Departamento de Desenvolvimento Profissional

AUDITORIA DE PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

Professor: Sérgio Vidal

1 Introdução à Auditoria de

Processo 1.1 O que é auditoria de processo

O trabalho do auditor, na análise dos processos operacionais, pode ser defini-

do, de uma forma mais ampla, como:

• uma atividade de avaliação independente de assessoramento à alta gestão

da empresa, que visa à avaliação dos sistemas de controle envolvidos e verificação

dos procedimentos e das normas alocados no desenvolvimento do negócio exerci-

do, atentando para o desempenho operacional e para a eficácia obtida por suas

áreas produtivas, considerando planos de metas, macro-objetivos e políticas defini-

das pela organização.

A amplitude desta definição não nos permite visualizar em detalhe o que re-

al­mente seja uma Auditoria de Processo e qual a real importância do serviço pres-

tado pelo auditor, quando avalia os processos operacionais de uma empresa.

Como para todo conceito, a simples interpretação do conjunto de palavras que

o formam não é suficiente para o real entendimento de sua abrangência e a per-

cepção dos ganhos possíveis na conclusão desta avaliação.

Quando avaliamos com um pouco mais de profundidade esta definição, pode-

mos destacar como principais aspectos:

• avaliação dos sistemas de controle envolvidos: a visão crítica dos sis-

temas de controle permite concluir sobre o alcance dos objetivos propostos para o

processo, através da identificação da eficácia dos procedimentos e dos controles

adotados em sua execução;

• verificação dos procedimentos e das normas alocados no processo:

os cumprimentos das normas empresariais caracterizam a importância de cada

membro participante do processo possuir o total conhecimento de suas atribuições

e de seu envolvimento no contexto apresentado, detendo assim uma constante

visão holística de suas operações;

• desempenho operacional e eficácia obtida por suas áreas produtivas:

no cumprimento das normas e dos procedimentos definidos pela empresa, é impor-

tante que os membros da organização trabalhem, visando a obter eficácia do pro-

cesso e agregar ao resultado previsto e à sua participação ganhos ou diferenciais

que identifiquem a importância dos serviços prestados na manutenção do negócio

exercido pela empresa;

• planos de metas, macro-objetivos e políticas definidas pela organiza-

ção: as atribuições exercidas pelos membros dos processos operacionais devem,

em suas definições e exposições de resultados, considerar objetivos, metas, planos

e políticas estabelecidos previamente pela empresa, evitando a alocação e a apli-

cação de recursos desnecessários ou desvantajosos às perspectivas da organiza-

ção.

Iremos explorar esta definição, com grande profundidade, ao longo de nosso

estudo da Auditoria de Processo, sempre referenciando o assunto abordado com

cada um dos principais aspectos mencionados.

O auditor avaliando os controles internos e seu objetivo nos processos operacionais de uma empresa

O serviço do auditor, na avaliação dos controles internos, vem sendo conside-

rado por muitos como uma forma de fiscalizar o trabalho feito pelos colaboradores

da empresa, meramente com o intuito de procurar erros e identificar possíveis pro-

blemas e seus culpados.

Também é comum presenciarmos declarações de desconten­tamento dos co-

laboradores alocados em uma área em que os seus controles internos estejam

sendo auditados, basicamente se referindo:

• ao atraso de suas atribuições pela necessidade de atendimento ao audi-

tor;

• à ocorrência de retrabalho, pela repetição de informações abordadas ante-

riormente; e

• à falta de entendimento e visualização, por sua área, do valor agregado.

Para comentarmos estas declarações, é necessário primeiramente entender o

que são controles internos e como os mesmos são avaliados pelo enfoque de uma

Auditoria de Processo.

Controles internos

Segundo conceito de Fayol:

“O Controle consiste em verificar se tudo ocorre de conformidade com o plano ado-

tado, com as instruções emitidas e com os princípios estabelecidos. Tem por obje-

tivo apontar falhas e erros, para retificá-los e evitar sua reincidência; aplica-se a

tudo: coisas, pessoas, processos etc.”

Segundo o AICPA = American Institute of Certified Public Accountant:

“O Controle Interno compreende o plano de organização e todos os métodos e me-

didas adotados numa empresa para proteger seu ativo, verificar a exatidão e a fide-

dignidade de seus dados contábeis, incrementar a eficiência operacional e promover

a obediência às diretrizes administrativas estabelecidas.”

Considerando as definições expostas, acrescentamos que o sistema de contro-

les internos adotado em uma organização representa o conjunto de procedimentos

ou atos que possibilitem segurança quanto aos aspectos lógicos e técnicos do pro-

cesso, identificando, através de sua adoção, o cumprimento das linhas hierárquicas

de autoridade, limite de alçada estabelecida e efetiva execução do fluxo de proces-

samento das operações.

Alguns especialistas classificam os controles quanto aos níveis (lógicos e téc-

nicos) e quanto à distinção (verticais e horizontais).

Embora esta classificação tenha a finalidade de proporcionar melhor compre-

ensão da forma ideal de aplicação dos controles, este conceito corre o risco de

limitar ou rotular a decisão do auditor.

O entendimento do objetivo do controle, de forma ampla e irrestrita, é, de fato,

o principal elemento para a conclusão sobre a melhor forma de sua adoção. A iden-

tificação deste objetivo possibilita a correspondente averiguação sobre seu alcance,

o que assegura o controle sobre a eficácia do processo.

No atual mundo globalizado e competitivo, já não é possível a ocorrência de

controles que não objetivem a eficácia das operações e que, por questões mera-

mente conceituais, criem, ao invés de segurança e agilidade, processos morosos e

com acúmulo de trabalho aos colaboradores envolvidos.

Quando é estabelecido um controle para qualquer processo produtivo, a finali-

dade determinada para sua existência estabelecerá sua função, ou seja, qual o seu

objetivo.

As funções de um processo produtivo podem ser:

• Preventiva: atua como uma forma de prevenir a ocorrência dos proble-

mas, exercendo o papel de uma espécie de guia para a execução do processo ou

na definição das atribuições e responsabilidades inerentes.

• Detectiva: como o nome indica, detecta algum problema no processo, sem

impedir que ele ocorra.

• Corretiva: serve como base para a correção das causas de problemas no

processo, mas após os mesmos já terem ocorrido.

Considerando nossa análise da importância do controle interno dentro dos pro-

cessos produtivos, concluímos que, nos dias atuais, fica cada vez mais caracteri-

zado que os controles precisam atuar com uma finalidade preventiva. Não adianta

somente identificar e corrigir um problema após a sua ocorrência. O que os contro-

les precisam proporcionar é segurança quanto à inexistência de problemas ou des-

vios no processo.

Quando alguém já está morto, não adianta descarregar munição sobre o cadá-

ver. Lógico que é importante levantar as causas e consequências do fato ocorrido,

mas o primordial seria ter evitado o crime cometido.

Com o controle acontece a mesma coisa. Cada vez mais os processos têm de

se apresentar ágeis e seguros, através de controles que identifiquem claramente os

seus objetivos e assegurem que os riscos de possíveis problemas sejam preveni-

dos. Ao mesmo tempo, nem todos os problemas que atuam sobre os processos

são previsíveis.

Existem falhas que ocorrem em virtude do próprio tipo de negócio praticado pe-

la empresa e que independem de controles ou do conhe­cimento prévio da execu-

ção dos processos produtivos.

Também, por mais que se controlem preventivamente os riscos inerentes aos

processos e sejam detectados os problemas envolvidos no tipo de negócio pratica-

do pela empresa, ações ou eventos externos podem influenciar a eficácia do pro-

cesso, ocasionando erros só identificados após sua ocorrência. Neste caso, contro-

les corretivos serão imprescindíveis ao auxílio à investigação e à correção das cau-

sas apresentadas.

Concluímos que uma análise ideal da finalidade dos controles internos seria a

atuação, em conjunto, das três formas conceituadas, ou seja:

1o) criar controles preventivos que proporcionem segurança quanto à inexis-

tência das falhas inerentes aos processos;

2o) definir de que forma podem ser identificadas as ocorrências de erros

possíveis ao tipo de negócio praticado;

3o) criar controles para identificação das causas de possíveis falhas ocorri-

das, para embasamento da forma de sua correção.

A Auditoria de Processo tem como ideologia o conhecimento e a avaliação de

cada um desses controles, identificando a eficácia de sua adoção nos processos

operacionais da empresa, considerando os objetivos envolvidos para assegurar

que o sistema de controle interno suporte as possíveis falhas na execução do ne-

gócio praticado.

Obs.:

Em nosso estudo, estaremos exemplificando e identificando as formas de aplicação

e avaliação dos tipos de controles apontados, assim como as finalidades descritas para o controle.

1.2 Avaliação dos controles internos

Avaliação dos controles internos pelos auditores

A avaliação dos controles internos pelos auditores compreende três fases bási-

cas de execução:

• levantamento do processo;

• análise dos controles internos;

•

verificação da conformidade dos procedimentos executados e da eficácia dos con-troles internos adotados no processo.

Levantamento do processo

Quando os auditores executam uma avaliação do sistema de controles internos

dos processos operacionais de uma empresa, têm como finalidade primordial a

crítica sobre os procedimentos adotados e os controles exercidos, visando a con-

cluir sobre sua eficácia e considerando o objetivo apresentado e o tipo de negócio

exercido pela organização.

Como acontece em qualquer atividade em que é necessário criticar algum pro-

duto elaborado ou serviço prestado, seria leviano exercer qualquer opinião sem o

conhecimento de como ocorre a correspondente fabricação do produto ou a execu-

ção da prestação do serviço.

Logo, o auditor, quando efetua o levantamento do processo, está:

• conhecendo/documentando os procedimentos executados;

• identificando os objetivos envolvidos; e

• evidenciando os controles que suportam sua eficácia.

Como podemos observar, esta fase é primordial para uma análise eficaz do sis-

tema de controle interno da empresa, uma vez que representa o entendimento de

como as coisas acontecem, possibilitando uma visão ampla do processo, essencial

à sua avaliação.

