UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Uma visão integrada da Controladoria x Qualidade Total

LARA VALERIA MAIA DE JESUS

RIO DE JANEIRO に RJ

2014

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Uma visão integrada da Controladoria x Qualidade Total

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Auditoria e controladoria

Orientadora: Luciana Madeira

RIO DE JANEIRO に RJ

2014

AGRADECIMENTOS

Agradeço a professora e orientadora Luciana, pela dedicação durante as aulas e

a forma com a qual passou seus conhecimentos aos alunos.

Aos colegas e amigos pelo carinho e incentivo demonstrado

durante todo o período de curso.

DEDICATÓRIA

Dedico a Deus em primeiro lugar por ter me dado forças pra chegar até aqui.

À minha família pelo apoio e incentivo. Aos meus amigos pelo incentivo aplicado a

elaboração deste trabalho.

Esperei no Senhor com toda a confiança.

Ele se inclinou para mim, ouviu meus brados.

Tirou-me de uma fossa mortal, de um charco de lodo;

assentou-me os pés numa rocha, firmou os meus passos;

pôs-me nos lábios um novo cântico, um hino à glória de nosso Deus.

Muitos verão essas coisas e prestarão homenagem a Deus, e confiarão no Senhor.

Feliz o homem que pôs sua esperança no Senhor (Sl. 40: 2ss)

RESUMO

O Objetivo deste trabalho é identificar as principais práticas de controladoria e de

gestão de qualidade.

O trabalho procura proporcionar um melhor entendimento sobre a controladoria e a

gestão da qualidade. Relevar a importância de um ambiente favorável para à implementação

de um sistema de gestão.

A metodologia utilizada neste trabalho foi de pesquisa bibliográfica que demonstra a

aplicação da controladoria e da gestão da qualidade total nas pequenas e médias empresas.

Palavras-chave: controle; controladoria, qualidade total.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 09

1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA CONTROLADORIA ............................................................... 10

1.1 Função da Controladoria ............................................................................................ 10

1.2 Origem da Controladoria ............................................................................................ 11

1.3 A Controladoria na gestão empresarial ....................................................................... 12

1.4 O profissional da controladoria ................................................................................... 14

1.5 O Modelo de gestão ................................................................................................... 15

1.6 Estilo de gestão .......................................................................................................... 16

2. DEFINIÇÃO DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ............................................................ 18

2.1 Qualidade .................................................................................................................. 18

2.2 Gestão da qualidade total ........................................................................................... 19

2.3 Gestão da qualidade no processo ................................................................................ 24

2.4 ISO ............................................................................................................................. 28

2.5 Gerência da qualidade tradicional e moderna ............................................................. 29

3. PROPOSTA DE METODOLOGIA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE INTEGRADO À

CONTROLADORIA ............................................................................................................ 30

3.1 Proposta de estrutura organizacional .......................................................................... 30

METODOLOGIA ............................................................................................................... 31

CONCLUSÃO..................................................................................................................... 31

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................ 33

9

INTRODUÇÃO

A sociedade atual está em processo de mudança constante e em alta velocidade,

tornando difícil o seu acompanhamento, quer em função do crescimento explosivo da

população, da revolução da informação, quer do fenômeno da globalização.

A implantação de um Sistema de gestão da Qualidade integrado à controladoria

representa a aplicabilidade desta busca pelo seu aprimoramento. Para que este sistema seja

eficiente e eficaz, a empresa deve organizar-se para atingir certos padrões, inserindo e

integrando a gestão estratégica da qualidade em todos os níveis organizacionais. Daí, surgi a

origem deste trabalho monográfico é possível criar um ambiente onde há uma visão

integrada da Controladoria com a qualidade total?

Hoje a Controladoria, por tratar intrinsecamente de informações referentes à

organização, deve estar preparada para disponibilizá-las com qualidade no tempo oportuno,

de modo a prover ao gestor os recursos que lhe possibilitem sobreviver nesse cenário

competitivo.

Seu papel no planejamento e controle em uma empresa é fundamental, mediante a

manutenção de um sistema de informações que permita integrar as várias funções e

especialidades.

Assim, a implantação e a manutenção de um sistema de desses, devem considerar

todas as integrações com os demais sistemas operacionais da empresa, não somente

evitando a redundância de dados e de atividades, mas buscando a maximização da utilização

das tecnologias de gerenciamento atualmente disponíveis. Assim, encontra-se o fato

gerador da questão norteadora do presente artigo: Como planejar e implementar um

Sistema de Gestão da Qualidade integrado à Controladoria. É possível? O que seria

necessário? Juntos vamos descobrir.

10

1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA CONTROLADORIA

A controladoria surgiu no início do século XX, à partir das novas necessidades

de geração de informações para a tomada de decisão dos gestores das grandes

corporações norte americanas.

Com o crescimento vertical diversificado, e a internacionalização destas

empresas, fez-se necessário um controle central de todos os negócios, relacionando

as subsidiárias e/ou filiais com sua matriz. No Brasil, estima-se que a controladoria

surgiu na década de sessenta, juntamente com a instalação das multinacionais norte-

americanas no país.

Mosimann e Fisch (1999, p.99) IﾗﾐIWｷデ┌;ﾏ ; Iﾗﾐデヴﾗﾉ;Sﾗヴｷ; Iﾗﾏﾗ ﾗ さIﾗﾐﾃ┌ﾐデﾗ

de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências de Administração,

Economia, Psicologia, Estatística e principalmente Contabilidade, que se ocupa com a

gestão econômica das empresas com a finalidade de orientá-ﾉ;ゲ ヮ;ヴ; WaｷI=Iｷ;くざ De

acordo com Perez Junior (1997), a missão da controladoria é otimizar os resultados

econômicos da empresa por meio da definição de um sistema de informações

baseado no modelo de gestão. Sendo assim, o papel da controladoria é assessorar os

gestores da empresa, mensurando as alternativas econômicas, além de integrar

informações e reportá-las para facilitar a tomada de decisões.

