Disciplina: Gestão de Pessoas - igepp.com.braula_6... · Força de trabalho saudável; Baixo...

GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP

[email protected] professormarciocunha.com.br

Disciplina:

Gestão de Pessoas

Organizador:

Prof. Márcio Cunha

Aula 6

Nota: Podem incidir erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em qualquer dessas

hipóteses, solicitamos a comunicação, a fim de que se possam esclarecer quaisquer dúvidas pertinentes.

Bons estudos,

professor Márcio Cunha!



7.2 – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT

Conjunto de ações que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e Conceito:

inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando

propiciar condições plenas de desenvolvimento humano ‘para’ e durante a realização do

trabalho.

Oito fatores da QVT (Walton, 1973):

1- compensação justa e adequada; 2 - condições de trabalho; 3 - uso e desenvolvimento das

capacidades; 4 - chances de crescimento e segurança; 5 - integração social na empresa; 6 -

constitucionalismo; 7 - trabalho e espaço total de vida; 8 - relevância social do trabalho.

Abordagens para QVT

É predominante, concentra a maior parte dos Abordagem assistencialista (Clássica):

estudos sobre QVT e tem natureza compensatória do desgaste que os colaboradores

vivenciam com ênfase na produtividade. Exemplo: Ações para o bem estar, físico e

emocional (ginástica laboral, massagens e etc).

É um contrapondo a concepção assistencialista, pois Abordagem contra-hegemônica:

apresenta um viés preventivo, com base na ergonomia (estuda as condições de trabalho

ligadas à pessoa). Atua em três dimensões interdependentes: condições, organização e

relações sócioprofissionais. Nessa concepção, a QVT é concebida como uma tarefa de

todos na organização, devendo haver uma busca permanente pela harmonia e o bem-

estar.

Resultados

Organização

Força de trabalho saudável; Baixo absenteísmo e turnover;

Elevada eficiência nos serviços prestados;

Menor custo com licença saúde;

Imagem da Organização junto á opinião publica.

Colaborador

Elevada resistência ao estresse;

Maior estabilidade emocional;

Melhor ambiente de trabalho e relacionamento interpessoal;

Equilíbrio entre o trabalho e o lazer;

Horários e condições de trabalho sensatos.



Alguns programas de QVT

Aniversário do mês Ginástica laboral – alongamento Ambulatório na empresa

Aposentadoria privada Grupos de estudos Clube para recreação

Bonificação – cargo Higienização e saúde Empréstimos e/ou financiamento

Cesta básica Intercâmbio entre as unidades Massagem

Convênio farmácia Palestras informativas

Convênio saúde Refeitório com nutricionista

Melhores funcionários Sala de descanso e lazer

Dança – forró Terapia de reciclagem em papel

QUESTÕES QVT

SERPRO/13 - QUESTÃO 1 - Ações de qualidade

de vida no trabalho promovidas por uma

organização e que visem melhorias salariais para

seus funcionários tendem a gerar resultados

negativos a longo prazo, pois acarretam altos

custos para essa organização.

SERPRO/13 - QUESTÃO 2 - Qualidade de vida no

trabalho restringe-se às melhorias nos aspectos

físicos e ambientais do local de trabalho.

MI/13 - QUESTÃO 3 - Ações voltadas para a

promoção da qualidade de vida no trabalho, tais

como ginástica laboral, programas de vacinação

e realização de exames médicos periódicos, têm

sido empreendidas por várias organizações

públicas.

INPI/13 - QUESTÃO 4 - Ginástica laboral,

torneios, competições e preparação para

aposentadoria constituem ações preventivas de

qualidade de vida no trabalho.

IBAMA/13 - QUESTÃO 5 - A saúde do servidor

público deve ser entendida como algo global ou

amplo, que envolve diferentes variáveis

individuais e organizacionais. As intervenções

em saúde e qualidade de vida devem ser guiadas

por esse entendimento complexo.

MJ/2013 – QUESTÃO 6 - Programas

antitabagistas, de apoio psicossocial e de

combate ao sedentarismo, são exemplos de

ações preventivas que contribuem para o

aumento da qualidade de vida no trabalho.