É nesta fase que o fluxo do processo é elaborado, documentando os procedi-

mentos executados, os objetivos e os riscos envolvidos, assim como os controles

responsáveis pelo suporte de sua eficácia. A devida documentação do processo

será imprescindível à execução da segunda fase de execução da avaliação dos

controles internos.

Análise dos controles internos

Quando o auditor critica um sistema de controle interno, suas deduções têm

como base fatos de evidências documentadas durante a fase de levantamento do

processo. Daí a grande importância da confirmação do fluxo levantado junto aos

colaboradores envolvidos no processo, para a formalização de seu “de acordo”

sobre o entendimento dos procedimentos, objetivos e riscos envolvidos, antes de

qualquer conclusão sobre a performance dos controles que os suportam.

Após esta confirmação, caberá ao auditor avaliar se cada objetivo envolvido na

execução dos procedimentos desenvolvidos no processo apresenta os correspon-

dentes riscos identificados em sua operação, devidamente suportados pelos con-

troles existentes, de tal forma que possibilitem:

• a prevenção de possíveis falhas inerentes ao processo;

• a detecção de possíveis problemas relativos ao tipo de negócio praticado;

e

• a obtenção da base para a correção das causas de possíveis distorções derivadas de ações ou eventos externos ao processo.

Caso conclua que os objetivos não estão sendo alcançados e os riscos envol-

vidos não estejam sendo devidamente suportados pelos controles do processo, o

auditor deverá identificar as causas envolvidas, para definição de sugestões que

visem à sua eliminação.

As sugestões relativas a possíveis melhorias no processo deverão considerar,

além da eliminação das causas relativas às falhas ou aos desvios apontados na

operação, ações que proporcionem ganhos ao negócio praticado pela empresa,

agregando qualidade e eficiência à sua execução.

É muito importante que o auditor tenha suas sugestões calcadas em fatos, de

preferência exemplificadas e comprovadas, o que proporciona maior facilidade de

sua aceitação pelos colaboradores envolvidos no processo, que, por representarem

os maiores interessados na eficácia do processo, apresentam-se como os grandes

canais de divulgação do resultado produzido por uma Auditoria de Processo.

Esta visão de parceria constante com o auditado, demonstrando como grande

objetivo do trabalho a obtenção de maior qualidade e eficiência em seus processos,

é imprescindível para o sucesso de uma Auditoria de Processo.

É importante salientar que, caso o auditor detecte a existência de má-fé nos atos

praticados pelos colaboradores do processo e que, de alguma forma, este fato oca-

sione “dolo” para o negócio exercido pela empresa, esta visão de parceria não pode-

rá ser aplicada, uma vez que seria aconselhável a exclusão dos mesmos de qualquer

envolvimento ou conhecimento do trabalho desenvolvido pela auditoria.

Embora, através de uma Auditoria de Processo, tenham sido identificados pos-

síveis desvios ou falhas graves nos procedimentos praticados pela empresa, esta

situação acarreta que o trabalho perca o enfoque de uma Auditoria de Processo,

assumindo o papel de uma Auditoria Especial, com seu objetivo focado na conclu-

são sobre a extensão e implicação dos fatos apontados.

Obs.:

No desenvolvimento de nosso estudo, estaremos fazendo uma analogia com as

demais modalidades de auditoria, em relação à Auditoria de Processo.

Por outro lado, quando a Auditoria de Processo é executada sem esta visão de

parceria, a qualidade do seu resultado está comprometida. Uma abordagem fiscali-

zadora ou que meramente demonstre um intuito de informar as conclusões obtidas,

sem demonstração de interesse sobre a opinião do auditado, afeta sua principal

base de apoio para:

• obtenção das informações envolvidas;

• entendimento do processo;

• avaliação dos controles; e

• obtenção de suporte para as possíveis sugestões de melhorias.

Estas, sem dúvida, são ações primordiais para o sucesso desse trabalho.

Como vemos, o relacionamento com o auditado é preponderante para uma efi-

caz avaliação dos controles internos, pelo enfoque de uma Auditoria de Processo,

podendo, a partir do tipo de abordagem firmada, representar uma aliança para a

promoção e a divulgação dos valores agregados ou, até mesmo, um obstáculo para

a definição e a aceitação das sugestões apresentadas pelo auditor.

Estaremos, no Capítulo 3, demonstrando a forma para levantamento e análise

dos processos junto ao auditado, exemplificando situações distintas de abordagem

e avaliando os resultados obtidos.

Após a conclusão sobre os controles internos dos processos auditados, é ne-

cessária a comprovação dos procedimentos levantados, o que compreende a ter-

ceira fase de avaliação dos controles internos.

1.3 Documentação dos controles internos

Verificação da conformidade dos procedimentos executados e da eficácia dos

controles internos adotados no processo

Em posse do processo documentado e concluída a análise dos controles inter-

nos adotados em seu desenvolvimento, o auditor irá verificar a conformidade das

rotinas levantadas e a efetiva aplicação dos controles informados pelo auditado.

Com base nesta verificação, o auditor certificar-se-á de que:

• os procedimentos levantados, junto aos colaboradores envolvidos na exe-

cução do processo, vêm sendo executados conforme o fluxo documentado; e

• os controles internos identificados durante o levantamento do processo es-

tão sendo devidamente aplicados, suportando os riscos envolvidos para o alcance

dos objetivos propostos.

As possíveis melhorias, identificadas durante a análise do processo, serão

também confirmadas, com especial atenção para:

• sua comprovação/documentação;

• identificação de sua extensão;

• corroboração de suas implicações no processo.

Para a execução desta confirmação, deverão ser definidos, considerando cada

fase do processo levantado, quais os procedimentos de auditoria ideais para verifi-

cação do processo e comprovação das possíveis melhorias identificadas na análise

do processo.

Podemos conceituar procedimentos de auditoria como:

ação ou conjunto de eventos que comprovem a eficaz execução do

controle interno e/ou corroborem a existência de possíveis melhorias no processo auditado, atentando para:

• o embasamento de sua adoção em uma amostra ou na totalidade da mas-

sa de dados e informações avaliadas; e

• a certificação sobre a documentação, evidência, exemplificação e dimen-

são dos resultados obtidos.

Como vemos, o auditor estará estabelecendo uma metodologia para suportar

as suas conclusões, de forma a não propiciar dúvidas quanto à sua coerência e

pertinência, em relação ao processo auditado.

A documentação é de importância primordial em qualquer trabalho de confir-

mação do processo levantado e comprovação das possíveis melhorias, uma vez

que não bastam palavras ou intenções para o embasa­mento de qualquer avalia-

ção sobre o trabalho exercido por terceiros.

A simples tomada de opinião sobre a eficácia de algo, sem evidência ou docu-

mentação das bases utilizadas e argumentos considerados para as conclusões

obtidas, é uma forma inadequada de crítica, que impossibilita a explicação e sus-

tentação do efetivo valor agregado pela mesma.

Conhecimento de todo o processo, identificando a importância de cada uma de suas fases e interfaces com outros processos

Na avaliação do processo, o auditor precisa, dentro das limitações expostas pelo

tempo, pelo custo-benefício exigido e pelo objetivo a que se destina o trabalho, co-

nhecer o seu todo. Ou seja, o auditor necessita saber qual a finalidade das fases do

processo e qual a influência destas sobre os demais processos da empresa.

Esta visão do todo vem ao encontro não só da filosofia de uma Auditoria de

Processo, mas também da necessidade de termos sempre um conhecimento geral

das operações exercidas em nossa empresa.

A visão departamental do negócio exercido, estabelecendo a sua mera atuação

ou de seu departamento, como o limite necessário de seu conhecimento sobre os

processos da empresa, encontra-se totalmente ultrapassada.

Visando ao entendimento de sua importância, assim como à defesa do valor

agregado com sua atuação, o profissional moderno tem que deter o conhecimento

de todos os processos que cercam sua função dentro da empresa.

É quase uma questão de sobrevivência profissional a demonstração do total

conhecimento da importância de suas atribuições não só no sentido de desempe-

nhar o seu papel da melhor forma possível, mas também para permanente de-

monstração de sua importância dentro do contexto geral do processo.

Esta visão holística torna-se ainda mais importante para o auditor de processo,

pois ela é que vai tornar possível a identificação de quais melhorias agregarão valo-

res à empresa e de que forma.

Dentro deste conceito, o auditor aprende a importância de cada fase do pro-

cesso auditado, identificando de forma clara e objetiva:

• sua execução, atentando para os procedimentos exercidos, pessoas e limi-

tes de alçadas envolvidos;

• os riscos inerentes, pensando sempre nas consequências prováveis no ca-

so de sua ocorrência; e

• os controles que suportam o processo e garantem que seus objetivos se-jam alcançados.

Também é imprescindível que o auditor identifique como, quando e por que o

processo auditado tem ligação com os demais processos da empresa ou deles par-

ticipa de alguma forma.

A cada possível melhoria identificada cabe ao auditor avaliar o impacto e/ou

envolvimento em outros processos.

Por muitas vezes, uma alteração considerada essencial ao processo auditado po-

de literalmente aniquilar outros processos envolvidos, trazendo, ao invés de ganhos,

perdas ou prejuízos à empresa. Esta visão deve ser considerada não só na avaliação

dos controles adotados nos processos, mas também na definição dos procedimentos

de auditoria que serão adotados para a verificação de sua devida execução.

O auditor tem de ter certeza de que seus testes estão

abrangendo todo o processo auditado

Para a eficácia de seus resultados, a Auditoria de Processo precisa avaliar o

conjunto do processo, ou seja, é necessária a sua avaliação desde o fato que origi-

nou seu início até a elaboração de seu produto final, objetivo de sua existência.

O auditor tem que considerar os demais processos interligados ao processo auditado

Qualquer informação ou procedimento que, de forma manual, verbal ou eletrô-

nica, seja repassado aos demais processos da empresa necessariamente tem de

ser avaliado pelo auditor, visando a constatar sua integridade, exatidão e legitimi-

dade.

Também pensando em termos atuais, é primordial que o auditor, ao desenvol-

ver esta visão do todo, nunca perca o controle sobre o foco e o escopo de seu tra-

balho.

