DOCUMENTO DE INFORMAÇÕES DO PROJETO (PID)

ETAPA DE AVALIAÇÃO

Relatório nº: PIDA534

Nome do projeto Projeto de Assistência Técnica para Fortalecimento da Gestão do Setor

Público no Rio de Janeiro (P127245)

Região AMÉRICA LATINA E CARIBE

País Brasil

Setor(es) Administração do governo subnacional (40%); Ensino fundamental

(20%); Saúde (20%), Administração pública – Outros serviços sociais

(20%)

Instrumento de crédito Empréstimo de Assistência Técnica

Número do projeto P127245

Mutuário(s) Município do Rio de Janeiro

Entidade executora Secretaria Municipal da Fazenda

Categoria ambiental C – Não obrigatória

Data de elaboração do PID 20 de novembro de 2012

Data estimada de conclusão da

avaliação

Data estimada de aprovação pela

Diretoria Executiva 28 de fevereiro de 2013

Decisão

Outras decisões

I. Contexto do projeto

Contexto do país

1. O Município do Rio de Janeiro (MRJ), com apoio do Banco Mundial por meio do Empréstimo para

Políticas de Desenvolvimento (DPL): Consolidação Fiscal para a Eficiência e o Crescimento, implementou

várias reformas de política desde 2009 (Caixa 1). Essas reformas habilitaram o município a adotar práticas

modernas, como a nota fiscal eletrônica, a gestão baseada em resultados e instalações de saúde

administradas com arranjos mais flexíveis. Além disso, o Município implementou algumas medidas

inovadoras, como o estabelecimento de clínicas de saúde da família e a adoção das medidas iniciais de um

marco de gastos de médio prazo e de um sistema de gestão do investimento público (PIM). 2. Com base naquela operação, este Projeto visa a ajudar o Município do Rio de Janeiro a:

i) consolidar as inovações já adotadas; ii) apoiar as próximas medidas da agenda de reforma e iii) abordar os

desafios restantes, especialmente os multissetoriais que impedem o melhoramento da gestão fiscal e pública

e a prestação de serviços. Embora tenha havido um avanço significativo nos últimos anos, permanece o

desafio de promover maior eficiência na alocação de recursos, assim como eficiência operacional. Do

mesmo modo, inovações na prestação de serviços, tanto em políticas setoriais (saúde e educação) como

mediante o uso de um enfoque territorial (áreas de UPP), melhoraram muito a prestação de serviços e

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

permitiram que o governo beneficiasse partes da população anteriormente excluídas. Contudo, permanecem

desafios quanto a uma maior integração e aumento da eficiência dos serviços, bem como ao monitoramento

e avaliação do impacto das políticas públicas. Por fim, seguindo o exemplo do DPL, a operação proposta

apoiará e explorará complementaridades entre as políticas estaduais e municipais, promovendo a integração

e coordenação entre os dois níveis de governo. 3. Este projeto está estruturado em torno de quatro componentes e seis subcomponentes, que

compartilham vínculos e uma cadeia de apoio causal. A Figura 1 ilustra os vínculos entre os diversos

componentes e subcomponentes. Também ilustra o caráter multissetorial das atividades destinadas a

melhorar o monitoramento e avaliação de impacto (M&AI) e a gestão fiscal e do setor público. Essas

atividades estão previstas nas áreas de prestação de serviços públicos em saúde e educação, nas áreas das

UPPs, bem como em gestão ambiental. O objetivo final é ajudar a consolidar o progresso registrado nos

últimos anos na agenda de reformas setoriais (subcomponentes 2.1, 2.2, 3.1, 4.1 e 4.2) e, ao mesmo tempo,

aproveitar os benefícios da melhoria da gestão fiscal e do setor público, assim como da maior capacidade de

monitoramento e avaliação (Componente 1 e subcomponente 3.2). 4. Em suma, o Projeto ajudaria a melhorar diretamente as políticas setoriais mediante os

subcomponentes 2.1, 2.2, 3.1 e 4, e indiretamente mediante melhorias multissetoriais na gestão fiscal e do

setor público, bem como na capacidade de monitoramento e avaliação de impacto. Por exemplo, a

