Diana Marques

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DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

F.I.T. MARKETING – FEEL, INTERACT & TRUST

DIFERENTES PERFIS EXPERIENCIAIS NOS HEALTH CLUBS

Autor: Diana Marques 5160 Orientador: Professor Doutor Pedro Ferreira

ESCOLA SUPERIOR DO PORTO, JULHO, 2012

Diana Marques

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Agradecimentos

Gostaria de transmitir um profundo agradecimento ao André Oliveira e à Ana

Alexandre, club managers do BOM SUCESSO HEALTH CLUB e AVIZ FITNESS CLUB respetivamen-

te, pela disponibilidade demonstrada que permitiu que este estudo acontecesse.

Ao Professor Doutor Daniel Sá, à Professora Doutora Ana Paula Queiroga, à Pro-

fessora Doutora Ana Paula Arriscado e ao Professor Doutor Pedro Ferreira quero mani-

festar uma enorme gratidão por todo o apoio, direto ou indireto que me prestaram ao

longo do meu percurso académico no IPAM e sem o qual esta tese não seria possível.

Aos meus colegas de curso, agradeço a ajuda, paciência, camaradagem e os bons

momentos passados juntos a partilhar as ansiedades e angústias que uma tese provoca,

mas que com alegria soubemos ultrapassar.

Aos meus pais, irmã, família e amigos quero prestar uma especial homenagem

pela paciência e compreensão que tiveram durante este período exigente ao nível aca-

démico, profissional mas também pessoal. Sem o V. amor não teria sido possível concluir

esta etapa.

Diana Marques

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Resumo

A crise no sector do fitness não deixa nenhum health club indiferente. Reter clientes está

na ordem do dia. Contagiar os consumidores a aderirem a hábitos de vida saudáveis através da

prática de exercício físico pode ser um desafio para os health clubs nacionais que, em tempo de

crise, enfrentam uma quebra da faturação.

Como espaços privilegiados de experiências, os health clubs têm a seu favor o aumento

da prática de exercício físico. Impõe-se agora, utilizar a sua vertente mais experiencial de uma

forma planeada para encantar os clientes e aumentar as suas taxas de fidelização e lealdade, mas

também a captação de novos clientes.

Propõe-se neste trabalho uma ferramenta de conhecimento e identificação do perfil

experiencial dos clientes de um health club, com base em três dimensões experienciais: Feel,

Interact e Trust (FI.T.) que constituem a base do F.I.T. Marketing.

Para a produção dos resultados, apoiamo-nos na revisão da literatura mais relevante

sobre o tema dos autores Schmitt (2002), Smilansky (2010)e Pine & Gilmore (1999) e na aplica-

ção de um estudo quantitativo em dois health clubs tendo por base a escala de Zarantonello e

Schmitt (2010) que nos indica existirem diferentes perfis experienciais de clientes para quem

devemos adequar estratégias de comunicação distintas.

Palavras-Chave: experiência, marketing experiencial, health club, fitness, sentimento,

emoção, perfil, consumidor, estratégia.

Diana Marques

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Abstract

The crisis in the fitness industry does not leave any health club indifferent. Retaining cus-

tomers is on the agenda. Convincing consumers to stick to a healthy lifestyle through physical exer-

cise can be a challenge for national health clubs, in times of crisis, facing a drop in turnover.

As privileged experiences providers, health clubs have in their favor increased physical ex-

ercise. It is now, to use its more experiential aspect of a planned manner to delight customers and

increase their rates of retention and loyalty, but also to attract new customers.

It is proposed in this paper a tool for knowledge and identification of customer experiential

profile of a health club, on the basis of three experiential dimensions: Feel, Interact and Trust

(FI.T.).

For the production of results, we rely on the review of relevant literature on the subject of

the authors Schmitt (2002), Smilansky (2010) and Pine & Gilmore (1999) and the application of a

quantitative study in two health clubs based on the scale of Schmitt et al (2010) indicates that

there are different experiential profiles of customers for whom we fit different communication

strategies.

Keywords: experience, experiential marketing, health club, fitness, feeling, emotion, pro-

file, consumer, strategy.

Diana Marques

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ÍNDICE GERAL

AGRADECIMENTOS ....................................................................................................................................................... 2

RESUMO ............................................................................................................................................................................ 3

ABSTRACT ....................................................................................................................................................................... 4

ÍNDICE GERAL................................................................................................................................................................. 5

ÍNDICE DE TABELAS ..................................................................................................................................................... 7

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 8

1.1. Domínio e foco da tese ................................................................................................................ 9

1.2. Questões da pesquisa ............................................................................................................... 10

1.3. Campo de aplicação ................................................................................................................... 10

1.4. Justificação do projecto ........................................................................................................... 13

1.5. Decisões Metodológicas ........................................................................................................... 15

1.6. Estrutura geral do projecto .................................................................................................... 15

2. REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................................................... 17

2.1. Introdução .................................................................................................................................... 17

2.2. Enquadramento Teórico do Marketing Experiencial ................................................... 19

2.2.1. Teoria de Schmitt ................................................................................................................................... 19

2.2.2. Teoria de Smilansky ............................................................................................................................. 24

2.2.3. Teoria de Pine & Gilmore ................................................................................................................... 28

2.3. Estado da Arte ............................................................................................................................. 30

2.4. Modelos de análise e objectivos de estudo ....................................................................... 38

2.4.1. Modelo de Schmitt ................................................................................................................................. 38

2.4.2. Modelo de Smilansky ........................................................................................................................... 38

2.4.3. Modelo de Pine & Gilmore ................................................................................................................. 39

2.4.4. Modelo F.I.T. Marketing ...................................................................................................................... 39

3. ABORDAGEM METODOLÓGICA ................................................................................................................. 43

3.1. Técnica Amostral ............................................................................................................................................... 45

Diana Marques

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3.2. Métodos e Técnicas de análise de dados ................................................................................................... 45

3.3. Instrumento de pesquisa ................................................................................................................................ 46

3.3.1. Base de construção do instrumento de pesquisa ................................................................................................. 46

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.................................................................................................... 54

4.1. Descrição da amostra ....................................................................................................................................... 54

4.1.1. BOM SUCESSO HEALTH CLUB ............................................................................................................................................. 54

4.1.2 AVIZ FITNESS CLUB ................................................................................................................................... 59

4.2. Método estatístico – Análise de clusters ................................................................................................... 64

4.3. One Way ANOVA .................................................................................................................................................. 69

4.4. T-Test – Amostras Independentes ............................................................................................................... 70

4.5. Caracterização e identificação dos Clusters ............................................................................................. 72

1. Experiencial Holístico .......................................................................................................................... 73

2. Experiencial Orientado para a Acção ............................................................................................ 74

4.6. Conclusão ........................................................................................................................................................... 81

5. CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES DA PESQUISA E CONSIDERAÇÕES FUTURAS ................................. 83

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................. 87

NETGRAFIA .................................................................................................................................................................. 89

ANEXO 1 – TABELAS DE FREQUÊNCIAS BOM SUCESSO HEALTH CLUB ................................................... 91

ANEXO 2 – TABELAS DE FREQUÊNCIAS AVIZ FITNESS CLUB ...................................................................... 96

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Índice de Tabelas

Tabela 1 - Análise Pest .................................................................................................................................................................. 12

Tabela 3. Atributos valorizados numa experiência ......................................................................................................... 21

Tabela 3. Matriz Estratégica ....................................................................................................................................................... 22

Tabela 4. Avaliação de uma estratégia de Marketing Experiencial .......................................................................... 23

Tabela 5. Exemplo de uma tabela de indicadores ............................................................................................................ 28

Tabela 6. Excerto do quadro de aglomeração Cluster - BOM SUCESSO HEALTH CLUB para as dimensões Feel e

Interact e Trust ................................................................................................................................................................................ 67

Tabela 7. Excerto do quadro de aglomeração Cluster - AVIZ FITNESS CLUB para as dimensões Feel e Interact

e Trust ..................................................................................................................................................................................... 67

Tabela 8. ANOVA BOM SUCESSO HEALTH CLUB ........................................................................................................................ 69

Tabela 9. ANOVA AVIZ FITNESS CLUB ......................................................................................................................................... 69

Tabela 12. T-Test – Independent Sample Test ................................................................................................................... 70

Tabela 13. T-Test – Independent Sample Test ................................................................................................................... 71

Tabela 14. Quadro de caracterização dos Clusters - BOM SUCESSO HEALTH CLUB ................................................... 72

Tabela 15. Quadro de caracterização dos Clusters – AVIZ FITNESS CLUB ................................................................... 77

Índice de Ilustrações

Ilustração 1. Modelo de Marketing Experiencial .............................................................................................................. 38

Ilustração 2. Modelo de Marketing Experiencial .............................................................................................................. 39

Ilustração 3. Location Hierarchy Model ................................................................................................................................ 39

Ilustração 4. Modelo de Análise de um Perfil Experiencial .......................................................................................... 41

Ilustração 5. Etapas de um estudo estatístico quantitativo ......................................................................................... 44

Ilustração 6. Estrutura do questionário ................................................................................................................................. 47

Ilustração 7. Distribuição amostra: dimensões experienciais .................................................................................... 58

Ilustração 8. Distribuição amostra: dimensões experienciais .................................................................................... 62

Ilustração 9. Dimensões Experienciais .................................................................................................................................. 65

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1. INTRODUÇÃO

“Tell me and I'll forget, Show me and I might remember, Involve me and I'll understand.”