Quando se tem esta visão muito ampla, por vezes torna-se fácil perder o foco

do trabalho, ultrapassando-se os limites estabelecidos em seu escopo, possibilitan-

do a ocorrência de custos desnecessários e/ou do não atingimento dos resultados

previstos.

Durante nossa leitura, estaremos demonstrando as formas possíveis para a

adoção desta visão holística, considerando o fator custo-benefício e a manutenção

do foco e do objetivo atribuído a cada projeto de auditoria.

1.4 Normatização dos procedimentos adotados

Quando o auditor executa o seu teste, mesmo em se tratando de uma Auditoria

de Processo, além de avaliar a adequação dos controles existentes, em relação

aos objetivos e riscos envolvidos no processo, também visa à obtenção de segu-

rança quanto à exatidão dos controles exercidos.

Pode ser denominado “procedimento padrão”, “manual de controle interno”,

“procedimentos internos” etc.; o importante é que a empresa tenha previamente

documentados os seus processos, atentando para atualizações constantes de

seus procedimentos, e que estes sejam totalmente divulgados aos funcionários

da empresa.

Esta metodologia ajuda toda a empresa a ter uma visão processual de suas

atividades de negócio, facilitando o entendimento do valor agregado em cada fase

e da participação de todos os colaboradores nos processos existentes.

O levantamento do processo, junto ao auditado, é facilitado quando a empresa

possui documentada a forma ideal para adoção do processo. O auditor tem o seu

trabalho minimizado, uma vez que a fase de levantamento do processo restringe-se

à confirmação do processo ideal documentado pela empresa, atentando para sua

funcionalidade e eficácia.

É importante que, para a elaboração destas normas e de procedimentos

­ideais, a empresa possua uma área específica, que fatalmente tenha grande afini-

dade com o setor de Auditoria Interna da empresa.

A cada novo processo ou atualização dos procedimentos existentes, é impres-

cindível que a Auditoria e a área de padronização dos processos avaliem a manu-

tenção da segurança e a agilidade das operações da empresa.

A verificação da execução dos procedimentos padronizados pela empresa dar-

se-á através da revisão, por amostragem, de cada passo ou fase do processo audi-

tado.

É também função do auditor verificar se existe conformidade dos procedimen-

tos padronizados pela empresa, visando à avaliação de sua correta divulgação e

eficaz treinamento entre os colaboradores envolvidos.

Durante a execução desta verificação, o auditor poderá deparar-se com alguma

possível correção ou atualização do procedimento padrão. Neste caso, mais uma

vez será primordial o conhecimento do processo, para que, em comum acordo com

a área auditada e com a área de padronização dos processos, sejam sugeridas as

ações corretivas cabíveis à sua eficácia.

Quando os procedimentos adotados para a execução do processo não se en-

contram documentados, o auditor obriga-se a um levantamento mais detalhado do

processo. Tal fato terá impacto direto no tempo disponível para a execução do pro-

jeto e sobre o seu custo, interferindo diretamente nos resultados previstos para a

auditoria.

A qualidade do trabalho pode ser afetada, em razão da falta de tempo hábil pa-

ra a obtenção de um conhecimento adequado do processo, e o custo para execu-

ção do projeto pode acarretar que seja definida uma equipe insuficiente ou inade-

quada para auditoria.

A normatização dos procedimentos adotados pela empresa é uma ferramenta

importante não apenas para a execução de uma Auditoria de Processo, uma vez

que se torna um fator imprescindível a disseminação da filosofia de processo por

seus colaboradores. A partir do momento em que a empresa documente seus pro-

cessos, divulgue e treine seus colaboradores na execução dos procedimentos en-

volvidos, é também disseminada a importância de cada participação em relação

aos objetivos e resultados esperados.

Cada colaborador compreende que ele representa, no todo do processo, o

grande objetivo envolvido em sua execução, e tem total conhecimento dos resulta-

dos possíveis, considerando sua performance neste contexto.

Com essa filosofia, a empresa obtém uma visão bem mais participativa de seus

colaboradores, que buscam, a partir daí, não só obter eficiência nas suas tarefas do

“dia a dia”, mas também acompanhar e lutar piamente pela manutenção da eficácia

do processo como um todo, preservando seus objetivos e visando ao alcance dos

resultados previstos.

1.5 Evolução da avaliação dos controles internos

Considerando as avaliações dos controles internos, feitas por uma área de Au-

ditoria que não tenha uma visão de processo, via de regra é comum o auditor inter-

no ser visto, pelo auditado, como alguém que vai se intrometer no trabalho desen-

volvido por sua área, dando sugestões e opiniões sobre assuntos que ele desco-

nhece e que, por muitas vezes, irão prejudicar ou tornar mais moroso o procedi-

mento exercido, sem qualquer razão aparente ou ganho compensatório.

Criticar o trabalho exercido por terceiros é uma tarefa extremamente árdua,

uma vez que ninguém gosta de ter sua função ou procedimento questionado, muito

mais se este questionamento partir de alguém completamente alheio ao processo.

As pessoas, por questões de autodefesa ou, mesmo, por incômodo, têm ten-

dência a contestar possíveis mudanças em seu trabalho, por considerarem que

qualquer alteração no seu “dia a dia” vai afetar diretamente a sua performance,

exi­gindo uma nova adaptação, ou interação, de algo que já está totalmente ab-

sor­vido e, pelo menos em sua opinião, vem se mostrando eficaz.

Por ser alguém totalmente independente do processo, o auditor é obrigado a

conhecer os procedimentos e controles adotados, o que, dependendo da forma e

abrangência aplicadas, poderá representar uma parceria junto ao auditado ou uma

relação desgastante e nociva à conclusão da eficácia do processo.

Cabe ao auditor tornar claro o objetivo de seu trabalho, mostrando ao auditado a

importância de sua colaboração, para a obtenção de um resultado que agregue valor

ao processo. A partir daí, podemos observar claramente a evolução do trabalho de-

senvolvido pelo auditor na avaliação dos controles internos.

Em uma Auditoria com enfoque meramente operacional, o auditor levanta os

procedimentos exercidos pela área auditada, pensando em identificar possíveis

pontos de controle no processo e a melhor forma de testar a sua conformidade,

verificando se o que foi informado pela área representa efetivamente o que é feito

no processo e quais as possíveis sugestões para sua melhoria. Sob este enfoque,

o auditor concentra seus esforços para identificar problemas e apontar sugestões

para a sua correção.

Não queremos dizer que esta metodologia esteja errada, mas sua adoção está

muito calcada na avaliação do auditor, em sua capacidade técnica e sua ex-

pe­riência na execução da função.

A necessidade de conhecer em detalhe deter­minado procedimento, de enten-

der esse procedimento dentro do contexto geral do processo e sua influência sobre

todos os demais processos adotados pela empresa vai depender das conclusões

obtidas pelo auditor operacional, após sua avaliação dos controles internos.

Volto a dizer que este procedimento não representa um erro, porém condicio-

nar a abrangência e a extensão da avaliação do controle interno ao julgamento do

auditor responsável pela execução do trabalho condiciona a eficácia desta avalia-

ção ao julgamento exercido por esse profissional.

Muitas vezes, a metodologia utilizada para avaliação do controle interno não se

apresenta padronizada, existindo apenas a preocupação de documentar o proces-

so avaliado, através de fluxo dos procedimentos ou de descrição narrativa de sua

execução, e evidenciar as conclusões da avaliação do controle interno feita.

Logicamente, na maioria das vezes, esta avaliação será revisada por alguém

superior tecnicamente ao auditor encarregado do trabalho, mas, de qualquer forma,

a falta de uma técnica ou metodologia específica para a avaliação dos controles

internos, independentemente de posterior revisão, representará o risco de um jul-

gamento inadequado do processo.

Considerando agora o enfoque de uma Auditoria de Processo, quando avalia-

mos os controles internos adotados para o desenvolvimento de qualquer processo

da empresa, é imprescindível, para mensuração da abrangência e extensão do

trabalho, a identificação de alguns parâmetros, tais como:

• dimensionamento dos indicadores, dados e números envolvidos no pro-

cesso (valores, quantidades, pessoas envolvidas etc.);

• interligação do processo auditado com os demais processos da empresa;

•

riscos inerentes ao processo, independentemente da eficácia dos controles adota-

dos;

• importância do processo em relação ao negócio exercido pela empresa,

considerando a sua continuidade, a ocorrência de perdas financeiras, o prejuízo à sua imagem e a manutenção da qualidade de seu produto final.

Após a identificação destes parâmetros, para a execução de um trabalho em

parceria com a área auditada, é primordial a obtenção das impressões que a alta

gestão do processo auditado tem em relação:

• aos objetivos do processo;

• aos processos e sistemas correlacionados à sua execução;

• às suas prioridades em relação à qualidade do serviço prestado e à eficá-

cia do processo;

• às principais atividades desenvolvidas e suas influências sobre o processo;

• aos riscos e deficiências conhecidos e aos controles adotados para seu

suporte;

• às ações em andamento, entendendo seus objetivos e os resultados al-

cançados;

• às políticas, às normas, aos procedimentos e à legislação vigentes; e

• às pessoas-chave envolvidas.

Municiado destas informações, o auditor estará apto a avaliar se o objetivo de

seu projeto apresenta-se pertinente ao processo a ser avaliado, identificando, junto

à alta gestão responsável:

• as necessidades e as expectativas do resultado da auditoria;

• o entendimento e o acordo do objetivo do trabalho; e

• a melhor forma para a execução do projeto, considerando o staff da área

auditada, os documentos e as informações envolvidas, o prazo estabelecido pela

auditoria e a forma de acompanhamento e divulgação dos resultados alcançados.

Essas etapas são primordiais para o sucesso do trabalho, uma vez que possibi-

litam que a área auditada efetivamente exerça uma parceria, auxiliando com a in-

formação e divulgação de todos os dados importantes ao entendimento do proces-

so.