Secretaria de Educação (SME) avançou bastante na avaliação da aprendizagem, gerando dados cujo

potencial ainda não foi plenamente utilizado. O Projeto ajudaria a melhorar a capacidade do Município de

analisar esses dados para embasar as decisões sobre a política educacional e o orçamento. O Projeto

também apoiaria a avaliação das políticas de saúde, as quais ora são insuficientes, com vistas a melhorar sua

formulação e a capacidade de gerar resultados. Do mesmo modo, no caso do programa UPP Social, o

subcomponente de M&AI proporcionaria evidências para embasar não só os esforços do município para

melhorar a qualidade dos serviços nas favelas pacificadas, mas também a coordenação territorial das

políticas setoriais nessas áreas. Caixa 1. Empréstimo para Políticas de Desenvolvimento: Consolidação Fiscal para a Eficiência e o

Crescimento (P111665) O objetivo do DPL P111665 era ajudar o Município do Rio de Janeiro a criar espaço fiscal a ser usado para

investimentos visando à melhoria da qualidade e eficiência dos serviços públicos, sobretudo nas áreas mais

pobres, por meio de programas inovadores nas áreas da saúde, educação e desenvolvimento do setor

privado. Outros investimentos fortaleceriam a estrutura institucional para a prestação de serviços eficientes

através da implementação de um marco de gastos de médio prazo e da gestão baseada em resultados no

setor público, bem como de parcerias público-privadas com o setor privado. O empréstimo apoiou medidas

de política nas seguintes áreas: # Criação de espaço fiscal para ampliar os investimentos públicos por meio da melhoria da

arrecadação e racionalização das despesas previdenciárias; # Reforma da prestação dos serviços públicos mediante: a) melhoria dos procedimentos do governo

para o registro de empresas; b) maior acesso a serviços de saúde familiar e emergenciais de qualidade e c)

melhoria do desenvolvimento da primeira infância de crianças pobres, escolas fundamentais de melhor

qualidade em áreas de favelas com alto índice de conflitos e avanço dos resultados do aprendizado em todo

o sistema educacional; # Fortalecimento da estrutura institucional para a prestação de serviços com eficiência mediante: a)

implementação, no setor público, de um cenário fiscal de médio prazo e de ferramentas para a gestão

baseada em resultados e b) criação da estrutura institucional para que parcerias público–privadas (PPPs)

invistam em projetos de infraestrutura e serviços juntamente com o setor privado. 5. Localizada na região Sudeste, a cidade do Rio de Janeiro é a segunda maior do país em população e

contribuição para o PIB. A população do Rio era de aproximadamente 6,4 milhões em 2011 e o seu PIB

chegava a R$ 175 bilhões (US$ 88 bilhões) em 2009. O governo municipal é comparável em tamanho

ao de um Estado ou de um país pequeno. A cidade tem o dobro do tamanho do Uruguai em termos de

população e PIB, e o seu orçamento é o décimo maior do Brasil. 6. Apesar de seu grande PIB, o Rio é marcado por desigualdades sociais e econômicas. Os pobres

compreendem cerca de 10% da população e a desigualdade de renda, medida pelo índice de Gini, é mais alta

do que a do país como um todo: 0,5764 contra 0,5486. Embora mais de dois terços dos pobres vivam fora

das áreas normalmente caracterizadas como assentamentos informais, as chamadas favelas, é certo que os

índices de pobreza são mais elevados e que a cobertura dos serviços básicos é menor nas favelas. Por

exemplo, o índice de pobreza é de 15%, enquanto, nas áreas fora das favelas, é de 9,4%. 7. As condições sociais no Rio resultam parcialmente de um longo período de declínio da economia.

A transferência da capital do país para Brasília em 1960 eliminou um dos principais motores da economia

da cidade. À semelhança de outras regiões do Brasil, o Rio passou então a sofrer com a estagnação

econômica iniciada em 1973 com a crise do petróleo, cenário esse que persistiu em virtude da crise da

dívida na década de 1980 e dos diferentes percalços da economia interna. Mas o Rio saiu-se pior do que a

maioria. Enquanto cidades como São Paulo, Recife e Brasília continuaram a crescer, a economia carioca

encolheu a uma taxa anual de 1,1% entre 1985 e 2003. Em consequência, os níveis de emprego no setor

formal estagnaram e os índices de pobreza não recuaram no mesmo ritmo que no restante do Brasil. 8. As finanças da cidade também sofreram, mas durante a última década buscou-se um ajuste fiscal.

