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GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP

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Disciplina:

Gestão de Pessoas

Organizador:

Prof. Márcio Cunha

Aula 1

Nota: Podem incidir erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em qualquer dessas

hipóteses, solicitamos a comunicação, a fim de que se possam esclarecer quaisquer dúvidas pertinentes.

Bons estudos,

professor Márcio Cunha!



1 - GESTÃO DE PESSOAS

: A Gestão de Pessoas apresenta um importante papel de gerenciar pessoas nas Introdução

organizações, sejam essas públicas ou privadas. As transformações advindas no ambiente

organizacional impactam alterações na maneira de como os trabalhadores passaram a ser

considerados e de como criar um ambiente de cooperação no contexto organizacional. Desta

forma surge a gestão de pessoa como função gerencial, com a preocupação de como valorizar

as pessoas no trabalho, uma vez que, essas constituem fonte de produção de novos

conhecimentos em pleno funcionamento nas organizações, (GIL, 2010).

1.1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

De acordo com, Marras, (2003) a evolução da gestão de pessoas passa por seis (sete)

fases: Contábil, Legal, Tecnicista, Administrativa/Sindicalista, Estratégica e a fase do

Conhecimento que corresponde a “evolução da fase estratégica”.

Até 1930 Contábil / 1930 a 1950 Legal / 1950 a 1964 Tecnicista / 1964 a 1985 Administrativa-

Sindicalista / Posterior a 1985 Estratégica / A partir de 1990... Conhecimento (atual)1

1.2 – CORRENTES DE GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas encontra-se relacionada a todas as atividades do trabalho das

pessoas nas organizações. Desta forma, para Fischer e Fleury (2002) a diferenciação entre os

modelos de gestão de pessoas dá-se por meio das características de seus integrantes e é

possível considerar as grandes correntes sobre gestão de pessoas em quatro categorias

principais de modelos, a saber: departamento pessoal, gestão do comportamento gestão

estratégica e gestão como vantagem competitiva.

Pessoal, percebam que as fases da evolução, tratadas anteriormente, ficaram para trás,

isto é, estamos vivenciando atualmente o modelo do conhecimento. Contudo, as correntes,

que correspondem à forma de como a organização considera seus colaboradores e o trabalho,

podem ser utilizadas ainda hoje, dependendo do modelo adotado na organização, mesmo se a

corrente utilizada tem uma característica ultrapassada, seguem as correntes:

A natureza inicial subjacente ao termo recursos humanos: os I – Departamento Pessoal:

empregados eram considerados fator de produção cujos custos deveriam ser administrados tão

racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produção. Tal conceito estava bem

alinhado com a ideologia preconizada pela Escola de Administração Científica, cujos maiores

expoentes foram Taylor e Ford, já no século XX. Mas diversas foram as críticas desferidas contra

esse modelo, principalmente pelo seu foco exagerado no controle, o que tornava a relação de

trabalho extremamente desgastante.

1 Fase do conhecimento corresponde ao modelo atual da gestão de pessoas, sendo uma evolução da fase estratégica, lembre-se o modelo do

conhecimento é o atual é não o estágio final, uma vez que, a gestão de pessoas está em constante evolução.



A partir da falência dos métodos tradicionais surgem II – Gestão do Comportamento:

estudos sobre variáveis corporativas que não haviam sido relevantes nas escolas anteriores.

Desta forma a partir da década de 30 é que se considera efetivamente introduzida à gestão do

comportamento humano, sugerida pelo pensamento behaviorista (comportamentalista) da

Escola das Relações Humanas. A TRH, como ficou conhecida, de agora em diante, passa a

predominar como fator preponderante de conhecimento para gestão de recursos humanos nas

organizações introduzindo um novo conceito do de homem social.

A partir das décadas de 70 e 80, a gestão estratégica emerge III – Gestão Estratégica:

como novo modelo. Percebe-se que motivação e satisfação dos interesses pessoais, conquanto

produzam disposição para o trabalho, poderiam não se traduzir em qualquer significado para os

objetivos estratégicos das empresas. Então necessidade de a gestão de recursos humanos

responder a fatores internos e externos à organização, de conciliar as principais áreas de

políticas de recursos humanos (influência sobre os funcionários, processos de recursos

humanos, sistemas de recompensa e sistemas de trabalho) com os interesses dos stakeholders2

e com as pressões externas.

A gestão de pessoas como vantagem IV – Gestão como Vantagem Competitiva:

competitiva (conhecida ainda como modelo de gestão de pessoas por competência, gestão

moderna e de talentos) articulada à competência (CHA)3 é o incremento do caráter

competitivo aos modelos das escolas anteriores, caráter esse que se impõe pela coerência com

o ambiente de concorrência acirrada em que se inserem as organizações modernas e pela

articulação por competências.

1.3 - GESTÃO DE PESSOAS (aspectos conceituais)

A gestão de pessoas no setor público possui algumas peculiaridades que são oriundas da

própria natureza das organizações que compõem esse setor. Uma organização do setor público

difere em muito de uma organização do setor privado. Dentre as divergências entre esses dois

tipos de organização se pode citar a finalidade, os meios utilizados para recrutamento, seleção,

e contratação, as políticas de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, além de

outros. Dessa forma, quando se fala de recursos humanos no setor público se faz necessário

atentar para uma realidade diversa daquela já consagrada nas organizações privadas.

2 Stakeholder - significa público estratégico. Em inglês stake significa interesse, participação, risco. Holder significa aquele que

possui. Assim, stakeholder também significa parte interessada ou interveniente. O stakeholder é uma pessoa ou um grupo, que legitima as ações de uma organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e nos resultados dessa mesma organização. 3 CHA – CONHECIMENTOS “saber”, HABILIADADES “saber fazer” e ATITUDES “querer fazer”. Conceito atual de competências baseado no modelo americano de core competence, que significa uma combinação sinérgica de conhecimento, habilidades e atitudes.



