir. A função, pois, do recrutamento é

a de suprir a seleção de pessoal com a matéria-

prima básica (candidatos) para seu funcionamento

adequado (CHIAVENATO, 2004, p.55).

11

Para que o processo de recrutamento seja bem-sucedido se faz

necessário conhecer informações como a descrição e especificação do cargo,

garantindo ao recrutador utilizar a melhor fonte de recrutamento à seleção de

pessoal.

Segundo LACOMBE,

“Só é possível recrutar a pessoa certa se soubermos

antecipadamente o perfil desejado, isto é, as

características pessoas e profissionais”. (LACOMBE,

2005, p.65).

1.2. Fontes de recrutamento

Para CHIAVENATO,

A fase preliminar do recrutamento de pessoal é a

identificação, escolha e manutenção das fontes que

podem ser utilizadas adequadamente como

mananciais de candidatos que apresentem

probabilidades de atender aos requisitos

preestabelecidos pela organização (CHIAVENATO,

2004, p.56).

Existem várias fontes de recrutamento, são elas:

• Banco de Dados – Que consiste no arquivamento de currículos

recebidos em processos anteriores. Essa fonte permite ganho de

tempo e redução de custos, porém tem prazo de validade.

12

• Universidades e escolas- Esta fonte permite localizar pessoas

com habilidades específicas ou ainda dar oportunidade do primeiro

emprego àqueles que estão se qualificando academicamente.

• Anúncios em Jornais e Internet – Este método abrange um

grande número de pessoas trazendo a seleção uma variedade de

candidatos e assim alimentando o banco de dados.

• Agências de Recrutamento – Deve ser utilizado para cargos

específicos a fim de escolher profissionais de nível mais altos

restando a empresa somente à seleção.

1.3. Tipos de recrutamento

Para saber que fonte utilizar deve-se escolher que tipo de recrutamento

será escolhido. O método escolhido pode interferir, diretamente, no clima da

organização, pois, dependendo do cargo em questão, podem haver

funcionários almejando-o e esperando pela oportunidade de crescimento.

Figura 1. Tipos de recrutamento

Fonte: Silva: Damires Correia (a partir de fundamentação teórica)

RECRUTAMENTO EXTERNO

RECRUTAMENTO INTERNO

RECRUTAMENTO MISTO

13

1.3.1. Recrutamento interno

Recrutamento interno constitui-se na capitação de candidatos dentro da

própria organização utilizando a avaliação de desempenho, a avaliação de

potencial, plano de carreira e treinamento para recrutar corretamente. Esse

processo é mais rápido, mais eficiente e de menor custo, além de promover a

valorização do recurso humano da organização e gerar motivação.

Para GIL,

Recrutamento dentro da empresa; constitui um

procedimento bastante econômico. E serve para

mostrar que a empresa está interessada em

promover seus empregados. (GIL, 2012, p.94).

1.3.2. Recrutamento Externo

O recrutamento externo trata-se da procura de candidatos fora da

organização através de fontes pré-estabelecidas e adequadas a função. Esse

processo exige maior tempo, captação e averiguação de informações e maior

verba, todavia traz renovação de ideias para a empresa.

1.3.3. Recrutamento Misto

O recrutamento misto consiste na mistura de candidatos internos e

externos a organização. Essa mistura garante ao processo a análise e

comparação, além de garantir o preenchimento da vaga e a substituição do

colaborador que for promovido.

14

Figura 2. As diferenças entre recrutamento interno e externo

Figura: Administração geral e pública – Chiavenato – Série Provas e concursos, pág. 198

Recrutamento interno Recrutamento externo

• Os cargos vagos são

preenchidos por funcionários,

que são selecionados e

promovidos dentro da

organização.

• Os cargos vagos são

preenchidos por candidatos

externos que são

selecionados e ingressam na

organização.

• Os candidatos são recrutados

internamente dentro dos

quadros da própria

organização.

• Os candidatos são recrutados

externamente no mercado de

recursos humanos.

• As oportunidades de emprego

melhor são oferecidas aos

próprios funcionários, que

podem subir a postos

melhores e desenvolver sua

carreira profissional dentro da

organização.

• Os candidatos são

desconhecidos pela

organização e precisam ser

testados e avaliados pelo

processo seletivo.

• Os candidatos já são

conhecidos pela organização,

passaram por testes de

seleção, passaram por

programas de treinamento e

foram avaliados quanto ao

seu desempenho.

• As oportunidades de emprego

são oferecidas ao mercado,

cujos os candidatos podem

disputa-los.

15

1.4. Seleção

Seleção é o processo de escolha do candidato com maior potencial com

o objetivo de sanar duas questões básicas, são elas:

a) Adequação da pessoa ao cargo.

b) Eficiência e satisfação da pessoa no cargo.

De acordo com CHIAVENATO,

“A seleção de recursos humanos pode ser definida

singelamente como a escolha do homem certo para

o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os

candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos

cargos existentes na organização, visando manter

ou aumentar a eficiência e o desempenho do

pessoal, bem como a eficácia da organização”.

(CHIAVENATO, 2009, p. 106).

O critério de seleção fundamenta-se nas especificações do cargo e é

configurada como um processo de comparação. Essa comparação é feita entre

os requisitos do cargo e o perfil dos candidatos. Embora o órgão de seleção

realize todo o processo não cabe a ele a escolha do candidato, pois, o

responsável do setor a que se destina que deverá definir aquele que lhe

interessa. Sendo assim, de acordo com Chiavenato seleção é responsabilidade

de linha e função de staff.

16

Figura 3. A seleção como responsabilidade de linha e função de staff

Figura: Administração geral e pública – Chiavenato – Série Provas e concursos, pág. 202

Responsabilidade de linha Função de staff

• Decidir quanto ao

preenchimento do cargo vago

através da emissão de

Requisição de Empregado

(RE);

• Decidir quanto as

características básicas dos

candidatos;

• Entrevistar os candidatos;

• Avaliar e comparar os

candidatos através dos

resultados das entrevistas e

das demais técnicas de

seleção;

• Decidir a respeito da

aprovação ou rejeição dos

candidatos;

• Escolher o candidato final ao

cargo.