BACEN/13 - QUESTÃO 7 - Um analista de

recursos humanos que vier a avaliar, segundo o

modelo clássico proposto por Walton, a

qualidade de vida no trabalho de uma

organização deve considerar, em sua análise, o

constitucionalismo e a relevância social da vida

no trabalho.

BACEN/13 - QUESTÃO 8 - As causas do acidente

de trabalho incluem a condição insegura, que é

provocada pelo trabalhador.

STF/13 - QUESTÃO 9 - Um dos aspectos que deve

ser considerado para a efetiva criação de um

ambiente de trabalho com qualidade de vida é o

fator constitucionalismo, que se refere ao grau

em que os direitos do empregado são cumpridos

na instituição.

MDIC/13 - QUESTÃO 10 - No que se refere à

qualidade de vida no trabalho, as práticas

assistencialistas se distinguem das práticas

preventivas, porquanto estas priorizam

intervenções sobre o contexto de trabalho a que

se submetem os funcionários de uma

organização.

DPF/14 - QUESTÃO 11 - O fator mais importante

para o sucesso do programa de QVT da empresa

Alfa é o pagamento de altos salários aos

empregados, o que se comprova em pesquisas a

respeito das melhores empresas para se

trabalhar.



FUB/14 - QUESTÃO 12 - Os objetivos principais

da ergonomia são a adequação dos produtos e

das tecnologias às necessidades dos usuários e a

humanização do contexto sociotécnico do

trabalho de forma que se ajuste aos anseios de

indivíduos e grupos, observados os requisitos

das atividades a serem realizadas.

TCDF/14 - QUESTÃO 13 - Observar como os

funcionários vivenciam sensações de bem ou de

mal-estar em relação ao reconhecimento e ao

crescimento profissional, ao elo trabalho e vida

social bem como à condição e à organização do

trabalho são aspectos que devem ser

considerados na elaboração de um programa de

qualidade de vida no trabalho.

ANTAQ/14 - QUESTÃO 14 - Uma organização que

busque instituir um programa de qualidade de

vida no trabalho deverá promover, entre outras

adequações, modificações ergonômicas no

mobiliário, na iluminação e na temperatura do

ambiente.

FUB/15 - QUESTÃO 15 - Até bem pouco tempo, o

foco da GP estava na produtividade e na

qualidade do trabalho. Atualmente, pode-se

afirmar que o foco foi ampliado para agregar

também a qualidade de vida dos empregados,

pois, quando estes estão felizes, produzem mais

e melhor.

FUB/15 - QUESTÃO 16 - Os programas de

qualidade de vida no trabalho (QVT) são de fácil

implantação, têm baixo custo e possui como alvo

os empregados. Estes aderem aos programas

sem hesitação por serem programas que

possibilitam maior envolvimento nas decisões

nos setores de suas respectivas áreas de

atuação.

FUB/15 - QUESTÃO 17 - Os principais itens do

programa de higiene do trabalho estão

relacionados com o ambiente físico, o ambiente

psicológico, a aplicação de princípios de

ergonomia e saúde ocupacional.

FUB/15 - QUESTÃO 18 - Transformar o ambiente

de trabalho em um lugar agradável tornou-se

meta questionável para as empresas, pois um

ambiente de trabalho mais agradável não altera

os níveis de acidentes e absenteísmo, além de

não gerar aumento na produtividade.

GABARITO – QUALIDADE DE VIDA

NO TRABALHO

1 – E 2 – E 3 – C 4 – E 5 – C

6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – C

11 – E 12 – C 13 – C 14 – C 15 – C

16 – E 17 – C 18 – E



7.3 – LIDERANÇA

Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da Conceito:

adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Envolve habilidades e capacidades interpessoais, inerentes às relações humanas.

Obs: A Liderança é uma tentativa de influência, de modo a conseguir dos seus liderados empenho e cooperação.

Nessa perspectiva, quando um chefe manipula ou exige obediência e cooperação de forma coerciva, não há

liderança.