Após a incessante deterioração fiscal durante a década de 1990, o Rio de Janeiro envidou um forte esforço

de ajuste fiscal na última década. Isso foi feito mediante o cumprimento dos rígidos controles de

endividamento da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) e também devido ao alívio da dívida concedido

pelo Governo Federal a todos os municípios em 2000. Infelizmente, esse ajuste fiscal foi conseguido à custa

da redução dos investimentos. Na verdade, a necessidade de um ajuste fiscal e a considerável rigidez das

despesas reduziram a parcela dos investimentos no total dos gastos, de 11% em 2000–01 para 8,3% entre

2004 e 2008. 9. Entre 2005 e 2009, a atividade econômica no Rio teve um crescimento significativo, embora a um

nível inferior ao notado nas demais capitais brasileiras. O Rio cresceu em média 10,5% em termos

nominais, enquanto Fortaleza cresceu 12,2% e Brasília e Belo Horizonte, 11,4%. Esse crescimento foi

liderado pelo setor de serviços, uma vez que a indústria cresceu em média 0,7% em termos reais no mesmo

período. De fato, as vendas no varejo no município têm aumentado sistematicamente desde 2005,

acumulando um crescimento real de 36% de 2005 a 2009. 10. As reformas ganharam impulso e o Município do Rio está bem posicionado para consolidar e levar

à frente suas políticas. Reformas fiscais e a utilização de parcerias público-privadas (PPP) permitiram ao

Governo estimular os investimentos públicos. As políticas educacionais e de saúde já estão se refletindo na

melhoria dos resultados das provas e dos indicadores relacionados à saúde. Esse progresso e seu impacto

sobre o bem-estar da população criaram as condições para levar à frente a agenda de políticas apoiada.

II. Contexto setorial e institucional

Gestão fiscal e do investimento público 11. O Rio alcançou certa consolidação fiscal, mas ainda há desafios na frente fiscal. De forma a manter

seu programa de gastos e investimentos, o Rio deverá melhorar a qualidade dos gastos e mudar o foco da

gestão fiscal do curto para o médio prazo. Ademais, assegurar a eficiência das alocações e operações será

crucial para aumentar a eficácia da prestação de serviços. No Brasil, as cidades são os principais prestadores

de serviços públicos essenciais, fazendo delas fatores cruciais para o sucesso do país na promoção do

crescimento, redução da pobreza e garantia de que todos os cidadãos recebam serviços de boa qualidade. 12. Após implementar medidas restritivas para lidar com os efeitos da crise, o Município do Rio

implementou sua estratégia de longo prazo. Logo após o início do seu mandato em 2009, o governo da

cidade cortou gastos correntes, congelou temporariamente os investimentos e lançou um esforço para

melhorar a administração de impostos e, assim, mitigar os efeitos da crise. Ao mesmo tempo, a cidade

formulou uma estratégia de desenvolvimento de longo prazo. A estratégia inclui: a) gerar espaço fiscal para

investimentos; b) melhorar a qualidade dos serviços sociais, principalmente em áreas de baixa renda e c)

modernizar os processos internos da cidade. Nas áreas de gestão fiscal e do setor público, os principais

desafios eram: i) um fraco sistema de planejamento e preparação do orçamento que carecia de foco

estratégico nas prioridades; ii) um fraco sistema de gestão que não alocava os gastos públicos com

eficiência nem monitorava adequadamente o andamento da implementação dos projetos estratégicos do