A forma para documentação dos procedimentos, avaliados com um enfoque de

Auditoria de Processo, representa uma ferramenta que possibilita ao auditor de-

monstrar, para cada fase do processo auditado:

• o fluxo dos procedimentos exercidos;

• a descrição das informações e dados envolvidos nestes procedimentos;

• o objetivo da fase avaliada;

• os riscos envolvidos pelo não atingimento deste objetivo;

• os controles adotados para suportar estes riscos;

• a análise da auditoria, se os controles efetivamente suportam ou não os

riscos identificados; e

• os procedimentos de auditoria que serão executados para avaliação dos controles internos adotados.

Durante o nosso estudo, exemplificaremos as ferramentas utilizadas para a

avaliação do controle interno, com um enfoque de Auditoria de Processo.

Ao término desta avaliação, o auditor terá todas as condições de identificar e

demonstrar, de forma gráfica, as causas e os efeitos apresentados para cada ponto

de controle existente no processo auditado.

Como vemos, a existência de uma metodologia-padrão, com forma e cronolo-

gia definidas, facilita a vida do auditor, proporcionando maior segurança quanto aos

resultados obtidos e credibilidade e participação da área auditada na adoção das

possíveis melhorias identificadas no processo auditado.

Uma Auditoria de Processo eficaz permite que o auditor transmita à área audi-

tada os verdadeiros ganhos agregados com suas possíveis sugestões de melho-

ria, principalmente por demonstrar que sua participação na conclusão e definição

destas sugestões foi essencial ao sucesso do trabalho. O auditado efeti­va­mente

percebe que, atuando como parceiro do auditor, o processo passa a agregar valor.

O conhecimento mútuo do processo, considerando o seu executor e uma pes-

soa independente à sua execução, possibilita que vícios e acomodações que este-

jam tornando as rotinas morosas ou desqua­lificadas sejam eliminados, assim co-

mo soluções não factíveis, ou que influenciem outros processos correlatos de forma

negativa não sejam propostas.

Trabalhando como parceiros, auditor e auditado reconhecem sua importância

para a empresa e potencializam o valor a ser agregado ao negócio exercido.

1.6 O que significa a existência de algum risco

A auditoria é exercida, via de regra, por amostragem.

São definidos os processos a serem auditados dentre aqueles em que se iden-

tificar a maior relevância para a execução do negócio-fim da empresa auditada.

Cabe à área de Auditoria definir o grau de risco envolvido em cada processo, para

determinação da amplitude exigida perante os riscos.

O auditor terá de mapear os macroprocessos de sua empresa, identificando

sua importância dentro do negócio praticado e nas prioridades assumidas para o

período a ser auditado. Dependendo da situação mercadológica ou do momento

que atravesse a empresa, as prioridades podem ser alteradas, estabelecendo-se

focos de trabalho imprescindíveis ao sucesso do auditor.

É importante ter sempre em mente que o principal objetivo do auditor de pro-

cesso é proporcionar a melhor forma e condição de praticar o negócio-fim da em-

presa. Por exemplo, em uma indústria, o auditor trabalha para que suas vendas

aumentem, a qualidade dos produtos melhore e a rentabilidade de suas operações

seja sempre crescente.

Daí a necessidade de identificar os riscos envolvidos em cada macroprocesso

da empresa, para que não seja perdido tempo nem munição em algo que não pos-

sa representar um ganho prioritário para seu negócio-fim.

Não estamos, com isso, afirmando que os processos que não envolvam gran-

des riscos não tenham que ser vistos, ou que, por isso, não representem problemas

em potencial, porém, com certeza, é preferível trabalhar pensando que os macro-

problemas estão sendo mais bem controlados do que aqueles pontuais que, de

forma isolada ou em conjunto, possam representar alguma perda menor para a

empresa.

Partindo do princípio de que o mais importante está sendo preservado, a audito-

ria aplica uma teoria de risco prioritário, sabendo que perdas ou falhas podem ocorrer

em processos menos prioritários, mas sempre em uma proporção que não gere sé-

rios danos à continuidade e eficácia do negócio exercido pela empresa.

Dentro da possibilidade, e constatando-se a finalidade eminente, processos

não prioritários ao produto final da empresa também serão auditados, porém em

menor frequência e com menor ênfase.

Não esquecendo que, no caso de alguma denúncia ou da constatação de atitu-

de de dolo à empresa, independentemente da importância do processo, será exer-

cida auditoria para apontamento dos fatos, sendo que com um enfoque totalmente

diferente de uma Auditoria de Processo.

Dentro deste nosso estudo, estaremos discutindo sobre os outros tipos de audi-

toria, comparados a uma Auditoria de Processo.

O auditor mapeando os macroprocessos da empresa a ser auditada

Quando o auditor mapeia os macroprocessos da empresa, visando a estabele-

cer sua abordagem de auditoria, é primordial que, antes de qualquer levantamento

prévio ou entendimento do processo, seja ouvido o principal gestor ou executivo

envolvido.

É imprescindível conhecer, do auditado, quais são suas prioridades e metas

para o período em curso, assim como entender quais os pontos considerados críti-

cos ou cruciais em seu processo. Estes dados serão os fomentadores dos resulta-

dos esperados, pela área, perante o trabalho da auditoria.

O enfoque de uma Auditoria de Processo está calcado na parceria junto ao au-

ditado, que se torna inviável sem o total conhecimento das metas, das prioridades e

dos aspectos essenciais à sua execução eficaz e obtenção dos resultados espera-

dos.

O principal objetivo do auditor de processo é proporcionar a melhor forma e

condição de praticar o negócio-fim da empresa. Logo, a melhor forma de alcançar

este objetivo é proporcionar estas melhorias aos processos que formam os negó-

cios da empresa.

Após a obtenção das prioridades e metas do auditado, em relação ao processo

desenvolvido, o auditor estabelece os pontos convergentes destes dados com os

objetivos da auditoria que serão propostos para a área.

Para a existência de uma parceria real entre auditor e auditado, em relação à

obtenção de trabalhos que agreguem valor aos processos, os objetivos propostos

no projeto, além de deslumbrarem a verificação e a análise de todos os riscos ine-

rentes, têm de estar em linha com as prioridades e metas do auditado.

Como toda parceria, a eficácia do trabalho a ser feito está calcada no alcance

de todas as expectativas previstas por seus participantes.

O auditor, demonstrando que as prioridades e as metas do auditado também

estão incluídas no escopo de seu trabalho, facilita a sua cooperação e esclarece

que, sem ela, será impossível identificar as possíveis melhorias ao processo.

Estabelecidos os pontos de convergência, o auditor avalia, através do levanta-

mento prévio dos dados envolvidos, do macrofluxo do processo e do entendimento

sumarizado dos procedimentos adotados, quais seriam os riscos inerentes envolvi-

dos, classificando sua importância como:

ALTA, MÉDIA e BAIXA.

Levantamento Prévio

Basicamente, esta fase representa o dimensionamento do processo, na qual o

auditor levanta as informações relativas a números e quantidades envolvidas nos

controles exercidos.

Para um entendimento prático disto, no caso de uma auditoria sobre a área de

vendas, serão questionados aspectos como:

• Qual o tamanho da carteira de clientes com que a empresa trabalha?

• As vendas apresentam-se pulverizadas ou centralizadas em alguns poucos

clientes?

• Qual o volume de vendas ocorridas no período-base da auditoria?

• Qual a quantidade de cancelamentos e seu percentual sobre as vendas,

neste mesmo período?

• Quais os canais de vendas utilizados pela empresa?

• Qual é a estrutura do departamento de vendas, a importância e responsa-

bilidade de cada setor envolvido?

• Qual a receita obtida no período, confrontando seu total com os períodos

anteriores?

Como vemos, trata-se de dados que são armazenados pela auditoria, visando

a uma análise da importância do processo em relação ao negócio exercido pela

empresa.

Esta fase caracteriza-se pelo questionamento de todos os dados necessários

ao melhor entendimento possível da performance e resultados gerados pelo pro-

cesso a ser auditado.

É muito importante que esta fase tenha o envolvimento da alta gestão do pro-

cesso, imprescindível ao entendimento da necessidade de ter dados confiáveis

sobre o processo.

O envolvimento da alta gestão facilita a disponibilidade destes dados pelas

áreas que dão suporte ao processo, deixando clara a importância de sua integrida-

de e exatidão.

Aliás, a participação da alta gestão é fator decisivo para o sucesso de uma Au-

ditoria de Processo.

Através da abertura das portas para a informação dos dados envolvidos e re-

sultados obtidos, a alta gestão é a principal responsável pela divulgação, junto aos

seus subordinados, da grande importância de suportar devidamente o trabalho do

auditor.

Os demais membros do processo sentem-se mais seguros em transmitir estes

dados e auxiliar o trabalho do auditor, quando esta segurança é passada por sua

diretoria imediata.

Como já discutimos anteriormente, colocar o seu trabalho em julgamento é

uma tarefa preocupante para o auditado. Ele se sente vulnerável à identificação de

falhas em seu trabalho, o que gera um bloqueio involuntário no auditor.

Quando o auditor consegue vender à alta gestão do processo a importância e

os resultados possíveis com a realização de uma auditoria de processo, através de

real parceria com o auditado, esta alta gestão tem todas as condições de motivar

seu pessoal de suporte a não temer ou bloquear o trabalho do auditor.

Porém, no caso em que a alta gestão não compra ou, melhor, não entende a

importância do trabalho que uma Auditoria de Processo fará, é melhor nem come-

çar o trabalho, pois o mesmo estará fadado ao fracasso.

Para que isto não ocorra, o auditor de processo deve sempre demonstrar à alta

gestão que sua atuação é de um grande colaborador das áreas da empresa, dis-

posto a auxiliar, para que o negócio-fim seja exercido da melhor forma possível e

cada vez mais os resultados sejam atingidos, de preferência superando as expecta-

tivas orçadas.

Mantendo-se esta visão de parceria, fica facilitada a obtenção de um

macrofluxo do processo e do entendimento sumarizado dos procedimentos adotados.

Trata-se do primeiro contato com os membros do processo, visando a uma vi-

são macro dos controles e de seus objetivos.

O auditor obtém esta visão através de uma entrevista junto aos principais res-

ponsáveis pela gerência da performance do processo.