1.1 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA

A função da Controladoria dentro de uma organização, de acordo com

Beuren (2003), consiste em dirigir e implantar os sistemas de:

a) Informação compreende os sistemas contábeis e financeiros da

empresa;

b) Motivação refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o

comportamento das pessoas diretamente atingidas;

c) Coordenação assessoria e proposta de soluções que o Controlador

presta à direção da empresa;

d) Avaliação interpretação e avaliação dos resultados;

11

e) Planejamento determina se os planos são consistentes e viáveis e se podem

servir de base para avaliação posterior; e

f) Acompanhamento consiste em acompanhar de perto a evolução dos planos

traçados. Nesse sentido, percebe-se que o Controller, que geralmente é o gestor da

controladoria, tem papel fundamental na formulação e no controle do planejamento

estratégico da empresa, uma vez que ele fornece aos gestores os dados necessários da

companhia e seu desempenho no setor possibilitando a análise das forças e fraquezas e

auxiliando na formulação das estratégias de desenvolvimento.

1.2 ORIGEM DA CONTROLADORIA

Um levantamento histórico sobre as origens da Controladoria feito por Ricardino

Filho (1999, p. 217) encontrou fontes anteriores ao século XV. O termo Controller provém do

latim, sendo herdado e modificado pelo idioma inglês. Conforme Michelis (1998), control é

traduzido do inglês como: regular; controlar; guiar; força; autoridade; direção; poder;

verificação; fiscalização; instalação de controle; comando; alavanca; testar por comparação

com padrão.

Desde a referida época, as atividades do Controller sempre foram de

acompanhamento da atividade econômica tanto pública como privada.

Por volta de 1850, a função da Controladoria aparece nos Estados Unidos

inicialmente no setor público, depois extende-se também às empresas privadas como a

General Eletric e General Motors nas primeiras décadas do século XX (RICARDINO FILHO,

1999, p. 219). Seu principal objetivo: efetuar um controle centralizado e rígido nas grandes

corporações, suas subsidiárias, filiais, departamentos e divisões espalhadas nos Estados

Unidos e em outros países (BEUREN, 2002, p. 20). O autor atribui o desenvolvimento da

Controladoria no início do século XX a três fatores: verticalização, a diversificação e a

expansão geográfica das organizações, com o consequente aumento da complexidade de

suas atividades.

A função do Controller nasce no Brasil com a instalação das multinacionais norte-

americanas, que enviavam profissionais para ensinar as teorias e práticas contábeis e a

12

implementação de um sistema de informações capaz de atender aos diferentes usuários,

além de manter o controle operacional das empresas.

Cada vez mais, a Controladoria passou

a ocupar um lugar mais destacado no

mundo dos negócios, especialmente

à partir dos anos 60

(RICARDINO FILHO, 1999, p. 223).

Em decorrência disto, também a literatura referente ao assunto se desenvolveu. No

Brasil, as primeiras obras aparecem nos anos 70. Até os dias de hoje, uma pesquisa

identificou dezenove livros específicos que contêm o termo Controladoria em seus títulos,

além de cinco obras pertencentes a áreas afins como Sistema de Informações, Contabilidade

Gerencial, Contabilidade de Custos e Administração Financeira, que comentam a atividade

da Controladoria de acordo com o autor Sarralheiro (2003).

1.3 A CONTROLADORIA NA GESTÃO EMPRESARIAL

O órgão administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informações

adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia

gerencial. Embora o delineamento da função, do órgão, e da posição do executivo possa

variar de uma empresa para outra, existe um conceito que é comumente observado, quanto

ao executivo: o Controller é o chefe da contabilidade, aquele que supervisiona e mantém os

arquivos financeiros formais da empresa embora suas funções não tenha que se restringir

apenas às funções contábeis e, o que mais se espera é que ele amplie sua atuação ao

desenvolvimento da contabilidade em aplicações gerenciais.

Segundo Wilson & Colford (1990, p.19): Embora existam muitas definições para a

função da Controladoria que foram desenvolvidas ao longo dos anos. Uma revisão da

literatura e da prática empresarial ao longo dos anos, tem indicado que as responsabilidades

e as atividades básicas podem ser caracterizadas da seguinte forma:

13

1. Planejamento: Estabelecer e manter um plano integrado para as operações

consistentes com os objetivos e metas da companhia, no curto e no longo prazo que deve

ser analisado e revisado constantemente, comunicado aos vários níveis de gerência através

de um apropriado sistema de comunicação.

2. Controle: Desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de

desempenho para que sirvam como guias de orientação aos outros gestores no desempenho

de suas funções assegurando que o resultado real das atividades estejam de conformidade

com os padrões estabelecidos.

3. Informação: Preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para serem

utilizados pelos gestores no processo de tomada de decisão, avaliar os dados tendo como

referencia os objetivos das unidades e da companhia” preparar as informações para uso

externo para que atendam ás exigências do governo, os interesses dos acionistas, das

instituições financeiras, dos clientes, e do público em geral.

4. Contabilidade: Delinear, estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral e

de custos em todos os níveis da empresa, inclusive em todas as divisões, mantendo registros

de todas as transações financeiras nos livros contábeis de acordo com os princípios de

contabilidade e com finalidades de controle interno. Preparar as demonstrações financeiras

externas de acordo com as exigências do governo,

5. Outras Funções: Administrar e supervisionar cada uma das atividades que

impactam o desempenho empresarial como impostos federais estaduais e municipais,

envolvendo se inclusive com negociações com as autoridades fiscais, quando necessário,

manter um relacionamento adequado com os auditores internos e externos” estabelecer

planos de seguro” desenvolver e manter sistemas e procedimentos de registro” supervisionar

a tesouraria” instituir programas de financiamento” e muitas outras atividades.