(Franklin in (LINDSTROM, 2005, p. vii))

Lindstrom inicia a sua obra Brand Sense (2005, p. vii) com esta citação de Benja-

min Franklin. Nesta obra, Lindstrom refere “(...) a total sensory experience would at least

double, if not triple, the consumer's ability to memorize the brand.”.

Com base nesta ideia de Lindstrom resolvemos estudar a possibilidade que as

marcas têm de criar experiências para diferentes perfis de consumidores, estimulando

os seus sentidos, interagindo com eles, provocando-lhes emoções e permitindo-lhes

criar memórias, desenvolvendo assim a confiança e o compromisso.

Pretende-se, através de uma revisão bibliográfica e do estudo do mercado do fit-

ness, dos ginásios e health clubs, pesquisar e mostrar que o Marketing Experiencial é

uma nova tendência a que as academias de fitness têm que estar atentas para desenvol-

ver estruturas que permitam aplicar os conceitos e explorá-los de modo a envolver o

cliente e encantá-lo.

Os health clubs são espaços experienciais? De que forma o cliente de um health

club experiencia a marca? Existirão diferentes tipos de perfis experienciais de clientes

em health clubs específicos?

A captação e retenção de clientes estão na ordem do dia dos ginásios nacionais e

as campanhas promocionais de cadeias como o Holmes Place, o Virgin Active ou o Solin-

ca demonstram exatamente esta preocupação. Convites para conhecer as instalações e

experimentar as atividades, realização de “open-days”, oferta ao público da possibilidade

de se sentir uma pessoa mais ativa, mais bonita e mais saudável são as propostas dos

clubes que promovem a atividade física.

Com este trabalho pretende-se definir e caracterizar o Marketing Experiencial

como uma estratégia diferenciadora da concorrência neste que é um mundo cada vez

mais competitivo onde as marcas têm obrigatoriamente que criar relações com os con-

Diana Marques

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sumidores, envolvendo-os e criando memórias através de experiências que de outra

forma o cliente não as poderia viver.

O primeiro passo para a definição de uma estratégia de marketing experiencial é

conhecer o consumidor e o que propomos é perceber se existem diferentes perfis expe-

rienciais e o que os caracteriza à luz das dimensões experienciais F.I.T. – Feel, Interact e

Trust, conceitos que têm que estar sempre presentes em cada touch point da marca

fazendo a ligação ao conceito de fitness.

1.1. Domínio e foco da tese

“Experiences are real. They are true life.”

(SMILANSKY, Experiential Marketing, 2009, p. 1)

O domínio desta tese é o Marketing Experiencial enquadrado no “P” de Comuni-

cação do Marketing Mix conforme Smilansky (2009), Diretora de Marketing da Blazings-

tar Experiential, considera. A era da comunicação tradicional de marketing já tem os dias

contados. As pessoas procuram experiências e o marketing pode ajudar a promover

essas experiências a favor da marca/organização.

Conforme Damásio afirmou na sua obra “O Erro de Descartes” (1994), as emo-

ções são fundamentais na transmissão de significados aos nossos interlocutores. O autor

introduz a ideia de que todas as emoções originam sentimentos. Se a emoção é o conjun-

to da atividade cerebral sobre um acontecimento e o desencadear de alterações físicas e

mentais, o sentimento é a experiência dessas mesmas alterações em conjunto com a

imagem mental que criamos.

Ultrapassando os processos neurofisiológicos que originam o sentir, devemos

reter que uma experiência gera uma emoção que desencadeia uma série de reações físi-

cas e mentais desenvolvendo sentimentos e, em conjunto com um processo racional,

leva-nos a uma decisão. Há processos de decisão que são aprendidos com base numa

experiência e na memória que criamos da mesma (DAMÁSIO, 1994). É a este processo

de aprendizagem que precisamos chegar se queremos transmitir mensagens aos clien-

tes, através de experiências e fazer com que essas experiências ajudem a criar memórias

positivas em torno da marca, fortalecendo a relação cliente/marca.

Diana Marques

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O foco da tese prende-se com esta relação marca/cliente no mercado do fitness.

Pretendemos abordar a aplicação do Marketing Experiencial enquanto estratégia de cap-

tação e retenção de clientes de uma academia de fitness.

1.2. Questões da pesquisa

Após a revisão da literatura efetuada, detetámos que o Marketing Experiencial é

alvo de alguma controvérsia no seu enquadramento geral dentro do marketing e na sua

aplicação. Por exemplo, há autores como Clarinda Rodrigues (2010) que reduzem o

Marketing Experiencial a Marketing Sensorial. Desengane-se quem também pensar que

o Marketing Experiencial é apenas promoção no local de vendas ou merchandising.

O Marketing Experiencial surgiu por volta dos anos 90 no âmbito da estratégia

“one-to-one” e foi preconizado por empresas como a Starbucks, a Apple ou a Virgin, con-

forme menciona Kotler (2010). Diferente do Marketing Direto, que utiliza a promoção de

vendas, o merchandising, a entrega de amostras, etc., o Marketing Experiencial pretende-

se mais abrangente e transversal não sendo apenas promoção de eventos.

O Marketing Experiencial é uma estratégia que utiliza vários meios interativos de

comunicação, envolvendo o cliente numa experiência única de acordo com Smilansky

(2009).

Num estudo baseado num inquérito por questionário, em Taiwan, aplicado a

clientes de centros comerciais, Ming-Shing Lee e outros (2010) conseguiram estabelecer

relações de influência significativa entre o Marketing Experiencial, a satisfação do clien-

te, a qualidade do serviço e a lealdade à marca.

Ora, aqui é focada uma questão importante para o nosso estudo: a experiência

como fator influenciador da satisfação do cliente e portanto da sua lealdade e conse-

quentemente do processo repetido de compra, objetivo primordial das empresas.

1.3. Campo de aplicação

O mundo está a assistir a uma crise económico-financeira bastante acentuada que

tem vindo a dar alguns sinais tímidos de recuperação lenta e gradual. O crescimento da

economia mundial apresenta-se, segundo o Boletim Mensal de Economia Portuguesa

Diana Marques

11

(2011), moderado e afetado sobretudo pela insegurança dos mercados financeiros. No

entanto, o documento dá conta de melhorias para a economia referindo um aumento da

confiança dos empresários da indústria e do retalho.

O relatório da International Health, Racquet & Sportsclub Association (IHRSA) dá

conta de uma melhoria do sector ao nível global. Por exemplo, nos Estados Unidos os

dividendos do mercado dos health clubs aumentaram na ordem dos 5% assim como o

número de sócios aumentou 2,4%. Ao nível mundial a indústria vale 72,7 biliões de dóla-

res alavancados em 133.000 clubes servindo 129 milhões de clientes. O relatório acres-

centa ainda que a indústria do fitness e wellness será tanto mais resiliente à crise, quanto

mais conscienciosos forem os consumidores no que diz respeito à sua saúde (The IHRSA

Global Report 2012 - The State of Health Club Industry, 2012).

Quanto à Europa, o sector tem enfrentado grandes desafios devido à crise finan-

ceira. Em Portugal, o aumento da taxa do IVA aplicada nos ginásios afetou a indústria do

fitness. O relatório da IHRSA prevê uma redução do mercado na ordem dos 10%. A Asso-

ciação de Ginásios e Academias de Portugal (AGAP) fala em 16,53% (GUERRA, 2012). No

entanto, no seu conjunto, a Europa é o maior mercado valendo 31,2 biliões de dólares,

com 43 milhões de membros em cerca de 48.000 clubes (The IHRSA Global Report 2012

- The State of Health Club Industry, 2012).

Mediante este cenário as academias de fitness enfrentam um desafio: reter clien-

tes. Aliás, este é atualmente o objetivo mais premente na cabeça dos empresários dada a

concorrência e as dificuldades encontradas num mercado competitivo e em crise

(MCKENNA, 1993).

Abaixo apresentamos a análise dos elementos políticos, económicos, sociais e

tecnológicos (PEST):

Diana Marques

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Tabela 1 - Análise Pest

Análise PEST

Fatores Político-Legais Aumento da taxa máxima do IVA para 23% afetando os serviços faturados pelos giná-sios em modalidade livre

Fatores Económicos Estabilização da taxa de desemprego; Diminuição do consumo privado; Recuperação lenta da economia;

Fatores Socioculturais Avidez pelo desporto; Aumento da variedade de modalidades pra-ticadas; Efeito-Contágio;

Fatores Tecnológicos Crescimento da aposta na tecnologia empregue nesta indústria;

Fonte: Elaboração própria

A expressão fitness designa boa forma ou bom condicionamento físico de acordo

com Miranda (2010). As atividades de fitness pretendem promover essa boa forma física

através das componentes de flexibilidade, força, resistência muscular e desenvolvimento

cardiorrespiratório.

O mercado do fitness é composto por diferentes players que atuam na promoção

da atividade física mas também do merchandising, produtos e serviços associados

(suplementos, aconselhamento alimentar, estética, saúde e terapias complementares).

Durante este trabalho encontramos alusões a academias, ginásios, clubes e health clubs.