Não nos podemos prender a detalhes neste momento, uma vez que não se tra-

ta de um levantamento do sistema, mas apenas do conheci­mento dos grandes

objetivos envolvidos e dos principais controles adotados para seu suporte.

O auditor deve ser prático ao extremo, obtendo do auditado uma visão bem

macro do processo. O imprescindível, neste momento, é identificar quais as princi-

pais etapas do processo, o objetivo de cada uma delas e quais os controles que

suportam estes objetivos.

Lembre-se de que a pessoa que está sendo entrevistada precisa ter total co-

nhe­cimento da finalidade do trabalho do auditor, naquele momento. É vital que não

se gere qualquer dúvida quanto à necessidade e finalidade das informações solici-

tadas. O auditado não pode ter a sensação de que, no futuro, este tipo de solicita-

ção será refeito.

Também é primordial ao sucesso de uma parceria o entendimento da impor-

tância de cada fase do trabalho proposto. Não haver dúvida sobre o grau de pro-

fundidade necessário, assim como do resultado previsto, é aspecto essencial ao

bom entendimento entre auditor e auditado.

Quando nos referimos às etapas do processo e a seus objetivos, estamos fa-

lando efetivamente das fases cronológicas do processo. Quando dividimos qual-

quer processo, considerando suas principais etapas de execução, fica muito mais

fácil o entendimento dos procedimentos adotados, assim como a avaliação de seus

objetivos e importância.

Analisando o processo como um todo, é possível obter um entendimento dos

principais objetivos envolvidos, identificar os controles que os suportam e concluir

sobre os riscos inerentes à sua execução. Porém, imagine se, ao invés de esta

avaliação corresponder ao processo como um todo, ela tivesse como foco cada

fase de sua execução.

Quando se analisam os objetivos e os controles existentes em cada fase do

processo, é possível a identificação de riscos que, em uma visão global, poderiam

ficar despercebidos. O conjunto dos riscos atribuídos a cada fase do processo cor-

responde aos aspectos ou fatores que devem ser considerados para que o produto

ou resultado gerado pelo processo seja eficaz.

Analisando o todo, corre-se o perigo de não vislumbrar um risco que, embora

não pareça tão primordial ao processo, sendo ofensor a alguma fase do mesmo,

possa afetar a qualidade ou eficácia do produto final pretendido.

Sendo mais uma vez práticos, exemplificamos um processo desenvolvido por

um lava-jato de automóveis. Considerando o processo como um todo, sem a sepa-

ração de suas etapas produtivas, o desenho dos procedimentos adotados apresen-

tar-se-ia assim:

Avaliando o fluxo, podemos concluir que os principais objetivos são:

• a lavagem do carro com a maior qualidade possível;

• o término do processo de lavagem dentro do prazo acordado com o cliente;

• liquidação financeira da operação.

O principal controle do processo seria:

• o Relatório de Produção que registra todo o histórico do processo.

E, a partir daí, podemos concluir que os principais riscos envolvidos seriam:

• prejuízo à imagem da empresa pela execução de um trabalho com baixo

padrão de qualidade;

• perda financeira por diminuição da clientela pela existência de serviço des-

qualificado;

• perda financeira relativa à quitação indevida do processo.

Considerando o mesmo processo, mas dividindo-o nas etapas de recebimento

do veículo, lavagem do veículo e cobrança e entrega do serviço, o desenho

dos procedimentos adotados apresentar-se-ia assim:

Além da melhor clareza e interpretação do processo, analisando os objetivos,

riscos e controles, podemos fazer as seguintes observações:

Primeira Etapa: recebimento do veículo

Objetivo Risco Controle

Registrar o início do

processo, estabelecendo o

prazo para o término em

acordo com o cliente.

Prejuízo à imagem da

empresa, pelo não

cumprimento dos prazos

acordados, e à qualidade do

processo, pela falta de

controle dos serviços

iniciados.

Relatório de Controle de

Produção, onde são

registrados todos os veículos

recebidos e o prazo acordado

para o término do serviço.

Comentários. O prejuízo à imagem da empresa pelo não cumpri­mento dos

prazos e por falta de qualidade nos serviços prestados foi identificado em nossa

primeira análise, mas a identificação do registro inicial do processo, como um dos

objetivos desta etapa, possibilitou o conhecimento de um dos ofensores à obtenção

de qualidade no processo.

Além do mais, esta etapa também tem uma importância quanto à quitação fi-

nanceira do processo, pois representa a definição dos parâmetros que serão se-

guidos para a execução do serviço.

Segunda Etapa: lavagem do veículo

Objetivo Risco Controle

Registrar todos os insumos

utilizados e serviços

executados para a lavagem

total do veículo.

Prejuízo à imagem da

empresa, pela falta de

qualidade dos serviços

executados, e perda

financeira pelo desperdício de

insumos no processo.

Relatório de Controle de

Produção, onde são

registrados todos os insumos

utilizados e todos os serviços

executados na lavagem dos

veículos.

Comentários. Como podemos ver, quando analisamos o processo por etapas,

podemos, mesmo de forma macro, aprofundar um pouco mais nosso conhecimento

sobre ele, identificando outros objetivos além daqueles percebidos, quando da vi-

são total do processo.

O objetivo de controlar os insumos utilizados na lavagem não aparecia no pri-

meiro processo, mas, quando avalia por etapa, o auditor extrai do auditado a razão

de existir desta etapa, o que proporciona um conhecimento maior e mais profundo

da operação.

Terceira Etapa: cobrança e entrega do serviço

Objetivo Risco Controle

Garantir a qualidade do

serviço executado, assim

como estão sendo cobrados

do cliente todos os serviços

solicitados no prazo

acordado.

Prejuízo à imagem da

empresa, pelo não

cumprimento dos prazos

acordados, e à qualidade do

processo, pela falta de

controle dos serviços

executados e pela cobrança

indevida do serviço prestado.

Relatório de Controle de

Produção, onde é registrada

a inspeção de qualidade do

serviço.

Comentários. A constatação de que a inspeção de qualidade é um controle

primordial para a verificação da qualidade e cobrança adequada do serviço presta-

do só foi possível com a identificação do processo em etapas.

É importante salientar que a definição do início e do fim de cada etapa é

pri­mordial para uma avaliação correta do processo. Sempre temos que considerar,

de forma cronológica, as etapas em que podemos identificar objetivos distintos.

Cada etapa deverá abranger quantos procedimentos sejam necessários para a

execução deste objetivo. Por isso, é essencial que o auditado concorde com a divi-

são destas etapas, pois ninguém mais do que ele é conhecedor das principais fa-

ses do processo e de seus correspondentes objetivos.

Lembre-se de que nós estamos falando sempre de macroprocessos. Logo, este

estudo de risco deve ser feito, considerando os grandes processos da empresa, que

irão variar em relação a cada tipo de negócio praticado ou mercado envolvido.

Uma forma de identificar os macroprocessos da empresa de forma clara é soli-

citar o entendimento da sua presidência. Ninguém melhor do que o dono para

constatar o que realmente é importante.

Classificação dos riscos em ALTO, MÉDIO e BAIXO

O risco representa uma possibilidade, ou seja, trata-se de algo que existe e pode

ocorrer, mas isso não quer dizer que sua ocorrência seja líquida e certa.

Quando falamos de riscos, temos de focar as conseqüências causadas por sua

ocorrência, ou seja, o que acontece se o risco deixar de ser uma possibilidade pa-

ra, de fato, exercer algum fator negativo no processo da empresa.

A classificação dos riscos está ligada à importância que essas consequências

exercem sobre os processos da empresa. Quando falamos em importância, esta-

mos considerando todos os aspectos ligados à eficácia da execução do negócio

exercido pela empresa. Dentre estes aspectos, podemos salientar sua representa-

ção para obtenção de qualidade no produto ou serviço prestado, a exposição da

imagem da empresa, a materialidade dos valores envolvidos e sua participação na

receita gerada.

A representatividade na obtenção de qualidade refere-se a riscos com potencial

para a diminuição ou a extinção de qualidade nos produtos ou serviços prestados.

A exposição da imagem da empresa diz respeito a riscos que possibilitem pre-

juízo à imagem que a empresa tenha perante seu público de clientes e/ou o merca-

do em geral.

A materialidade dos valores envolvidos e sua participação na receita gerada

correspondem a riscos que poderão prejudicar finan­ceiramente as operações da

empresa, afetando de forma significativa o seu resultado.

Após a identificação do grau de risco envolvido em cada processo, é necessário

estabelecer alguns critérios para definição da classificação destes riscos, conside-

rando sua abrangência em relação aos macroprocessos desenvolvidos pela empre-

sa. Como em todo critério, não existe uma forma certa ou errada para sua aplicação.

Mas o auditor deve certificar-se de que sua forma de classificação dos riscos identifi-

cados está considerando os aspectos de importância citados acima. Mas, antes de

comentarmos esta classificação, é importante o entendimento da razão de sua exis-

tência. Por que o auditor classifica os riscos por sua importância?

Como já dissemos anteriormente, a maior parte do trabalho do auditor é

exer­cida por amostragem. Logo, esta amostragem tem de ser calcada em algum

critério.

Classificando os riscos identificados como ALTO, MÉDIO e BAIXO, o auditor

restringe o seu campo de ação, gastando a sua munição nos processos que te-

nham risco ALTO. Os riscos classificados como MÉDIOS e BAIXOS também serão

vistos, mas logicamente sem a mesma ênfase e intensidade.

É primordial cobrir o maior volume de riscos ALTOS, em que se concentram as

possíveis melhorias nos processos, com oportunidades de ganhos significativos

para a empresa. Logo, voltando ao critério desta classificação, os parâmetros de

importância, citados anteriormente, são primordiais, uma vez que, independente-

mente da forma a ser utilizada, os riscos considerados ALTOS terão que gerar co-

mo consequência:

• diminuição ou extinção de qualidade nos produtos ou serviços prestados;

• prejuízo à imagem que a empresa tenha perante seus clientes e/ou o mer-

cado em geral;

• interferência financeira nas operações da empresa, afetando de forma sig-

nificativa o seu resultado.