14

Obviamente, como as circunstancias variam, existem muitas diferenciações nestas

funções básicas descritas anteriormente, entretanto, é necessário que se estabeleça

considerando que a informação ao lado dos Recursos Humanos pode ser vista como o fator

diferencial no resultado da empresa, que o Controller tem como base direcionadora de suas

funções a busca da eficácia organizacional.

1.4 O PROFISSIONAL DA CONTROLADORIA

Este novo campo de atuação para os profissionais de contabilidade requer o

conhecimento e o domínio de conceitos de outras disciplinas, como administração,

economia, estatística informática, etc. Aí, a importância do profissional será medida muito

mais pela sua contribuição para administração geral da organização do que pela correção

com que são feitos os conjuntos de demonstrações contábeis que relatam puramente

aspectos financeiros da gestão.

O Controller é o gestor encarregado do departamento de Controladoria, seu papel é,

através do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade

da empresa, viabilizando as sinergias existentes fazendo com que as atividades sendo

desenvolvidas conjuntamente, alcancem resultados superiores aos que alcançariam se

trabalhassem independentemente. O Controller tem como tarefa manter o executivo

principal da companhia informado sobre os rumos que esta deve tomar onde ela pode ir e

quais os caminhos que devem ser seguido.

Kanitz (2003) afirma que os controladores foram inicialmente recrutados entre os

indivíduos das áreas de contabilidade e finanças da empresas, por possuírem, em função do

cargo que ocupam, uma visão ampla da empresa que os habilita a enxergar as dificuldades

como um todo e propor soluções gerais. Além disso as informação que chegam ao Controller

são predominantemente de natureza quantitativa, física, monetária, ou ambas. Segundo

Mendes (1991) o Controller pode ser visto ao mesmo tempo como protagonista e

coadjuvante, de uma mudança comportamental importante sem precedentes na história da

contabilidade e da administração.

15

Dentre os requisitos necessários para o desempenho da função da Controladoria

podemos elencar:

a) Um bom conhecimento do ramo de atividade ao qual a empresa faz parte, assim

como dos problemas e das vantagens que afetam o setor.

b) Um conhecimento da historia da empresa e uma identificação com seus objetivos,

suas metas e suas políticas assim como com seus problemas básicos e suas possibilidades

estratégicas”

c) Habilidade para analisar dados contábeis e estatísticos que são a base

direcionadora de sua ação e conhecimento de informática suficiente para propor modelos

de aglutinação e simulação das diversas combinações de dados”

d) Habilidade de bem expressar se oralmente e por escrito e profundo conhecimento

dos princípios contábeis e das implicações fiscais que afetam o resultado empresarial.

1.5 O MODELO DE GESTÃO

De acordo com o autor Catelli (2001) quando são observados os modos de operação

e as características da administração das diversas organizações, nota-se as mais

diferenciadas preocupações em relação aos elementos e variáveis empresariais.

Deste modo é possível observar inúmeras diferenças em relação ao enfoque dado ao

processo de planejamento e controle e à utilização dos recursos organizacionais: humanos,

físicos e financeiros, e o posicionamento em relação às variáveis ambientais.

A causa destes diferentes posicionamentos fundamenta se nas crenças, valores,

convicções e expectativas dos empreendedores e administradores da empresa, e são estas

que determinam o conjunto de regras que compõem as diretrizes básicas da empresa,

portanto, seu modelo de gestão.

Um modelo de gestão poderia ser definido como um conjunto de princípios e

definições que decorrem de crenças específicas e traduzem o conjunto de ideias, crenças e

valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais subsistemas

16

empresariais, sendo, em síntese, nada mais que um grande modelo de controle, pois nele

são definidas as diretrizes de como os gestores vão ser avaliados, e os princípios de como a

empresa vai ser administrada.

As mudanças no modelo de gestão se dão por mudanças nas pessoas e não no

ambiente. Nem sempre o modelo é devidamente definido e explicitado gerando por isso

conflitos e indefinições entre os gestores, ocasionando muitas vezes que sejam tomadas

decisões que conduzem a ações que não estão de acordo com os objetivos principais da

empresa.

Por esta razão é que um dos princípios básicos da gestão é uma clara definição do

seu modelo de gestão e a integração deste com os modelos de decisão, informação e

mensuração que serão discutidos posteriormente.

Alguns aspectos com base em Padoveze (2005) devem ser observados para que o

modelo de gestão se torne eficaz:

a) Estilo de Gestão

b) Processo de Gestão

c) Os Princípios da Organização

d) Os Princípios de Comunicação/Informação

e) Os Conceitos e Critérios de Avaliação dos Gestores.

f) Avaliação de Resultados (com finalidades específicas de otimização)

g) Avaliação de Desempenho

h) CﾗﾐIWｷデﾗゲ SW さAIIﾗ┌ﾐデ;Hｷﾉｷデ┞ざ

1.6 ESTILO DE GESTÃO

Figueiredo e Caggiano (1997) definem que gerir é em sua essência, tomar decisões.

Como estilo de gestão define se o modo como a autoridade será distribuída, e

consequentemente como será exercido o controle, considerando que a responsabilidade é

intrínseca ao poder assumido, pode se encontrar diferentes estilos de gestão: participativa,

centralizada ou estatizada.

17

O estilo de gestão adotado determina a natureza da estrutura organizacional, sendo

esta também influenciada pelo tamanho da organização.

Um estilo de gestão participativo é o mais apropriado quando são adotados conceitos

modernos de gestão, não significando estilo consorciado, pois ele não elimina a figura do

executivo principal.

Levando em consideração premissas que dizem respeito ao crescimento e expansão

das atividades, conclui-se que elas determinam a necessidade de uma preparação para dias

futuros.

Assim, o aumento da quantidade e complexidade das operações quando a atividade

empresarial atinge certos níveis faz com que a delegação deixe de ser uma opção para se

tornar uma necessidade, sendo impossível que somente poucas pessoas decidam tudo em

todos os níveis.