Município e iii) o fato de que as informações sobre o desempenho no planejamento e orçamento não eram

usadas de forma sistemática, o que prejudicou as tentativas de melhorar a qualidade da prestação de

serviços. 13. Desde 2009, o Município do Rio vem empreendendo reformas para melhorar as práticas de

planejamento, preparação do orçamento e monitoramento, a fim de aumentar a eficiência operacional e na

alocação de recursos. A cidade vem desenvolvendo um quadro para aumentar a eficiência da prestação de

serviços com a adoção da gestão baseada em resultados e as primeiras medidas rumo à implementação de

um Modelo de Gasto de Médio Prazo (MGMP). Contudo, esse processo exigirá um trabalho ao longo dos

ciclos orçamentários para consolidar práticas melhores de gestão fiscal e aumentar o foco na gestão fiscal de

médio prazo. Com vistas ao futuro, o município decidiu concentrar-se numa melhor coordenação entre os

fluxos de informação descendentes e ascendentes: por um lado, restrições macroeconômicas e prioridades

do governo; por outro, estimativas dos custos, benefícios e desempenho dos gastos atuais e futuros. Além

disso, será dada atenção à seleção de investimentos, fortalecendo os procedimentos introduzidos para a

escolha dos projetos e reforçando a capacidade para prepará-los e avaliá-los. Prestação de serviços Saúde 14. Os resultados de saúde no Município do Rio de Janeiro não correspondem ao nível de

desenvolvimento econômico da cidade. Sistemas precários de atenção primária e referência levaram ao uso

excessivo das salas de emergência dos hospitais, ao congestionamento em instalações públicas e a

resultados em termos de saúde mais fracos do que o previsto. Durante muitos anos, a implementação da

Estratégia de Saúde Familiar foi lenta, apesar do financiamento e incentivos federais. Contudo, nos últimos

anos, o município fez avanços significativos na melhoria do desempenho do sistema de saúde, incorporando

um aspecto de gênero. Houve uma rápida expansão das Clínicas de Saúde Familiar, um enfoque inovador à

organização da atenção primária à saúde. A cobertura, agora em cerca de 30%, deverá continuar a se

expandir nos próximos anos. A Secretaria Municipal de Saúde e Defesa Civil (SMSDC) também

estabeleceu uma série de Unidades de Pronto Atendimento (UPAs), que oferecem serviços de atenção

primária e secundária e têm como objetivo ampliar o acesso à saúde por parte dos grupos populacionais mal

atendidos e reduzir a pressão sobre as emergências dos hospitais. 15. Apesar desses avanços, o município continua a enfrentar desafios significativos. O sistema de

atenção primária à saúde, ora em expansão, tem potencial para ampliar de forma considerável o acesso e a

coordenação da atenção e reduzir pressões sobre as emergências dos hospitais, melhorando a alocação de

recursos por meio da opção de tratamento com a melhor relação custo–benefício para cada paciente.

Contudo, devido a deficiências no sistema de referência, esse potencial está longe de ser realizado. Além

disso, cresce a demanda por informações para que se possa gerir com eficácia um sistema de saúde

municipal cada vez mais complexo, e a SMSDC está buscando estabelecer sistemas e procedimentos para

consolidar e analisar as informações relacionadas aos recursos e desempenho do sistema, além de fazer

estudos para embasar as políticas em áreas estratégicas. Educação 16. O desempenho das escolas do Rio, medido pelo nível de escolaridade dos alunos, repetência e

índice de evasão escolar no ensino fundamental, está acima da média dos sistemas educacionais municipais

do País. Contudo, o Rio fica atrás de outros grandes sistemas de escolas públicas comparáveis no Sudeste e

Sul do Brasil. Contando as instituições de ensino municipais, estaduais e as particulares, existem vagas para

todos no ensino fundamental; contudo, a cobertura da pré-escola, responsabilidade exclusiva do Município,

é limitada e muitas crianças não conseguem vaga nas creches existentes. 17. O governo fez um abrangente estudo que identificou três desafios centrais para a educação: a) fraco

desempenho dos alunos em termos de aprendizado, como comprovaram as notas baixas em português e

matemática em exames padronizados; b) dificuldades extraordinárias enfrentadas pelas escolas em áreas

com índice de criminalidade elevado e c) demanda não atendida por vagas na pré-escola e em creches. Com

base nos resultados do estudo, a Secretaria Municipal de Educação (SME) teve uma atuação impressionante

ao formular e implementar novas iniciativas nas três áreas: i) esforços para melhorar os resultados de

aprendizado dos alunos foram direcionados para o fortalecimento da alfabetização nas classes iniciais e

para o reforço dos alunos mais velhos com rendimento fraco; ii) programas educacionais inovadores foram