Como relatado, uma das diferenças entre uma organização privada e uma pública é a

finalidade destas. Quando uma empresa do setor privado contrata um funcionário para fazer

parte do seu quadro, ela espera que ele consiga contribuir para aumentar os lucros da

empresa. Por sua vez, quando uma organização do setor público contrata uma pessoa ela

espera que ele consiga aumentar os índices de eficiência e eficácia que não necessariamente

corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestação de serviços a sociedade. Isso por si só já

representa um distanciamento enorme da abordagem de recursos humanos para esses dois

setores. Olivier (2001, p. 2) diz que “O que se percebe é uma grande dificuldade em se adotar

novas técnicas de gestão, o que resulta numa defasagem do setor público em relação à

evolução do mercado e às mudanças de paradigmas de recursos humanos”.

A função da gestão de pessoas é fazer com que as Função do Órgão Gestão de Pessoas:

forças organizacionais (estrutura e colaboradores) sejam mais produtivas para beneficiar a

própria organização, clientes, parceiros e empregados. Isto é, a Gestão de Pessoas funciona

como uma mediadora entre os objetivos organizacionais e os objetivos dos colaboradores, não

é característica da função da GP ajudar os colaboradores e sim, auxiliar as pessoas na busca de

seus objetivos pessoais corporativos (individuais).

A gestão de pessoas como responsabilidade de linha e função de estafe (staff/estafe):

De acordo com Chiavenato (2008), gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função

de Staff. O que significa que quem deve gerir as pessoas é o próprio gestor, supervisor, líder de

equipe ao qual elas estão subordinadas, ele tem a responsabilidade linear e direta pela

condição de seus subordinados. Já função de Staff está atrelada ao papel que a Gestão de

Pessoas tem de fornecer assessoria e/ou consultoria para os gerentes ou superiores de cada

departamento na organização.

Na função de estafe a gestão de pessoas oferece uma consultoria e/ou assessoria

interna aos diversos setores da organização. No entanto essa assessoria encontrar-se vinculada

aos diversos processos a qual ela é especializada, como por exemplo: recrutamento e seleção

(agregar/provisão), avaliação de desempenho (aplicar), treinamento e desenvolvimento

(desenvolver), programas de qualidade de vida no trabalho (reter/manter), benefícios

(recompensar) e entre outros dependendo da dinâmica corporativa de cada organização.

Porém é função desta área oferecer uma consultoria, ou seja, demonstrar o melhor caminho a

ser seguido e até mesmo dependendo do momento seguir em conjunto com as áreas

envolvidas. Contudo não é função da gestão de pessoas apontar qual decisão tomar, sendo

responsabilidade de linha de cada área envolvida.

De acordo com Chiavenato (2012), Fleury Contexto do Órgão de Gestão de Pessoas:

(2002), Gil e Lacombe (2010), o contexto geral da Gestão de Pessoas é constituído tanto pelas

organizações, dotadas pela sua estrutura física e financeira como pelos colaboradores que lá

prestam seu labor, uma vez que essa ênfase foi evoluindo ao longo do tempo. Como resultado

desta evolução, já se percebe uma cooperação entre a organização (pública ou privada) e os



colaboradores, já que esses fazem parte do todo e são peças elementares no processo

organizacional.

De um lado as organizações que são construídas por pessoas e Então o contexto atual é:

que dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir sua missão. Do outro as pessoas, ou

seja, os colaboradores, que colaboram com suas experiências e conhecimentos e que também

dependem das organizações para alcançar seus vários objetivos pessoais.

Baseado no que foi afirmado anteriormente e que a área de Gestão de Pessoas opera,

isto é, procura reunir parcerias e esforços para que, através da negociação, participação e

sinergia, todos possam olhar na mesma direção somando esforços e não dividindo.

A Gestão de Pessoas busca promover o Objetivos do Órgão de Gestão de Pessoas:

desempenho eficiente dos profissionais, ao mesmo tempo em que a organização representa o

meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais

relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

RELAÇÃO COM OUTROS SETORES E IMPORTÂNCIA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS

Ela é situacional e contingencial – Situacional, pois está Relação com outros setores:

sujeita a vários aspectos da organização, ou seja, vai depender do ambiente, da tecnologia

empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, dos modelos de gestão, da

concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo da

qualidade e quantidade dos colaboradores disponíveis. É Contingencial, já que não se compõe

de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis sujeitas a um dinâmico

desenvolvimento.

As pessoas podem ser tratadas como recursos produtivos da organização, Importância:

sendo dirigidas, controladas e consideradas como inertes no processo organizacional ou podem

ser consideradas como parceiras. E é nesse sentido, que a organização percebe seus

colaboradores atualmente, pelo menos é isso que deveria ser feito, uma vez que esses

colaboram com seus conhecimentos, habilidades, dedicação e experiência na busca de alcançar

a efetividade organizacional. Desse modo, as pessoas constituem parte integrante o capital

intelectual (humano) da organização, sendo considerado o ativo mais valorizado e imensurável,

o ativo intangível.

A relação entre as pessoas e as organizações ocorre pela Equilíbrio Organizacional:

troca de experiências e incentivos. Os colaboradores oferecem contribuições (dedicação,

trabalho, esforço, pontualidade, assiduidade e outras) que colaborarão para o alcance dos

objetivos organizacionais, e as organizações fornecem para os colaboradores incentivos

(salários, prêmios, benefícios, oportunidades de crescimento, elogios e outros) que

proporcionem a realização de seus objetivos pessoais.



Se os incentivos oferecidos pelas organizações são diretamente proporcionais às

contribuições ofertadas pelos colaboradores, pode-se dizer que há o equilíbrio organizacional.

