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A utilização do Coaching como ferramenta contributiva nos processos de ambiência e qualidade de vida

Dezembro/2013

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 6ª Edição nº 006 Vol.01/2013 –dezembro/2013

A utilização do Coaching como ferramenta contributiva nos processos

de ambiência e qualidade de vida

Fernando José Alves Pereira – [email protected]

Gestão de Pessoas por Competências - Coaching

Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG

Goiânia, GO, 12 de março de 2013

Resumo

Considerando a metodologia Coaching como ferramenta nos processos de melhoria de

desempenho do indivíduo e as contribuições destas ferramentas nos processos de ambiência e

qualidade de vida nas empresas, este trabalho visa reunir material de diferentes fontes para

alinhá-los ao tema proposto tornando perceptível o ganho de qualidade gerado pela atenção

dispensada ao Coaching. A questão motriz para este trabalho é descobrir como o indivíduo

pode manter-se sustentável em sua carreira, em tempos de globalização e dinamismo

corporativo, sem que esse processo cause dano e ou perturbações a sua qualidade de vida e

também aos processos de relacionamento no ambiente de trabalho. A hipótese inicial baseou-

se na percepção de que o quando o contrário do questionado acontece, ou seja, o profissional

sofre problemas de relacionamentos no local de trabalho e ou, quando a pressão do dia a dia

afeta sua qualidade de vida, este entra em um círculo vicioso, o qual causa baixa no

desempenho, perda de foco profissional, problemas relacionais no ambiente de trabalho, que

podem prejudicar toda uma equipe, e, em algumas vezes o agravamento desta situação pode

levar ao afastamento do funcionário. Para composição deste artigo será utilizado o método

dedutivo visando à compreensão de conceitos para posteriormente, viabilizar a aplicação de

conteúdos explorados. A pesquisa terá como base a consulta de material bibliográfico, em

sua maioria textos técnicos e aos quais não houve manipulação dos fenômenos observados.

Como principal resultado deste trabalho espera-se fornecer subsídios para que os leitores

correlacionem pessoas, mau desempenho, ambiência, qualidade de vida e resultados e

encontrem o Coaching como potencial solução capaz de agregar valor e oferecer diferencial

competitivo e qualitativo.

Palavras-chave: Coaching. Ferramentas Coaching. Ambiência. Qualidade de Vida.

Mobilidade.

1. Introdução

Muito se fala sobre a correta percepção a respeito das pessoas dentro das organizações. As

mudanças e transformações pelas quais a cena empresarial passou desde a era industrial até os

dias atuais convergem também para a necessidade de se descobrir, utilizar e reinventar novas

ferramentas que alcancem os parceiros e colaboradores do negócio da empresa. O conceito

atual de trabalho, que surgiu a partir da Revolução Industrial, sofreu modificações na era

neoclássica e ainda hoje. O avanço tecnológico posiciona a era atual como era da informação,

porém, para alguns estudiosos o tempo atual já se apresenta com nova nomenclatura, era do

relacionamento.

Neste contexto surge a metodologia Coaching que foca em ferramentas e conceitos que


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auxiliam o indivíduo a desenvolver novas competências, deixando de lado hábitos ineficazes

e gerando novas habilidades que alavancam o desempenho. Percebe-se, contudo que o

“modismo” na utilização do Coaching pouco contribui para a formação de um profissional

capaz de produzir empregabilidade e alcançar verdadeiro diferencial competitivo para mantê-

lo no mercado.

Por outro lado, o desafio de formar um pensamento multidimensional e torna-se um

profissional “metacompetente” torna o indivíduo vulnerável a uma série de sintomas

psicobiomotores que apontam para o desgaste e fadiga e a perca da motivação. Esta situação

interfere não só em sua vida profissional, mas também em todos os seus relacionamentos.

A questão que induziu à escolha deste tema foi: como o indivíduo pode manter-se sustentável

em sua carreira, em tempos de globalização e dinamismo corporativo, sem que esse processo

cause dano e ou perturbações a sua qualidade de vida e também aos processos de

relacionamento no ambiente de trabalho?

Buscando responder a esta pergunta, o presente trabalho visa, acostado na bibliografia

referenciada, abordar os seguintes objetivos específicos:

a) os desdobramentos da atividade laboral e da gestão de pessoas ao longo do século XX;

b) o Coaching: origem, definição e perspectivas;

c) onde o Coaching pode ser utilizado;

d) ferramentas Coaching;

e) ambiência e os processos de interação humana, relacionamentos interpessoais e de

inserção em grupos;

f) qualidade de vida – saúde nas organizações, estresse e bem-estar.

O presente trabalho utilizou material bibliográfico de alguns dos referendados autores que

colaboram na formação de conceitos para os assuntos pertinentes ao tema, objetivando um

ajuntamento destes para proporcionar ao leitor uma única fonte de conhecimento.

Como resultado espera-se a ampliação do leque de visão das organizações a fim de observar o

colaborador, empregado, funcionário como indivíduo. Capaz de melhorar seu desempenho

profissional e também todas as demais estruturas intrínsecas a ele.

2. Atividade laboral e gestão de pessoas

Para entender como surge o Coaching se faz necessário analisar os desdobramentos da

atividade laboral ao longo do século XX, Chiavenato (2004:40) resume essa evolução e revela

alterações importantes na estrutura, cultura e ambiente organizacional, bem como no modo de

lidar e administração de pessoas.

ERAS

Era da

Industrialização

Clássica

Era da

Industrialização

Neoclássica

Era da Informação

PERÍODOS 1900 – 1950 1950 – 1990 Após 1990

Estrutura

organizacional

predominante

Burocrática, funcional,

piramidal,

centralizadora, rígida e

inflexível. Ênfase nos

Mista, matricial, com

ênfase na

departamentalização

por produtos ou

Fluída, ágil e flexível,

totalmente

descentralizada. Ênfase

nas redes de equipes


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órgãos. serviços ou unidades

estratégicas de

negócios.

multifuncionais.

Cultura

organizacional

predominante

Teoria X. Foco no

passado, nas tradições

e nos valores

conservadores. Ênfase

na manutenção do

status quo valor à

tradição e experiência.

Transição. Foco no

presente e no atual.