Seguindo este raciocínio, o que fará distinção entre os riscos classificados co-

mo ALTO, MÉDIO e BAIXO será efetivamente a intensidade dada a estas conse-

quências. Logo, os riscos MÉDIOS e BAIXOS terão também consequências que

afetarão os processos da empresa, porém em menor intensidade.

Segue uma forma de estabelecer este critério.

Critério para classificação dos riscos

Classificação dos riscos Tipo de consequência

ALTO •

diminuição ou extinção de qualidade nos produtos ou serviços

prestados;

•

prejuízo à imagem que a empresa tenha perante seus clientes

e/ou o mercado em geral;

•

interferência financeira nas operações da empresa, gerando

perdas correspondentes a mais de 10% de seu resultado;

MÉDIO •

diminuição parcial da qualidade dos produtos ou serviços

prestados, porém sem sua total extinção;

•

interferência financeira nas operações da empresa, gerando

perdas correspondentes à faixa de 1 a 10% de seu resultado;

BAIXO •

interferências pontuais no processo, que podem vir a afetar a

qualidade dos produtos ou serviços prestados;

•

interferência financeira nas operações da empresa, gerando

perdas inferiores a 1% de seu resultado.

Comentários. Reparem que a existência do prejuízo da imagem da empresa, pe-

rante seus clientes e/ou o mercado em geral, aparece somente no ALTO RISCO.

Qualquer risco que tenha como consequência o prejuízo à imagem da empresa

só pode ser classificado como ALTO. O maior valor conquistado por uma empresa é

o reconhecimento de seu nome junto a seus clientes e ao mercado em geral. Qual-

quer prejuízo a esta imagem sempre tem que ser considerado como ALTO.

Lembre-se de que este é apenas um exemplo para adoção de um critério de avali-

ação dos riscos. Não tenho a pretensão de dizer que seja o melhor ou o único.

Os principais fatores a serem considerados nesta classificação são a manuten-

ção dos já citados parâmetros de importância e a adoção de simplicidade e objeti-

vidade na hora da definição do critério.

Qualquer critério muito rebuscado ou detalhado poderá não ser prático ao audi-

tor, interferindo inclusive de forma negativa para o alcance de uma classificação

eficaz dos riscos identificados nos macroprocessos da empresa.

1.7 Finalidade dos procedimentos de auditoria

Como vimos no tópico relativo à evolução do trabalho desenvolvido pelo audi-

tor, na avaliação dos controles internos, uma visão holística do processo é impres-

cindível para a eficácia de uma Auditoria de Processo.

Quando um auditor avalia os controles com um enfoque em processo, suas

conclusões têm de abranger o processo auditado como um todo, ou seja, é neces-

sário considerar todos os controles, objetivos e riscos existentes, desde seu início

até a elaboração do produto final a que se propõe ou até a correspondente presta-

ção de serviço almejado.

O auditor não pode restringir-se a uma operação ou a um departa­mento da

empresa; sua análise deve corresponder a uma visão holística do processo, consi-

derando, para tal, todas as operações e áreas envolvidas para sua execução e efi-

cácia. Quando avalia os procedi­mentos, considerando seus objetivos, riscos e con-

troles, relativos apenas a uma das áreas envolvidas no processo, suas conclusões

estarão incompletas.

A visão de processo implica entender que as áreas não são partes independen-

tes do processo. Na verdade, elas participam da definição de seu produto final e

compreendem a importância de sua participação, assim como a de todas as de-

mais áreas envolvidas no processo. É primordial esta visão, para que a Auditoria de

Processo tenha sucesso.

Estabelecendo uma visão gráfica, podemos dizer que, quando a empresa atua

sem uma visão de processo, o fluxo de operações e informações, entre as áreas

envolvidas, apresenta-se completamente vulnerável:

Como podemos observar, as informações e as operações envolvidas no pro-

cesso são passadas entre as áreas de forma desordenada e repetitiva, possibili-

tando a ocorrência de retrabalho e operações ineficazes.

Isto ocorre porque as áreas apenas estão interessadas em executar sua parte

no processo, atentando para que meramente o seu procedimento esteja correto.

Não existe a preocupação com o resultado final. As áreas ocupam uma posição de

egoísmo, fechando-se em suas atri­buições e esquecendo-se de que o importante

é o resultado final do processo.

O desconhecimento da importância atribuída à participação de cada área en-

volvida e a inexistência de uma gerência coletiva da obtenção dos resultados finais

previstos são as principais causas para inevitável ocorrência de retrabalho e opera-

ções ineficazes, quando as empresas não disseminam, junto às suas áreas, uma

visão de processo.

Podemos observar uma visão gráfica do fluxo das operações e informações en-

tre as áreas envolvidas totalmente diferente, quando a empresa atua com uma vi-

são de processo:

Visão gráfica de um fluxo de operações com visão de processo

Como vemos, as informações e as operações fluem de forma contínua e uni-

forme, uma vez que todas as áreas têm o total conhecimento da importância de sua

participação no processo e também conhecem o tipo de participação e resultado

previsto para as demais áreas incluídas neste processo.

Tal conhecimento facilita a identificação de possíveis falhas ou perdas de qua-

lidade para a obtenção do produto final do processo, demonstrando preocupação

com a manutenção de sua eficácia e com a constante avaliação da performance do

processo.

Na execução dos procedimentos de auditoria, o auditor de processo utiliza-se

desta visão do todo para seus testes. É primordial a verificação de objetivos, riscos

e controles atribuídos em cada fase do processo, considerando desde o seu início

até a execução do produto final ou a prestação do serviço proposto.

Classificação dos procedimentos de auditoria com enfoque em auditoria de processo

I – Testes visando à identificação da execução das rotinas e normas determi-

nadas pela empresa

Uma das finalidades apresentadas para os procedimentos de auditoria com um

enfoque de processo é a verificação do desen­volvimento dos procedimentos e das

rotinas adotados, conforme as políticas e normas estabelecidas pela empresa.

Ao levantar o sistema de controle interno do processo a ser auditado, as políti-

cas e as normas estabelecidas pela empresa devem ser pesquisadas, visando à

identificação de seu cumprimento. Os procedimentos adotados serão confrontados

com as normas estabelecidas pela empresa, através da documentação do fluxo do

processo. Quando o auditor documenta o fluxo do processo avaliado, é necessário

verificar se o manual de normas e procedimentos da empresa está sendo respeita-

do.

Para isto, considerada como uma etapa prévia do levantamento do sistema, ou

como uma fase de emersão do processo, antes de documentarem-se os procedi-

mentos e as rotinas adotados, através da documentação de seu fluxo, o auditor

identifica quantas e quais são as normas e as políticas adotadas pela empresa.

Estas políticas e normas serão estudadas e aprendidas pelo auditor, antes do le-

vantamento do sistema de controle interno e documentação do fluxo das rotinas e

controles desenvolvidos no processo. Isto ocorre com a finalidade de serem consta-

tadas as necessidades de mudanças ou adaptações aos processos desenvolvidos,

para que as normas e os procedimentos definidos pela empresa sejam respeitados.

As normas e os procedimentos definidos pela empresa são proce­dimentos e

controles que, de forma prévia, já foram constatados como itens essenciais à eficá-

cia do processo. Logo, a constatação da aderência das rotinas adotadas a estas

normas e procedimentos, considerados como padrões de qualidade, é uma das

finalidades básicas de uma Auditoria de Processo.

II – Testes visando à confirmação das rotinas documentadas pelo auditor

Após o levantamento do sistema de controle interno e uma posterior documenta-

ção dos procedimentos e controles adotados no processo, é imprescindível que o

auditor verifique se estas rotinas realmente ocorrem de acordo com a descrição do

auditado. Mesmo que o fluxo levantado demonstre que os procedimentos desenvol-

vidos estão respeitando as políticas e as normas da empresa e que aparen­temente

não existe risco não suportado por controle adequado, é imprescindível a verificação

da real aplicação destes controles e rotinas na execução do processo.

O auditor deverá avaliar se os controles realmente estão sendo adotados, con-

forme o fluxo levantado junto ao auditado, e se sua aplicação vem ocorrendo de

forma a permitir a obtenção da eficiência prevista nas políticas e normas estabele-

cidas pela empresa.

É muito comum, quando da execução de testes que visam a avaliar a con-

for­midade do fluxo documentado, constatar que algum procedimento ou determi-

nado controle levantados junto às áreas não ocorram da exata forma descrita pelo

auditado. Este fato não é determinante de que o auditado esteja, de alguma forma,

escondendo ou camuflando possíveis falhas em seu processo.

Muitas vezes, isto ocorre simplesmente porque os gestores dos processos não

estão atentos a possíveis fatores, tais como:

• ocorrência de atualizações ou modificações no processo originalmente de-

finido, por livre-arbítrio das pessoas envolvidas na execução de suas rotinas e con-

troles;

• execução dos procedimentos e controles definidos pela empresa, porém

de forma incorreta;

• aumento dos volumes originalmente definidos ou das demandas e/ou in-

formações envolvidas, causando incompatibilidade das ferramentas envolvidas no

tratamento ou armazenamento dos dados, obrigando à ocorrência de controles

paralelos ou não considerados nas normas da empresa;

• mudança das prioridades ou do enfoque do negócio da empresa, sem a

devida atualização dos controles e procedimentos originalmente descritos para o processo.

Porém, também pode ocorrer a identificação de controle ou procedimento exer-

cido em desacordo com as normas e políticas da empresa, por efetiva falha no pro-

cesso. A identificação de ambos os casos somente ocorrerá a partir da execução

de testes que visem à verificação da conformidade do processo.

Estes testes correspondem à verificação, por amostragem, de que os procedi-

mentos e os controles documentados no fluxo levantado junto ao auditado estão

sendo efetivamente aplicados pelas áreas envolvidas no processo.