Havendo algumas diferenças nos seus conceitos originais, na realidade e para efeitos

deste trabalho iremos considerar estes termos sinónimos de espaços de promoção da

atividade física.

Quando falamos de atividade física, falamos de atividades que envolvem a ativi-

dade do corpo e mente, associadas a ginásios na generalidade (ginástica aeróbica, locali-

zada, exercícios de musculação e cardiofitness, as artes marciais, a hidroginástica, o

ciclismo indoor, etc.). De acordo com a Associação Americana de Fitness (in MIRANDA

2010) o fitness é um conceito que procura traduzir a preocupação global com o bem-

estar físico e mental e por isso inclui no seu significado o conceito de wellness (bem-

estar). Ou seja, para além de um trabalho físico e com objetivos ao nível da saúde e bem-

estar pretende-se que a atividade física promova o bem-estar mental e espiritual.

Diana Marques

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No sítio da Internet do Centre of the Promotion of Imports From Developing Coun-

tries (CBI) podemos ter acesso a dados sobre o Mercado de Artigos Desportivos e Cam-

pismo. De acordo com o CBI apesar da conjuntura de crise económica o mercado de arti-

gos desportivos está em crescimento destacando a participação das mulheres e de pes-

soas de meia-idade. O CBI acrescenta também que este mercado é estimulado pela cres-

cente preocupação com a saúde, aparência e bem-estar (2009). O consumidor europeu é

ávido de desporto e de novas modalidades o que constitui uma grande oportunidade

para as empresas que atuam nesta área.

Os desportos de competição, como o badminton, o squash e algumas modalidades

de equipa têm sofrido uma mudança para "desportos soft individuais” como jogging,

fitness e golfe, bem como para atividades recreativas ao ar livre como o trekking e a esca-

lada. Os desportos tradicionais, como a natação e o futebol continuam, no entanto, popu-

lares na UE (CBI, 2009).

Segundo Mauro Frota (2007) Portugal é o país que lidera, ao nível europeu, a

tabela do sedentarismo: 66% da população não faz qualquer tipo de atividade física e

apenas 4,7% dos portugueses faz exercício físico acompanhado segundo a AGAP

(GUERRA, 2012). O nosso país está em segundo lugar na Europa no que toca a excesso

de peso e obesidade infantil. Sabemos que as doenças associadas ao sedentarismo (dia-

betes, doenças cardiovasculares, hipertensão, alguns tipos de cancro, etc.) são a maior

causa de morte ao nível mundial (FROTA, 2007).

1.4. Justificação do projeto

Com uma taxa de desemprego de 12,1%, segundo dados do INE (2011), a crise

financeira instalada e o aumento do IVA em voga, os ginásios e health clubs estão a ver-

se a braços com uma quebra do volume de clientes e de faturação. A previsão da AGAP

em 2011 era de que 20% dos 1200 ginásios do país corriam o risco de fechar ainda

durante esse ano dada a quebra vendas (in PAIS 2011). Hoje, a AGAP confirma a quebra

de receita líquida dos clubes em 25% (GUERRA, 2012). A crise do sector já se fazia sentir

em 2010 mas com o aumento do escalão do IVA de 6% para 23%, os ginásios ressenti-

ram-se bastante. Para não perder clientes, muitos não refletiram este aumento no preço

das mensalidades mas ainda assim não garantiram a continuidade de muitos associados.

Diana Marques

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Segundo o relatório da IHRSA o mercado português representa uma receita de

395 milhões de dólares, de um total de 1250 clubes com 540 mil sócios (The IHRSA

Global Report 2012 - The State of Health Club Industry, 2012).

Desta forma e como a própria AGAP afirmou, é urgente tomar medidas que

potenciem a captação e retenção de clientes (in PAIS 2011).

A tendência do bem-estar e do culto do natural têm tido um impacto crescente na

indústria da beleza. A acompanhar esta tendência estão os Resorts Hoteleiros, Spas e

espaços Wellness, que oferecem aos seus clientes produtos e serviços que contribuem

para o seu bem-estar. Para isso, têm à disposição verdadeiros circuitos de experiências

únicas e individualizadas que possibilitam ao consumidor o total relaxamento, "a entre-

ga do corpo e da mente" e a sensação "de ficar nas nuvens". Este tipo de experiências,

segundo Sherwood (2007), está direcionado para as emoções. Todo o ambiente criado

em torno deste momento único permite ao cliente desfrutar e aproveitar o seu tempo.

Esta autora acrescenta ainda que, para gerir este modelo de negócio, é necessário

possuir excelentes capacidades de gestão, mas também de relações humanas, paixão e

altruísmo. Para a construção da imagem e posicionamento deste tipo de espaços é

importante estabelecer parcerias estratégicas, trabalhar o "passa-a-palavra" e cultivar a

comunidade envolvente, apostando numa oferta consistente e diversificada de serviços e

atividades que contribua para criar um ambiente capaz de envolver o mais exigente dos

clientes.

O aumento da preocupação, por parte do consumidor, com a saúde e o bem-estar,

assim como a divulgação científica (MASON, 2008) nesta área, têm gerado um cresci-

mento na procura de serviços que proporcionam benefícios ao nível mental e físico, em

detrimento do culto da beleza estética. Isto é, o conceito de beleza atual implica que a

pessoa se sinta bem interiormente, o que se vai refletir exteriormente.

Nós propomos a aplicação de estratégias de Marketing Experiencial de uma for-

ma organizada e planeada, orientadas para a obtenção de resultados. Os ginásios e aca-

demias de fitness já proporcionam experiências aos clientes ou potenciais clientes mas

mais do que proporcionar experiências isoladas pretende-se através de uma estratégia

proporcionar experiências em todos os momentos de contacto entre o cliente e a marca.

Diana Marques

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Este tem que sentir cada oportunidade de relacionamento como uma experiência única:

desde a primeira vez que toma contacto com o espaço, a receção, o atendimento, a deco-

ração, a envolvência, a oferta de serviços e produtos, o acompanhamento, etc. É impor-

tante controlar e medir o resultado de toda a estratégia e perceber o impacto de cada

técnica.

O Marketing Experiencial dita que todo o ambiente proporcionado, todos os con-

tactos que o cliente tenha com a marca devem ser eles mesmos uma experiência envol-

vente e é esta estratégia que queremos aplicar a um health-club e para tal precisamos

perceber qual o perfil experiencial dos nossos clientes pois de nada nos serve criar expe-

riências sentimentais se os consumidores forem maioritariamente cognitivos.

1.5. Decisões Metodológicas

Optamos por uma abordagem quantitativa, baseada num estudo aplicado pelos

autores Zarantonello e Schmitt (2010) tentando, através de um inquérito por questioná-

rio aplicado a clientes de dois ginásios diferentes, perceber se são espaços experienciais,

se existem diferentes tipos de perfis experienciais dentro do mesmo e se são diferentes

entre os grupos em análise. Esta é uma abordagem que se pretende exploratória sobre

os clientes a quem os health clubs devem dirigir a comunicação experiencial mas pre-

tende também aflorar de que forma os diferentes perfis de clientes se caracterizam em

termos de comportamento e atitudes, fidelização e relação com a marca.

Para identificar os diferentes perfis experienciais utilizamos a análise estatística

de clusters que nos permitiu segmentar a amostra nas diferentes dimensões estudadas:

Feel, Interact e Trust.

1.6. Estrutura geral do projeto

Este projeto foi estruturado em 5 capítulos gerais:

No capítulo 1 abordamos os temas dominantes de todo o trabalho: Marketing

Experiencial e o mercado do fitness em Portugal. Como pode o Marketing Experiencial

ser uma estratégia de captação e retenção de clientes como forma de combate à crise do

sector.

Diana Marques

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No capítulo 2 faremos uma abordagem breve à revisão da literatura que serviu de

mote para este estudo e suportou a proposta apresentada.

O capítulo 3 é dedicado à explanação das decisões metodológicas e à formulação

dos objetivos do trabalho.

No capítulo 4 apresenta-se a análise e discussão dos resultados.

No capítulo 5 avançamos nas conclusões do trabalho fazendo a ligação à revisão

da literatura e às dimensões F.I.T.

Diana Marques

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2. REVISÃO DA LITERATURA

“People more and more pay to experience sensations

and not simply to acquire products or services.”

(SCHMITT, 2010, p. 8)

2.1. Introdução

Este capítulo pretende enquadrar a pesquisa bibliográfica efetuada, de acordo

com o que autores da área da comunicação científica aconselham, como por exemplo

Ciribelli (2003), contextualizando o problema nas neurociências mas fundamentando

também com base no Marketing Experiencial de Schmitt (2002) e de Smilansky (2009) e

recorrendo à economia das experiências dos autores Pine e Gilmore (1999).

Dada a extensão bibliográfica existente sobre o tema houve necessidade de fazer

uma seleção de documentos de apoio à nossa defesa criando um perímetro de trabalho e

de orientação como Duarte e Barros (2006) propõem. Para o enquadramento teórico do

tema, contextualizamos alguns conceitos como a experiência enquanto geradora de

emoções, sentimentos e memórias, passando pelas teorias da Neurociência de Damásio

(1994), do Neuromarketing de Reenvoisé (2009), do conhecimento científico de SAGAN

(2002) e da Psicologia de Pinto (2001).