• Verificar o arquivo de

candidatos e/ou executar o

processo de recrutamento;

• Fazer as entrevistas de

triagem dos candidatos que

se apresentam;

• Desenvolver técnicas de

seleção mais adequadas;

• Preparar e treinar os gerentes

nas técnicas de entrevistar

candidatos;

• Aplicar testes psicométricos

ou de personalidade, se

necessário;

• Assessorar os gerentes no

processo seletivo, se

necessário;

17

1.5. Seleção processo de decisão

Após a comparação e a identificação dos candidatos com maior

potencial, através da aplicação de técnicas de seleção, inicia-se o processo de

decisão que comporta três modelos, são eles:

a) Modelo de colocação – ocorre quando existe um candidato

para uma vaga. Modelo de seleção – ocorre quando existem

vários candidatos para uma vaga. Os candidatos são

comparados com os requisitos do cargo. (É um processo de

aprovação ou rejeição)

b) Modelo de seleção – ocorre quando existem vários candidatos

para uma vaga. Os candidatos são comparados com os

requisitos do cargo. (É um processo de aprovação ou rejeição)

c) Modelo de classificação – ocorre quando existem vários

candidatos para várias vagas e várias vagas para vários

candidatos.

De acordo com CHIAVENATO,

“O modelo de classificação é superior aos modelos

de colocação e de seleção, pois aproveita os

candidatos disponíveis, permite maior eficiência do

processo seletivo por envolver a totalidade de

cargos vacantes a serem preenchidos e proporciona

redução dos custos operacionais por evitar

duplicidade de comparações ou repetição de

despesas com o processo”. (CHIAVENATO 2006,

PÁG. 203)

18

Figura 4. Modelos de colocação, seleção e classificação de candidatos

1.6.

Figura: Administração geral e pública – Chiavenato – Série Provas e concursos, pág. 204

Modelo de colocação

Um candidato para uma vaga

Modelo de classificação

Vários candidatos para várias vagas

Modelo de seleção

Vários candidatos para uma vaga

C C V V

V

C

C

C

V

C

C

C

V

V

19

1.6. Técnicas de Seleção

Conforme Chiavenato a seleção é um sistema de comparação e escolha.

No entanto, deve se apoiar em algum padrão ou critério para alcançar uma

certa validade na comparação. Esse padrão ou critério para alcançar uma certa

validade na comparação deve ser extraído a partir de informações sobre o

cargo. Essas informações podem ser obtidas de cinco maneiras, são elas:

1) Descrição e análise do cargo: é o levantamento do conteúdo do cargo e

dos requisitos que o cargo exige do ocupante (fatores de especificação).

Independentemente do método de análise aplicado, o importante para a

seleção são as informações sobre os requisitos e as características que o

ocupante do cargo deverá possuir para que o processo de seleção se

concentre neles;

2) Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste em os chefes

diretos anotar sistemática e criteriosamente os fatos e comportamentos dos

ocupantes do cargo considerado que produziram melhor ou pior desempenho

no trabalho. Essa técnica identifica as características desejáveis (que

melhoram o desempenho) e as indesejáveis (as que pioram o desempenho)

nos futuros candidatos. Os pontos negativos são: a técnica a fundamentar-se

no arbítrio do chefe direto, e ser difícil definir com exatidão o que o chefe direto

deve considerar comportamento desejável ou indesejável.

3) Requisição de empregado: consiste em verificar os dados na requisição do

empregado, que foram preenchidos pelo chefe direto e especificam os

requisitos e as características que o candidato ao cargo deverá ter. Se a

empresa não possui um sistema de análise do cargo, o formulário de

requisição de empregado deverá ter campos apropriados para o chefe direto

especificar esses requisitos e características, pois esses dados serão a base

da seleção.

20

4) Análise do cargo no mercado: se for um cargo novo, sobre o qual a

empresa não tem nenhuma definição inicial, nem mesmo o chefe direto, pode-

se verificar em empresas semelhantes cargos comparáveis, seu conteúdo, os

requisitos e as características dos seus ocupantes. 5) Hipótese de trabalho: se

nenhuma das alternativas anteriores puder ser utilizada, pode ser empregada

uma hipótese de trabalho, que é uma precisão aproximada do conteúdo do

cargo e o que ele exige de seu ocupante (requisitos e características

necessárias), como simulação inicial.

Após o processo de obtenção de informações passa-se para a escolha

de técnica a ser aplicada. As principais técnicas a utilizadas são: entrevistas,

provas de conhecimento, testes psicométricos, testes de personalidade e

técnicas de simulação.

a) Entrevista – é a técnica mais utilizada no processo de seleção.

a.a. Dirigida – Tem um roteiro pré-estabelecido

a.b. Não Dirigida – Não possui questões e respostas

específicas. Funciona de maneira informal e livre ficando a

cargo de entrevistador a condução da mesma.

b) Provas de conhecimento – São provas quando necessário de

forma escrita e/ou prática. Exemplo: teste de conhecimentos específicos e teste

prático em computador.

c) Testes psicométricos – São feitos para identificar habilidades.

O selecionador (psicólogo) usará quando houver a necessidade de uma

conclusão mais precisa.

d) Testes de personalidade – Será utilizado a fim de diagnosticar

personalidades, focando em aspectos como: equilíbrio emocional,

agressividade, afetividade, criatividade, ambição etc.

21

e) Técnicas de simulação – Consiste na exposição do candidato a

dramatização de algumas situações. (Psicodrama e dramatização/Role –

playing).

1.7. Processo de Seleção

• Seleção de estágio único – Tomada de decisão baseada no resultado de

uma única técnica de seleção.

• Seleção sequencial de dois estágios – Tomada de decisão baseada em

dois métodos de seleção (decisão investigativa). Ocorre quando o

primeiro estágio não fornece informações suficientes para a escolha.

• Seleção sequencial de três estágios – Tomada de decisão baseada em

três estágios de seleção (decisão mais demorada e eficaz).