A partir da seleção de uma amostra representativa dos documentos, informa-

ções ou formulários que representem o início do processo, o auditor avalia, consi-

derando o período-base para seus testes, se as amostras selecionadas seguiram

as rotinas e os controles previstos no fluxo documentado, e se os objetivos identifi-

cados em cada fase do processo apresentam-se preservados pelas áreas envolvi-

das, até a execução do produto final previsto ou a prestação do serviço proposto

pela empresa. Efetivamente, o auditor estará confirmando a execução dos proce-

dimentos e controle descritos em seu fluxo.

Estaremos exemplificando e detalhando mais a execução de testes de confor-

midade durante o nosso estudo da Auditoria de Processo.

III – Testes visando à comprovação/confirmação de possíveis melhorias iden-

tificadas no fluxo do processo documentado pelo auditor

Durante o levantamento do processo, quando o auditor descreve, para cada

uma de suas fases, os procedimentos adotados, seus objetivos, riscos e controles

existentes, já é possível identificar possíveis melhorias a serem sugeridas.

Na verdade, durante a documentação do fluxo do processo, no momento em que

o auditor está avaliando objetivos, riscos e controles de cada uma de suas fases, ele

tem condições de verificar possíveis falhas ou fatores diversos envolvidos em sua

execução, que permitam identificar melhorias nos processos auditados. Trata-se,

como já citamos, apenas de possibilidades, porém, nesta fase de nossa avaliação,

qualquer possibilidade de melhoria no processo deve ser considerada.

Apesar de não termos ainda certeza sobre a praticidade e a eficácia das possí-

veis melhorias identificadas, nenhuma oportunidade de melhoria ou ganho nos pro-

cessos desenvolvidos pela empresa deve ser descartada antes de uma avaliação

mais adequada do auditor. Esta avaliação diz respeito ao auditor verificar, através

da execução de testes de comprovação/confirmação, se estas possíveis melhorias

realmente representam um ganho, seja de valor intrínseco, de qualidade, seja da

performance para o processo.

Mais uma vez, é importante a visão holística do processo e, nesse caso, não só

quanto ao processo auditado, mas também quanto à análise de sua participação e

relação com os demais processos existentes quanto a empresa. É preciso avaliar

se mudanças ou alterações necessárias à efetivação das possíveis melhorias iden-

tificadas no processo não irão criar algum impacto negativo nos demais processos

já existentes na empresa.

Algumas dessas mudanças analisadas de forma isolada podem ser considera-

das totalmente viáveis e não representar qualquer interferência na performance do

processo auditado.

Porém, analisando os demais processos que utilizem dados ou informações

modificadas, de forma comum, as diferenças podem representar uma intervenção

direta na performance, na qualidade ou nos objetivos estabelecidos.

Além disso, estas possíveis melhorias devem ser avaliadas, considerando-se o

enfoque e as políticas estabelecidas pela empresa para a prática de seu negócio-

fim. Não adianta as possíveis melhorias agregarem valores intrínsecos de qualida-

de ou de performance para o processo, mas representarem uma caracterização de

um desvio do enfoque, da política ou das diretrizes estabelecidas pela empresa,

para a elaboração e a comercialização de seu principal produto.

Os aspectos citados e a própria constatação do efetivo ganho de algum valor

intrínseco de qualidade ou da performance do processo são constatados, através

da execução de testes que visam à comprovação/confirmação de possíveis melho-

rias identificadas no fluxo do processo documentado pelo auditor.

A partir do registro de todas as possíveis melhorias identificadas na documen-

tação do fluxo do processo, o auditor executa comprovações/confirmações de que

estas melhorias realmente representarão um ganho a ser agregado ao processo.

Estas comprovações/confirmações representam procedimentos de auditoria, visan-

do:

• à confirmação e valorização de possível perda gerada na adoção do pro-

cesso;

• à comprovação de que as melhorias são factíveis e de que representam

um ganho mensurável para o processo;

• à verificação do custo-benefício para implantação da melhoria do processo,

comprovando a praticidade, eficácia e viabilidade de sua adoção; e

• a apontar a forma de medição da confirmação de que as melhorias repre-sentarão um ganho agregado ao processo, após sua implantação.

Efetivamente, o auditor estará confirmando a pertinência das possíveis melho-

rias identificadas na avaliação do fluxo de procedimentos documentados, como

uma forma de agregar alguma espécie de ganho ao processo.

Estaremos exemplificando e detalhando mais a execução dos testes, visando à

comprovação/confirmação de possíveis melhorias identi­ficadas no fluxo do processo

documentado pelo auditor, durante o nosso estudo da Auditoria de Processo.

1.8 Relação com as demais modalidades de auditoria

Partindo do ponto de vista da capacidade do auditor, seu perfil profissional, ne-

gócio exercido pela empresa e treinamento necessário, a área de auditoria interna

pode ter representantes das seguintes modalidades de auditoria.

Auditoria Contábil

Focada nos registros efetuados nas demonstrações financeiras, destina-se ao

exame e à avaliação de seus componentes, considerando sua adequação, bem

como a aplicação dos princípios fundamentais de Contabilidade.

Quando nos referimos à adequação de seus componentes, mencionamos:

• registros e procedimentos contábeis;

• sistemática dos controles internos;

• observância de normas;

• regulamentos; e

• padrões aceitáveis.

As demonstrações financeiras são informações destinadas a apresentar a situ-

ação da evolução do patrimônio da empresa aos administradores e a terceiros,

alheios à mesma.

As demonstrações devem informar aos seus usuários quais os critérios adota-

dos em sua elaboração. Para isso, adotou-se um conjunto de convenções conheci-

das como princípios e normas de Contabilidade geralmente aceitas para a elabora-

ção das demonstrações financeiras, que se referem basicamente à avaliação do

patrimônio e à maneira de apresentar as informações nelas contidas.

Na Auditoria Contábil, a responsabilidade do auditor é avaliar a fidedignidade

das informações contidas nas demonstrações financeiras e se as mesmas vêm

respeitando os princípios e normas de Contabilidade geralmente aceitos.

Auditoria Tributária

Objetiva o exame e a avaliação do planejamento tributário e a eficácia dos pro-

cedimentos e controles adotados para operação, pagamento e recuperação de im-

postos, tributos, taxas e quaisquer outros ônus de natureza fisco-tributária, que

incidam nas operações, nos bens e documentos da empresa.

O auditor executa um trabalho de especialização técnica que requer constante

estudo e atualização das leis, regulamentos e convenções que ditam as práticas

tributárias no país.

Auditoria Operacional

Destina-se a determinar se as operações da empresa auditada estão transcor-

rendo de forma adequada.

Assessora a alta administração, no desempenho efetivo de suas funções e

responsabilidades, avaliando se as áreas, as atividades, os sistemas, as funções e

as operações estão atingindo os objetivos organizacionais e gerenciais com eficá-

cia, atentando para os recursos (financeiros, materiais, humanos e tecnológicos),

bem como para a observância às leis e aos regulamentos aplicáveis e para a ma-

nutenção da devida segurança.

Auditoria de Gestão

Cumpre o exame e a avaliação sobre sistemas políticos, critérios e procedi-

mentos utilizados pela empresa na sua área de planejamento estratégico, tático e,

principalmente, no processo decisório de suas operações. Estes aspectos sinteti-

zam os seguintes objetivos:

• adequação, eficácia e eficiência do desempenho da empresa, no tocante

às suas funções de planejamento estratégico e tático;

• alcance dos resultados em relação aos objetivos e planos estabelecidos e

às alternativas disponíveis;

• obtenção de qualidade e viabilidade para os planos e orçamentos e das

políticas e diretrizes com alcance a todos os níveis gerenciais;

• sugestões de alternativas estratégicas e táticas;

• sugestões de reestruturação e qualidade global da empresa.

Auditoria de Sistemas Informatizados

Compreende o exame e a avaliação dos processos de planejamento, desen-

volvimento, teste e implantação dos sistemas informatizados da empresa.

Também visa ao exame e à avaliação:

• de estruturas lógicas, físicas e ambientais;

• de sistemas de controle, segurança e proteção de determinados ativos;

• de aplicativos desenvolvidos pela empresa ou adquiridos no mercado; e

• das informações, visando à qualidade de controles internos sistêmicos e de

sua observância em todos os níveis gerenciais.

Auditorias Especiais

Trata-se de trabalhos especiais de auditoria, não compreendidos na programa-

ção dos projetos previstos pela área, oriundos de solicitações dos membros do

conselho administrativo e fiscal ou das diretorias da empresa. Incluem-se nesta

modalidade de auditoria:

• os exames de fraudes e irregularidades;

• a desmobilização, aquisição, fusão, cisão e/ou incorporação de empresas; e

• testes sobre contratos especiais de grande vulto, em relação ao negócio da

empresa.

Como podemos observar, com exceção das Auditorias Tributárias e Contábeis,

que tratam de uma avaliação técnica do planejamento tributário e das demonstra-

ções financeiras da empresa, as demais modalidades de auditoria demonstram

objetivos afins, em relação a uma auditoria com o enfoque de processo.

Enfoque em processo x Auditoria Operacional

A Auditoria Operacional é a modalidade que mais se aproxima de um enfo­que

de processo, porém não demonstra preocupação de manter uma parceria com o

auditado, no apontamento das possíveis melhorias no processo. Também não tem

como finalidade o acompanhamento das ações sugeridas, visando a avaliar sua

eficácia.

Via de regra, a Auditoria Operacional indica as possíveis melhorias no processo,

define, junto com o auditado, as ações previstas para sua implantação, mas limita a

verificação de sua ocorrência, a execução de teste de sua confirmação, após prazo

acordado com o auditado (procedimento conhecido como follow-up).

A definição de indicadores de desempenho sobre as ações definidas, junto com

o auditado, objetivando a verificação de sua eficácia, e a adoção de medidores

mensais sobre os resultados obtidos após sua execução, avaliando a performance

das ações implantadas, são características exclusivas de uma Auditoria com enfo-

que de processo.

O auditor, quando adota um enfoque em processo, busca a certeza de que as

melhorias identificadas, para o processo auditado, apresentam o acordo das ­áreas

responsáveis por sua execução e demonstram dados e indicadores capazes de

comprovar sua eficiência e corroborar os ganhos previstos.