Existem algumas questões relacionadas a delegação de autoridade a serem

consideradas:

A questão da minimização da incerteza já que as decisões são tomadas em relação a

eventos futuros ”

A questão da eficácia dos gestores requer além da competência natural exigida, uma

participação e envolvimento profundo com o processo administrativo.

A questão do controle, este será fortalecido à medida que as decisões sejam

tomadas dentro de cada nível hierárquico acionando o ヮヴﾗIWゲゲﾗ SW さAIIﾗ┌ﾐデ;Hｷﾉｷデ┞ざ SW ┌ﾏ

nível hierárquico a outro”

A questão da otimização do tempo dos executivos principais da empresa pois estes,

representam investimentos em ativos na área de Recursos Humanos de grande relevância e

presumivelmente, o tempo destes grupo de executivos centrais é um dos recursos mais

escassos da empresa cuja utilização deve ser otimizada. Finalmente, considerando que bons

administradores são ambiciosos e têm orgulho de seu trabalho, portanto precisam ter um

さaWWSH;Iﾆざ ヮ;ヴ; ;┗;ﾉｷ;N?ﾗ Sﾗ ゲW┌ SWゲWﾏヮWﾐｴﾗが ケ┌W ゲWヴ= o resultado produzido pelas ações

fruto de suas decisões. Uma corporação descentralizada é organizada em diferentes centros

18

de responsabilidade, que, segundo uma visão sistêmica de empresa, produzem saídas em

forma de produtos e/ou serviços e recebem inputs das outras unidades.

Conforme o grau de independência e controlabilidade dada ao gestor nas suas

decisões, os centros de responsabilidade podem ser classificados como: centro de custo,

centro de lucro ou centro de investimento.

Um centro de custo é uma unidade onde são acumulados custos e a responsabilidade

do gestor é somente pela quantidade de recursos utilizados.

Um centro de lucro, é uma unidade organizacional para a qual alguma medida de

lucro é determinada periodicamente, é uma unidade de acumulação de receitas e custos

constituída com o objetivo de facilitar e melhorar a qualidade da informação, determinar a

responsabilidade do gestor pela utilização dos recursos e grau de atingimento de resultado.

2. DEFINIÇÃO DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Qualidade total não é apenas uma metodologia de trabalho, é o comprometimento

máximo de toda cadeia de valores em tentar fazer o melhor.

2.1 QUALIDADE

Barbosa (1995) contempla que qualidade é um conceito subjetivo, é o modo de ser, é

a propriedade de qualificar os mais diversos serviços, objetos, indivíduos etc. Do latim

さqualitateざ. Qualidade está relacionado às percepções de cada indivíduo e diversos fatores

como cultura, produto ou serviço prestado. Necessidades e expectativas influenciam

diretamente nesta definição.

Qualidade pode ser qualidade de vida das pessoas de um país, qualidade da água que

se bebe ou do ar que se respira, qualidade do serviço prestado por uma determinada

19

empresa, ou ainda qualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas

utilizações, o seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva

Qualidade em relação a produtos e/ou serviços, há várias definições para qualidade,

como o produto estar em conformidade com as exigências dos clientes, ter valor agregado,

algo que produtos similares não possuem relação custo/benefício etc.

Existe também o controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade

são conceitos relacionados com o de qualidade na indústria e serviços. Os conceitos são

usados em várias áreas, através de indicadores de qualidade e normas, como a ISO 9001,

ISSO 14000 e outras.

Qualidade total não é apenas uma metodologia de trabalho, é o comprometimento

máximo de toda cadeia de valores em fazer o melhor.

2.2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Ainda segundo o autor mencionado anteriormente, a Gestão da Qualidade Total

estabelece condições para que todas as pessoas se capacitem para planejar e gerenciar o

seu próprio trabalho recebendo treinamento específico. A GQT é voltada para o

atendimento das necessidades das pessoas de dentro e de fora da organização, mas o

cliente é o alvo principal.

Para uma implantação eficiente é necessário uma mudança de atitude, hábitos e

modos de pensar das pessoas principalmente das que ocupam cargos altos da hierarquia,

que devem ser convencidas dessas necessidades de implantação e jamais serem obrigadas a

aceitar (por imposição).

Para o autor Barbosa (1995) será disseminado na organização que cada um é

responsável pelo resultado do seu próprio trabalho, pois o resultado final da organização só

será satisfatório se houver qualidade no trabalho individual e em equipe. Diante de um

problema deve-se buscar as causas e soluções ao invés de culpados.

20

Por isso a GQT pode ser entendida como:

A gerência exercida por todas as pessoas, de todos os níveis hierárquicos e de todos

os setores da mesma, visando o atendimento das necessidades de todas as pessoas

envolvidas, de dentro e de fora dela, especialmente daquelas a quem se destinam os

resultados do seu trabalho, ou seja, os seus clientes finais. (BARBOSA 1995, p. 6).

De acordo com Araújo (2007), a Qualidade também pode ser definida como a busca

pela perfeição visando agradar os clientes que são cada vez mais exigentes e conscientes da

quantidade de organizações e o que elas têm para oferecer. Essa filosofia busca a eliminação

do retrabalho (fazer novamente devido à falha) e visa o defeito zero, assim as organizações

permanecem no mercado e obtém mais lucros.

De acordo com o autor referido, existem dois pontos de vista da Qualidade: de quem

produz e de quem consome.

Quem produz possui visão objetiva e segue normas e procedimentos de fabricação,

ﾗﾐSW ; ケ┌;ﾉｷS;SW SW┗W さWゲデ;ヴ Wﾏ IﾗﾐaﾗヴﾏｷS;SWざ Iﾗﾏ WゲヮWIｷaｷI;NﾛWゲ ヮ;ヴ; ; ヮヴﾗS┌N?ﾗ

(garantia técnica).

Quem consome tem visão subjetiva, ou seja, aquilo que ele espera do produto, onde

a qualidade precisa se adequar as expectativas dos clientes. (ARAUJO, 2007).