• Seleção sequencial de quatro ou mais estágios de decisão – Tomada de

decisão baseada na aplicação de quatro técnicas de seleção. Sua

vantagem está na economia

22

Figura 5. Fluxograma dos Processos de R&S

---------- ------

Fonte: www.rhportal.com.br/apostilarecrutamentoeselecao

RECRUTAMENTO

CANDIDATO

SELEÇÃO ADMINISTRAÇÃO

CARGO

ABERTURA DA VAGA

COMPARAÇÃO E INTERPRETAÇÃO

DE DADOS

TOMADA DE DECISÃO

TÉC. SELEÇÃO

CARACTERISTICAS CANDIDATOS CARACTERISTICAS CANDIDATOS

REQUISITOS DO CARGO REQUISITOS DO CARGO

23

CAPÍTULO II

GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de pessoas embasa-se na associação de habilidades e técnicas,

políticas e práticas, com o objetivo de administrar e potencializar os recursos

humanos dentro da organização.

Para Chiavenato,

[T] as organizações são constituídas de

pessoas e dependem delas para atingir seus

objetivos e cumprir suas missões. E para as

pessoas, as organizações constituem o meio pelo

qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais

com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos

dos objetivos pessoais jamais poderiam ser

alcançados apenas por meio do esforço pessoa,

isolado. As organizações surgem para aproveitar a

sinergia dos esforços de várias pessoas que

trabalham em conjunto. Sem organizações e sem

pessoas certamente não haveria a Gestão de

Pessoas. É uma área muito sensível à mentalidade

que predomina nas organizações. Ela é

contingencial e situacional, pois depende de vários

aspectos como a cultura que exista em cada

organização, a estrutura organizacional adotada, as

características do contexto ambiental, o negócio da

organização, a tecnologia utilizada, os processos

internos e uma infinidade de outras variáveis

importantes. (CHIAVENATO, 1999, p.5-6).

24

2.1 Histórico das relações de trabalho

No início do século XX nasceu escola de Administração científica pelo

engenheiro americano Frederick W. Taylor que baseia na aplicação de

métodos da ciência aos problemas da administração e sua ênfase está voltada

para a realização das tarefas.

Nobre esclarece:

“T à concepção de Taylor se baseia na

divisão do trabalho de modo prático e de fácil

supervisão, com o lema da máxima produção e do

mínimo de custo por meio do estabelecimento do

tempo padrão do trabalho, da seleção científica do

empregado e da supervisão, sempre com ênfase

nas tarefas e nos resultados. (NOBRE, 2010, p.24)

Taylor deixou seu legado e possuiu seguidores como Fayol que

compartilhava suas ideias.

Nobre explica:

“...para Fayol, a gerência administrativa tem

cinco funções primordiais que orientam sua atuação.

São elas: planejar, comandar, organizar, controlar e

coordenar. Esses princípios compõem a essência de

sua teoria, e se é possível reduzir a proposta

fayolista a um objetivo, de certo seria a de controlar

a empresa como um todo”. (NOBRE, 2010, p.26)

A administração científica tinha como objetivo alcançar um elevado nível

de eficiência industrial, para tal, seria necessário eliminar desperdícios e elevar

a produtividade através da aplicação de métodos e técnicas. Todavia, esse

pensamento não perdurou até os dias de hoje, pois um experimento realizado

entre 1927 e 1933 chamado Howthorne evidenciou que um desempenho

individual elevado está diretamente ligado as relações com colegas de trabalho

25

e diretoria, nascendo assim a Escola das relações Humanas que surgiu da

necessidade de incluir a humanização no trabalho e minimizando o aspecto

mecânico dos métodos científicos.

2.2. Capital humano visto como ser humano

Através dos anos gestão de pessoas se transformou de um campo

complexo e dispensável para uma atividade essencial e estratégica dentro de

uma organização. Após a derrubada das teorias da Administração científica

pensar no ser humano como ser humano passou a ser cada vez mais óbvio.

Mas não foi tão fácil assim, toda essa revolução se iniciou nos Estados Unidos

e foram anos de batalhas por direitos básicos como a redução da carga

horária, salários dignos e nesse período que entram os sindicatos que

ajudaram as negociações. Após esse período ficou claro que gerir pessoas é

zelar pelo ativo mais importante da organização capaz de fazê-la crescer ou

afundar.

Essa visão pode ser amplamente observada através da forma de se

administrar, o foco deve estar na mão de obra colaborativa e não mecânica.

Figura 6. Diferença do trabalho

COLABORATIVA MECÂNICA

Trabalho em grupo Trabalho individual

Comprometimento Necessidade

Horário flexível Horário rígido

Parceria Subordinação

Foco na eficiência Foco na tarefa

Comunicação em todos os níveis Comunicação descendente

Disseminação do conhecimento Conhecimento individual

Clima organizacional positivo Clima organizacional negativo

Fonte: Silva. Damires Correia (a partir de fundamentação teórica)

26

Para que os objetivos da gestão de pessoas sejam atingidos deve-se

conhecer as necessidades do ser humano suas aspirações, sonhos e desejos.

Segundo Maslow,

Há uma graduação das necessidades humanas, que

ditam uma hierarquia entre si. Uma vez satisfeita à

necessidade localizada na base da hierarquia, o

indivíduo passa a tentar satisfazer a próxima

necessidade, ordenando-se da seguinte maneira:

Necessidades fisiológicas, necessidades de

segurança, necessidade social, necessidade de

estima e necessidade de auto realização. (Maslow,

1954, p.407).

Figura 7. Pirâmide das necessidades de Maslow

Fonte: Silva. Damires Correia (a partir de fundamentação teórica)

AUTO

REALIZAÇÃO

ESTIMA

SOCIAIS

SEGURANÇA

FISIOLÓGICAS

27

O ser humano é movido por suas necessidades, a mais básica delas é

chamada de necessidade fisiológica, como: comer, beber, excretar etc. Após

essa necessidade está a necessidade de segurança caracterizada pelo

sentimento de segurança seja em casa ou no trabalho, na saúde e com a

família. Alcançando essa necessidade passamos para a social, que nada mais

é, que a necessidade de amor, afeto, afeição e amizade, a pura sensação de

pertencimento. Em seguida a necessidade de estima, toma conta, e é

caracterizada pelo reconhecimento das capacidades pessoais e do

reconhecimento dos outros à nossa capacidade. Por último e não mais

importante fica a necessidade de auto realização que evidencia que o que

homem pode ser, deve ser. Ele deve ser verdadeiro com sua própria natureza.