Ênfase na adaptação ao

ambiente. Valorização

da renovação e da

revitalização.

Teoria Y. Foco no

futuro e no destino.

Ênfase na mudança e

na inovação. Valor ao

conhecimento e

criatividade.

Ambiente

organizacional

Estático, previsível,

poucas e gradativas

mudanças. Poucos

desafios ambientais.

Intensificação e

aceleração das

mudanças ambientais.

Mutável, imprevisível,

turbulento, com

grandes e intensas

mudanças.

Modos de lidar

com as pessoas

Pessoas como fatores

de produtos inertes e

estáticos. Ênfase nas

regras e controles

rígidos para regular as

pessoas.

Pessoas como recursos

organizacionais que

devem ser

administrados. Ênfase

nos objetivos

organizacionais para

dirigir as pessoas.

Pessoas como seres

humanos proativos e

inteligentes que devem

ser impulsionados.

Ênfase na liberdade e

no comprometimento

para motivar pessoas.

Administração de

pessoas Relações industriais

Administração de

recursos humanos Gestão de pessoas

Quadro 1 – As três etapas da organização no decorrer do século XX

Fonte: Chiavenato (2004)

O caminho trilhado entre o século das fábricas e a era digital perpassa o fenômeno da

globalização onde o maior desafio incide em gerar conhecimento útil e produtivo. O trabalho

mental, muitas vezes desgastante, torna-se elemento essencial à aldeia global e esse fenômeno

faz do indivíduo, com seus conhecimentos, habilidades e competências, a principal riqueza

das organizações.

A nova forma de organização empresarial revela a necessidade de um profissional

interdisciplinar capaz de ter uma visão global do negócio sem deixar de perceber os

imperativos locais – pensar globalmente e agir localmente – “glocal”. Pouco se fala no

desenvolvimento de generalistas, busca-se um “multiespecialista” que ganha autonomia para

construir nova competência empresarial.

O indicador da capacidade de sobrevivência de uma organização deixa de ser os seus ativos

financeiros e passa a ser a sua capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela

agregando valores que perpetuam uma marca, uma ideia, um produto ou uma necessidade

(Chiavenato, 2004). Desta forma, todos os principais desafios empresariais da atualidade

convergem para a gestão de pessoas:


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Figura 01: Tendências atuais do mundo moderno – Os desafios do terceiro milênio

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)

O novo profissional, desejado pelo mercado globalizado, deve ser capaz de, entre outras

coisas, olhar para dentro e fora da organização, buscando respostas assertivas colhidas de

diversas áreas de conhecimento e ou formação. Deixa assim de ser um especialista tradicional

em determinado assunto e torna-se um especialista interdisciplinar, e este não só soma saberes

próximos, como também se situa e investiga outros limites no panorama do conhecimento

detectando perspectivas divergentes e interpretações alternativas propondo novas realidades

organizacionais (CAVEDON, 2008). Assim também salienta Japiassu (1981 apud

CAVEDON, 2008:14): O interdisciplinar [...] cultiva o desejo de enriquecimento por enfoques novos, o

gosto pela combinação das perspectivas, e alimenta o gosto da ultrapassagem dos

caminhos já batidos e dos saberes já adquiridos, instituídos e institucionalizados.

3. O Coaching

3.1. Coaching: origem, definição e perspectivas

As mudanças desencadeadas nas organizações no século XX tornaram o mercado muito mais

competitivo por causa dos avanços tecnológicos e a abertura de mercados, fatos que

impactaram no surgimento da globalização. Se antes o consumidor comprava o que lhe era

oferecido por conta da falta de opções, agora ele interfere em uma variável importantíssima, a

criatividade.

Por outro lado, todo esse avanço é promovido por pessoas e estas detêm o novo potencial

competitivo dos mercados. Seus conhecimentos, habilidades e atitudes geram uma entrega

que o consumidor valida, aprova e consome, originando valor e aquecendo o mercado. Surge

a necessidade de identificar profissionais capazes de corresponder a estes anseios

Gestão de

Pessoas

Globalização

Tecnologia

Informação

Conhecimento

Serviços Ênfase no

Cliente

Qualidade

Produtividade

Competitividade


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organizacionais. Novos valores, paradigmas e práticas administrativas polarizam o foco na

retenção de talentos. A eficácia em determinada tarefa, por um determinado período ou por

todo o tempo, é a medida de performance que passa a diferenciar os profissionais.

Figura 02 – A constituição do talento humano

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)

Flaherty (2010: xvii) lembra que há algum tempo atrás “Coaching significava apenas treinar

atletas” e que nos anos 80 a competência destes treinadores foi introduzida nas organizações

para auxiliar a atuação da alta gestão, na busca por melhores resultados.

O Coaching surge como ferramenta importantíssima para esse processo, uma vez que, auxilia

a desenvolver potencialidades que proporcionam sustentabilidade ao negócio e à carreira. A

facilitação da integração de competências essenciais faz com que o colaborador desenvolva

suas funções sempre alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa. Por esta

metodologia o indivíduo inicia um processo de auto avaliação que gera aprendizado com

experiências e alavanca as mudanças necessárias.

A consultora Selma Amaro (SER MAIS, 2011:380) contribui com esse entendimento quando

afirma: No campo do desenvolvimento pessoal e individual, o Coaching atua basicamente

na maximização das competências comportamentais (saber ser), a fim de preparar,

orientar, apoiar, incentivar e ajudar as pessoas a atingirem suas metas de vida e/ou

carreira. Mas o seu principal objetivo é estimular o autoconhecimento e a melhoria

da qualidade de vida.

Nas organizações, contribui para o desenvolvimento de uma cultura de liderança

Coach com ênfase na aprendizagem, na descentralização das decisões, na formação

de times de alta performance e no desenvolvimento de novos Coachees.[...] O

Coaching nas organizações não centraliza suas ações apenas no desenvolvimento da

Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude

SABER

- Know how;

- Aprender a aprender

- Aprender continuamente

- Ampliar conhecimento

- Transmitir conhecimento

- Compartilhar conhecimento

SABER FAZER

- Ampliar o conhecimento

- Visão global e sistêmica

- Trabalho em equipe

- Liderança

- Motivação

- Comunicação

SABER ANALISAR

- Avaliar a situação

- Obter dados e informações

- Ter espírito crítico

- Julgar os fatos

- Ponderar com equilíbrio

- Definir prioridades

SABER FAZER

ACONTECER

- Atitude empreendedora

- Inovação

- Agente de mudança

- Assumir riscos

- Foco em resultados

- Autorealização


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gestão. Em sua visão sistêmica do todo, procura desenvolver as habilidades de

gestão do negócio, de processos, do conhecimento e de pessoas.