Qualidade Total, de acordo com Paladini (2000) é uma decorrência natural da

ケ┌;ﾉｷS;SW SWaｷﾐｷS; Wﾐケ┌;ﾐデﾗ さ;SWケ┌;N?ﾗ ;ﾗ ┌ゲﾗざく Q┌;ﾐSﾗ ゲW ;ﾐ;ﾉｷゲ;ﾏ ;ゲ SｷﾏWﾐゲﾛWゲ S;

Gestão da Qualidade e suas ações diante desse conceito, entende-se que a qualidade passa

a ser característica que atende totalmente ao consumidor.

Conforme autor acima citado, para que haja Gestão da Qualidade Total, todas as

atividades precisam envolver todos os requisitos que os produtos e serviços devem ter para

atender totalmente o que o cliente deseja em termos de necessidades, preferências ou

conveniências.

O primeiro indicativo, da GQT é o grau de fidelidade do consumidor, ou seja, cativar o

cliente satisfazendo ou até mesmo superando suas necessidades atendendo suas

21

expectativas, conquistando assim um mercado garantido o que proporciona maiores

chances de sobrevivência da organização.

Na opinião de Chiavenato (2003), qualidade total é uma decorrência da aplicação da

melhoria contínua, ela significa o atendimento das exigências do cliente, ou seja, é ter como

objetivo as necessidades do usuário. Qualidade total também pode ser entendida como o

total das características de um produto ou serviço que atenderá as expectativas do cliente.

Ele aponta que por trás dos conceitos de qualidade existe a figura do cliente que

pode ser interno ou externo, pois na organização existe uma infinidade de cadeias de

fornecedores e clientes, onde cada empregado é um cliente do anterior (do qual recebe as

entradas) e um fornecedor do posterior (para onde entrega as saídas), constituindo assim o

núcleo da qualidade total.

De acordo com o autor, a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível

operacional e a qualidade total abrange todos os níveis da organização e ambas são

abordagens importantes para obter a excelência em qualidade dos produtos e processos e

seguem as seguintes etapas:

Escolha de uma área de melhoria: para redução da percentagem de defeitos, do

tempo de ciclo de produção, no tempo de parada de máquinas e do absenteísmo do pessoal.

Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: ênfase no trabalho em

equipe para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à qualidade.

Identificação dos Benchmarks: ele deve ser identificado, conhecido, copiado e

ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento) ou externo (uma

empresa concorrente ou excelente), servindo como guia de referência.

さA ケ┌;ﾉｷS;SW デﾗデ;ﾉ ゲW ;ヮﾉｷI; ; デﾗS;ゲ ;ゲ =ヴW;ゲ W ﾐｹ┗Wｷゲ S; ﾗヴｪ;ﾐｷ┣;N?ﾗ W SW┗W IﾗﾏWN;ヴ

no topo da WﾏヮヴWゲ;ざく ふCHIAVENATOが ヲヰヰンが ヮくヵΒヲぶく

Este comprometimento é indispensável para garantir uma profunda mudança na

cultura organizacional. Segundo Chiavenato (2003), o gerenciamento da qualidade trouxe

técnicas conhecidas, tais como:

22

Enxugamento (downsizing): A qualidade total representa uma revolução na gestão

da qualidade, por que os antigos departamentos de Controle da Qualidade (DCQ) é que

detinham essa responsabilidade, então a Qualidade Total provocou o enxugamento dos

DQCs e sua descentralização para o nível operacional. Essa técnica reduz os níveis

hierárquicos e suas operações ao essencial (core business) do negócio promovendo o

comprometimento e autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para

melhorar a produtividade.

Terceirização (outsourcing): Ocorre quando uma operação interna da organização é

transferida para outra organização que consiga fazê-la melhor e mais barato. Na prática, a

terceirização representa uma simplificação da estrutura e do processo decisório das

organizações e uma focalização maior no core business e nos aspectos essenciais do negócio.

Redução do tempo do ciclo de produção: Refere-se às etapas seguidas para

completar um processo. A queda das barreiras entre as etapas do trabalho e entre

departamentos envolvidos e a remoção de etapas improdutivas no processo permite que a

Qualidade Total seja bem sucedida. Isso permite a competição pelo tempo, atendimento

mais rápido ao cliente e etapas de produção mais encadeadas, os conceitos de fábrica

enxuta e Just-in-time são baseados no ciclo de tempo reduzido.

Ainda de acordo com Paladini (2000), o segundo indicativo da GQT é a adequação ao

uso, onde o objetivo é o processo produtivo. Se for necessário adequar o produto ou serviço

inteiramente ao uso, todos os elementos, pessoas ou áreas, que tiverem participação direta

ou indireta em sua produção são igualmente responsáveis pela qualidade. Qualquer item de

produção que não estiver comprometido com o empenho da qualidade, não contribui para o

objetivo e, portanto se torna dispensável.

Essa dimensão envolve a coordenação de todos os elementos da empresa no esforço

de adequar o produto ao uso baseado em suas atividades no processo produtivo, assim, a

Gestão da Qualidade começa sua atividade com contribuições individuais que precisam se

engajar em um movimento organizado e bem direcionado. Assim como a adequação de um

23

produto ao uso é um processo gradativo, o esforço de todos pela qualidade é um processo

evolutivo por excelência.

A Gestão da Qualidade Total utiliza-se, segundo Paladini (2000), do conceito de

melhoria contínua.

O autor acima citado menciona dois exemplos de desenvolvimento do processo de

melhoria que caracterizam a ação da Gestão da Qualidade:

Otimização do Processo: esforços destinados a minimizar custos, reduzir defeitos,

eliminar perdas e falhas e racionalizar as atividades produtivas.

Generalização da Noção de Perda: Toda a ação, procedimento, operação ou

atividade que não acrescente valor ao produto acabado é uma perda, ou seja, considera-se

como perda toda ação, procedimento ou atividade que não contribui de forma efetiva para o

aumento do grau de ajuste do produto à demanda em termos de atendimento às

necessidades, expectativas, preferências de quem já é consumidor.