Com o entendimento do que o homem procura fica mais fácil alcançar

suas expectativas. Não obstante a isso, ligar suas necessidades às

necessidades da empresa requer visão macro e estratégica.

2.3. Gestão e seus gestores

A área de recursos humanos está em crescente modificação e por muito

tempo ficou sendo totalmente responsável pelo capital humano eximindo os

líderes de sua parcela de responsabilidade. Segundo Chiavenato:

“...uma das áreas empresariais que mais sofre

mudanças é a área de recursos humanos (RH). As

mudanças são tantas e tamanhas que até o nome

da área está mudando. Em muitas organizações, a

denominação administração de recursos humanos

(ARH) está sendo substituída por termos como

gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou

colaboradores, gestão de competências, gestão de

capital humano, administração do capital intelectual

e até gestão de pessoas ou gestão com pessoas.

28

Diferentes nomes para representar um novo espaço

e configuração de área” (CHIAVENATO, 2008, p. 2)

Gestores são aqueles a quem se subordinam pessoas. Suas

características permeiam entre talento em lidar com pessoas e administrar

conflitos.

A responsabilidade do gestor é alcançar os objetivos operacionais e

estratégicos do setor a que é designado.

Muito se especula sobre de quem é a responsabilidade do

gerenciamento do capital humano, é simples, quem coordena o trabalho. O

papel do RH neste caso é ser o senso crítico, o ponto de referência dentro da

organização. Com iniciativa para trazer à tona questões pertinentes e que

auxiliam na tomada de decisão.

Chiavenato esclarece que:

A gestão de pessoas é uma atividade a

respeito da qual se tem a expectativa de ser

executada por todos os gestores de uma dada

organização, contando com o apoio do seu setor de

recursos humanos com a finalidade de alcançar um

desempenho que possa combinar as necessidades

individuais das pessoas com as da organização.

Apesar da disseminação em tempos recentes dos

cursos de gestão de pessoas, tal prática ainda é

confundida com uma atividade ou mesmo como

parte do setor de recursos humanos. De certa

maneira, gestão de pessoas é um modelo de gestão

das organizações em substituição aos modelos

científico, clássico e burocrático, os quais foram à

época em que as sociedades mais avançadas ainda

29

estavam escoradas em um sistema econômico

tipicamente industrial. (CHIAVENATO, 2002)

A área de RH deve elaborar um plano de recursos humanos através da

participação intensa dos gestores, que são aqueles que estão diretamente

ligados à atividade fim.

Para MARRAS,

Esse crescente reconhecimento da importância do

capital humano nas organizações introduz a

expressão “gestão de pessoas”, por passar a

enxerga-las como pessoas de fato, portadores de

características complexas, diversificadas e que

devem ser geridas, lideradas e dirigidas. A gestão de

pessoas passa a ser uma responsabilidade

compartilhada por todas as áreas, uma vez que elas

estão presentes em toda a organização e não

exclusividade de um setor específico (MARRAS,

2010, p.196).

2.4. Clima Organizacional

Chiavenato tem por definição clima organizacional como sendo

“qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou

experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu

comportamento”.

Para Browditch (1997, p. 189), o clima organizacional:

(...) é uma percepção resumida da atmosfera e do

ambiente da organização, e tem implicações na

satisfação com o trabalho e a organização, no

desempenho, nos padrões de interação em grupos,

30

e nos comportamentos de afastamento.

(BROWDITCH, 1997, p. 189).

O clima organizacional é constituído pela atmosfera interna da

organização. O clima nada mais é que a expressão dos sentimentos das

pessoas em relação a empresa. Está fundamento nas necessidades humanas

e ao moral.

O clima organizacional não é percebido da mesma maneira por todos

os participantes, porém sua identificação não é tão difícil quando utilizamos

técnicas para extrair da maioria informações que possamos analisar.

Pode-se resumir que clima organizacional permeia entre duas vertentes,

são elas: percepção e influência. A percepção está voltada para o indivíduo.

Dessa maneira, a percepção do clima depende da sensibilidade do indivíduo

dentro da organização, podendo ser positiva ou negativa, satisfatória ou

insatisfatória e desejável ou indesejável. A segunda vertente é a influência que

está diretamente ligada na satisfação, na motivação e no comportamento das

pessoas.

A cultura organizacional determina a identidade do grupo. É definida

através dos valores, suposições e crenças compartilhadas pelos membros

desse grupo, que influenciam diretamente a forma de agir e pensar.

O clima organizacional é uma importante ferramenta para controlar a

motivação de seus funcionários, além de descrever as percepções dos

colaboradores e capaz de identificar os desejos e aspirações das pessoas.

Manter um clima organizacional positivo não é uma tarefa simples, pois

envolve outra questão que é a comunicação organizacional. A capacidade de

interagir e de adaptar-se, de entender o que o outro está dizendo, interferir e

reagir a estímulos são pontos essenciais para o crescimento e/ou

sobrevivência da organização

31

2.5. Comunicação Organizacional

É um dos processos que constitui a base para a realização de atividades

na organização. Ela pode ser definida como a troca de informações através de

um transmissor e um receptor. Dessa forma, podemos resumir que a

comunicação é o processo pelo qual gerimos nossa vida.

Figura 8. Fluxo de comunicação

http://slideplayer.com.br/slide/3722845/

Para Chiavenato (1999), a comunicação representa a maior força da

organização, ao lado do desejo de servir e do propósito comum, sendo esses

os três elementos principais da organização formal. Ainda ressalta que é pelo

processo de comunicação que o sistema cooperativo se torna dinâmico, e é

canal facilitador da tomada de decisão e reflete o clima no ambiente da

instituição.

A comunicação é a ferramenta mais utilizada pelos gestores, pois é

através dela que ele é capaz de expor suas ideias, informar suas decisões,

transmitir seu conhecimento além de ouvir sugestões e compreender as

necessidades das pessoas.

Transmissor

Informação

Receptor

Destino

Fonte de Ruído

Mensagem Sinal Recebido

Mensagem Sinal

32

A comunicação organizacional não se baseia apenas em transmitir

informações, mas também em mudar o comportamento dos empregados para

que eles possam realizar suas tarefas de maneira eficaz. É através da

comunicação que se consegue a cooperação e a motivação.