implementados em áreas de alto risco, levando à redução dos índices de evasão e iii) foi estabelecido um

novo modelo de serviços integrados de desenvolvimento infantil e pré-escolas. Finalmente, foram adotados

programas de capacitação de professores e um sistema de pagamento conforme o desempenho. Governança social e monitoramento e avaliação Governança social 18. Programa UPP Social: integração das favelas ao resto da cidade. Nos últimos 25 anos, o Rio foi

uma cidade dividida entre as favelas, onde a maior parte das organizações criminosas substituiu o Estado,

inclusive na prestação de serviços, e o asfalto, onde os cidadãos viviam em bairros com ruas pavimentadas,

infraestrutura básica e serviços e a presença “normal” do Estado. Em dezembro de 2008, o Governo do

Estado lançou uma iniciativa para recuperar o controle desses territórios através das Unidades de Polícia

Pacificadora (UPPs), estabelecendo uma força policial em tempo integral e bem treinada para manter a paz

dentro das comunidades após a expulsão dos traficantes. 19. Após conter a ameaça da violência, os governos estadual e municipal priorizaram o fechamento das

brechas entre as favelas e o resto da cidade. O UPP Social é o principal programa administrado pelo

Município visando a promover essa integração. Ele funciona de forma independente do Programa das

UPPs. Seu principal objetivo é facilitar a coordenação territorial e o monitoramento de serviços e programas

do governo, setor privado e sociedade civil. Hoje existem 23 UPPs na cidade, todas elas com UPP Social,

beneficiando quase 400.000 pessoas. As UPPs Sociais devem estar presentes em 34 territórios até 2013,

chegando a aproximadamente 40 até o fim de 2014, com quase 800.000 beneficiários. 20. O programa segue um processo de três etapas, as quais se baseiam em uma abordagem participativa

e no envolvimento constante com as comunidades locais. A fase de pré-implementação começa após a UPP

tomar o território e a UPP Social entrar com um grupo de coordenadores locais para avaliar as necessidades

mais prementes. Esse processo é seguido por um exercício de Mapeamento Rápido Participativo, que

oferece uma avaliação socioeconômica de cada favela. Com base nesse diagnóstico inicial, uma equipe de

coordenadores locais do Programa UPP Social se transforma no mediador entre as comunidades, o governo

e os outros prestadores de serviços. Com base em dados concretos, assim como no diagnóstico participativo

e na priorização, o UPP Social desenvolve e monitora a implementação de um plano de integração local em

cada favela, identificando os compromissos básicos assumidos por cada parte. 21. O programa UPP Social é um exemplo de tentativa, por parte do Rio, de adotar uma abordagem

inovadora e integrada à política pública, buscando promover a coordenação entre os governos e as partes

interessadas, como a sociedade civil e o setor privado. O sucesso do programa dependerá da capacidade do

Instituto Pereira Passos (IPP), o órgão encarregado da sua coordenação. O IPP não é por si só um prestador

de serviços públicos, porém, por meio do UPP Social, é responsável por ajudar os encarregados dos

serviços municipais a ajustar as suas técnicas de prestação de serviço às áreas das UPP e suprir as suas

demandas específicas. Na posição de líder legítimo do processo como um todo, o principal desafio dessa

instituição será granjear o apoio de outros atores envolvidos. 22. O Banco pode desempenhar um papel fundamental no fortalecimento desses esforços de

articulação e coordenação ao atuar como um convocador neutro. Por exemplo, a Secretaria de Estado de

Assistência Social e Direitos Humanos (SEASDH) também conta com equipes locais trabalhando nos

territórios e tem uma agenda social de prevenção da criminalidade e da violência voltada, acima de tudo,

para os jovens, as mulheres e os direitos humanos. Apesar dos seus diferentes mandatos previstos em lei, há

casos de sobreposição dessas intervenções e do trabalho das UPPs Sociais, além de uma falta de

coordenação sistemática entre esses dois entes. O Banco está bem posicionado para desempenhar esse papel

em virtude do atual envolvimento com o Governo do Estado. A equipe também trabalharia em coordenação

com o BID, que está implementando um projeto em apoio às intervenções da SEASDH envolvendo jovens

nas favelas pacificadas. Monitoramento e avaliação (M&A) 23. Desde 2009, a cidade vem desenvolvendo um marco para aumentar a eficiência na prestação de

serviços no setor público por meio da adoção de ferramentas de gestão baseada em resultados. A adoção

desse enfoque foi liderada pela Secretaria da Casa Civil (CVL) com apoio substancial do IPP e abrangeu a

definição de prioridades governamentais e importantes indicadores e metas de monitoramento; a introdução

de procedimentos de gestão do projeto e a assinatura de acordos de desempenho entre o Prefeito e os