Lages e O’Connor (2010) retomam a origem do termo Coaching, confundido às vezes com

coach, palavra da língua inglesa que significa carruagem, estes veículos de tração animal

tornaram-se uma forma elegante e rápida de conduzir pessoas de um ponto a outro (ir de

coach). Nessa metáfora também a metodologia Coaching desempenha o importante papel de

conduzir o indivíduo da condição atual a um estado desejado. Posteriormente a aplicação do

termo começou a ser relacionada a um tutor nas universidades que ajudava os estudantes na

preparação para os exames.

De acordo com Diniz (2005:78) em 1950 a palavra Coaching foi inserida na literatura

gerencial e em 1980 o conceito Executive Coaching é considerado como uma “poderosa

disciplina”.

Cabe citar algumas definições terminológicas consagradas na Metodologia Coaching a cerca

de seus personagens:

a. Coaching: é a metodologia, o processo que foca nas pessoas e na melhoria de seu

desempenho em determinada área;

b. Coachee: indivíduo que passa pelo processo de Coaching;

c. Coach: profissional que orienta o processo.

O Coach é um profissional que busca aprofundar o conhecimento do homem a ele mesmo. E

muitas empresas tem se atinado a esta necessidade, conforme Kane (1997, apud CAVEDON

2008, p. 16-17): Empresas [...] já descobriram que o trabalho, por não se resumir tão somente a

processos, mas sim envolver a presença do “Outro”, ou seja, de diferentes grupos de

pessoas que atuam na tribo empresarial, precisa ser melhor compreendido, de modo

[...] que a empresa, analogamente a uma cor, passe a ser vista em seus diferentes

tons.

A ação inicial do Coach é basicamente examinar junto com o cochee o seu estado atual, a

satisfação que lhe é proporcionada neste momento e identificar o estado desejado ou

desempenho a ser alcançado. Este processo, ladeado de “perguntas cirúrgicas” inicia um

exercício de reflexão e busca, que procura identificar algumas ações necessárias à mudança.

O ser humano movimenta seu mundo por meio da linguagem, neste sentido, o autor e Coach

Mike Martins (2011) contextualiza um modelo de metalinguagem que auxilia a identificação

de padrões mentais e colhe informações que depois de decodificadas tornam-se importantes

para o desenvolvimento do Coachee. O quadro a seguir é um ensaio para responder a questão

da intervenção em situações que aprisionam o Coachee quando deste ainda não tem claro o

cárcere.

Situação

Informação

codificada – Coachee

Decodificação – Coach Objetivo

Falta de

significado “Quero ter sucesso.”

“O que significa sucesso para

você?” Definir significado

Falta de índice “Os liderados “Que liderados, Especificar quem está


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referencial simplesmente não têm

comprometimento.”

especificamente?” envolvido na

afirmação

Omissão simples “Estou saturado.” “Saturado em relação a que

exatamente?”

Resgatar informação

que foi omitida.

Omissão

sensorial

“Eu vi um obstáculo

na implementação do

projeto.”

“O que mais você viu? O que

você escutou? O que você

sentiu?”

Coletar evidências

sensoriais e

informações

pertinentes.

Omissão

comparativa

“É mais desafiante não

dizer nada.”

“Mais desafiante do que o quê

especificamente?” “Que

critério de comparação você

utilizou?”

Especificar o critério

de comparação.

Verbo

inespecífico

“Eu quero me desafiar

mais.”

“Como, especificamente, você

quer se desafiar mais?”

Definir ação ou

processo.

Nominalização

“Eu tenho algumas

limitações na minha

atuação.”

“O que o limita exatamente?” Transformar o

substantivo em verbo.

Execução perdida “É complicado delegar

para os liderados.”

”É complicado para quem/ de

acordo com quem?”

Identificar de onde

vem o julgamento.

Quantificadores

universais

“Ele sempre ‘by-

passa’ minhas

funções.”

“Sempre?” “Teve alguma vez

que foi diferente?” Identificar exceções.

Operador modal

de necessidade

“Os líderes não devem

mostrar emoções.”

“O que aconteceria se os

líderes mostrassem suas

emoções?”

Identificar as

interferências para a

regra ou o limite.

Operador modal

de possibilidade

“Não consigo

identificar essa meta

de procedimento.”

“Quais são os obstáculos?” “O

que o impede?”

Identificar causas e

sintomas.

Operador modal

de alucinação

“Meu líder não se

importa comigo.”

“Como você sabe que o seu

líder não se importa com

você?” “Que evidências você

tem?”

Identificar evidências

da afirmação.

Operador modal

causal

“A maneira que ele me

olhou me fez ficar

introspectivo.”

“Como, ou de que forma,

especificamente, o olhar dele o

deixou introspectivo?”

Identificar como

acontece a relação

causal entre o

estímulo e a resposta.

Equivalência

complexa

“Meu liderado não me

respeita, ele não

responde os e-mails.”

“Como o fato de não responder

os e-mails significa falta de

respeito?”

Investigar a validade

da relação feita na

equivalência.

Pressuposição

“Você vai me dar

outra objeção à meta

de procedimento?”

“O que o leva a acreditar que

já objetivei?”

Investigar validade

da pressuposição.

Quadro 02 – Metamodelo de linguagem e operadores modais

Fonte: Adaptado de Mike Martins (2011)

Com o quadro acima se observa a possibilidade de criar um novo caminho corrigindo

distorções de ações ao modelo mental já impregnado ao Coachee. O desenvolvimento deste

exercício gerará em algum tempo mudanças automáticas no seu comportamento a partir do

autoquestionamento de situações ou acontecimentos e também da validação de respostas


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válidas bem dimensionadas a cerca dos fatos. “Se o propósito do Coaching é mudar

comportamento, então a missão do Coach é descobrir o que afeta os comportamentos de um

modo que gere a mudança desejada” (FLAHERTY, 2010:36).