Para o autor, é difícil diferenciar a Gestão da Qualidade da Gestão da Qualidade

Total, porque envolveria diferenciar qualidade de qualidade total, mas a própria evolução do

conceito da qualidade mostra que se saiu de uma situação onde o esforço se concentrava na

atividade de inspeção, para um ambiente onde a qualidade é definida de forma mais ampla.

Joseph Juran é considerado um dos autores mais ilustres da qualidade de nosso

tempo e foi ele quem definiu a qualidade criando a sigla TQM (Total Qualitiy Management)

que pode ser traduzida como Gestão da Qualidade Total cuja sigla é GQT.

Juran definiu a GQT comﾗ さ; W┝デWﾐゲ?ﾗ Sﾗ ヮﾉ;ﾐWﾃ;ﾏWﾐデﾗ Sﾗゲ ﾐWｪﾙIｷﾗゲ S; WﾏヮヴWゲ;

ケ┌W ｷﾐIﾉ┌ｷ ﾗ ヮﾉ;ﾐWﾃ;ﾏWﾐデﾗ S; ケ┌;ﾉｷS;SWざく ふJURANき GRYNAが ヱΓΓヱ ヮく ヲヱヰき ;ヮ┌Sく PALADINIが

2000 p. 32).

Segundo este autor, são atividades usuais da GQT:

a) Estabelecer objetivos mais abrangentes.

b) Determinar as ações para alcançá-los.

c) Atribuir responsabilidades para o cumprimento dessas ações.

24

d) Fornecer recursos para o cumprimento dessas responsabilidades.

e) Viabilizar o treinamento para cada ação prevista.

f) Estabelecer meios de avaliação de desempenho do processo de implantação de

acordo com os objetivos.

g) Estruturar um processo que analise periodicamente esses objetivos.

Criar um sistema de reconhecimento que confronte os objetivos fixados e o

desempenho das pessoas. Sendo assim, o autor deixa claro que essas atividades típicas do

planejamento estratégico podem ser aplicadas à administração para a qualidade.

2.3 GESTÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO

De todos os componentes operacionais que sofreram alterações devido à adoção da

Qualidade Total o que mais sofreu impacto foi a Gestão da Qualidade no Processo. De

acordo com Paladini (2000) esse modelo tem foco no processo produtivo onde a qualidade

deve ser gerada a partir exatamente das operações do processo produtivo.

A maioria das estratégias desenvolvidas, conforme autor acima mencionado prioriza

o processo produtivo, porém recentemente começou a criar técnicas que visam analisar

outros elementos fundamentais para a qualidade como, por exemplo, a atenção dispensada

à ação dos concorrentes devido ao clima de competitividade em que as empresas

mergulharam.

Algumas desvantagens naturais da GQT de acordo com o autor Juran (2001):

a) Aumento de trabalho da administração superior.

b) Possibilidade de geração de conflitos nos vários níveis organizacionais.

c) Falta de garantia de resultados imediatos.

d) Otimização do funcionamento da empresa em sua totalidade prejudicada pela

otimização das ações dos setores da empresa.

25

Porém existem mecanismos desenvolvidos para minimizar essas restrições, são eles:

Novas divisões das atividades relativas à Gestão da Qualidade que pulverizam a carga

de trabalho sem sobrecarregar ninguém.

Políticas gerais da qualidade que minimizam conflitos, de forma a adequar os

objetivos dos setores aos objetivos da organização, garantindo a otimização de todo o

sistema para depois obter otimização das partes.

Divisão de resultados em curto, médio e longo prazo, que incluem redução de erros e

desperdícios, minimização de custos, racionalização de atividades e alteração de rotinas de

trabalho que determinam reflexos imediatos sobre itens como conforto, segurança ou bem-

estar dos operários.

Paladini (2000) afirma que a organização para a GQT exige uma definição de um nível

de envolvimento de cada setor no processo da qualidade e a estruturação de um fluxo de

informações exclusivo para a qualidade, ou seja, um sistema de avaliação de desempenho

para acompanhar permanentemente as ações que serão desenvolvidas.

A qualidade de um produto ou serviço

é a percepção do cliente do grau que o produto

ou serviço atende as suas expectativas.

(GAITHER. 2006, p 489).

De acordo com Gaither (2006), os clientes levam em consideração vários aspectos

diferentes dos produtos e serviços e as empresas têm de procurar os clientes para definir os

padrões de medida da qualidade. As pesquisas e sugestões dos clientes podem ser usadas

como dados a respeito da qualidade.

Existem vários fatores que afetam as expectativas dos clientes em relação à

qualidade, dentre eles temos:

26

a) Desempenho: se o produto ou serviço desempenha bem o que é esperado pelo

cliente.

b) Características: aquilo que atraem os clientes, como assentos ajustáveis por

comandos elétricos de um carro.

c) Confiabilidade: diz respeito à probabilidade de quebra, mau funcionamento ou a

necessidade de conserto.

d) Utilidade: velocidade, custo e conveniência de consertos e manutenção.

e) Durabilidade: tempo ou uso necessário antes de ser preciso efetuar um conserto

ou substituição.

f) Aparência: os efeitos nos sentidos humanos に visão, audição, tato, paladar e

olfato.

g) Atendimento ao cliente: como são tratados antes, durante e depois da venda.

h) Segurança: quanto o produto protege os usuários antes, durante e depois do uso.

Essas expectativas dos clientes em relação à qualidade não são as mesmas para

produtos de níveis e classes diferentes, por exemplo, os clientes não esperam as mesmas

características de um acabamento de um veículo em um prego de uma construção.