Secretários Municipais. Além desse importante esforço de monitoramento e gestão na CVL, várias

secretarias municipais vêm fazendo uma série de atividades de avaliação destinadas a gerar dados para

embasar as políticas municipais e, assim, fortalecer uma cultura de formulação de políticas com base em

evidências. 24. Nos dois últimos anos, cresceu a conscientização sobre a melhoria do monitoramento e avaliação

dos programas do governo no Município e aumentou demanda nesse sentido. O IPP assumiu um papel

central nesse processo e vem prestando apoio aos setores na melhoria da formulação, implementação e

monitoramento de políticas públicas. Como parte desse trabalho, o IPP vem ajudando os setores na

identificação e organização dos dados pertinentes. Assumindo um papel de liderança no processo de

fortalecimento das atividades de monitoramento, a pedido da CVL, o IPP está planejando desenvolver uma

pesquisa a domicílio para coletar dados primários representativos das subdivisões regionais da cidade, de

modo a melhorar o monitoramento e avaliação do impacto dos programas do Governo. Como parte da

estratégia para proporcionar à cidade um sistema de M&AI eficaz, o IPP também planeja trabalhar com os

setores e desenvolver atividades de fortalecimento da capacidade de gestão baseada em resultados e fazer

avaliações de impacto.

Gestão ambiental 25. A cidade do Rio de Janeiro foi uma das primeiras no Brasil a identificar a necessidade de

desenvolver políticas municipais para enfrentar a mudança climática. A Secretaria Municipal de Meio

Ambiente (SMAC) está liderando a coordenação de uma ampla gama de medidas de mitigação e adaptação

à mudança climática. Além dessas iniciativas, o Município se concentrou no estabelecimento de um marco

para enfrentar a mudança climática no nível municipal. Em janeiro de 2011, esse enfoque estratégico

culminou na aprovação da Política Municipal para a Mudança Climática e Desenvolvimento Sustentável,

uma lei que estabelece metas municipais de redução dos gases de efeito estufa (GEE) de 8%, 16% e 20% até

2012, 2016 e 2020, respectivamente, em comparação com o nível de emissões de 2005. 26. A lei de mudança climática fornece a base legal para estabelecer estratégias e promover medidas

eficazes para assegurar a consecução das metas de redução das emissões. Uma das diretrizes da lei é

encorajar atualizações no inventário de emissões a cada quatro anos a fim de avaliar as emissões de GEE da

cidade. Isso implica que o município deverá atualizar o inventário do ano-base de 2005 em 2012, 2016 e

2020. Além disso, a fim de demonstrar que foram evitadas 20% das emissões com respeito ao ano-base

2005, o Município terá que monitorar e medir as emissões evitadas no caso de cada medida de mitigação

implementada e compará-las com as emissões previstas na hipótese de a situação permanecer como está. 27. O Município vem trabalhando em parceria com o Banco, a COPPE-UFRJ e o World Resources

Institute (WRI) no desenvolvimento de uma estratégia de monitoramento dos GEE. Os objetivos são:

i) estabelecer o banco de dados climáticos do Rio, que será um depósito para os dados sobre GEE da cidade

e ii) implementar uma metodologia para compilar e processar dados de emissores de GEE periodicamente,

permitindo que o Rio atualize anualmente seu inventário de GEE. Esse banco de dados e a capacidade de

coletar e monitorar regularmente as emissões de GEE permitirão que a cidade monitore e informe seu

progresso no cumprimento das metas de redução das emissões de GEE, conforme exigido por lei.