O que contribui para que haja uma harmonia e desta forma retendo os colaboradores na

organização.

2 – OS PROCESSOS (SUBSISTEMAS) DA GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas entendida como um setor de vital importância na dinâmica

organizacional trabalha com seis processos (ou subsistemas) integrados e dinâmicos entre si.

Com o emprego de comunicar aos colaboradores os valores da empresa e, assim, contribuir

para uma melhor atuação da gestão de pessoas e um aumento na produtividade e nos

resultados no trabalho. Os processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter

ou reter e monitorar.

Apesar de termos esses seis processos, que vão colaborar com a gestão de pessoas a

cumprir com todas as suas obrigações, iremos trabalhar de forma mais elaborada como apenas

quatro, que são agregar, aplicar, manter ou reter e desenvolver de forma mais aprofundada,

uma vez que, nos editais ao longo do tempo tem-se cobrado de forma mais evidente e

específica apenas esses temas que iremos trabalhar de forma bem mais aprofundada.

QUESTÕES DE GESTÃO DE PESSOAS

ANCINE/12 - QUESTÃO 1 – A origem da gestão

de pessoas foi marcada por premissas contábeis

de administração da mão de obra para melhor

adequação dos recursos às necessidades

organizacionais.

ANCINE/12 - QUESTÃO 2 – A reciprocidade

organizacional preconiza que a interação entre

indivíduos e organizações baseia-se em uma

relação de troca em que as pessoas entregam

seus desempenhos e contribuições e as

organizações oferecem condições adequadas de

trabalho e de suporte organizacional.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – A gestão de pessoas é

situacional e contingencial, o que impede ao

gerente de pessoal de uma organização

implementar, do mesmo modo, as práticas e

políticas de recursos humanos por ele adotadas

em outra organização e em outro momento.

TRT/10/12 - QUESTÃO 4 – A gestão de pessoas

garante equilíbrio organizacional a partir da

melhor aplicação dos recursos organizacionais,

tais como pessoas, tempo e informações.

TRT10ª/13 - QUESTÃO 5 - A gestão de pessoas

na atualidade tem adotado formas

organizacionais com base na confiança,

rompendo com a filosofia tradicional que

privilegia apenas os aspectos econômicos da

relação entre o indivíduo e o trabalho.

SERPRO/13 - QUESTÃO 6 - A gestão estratégica

representa o estágio final da evolução dos

modelos de gestão de pessoas, sendo a área

responsável pelo estabelecimento da

participação dos departamentos de recursos

humanos na formulação da estratégia das

organizações, ação que supriu uma das

principais lacunas da área de gestão de pessoas

nas organizações do século XX.



MPU/13 - QUESTÃO 7 - As grandes correntes

teóricas sobre a gestão de pessoas podem ser

agrupadas em quatro categorias principais:

modelo articulado de gestão de pessoas como

departamento pessoal, como gestão do

comportamento humano, como gestão

estratégica e como gestão de competência e

vantagem competitiva.

MI/13 - QUESTÃO 8 - Mesmo produzindo

informações relevantes e realizando ações

cruciais, a área de gestão de pessoas pouco tem

a contribuir na formulação do planejamento

estratégico da organização.

MI/13 - QUESTÃO 9 - A fim de maximizar o

desenvolvimento das pessoas e da organização,

é tarefa da área de gestão de pessoas disseminar

junto aos gestores a necessidade de valorizar e

tratar os servidores da instituição como

colaboradores e parceiros de negócio.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 10 - A gestão de

pessoas é contingencial, ou seja, sua atuação

depende do ambiente organizacional e se refere

a cada situação particular, sendo, contudo,

sempre centralizada.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - As principais

mudanças na área de gestão de pessoas

ocorreram na década de 70 do século XX, com as

transformações tecnológicas que interferiram

diretamente nas atividades produtivas e

intelectuais.

INPI/2013 - QUESTÃO 12 - No século passado, o

surgimento de um novo ambiente empresarial,

caracterizado por intensas e frequentes

mudanças, pela necessidade de respostas cada

vez mais ágeis e para garantir a sobrevivência da

organização, gera um impacto significativo do

perfil dos gestores e dos colaboradores que as

empresas esperam formar nesses novos tempos.

MS/13 - QUESTÃO 13 - Nas organizações atuais,

achatadas, competitivas e voltadas para o

downsizing, os funcionários altamente

comprometidos apresentam dificuldade de

adaptação, principalmente porque a amplitude

de controle é maior.

ANS/13 - QUESTÃO 14 - A gestão de pessoas nas

organizações deve priorizar a realização dos

objetivos individuais dos empregados e, em

seguida, orientar esforços para o alcance dos

objetivos organizacionais.

ANS/13 - QUESTÃO 15 - Na reciprocidade entre

pessoas e organizações, a existência de

condições adequadas de trabalho favorece a

motivação e o desempenho no trabalho, o que

facilita a atuação da liderança em busca dos

resultados organizacionais.

MP/2013 - QUESTÃO 16 - A gestão de pessoas

recebeu forte influência dos estudos de

Hawthrone, especialmente em relação ao

reconhecimento das interações informais como

importante fator impactante para o

desempenho e a motivação para o trabalho nas

organizações.

MP/2013 - QUESTÃO 17 - O estabelecimento de

políticas de recursos humanos adequadas a uma

organização independe do contexto dessa

organização e das idiossincrasias das pessoas

que a compõem.

MP/2013 - QUESTÃO 18 - A gestão de pessoas

deve ser realizada por meio de políticas e

práticas que permitam a conciliação das

expectativas das pessoas e da organização.

ANTT/13 - QUESTÃO 19 - Os funcionários

constituem um dos principais ativos das

organizações e a gestão de pessoas, ao ser bem

executada, é a função que permite a

colaboração eficaz das pessoas e o alcance dos

objetivos organizacionais e individuais.