さ“Wヴ ┌ﾏ; WﾏヮヴWゲ; SW Iﾉ;ゲゲW ﾏ┌ﾐSｷ;ﾉ Wﾏ デWヴﾏﾗゲ SW ケ┌;ﾉｷS;SW ゲｷｪﾐｷaｷI; ケ┌W I;S; ┌ﾏ

SW ゲW┌ゲ ヮヴﾗS┌デﾗゲ W ゲWヴ┗ｷNﾗゲ Y IﾗﾐゲｷSWヴ;Sﾗ ﾗ ﾏWﾉｴﾗヴ Wﾏ ゲ┌; I;デWｪﾗヴｷ; ヮWﾉﾗゲ IﾉｷWﾐデWゲざく

(GAITHER; FRAZIEN, 2006, p. 490).

De acordo com Gaither (2006), para obter a qualidade, são necessárias várias

atividades ou realizações:

a) Qualidade do projeto.

b) Capacidade dos processos de produção.

c) Qualidade de conformidade.

27

d) Qualidade do atendimento ao cliente.

e) Cultura da qualidade da empresa.

Existem custos associados com a qualidade do produto ou serviço, alguns surgem

antes para evitar a má qualidade e outros surgem depois da má qualidade ocorrer, entre

esses custos estão:

a) Sucata e retrabalho.

b) Produtos defeituosos nas mãos dos clientes.

c) Detectar defeitos.

d) Evitar defeitos

O autor acima citado, também aponta quais os indícios mais usuais na gestão

inadequada da qualidade no processo:

a) desorganização do processo produtivo e operações duplicadas;

b) custos elevados de produção;

c) altos níveis de estoque;

d) frequente retrabalho;

e) ordens contraditórias no processo;

f) altos níveis de defeitos;

g) uso frequente de equipamentos para reprocessamento;

h) projetos que consome mais tempo na prática do que o previsto;

i) rejeições;

28

j) perda de insumos;

k) frequentes alterações no planejamento devido à falhas de processo;

l) atrasos na finalização de lotes;

m) erros de manuseios gerando perdas de materiais;

n) erros no ajuste de equipamentos gerando condições inadequadas de operação.

O objetivo básico da gestão da qualidade no processo, de acordo com Paladini

(2000), é definir estratégias que busque a otimização do processo produtivo para atender às

expectativas dos consumidores finais.

2.4 ISO

O que é ISSO? ISO é a sigla de International Organization for Standardization,

ou Organização Internacional para Padronização, em português. A ISO é uma entidade de

padronização e normatização, e foi criada em Genebra, na Suiça, em 1947.

A sigla para International Organization for Standardization deveria ser IOS e não ISO.

No entanto, como em cada país de línguas diferentes existiria uma sigla diferente, os

fundadores decidiram escolher uma só sigla para todos os países: ISO. Esta foi a sigla

escolhida porque em grego isos significa "igual", o que se enquadra com o propósito da

organização em questão.

A ISO tem como objetivo principal aprovar normas internacionais em todos os

campos técnicos, como normas técnicas, classificações de países, normas de procedimentos

e processos, e etc. No Brasil, a ISO é representada pela ABNT (Associação Brasileira de

Normas Técnicas).

A ISO promove a normatização de empresas e produtos, para manter a qualidade

permanente. Suas normas mais conhecidas são a ISO 9000, ISO 9001, ISO 14000 e ISO 14064.

29

As ISO 9000 e 9001 são um sistema de gestão de qualidade aplicado em empresas, e ISO

14000 e ISO 14064 são um sistema de gestão da qualidade. (Paladini 2000)

2.5 GERÊNCIA DA QUALIDADE TRADICIONAL E MODERNA

A visão tradicional, segundo o autor Gaither (2006), assegura que para que os

clientes recebam produtos e serviços de qualidade, é necessário ter uma inspeção rigorosa

para identificar e descartar os produtos defeituosos enviando aos clientes apenas os

produtos bons. A decisão principal é quantos produtos inspecionar e em parte, essa decisão

se trata de uma questão econômica, pois à medida que os produtos são inspecionados

aumenta-se os custos de sucatear, retrabalhar e detectar defeitos, enquanto diminui-se os

custos dos produtos defeituosos, chegando-se, a uma certa altura da inspeção, conseguir um

ponto de equilíbrio minimizando os custos da qualidade total.

さO ケ┌W Wゲデ= H;ゲｷI;ﾏWﾐデW Wヴヴ;Sﾗ Iﾗﾏ Wゲゲa visão tradicional de gerência da qualidade

Y ケ┌W Wﾉ; ゲ┌ヮﾛW ケ┌W ; ケ┌;ﾉｷS;SW ヮﾗSW ゲWヴ ｷﾐゲヮWIｷﾗﾐ;S; ﾐﾗ ヮヴﾗS┌デﾗざく ふGAITHERき FRA)IENが

2006, p. 490).

Nesse caso, a qualidade não pode ser entendida apenas como uma inspeção de

produtos onde se descarta os defeituosos enquanto que a produção continua seguindo

padrões inadequados e produzindo produtos de qualidade inferior, mas sim deve-se mudar

os padrões da produção para que se faça certo desde a primeira vez, assim a inspeção ao

invés de descartar produtos ruins vai apenas evitar defeitos e fornecer um feedback de

como o setor de produção poderá continuar melhorando a qualidade do produto.

Já o enfoque moderno da qualidade de acordo com o autor Gaither (2006), segue o

conceito de que a qualidade aciona a máquina da produtividade, em outros aspectos do

quadro da qualidade e nos padrões emergentes da qualidade.

Aos japoneses atribui-se o conceito de que a qualidade impulsiona a produtividade,

ou seja, se o setor de produção fizer certo da primeira vez sem que haja defeito, elimina-se o

desperdício e reduzem-se os custos. Ainda segundo o autor quando se trabalha para

eliminar defeitos, a qualidade dos produtos e serviços melhora e a produtividade também.

30

Os custos diminuem porque se perde menos produtos para sucata, menos produtos são

devolvidos para assistência dentro da garantia e há menos interrupções na produção.