Damásio (1994) diz que quando somos expostos a algum acontecimento ou enti-

dade que nos suscita algum tipo de pensamento, reagimos somaticamente. Muitas vezes,

quando nos fazem algum elogio coramos, quando temos um exame, até transpiramos e

quando morre alguém que nos é querido, chorámos. Todas estas expressões corporais,

sejam ao nível da pele, da postura corporal ou da expressão facial, são facilmente perce-

tíveis por terceiros e nesta perspetiva Damásio (1994) invoca a origem da palavra emo-

ção: “movimento para fora”.

Se a emoção surge na sequência de uma experiência e do pensamento que origi-

na, então podemos dizer, segundo Damásio (1994) que a emoção compõe-se da atuação

conjunta da mente, que faz um processo de avaliação mental ao que foi exposto, com as

respostas disposicionais a esse processo maioritariamente dirigidas ao organismo pro-

vocando um estado emocional do corpo mas originando alterações mentais.

Diana Marques

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Damásio (1994) afirma mesmo que ao sentirmos uma emoção, transformamos

essa informação numa reação corporal e conferimos uma qualidade positiva ou negativa

do que experienciamos. Quando tomamos uma decisão perante uma situação, quer dizer

que fazemos uma escolha, optamos por uma determinada resposta, verbal, não-verbal

ou uma combinação das duas. O autor expõe que existem respostas que se inserem mais

no âmbito do raciocínio, mas outras incluem-se claramente numa esfera mais social e

pessoal do indivíduo.

Reenvoisé (2009) inclui as emoções nas suas 22 leis do Neuromarketing das

quais destacamos a lei 19: “ (...) Não há decisão [de compra] sem emoções. As emoções

fortes geram uma forte marca no cérebro que permite chegar ao cérebro primitivo.”. O

cérebro primitivo, segundo Reenvoisé (2009) é o cérebro decisor. Segundo este autor, o

consumidor faz uma compra com base na emoção sentida no momento da decisão e pos-

teriormente tenta justificar racionalmente a sua escolha. Segundo o autor, o cérebro rep-

tiliano reage de forma extrema às emoções. Estas provocam reações químicas no cére-

bro e influenciam diretamente a forma como processamos a informação e produzimos

memórias.

De acordo com Sagan (2002) a parte mais antiga do sistema límbico é o córtex

relacionado com o olfato e a sua componente emocional é familiar à maioria das pessoas.

A nossa capacidade de recordar centra-se num elemento localizado no hipocampo, den-

tro do sistema límbico.

Goleman (1995), no seu livro “Inteligência Emocional”, é muito perentório ao

afirmar que olhar para a natureza do homem ignorando o poder das suas emoções é

uma visão redutora e míope pois considera as emoções como guias sensatos e seguros

que nos ajudam nos processos de decisão. Para além de invocar a importância das nos-

sas emoções, Goleman (1995) também menciona a nossa cultura e a experiência de vida

como desempenhando papéis importantes na hora de agir.

Pinto (2001), na sua reflexão sobre memória refere que os significados que cons-

truímos (a aprendizagem que fazemos) são baseados nas nossas memórias e na retenção

e armazenagem mental que fazemos de estímulos, acontecimentos, experiências e

conhecimentos que adquirimos ao longo da vida. A memória é então um grande arquivo

Diana Marques

19

de informação que está sujeito a operações mentais de aquisição, retenção, processa-

mento e recuperação. Através deste arquivo de emoções, memorizamos experiências ou

entidades associadas. Esta informação é preciosa para os profissionais de marketing que

pretendem que os seus momentos de relacionamento com o cliente, onde este interage e

tem a oportunidade de experienciar emoções, tenham sucesso no envolvimento do

mesmo.

Após esta contextualização teórico-científica conseguimos perceber que, de facto,

se queremos diferenciar-nos da concorrência e criar memórias, envolvendo o cliente,

temos que proporcionar experiências e estas têm que ser positivas para que o cliente as

percecione e associe à marca, constituindo, desta forma, uma vantagem. É nesta perspe-

tiva que o Marketing Experiencial se assume como tendência potenciando o relaciona-

mento com o cliente.

2.2. Enquadramento Teórico do Marketing Experiencial

2.2.1. Teoria de Schmitt

Schmitt (2010) é considerado por muitos o “guru” do Marketing Experiencial. Na

sua ideia, o Marketing Tradicional, tal como o conhecemos hoje tem limitações apesar de

ainda funcionar. Isto é, não podemos conceber o Marketing sem pensar na Segmentação

e no Posicionamento mas devemos repensar a abordagem de marketing, transferindo o

nosso foco do produto para o consumidor.

Esta é na realidade e segundo o autor (SCHMITT, 2010), uma das principais dife-

renças entre o Marketing Tradicional e o Marketing Experiencial: o primeiro foca-se no

produto e o segundo no cliente. Outras distinções são percetíveis: o primeiro foca-se no

processo de compra e o segundo no processo de consumo e utilização.

Podemos dizer que é a utilização de argumentos racionais versus argumentos

racionais e emocionais. Aliás, segundo uma entrevista que Schmitt concedeu à revista

brasileira Supervarejo (PEDROZO, 2008) o cliente é puramente emocional e reage em

cada ponto de contacto com a marca. A marca e o produto, para além dos benefícios fun-

cionais e a qualidade, representam estímulos dos sentidos, estilos de vida e experiências

(SCHMITT, 2002).

Diana Marques

20

A própria marca, segundo Schmitt (2002) deve apelar aos cinco sentidos, ao cora-

ção e à mente do consumidor de modo a envolvê-lo e encantá-lo. O consumidor está ávi-

do de marcas que lhe proporcionem experiências e que façam parte do seu quotidiano,

da sua vida. O consumidor quer viver uma experiência de marca.

De entre várias vantagens do Marketing Experiencial, Schmitt (2002) enuncia as

seguintes: recuperar uma marca em declínio; diferenciar face à concorrência; criar ima-

gem e ID (como elemento de identidade) da empresa; divulgar e promover uma inova-

ção; proporcionar experiências, induzindo à compra e ao consumo repetido – criar rela-

cionamento com o cliente potenciando a Fidelidade e Lealdade;

É importante caracterizar uma experiência. Para Schmitt (2002) uma experiência

é um acontecimento que ocorre com um indivíduo como resposta a um estímulo recebi-

do, num determinado cenário e com certas condições reunidas; é a participação num

dado acontecimento e pode perdurar no tempo.

Isto significa que para proporcionarmos experiências de marketing aos consumi-

dores devemos definir o contexto, proporcionando o ambiente certo e o cenário ideal

para que o consumidor realmente viva a experiência que lhe queremos proporcionar.

Isto implica conhecer o nosso público-alvo, planear ações no tempo e no espaço e esta-

belecer indicadores que me permitam medir o sucesso da ação. Com isto estamos a

dizer, de acordo com o autor, que as experiências são induzidas e não espontâneas.

Dependendo da forma como induzimos essas experiências a nossa marca vai ser vista

como mais atrativa, mais afável ou mais motivadora.

Um outro aspeto a ter em conta é o facto de uma experiência ser sempre única,

isto é, não há duas experiências vividas da mesma forma. Portanto, temos sempre que

pensar que tipos de experiências proporcionar e o modo como o fazer de maneira a que

sejam compreendidas como novidades. Para tal, diz Schmitt (2002) que temos que

entender o processo experiencial como um processo tripartido entre o sistema senso-

rial, o sistema emocional e o sistema cognitivo. Portanto, se queremos apelar aos senti-

dos não vamos usar a mesma estratégia do que se quiséssemos apelar às emoções.

Devemos ainda ter em conta um aspeto crucial no sucesso de qualquer estratégia:

perceber que atributos de uma experiência o cliente valoriza mais. Caso contrário cor-

Diana Marques

21

remos o risco de investir mais em publicidade ou em promoções de venda em vez de

apostar, por exemplo, nos recursos humanos.

Tabela 2. Atributos valorizados numa experiência

Fonte: Schmitt (2002)

A estrutura proposta por Schmitt (2002) para aplicação do Marketing Experien-

cial é composta por dois pilares: os Módulos Estratégicos Experienciais (MEEs) que são

as opções estratégicas e os Provedores de Experiências (ProExs) que são as ferramentas

táticas.

Quanto aos Módulos, Schmitt apresenta cinco módulos ou tipos de experiência

que o consumidor pode vivenciar:

Sense (sentidos) – Através dos cinco sentidos pretende-se apelar a experiências

sensoriais através da visão, audição, tato olfato e paladar, por exemplo através do design,

da embalagem ou do produto;

Feel (sentimentos) – Apelo às emoções e sentimentos do consumidor através de

experiências afetivas que envolvem por exemplo, o humor, o orgulho, a alegria, etc.;

Think (pensamentos) – Estímulos ao raciocínio de modo a criar experiências

cognitivas envolvendo o consumidor na resolução de questões de forma criativa.