Segundo Torquato (1991) nas organizações, a comunicação flui em

diferentes sentidos. As organizações possuem três fluxos, em diferentes

sentidos, de comunicação, são eles: o fluxo descendente, o fluxo ascendente e

o fluxo lateral.

Os fluxos descendente e ascendente se movem de maneira vertical

já o fluxo lateral de forma horizontal culminando assim em disseminação de

informações pela organização.

Figura 9. Fluxo de comunicação formal

Fonte: Silva. Damires Correia (a partir de fundamentação teórica)

DIRETORIA

DESCENDENTE

ASCENDENTE

OPERACIONAL

HORIZONTAL

33

Comunicação descendente: é a transmissão de informações da

diretoria para os níveis mais baixos. É a maneira de deixar claro os objetivos e

desejos da diretoria em relação ao desenvolvimento e resultado do trabalho.

Comunicação ascendente: é a transmissão de informações dos

níveis mais baixos para os mais altos. Esse tipo de comunicação pode nos

alertar quando as dificuldades enfrentadas pela área operacional. Se levarmos

em consideração que são eles que realizam as tarefas diariamente ouvi-los

seria a forma mais fácil de identificar problemas. Exemplo: Se o engenheiro

decide colocar a mesa em uma posição e o funcionário percebe que aquela

mesa ficaria melhor, para o desenvolvimento do seu trabalho, em outro lugar é

através da comunicação ascendente que ele pode se expressar e mesmo que

o arranjo físico esteja pré-definido a diretoria deveria rever essa determinação

a fim de aumentar a produtividade e a satisfação.

Comunicação lateral: é a transmissão de informações entre as

pessoas do nível operacional.

Podemos perceber quão importante é a comunicação tanto na vida

quanto na organização, no entanto colocar isso em prática é uma tarefa árdua.

Isso porque nem sempre é mensagem é entendida conforme o interlocutor

transmite, isso se dá em todos os níveis por inúmeros motivos, como:

• Capacidade de entendimento;

• Nível de satisfação;

• Experiências anteriores;

• Tom de voz utilizado;

• Grau de liberdade para se expressar;

• Credibilidade da fonte.

34

A falta de comunicação ou a comunicação desencontrada podem gerar

desconforto dentro da empresa, contudo, buscar esse livre acesso a

informação se tornou caso de sobrevivência organizacional.

Porém alcançar esse objetivo não é fácil, se comunicar está se tornando

cada vez mais difícil se pensarmos no isolamento que os avanços tecnológicos

nos trazem. No entanto, o diálogo se tornou algo capaz de trazer confiança e

união a equipe.

35

CAPÍTULO III

OS IMPACTOS DOS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO

E SELEÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS

De acordo com Chiavenato (2003) a Teoria Geral da Administração

é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração

em geral. Cada empresa tem sua missão, sua visão e seus valores e através

deles que serão capazes de se destacar dentro do seu ramo de atividade e

enfrentar seus desafios internos e externos.

Maximiano (2008) completa observando que no centro de todo esse

processo administrativo estão as pessoas. Pessoas essas que possuem suas

histórias, seus medos e seus objetivos. Como a organização é formada por

pessoas, a interação entre elas pode ser observada através de um conjunto de

manifestações que constituem a cultura da organização.

Schein (1992) evidencia o papel do líder na articulação e

fortalecimento da cultura, o papel dos fundadores e a escolha de lideranças

como mecanismos relevantes para a sua sustentação.

A gestão de pessoas é uma área estratégica e está diretamente

ligada ao clima organizacional e requer planejamento, controle e manutenção.

O processo de gerir pessoas é delicado e subjetivo, pois está baseada na

análise de pessoas e cada uma deve ser trabalhada de maneira diferente, e ao

mesmo tempo, atingindo assim todos os colaboradores dentro das

organizações.

Os processos de recrutamento e seleção envolve a incorporação de

pessoas. Pessoas que trazem bagagem das organizações por onde passaram,

seus conhecimentos tácitos e seus ideais. De certo que podem influenciar

positivamente ou negativamente dentro da organização. Ainda assim, o

processo de recrutar e selecionar está intimamente ligado a motivação e

valorização do recurso humano.

36

3.1. Desafios do Recrutamento

Nos dias atuais recrutar se tornou um ponto crucial para a

administração de pessoal e a manutenção do clima organizacional. O desafio

encontrado por esse processo é escolher a fonte certa para recrutar a pessoa

certa. Esse processo requer atenção, análise do perfil do cargo e das

necessidades da empresa, além do conhecimento do que o gestor está

procurando para o preenchimento daquele cargo. Se manter atualizado,

conectado com os gestores fará com que recrutar se transforme de escolher

aquele que melhor se assemelha com o que está solicitando o cargo para

escolher dentre vários que se enquadram ao perfil do cargo aquele que o

gestor melhor se identifica.

3.2. Desafios da seleção

As empresas estão cada vez mais preocupadas com as pessoas.

Elas, ao longo dos anos, foram se transformando no maior ativo de uma

organização. Delas vem a capacidade de transformação e eficiência. Não

obstante a isso está o processo de seleção que busca contratar aqueles que

irão oferecer melhores habilidades e competências a organização. Visto isso, o

desafio da seleção de pessoal está em contratar pessoas para o futuro da

organização, não só para o momento em que que a empresa está passando,

mas sim contratar pessoas capazes de se transformar junto com as

transformações da empresa.

3.3. Impactos

Quando a área de RH está estrategicamente voltada para o negócio da

empresa seus objetivos se alinham com a gestão de pessoas. Considerando o

fato de que quem gere são os líderes diretos, estes são, mesmo que sem

formação acadêmica para tal, capazes de tomar decisão na escolha de um

candidato através do embasamento e apoio do RH.

Os impactos dos processos de recrutamento e seleção estão

diretamente ligados à motivação, clima organizacional e gerenciamento de

37

equipes. O posicionamento estratégico do setor de R&S dentro da organização

irá garantir eficiência e eficácia na gestão de pessoas.

Se levarmos em consideração a importância do capital humano dentro

de uma organização chegaremos à conclusão que tudo que diz respeito à

pessoas pode impactar no que se refere a gestão de pessoal. Logo, os

processos de recrutamento e seleção irão impactar, positivamente ou

negativamente, no (a):

Ø Clima organizacional;

Ø Motivação;

Ø Produtividade;

Ø Tomada de decisão;

Ø Gerenciamento de equipes.