III. Objetivos de desenvolvimento do projeto

O objetivo de desenvolvimento do projeto proposto é apoiar o fortalecimento da capacidade institucional do

Município do Rio de Janeiro para ampliar a prestação de serviços públicos, sobretudo em saúde, educação e

gestão ambiental.

IV. Descrição do projeto

Nome do componente

Melhoria da gestão fiscal e do investimento público no médio prazo

Inovação na prestação de serviços

Fortalecimento da governança social e monitoramento e avaliação

Inovações na gestão ambiental

Contingências

V. Financiamento (em milhões de US$)

Empréstimos/créditos/outros Montante

Mutuário 16,20

Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento 16,20

Total 32,40

VI. Implementação

28. O projeto multissetorial proposto envolve como beneficiários e entidades executoras as Secretarias

da Fazenda, Educação, Saúde e Meio Ambiente, bem como o Instituto Pereira Passos, que é a instituição de

pesquisa e planejamento urbano do Município. Todas as entidades executoras fazem parte da estrutura

organizacional do Município. 29. Uma Unidade de Coordenação do Projeto (UCP) sediada na SMF será responsável pela gestão e

administração global do projeto no âmbito da operação, bem como pelas atividades fiduciárias, de

salvaguardas e de monitoramento e avaliação. A UCP contaria com um mínimo de quatro profissionais,

encarregados de oferecer apoio cruzado a todas as demais secretarias envolvidas. Esses profissionais são o

coordenador do projeto, um especialista em M&A, um especialista em aquisições e um especialista em

gestão financeira da Assessoria de Captação de Recursos Externos. A gestão financeira será feita usando os

sistemas centrais existentes do Município supervisionados pelas secretarias centrais. A maior parte das

atividades será executada pelos servidores públicos que ocupam cargos com estabilidade no governo e

desempenham outras tarefas fora do projeto, embora eles precisem dedicar-se inteiramente ao projeto,

sobretudo nas etapas iniciais da implementação e após a avaliação intermediária. A UCP estará subordinada

diretamente ao Banco Mundial, em nome do Governo. 30. Os mecanismos de execução também abrangeriam um Comitê de Coordenação do Projeto, formado

por pontos focais técnicos de cada uma das entidades executoras. Esse Comitê se reunirá periodicamente e

ajudará na supervisão do projeto. Os pontos focais coordenarão o monitoramento e avaliação do andamento

do projeto, bem como os aspectos técnicos das atividades de aquisição. O Comitê de Coordenação terá o

apoio de uma Equipe de Assessoria em Aquisições. O Anexo 3 do Documento de Avaliação do Projeto

descreve em detalhe os mecanismos de execução, contendo, inclusive, uma tabela com as funções e

responsabilidades das diversas entidades envolvidas. O Plano de Apoio à Implementação está incluído

como Anexo 5.

VII. Políticas de salvaguarda (inclusive consultas públicas)

Políticas de salvaguarda acionadas pelo projeto Sim Não

Avaliação Ambiental (OP/BP 4.01) X

Hábitats Naturais (OP/BP 4.04) X

Florestas (OP/BP 4.36) X

Controle de Pragas (OP 4.09) X

Recursos Culturais Físicos (OP/BP 4.11) X

Povos Indígenas (OP/BP 4.10) X

Reassentamento Involuntário (OP/BP 4.12) X

Segurança de Represas (OP/BP 4.37) X

Projetos em Cursos de Águas Internacionais (OP/BP 7.50) X

Projetos em Zonas de Controvérsia (OP/BP 7.60) X

VIII. Contatos

Banco Mundial

Contato: Rafael Chelles Barroso

Cargo: Economista

Tel.: 5761+1038

Email: rbarroso@worldbank.org

Mutuário/cliente/beneficiário

Nome: Município do Rio de Janeiro

Contato:

Cargo:

Tel.:

Email:

Entidades executoras

Nome: Secretaria Municipal de Finanças

Contato: Marco Aurélio Santos Cardoso

Cargo: Secretário

Tel.:

Email: macardoso.smf@pcrj.rj.gov.br

IX. Para mais informações, entre em contato com:

The InfoShop

The World Bank

1818 H Street, NW

Washington, D.C. 20433

Telefone: (+1 202) 458-4500

Fax: (+1 202) 522-1500

Web: http://www.worldbank.org/infoshop