Act (ação) – Experiências com foco comportamental e de inter-relacionamento,

apelando a mudanças do estilo de vida como por exemplo, o apelo ao exercício físico e à

preocupação com a saúde pode ser feito através de experiências neste âmbito;

Diana Marques

22

Relate (relação) – Este módulo reúne todos os anteriores e procura estimular

sentimentos de pertença, de identificação com uma cultura/grupo/tribo ou uma organi-

zação;

Por norma, as experiências revestem-se de características de mais do que um

módulo potenciando o estímulo e são proporcionadas pelos Provedores de Experiências

(ProExs) na teoria de Schmitt (2002). Estes ProExs são as ferramentas táticas que estão

ao dispor do marketeer para por em prática uma estratégia de Marketing Experiencial e

incluem os meios de comunicação above e below the line, a marca e signos de identifica-

ção associados assim como as co-marcas e submarcas, o produto e a sua presença, os

cenários e ambientes, a Internet e os meios de comunicação eletrónicos e as pessoas.

Para o planeamento estratégico, o autor sugere a construção de uma grelha que cruze a

informação dos MEEs escolhidos e que técnicas/ProExs utilizar para aplicá-los. Para

tomar as decisões devemos, segundo Schmitt (2002), ter em conta três fatores funda-

mentais e estudá-los: o consumidor, a concorrência e as tendências. Com base nesta aná-

lise iremos responder a muitas questões estratégicas como: quem são os nossos clientes

ou o que eles mais gostam no nosso produto/serviço/marca, qual a abordagem utilizada

pela concorrência e a sua taxa de sucesso, em que ponto nos encontramos e qual o nosso

objetivo.

Podemos apoiar a nossa escolha numa matriz semelhante à apresentada abaixo:

Tabela 3. Matriz Estratégica

Onde Estamos?

Situação atual

Porque Estamos Aqui?

Problemas e Oportunidades

Onde Queremos Chegar?

Objetivos

Como Chegar Lá?

Estratégias e Táticas

Fonte: Adaptado de Arriscado (2011)

No fundo, tratam-se das decisões estratégicas que estão na base de uma campa-

nha de Marketing Experiencial: o equilíbrio entre os MEEs e os ProExs e a conjugação da

dose certa de intensidade, a abrangência dos meios, a profundidade e a relação entre as

experiências.

Diana Marques

23

No que diz respeito à avaliação da estratégia de Marketing Experiencial, Schmitt

(2002) sugere uma escala bastante objetiva de modo a avaliar se um determinado ProEx

estimula um determinado MEE. Por exemplo:

Tabela 4. Avaliação de uma estratégia de Marketing Experiencial

Sense O ProEx estimula os meus sentidos (+)

O ProEx não estimula os meus sentidos (-)

Feel O ProEx desperta-me o humor (+)

O ProEx desperta-me emoções (+)

O ProEx não apela aos meus sentimentos (-)

Think O ProEx estimula o meu raciocínio (+)

O ProEx estimula a minha curiosidade (+)

O ProEx não estimula o intelecto nem a criatividade (-)

Act O ProEx incentiva-me a mudar de estilo de vida (+)

O ProEx mostra-me atividades para realizar (+)

O ProEx não me estimula a mudar o meu comportamento (-)

Relate O ProEx faz-me pensar na minha relação com as comunidades a que pertenço (+)

O ProEx estimula à pertença a um grupo (+)

O ProEx não comunica sentimentos de pertença (-)

Fonte: Adaptado de Schmitt (2002)

Esta escala pode ser usada num estudo exploratório que sirva de base ao planea-

mento estratégico do Marketing Experiencial tal como o propomos neste estudo.

Vale a pena ainda abordar a perspetiva de Schmitt (2002) quanto à preparação

que a organização tem de ter para o Marketing Experiencial. Segundo o autor a empresa

deve ter a criatividade e a inovação como motes do seu trabalho, estar atenta às tendên-

cias e movimentações do mercado e adotar o que o autor chama de “visão de helicópte-

ro” analisando os vetores de consumo sociocultural, isto é, o consumo como uma expe-

riência integrada e não apenas um ato isolado de compra de um produto com benefícios

ou características. Um fator muito importante é o investimento no capital humano, sen-

do a criatividade dos colaboradores um contributo fundamental para o sucesso da estra-

tégia, mas também num ambiente fisicamente agradável.

Diana Marques

24

A organização preparada para o marketing experiencial é uma organização volta-

da para a criatividade e inovação, com capacidade de criar produtos novos, interesses

novos, paixões novas mas também com capacidade de planeamento e gestão. Na opinião

do autor (SCHMITT, 2002) a organização mais voltada para a criatividade e inovação é

mais propensa ao ambiente experiencial.

2.2.2. Teoria de Smilansky

O Marketing Experiencial é, segundo Smilansky (2009), uma metodologia de

comunicação com o cliente. É a forma como a empresa opta por comunicar com o públi-

co-alvo. Os meios utilizados pela comunicação de marketing podem ser vários. A base do

Marketing Experiencial é a comunicação bidirecional, em tempo real, proporcionando

uma experiência ao vivo com a marca e promovendo uma ligação mais profunda com o

consumidor. Esta é uma estratégia para atingir os objetivos do plano de marketing.

Smilansky (2009) começa por construir a sua teoria com base numa premissa:

atualmente os consumidores são constantemente abordados por mensagens publicitá-

rias tradicionais (quer via TV, quer via rádio) que interrompem constantemente os seus

programas favoritos. Claramente que a autora admite que a repetição é um dos princí-

pios fundamentais da publicidade mas este método não cria laços emocionais entre os

clientes e a marca.

Ora, o que as marcas procuram, para além da venda, é a lealdade e fidelização do

cliente e para isso têm que agir procurando assegurar a atenção dos potenciais clientes

para o seu produto ou serviço. As marcas procuram proporcionar ao público-alvo expe-

riências únicas de modo a serem lembradas não pela saturação mas pela diferenciação

através de experiências inolvidáveis. A lógica da autora assenta no simples facto de

retribuir ao cliente, que gasta o seu dinheiro comprando os produtos da marca, com sen-

sações inesquecíveis. Desta forma, cria e fortalece o seu relacionamento com o cliente

(SMILANSKY, 2009).

Os meios de comunicação tradicionais incluem a publicidade em mass media, o

direct mail, a promoção de vendas, o patrocínio, as relações públicas e a organização de

eventos, bem como a comunicação digital. Segundo a autora, devemos aproveitar a con-

Diana Marques

25

vergência de meios de forma a maximizar o impacto da campanha e assim aumentar a

probabilidade de atingir os objetivos traçados.

As experiências de marca ou “live brand experience” conforme expressão de Smi-

lansky (2009) são consideradas como o core do Marketing Experiencial e devem estar no

centro de decisão da estratégia de marketing. Claro que, raramente, este tipo de estraté-

gia é desenvolvido isoladamente dos meios de comunicação de marketing tradicionais.

A questão prende-se também e na opinião da autora com o âmago da proposta. O

Marketing Experiencial pretende criar “embaixadores” das marcas e não apenas com-

pradores. Os defensores das marcas recomendam-nas, potenciam o buzz marketing e o

marketing viral através do worth of mouth (boca-a-boca). Nas palavras da autora:

“…They [consumers] want brands to engage with them, to add value to their lifestyles that

their favorite brand portray; they want to be a part of the brand and what is associated

with it, and they want to immerse themselves in the brands they love. Once they become

loyal, they start to do your marketing for you.” (SMILANSKY, 2009).

Já aqui referimos que o Marketing Experiencial é uma estratégia de comunicação

de marketing, bidirecional, que atua envolvendo o público-alvo no sentido de despertar

emoções e desenvolver laços durante uma verdadeira experiência em tempo real com a

marca. Tudo isto ocorre em torno de uma proposição central e por norma utiliza a con-

vergência dos vários meios de comunicação ao dispor do marketing.

A autora é também de opinião que o Marketing Experiencial permite atingir todos

os estágios do acrónimo AIDA de E. St. Elmo Lewis (in Smilansky 2009) que representam

os escalões que o cliente tem que percorrer antes de tomar uma decisão:

Atenção – A comunicação deve conseguir captar a atenção do alvo…

Interesse - …despertando o seu interesse…

Desejo- …criando-lhe o desejo…

Ação- …de agir e tomar uma decisão.

A estes escalões podemos ainda acrescentar o S de satisfazer o consumidor de

modo a fidelizá-lo e tornando-o leal.

Diana Marques

26

A autora desmistifica ainda a questão de uma experiência de marca atingir um

número reduzido de pessoas. Segundo a autora, estudos efetuados demonstram que

cada uma das pessoas presente num live brand experience comenta essa experiência com

outras 17 pessoas. Portanto, se num evento experiencial proporcionado por uma marca

estiverem presentes 500.000 pessoas, esse evento pode repercutir-se até pelo menos a

8.500.000 pessoas. Cada uma das 17 pessoas que ouviu falar do evento pode contar a 1,5

pessoas amplificando ainda mais o efeito do “word-of-mouth”.

Segundo Smilansky (2009) não existe ferramenta de marketing mais potente de

comunicar que o “boca-a-boca” e que melhor maneira de envolver o consumidor senão

através de uma experiência única? Mais do que mostrar vantagens de um produto

podemos proporcionar-lhe uma imersão experiencial com a marca/produto.

Relativamente à função diferenciadora do Marketing Experiencial, Smilansky

(2009) clarifica: uma vantagem diferenciadora e por isso, competitiva aumenta o valor

de marca percebido pelo cliente. Se o cliente está disposto a pagar mais, a marca tem

maior valor e logo é mais competitiva.