38

CONCLUSÃO

Em meio a um mercado cada vez mais competitivo agir

estrategicamente se tornou essencial para se manter vivo no mercado. Através

de uma visão macro das relações humanas e das relações organizacionais é

possível otimizar recursos e minimizar falhas na tomada de decisão.

Outro fator importante a levar em consideração são os processos

de recrutamento e seleção sendo parte integrante da gestão de pessoas. Para

que o processo de recrutamento seja bem-sucedido se faz necessário

conhecer informações como a descrição e especificação do cargo, e as

necessidades do gestor da área solicitante garantindo ao recrutador utilizar a

melhor fonte de recrutamento à seleção de pessoal.

Vale ressaltar também que o clima organizacional é uma qualidade

ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada

pelos funcionários da uma empresa e que é capaz de gerar motivação e

influenciar o seu comportamento.

Logo, é possível concluir que os impactos dos processos de

recrutamento e seleção podem ser positivos ou negativos dependendo da

forma como se posiciona dentro da organização.

As atividades do setor de R&S devem ser estratégicas, sendo assim

gerará motivação, satisfação, clima favorável e desenvolvimento eficaz das

atividades da empresa.

39

BIBLIOGRAFIA

Chiavenato. Idalberto – Administração geral e pública (Série provas e

concursos) – Rio de Janeiro: Elsevier, 2006

Chiavenato. Idalberto – Gestão de Pessoas – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008 –

Administração Geral e Pública, 2006.

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http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos08/8_2008.pdf

http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/k216277.pdf

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http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/70053/000875617.pdf?sequen

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https://books.google.com.br/books?id=5XUALBIDdQwC&printsec=frontcover&d

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https://www.inesul.edu.br/revista/arquivos/arq-idvol_17_1339724451.pdf

https://www.ufpe.br/propad/images/documentos/MestProf/cultura_organizacion

al.pdf

Nobre: Thalita Lacerda. Motivação: OS desafios da Gestão de recursos

Humanos na atualidade. Curitiba: Juruá, 2010

40

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I Recrutamento e Seleção 10 1.1. Recrutamento 10 1.2. Fontes de Recrutamento 12 1.3. Tipos de Recrutamento 13 1.4.Técnicas de Seleção 18 1.5. Processo de Seleção 20 CAPÍTULO II Gestão de Pessoas 2.1. Histórico das relações de trabalho 23

2.2. Capital humano visto como ser humano 24

2.3. Gestão e seus gestores 26

2.4. Clima Organizacional 28 2.5. Comunicação Organizacional 29 CAPÍTULO III Os impactos dos processos de R&S na gestão de pessoas 33 3.1. Desafios do recrutamento 34 3.2. Desafios da seleção 35 3.3. Impactos 36 CONCLUSÃO 38 BIBLIOGRAFIA 39 ÍNDICE 40 ÍNDICE DE FIGURAS 41 ANEXOS 42

41

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Tipos de Recrutamento 12

Figura 2 – As diferenças entre recrutamento interno e externo 14

Figura 3 – A seleção como responsabilidade de linha e função staff 16

Figura 4 – Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos 18

Figura 5 – Fluxograma dos Processos de R e S 22

Figura 6 – Diferença do trabalho 25

Figura 7 – Pirâmide das necessidades de Maslow 26

Figura 8 – Fluxo de comunicação 31

Figura 9 – Fluxo de comunicação formal 32

42

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Recompensas Organizacionais

Segundo Chiavenato (2006) A Compensação, é a área que lida coma recompensa que

o indivíduo recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais. Cada

empregado transaciona com seu trabalho para obter recompensas financeiras e não

financeiras. Essas recompensas podem diretas ou indiretas.

TIPOS DE COMPENSAÇÃO

Financeiras § Diretas

§ Salários diretos

§ Prêmios

§ Comissões

§ Bônus

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§ Indiretas

LEGAL

·Plano de incentivo

·Gratificações

·Férias

·Horas Extras

·13º salário

·Adicional de periculosidade e

insalubridade

·DSR

·Seguro desemprego

VOLUNTÁRIA

·Tempo não trabalhado

·Compensação de aposentadoria

·Seguro de vida em grupo

·Benefícios sociais

·Serviços sociais

·Prêmios de produção

Não Financeiras

Relativas ao cargo: identidade, significado, autonomia retroação.

Relativas ao ambiente: política de rh reconhecimento, condições

ambientais, flexibilidade.

Teorias de motivação e a sua relação com os sistemas de recompensa nas

organizações.

A descoberta de que o homem também necessita de recompensas internas para que

seja motivado a gerar melhor produtividade trouxe um novo ingrediente ao modelo de

recompensas. Teóricos como Maslow, Herzberg e Vrom passaram a embasar com

suas teorias da motivação a teoria da compensação.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow:

A teorias da necessidade contribuem para a compreensão da motivação para o

trabalho ao mostrar como as recompensas que as pessoas esperam dele podem

44

variar. Num sistema de recompensas baseado na hierarquia das necessidades de

Maslow o enfoque será nas necessidades internas, pois quando o empregado tem um

bom desempenho leva a ganhar recompensa que por sua vez pode gerar satisfação

se essas recompensas forem justas.

O colaborador está interessado, na maioria das vezes, nas recompensas monetárias e

querendo ou não, é a que mais pesa na balança dentre os fatores que motivam o

indivíduo mudando seu comportamento.

O dinheiro é um excelente motivador das pessoas, já que está associado às

necessidades de alimento, habitação, vestuário e recreação, podendo comprar todas

essas coisas. Pode ser considerado como um incentivo ou como uma meta capaz de

reduzir carências ou necessidades. O dinheiro funciona como um incentivo anterior à

ação da pessoa, ou posterior, como recompensa à ação.

Teoria dos Dois Fatores Hezberg:

A teoria da expectativa tenta levar em consideração a diferença existente entre os

indivíduos e situações. A teoria da expectativa e o modelo de motivação especificando

que o esforço para se atingir um alto desempenho e resultante de se perceber a

possibilidade de que o alto desempenho pode ser alcançado e recompensado se

alcançado e que a recompensa valera o esforço dispensado.