FUB/13 - QUESTÃO 20 - A função de recursos

humanos não é responsabilidade exclusiva dos

profissionais da área de gestão de pessoas.

FUB/13 - QUESTÃO 21 - Embora os gerentes

possam ser responsáveis por áreas como

finanças, produção, recursos materiais e outros,

administrar pessoas ainda é uma das principais

tarefas administrativas desses gerentes.

FUB/13 - QUESTÃO 22 - A literatura atual

preconiza que os recursos humanos devem ser

considerados tão importantes para o alcance dos

objetivos organizacionais como outros insumos,

como os recursos materiais e financeiros.

BACEN/13 - QUESTÃO 23 - A evolução dos

estudos organizacionais e da gestão de pessoas

propiciou uma mudança na forma mecanicista

como atuava o departamento de recursos

humanos das organizações, uma vez que estas

passaram a buscar novas formas de gestão e a

considerar uma abordagem em que as pessoas

são vistas como seres humanos diferentes entre

si, agentes ativos e inteligentes e parceiros da

organização.

STF/13 - QUESTÃO 24 - Para ser competitiva

como uma organização privada, uma

organização pública deverá ter como foco

principal os interesses particulares

individualizados de cada cidadão.

MDIC/13 - QUESTÃO 25 - Os departamentos de

gestão de pessoas, na atualidade, procuram

manter relações estreitas ou parcerias com

outras unidades, a fim de que suas políticas e

práticas de gestão possam ser formuladas e

implementadas de modo adequado nas

organizações.

MDIC/13 - QUESTÃO 26 - Nas organizações

modernas, os departamentos de gestão de

pessoas têm centralizado serviços tais como

recrutamento, seleção e treinamento, de modo

a garantir mais efetividade em suas práticas e

resultados para as demais unidades de uma

organização.

DPF/14 - QUESTÃO 27 - A gestão de pessoas é

concebida como um conjunto de processos

básicos de provisão, aplicação, manutenção,

desenvolvimento e monitoração de pessoas, os

quais geram impactos sobre pessoas e

organizações.

DPF/14 - QUESTÃO 28 - As relações de

reciprocidade entre pessoas e organizações

ocorrem quando as pessoas tomam consciência

de seus deveres para com as organizações e

quando estas percebem suas obrigações para

com as pessoas.

DPF/14 - QUESTÃO 29 - Os profissionais de

gestão de pessoas devem ser capazes de

gerenciar processos de mudanças e atuar em

conjunto com as demais áreas da organização,

atitudes que favorecem constantes inovações e

soluções de problemas.

FUB/14 - QUESTÃO 30 - A área de recursos

humanos passou a ser considerada estratégica

para as empresas, o que demandou mudanças

no perfil dos seus profissionais, que devem ser

focados na sua área de atuação e

preferencialmente oriundos da área de

psicologia, pois as demandas nessa área são

singulares e prescindem de interação com o

restante da organização.

FUB/14 - QUESTÃO 31 - A evolução da gestão de

pessoas é marcada pela ampliação do escopo de

atuação dos profissionais dessa área,

principalmente no que se refere a questões

estratégicas e organizacionais.

FUB/14 - QUESTÃO 32 - Os serviços de recursos

humanos (RH), que priorizam os aspectos

formais das relações capital-trabalho, passaram

a caracterizar a fase contábil legal da gestão de

pessoas nas organizações.



MTE/14 - QUESTÃO 33 - Além de intervirem na

movimentação, no desenvolvimento e na

valorização dos empregados, as políticas de

gestão de pessoas devem lidar com aspectos

mais amplos relativos à estrutura, ao contexto e

às estratégias organizacionais.

MTE/14 - QUESTÃO 34 - Os modelos tradicionais

de gestão de pessoas estabelecem que as

políticas de recursos humanos devam se ajustar

às decisões organizacionais, ao passo que os

modelos estratégicos de gestão de pessoas

propõem que tais decisões devam ser tomadas

em razão dos recursos humanos à disposição na

organização.

ANTAQ/14 - QUESTÃO 35 - Nas organizações, a

gestão de pessoas direcionada às questões da

diversidade representa um desafio para os

administradores devido ao fato de eles terem de

administrar diferentes culturas, sexualidades,

espiritualidades, linguagens e idades.

ANATEL/14 - QUESTÃO 36 - As frequentes

mudanças no ambiente e nas organizações da

administração pública justificam as políticas e as

práticas de gestão de pessoas focadas em

objetivos e metas estratégicos de curto prazo.

ANATEL/14 - QUESTÃO 37 O objetivo típico das

unidades de gestão de pessoas consiste em

atender interesses de grupos de influência

diversos, como sindicatos e associações de

classe e órgãos externos de controle.

ANATEL/14 - QUESTÃO 38 Os especialistas das

unidades de administração de recursos humanos

são responsáveis pela formulação, avaliação e

revisão das políticas e das práticas de gestão de

pessoas, ao passo que os gestores

organizacionais são responsáveis pela

implementação de soluções delineadas nessas

unidades de administração de recursos

humanos.

ANATEL/14 - QUESTÃO 39 Do ponto de vista

estratégico, as políticas e as práticas de gestão

de pessoas devem oferecer os recursos e as

condições necessárias para que a organização

alcance seus objetivos e suas metas.

FUB/15 – QUESTÃO 40 – Em uma organização, as

pessoas participam da vida organizacional em

diferentes níveis hierárquicos e são consideradas

o único ativo vivo e dinâmico, uma vez que

apenas os recursos humanos têm a capacidade

de aprender e mobilizar os demais recursos

organizacionais em prol do alcance dos objetivos

estratégicos.