A autora fala que, para além do Customer Relationship Management (CRM), no

nível seguinte, temos o Customer Experience Management (CEM) e que se traduz no pro-

cesso de gestão estratégica da experiência vivida pelo cliente com a marca/produto des-

de o primeiro momento de contacto com a marca, envolvendo-o em cada momento mar-

cando a diferença e criando um referencial positivo em torno da mesma. Um exemplo

referido pela autora da aplicação do Marketing Experiencial e com um resultado de

sucesso é o caso da marca Disney e a sua famosa Disneyland. Há anos que as pessoas

visitam este espaço para disfrutar de momentos mágicos junto de personagens, que são

imagens de uma marca. Estas experiências, únicas para quem as vive, são fundamentais

na transmissão da personalidade da marca.

Este é o mesmo princípio que está na base da educação através do método expe-

rimental. Museus, parques de diversões, escolas e centros tecnológicos entenderam que

a melhor forma de captar a atenção, despertar interesse, provocar desejo e levar a uma

ação com resultado satisfatório e desenvolvimento de relações era através do envolvi-

Diana Marques

27

mento das pessoas, através de experiências. Fazê-las tocar, cheirar, saborear, ouvir, ver,

sentir e fazer parte dos projetos.

Nas palavras de Smilansky (2009) dar vida à marca através da comunicação bidi-

recional com a criação de experiências interativas deve ser uma estratégia e não uma

jogada tática de última hora. O Marketing Experiencial deve estar previsto e integrado

num plano de longo prazo de marketing da marca. Também os meios de análise e medi-

ção devem ser próprios e não adaptados dos meios tradicionais.

O Marketing Experiencial é, por isso, um processo de identificar as necessidades

do consumidor, mas também as suas aspirações e de as satisfazer proveitosamente e

com lucro. Desta forma, procura atingir os objetivos da empresa através do envolvimen-

to do próprio cliente num processo de comunicação bidirecional que foca a personalida-

de da marca acrescentando valor para o público-alvo. É este processo de interação bidi-

recional que distingue o Marketing Experiencial do Marketing Direto.

Como vantagens/objetivos do Marketing Experiencial a autora refere o foco na

personalidade da marca, transmissão de mensagens mais complexas, criação de momen-

tos memoráveis de interação com o cliente, desenvolvimento do “word-of-mouth”, con-

quistando verdadeiros adeptos da marca, aumento das vendas, aumento das visitas do

website, posicionamento e reposicionamento da marca, reforço da fidelidade e lealdade à

marca.

O processo de desenvolvimento de uma campanha de Marketing Experiencial ini-

cia-se com um brainstorming que, segundo Smilansky (2009) para se tornar mais efi-

ciente deverá focar os seguintes elementos: características-chave que resumam a perso-

nalidade da marca; emoções a transmitir e 3 atributos-chave a comunicar (autenticida-

de, conexão positiva e significado pessoal); características do público-alvo; técnicas a

utilizar; elemento cativador que provoque a curiosidade e desperte a vontade do con-

sumidor passar pela experiência; mecanismos de amplificação da experiência;

Este é um método que permite dar o realce necessário à personalidade da marca

mas é mais utilizado quando a técnica central é a live brand experience. O produto do

brainstorming deve ser apresentado, segundo a autora, tendo em conta os seguintes

elementos: resumo do resultado do processo de brainstorming, visualização da ideia;

Diana Marques

28

detalhes da atividade a desenvolver através da memória descritiva que irá suportar todo

o plano; evaluation – Indicadores de avaliação da campanha que devem incluir as métri-

cas apresentadas na tabela 9; orçamento estimado que deve incluir as categorias em que

a campanha se vai focar (custos de produção de eventos; merchandising; pessoal; logísti-

ca; despesas com alojamento, alimentação, comunicações, entre outras; aluguer de espa-

ço; amplificação dos canais; honorários da agência/gestor da campanha - normalmente

20% sobre o orçamento- se aplicável);

Tabela 5. Indicadores

de avaliação de uma campanha de marketing experiencial

Indicador Métrica

Oportunidades de ver a marca Touch points com a marca

Nº de interações Durante o evento, por exemplo

Alcance do “passa-a-palavra” 17 X nº interações

Nº de amostras ou material promocional

distribuído

Apenas o merchandising relevante para o evento

Nº de acessos ao site Amplificação dos canais

Nº de respostas a inquéritos Amplificação dos canais

Volume de Vendas / Intenção de compra, etc. Consoante o objetivo

Fonte: Adaptado de Smilansky (2009)

Por exemplo, num ginásio poderão ser considerados os números relacionados

com os visitantes num “open-day”, as inscrições efetuadas, os contactos via

site/facebook/email/telefone, etc.

2.2.3. Teoria de Pine & Gilmore

Pine & Gilmore (1999) afirmam que nos últimos 200 anos assistimos à evolução

de uma economia agrária baseada na extração de bens (commodities), para uma econo-

mia industrial baseada na produção de produtos (goods), para uma economia de servi-

ços baseada na entrega de um serviço (service) e agora para uma economia da experiên-

cia baseada na oferta de experiências (experiences). A esta evolução está associada uma

Diana Marques

29

valorização pecuniária. Quanto mais memorável for a experiência proporcionada, maior

o valor que o cliente está disposto a pagar e isso constitui uma vantagem competitiva.

Os autores consideram que o marketing deve ser a própria experiência, isto é, a

experiência que um serviço/produto pode proporcionar sobrepõe-se às qualidades fun-

cionais dos mesmos e para ser memorável deve ter em conta cinco princípios que os

autores definiram como essenciais:

1. Definir o tema da experiência de maneira a que o consumidor organize as suas primeiras impressões;

2. Associar ao tema um conjunto de insights positivos criando o desejo pela experiência;

3. Afastar eventuais associações negativas;

4. Produzir merchandising alusivo à experiência e que a perpetue (mascote, t´shirts, entre outros);

5. Apelar aos sentidos para tornar a experiência memorável.

Segundo os autores, a marca deve proporcionar experiências aos consumidores

em locais reais e virtuais com base em cenários propostos. De uma perspetiva radical

Pine e Gilmore afirmam mesmo que o objetivo da experiência é tornar o marketing

supérfluo, tal como Drucker afirmou que o objetivo do marketing era tornar as vendas

supérfluas (2002).

A perspetiva dramática dos autores é suportada pela sua visão de serviço, uma

peça de teatro, em que a envolvente em que o serviço é proporcionado é o palco, os

recursos humanos são os atores, e os clientes são o público que assiste à peça. Tudo tem

de estar agradável e envolvente e os atores têm que saber representar bem o seu papel.

Para Pine e Gilmore (1999), um modelo experiencial deverá integrar 5 experiên-

cias físicas refletidas em 5 experiências virtuais. Os fatores importantes a reter é a expe-

riência e a presença de marca, num espaço especificamente escolhido para a experiência

de marca a proporcionar (flagship location). Este espaço evolui para outros locais onde o

consumidor naturalmente também vive outras experiências (experience hubs). Em

seguida os autores propõem a criação de lojas em locais atrativos (major venues), esten-

dendo ainda a presença da marca a outras lojas ou mesmo eventos (derivative presence)

Diana Marques

30

e por fim, procurar a disponibilização do produto/serviço de uma forma alargada (world

wide market).

No reflexo destes patamares temos as experiências virtuais que devem ser pro-

porcionadas em simultâneo via internet, em sites institucionais: flagship site ou brochu-

ras digitais, portais experienciais (experience portals), plataformas web (major plat-

forms), sites dentro do site (derivative placement) e por fim, toda a rede (world wide

web).

Percebemos claramente uma estratégia de comunicação alargada mas devida-

mente planeada estádio a estádio proposta pelos autores.

Devemos reter ainda a seguinte afirmação dos autores: Perante uma mesma

situação, diferentes consumidores, têm diferentes experiências emocionais, físicas, inte-

lectuais e até mesmo espirituais e a marca percebe que está no negócio da experiência

quando o que fatura é com base no tempo em que o consumidor passa em contacto com

a marca e não com base nos produtos ou serviços que este adquire. Isto é, o marketing

deve estar preocupado em desenvolver estratégias que promovam touch points eficazes

mais do que preocupar-se com estratégias de promoções de produtos. E as experiências

a proporcionar devem ser percebidas pelo cliente de modo a que este considere que vale

a pena o investimento.

2.3. Estado da Arte

Brito (1998) afirmou num paper produzido para a Revista Portuguesa de Marke-

ting que o marketing, no seu sentido mais lato, é uma estratégia de gestão que permite

às empresas identificar necessidades e oportunidades de mercado que possam repre-

sentar bons negócios, desenvolvidos pelas ferramentas do marketing mix.

Kotler (2010), na sua obra mais recente, afirma que à medida que a tecnologia

evolui também os consumidores se tornam melhor informados. O mercado e os clientes

estão a mudar e para acompanhar esta mudança, os marketeers devem adaptar as suas

estratégias de marketing e focar a sua atenção nas emoções. Já não é suficiente o posi-

cionamento ou a segmentação tal qual como os conceptualizamos no Marketing Tradi-

Diana Marques

31

cional. Emerge a necessidade de segmentar o “coração” dos clientes e entendê-los com

seres holísticos com mente, coração e espírito.

As empresas têm então que, segundo Kotler (2010), redefinir as suas missões, os

seus valores e estratégias, e para isso terão que construir um novo referencial com base

no que ele chama uma boa história, que faça mover os consumidores, e realizar esta his-

tória só será possível com a participação dos mesmos.