Lideres Formais (estatutários): aqueles que tem equipe sob sua responsabilidade e

ocupam cargo de liderança identificado na hierarquia formal da empresa.

aqueles que, nem sempre tenham uma equipe sob sua Lideres Informais (emergentes):

responsabilidade, não ocupam um cargo de liderança na hierarquia formal da empresa.

: Essa abordagem diferencia os lideres dos não lideres com base Teorias dos Traços de Liderança

nas qualidades e características pessoais, isto é, baseia-se nas características pessoais do líder.

: Baseia-se em comportamentos específicos para identificarem a Teorias Comportamentais

liderança.

- Buscam identificar dimensões independentes do ESTUDOS DE OHIO STATE UNIVERSITY:

comportamento do líder.

- O líder define e estrutura o Estrutura de iniciação (orientado para tarefa)

seu papel e dos subordinados na busca da realização de metas.

O líder terá relações de trabalho Consideração (orientado para as pessoas) -

caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas ideias dos

subordinados e interesse por seus sentimentos.

Identificar características comportamentais dos lideres - ESTUDOS DE MICHIGAN UNIVERSITY:

que pudessem estar relacionadas ao desempenho eficaz.

Orientação para o empregado - davam ênfase às relações interpessoais,

tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenças

individuais.

Orientação para a produção - ênfase aos aspectos técnicos ou da tarefa

do cargo, os membros dos grupos eram meios para a realização das

tarefas.

- ESTILOS DE LIDERANÇA

: Na liderança autoritária, autocrática ou diretiva o líder foca-Autocrático

se apenas nas tarefas e determina técnicas para a execução das mesmas.

O líder toma as decisões individualmente e não considera a opinião da

equipe, ordena e impõe a sua vontade.



: Liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é Democrático

voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo

decisório. O líder envolve todo grupo, pede sugestões e aceita opiniões,

existe confiança mútua, relações amistosas e muita compreensão.

Tipo de liderança que as pessoas têm mais Liberal ou Laissez faire:

liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma

equipe madura, auto-dirigida e que não necessita de supervisão

constante. Caracteriza-se pela total liberdade da equipe o líder não

interfere na divisão das tarefas nem na tomada de decisão, quem decide

é o próprio grupo.

Um líder situacional deve ser versátil e flexível, Teoria Situacional e Contingencial da liderança:

sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e coma situação. O

que se percebe de forma mais racional é que a liderança contingencial acontece numa

adequação a cada situação para se conseguir obter os melhores resultados organizacionais.

Hersey e Blanchard criaram um modelo de liderança HERSEY E BLANCHARD (1969) -

situacional que permite analisar a necessidade de cada situação e adotar o mais

apropriado estilo de liderança. Nessa liderança embora todas as variáveis

situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo)

sejam importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos

subordinados.

Esta teoria afirma TEORIA CAMINHO-OBJETIVO OU TRAJETÓRIA-META ROBERT HOUSE -

que é trabalho do líder ajudar os seguidores a atingirem suas metas e fornecer a

direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam compatíveis

com os objetivos gerais do grupo ou organização. O líder eficaz esclarece o caminho

para ajudar seus seguidores a ir de onde estão até a realização dos objetivos de

trabalho, pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras e dificuldades. A partir destas

realidades, House (1971) identifica quatro estilos de liderança:

Liderança Diretiva: É caracterizado pelo líder que apresenta aos subordinados todas as

instruções sobre as tarefas que deverão ser realizadas, incluindo o que o líder espera de cada

funcionário, como deve ser feito o trabalho e o espaço de tempo no qual a tarefa deverá ser

finalizada.

Liderança de Apoio: Refere-se ao comportamento amigável e acessível do líder em

relação aos seus subordinados. Ele procura atender as necessidades dos subordinados;

Liderança Participativa: Este estilo é marcado pela possibilidade que o líder passa aos

subordinados participarem do processo de tomada de decisão organizacional;

Liderança Orientada aos Resultados: É caracterizado pelos líderes que desafiam os

subordinados a realizarem suas tarefas nos níveis mais elevados de eficiência.