3. PROPOSTA DE METODOLOGIA DE ADEQUAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO

DA QUALIDADE INTEGRADO À CONTROLADORIA

A proposta aqui envolve a criação de um órgão de staff, que terá como

responsabilidade a efetiva participação no planejamento das atividades da empresa, o seu

controle e avaliação de desempenho para alcance dos objetivos definidos, sempre visando a

integração entre as atividades que envolvem a controladoria e a qualidade.

3.1 PROPOSTA DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Para implementar a proposta de integração entre a Controladoria e o Sistema de

Gestão da Qualidade, é recomendável uma revisão da estrutura organizacional da empresa,

criando-se um órgão de staff responsável pelo planejamento e controle dos processos

organizacionais, incluindo a qualidade e os controles internos necessários.

A Controladoria para acompanhar todas as atividades da empresa e, por

consequência, atingir seus objetivos, necessita de independência em relação aos demais

departamentos da empresa, sendo recomendável subordinar-se diretamente ao presidente.

Com o aumento do porte da organização, a complexidade das atividades também

aumenta, dificultando o acompanhamento e o controle efetivo em todos os processos

realizados. Em vista disso, a Controladoria passa a ser fundamental, fornecendo informações

vitais à tomada de decisões. Além da efetiva participação no planejamento e do

acompanhamento dos objetivos empresariais, a Controladoria deve relatar a situação

econômico-financeira e a avaliação da performance das diversas áreas e de seus gestores.

31

METODOLOGIA

Foi utilizado método de coleta de dados com base em material já elaborado como

livros e artigos científicos dos últimos dez anos.

Entre os principais autores usados como base de informação para a pesquisa

bibliográfica cito como principais: Edson Pacheco Paladini, no tema de qualidade total;

Masayuki Nakagawa, no tema de Qualidade Total e Armando Catelli, no tema de

Controladoria. E, utilizei seus principais livros como base de trabalho.

Para obter uma visão integrada do tem foquei em alguns assuntos: Gestão da

qualidade, controle da qualidade total e Introdução à controladoria (conceitos, sistemas, e

implementação)

CONCLUSÃO

No desenvolvimento deste trabalho, evidenciou-se que é premente a necessidade

das empresas em se adaptarem aos padrões exigidos pelo consumidor e pelo mercado,

buscando mecanismos de melhoria organizacional.

A Base deste trabalho foi tentar responder se, seria possível criar um ambiente

favorável para integrar a controladoria e a metodologia do sistema de qualidade total. Por

isso, foi narrado minuciosamente o procedimento de cada uma das atividades.

A resposta encontrada nos estudos bibliográficos foi que é possível ocorrer essa

integração. Porém, há a necessidade de implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade

baseado na norma ISO 9000, que é uma importante ferramenta para auxiliar o gestor a

garantir a qualidade e a melhoria contínua de seus processos, ao menor custo possível, uma

vez que a implantação desta norma gera a normalização e padronização dos processos.

Atualmente, o caminho mais aceito pelo mercado para que a empresa possa

assegurar que possui um sistema que garanta a qualidade dos produtos ou dos serviços que

presta é a certificação de seu Sistema de Gestão da Qualidade.

32

Não é incomum, ao tratar-se das normas ISO 9000, considerar-se que empresas

certificadas não necessariamente possuem qualidade na prestação de serviços. Quanto a

este argumento, é possível concluir que estas normas são apenas ferramentas utilizadas

pelos gestores, que se bem aplicadas irão gerar um resultado positivo, mas isto depende

basicamente de como a empresa as estará utilizando.

É recomendável que a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade nas

organizações seja realizada de forma integrada às demais ferramentas gerenciais. Apesar de

ser possível esta implantação sem a necessidade de integração dos demais sistemas de

controle gerenciais, o resultado poderia não ser tão eficiente.

O resultado desta combinação é a melhoria da conformidade dos produtos e serviços

das empresas, com requisitos claros e contínuos, com indicadores que possibilitem a

redução dos custos e aumento dos níveis de lucratividade.

Os procedimentos necessários para alcance da certificação do Sistema de Gestão da

Qualidade em conformidade com a norma ISO 9000:2000 determina que todas as atividades

devem ser documentadas, implementadas e mantidas.

Esta determinação encontra respaldo, na verificação da inter-relação entre a

Controladoria e a Gestão da Qualidade, com a recomendação da criação de um órgão de

staff na empresa, que teria como responsabilidade principal a efetiva participação no

planejamento e o controle dos sistemas de informações da empresa. Considera-se

fundamental que o Sistema de Gestão da Qualidade e as atividades que envolvem a

Controladoria sejam considerados como únicos.

O planejamento e o controle de todas as atividades da organização, assim como o

acompanhamento do seu desempenho, devem estar inseridos no Sistema de Gestão da

Qualidade.

O papel da Controladoria nesse processo é muito importante, ampliando suas

funções dentro da organização ao assumir a condução do Sistema de Gestão da Qualidade, e

por consequência a participação no planejamento, o acompanhamento dos diversos

Espera-se com o presente estudo ter contribuído, enfim, para uma efetiva melhoria

no desenvolvimento da qualidade empresarial, oferecendo uma sugestão de integração

33

entre duas importantes ferramentas para gestão, buscando o alcance dos objetivos

organizacionais e, consequentemente, uma continuidade da organização.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ATTIE, W. Auditoria interna. São Paulo, Atlas, 2007.

ARTER, Dennis R. Auditorias da qualidade para melhor desempenho. Tradução de Luiz Liske, Rio de Janeiro, Qualitymark 1995.

CATELLI, Armando (Coordenador). Controladoria: uma abordagem da gestão econômicaに GECON. São Paulo, Atlas 2001.

CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira de. Gestão da qualidade: princípios e métodos. São Paulo, Pioneira 1993.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo, Atlas 2009.

NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação. São Paulo, Atlas 1993.

VICENTE, Falconi campos. TQC: Controle da qualidade total. São Paulo, INDG 1999.