GABARITO – GESTÃO DE PESSOAS

1 – C 2 – C 3 – C 4 – E 5 – C

6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – E

11 – E 12 – C 13 – E 14 – E 15 – C

16 – C 17 – E 18 – C 19 – C 20 – C

21 – C 22 – E 23 – C 24 – E 25 – C

26 – E 27 – C 28 – C 29 – C 30 – E

31 – C 32 - E 33 – C 34 – C 35 – C

36 – E 37 – E 38 – C 39 – C 40 – C


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2 – PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

São os processos utilizados para incluir novas pessoas 2.1 - PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:

na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.

Abarcam recrutamento, a seleção de pessoas e em algumas literaturas incluem o programa de

integração e/ou socialização e/ou ambientação (processo de aplicar).

É o procedimento de identificação e captação e/ou atração de candidatos do RECRUTAMENTO:

mercado de recursos humanos para participarem do processo de seleção.

Atua sobre candidatos que estão trabalhando dentro da Recrutamento interno –

organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades.

: Vantagens

Aproveitamento melhor do potencial humano da organização;

Motiva o desenvolvimento e a fidelidade dos funcionários;

Probabilidade de melhor seleção e não requer a integração;

Desenvolve um espírito sadio de competição entre os colaboradores;

Menor custo financeiro e ideal para a situação de instabilidade.

Desvantagens:

Bloqueia a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;

Facilita o conservantismo, favorece a rotina e cultura existente;

Mantém estático o patrimônio humano da organização;

Favorece o protecionismo e o nepotismo;

Pode facilitar a ocorrência do “principio de Peter4”;

Atua com candidatos que estão MRH, portanto fora da Recrutamento externo –

organização, para submetê-los ao eu processo de seleção de pessoal.

: Vantagens

Introduz sangue novo na organização;

Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos;

Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos;

Aproveita os treinamentos de desenvolvimento feitos por outras

organizações;

Renova a cultura organizacional e incentiva a interação da organização.

4 Peter afirma que os colaboradores geralmente começam em posições hierárquicas inferiores, mas com o passar do tempo,

eles começam a se mostrar competentes na tarefa que desempenham. Assim, na ascendente e produzindo resultados, o

sistema empurra esse colaborador para um nível acima, ou seja, via de regra são promovidos para graus superiores. Quando

começa a revelar sinais de incompetência, esse estaciona. Sendo que toda a competência usada para subir até aqui já não serve

mais para continuar subindo. Como o rebaixamento de cargo não é indicado, as pessoas permanecem nessas posições, em

prejuízo da organização a que pertencem. A isto Peter denomina de "nível de incompetência" - o grau a partir do qual as

pessoas não têm competência para a posição que ocupam.



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: Desvantagens

Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários;

Reduz a fidelização dos funcionários;

Requer aplicação de técnicas seletivas gerando maior custo operacional;

Exige esquema de integração para os novos funcionários;

Mais oneroso, demorado e inseguro que o RI.

: A literatura não sugere uma melhor forma de recrutamento, existe, porém uma Obs

recomendação de que seria interessante para organização buscar primeiro no ambiente

interno, candidatos aptos para ocupar essas oportunidades, uma vez que, as vantagens

suplantariam as desvantagens dessa modalidade de captação. Para a partir daí, se caso

esse tipo de recrutamento não obtivesse sucesso, passar para o recrutamento externo

de candidatos.

: O importante é lembrar que, não há uma NOTA

sequencia engessada, a organização vai trabalhar

com o tipo de recrutamento que melhor se adequa

ao seu momento organizacional.

É o tipo de recrutamento que abrange candidatos internos e Recrutamento misto –

externos à empresa, isto é, utilizam as duas formas anteriores de captação de recrutamento.

De acordo com Chiavenato (2012), o recrutamento misto é uma solução formada a partir de

diversos gêneros ou opiniões com a liberdade de escolher o que julgar melhor, abordando

tanto as fontes internas quanto as externas dos recursos humanos para o recrutamento. O

recrutamento misto, ainda para Chiavenato, pode ser adotado por três funções: inicialmente

recrutamento externo seguido de recrutamento interno e recrutamento externo e

recrutamento interno, concomitantemente.

TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO:

Refere-se às técnicas que poderão ser utilizadas para captar Técnicas internas:

candidatos no interior da organização.

Intranet, banco interno de talentos, circular, memorando, quadro de avisos, sistema

interno de som, e-mail “corporativo” interno ou qualquer outro meio formal de

comunicação coorporativa.

Refere-se aos procedimentos utilizados para captar candidatos no Técnicas externas:

mercado de recursos humanos.

Anúncio em jornais de grande circulação; Edital de concurso; Revistas Especializadas;

Sites; Headhunters; Email’s; Indicação de colaboradores; Organização sindical, entidade

de classe ou associação; Consultoria em RH; Banco de Talentos (interno-externo);

Agencia do trabalhador (SINE) E-Recrutamento ou eRecruitment; Contados com

faculdades; centros acadêmicos; palestras; carro de som; “homem propaganda”;

cartazes, outdoor; anuncio em televisão; rádio e mala-direta.



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SELEÇÃO DE PESSOAS – É um sistema de comparação e de escolha que deve necessariamente

apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar certa validade. Lembrando que na seleção

será realizada uma comparação entre os perfis dos candidatos e o perfil “padrão ou critério” da

vaga em questão, para verificar quem apresenta à característica mais compatível e ainda

escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) a oportunidade oferecida. É importante frisar que

essa escolha não implica necessariamente em contratação, pois a contratação será de

responsabilidade do gestor de linha da vaga trabalhada na seleção.

Outro fator que merece destaque é o termo padrão ou critério que está no conceito e

que precisa acontecer nesta etapa. Essa situação é importante, pois ao final de todo o processo

se deve alcançar a validade. E isso só é possível se o padrão ou critério “perfil da vaga” for

respeitado, ou seja, que a seleção seja feita da melhor maneira para que ao final o(s)

candidato(s) escolhido(s) apresentem adequação e ajustamento à vaga “pessoa certa para o

lugar certo”, para que o processo seletivo não se torne invalido.