Estilos “contemporâneos” da Liderança:

Carismática É uma forma de liderança baseada no carisma (dom), onde essa ocorre pelo fato do :

líder ter características pessoais evidentes, e que encantam as pessoas, ou seja, ele é simpático,

tem boa fama, é popular, é persuasivo, ou seja, lidera porque conquista as pessoas.

Obs Para Max Weber, o carisma seria essa capacidade de influência, que perante as :

diferentes situações, conseguia reunir à sua volta um grupo de pessoas que acreditavam

nas suas capacidades para apontar o melhor caminho que os levava ao encontro das

suas expectativas, isto é, que tenha a capacidade para “fazer acontecer” no contexto

organizacional.

Transformacional é o tipo de liderança que resulta do processo de influenciar as grandes :

mudanças, ou seja, os lideres incitam e transformam as atitudes, crenças e motivos dos

liderados. Mudam a forma como os subordinados se percebem, enfatizando as oportunidades e

os desafios que o meio lhes coloca, tornando-os conscientes das suas necessidades. Um líder

Transformacional consegue que os seus seguidores prossigam além dos seus próprios

interesses e altera ou transforma as suas metas em metas de todo o grupo ou da organização.

Transacional É o tipo de liderança em que o líder clarifica o papel e os requisitos da tarefa e :

fornecem recompensas contingentes positivas e negativas, de acordo com o sucesso do

desempenho.

Os líderes transacionais limitam-se a resolver os problemas para alcançar os Obs:

objetivos traçados.

Perspectivas sobre a Liderança (Soto, 2002):

Meta Liderança: A meta liderança cria um ‘movimento’ em um sentido muito amplo

(como direitos civis, computadores pessoais ou redes virtuais), pois vincula os

indivíduos ao ambiente por intermédio da visão do líder.

Macro Liderança: O papel do líder para criar uma organização bem-sucedida é

realizado de duas maneiras: descobrir o caminho e construir a cultura. Descobrir o

caminho pode ser resumido como encontrar o caminho para um futuro bem-

sucedido.

Micro Liderança: Encontra-se focada na escolha do estilo de liderança, para criar uma

atmosfera de trabalho eficaz e obter uma cooperação para conseguir fazer o

trabalho, ajustando o estilo de alguém nas dimensões da tarefa e do

comportamento.



QUESTÕES LIDERANÇA

INPI/13 - QUESTÃO 1 - A liderança democrática

resulta em atitudes mais positivas dos

colaboradores, enquanto a liderança autocrática

possibilita melhor desempenho organizacional.

INPI/13 - QUESTÃO 2 - Os líderes não devem

considerar a comunicação informal, pois ela

prejudica o trabalho e o desempenho dos

colaboradores.

FNDE/13 - QUESTÃO 3 - Considerando a tarefa a

ser executada, as pessoas e a situação, o

administrador pode utilizar um ou mais estilos

de liderança: na autocrática, a figura do líder

deve ser centralizadora e autoritária; na liberal,

o líder deverá se comportar de forma evasiva e

sem firmeza; e, na democrática, existirá uma

preocupação com o trabalho e com o grupo.

FNDE/13 - QUESTÃO 4 - De acordo com a teoria

de traços de personalidade, os comportamentos

de um líder podem ser aprendidos, o que leva as

empresas a investirem fortemente em

treinamento e desenvolvimento de lideranças

adequadas para situações específicas.

MS/13 - QUESTÃO 5 - Nem todo chefe pode ser

considerado um líder, assim como nem todo

líder pode ser visto como um chefe.

ANS/13 - QUESTÃO 6 - A liderança democrática é

direcionada para equipes maduras e autônomas,

que não necessitam de supervisão constante,

possibilitando, assim, maior liberdade aos

funcionários para a execução de projetos.

IBAMA/13 - QUESTÃO 7 - O envolvimento do

gerente com seus subordinados com o intuito de

influenciá-los para a realização das atividades e a

consecução das metas demonstra um tipo de

liderança organizacional.