Hall (2010), executivo da Channel Advantage, lembra que está a tornar-se cada

vez mais simples para os consumidores criarem filtros de modo a evitar as mensagens

de marketing que não pretendem receber ou que não lhes acrescenta valor. Desta forma,

emerge um desafio para as marcas descobrirem a estratégia certa e neste caso, a expe-

riência certa para envolver o cliente. Podem até competir contra os budgets mais arroja-

dos das grandes empresas. O importante é escolher bem a ideia a adotar e aplicá-la da

forma mais eficaz e eficiente. Isto significa que qualquer experiência que criarmos para

os clientes deve ter por base uma estratégia bem delineada, com objetivos bem definidos

e passíveis de serem medidos e controlados. Caso contrário, não passará de mero artifí-

cio.

Para Hall (2010), o grande fator de sucesso do Marketing Experiencial é o facto

de o consumidor (o ser humano) ser um ser social pelo que é relativamente fácil criar

momentos de envolvimento. Se antigamente este era o tipo de tática que representava

grande peso no orçamento que as agências apresentavam aos seus clientes e por isso os

mesmos preteriam da sua execução, hoje em dia, a análise da relação custo/benefício

mostra que o tempo gasto numa experiência única com um cliente vale o investimento. O

autor acrescenta ainda que um evento desta natureza pode gerar resultados para a

empresa muito tempo depois do mesmo ter terminado pois aproveita o prolongamento

no tempo proporcionado pelos meios adjacentes como as redes sociais, por exemplo.

Felizmente, também segundo Hall (2010), que as agências de comunicação e

publicidade começaram a perceber a necessidade de pôr em prática ideias sustentadas

em estratégias e começaram a surgir grandes resultados com marcas como a Apple, a

Red Bull, a Disney, entre outras, no Reino Unido.

Diana Marques

32

Consoante o produto/serviço e a experiência vivenciada, podemos assistir a um

aumento das vendas, segundo Hall (2010). As pesquisas, segundo o autor, mostram que

o profundo envolvimento do cliente, devido ao impacto emocional causado pela expe-

riência proporcionada, em conjunto com o “boca-a-boca” representam as formas mais

credíveis de conhecer uma marca com benefícios para o consumidor.

Apesar de hoje em dia já existirem muitas ferramentas de análise do retorno das

experiências proporcionadas, algumas empresas ainda resistem à ideia de criar eventos

para o cliente com o objetivo de o envolver com a marca e assim aumentar resultados.

Também neste ponto Hall (2010, p. 2), citando Einstein rebate: “Not everything that can

be counted counts, and not everything that counts can be counted.”.

Ainda a propósito do “live brand experience”, Tony Hall (2010, p. 1) cita Sun Tzu, o

antigo general chinês: “Strategy without tactics is the slowest route to victory. Tactics without

strategy is the noise before defeat.”.

Temkin (2008) fala-nos que cada interação com o cliente gera uma reação indivi-

dualizada. Esta é a regra principal que temos que ter em conta quando criamos situações

de interação com o consumidor. Cada consumidor tem os seus referenciais reagindo de

maneira única face a uma experiência. A comunicação utilizada deve ser totalmente

entendida pelo cliente, sob pena da mensagem não ser recebida e interpretada correta-

mente.

Portanto, teremos que fazer um estudo do perfil dos clientes que vão ter acesso a

determinada experiência e auscultar o público exposto após a mesma. Não podemos

basear a nossa ação e futuras ações apenas no conhecimento dos colaboradores ou no

senso comum de que “a experiência correu bem”. É necessário que os resultados sejam

passíveis de serem medidos e que sejam positivos.

Temkin (2008) refere ainda que a familiaridade criada com a marca potencia o

alinhamento do cliente com a mesma. Por outro lado, também a organização e os seus

colaboradores têm que estar conscientes e envolvidos em todo o processo transversal à

própria interação com o cliente e acima de tudo, não criar falsas expectativas no cliente.

Diana Marques

33

Bigham, diretora de marca da agência Jack Morton (2008) diz que uma ação de

Marketing Experiencial tem que ser um momento inolvidável e verdadeiro de maneira

que eles absorvam a mensagem e entendam que os atributos da marca são relevantes

para a suas necessidades.

O Retorno do Investimento (ROI) pode e deve ser medido e o mesmo terá obriga-

toriamente que ser traduzido na relação tempo/número de interlocutores. A empresa

Jack Morton, agência de desenvolvimento de estratégias de Marketing Experiencial apli-

ca um método de análise do ROI chamado nGauge (BIGHAM, 2008). Esta ferramenta

mede elementos relativos ao evento e à relação do consumidor com a marca proporcio-

nados pelo evento desde o tempo de exposição, ao número de participantes, às referên-

cias feitas à marca, antes e depois do evento, ao posicionamento e perceção dos concei-

tos dos valores da marca, índices de compra e customer time value.

Todos os elementos envolvidos são passíveis de medida e análise e a construção

de uma tabela de indicadores é uma forma excelente de perceber o sucesso de uma

experiência.

A Jack Morton Worldwide, intitulada agência de “global brand experience” (in Smi-

lansky, 2009) legitimou a importância do Marketing Experiencial através de uma sonda-

gem efetuada a cerca de 300 marketeers experientes dos Estados Unidos, Reino Unido,

China, Austrália e Europa. Neste estudo, 70% referiu que o Marketing Experiencial é

uma estratégia muito importante nas organizações que representam e outros tantos

referiram que é sem dúvida uma estratégia que vai conquistar o seu lugar na organiza-

ção nos próximos anos. Os números mais gritantes constituem 93% dos inquiridos ter

afirmado que o Marketing Experiencial permite desenvolver o “passa-a-palavra” e 92%

ter concordado com o facto de, através deste meio, se desenvolverem relações com a

marca e consequentemente a sua notoriedade. Ainda 77% considera que este método

gera vendas.

Não podemos nunca perder a noção do tempo que podemos ter de interação com

o nosso cliente e esse tem que ser um tempo de qualidade conforme diz Bigham (2008).

Esse tempo deve criar um verdadeiro relacionamento e interação com os clientes de

Diana Marques

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maneira que eles absorvam a mensagem e entendam que os atributos da marca são

relevantes para as suas necessidades.

Na obra de Smilansky (2009) podemos encontrar uma referência a uma sonda-

gem de 2004 levada a cabo pela CIA Media Edge, efetuada a 10.000 consumidores, em

que 76% citou o “boca-a-boca” como o influenciador principal na decisão de compra

comparando com a publicidade tradicional que apenas foi referida por 15%. A conhecida

agência internacional Euro RSCG aponta o “boca-a-boca” como sendo 10 vezes mais efi-

caz a provocar o entusiasmo por um produto do que a publicidade televisiva ou de

imprensa (SMILANSKY, 2009).

Marsden (2010) chama a atenção para o perigo de, por vezes, os marketeers se

esquecerem do que é ser consumidor. Os marketeers gostam muito das suas marcas e

esquecem-se que, por vezes, os clientes não pensam da mesma forma, não têm o mesmo

relacionamento com a marca, estão mais interessados nos benefícios que uma mar-

ca/produto/serviço podem proporcionar. O autor acrescenta ainda 5 indicadores que

resultaram de um estudo e que legitimam o uso do Marketing Experiencial como estra-

tégia de sucesso:

1. “97% dos clientes gostaria de poder fazer questões sobre a marca antes de a adquirir;

2. 89% dos consumidores quer experimentar antes de comprar;

3. 73% tem melhor conhecimento da marca depois de participar numa experiência que o envolva;

4. 64% invoca positivamente campanhas de marketing experiencial;

5. 58% diz que o marketing experiencial encoraja-o a comprar.”

Para além destes indicadores, Marsden (2010) avança com resultados das cam-

panhas desenvolvidas pela sua própria empresa, a Id Experiential, demonstrando como

quebrou preconceitos sobre o Marketing Experiencial. Por exemplo, 60% dos clientes

consideravam negativo o conceito de uma marca de refrigerantes mesmo sem terem

experimentado a bebida. Após uma campanha de Marketing Experiencial, 87% disse que

gostava do refrigerante. Entre outras experiências com resultados positivos, o autor

termina o seu artigo dizendo que o Marketing Experiencial é uma das ferramentas do

marketing ao dispor das empresas mais importantes.

Diana Marques

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Desta forma, vemos legitimada a tendência escolhida como tema deste trabalho.

Ao longo da nossa pesquisa, encontramos muitos exemplos de estratégias de

Marketing Experiencial, a campanha da T-Mobile, na London's Liverpool Street Station, é

um exemplo de uma ação de Marketing Experiencial inovadora e bastante criativa. A T-

Mobile, uma empresa de telecomunicações do Reino Unido filmou uma campanha publi-

citária intitulada 'Life's for Sharing' em plena estação, durante a hora de ponta. Enquanto

um dançarino desenvolvia a sua performance, outros começavam a juntar-se à dança até

contagiar toda a estação. Durante os 3 minutos de dança, a reação das pessoas que pas-

savam foi começar a alinhar nas coreografias, gerando um movimento de onda em toda a

estação. No final, vemos as pessoas imediatamente a começarem a telefonar e a partilhar

o que tinha acontecido com outras pessoas.