De acordo com a teoria de Expectância de Vroom (1995), a valência é o que faz com

que a pessoa esteja orientada afetivamente para a busca de um resultado. Em outras

palavras, é o que faz com que uma pessoa sinta atração ou repulsa, por exemplo, por

uma promoção. A instrumentalidade é a força ou a clareza da relação percebida entre

a ação a ser empreendida e a obtenção do resultado esperado. Por último, a

expectativa é a intensidade com que uma pessoa é capaz de antecipar os resultados

esperados e visualizar sua concretização.

Diferença entre descrição e especificação de cargos.

A descrição do cargo é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo ou seja o

que faz ocupante, qual a periodicidade que faz, quando faz, os métodos empregados

para a execução dessas atribuições ou tarefa, como faz, o local e o ambiente de

trabalho, onde faz, e os objetivos do cargo, por que faz É um levantamento por escrito

dos principais aspectos significativos do cargo. A partir da descrição segue se sua

análise.

Depois de feita a identificação do conteúdo que são os aspectos intrínsecos passa - se

A analisar o cargo em relação aos aspectos extrínsecos, aos requisitos do cargo.

Vantagens e desvantagens da remuneração funcional.

45

A remuneração funcional foi desenvolvida para empresas burocráticas, que tem

divisão rígida de função e tarefas, linha de autoridade e responsabilidade bem

definida. Esse sistema de remuneração inibe a criatividade e o espírito empreendedor

e não encoraja o desenvolvimento de habilidade e conhecimento.

As vantagens da remuneração funcional reside no fato de ela poder ser implantada

juntamente com o plano de cargos e salários, dessa forma fica mais fácil igualar os

salários da empresa com os praticados no mercado, atraindo assim a mão de obra

desejada. Esse tipo de remuneração permite uma equidade interna, produzindo um

senso de justiça.

Desvantagens do sistema de remuneração funcional:

• promove um estilo burocrático de gestão;

• reduz uma amplitude de ação dos grupos e indivíduos;

• inibe a criatividade;

• inibe o espírito empreendedor e o intra - empreendedorismo;

• Não considera o foco nos clientes internos e externos;

• reforça uma orientação do trabalho para o superior hierárquico;

• promove uma obediência uma Procedimentos e Normas, não uma orientação para

resultados;

• Não tem orientação estratégica;

• não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;

• Torna as promoções excessivamente importantes; e

• incentiva o carreirismo.

Métodos quantitativos e não-quantitativos de avaliação de cargos.

MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO

É um instrumento utilizado para determinar o valor relativo do cargo para a construção

da hierarquia. Os métodos podem ser subdivididos em não quantitativos

(escalonamento e graus predeterminados) e quantitativos (pontos e comparação de

fatores).

Os métodos não quantitativos permitem rápida e fácil elaboração e diminuição dos

custos em sua implantação. São recomendados para empresas de pequeno e médio

porte. Porém, pode não garantir um resultado final de boa qualidade e comprometer o

sistema salarial devido à subjetividade da avaliação.

46

Os métodos quantitativos permitem maior precisão e objetividade, porém demandam

maior tempo e custo em sua implantação. São recomendadas para empresas de

grande porte que possuem um maior número de cargos.

MÉTODOS NÃO QUANTITATIVOS

# Método de Escalonamento: São analisadas a complexidade das atividades (em

função da dificuldade exigida de seus ocupantes para desenvolvimento das atividades

propostas), instrução, conhecimento e experiência. O método propicia três formas de

avaliar os cargos:

Escalonamento Simples

Os membros do comitê de avaliação, isoladamente, hierarquizam os cargos amostrais

(chaves) em análise e chegam juntos a um consenso.

Escalonamento através da Comparação Binária

Os cargos-chave são comparados aos pares, de tal modo que cada cargo em análise

é comparado ao outro, resultando em uma hierarquização.

Sistemas de Avaliações de Cargos

Escalonamentos (métodos não quantitativos)

Neste método, os cargos chaves são hierarquizados de acordo com os seguintes

requisitos: Dificuldades, Responsabilidades e/ ou Requisitos. Cada membro do comitê,

escalona os cargos, conforme sua opinião e depois estes dados são discutidos em

grupo, buscando o consenso. Os demais cargos serão escalonados, tomando por

base a valorização dos cargos chaves.

Escalonamento (Grau)

1

2

3

Cargos

Aux. Montagem, Aux. Usinagem

½ Of. Montador, ½ Of. Soldador

47

Montador, Soldador

Grau Predeterminado (métodos não quantitativos)

Este método nada mais é do que uma sofisticação do método de escalonamento, que

por não ser um método analítico, indicará que um cargo é mais importante que outro.

A diferença é que neste caso usamos uma "tabela" graduada onde são definidas para

cada nível a complexidade das atividades desenvolvidas pelo cargo e em seguida os

cargos são "plotados" nestes graus.

Grau 1

Tarefas padronizadas e que exigem técnicas elementares A supervisão recebida é

direta e as tarefas são revisadas em detalhes.

Grau 3

Tarefas especializadas, que exigem conhecimentos detalhados.

O ocupante do cargo toma decisões dentre alternativas conhecidas.

Comparação de Fatores (métodos quantitativos)

Este método engloba os princípios de avaliação por pontos com o princípio de

escalonamento. Torna-se uma técnica analítica no sentido de que os cargos são

comparados detalhadamente com os fatores de avaliação.

Pontos (métodos quantitativos)

Este método é mais objetivo, analítico, preciso e principalmente de fácil aceitação para

os funcionários. Para tanto é necessário estabelecer fatores para avaliação (Instrução,

Iniciativa, Complexidade, etc.) e cada um destes fatores recebem uma pontuação de

acordo com o grau de importância.

Sistema Hay (métodos mais recentes)

Sistema reconhecido mundialmente, sendo desta forma padronizado e de alta

credibilidade.

Os cargos são avaliados e mensurados, de acordo com 3 critérios padrões KnowHow:

Soma de habilidades, conhecimentos e experiência Solução de Problema: Intensidade

e a complexidade em termos qualitativos do processo mental, para identificar e definir

problemas, alcançar decisões e expressá-las.