MP/2013 - QUESTÃO 8 - A liderança autocrática

não produz resultados em grupos de baixa

maturidade, pois não é focada nas tarefas e sim

na opinião das pessoas.

ANTT/13 - QUESTÃO 9 - O modelo de liderança

autocrático é um modelo orientado para a tarefa

em que se enfatizam o controle do desempenho

dos funcionários e o cumprimento de prazos e

padrões de qualidade.

MC/13 - QUESTÃO 10 - A influência interpessoal

é qualquer ação ou exemplo de comportamento

que causa mudanças de atitude nas pessoas. O

poder é a capacidade de exercer influência

interpessoal.

MC/13 - QUESTÃO 11 - Segundo a perspectiva de

traços da liderança, a gestão que melhor

contribui para o alcance dos objetivos

organizacionais é aquela em que os estilos de

liderança se ajustam a diversas circunstâncias e

situações.

MC/13 - QUESTÃO 12 - Os modelos de liderança

que possibilitam a análise do estilo motivacional

do líder incluem o modelo transformador e o

modelo transacional, aos quais podem ser

associados o carisma e o poder manipulativo,

respectivamente.

MC/13 - QUESTÃO 13 - Um líder se caracteriza

pelas habilidades inatas de influência, persuasão

e inovação, por isso algumas pessoas têm mais

sucesso no exercício da liderança que outras.

FUB/13 - QUESTÃO 14 - Nas situações em que se

verifica o exercício da liderança emergente, o

líder surge e assume a direção por reunir mais

habilidades para conduzir a equipe aos objetivos

diretamente relacionados a uma situação

específica.

FUB/13 - QUESTÃO 15 - Na liderança liberal, as

diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo,

e o líder limita-se aos fatos em seus elogios e

críticas.



FUB/13 - QUESTÃO 16 - O líder liberal não faz

nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso

das coisas e somente eventualmente faz

comentários sobre as atividades, quando

perguntado.

BACEN/13 - QUESTÃO 17 - O estilo de liderança

autocrático, que enfoca as relações humanas em

detrimento da produção e permite a

participação das pessoas na tomada de decisões,

é próprio de empresas em que há pessoas mais

qualificadas que necessitam de precisão nas

tarefas executadas.

BACEN/13 - QUESTÃO 18 - A indefinição de

atribuições, a falta de tolerância e a liderança

democrática são fatores que interferem

negativamente no trabalho em equipe.

BACEN/13 - QUESTÃO 19 - De acordo com a

abordagem comportamental de liderança, o

comportamento do líder vem do berço, ou seja,

está intrinsecamente ligado aos traços de

personalidade; nessa perspectiva, as

características e competências de uma pessoa

são o que a torna líder.

ANCINE/13 - QUESTÃO 20 - A maturidade do

líder é a principal característica do modelo de

liderança de Hersey & Blanchard, que demonstra

as situações enfrentadas pelos subordinados.

Esse modelo deve ser analisado em um conjunto

de tarefas, a partir das quais é possível

enquadrar os líderes em categorias universais,

considerando suas competências e motivações.

MDIC/13 - QUESTÃO 21 - Um gerente que adota

um estilo de liderança liberal enfatiza as tarefas

e a forma de obtenção dos resultados por

intermédio de sua equipe.

MDIC/13 - QUESTÃO 22 - Líderes contribuem

para o bom desempenho de pessoas e equipes

de trabalho ao adotarem ações orientadas às

tarefas e às atividades, bem como ações

orientadas aos relacionamentos interpessoais, o

que caracteriza um estilo integrador, conforme

as abordagens comportamentais.

MDIC/13 - QUESTÃO 23 - Quando um líder

consulta seus liderados acerca de suas opiniões,

sugestões e percepções para a tomada de

decisão, tem-se um exemplo de liderança de

suporte, pois a decisão compartilhada cria um

ambiente de respeito e consideração.

TRT17º/14 - QUESTÃO 24 - O gestor deve

mostrar à equipe que liderar é ser protagonista

dos objetivos institucionais, em busca da sinergia

entre as pessoas para o alcance das metas.