Segundo Lisa Hardy, responsável de marca e comunicação da T-Mobile in

(BOWSER, 2009), a dança traduz emoções e experiências inesperadas que queremos

partilhar com quem gostamos. Nesta campanha, foram focados exatamente estes dois

vetores e aproveitados para dar corpo ao anúncio, envolvendo o consumidor, despole-

tando reações e despertando o sentimento de partilha.

Esta campanha gerou tal impacto que os próprios noticiários resolveram destacar

o insólito e espetáculo da cena. Esta campanha foi entretanto transformada numa tour-

née pelo país aumentando assim a interação com os clientes e incrementando o número

de visualizações dos vídeos no You Tube (2010). O autor acrescenta que há que ser pru-

dente no uso dos meios e do tempo de interação com os clientes. O importante é que os

meios sejam utilizados de forma inteligente e com base numa estratégia. Só assim se

verão resultados nas vendas.

Um estudo baseado num inquérito por questionário, em Taiwan, aplicado a clien-

tes de centros comerciais (MING-SHING, HUEY-DER, & MING-FEN, 2010) conseguiu

estabelecer as seguintes relações de influência:

1. “O marketing experiencial tem um efeito positivo significativo na satisfação do cliente;

2. A qualidade do serviço tem um efeito positivo significativo na satisfação do clien-te;

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3. A satisfação do cliente tem um efeito positivo significativo na lealdade do cliente;

4. O marketing experiencial tem um efeito positivo significativo na lealdade do cliente;

5. A qualidade do serviço tem um efeito positivo significativo na lealdade do clien-te;“

Conforme já aqui foi dito a experiência como fator influenciador da satisfação do

cliente e portanto da sua lealdade e consequente processo repetido de compra é a base

de uma estratégia de marketing bem-sucedida.

Se tivermos em conta a conjuntura económica atual, a crise mundial, um maior

número de clientes com maior discernimento face à comunicação em excesso de que é

alvo, sem dúvida que os marketeers devem procurar novas estratégias para fazer face à

“fuga” de atenção por parte dos consumidores e criar experiências memoráveis

(SRINIVASAN & SRIVASTAVA, 2010).

Como pudemos perceber pelo exemplo da T-Mobile, estes eventos de Marketing

Experiencial podem gerar o que se chama hoje de Buzz Marketing, ou seja, o evento é de

tal maneira espetacular, criando impacto nas pessoas que estas sentem necessidade de

comentá-lo com os amigos, através das redes sociais, inclusivamente. Isto aumenta signi-

ficativamente a visibilidade da marca e deve ser também levado em conta nas análises

de retorno. Outro exemplo que comprova esta questão é a campanha da Ferrero Rocher,

no Natal de 2009, em Londres, ao montar uma árvore de Natal com 2.500 bolas doura-

das fazendo lembrar o papel de prata dourada dos chocolates Ferrero Rocher. Em con-

junto com o concurso de talentos Britain’s Got Talent, o evento teve uma visibilidade

extraordinária (COSTA, 2010). Mesmo depois do concurso terminar a campanha conti-

nuou a ser divulgada e comentada no You Tube e outros meios de comunicação.

De acordo com Richey (in Costa, 2010), diretora da agência Because, o facto da

campanha da Ferrero combinar a ação de Marketing Experiencial com os meios de

comunicação de massa, reforçou o efeito da ação e prolongou-o no tempo. A diretora diz

ainda que as marcas procuram cada vez mais as ações experienciais como forma de criar

relacionamento com o cliente mas também porque o seu Return on Investment (ROI) é

melhor do que nunca graças aos meios convergentes e às redes sociais. Claro que esta

pode muito bem ser uma armadilha para as empresas que não tiverem consciência do

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impacto que uma interação com o cliente pode provocar à divulgação da sua imagem

junto do público.

Empresas como a Because, ID Experiential, Blazingstar, Channel Advantage, Ex

Group, Ydreams, Blug, Activism, Jack Morton procuram oferecer ao cliente um serviço

integrado conjugando os diferentes meios. Por mais que a sociedade avance, o consumi-

dor continua a ser humano, com emoções e a gostar da interação. A missão: encantar o

consumidor.

A Coca-Cola tem, no Reino Unido, um departamento dedicado em exclusivo à

“Experiência” (ECCLES, 2005). Para Eccles, o Marketing Experiencial é um termo que

significa “interação viva entre a marca e o seu consumidor (...) gerador de forte impacto, de

memórias e capaz de gerar uma relação positiva e duradoura”. Este autor, à semelhança do

que já vimos anteriormente reforça a ideia de que o segredo do Marketing Experiencial é

a interação e convergência de meios para tornar a experiência em mais do que um sim-

ples contacto com o cliente ou uma simples oferta de produto. Com o recurso a diferen-

tes meios de comunicar uma experiência, o cliente pode ver assim a sua vivência poten-

ciada, prolongando a relação com a marca.

O estudo que Rajesh Srivastava (2008) publicou na revista Innovative Marketing

pretendeu verificar como o Marketing Experiencial pode ser utilizado para construir e

dar solidez a uma marca. Neste caso, foi efetuado um estudo quantitativo através de

inquérito por questionário em 4 lojas especialistas em música e livros na cidade de

Mumbai, Índia. Duas utilizam técnicas de Marketing Experiencial e outras duas não. Dos

850 entrevistados, foram aproveitados para o estudo 400 inquéritos efetuados a clientes

das duas lojas que utilizam o Marketing Experiencial e 313 inquéritos efetuados nas

duas lojas que não utilizam o Marketing Experiencial. Os parâmetros sobre os quais os

clientes tiveram que se debruçar acerca das lojas foram: “sentir-se bem”, “amabilidade

no atendimento” e o “ambiente”.

O autor levantou várias hipóteses e todas elas foram confirmadas no estudo:

1. O marketing experiencial pode ser utilizado para construir o posiciona-mento da marca;

2. O “word of mouth” é igualmente importante para as lojas que utilizam o marketing experiencial e para as que não usam;

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3. O papel das relações públicas é mais importante nas lojas que usam o marketing experiencial do que nas que não usam;

4. As lojas que aplicam o marketing experiencial têm mais repetições de visi-tas do que as que não aplicam (31% contra 1%!);

5. Os clientes passam mais tempo nas lojas devido à abordagem de marke-ting experiencial;

6. O ambiente desempenha um papel muito importante nos dois tipos de lojas;

7. O público feminino visita menos este tipo de lojas comparando com o público masculino mas repete mais a visita quando são mais influenciadas pelo marke-ting experiencial;

2.4. Modelos de análise e objetivos de estudo

2.4.1. Modelo de Schmitt

O modelo de Schmitt (2002) faz-se representar pelos seguintes fatores primor-

diais de uma estratégia de Marketing Experiencial:

Ilustração 1. Modelo de Marketing Experiencial de Schmitt

Fonte: Adaptado de Schmitt (2002)

Com este modelo o autor propõe aos gestores de marketing criar experiências

holísticas através dos sentidos, das emoções, dos pensamentos, de ações e do relaciona-

mento com os clientes de modo a envolvê-los e levá-los ao compromisso.

2.4.2. Modelo de Smilansky

O modelo Smilansky (2009) pode ser resumido da seguinte forma:

Touch Points

Experiências Holísticas Sense

Feel

Think

Act

Relate

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Ilustração 2. Modelo de Marketing Experiencial de Smilansky

Fonte: Adaptado de Smilansky (2009)

2.4.3. Modelo de Pine & Gilmore

O modelo de Pine e Gilmore (2002) pode ser representado da seguinte forma:

Ilustração 3. Location Hierarchy Model

Fonte: (PINE & GILMORE, 2002)

2.4.4. Modelo F.I.T. Marketing

Spinning®, Fitwalking®, Zumba®, BTS® são modalidades que têm ganho adep-

tos dadas as experiências que proporcionam aos praticantes. Ginásios, Academias e

health clubs apostam na diversidade de aulas de grupo com o fim de cativar alunos e

CONVERGÊNCIA DE MEIOS

RELACIONAMENTO COMPROMISSO FIDELIZAÇÃO

LEALDADE

LIVE BRAND EXPERIENCE CLIENTE

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sócios. Mas para além destas modalidades, que estratégias de marketing experiencial

podem os ginásios aplicar para captar e fidelizar clientes?

O modelo que propomos é uma fusão dos modelos dos autores focados. Utiliza-

mos o acrónimo F.I.T. fazendo a intertextualidade com o termo Fitness e traduzindo as

proposições que consideramos fundamentais ter em conta numa estratégia de Marke-

ting Experiencial aplicado ao mercado do Fitness:

Feel – A emoção é um elemento chave gerador de memórias e potenciador de

sentimentos e de relacionamentos e é transportado nos conceitos que compõem os ele-

mentos gráficos da marca;

Interact – A comunicação interativa com o cliente é um meio de proporcionar

experiências cognitivas e sensoriais refletidas na identidade visual da marca mas tam-

bém na sua vertente mais social;

Trust – O objetivo final: a criação de uma relação de confiança marca/cliente de

forma a envolver este último, criando o compromisso, a fidelidade e a lealdade à marca.

Este é o elemento provedor da repetição de visita/compra e o elemento distintivo no

momento de escolher a preferência e poderá ser trabalhado ao nível de ações especiais

de comunicação e marketing relacional.