48

A contabilidade: É a influência medida que o cargo exerce em resultados finais

(liberdade para atuar, magnitude do campo de ação e natureza do impacto do cargo

nos resultados finais).

Após serem pontuados a metodologia de comparação passa a ser o valor do cargo

(pontos), facilitando assim pesquisas e comparações.

A HAY como consultoria fornece pesquisas e as equações para definição dos salários

(ponto médio), baseando-se em Salário Base, Total em Dinheiro e Remuneração

Total.

Curva de Maturidade (métodos mais recentes)

A curva de maturidade ou curva de carreira, tem como premissa que as pessoas se

desenvolvem em suas respectivas áreas, através do acúmulo de experiência.

Neste método pressupõem-se que cada período (anos) o profissional cresce com

resultado de sua experiência e vivência organizacional (interna e externa), portanto o

mesmo deverá ser valorizado financeiramente por este esforço.

Vale lembrar que o desempenho é fator fundamental para viabilizar o crescimento de

salário.

Este método torna-se mais viável e eficaz se agregado aos métodos já expostos.

Curiosidade: Este método começou a ser discutido em função de questionamentos

sobre a coerência em se avaliar cargos de cientistas, pesquisadores e até engenheiros

(criação de produtos diferenciados), pelos critérios dos métodos tradicionais.

6 – Quais as vantagens do sistema de remuneração por competências em relação ao

sistema de remuneração funcional e quais as dificuldades para se definir as

competências?

Formas de remuneração variável praticadas pelas organizações.

Remuneração variável: é vinculada ao Cumprimento de metas preestabelecidas

individuais de desempenho de equipes e da organização como metas de produção,

etc. Inclui uma participação nos lucros PL (utilizada com escopo limitado) e a

remuneração por resultados ou participação resultados por PR(utilizada com escopo

amplo). Pode-se também incluir nessa modalidade uma remuneração por

competências.

Nas organizações modernas, de acordo com ZIMPECK (1990), a remuneração passa

a focar o indivíduo e não mais o cargo. Desse modo, estimula-se o trabalho em

equipe, busca-se qualidade e produtividade maiores a custos cada vez menores,

reduzindo-se os níveis hierárquicos, além de conceder-se maior autonomia aos

49

colaboradores e conseguir maior rapidez e flexibilidade nas tomadas de decisões.

Hoje, quando se fala em remunerar dentro das grandes organizações, não se pode

simplesmente pensar em pagar um salário para um determinado cargo, deve-se

lembrar que a remuneração deve ir de encontro aos objetivos, necessidades,

prioridades e valores da empresa, bem como, aos profissionais que queremos reter ou

aproximar do mercado.

Benefícios sociais e benefícios flexíveis.

Caminho da flexibilização dos Benefícios

Em sua forma mais tradicional, são os Benefícios Oferecidos como Pacotes,

compreendendo itens teor Cujo número e variam de acordo com o nível hierárquico do

funcionário. Nessa forma, relacionam-se Diretamente com os objetivos de longo prazo

da empresa, estabilidade Reforçando, comprometimento e lealdade.

A possibilidade de opção de escolha dentro dos Planos de Benefícios é quase nula. A

única Possibilidade de ter mais Benefícios e mudar de carga ou de empresa. A política

de benefícios, nesse sentido, é Coerente com um modelo de estrutura hierárquica com

Certos e valores organizacionais. Premia-se o Esforço pela ascensão na carreira. Um

cargo mais alto significa um salário maior e Plano de Benefícios mais amplo

Os planos de serviços e benefícios sociais podem ser classificados de acordo com a

sua exigência, natureza e objetivos.

• Quanto à sua exigência os planos podem ser classificados em legais ou

espontâneos, conforme a sua exigibilidade:

- Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou por

convenção coletiva entre sindicatos, tais como: 13º salário, férias, seguro de acidentes

do trabalho, horas extra e adicional por trabalho noturno.

- Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por liberdade das

organizações já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. São

também chamados benefícios marginais (os americanos os denominaram fringe

benefits). Incluem: gratificações, refeições e transporte.

• Quanto à sua natureza, os planos podem ser classificados em monetários ou não-

monetários, conforme a sua natureza.

Tipos de carreira e planejamento compartilhado de carreira.

Em tempos atuais, uma organização assumir um novo papel na área de Gestão de

Carreiras. Frente a Necessidade de Envolvimento Obter um maior das pessoas com o

trabalho e a empresa, como Organizações tem se posicionado de forma estratégica

50

Gerenciando como oportunidades aos seus colaboradores de forma Adequada às

Necessidades da Empresa.

Algumas Pontes (2008) enumera Vantagens do Planejamento de Carreira

Compartilhado:

§ Promove maior Integração entre funcionário e empresa.

§ Promover um ambiente motivador Oferecendo oportunidade de crescimento para os funcionários.

§ Supre as vagas existentes na organização com pessoas do quadro.

§ Ao dar suporte para o desenvolvimento e ascensão dos funcionários uma empresa ganha mais qualidade em seus produtos e uma produtividade aumenta.

§ Incentiva os funcionários buscarem um aperfeiçoamento e adquirirem novas habilidades, atitudes e comportamentos.

§ Alinha as ações de desenvolvimento profissional organizacionais aos objetivos

Referências Bibliográficas

http://www.portaladm.adm.br/ARH/arh6.htm, pesquisado em 03/10/2009

http://www.pesquisapsicologica.pro.br/pub01, pesquisado em 03/11/09

http://www.employer.com.br/Visualizacao.aspx?idDocumento=166&Menu=&Quer

y=&TipoDocumento=Not%C3%ADcias, pesquisado em 03/11/09

WOOD JR, Tomaz & PICARELLI Fº, Vicente. Remuneração estratégica: a nova

vantagem competitiva. 3 Ed. São Paulo: Atlas, 2004.

ZIMP http://www.alexlocci.kit.net, pesquisado em 03/10/2009.

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12 ed. São Paulo: LTR, 2007. (p. 169-193).

ECK, Beverly Glen. Administração de salários. 7 Ed. São Paulo: Atlas, 1990

Leiamaisem: http://www.webartigos.com/artigos/recompensasorganizacionais/27891/#ixzz452xYkJSA