TÉCNICAS DE SELEÇÃO: As metodologias a seguir não podem ser identificadas como

únicas ferramentas para o sucesso do processo seletivo. Deve-se observar que uma apreciação

mais acertada do candidato que irá ocupar o cargo oferecido é fundamental para o sucesso de

toda essa etapa. Isso não quer dizer que as técnicas são dispensáveis, ao contrario, elas devem

ser utilizadas e em conjunto se pode “deve” incluir a chefia imediata na seleção, uma vez que o

responsável pela vaga tem uma percepção mais particular para a identificação do candidato

que apresenta o perfil mais adequado ao cargo que pretende ocupar dentro da corporação.

É avaliada por algumas literaturas como a primeira etapa para se selecionar Análise curricular:

candidatos, considerada ainda como “triagem curricular”. Essa análise geralmente é realizada

por um especialista em recrutamento e seleção que analisa as competências (técnicas e

comportamentais) dos candidatos e suas experiências organizacionais e/ou acadêmicas

passadas.

Considerada a técnica mais utilizada, uma vez que, fornece um contato direto (face Entrevista:

a face) do entrevistador com o(s) entrevistado(s) e ainda pode proporcionar uma ampla visão

tanto da linguagem formal como da comunicação não verbal “corporal” do(s) candidato(s).

NOTA: A entrevista é a técnica mais utilizada e não

a mais útil, pois cada técnica tem a sua utilidade. A

entrevista, por exemplo, oferece um retorno

imediato, as provas medem o conhecimento formal,

os testes psicológicos percebem o nível de

equilíbrio emocional e as dinâmicas permitem

observar por meio de uma simulação, certos

conhecimentos técnicos e comportamentais dos

candidatos envolvidos.



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TIPOS DE ENTREVISTA

Diretiva É um método de entrevista em que se busca padronizar as respostas e não as :

perguntas, ou seja, não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. O

entrevistador deve elaborar as questões no momento da entrevista para alcançar as

respostas anteriormente elaboradas. Aplicada apenas para conhecer certos conceitos

espontâneos dos candidatos.

: É o tipo de entrevista que trabalha como um roteiro pré-Totalmente Padronizada

estabelecido de perguntas e respostas, no qual o entrevistador faz perguntas

padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e

fechadas. Por essa razão, perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode

assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-não,

agrada-desagrada), escolha múltipla (alternativa correta) etc.

: É o tipo de entrevista que trabalha Padronizada/Fechadas/Estruturadas nas Perguntas

com um roteiro de perguntas previamente elaboradas em sequencia, sendo que o

entrevistador deve seguir essa sequencia a risca para obter o melhor desempenho

dessa técnica. Essa entrevista permite respostas abertas, ou seja, oferece total

liberdade nas respostas do candidato. O entrevistador se baseia em uma listagem

(check list), de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candidato.

: É método que combina perguntas fechadas e Semi-Padronizada, Semi-estruturada

abertas, e que permite ao entrevistado discorrer sobre o tema sugerido sem que o

entrevistador fixe a priori determinadas respostas ou condições. Alguns tópicos são

selecionados a priori; contudo, as questões reais não o são.

: É o tipo de entrevista que Aberta/ não-estruturada/ não padronizada/ não diretiva

não trabalha com nenhum roteiro pré-estabelecido de questões. É uma entrevista

totalmente livre e que não especifica nem as questões e nem as respostas requeridas.

Trata-se de uma entrevista cuja sequencia e orientação fica a critério de cada

entrevistador. Contudo é uma técnica criticada pela sua baixa consistência devido ao

fato de não se basear em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido e ainda

pode se correr o risco de o condutor da entrevista esquecer ou omitir alguns assuntos

ou informações. Por fim se deve cuidar, para que não se ultrapasse o limite da

intimidade do candidato, pois esse modelo oferece total liberdade na condução da

entrevista, porém essa total liberdade deve esta orientada para as atividades laborais

em que o candidato irá executar.

NOTA Cuidado com os tipos de entrevista, :

principalmente com a Diretiva e a Padronizada,

pois existe uma diferença bem sutil entre elas. A

técnica Diretiva tem uma padronização nas

respostas e a Padronizada trabalha com questões

estruturadas.



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São instrumentos para avaliar o nível de Provas de conhecimento ou capacidade:

conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

Procura medir o grau de conhecimentos, básicos ou técnicos, como noções de informática,

português, matemática, de redação, de inglês e entre outros. Por outro lado, as provas de

capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o

desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas

tarefas, como a perícia em lidar com computador, a habilidade do motorista profissional

(categoria “D”) ou de empilhadeira, testes de capacitação física, de digitação ou do operador

com máquinas diversas. (CHIAVENATO, 2012).

Testes psicológicos/personalidade: É uma técnica de seleção, aplicada apenas por profissionais

da área de psicologia com destreza para tal finalidade. Os testes psicológicos constituem uma

medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. Os

testes psicológicos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras

estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Personalidade é mais

do que o conjunto de certos aspectos mensuráveis. Constitui uma integração de traços

pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integração

única de características mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de

uma pessoa.

NOTA Testes psicológicos – aspectos legais: Vale :

lembrar mais uma vez, que os testes psicológicos

são de uso exclusivo do psicólogo formado para tal

finalidade. Sendo que, de acordo com o Sistema de

Avaliação de Testes Psicológicos – SATEPSI5 é

responsabilidade do psicólogo a avaliação e a

escolha dos instrumentos, métodos e técnicas no

exercício profissional.