DPF/14 - QUESTÃO 25 - Nas organizações, o líder

define-se pela autoridade que lhe é delegada.

DPF/14 - QUESTÃO 26 - O líder que busca criar

uma cultura favorável ao sucesso da organização

e encontrar caminhos para a realização de metas

demonstra comportamento orientado para a

macroliderança e a visão de futuro.

FUB/14 - QUESTÃO 27 - O estilo paternalista

poderá ser adotado quando o moral da equipe

estiver baixo e a organização carecer de

melhorias em relação à comunicação.

MTE/14 - QUESTÃO 28 - Quando os empregados

desempenham atividades bem estruturadas em

termos de metas e estratégias de trabalho,

compete aos líderes da organização a gestão das

relações humanas e do clima psicossocial de

trabalho visto que o controle dessas tarefas por

parte das chefias pode gerar insatisfação entre

os empregados.

MTE/14 - QUESTÃO 29 - O apoio técnico, social e

psicológico provido pelas lideranças e pelos

colegas de trabalho é tanto ou mais importante

para o desempenho individual que intervenções

nas competências dos empregados.

ICMBIO/14 - QUESTÃO 30 - Mostrar respeito e

consideração pelo bem-estar e necessidades dos

liderados, atuar com cordialidade para construir

um clima amistoso são características de um

líder que demonstra comportamento de apoio,

conforme a teoria caminho-objetivo.



TCDF/14 - QUESTÃO 31 - O modelo de liderança

situacional postula que a orientação

comportamental para a tarefa ou para o

relacionamento deve ser determinada em razão

do grau de estruturação das atividades.

TCDF/14 - QUESTÃO 32 - Carisma, atenção às

necessidade individuais de cada subordinado e

estímulo às suas capacidades intelectuais por

meio de ações inspiradoras são características

dos líderes transformacionais.

TCDF/14 - QUESTÃO 33 - De acordo com a teoria

do estabelecimento de metas, o líder poderá

motivar a sua equipe designando para os

funcionários tarefas que eles valorizem e para as

quais consigam antever consequências positivas.

TCDF/14 - QUESTÃO 34 - De acordo com os

pressupostos da liderança situacional, a

abordagem a ser utilizada pelo gestor junto aos

liderados depende da maturidade deste em

relação a uma tarefa específica.

TCDF/14 - QUESTÃO 35 - Liderança

transformadora, atuação em rede e pensamento

sistêmico são fundamentos do modelo de

excelência gerencial.

ANATEL/14 - QUESTÃO 36 - A teoria dos traços, que se baseia nas características pessoais do líder, possui elevado impacto nos estudos recentes acerca de liderança e está incluída nas teorias contingenciais.

ANATEL/14 - QUESTÃO 37 - Entre os principais

estilos de liderança observados nas

organizações, incluem-se o estilo voltado para as

tarefas, em que o líder se preocupa em

estruturar o seu papel e o de seus subordinados,

designando os empregados para a realização de

tarefas, objetivos e metas organizacionais; o

estilo voltado para relacionamentos, em que

predominam relações com base na confiança

mútua e na amizade com os subordinados; e o

estilo voltado para a situação, o qual se baseia

nas características do líder e do contexto à sua

volta.

ANATEL/14 - QUESTÃO 38 - Para decidir entre o

estilo de liderança focado na tarefa e o estilo de

liderança focado nas relações humanas, deve-se

considerar o grau de motivação e de qualificação

dos subordinados.

GABARITO – LIDERANÇA

1 – C 2 – E 3 – C 4 – E 5 – C

6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – C

11 – E 12 – C 13 – E 14 – C 15 – C

16 – C 17 – E 18 – E 19 – E 20 – E

21 – E 22 – C 23 – E 24 – C 25 – E

26 – C 27 – E 28 – C 29 – C 30 – C

31 – E 32 – C 33 – E 34 – C* 35 – C

36 – E 37 – C 38 – C



8 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

: É uma metodologia atual da moderna gestão de pessoas voltada para o Conceito

desenvolvimento sistemático das competências profissionais das equipes e dos funcionários.