O que o Coaching não é:

a. O Coaching não é terapia, embora na concepção da metodologia existam muitos

preceitos e fundamentos psicológicos a aplicação maciça destes pode ter resultado

negativo, pois, para o pano de fundo organizacional, pode expor o Coachee além do

que ele esteja disposto a permitir. Este fato traria descrédito à metodologia e

dificultaria qualquer outro processo de desenvolvimento de competências.

b. Coaching não é “jeitinho”, este, como propõe Cavedon (2008) é emocional e sua

técnica consiste no relato de problemas de ordem pessoal, dramatizando e envolvendo

o interlocutor que ao final se sentirá constrangido se não viabilizar o favorecimento. Já

aquele é a ferramenta que permite às pessoas a oportunidade de analisar ação e

intenção, considerando, porém que Coaching é atuação e não argumentação.

Cada ser humano é constituído de características individuais, e a atenção a estas

características também garante o sucesso da metodologia. Alguns dos resultados esperados

com o Coaching são elencados a seguir, seguindo o indicado por Flaherty (2010):

a. Desempenho de excelência no longo prazo;

b. Competência para autocorreção – observação do próprio desempenho para efetivação

de ajustes; e

c. Competência para autogeração – observação do desempenho de outra pessoa com o

objetivo de reforçar ou ampliar o aprendizado.

Uma vez que o Coaching interage no processo de aprendizagem acelerada e desempenho, as

expectativas acerca deste método são de que seja cada vez mais difundido nas organizações.

A assertividade na condução das técnicas e o seu correto acompanhamento garantirão o

cumprimento das metas e desafios além colaborar com a manutenção da competitividade

organizacional no mercado.

3.2. Onde o Coaching pode ser utilizado

O grande foco do Coaching são os processos organizacionais, porém, a busca pelo

autoconhecimento, desenvolvimento e conquista de objetivos, tem motivado um número cada

vez maior de indivíduos e profissionais a conhecer mais sobre esta metodologia de alta

aplicabilidade e a utilizar suas ferramentas em diversas outras áreas. A seguir, alguns dos

diversos processos de Coaching e suas principais características:

Processo de Coaching Característica e aplicabilidade

Coaching de Carreira

Auxilia a traçar táticas para a carreira por três questões principais: a

identificação de seu posicionamento atual, clarificar e planejar os desejos

profissionais, criar e desenvolver estratégias para alcançar o planejado.

Coaching de

Comunicação

Foco no desenvolvimento da Competência Comunicação - Feedback,

Assertividade, Resiliência entre outros processos.


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Coaching de

Negociação/Vendas

Voltado a profissionais que necessitem melhorar as habilidades e

competências relacionadas a vendas, negociação, posicionamento de

mercado, marketing, etc.

Coaching de

Relacionamentos

Identifica necessidades e auxilia na mudança de comportamento, criando

ações que mudem modelos negativos e aumentem comportamentos

positivos nos relacionamentos afetivos ou interpessoais.

Coaching de Transição

de Carreira

Indicado a líderes que são responsáveis por condução de equipes,

desenvolvimento de ações e alinhamento às estratégias empresariais –

necessariamente esta metodologia envolve a transição de pessoas ou

equipes por conta de alguma transformação na cultura da empresa.

Coaching de Vida – Life

Coaching

Desenvolvimento individual voltado para autoconhecimento e autogestão

que promove aprofundamento em questões da vida pessoal que precisam

de maior atenção e desenvolvimento. Assim como os demais, esse

processo gera plano de ação e metas de melhorias.

Coaching Esportivo

Busca desenvolver não só atletas, mas também técnicos, psicólogos,

auxiliares, preparadores físicos etc., com habilidades e capacidades não só

físicas, mas também comportamentais e a utilização de ferramentas e

técnicas que auxiliem no alcance de resultados.

Coaching Executivo

Visa potencializar a performance dos profissionais de habilidades

diferenciais que executam, normalmente, funções estratégicas dentro das

empresas.

Coaching Financeiro

Objeta criar ou desenvolver, a médio e curto prazo, habilidades na forma

de gerar renda ou ampliá-las. Utilizam estratégias de construção de ativos,

investimentos, equilíbrio financeiro, investimentos, análise de hábitos de

consumo e independência financeira.

Coaching Ontológico

Através das habilidades próprias da metodologia Coaching, este processo

leva o Coachee a compreender os elementos que o constituem como

pessoa e quais as razões básicas suas escolhas. Partindo do princípio de

que a visão que se tem da vida não é a única,. Esse processo defende que a

falta de consciência desses elementos limita o indivíduo na construção de

uma vida bem-sucedida.

Coaching Vocacional

Assim como o Life Coaching está voltado para o autoconhecimento e

autogestão promove também um aprofundamentos nas questões de

carreira, vocação e propósito de vida, missão de vida, visão de futuro e

alinhamento de competências para a Carreira desejada.

Quadro 03 - Processos de Coaching – características e aplicabilidade

Fonte: Adaptado de http://www.evolucaohumana.com.br/Coaching/processos-de-Coaching (2013) e

http://www.ibcCoaching.com.br (2013)

http://www.evolucaohumana.com.br/coaching/processos-de-coaching

http://www.ibccoaching.com.br/


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3.3. Ferramentas Coaching

Na aplicação da metodologia do Coaching existe um conjunto diverso de ferramentas que

variam de acordo com a orientação, processo, modelos e toda a pluralidade de abordagens.

Assim, a utilização limitada de técnicas não funciona, uma vez que o Coaching não permite o

emprego de ferramentas mecânicas, automatizadas e repetitivas. Nesse sentido, o Coaching

pode também ser analisado como uma ferramenta para avaliação e mudança de práticas, o

professor Mario Sergio Cortella (2011) expõe que:

No mundo competitivo, para caminhar para a excelência é preciso fazer o melhor,

no lugar de vez ou outra, contentar-se com o possível. E isso exige humildade e

exige que coloquemos em dúvida as práticas que tínhamos. Porque se as práticas que

tínhamos e temos no dia a dia fossem suficientes, estaríamos melhores

(CORTELLA, 2011: 30).