Dinâmicas/Situacional: As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para

centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação

social. Esta técnica é um excelente instrumento de avaliação, porque admite observar o

comportamento do candidato em grupo, suas reações frente a obstáculos, à liderança, à

amabilidade, criatividade, adaptabilidade, entre outras características. Os jogos nos ajudam a

definir o profissional mais adequado para o perfil do cargo, de forma mais rápida e eficaz, uma

vez que, nos permite visualizar seu desempenho em meio de uma simulação de alguma

situação real de trabalho, sendo aplicada na seleção para verificar certas características

(técnicas e comportamentais) desejáveis nos candidatos.

5 Sistema de Avaliação de Testes Psicológicos – SATEPSI - criado em 2003 pelo conselho federal de psicologia, com objetivo de

avaliar o grande rol de testes psicológicos presentes no mercado e ainda fornecer informações sobre as avaliações, recomendações e documentos sobre avaliação dos testes psicológicos.



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: Importante dizer que todos esses NOTA

procedimentos para a seleção de pessoas têm a sua

utilidade, ou seja, enquanto uma é utilizada para

apreciar o perfil psicológico do candidato, outra é

utilizada para mensurar os conhecimentos básicos

dos candidatos.

MODELOS DE TRATAMENTO: Na dinâmica corporativa em vários momentos os gestores se

veem diante de algumas situações, que são obrigados a tomar algumas decisões para o bem de

toda a organização. Na seleção de acordo com Chiavenato (2012), existem algumas formas de

tratamento que buscam auxiliar a tomada de decisão sobre os candidato (os) a ser(rem)

contratados.

- Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchido por aquele - Modelo de colocação

candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato

apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.

Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato - Modelo de seleção:

é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo 2

alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidato deverá ser admitido. Se

reprovado, o candidato é dispensado do processo seletivo, pois existem vários outros

candidatos para o cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo.

Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada - Modelo de classificação:

candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se

pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para

aquele cargo. Se aprovado é admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos

exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vacantes

(que estão vagos) e as alternativas restantes. Daí, a denominação classificação.



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QUESTÕES PROCESSO DE AGREGAR

TJ/AC/12 - QUESTÃO 1 – O recrutamento interno

propicia o remanejamento das equipes de

trabalho dentro de uma mesma organização,

mediante transferência ou promoção de

servidores, para realização de atividades mais

complexas ou mais motivadoras.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 2 – Se determinada

organização resolver aplicar uma técnica de

entrevista em que sejam definidas as respostas

desejadas, sem prévia definição das perguntas a

serem realizadas para a obtenção dessas

respostas, deverá utilizar a entrevista não

diretiva.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – Uma das principais

desvantagens do recrutamento interno é a

redução da motivação dos atuais funcionários da

organização.

TJ/AC/12 - QUESTÃO 4 – O processo de seleção

objetiva atrair as pessoas necessárias para

ocupar cargos ou funções na organização.

TJ/RR/12 - QUESTÃO 5 – Entrevistas, testes

escritos e testes de simulação de desempenho

constituem técnicas importantes de

recrutamento de recursos humanos.

CNJ/13 - QUESTÃO 6 - A aplicação, um processo

básico na gestão de pessoas, refere-se ao

recrutamento de pessoas e à seleção e à

pesquisa de mercado de recursos humanos.

CNJ/13 - QUESTÃO 7 - O contato com sindicatos

e associações de classe é uma técnica de

recrutamento interno que apresenta a vantagem

da participação de outras organizações, sem a

elevação de custos.

CNJ/13 - QUESTÃO 8 - A aplicação de entrevistas

comportamentais e provas teóricas e práticas

pode contribuir para identificar, mediante o

processo de seleção, os candidatos mais bem

preparados para os desafios organizacionais.

MI/13 - QUESTÃO 9 - No contexto dos processos

de agregar pessoas, percebe-se que as

organizações públicas sempre desconsideram o

perfil profissional e a formação acadêmica

durante a alocação de novos servidores em seus

postos de trabalho.

MI/13 - QUESTÃO 10 - As vantagens do

recrutamento externo incluem estimulação da

organização, enriquecimento do patrimônio

humano, aumento do capital intelectual e

renovação da cultura organizacional por meio da

introdução de novos talentos, habilidades e

expectativas.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - A expatriação é

uma estratégia competitiva que permite

conhecer melhor as necessidades do negócio e

desenvolver pessoas com experiência para

trabalhar em diferentes mercados do mundo.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 12 - A movimentação

de pessoas pode ser vertical, horizontal ou

diagonal, sendo esta caracterizada pela junção

de transferência e promoção do empregado.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 13 - O recrutamento

externo tem como vantagem aumentar a

fidelidade dos empregados, pois oferece

oportunidades a pessoas externas à organização.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 14 - Ao recrutar

pessoas, devem-se localizar as fontes de

suprimentos de pessoal, as quais são internas ou

externas às organizações.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 15 - Uma desvantagem

do recrutamento externo é o não

aproveitamento dos investimentos feitos em

treinamento no âmbito da organização.

TELEBRAS/13 - QUESTÃO 16 - O processo de

seleção de talentos em organizações é de

competência exclusiva da área de gestão de

pessoas.



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TELEBRAS/13 - QUESTÃO 17 - A ocorrência do

denominado princípio da incompetência

progressiva dá-se em virtude da aplicação

constante do recrutamento externo.

TRE/RJ/12 - QUESTÃO 18 - Geralmente, as

entrevistas são utilizadas para encontrar

indivíduos que se ajustem à cultura e à imagem

da instituição, visto que permitem conhecer

características de personalidade e valores

pessoais dos candidatos.

TRE/RJ/12 - QUESTÃO 19 - Entrevistas, testes

escritos e testes de simulação de desempenho

constituem técnicas importantes de

recrutamento de recursos humanos.