Mapeamento O mapeamento objetiva identificar o gap ou lacuna de competências, isto :

é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as

competências internas já disponíveis na organização.

: Tem a proposta de compreender quais são as competências organizacionais Objetivo

críticas (gap ou lacuna) para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de

competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos.

Macroetapas:

Análise Documental; Entrevistas; Grupos Focais; Questionários;

Técnicas Diversas de coleta de dados (qualitativas e quantitativas).

Definindo competência1 É uma combinação sinérgica de CONHECIMENTOS – Saber, :

HABILIDADES – Saber fazer e ATITUDES – Querer fazer, que são os diferencias de cada pessoa

(capital intelectual) e tem reflexos em tudo que realiza.

Correntes:

: Competência como um estoque de EUA

qualificações (conhecimentos, habilidades e

atitudes) que credencia a pessoa a exercer

determinado trabalho.

: Competência não a um conjunto de Europeu

qualificações do indivíduo, mas sim às

realizações da pessoa em determinado

contexto, ou seja, àquilo que ela produz ou

realiza no trabalho.

Tipos de competências

2 (core competence) - Competências e atividades mais elevadas, no nível Essenciais

corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua

estratégia.

- Competências e atividades que os clientes reconhecem como Distintivas

diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.

- Competências coletivas associadas às atividades meio e às atividades fins. São Organizacionais

formadas a partir das individuais.

1 Alguns estudiosos brasileiros acrescentam mais dois fatores para complementar o conceito de competências, são eles, os

valores e a entrega. Contudo, o modelo Americano de core competence, não adicionou essas duas variáveis ao conceito, uma

vez que, eles entendem que a competência é completa em sua essência. 2 As competências essenciais produzem atributos que constituem as competências distintivas percebidas pelos clientes.



- São aquelas que os profissionais devem possuir para assegurar o Individuais

desenvolvimento das competências de suas áreas e, consequentemente, das

competências essenciais da organização.

3Ciclo de relevância das competências

(serão necessárias no futuro): Surgem com mudanças significativas que Emergentes

ocorrem no mercado de trabalho.

: Relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionalização Declinantes

das atividades da organização.

: São aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo. Estáveis

: Embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser Transitórias

necessárias por um determinado momento e não fazem parte do negocio corporativo.

A gestão de pessoas por competência possibilita a integração dos diversos processos de

Gestão de Pessoas, ou seja, partindo da definição das competências necessárias para a

materialização das estratégias, elas passam a compor as práticas de GP, orientando todos os

processos de avaliação, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, plano de

carreira, remuneração e benefícios, etc.

3 Saturação de competência: significa que uma competência está ultrapassada sendo necessário a substituição por outra.



QUESTÕES DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

TRT10ª/13 - QUESTÃO 1 - O mapeamento de

competências nas organizações procura

identificar as competências relevantes para o

alcance dos objetivos organizacionais a partir de

técnicas de coleta e análise de dados como

entrevistas, grupos focais, questionários e

estatísticas, entre outros mecanismos.

SERPRO/13 - QUESTÃO 2 - De acordo com a

perspectiva integradora da competência

humana, pessoa competente é aquela cujos

conhecimentos, habilidades e atitudes a

credenciam a realizar um trabalho em uma

situação em que suas capacidades e

aprendizagens são mobilizadas.

SERPRO/13 - QUESTÃO 3 - As competências das

pessoas e das organizações alinham-se

estrategicamente, a partir das ações de

mapeamento de competências, mediante as

quais são identificadas as competências

necessárias em relação à relevância e ao tempo.

MI/13 - QUESTÃO 4 - A gestão por competências

tem sido utilizada como instrumento para

aperfeiçoar os investimentos públicos na

capacitação de servidores.

MI/13 - QUESTÃO 5 - As competências gerenciais

são divididas em três categorias de habilidades:

conceituais, humanas e técnicas, variando a

ênfase de acordo com o nível hierárquico

ocupado na organização.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 6 - O propósito do

mapeamento de competências é identificar a

lacuna entre competências, ou seja, a

equivalência entre as competências necessárias

para concretizar a estratégia corporativa e as

competências internas existentes na

organização.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 7 - O conceito de

entrega refere-se ao saber teórico, responsável e

reconhecido, que agrega valor à pessoa.