O alcance desta mudança interna infere necessariamente na constituição de um novo talento

com conhecimentos, habilidades e atitudes diferenciadas e recompensadas. Esse ativo

intangível pode ser trabalhado pelas ferramentas do Coaching para manter-se e manter a

organização em alto grau de competitividade. Observa-se a seguir, constituição do capital

intelectual, considerado patrimônio inestimável das organizações, e suas estruturas inspiradas

por Chiavenato (2004):

Figura 03 – A constituição do capital intelectual

Fonte: Chiavenato (2004)

As ferramentas de Coaching devem promover no Coachee uma possibilidade de mudança, de

alcançar o desempenho e modelar as competências desejadas, caso contrário elas não

cumprem o seu papel. A solidificação deste conhecimento, bem como a vitalização das

atitudes, habilidades, comportamentos e competências, se dá, a partir do processo de educação

continuada (CORTELA, 2011).

Capital intelectual

Capital interno

Estrutura interna:

Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais.

São criados pelas pessoas e utilizados pela organização.

Capital externo

Estrutura externa:

Relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação.

Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos

clientes.

Capital humano

Competências individuais:

Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações.

Educação, experiências, valores e competências.


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O Coaching é desenvolvido em um processo de interação humana por meio de profunda

comunicação interpessoal, afeto humano e criatividade. O Coach tem liberdade para criar seu

próprio formato de trabalho desde que esta promova o acompanhamento, a ampliação das

interpretações e a busca da excelência, “a ferramenta não pode definir o Coach: ele é que

define a ferramenta” (CATALÃO & PENIM; 2011:3).

Para a correta adequação da ferramenta ao processo é necessário perceber se esta é adequada

ao objetivo a ser alcançado, essa análise e acompanhamento feitos pelo Coach garantirão sua

efetividade. Utilizando a colaboração de Catalão e Penim (2011), a seguir serão descritas

algumas das inúmeras ferramentas utilizadas na metodologia Coaching e sua aplicabilidade:

a. Auto-avaliação do Coach: reflexão sistemática por parte do Coach antes de iniciar o

processo de Coaching, verificação de requisitos básicos tais como: aptidão técnica

para levar o processo adiante, disponibilidade, bons níveis de inteligência emocional,

maturidade pessoal e profissional.

Assim como o Coachee, o Coach também deve empenhar-se no processo de

autodesenvolvimento;

b. Contrato de Coaching: estabelece os direitos e deveres das partes relacionadas

evitando transtornos no decorrer das sessões;

c. Confiança, Rapport e empatia: são os pilares da relação de Coaching e são

desenvolvidos a partir do comprometimento das partes na parceria de co-criação do

processo;

d. Escuta ativa: premissa para os modelos comunicação interpessoal. Relaciona-se com

o foco no Coachee e a habilidade de escutar o que ele diz ou omite;

e. Feedback: amplamente divulgado nas organizações: relaciona fato passado com ação

presente visando correção de futuro. Para que ocorra necessita de senso comum entre

as partes envolvidas. A seguir quadro com diferenças entre Feedback Construtivo e

Crítica:

FEEDBACK CONSTRUTIVO CRÍTICA

Oferecido de forma genuína e tranquila; Evidencia emoção negativa;

Dirigido à melhoria do rendimento; Modo de descarregar ira;

Estimulante; Desmoralizadora;

Suportado e dirigido a fatos; Suportada por interpretações, juízos de valor e

dirigida à pessoa;

Concreto com descritivo da ação e do

comportamento;

Vaga em opinião e assente em generalizações;

Focado no futuro; Focado no passado;

Procura soluções, cria espaço para novos Procura culpados, reforça sentimento de culpa,


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desenvolvimentos e crescimento pessoal; cria frustração e inibe a ação;

Procura eliminar causas subjacentes; A última pessoa “fica com a culpa";

Assumido (quem o dá fala na 1ª pessoa); Frequentemente dissimulada (quem a faz fala na

3ª pessoa);

Contínuo, criativo e proativo. Reativo.

Quadro 04 – Diferenças entre Feedback e Crítica

Fonte: Catalão & Penim (2011)

f. Reformulação: técnica que permite ao Coach certificar-se do que ouviu e entendeu do

Coachee. Tem o intuito de demonstrar compreensão e empatia, e não julgamento;

g. Perguntas poderosas: permite desde a simples captação de informação até o

incentivo à mudança. Em geral “são breves, claras, abertas, não incluem a palavra eu,

e fluem de forma intuitiva” (CATALÃO & PENIM; 2011:52). Além disso, causam

impacto, não são dúbias, confusas ou inoportunas e criam novas possibilidades;

h. Tomada de consciência: operacionaliza-se pela observação e é uma das ferramentas

imprescindíveis durante todo o processo, pois permitem o estabelecimento das metas a

serem atingidas, sendo estas: mensuráveis, específicas, tangíveis e alcançáveis.

Oportuniza aprendizado sobre padrões de enfoque do Coachee: desejos, hábitos, êxito

entre outros;

i. Estabelecimento de objetivos: por se tratar de um processo voltado para o futuro é

necessário definir aonde se quer chegar e quais os objetivos deste caminho devem ser

perseguidos e avaliados. As ferramentas de estabelecimento de objetivos auxiliam na

direção e reforçam o sentido das sessões. A seguir três modelos bastante conhecidos

que se utilizam de acrônimos para memorização:

I. Objetivo Smart: Specific (Específico), Mensurável, Atingível, Realista e

Timing (em determinado tempo);

II. Objetivo Pure: Positivo, Understood (Compreensível), Relevante e Ético;

III. Objetivo Clear: Challenging (Desafiador), Legal, Ecológico, Adequado e

Registrado.

j. Balanço de competências: baseia-se no processo de reconhecimento de competências

promovendo melhora na estima do Coachee pela tomada de consciência de seu

desempenho em situações específicas (“pick performance”). A partir desta ferramenta