IBAMA/13 - QUESTÃO 20 - As organizações

públicas, especialmente da administração

pública direta, têm adotado estratégias de

recrutamento misto para atrair candidatos para

ocuparem suas vagas. Essa estratégia fortalece

os quadros de pessoal, pois dá oportunidade

ampla de concorrência aos interessados.

FUB/13 - QUESTÃO 21 - O recrutamento consiste

em um processo de seleção de pessoas com

características e potenciais condizentes com o

perfil exigido pelo cargo e pela cultura da

empresa.

FUB/13 - QUESTÃO 22 - O recrutamento interno,

comparativamente ao externo, tem a

desvantagem de ser um processo mais

demorado e mais oneroso para a empresa.

FUB/13 - QUESTÃO 23 - A seleção de pessoal é

um processo de comparação entre os critérios

da organização e o perfil das características dos

candidatos.

FUB/13 - QUESTÃO 24 - Preparar as pessoas para

executar as tarefas do cargo e motivá-las para o

exercício desse cargo são os principais objetivos

da seleção de pessoal.

FUB/13 - QUESTÃO 25 - Promover a criatividade

e a inovação por meio do aporte de novos

talentos e habilidades constitui um aspecto

positivo do recrutamento externo.

BACEN/13 - QUESTÃO 26 - Contratação de head

hunters, utilização de currículos pré-cadastrados

na empresa e consideração de indicações feitas

por pessoas da organização são técnicas de

recrutamento.

BACEN/13 - QUESTÃO 27 - A aplicação do teste

grafológico, nos processos seletivos, é útil para

detectar qual dos dois hemisférios do cérebro

humano é predominante sobre o

comportamento do indivíduo.

TRT17º/14 - QUESTÃO 28 - O processo de

agregar pessoas proporciona informações sobre

o modo como as pessoas estão integradas no

grupo organizacional e identificadas com seus

cargos, tarefas e competências.

DPF/14 - QUESTÃO 29 - Entrevistas de seleção,

avaliação de desempenho, ações de

desenvolvimento, análise de cargos e plano de

carreira são exemplos de ferramentas de gestão

de pessoas aplicadas diretamente sobre as

pessoas.

DPF/14 - QUESTÃO 30 - As técnicas de seleção

incluem entrevistas de seleção, provas de

conhecimentos, testes psicométricos, testes de

personalidade e técnicas de simulação.

DPF/14 - QUESTÃO 31 - Uma das vantagens do

recrutamento interno em relação ao

recrutamento externo é a menor probabilidade

de rejeição do recrutado pelos colegas.

FUB/14 - QUESTÃO 32 - Se comparado ao

recrutamento externo, o recrutamento interno

apresenta vantagem, já que, nos processos

seletivos, permite a identificação rápida de

candidatos qualificados.



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FUB/14 - QUESTÃO 33 - As boas práticas de

recrutamento e seleção de pessoas nas

organizações podem ser observadas quando

uma pessoa procura emprego

espontaneamente, não encontra vaga, mas é

orientada a deixar seu currículo para futuras

oportunidades na organização, além de ser

devidamente informada sobre os próximos

processos seletivos.

ANTAQ/14 - QUESTÃO 34 – O recrutamento

interno tem a vantagem de fomentar a

motivação dos colaboradores na organização.

ANTAQ/14 - QUESTÃO 35 - O recrutamento e a

seleção são tarefas típicas da área de gestão de

pessoas, ao passo que a retenção de pessoas na

organização compete aos executivos

encarregados de definir estratégias

organizacionais.

FUB/15 - QUESTÃO 36 - Recrutamento é um

método de escolha de pessoas para um

determinado cargo, de acordo com as

características mais adequadas à organização.

FUB/15 - QUESTÃO 37 – O recrutamento interno

tem como vantagem a possibilidade de

encontrar pessoas com experiências

diferenciadas, que possam agregar novos

hábitos, costumes e valores à organização.

FUB/15 - QUESTÃO 38 - Recrutamento externo

em sites, jornais e revistas especializadas ajuda

na seletividade de profissionais, o que pode

auxiliar na diminuição do número de candidatos

que não possuem o perfil da vaga.

FUB/15 - QUESTÃO 39 - A análise de currículo,

atividade típica de processos de recrutamento

de pessoas, busca identificar perfis adequados

aos cargos da empresa contratante.

TCU/15 - QUESTÃO 40 - Os testes de simulação

de desempenho vêm se tornando cada vez mais

populares, por demandarem pouquíssima

elaboração para serem aplicados e por focarem

diversos requisitos além daqueles relacionados

ao trabalho.

GABARITO – PROCESSO DE AGREGAR

1 – C 2 – E 3 – E 4 – E 5 – E

6 – E 7 – E 8 – C 9 – E 10 – C

11 – C 12 – C 13 – E 14 – C 15 – C

16 – E 17 – E 18 – C 19 – E 20 – E

21 - E 22 – E 23 – C 24 – E 25 – C

26 – C 27 – E 28 – E 29 – E 30 – C

31 – C 32 – E 33 – C 34 – C 35 – E

36 – E 37 – E 38 – C 39 – E 40 – E



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REFERENCIAS

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das organizações. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. _______. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3 ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Campus, 2012. BOOG. G. (org.). Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. São Paulo: Editora Gente, 2002. V.1 ______. G. (org.). Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. São Paulo: Editora Gente, 2002. V.2 FISHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: Fleury, M. T. L.(Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2010. MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2003. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2012. _______. A. C. A. Teoria Geral da Administração: versão compacta - 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2012.

OLIVIER, M. Planejamento Estratégico e Gestão de Recursos Humanos: Casos e Descasos nas Universidades Federais. Anais do XXV ENANPAD, SC, 2001. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Tradução Técnica Reynaldo Marcondes. 11. ed. São Paulo, SP: Pearson Prentice Hall. 2011.

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