INPI/2013 - QUESTÃO 8 - A formação constante

de competências individuais, com base na

formulação estratégica, é uma condição básica

para a sustentação da vantagem competitiva das

organizações.

INPI/2013 - QUESTÃO 9 - A gestão por

competência requer uma estrutura

organizacional totalmente diferente da estrutura

convencional e tradicional. E, por essa razão,

requer também um contexto organizacional e

cultural diferente, que envolve cargos e

departamentos isolados, estáveis e definitivos.

FNDE/13 - QUESTÃO 10 - A adoção do

mapeamento de competências é facilmente

justificável como meio para identificar a lacuna

existente entre as competências necessárias

para o desempenho de determinadas funções e

aquelas já instaladas na organização.

ANS/13 - QUESTÃO 11 - O perfil de

competências, que define os conhecimentos,

habilidades e atitudes para realizar com

expertise as atividades, é um dos produtos do

processo de análise e descrição de cargos.

MP/2013 - QUESTÃO 12 - O mapeamento de

competências baseia-se em recursos ou

dimensões da competência, como

conhecimento, habilidade e atitude, necessários

ao desempenho do profissional no trabalho.

MP/2013 - QUESTÃO 13 - A capacidade de um colaborador de utilizar, na prática, um software de elaboração e gestão de projetos caracteriza-se, à luz da gestão por competências, como um exemplo de conhecimento.

MJ/2013 - QUESTÃO 14 - Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou estratégia organizacional, e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.


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MPU/13 - QUESTÃO 15 - A gestão por

competências contribui para o desenvolvimento

das competências dos indivíduos, que podem

ser, de maneira sistematizada, incorporadas aos

critérios de avaliação e regulação, suprindo-se,

assim, as necessidades da organização.

MPU/13 - QUESTÃO 16 - No processo de gestão

por competências, o mapeamento das

competências humanas tem por objetivo

aprimorar as competências organizacionais já

disponíveis na instituição.

FUB/14 - QUESTÃO 17 - O reconhecimento de

uma competência pode ser feito a partir de um

eixo x-y-z (tridimensional), no qual se destacam

o conhecimento, a habilidade e o aprendizado.

ANATEL/14 - QUESTÃO 18 - O contexto, conjunto

de conhecimentos, habilidades e atitudes que o

indivíduo acumula, é essencial para o

desenvolvimento de competências.

FUB/15 – QUESTÃO 19 – Situação hipotética: Um

empregado recebeu uma tarefa para ser

executada e, apesar de todos os esforços

dispendidos, ele não concluiu a tarefa com a

qualidade requerida. Assertiva: Nessa situação,

partindo-se da premissa que o conceito de

competências engloba capacidades, compostas

por conhecimentos, habilidades e atitudes, o

empregado deixou de demonstrar atitude.

FUB/15 – QUESTÃO 20 – As competências

individuais podem ser mensuradas quando o

empregado entrega efetivamente à organização

algo que tenha sido por ela solicitado.

FUB/15 – QUESTÃO 21 – Para instituir um

modelo de gestão de pessoas por competências,

é importante compatibilizar as competências das

pessoas às competências da organização.

FUB/15 – QUESTÃO 22 – Situação hipotética:

Uma empresa utiliza os resultados do

mapeamento de competências para desenvolver

ações de treinamento e desenvolvimento, bem

como para fins de gestão de carreiras e

sucessão, sistema de remuneração,

dimensionamento do quadro, recrutamento,

seleção e avaliação. Assertiva: Nesse caso,

existe, na empresa, um modelo integrado de

gestão por competências.

QUESTÕES DE GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS

1 – C 2 - C 3 – C 4 – C 5 – E

6 – E 7 – E 8 – C 9 – E 10 – C

11 – C 12 – C 13 – E 14 – C 15 – C

16 – E 17 – E 18 – C* 19 – E 20 – C

21 – C 22 – C

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