é possível ampliar o plano de desenvolvimento individual tomando como referência as

competências que o Coachee já possui;

k. Transformando problemas em objetivos: exige do Coach uma habilidade já descrita

no quadro 02 – Metamodelo de linguagem e operadores modais da página 06 deste

trabalho. Sendo que neste caso o Coach reformula a pergunta negativa transformando-

a em positiva e a seguir em um objetivo a ser alcançado;


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l. Roda da vida: promove comparação entre os níveis de satisfação atual e os desejados

em diversas áreas da vida. “O centro da Roda representa o ponto zero de satisfação

(0%)” (CATALÃO & PENIM; 2011:109), e a outra extremidade o valor máximo,

positivo, desejável e possível. A seguir, modelo de Roda da Vida:

Figura 04 – Roda da Vida

Fonte: o autor

m. Inteligência emocional: permite ao cochee perceber como as emoções influenciam no

seu dia a dia. Identificando aquelas cuja influência é negativa, o Coaching desenvolve

ferramentas capazes de modificar o estímulo da emoção. Sobre este tema existem

também as seguintes contribuições:

Inteligência Emocional é a capacidade de identificarmos os nossos próprios

sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos bem as emoções

dentro de nós e nos nossos relacionamentos (GOLEMAN 1998 apud CATALÃO E

PENIM; 2011:195).

Inteligência Emocional é a capacidade de perceber e exprimir a emoção assimilá-la

ao pensamento, compreender e raciocinar com ela e saber regulá-la em si próprio e

nos outros (MAYER E SALOVEY apud CATALÃO E PENIM; 2011:195).

n. Ficha de registro de sessões de Coaching: aumenta o grau de compromisso entre as

partes e serve de registro útil sobre as sessões. Catalão e Penim (2011) apresentam o

seguinte modelo:


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COACHEE: FUNÇÃO:

COACH GESTOR: CONTATOS:

SESSÃO

ATUAL

1 2 3 4 5 6

DATA: COACH:

QUESTÕES Alto Médio Baixo Nulo

Nível de participação

Estado de ânimo

Motivação para a sessão

Estado geral de compromisso

QUESTÕES SIM NÃO OBSERVAÇÕES

Foi pontual?

Esteve aberto/a ao processo de

Coaching?

Cumpriu as tarefas da sessão

anterior?

Enviou documentos acordados?

Refletiu e participou?

Passos da atual sessão:

Objetivos definidos para a sessão:

Tarefas acordadas a realizar pelo Coachee:

Tarefas acordadas a realizar pelo Coach:

Observações:


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Modelo 01 – Ficha de Registro de Sessões de Coaching

Fonte: Adaptado de Catalão e Penim (2011)

o. Supervisão de Coaching: é uma importante ferramenta para o desenvolvimento do

Coach, possui quatro propósitos: formativo, normativo, avaliativo e de suporte.

Seguindo do modelo 7-Eyed, de autoria de Hawkins e Shohet pode ser explorada em

sete dimensões, sendo estas: o sistema do Coachee, as intervenções do Coach, a

relação entre ambos, o Coach, o processo paralelo, a autorreflexão do supervisor

Coaching e por último o contexto.

A escolha do Coach por determinadas dimensões pode indicar enfoque nas interações

com o Coachee ou no reforço de suas competências.

4. Ambiência

A ambiência é um termo relativamente novo no contexto da administração. Na arquitetura

ambiência significa “um meio físico, mas, ao mesmo tempo, estético e psicológico planejado

para interações humanas (BELINTANE, 2002:185)”. Desta forma a ambiência é composta

pela ligação de muitos fatores perceptíveis ou não que definem a identidade de um lugar e o

comportamento das pessoas; não se percebe a ambiência e sim de acordo com ela. Com base

na afirmação da Psicologia que ensina que “comportamento é função da interação entre

pessoa e ambiente” (ELALI, 2010) é possível perceber que outros processos relativos à

interação humana, relacionamentos interpessoais e inserção em grupos interagem no formato

da ambiência, resaltando que estes variam de pessoa a pessoa.

Segundo Enriques (1997 apud CAVEDON, 2008:69), “a pulsão da vida ao representar as

exigências [psicobiologicas], permite a ligação entre os seres, daí que o amor, a amizade e a

solidariedade são indispensáveis para a perpetuação das instituições”, nesse sentido a cultura

de valores e os relacionamentos interpessoais possibilitam, de certa forma, um equilíbrio na

ambiência de um determinado setor.

É a capacidade de entender e se relacionar de forma racional que difere os seres humanos de

outros animais, porém essa diferenciação somente existe quando são criados em comunidades

humanas. “Nossa competência para coordenar ações essencialmente tem a ver com nossa

competência de falar e ouvir [...]. A linguagem é um meio de compreender e desenhar o

mundo (FLAHERTY, 2010).” Essa influência do meio posiciona o entendimento de que a

ambiência contribui no modelo de formação do indivíduo.

Como ensina Cavedon (2008), por se tratar de um sistema cultural, a organização é também

constituída por valores, condutas, regras, tradições, costumes que ao longo de sua existência

são disseminadas pelos empregados. Abstendo-se do julgamento de positividade ou

negatividade destes elementos culturais, cabe a análise de que estes possuem papel crucial no

processo de inserção no grupo empresarial, uma vez que aqueles que neles se enquadrarem

terão melhores oportunidades profissionais. Cabe citar um trecho de Becker (1994 apud

CAVEDON, 2008, p. 222) sobre a negação da morte e perenização da existência humana no

espaço organizacional: O homem, dentro do espaço organizacional, ao compartilhar com os demais colegas

mitos, ritos, símbolos, está tentando envolver-se com algo mais duradouro que a


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própria existência. Os artefatos da cultura, sob esta ótica, configuram-se como

sistemas de defesa que auxiliam na construção da ideia de que os homens são mais

poderosos do que realmente o são. Isto explicaria, em termos organizacionais, o

porquê da ênfase dada à sobrevivência. Na verdade não é simplesmente a

sobrevivência da organização que está em jogo, é a própria imortalidade do homem,

que tenta através da organização gerir a si próprio.

A identificação do indivíduo com a cultura da organização gera um sentimento de pertença

que o motiva à realização de objetivos institucionais. Porém, a quebra deste espelhamento,

normalmente, promove uma reavaliação de valores e, possivelmente um realinhamento que

pode fazer com que o empregado altere seu comportamento e perca os estímulos que outrora

naturalmente lhe surgiam. Para Moscovici (1995 apud CAVEDON, 2008:105) “[...] o conflito

entre o individual e o coletivo não é somente do domínio da experiência da cada um, mas é

igualmente realidade fundamental da vida social”.

Um termo bastante difundido nas atuais equipes de trabalho é Sinergia. Cortella (2011) faz

alusão a esse termo indicando seu significado como “força junto”, o que obriga a olhar o

outro como fonte contributiva para um crescimento coletivo e canalização da força

dispensada. Complementando esse entendimento o mesmo autor fala sobre a capacidade de

ver o outro como outro, e não como estranho – Visão de alteridade.

Algumas das razões que indicam dificuldades de ambiência geradas pelo acirramento da

competitividade mercadológica são:

a. a mudança constante de elementos da cultura da empresa: isso pode ocorrer devido a

constante mutação do mercado;

b. a alteração na cultura relacional empregado-empresa: a maioria dos funcionários de

alto desempenho, ao contrário da geração anterior, constantemente mudam de empresa

almejando mais reconhecimento ou recompensas;

c. algumas organizações começaram a desenvolver suas atividades em ambientes

multiculturais: o que pode ocasionar choques étnicos e conflito de valores;

d. baixo desempenho do empregado em sua produtividade laboral;

e. doenças e outros fatores correlacionados.

É preciso reforçar alguns conceitos para robustecer o entendimento de ambiência, para Elali

(2010) “ambiência é a percepção, compreendida como conjunto das sensações, experiências,

memória e sentimentos ligados ao contexto sócio-físico, cultural e temporal experienciado

pela pessoa com relação ao lugar”. Verificando essa influência do ambiente no

comportamento das pessoas é possível analisar que uma boa ambiência no trabalho gera

maior bem-estar ao indivíduo e pode proporcionar melhores índices motivacionais e impactos

na qualidade de vida. Porém, uma análise pessoal de baixo desempenho, dificuldades de

relacionamentos no ambiente de trabalho ou cobranças do sistema “comando-controle” sobre

performance, pode trazer ao indivíduo algum tipo descontentamento quando não são sanadas

todas as questões que circundam a avaliação e também quando não é proposto nenhum

sistema de melhorias. Essa situação pode desencadear uma série de outros prognósticos

inclusive processos de baixa na qualidade de vida, como será apresentado a seguir.


Dezembro/2013


5. Qualidade de vida

A necessidade de trabalhadores com múltiplas aptidões e a maior valorização do trabalho em

equipe trouxeram alguns efeitos negativos sobre a saúde e o bem-estar do trabalhador. Como

a maior parte das organizações trabalham no sistema “comando-e-controle”, estes malefícios

estão geralmente relacionados à vivência de estresse. O modelo de Psicologia Positiva desloca

a atenção da doença para os fatores de saúde. O corpo e a mente humana são os locais de

transformação, as doenças psicológicas e os distúrbios psicossomáticos gerados por múltiplos

fatores são exemplos de transtornos que evidenciam a necessidade da observação da saúde-

doença.

5.1. Saúde, qualidade de vida e bem-estar

Os novos modelos de análise de saúde no ambiente de trabalho são compostos a partir de uma

visão integradora do homem. Essa análise Biopsicossocial contraria o dualismo cartesiano que

postulava que “mente e corpo eram processos separados e autônomos” (FERREIRA E

MENDONÇA, 2012:13).

É importante observar algumas definições acerca dos temas propostos por este fragmento do

artigo buscando encadeamento com os seus objetivos específicos, a saber:

a. Saúde: “completo bem-estar biopsicossocial” (PERESTRELO 1974 apud FERREIA

E MENDONÇA, 2012:14) e ainda “... a saúde é o maior recurso para o

desenvolvimento social, econômico e pessoal, assim como uma importante dimensão

da qualidade de vida” (CARTA DE OTTAWA 1986 apud FERREIRA E

MENDONÇA, 2012: 16);

b. Qualidade de vida:

É um construto multifacetado, que envolve quatro dimensões superiores, a saber: (1)

aspectos individuais – físicos, mentais, psicológicos e emocionais; (2) aspectos

relacionais – família, amigos, escola; (3) aspectos sociais – saúde, educação, poder

de compra; (4) aspectos culturais – sistemas de valores em que se vive, objetivos,

expectativas, padrões e concepções relacionadas às diferentes circunstâncias da vida

(FERREIRA E MENDONÇA, 2012: 17).

c. Bem-estar: seu conceito relaciona-se a aspectos individuais: afetos, felicidade, auto

aceitação, autonomia, propósito de vida, crescimento pessoal, relações positivas, etc.

A partir dos ensinamentos de Ferreira e Mendonça (2012) é possível construir o

seguinte esquema para a análise e definições de bem-estar:

c.i. Bem-estar material;

c.ii. Bem-estar físico;

c.iii Bem-estar psicológico;

a. Bem-estar psicológico: perspectiva hedonista (prazer e felicidade) e

perspectiva eudaimonista (ambiência, autoaceitação, autonomia...);

b. Bem-estar subjetivo: envolve conteúdos afetivos (otimismo, satisfação

com a vida, alegria...).


Dezembro/2013


5.2. Qualidade de vida e saúde nas organizações: estresse ocupacional, coping e burnout

A globalização e a evolução tecnologia trouxeram a possibilidade do indivíduo poder

trabalhar em qualquer lugar e a qualquer hora, indiretamente trouxe também o fato de se pode

assim, trabalhar o tempo todo. “Trabalhar cansa, mas não necessariamente precisa gerar

estresse” (CORTELLA, 2011). Outra observação pertinente de Cortella é sobre algumas

questões de atratividade empresarial nos dias atuais:

Ninguém fica num local apenas por conta do salário, mas sua permanência é

também condicionada pela capacidade de enxergar a finalidade positiva do que faz,

do reconhecimento que obtém, do bem-estar que sente quando seu trabalho é

valorizado e se percebe ali a possibilidade de futuro conjunto. (CORTELLA 2011,

p: 37)

O cansaço surge de um desgaste físico, mas prazeroso. O estresse ocupacional, pode derivar,

dentre outras causas da falta de prazer no que se faz; da falta de sentido na atividade que

executa; da incapacidade de delegar, partilhar ou responsabilizar o processo de trabalho; ou

ainda ao fato de não se enxergar o resultado das ações que se empreende.

O estresse no trabalho além de afetar o indivíduo, afeta a organização. Os elevados níveis de

absenteísmo, o aumento da rotatividade, a degradação do clima organizacional e a queda da

qualidade dos serviços são alguns dos fatores que podem comprovar esta situação.

Na concepção de Ferreira e Mendonça (2012:36), são três os principais distúrbios psíquicos e

físicos que atingem o indivíduo em sua atividade laboral:

a. Estresse: “ocorre durante o processo de adaptação do indivíduo às demandas e

exigências de seu meio”, interação de estímulos ou relação entre indivíduo e ambiente;

b. Coping ou enfrentamento psicológico: “é uma variável que define [...] a forma como

o indivíduo interpreta o ambiente e as estratégias que utilizar para reagir [...] aos

estímulos geradores de estresse”, são mecanismos de defesa inconscientes que fogem

ou mudam a resposta emocional ativada pelo fator de estresse, estes, assim como

aqueles, variam de pessoa a pessoa;

c. Burnout ou síndrome do esgotamento profissional: “é o estresse ocupacional

crônico”. Transmite a ideia de ser consumido pelo trabalho. É considerada uma

resposta ao estresse ocupacional quando o coping falha.

Com esses juízos é possível construir de forma primária um fluxo para o entendimento da

influência das exigências organizacionais e demais fatores estressores e a utilização da

metodologia Coaching nos processos de qualidade de vida. Ressalta-se que a ambiência é

observada em cada etapa ou parte do processo abaixo descrito e sua valoração positiva ou

negativa será variável de pessoa a pessoa considerando sua constituição biopsicossocial para

adversidades.


Dezembro/2013


Figura 05 – Fluxo de ambiência e qualidade de vida influenciados pela metodologia Coaching

Fonte: o autor

6. Conclusão

A globalização e interconexão social, promotoras do atual padrão competitivo dos mercados,

exigem das empresas novas formas de diferenciação de seus produtos e serviços. Atualmente

o capital humano tem tido atenção especial por parte da organização por agregar valor aos

seus símbolos e ao “core bussiness”. Por outro lado, este avanço aumentou o número de

fatores estressores percebidos pelos colaboradores o que pode impactar no seu desempenho

laboral e também no convívio social.

Entre os diversos sintomas percebidos neste contexto é possível destacar: a variação da escala

de satisfação com a vida, as dificuldades de funcionamento social, a falta de confiança e de

estima, o esgotamento emocional, a ansiedade e a depressão. A interação do ambiente físico

com o sistema social, sua relação e influencia podem ampliar as sensações de prazer ou

desprazer, percebidas pelos indivíduos inseridos nessa ambiência.


Dezembro/2013


Algumas palavras básicas da metodologia Coaching são melhorar, observar, ajudar,

contribuir. Observando a situação atual dos indivíduos e o desejo de colocar ordem às

desordens humanas provocadas pelo aceleramento e desregramento da competitividade

organizacional este trabalho se propôs a apresentar uma ferramenta para auxiliar a pessoa no

desenvolvimento de uma excelência pessoal e profissional. Uma vez que na busca por mais

conhecimento e informações este indivíduo sofre mais pressões e busca mais conhecimento e

sofre mais pressão, causando um círculo vicioso que pode prejudicar todas as suas relações

dependendo de sua constituição biopsicossocial.

O Coaching embasado nos pilares: análise, mudança, relacionamento e desenvolvimento, por

meio de sua metodologia, promove a aprendizagem necessária para se chegar a um fim

desejado. Autocorrigir e autogerar suas próprias inovações são as propostas básicas para

alcançar um equilíbrio emocional capaz de resistir ao estresse e demais distúrbios que

prejudicam a qualidade de vida.

Certamente a investigação a que se propôs este trabalho é bastante simplória e deve funcionar

como propulsora de novas correlações entre pessoa, trabalho, desenvolvimento pessoal,

desempenho profissional, bem-estar, qualidade de vida, comportamento humano e Coaching.

Por fim, cabe ressaltar a importância deste pensamento para o aproveitamento de talentos já

incorporados aos processos da empresa e manutenção e ou aprimoramento de fatores

essenciais que circundam estes profissionais.

Referências

BELINTANE, Claudemir. Por uma ambiência de formação contínua de professores. São

Paulo: Universidade de São Paulo, 2002.

CATALÃO, João Alberto; PENIM, Ana Teresa. Ferramentas de Coaching. Lisboa,

Portugal: Lidel, 2011.

CAVEDON, Neusa Rolita. Antropologia para administradores. Porto Alegre: UFRGS,

2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CORTELLA, Mario Sergio. Qual é a tua obra? Inquietações propositivas sobre gestão,

liderança e ética. Petrópolis, RJ: Vozes, 2011.

DINIZ, A. Líder do Futuro: A transformação do Líder Coach. São Paulo: ABG

Comunicação e Design, 2005.

ELALI, Gleice Azambuja. Relações entre comportamento humano e ambiência: Uma

reflexão com base na psicologia ambiental. Rio Grande do Norte: UFRN: 2010

FERREIRA, Maria Cristina; MENDONÇA, Helenides. Saúde e bem-estar no trabalho:

dimensões individuais e culturais. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2012.

FLAHERTY, James. Coaching: desenvolvendo excelência pessoal e profissional. Rio de


Dezembro/2013


Janeiro: Qualitymark, 2010.

FULAN, Jô; SITA, Mauricio. Ser mais com Coaching: As melhores dicas e estratégias de

Coaching para atingir seus objetivos. São Paulo: Ser Mais, 2011.

LAGES, A. e O’CONNOR, J. Como o Coaching funciona. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2010.

__________. Processos de Coaching. Disponível em: http: //www.evolucaohumana.com.br/

Coaching/ processos-de-Coaching

__________. Tudo sobre Coaching. Disponível em: http://www.ibcCoaching.com.br



http://www.ibccoaching.com.br/

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