A mensuração destes ganhos é um outro diferencial, facilitado quando existe o

estabelecimento de indicadores apropriados para cada ação corretiva definida e de

procedimento de medição da performance do processo, após a implantação das

melhorias identificadas durante o processo de auditoria.

Enfoque em processo x Auditoria de Gestão

A Auditoria de Gestão tem preocupação com os resultados da empresa, che-

gando à avaliação de níveis estratégicos e decisórios de suas operações.

Este conceito requer que a empresa tenha relação ampla com a área de Audi-

toria, divulgando suas metas e políticas para sua obtenção.

O auditor passa a verificar não os processos que compõem a obtenção de seu

produto principal, mas os resultados obtidos a partir do planejamento estratégico,

tático e, principalmente, decisório de suas operações.

Possíveis aumentos ou diminuições de produção, focos e canais de venda es-

tabelecidos, abrangência de determinado mercado ou, até mesmo, a definição e a

rentabilidade de determinado produto podem ser algumas das preocupações de

uma Auditoria de Gestão.

O auditor, quando adota uma visão de processo, não entra em méritos tão de-

cisórios e abrangentes quanto estes, porém sua atuação tem como principal finali-

dade a execução do principal negócio exercido pela empresa, da melhor e mais

rentável forma possível.

A Auditoria de Gestão preocupa-se em como o negócio da empresa está sendo

gerido, enquanto o auditor de processo avalia se o produto final está sendo elabo-

rado de forma a garantir sua rentabilidade e qualidade.

Podemos dizer que a Auditoria de Gestão tem uma visão macro da empresa,

preocupando-se com os resultados gerados a partir das políticas e estratégias e

decisões tomadas pela alta gestão. A Auditoria de Processo avalia as melhorias

possíveis de ser adotadas, em cada processo da empresa, visando a uma melhor

performance para a produção e negociação de seu produto final.

Enfoque em processo x Auditoria de Sistemas Informatizados

Na verdade, a Auditoria de Sistemas Informatizados não representa uma mo-

dalidade de Auditoria diferenciada da Auditoria de Processo.

Com um melhor conhecimento técnico dos processos informa­tizados da em-

presa, a Auditoria de Sistemas Informatizados pode muito bem atuar com um enfo-

que de processo ou ser utilizada como um suporte ao auditor de processo.

Caminhamos cada vez mais para que este conhecimento, da área de Informá-

tica, não seja mais uma prerrogativa do auditor de sistema, mas uma necessidade

para todos aqueles que trabalham na área de Auditoria.

Os processos informatizam-se em uma velocidade enorme, obrigando a que o

auditor tenha uma visão atualizada e constante de segurança, integridade e contro-

le das informações envolvidas no registro, processamento, armazenamento e gera-

ção destes dados.

1.9 Definição dos processos prioritários

Uma auditoria com o enfoque nos processos da empresa avalia e classifica os

riscos identificados nos macroprocessos da empresa, para definição do seu grau

de importância dentro do negócio exercido.

Relembrando nosso exemplo de critério para classificação dos riscos, temos:

Classificação dos meios Tipo de consequência

ALTO •

diminuição ou extinção de qualidade nos produtos ou

serviços prestados;

•

prejuízo à imagem que a empresa tenha perante seus

clientes e/ou o mercado em geral;

•

interferência financeira nas operações da empresa, gerando

perdas correspondentes a mais de 10% de seu resultado;

MÉDIO •

diminuição parcial da qualidade dos produtos ou serviços

prestados, porém sem sua total extinção;

•

interferência financeira nas operações da empresa, gerando

perdas correspondentes à faixa de 1 a 10% de seu

resultado;

BAIXO •

interferências pontuais no processo, que podem vir a afetar

a qualidade dos produtos ou serviços prestados;

•

interferência financeira nas operações da empresa, gerando

perdas inferiores a 1% de seu resultado.

A definição dos trabalhos considerados prioritários, dentro da programação de

projetos a serem desenvolvidos por uma área de Auditoria de Processo, seguirá

também como parâmetro esta classificação dos riscos.

Logicamente, trataremos das segmentações existentes em cada um destes

macroprocessos, mas, em termos de prioridades, serão considerados os projetos

ligados aos macroprocessos de risco alto.

A forma de alocação dos trabalhos pelos auditores depende do custo permitido

para a área de Auditoria Interna. As empresas que alocarem um orçamento mais

generoso à área de Auditoria Interna terão maior oportunidade de cobertura de

seus riscos.

Para o caso em que a Auditoria não dispuser de recursos significativos para

suas operações, o risco alto será priorizado, visando ao atingimento da maior segu-

rança possível sobre os controles que são desenvolvidos nestes processos.

Como vemos, a cobertura dos riscos inerentes aos processos priorizará sem-

pre os riscos altos, estando sempre atrelada aos recursos disponíveis, pela empre-

sa, à área de Auditoria Interna, para a determinação da cobertura possível aos pro-

cessos com riscos médios e baixos.

Também, nessa programação de projetos, é importante que sejam criados,

dentro da equipe de auditores, especialistas para as áreas operacionais e de negó-

cio da empresa.

Esta especialização facilitará o entendimento dos processos e a identificação

das possíveis melhorias identificadas durante a Auditoria de Processo.

Com essa especialização, a auditoria também facilitará a sinergia com a área

auditada, evitando que as explicações e informações necessárias ao entendimento

do processo sejam repetidas.

Este procedimento facilitará a obtenção de uma real parceria entre auditor e

auditado, uma vez que este passa a encarar o auditor como um verdadeiro inte-

grante de seu processo, empenhado em ajudá-lo a obter:

• eficácia em suas operações;

• rentabilidade em seus negócios;

• qualidade em seus produtos; e

• um produto final que supere as expectativas de seus clientes internos e ex-ternos.

2 Aplicabilidade de uma

Auditoria de Processo

2.1 Documentação do fluxo e de seus procedimentos

Quando o processo é documentado, através do desenho do fluxo exercido pe-

los procedimentos adotados em seu desenvolvimento, o auditor obtém a visão ge-

ral do processo, permitindo uma avaliação plena de sua execução.

Porém, esta avaliação torna-se mais eficaz à medida que o fluxo expresse, de

forma clara e objetiva, todas as atividades envolvidas, assim como os controles

adotados em sua execução.

O formato do fluxo que documenta o processo a ser utilizado varia muito, ha-

vendo inúmeras formas eficientes de documentar as rotinas e os controles desen-

volvidos pelas áreas envolvidas.

Quando a empresa prima pela qualidade de seus processos, visando a obter

eficiência e resultados práticos sobre as rotinas empregadas, é comum identificar

diretorias voltadas para o controle e organização dos processos adotados para a

execução de seu negócio. Essas diretorias têm como objetivo a definição e a do-

cumentação dos processos da empresa, assim como a regulamentação das nor-

mas e polí­ticas que formam as diretrizes a serem seguidas em seu desenvolvi-

mento.

A Auditoria de Processo tem um trabalho muito próximo desta diretoria, obten-

do constantemente dados e informações necessários a seus projetos. Logo, como

uma forma de agilizar e tornar prática a execução da auditoria, fluxos, normas, polí-

ticas e regulamentos desenvolvidos pela Diretoria de Processo são constantemente

utilizados pelo auditor de processo. Este fato torna-se um facilitador para o auditor

de processo.

O fluxo obtido na área de processo é confirmado junto às pessoas envolvidas

nos procedimentos praticados.

Este procedimento de “caminhada sobre o fluxo do processo” tem como finali-

dade avaliar se os procedimentos e os controles descritos encontram-se atualiza-

dos e são efetivamente praticados pelas áreas. Caso o processo a ser auditado

não se apresente previamente documentado pela empresa, o desenho de seu fluxo

será uma das atividades básicas do auditor.

Como já mencionamos, existem várias maneiras de documentar o fluxo do pro-

cesso, que necessariamente não se demonstra através do desenho do fluxo do

pro­cesso.

Documentação do processo de forma narrativa

O auditor, através de um texto explicativo detalhado, descreve o processo,

seus riscos e os controles que os suportam, respeitando a cronologia empregada

para a execução das rotinas envolvidas.

Esta forma não permite uma imediata visão holística do processo, obrigando a

leitura total da narrativa para o seu entendimento e compreensão.

Quando o auditor documenta o processo, através do desenho de seu fluxo, fica

claro o trâmite de suas rotinas, o que facilita o entendimento dos objetivos, riscos e

controles envolvidos.

Documentação do processo através do desenho do fluxo

de procedimentos e controles desenvolvidos

Para desenho do fluxo, pode ser usada uma técnica de visão horizontal ou ver-

tical do processo. A diferença básica entre estas técnicas é a forma de leitura dos

fluxos.

Fluxo com uma visão horizontal

O desenho do processo é exercido de forma que sua leitura considera o trâmi-

te de informações, formulários, documentos e rotinas envolvidas de forma horizon-

tal.

A base do trâmite destas informações são as áreas envolvidas, as quais são alo-

cadas uma ao lado da outra no fluxo do processo. Quando se lê o fluxo, é possível o

entendimento de todas a áreas envolvidas e qual sua participação no processo.

Esta forma permite uma visão holística do processo, porém o detalhamento do

fluxo, assim como qualquer informação adicional ou detalhamento de alguma fase

do processo, torna necessário o uso de uma folha à parte do fluxo.

O auditor, para documentar a sua avaliação dos controles, riscos e objetivos

envolvidos, tem de desenvolver alguma ferramenta comple­mentar ao fluxo. Este

fato acarreta o aumento do volume de documentos envolvidos nesta atividade, difi-

cultando a simplicidade de seu entendimento.

Exemplo de um fluxo com visão horizontal:

Fluxo com uma visão vertical

O desenho do processo é exercido de forma que sua leitura considere a evolu-

ção de informações, formulários, documentos e rotinas envolvidas de forma verti-

cal.

O seu entendimento torna-se facilitado, uma vez que é respeitada a sequência

cronológica dos fatos, assim como a lógica atribuída à sua execução.

Analisando um fluxo vertical, o auditor consegue visualizar de forma clara a ori-

gem e o destino de cada documento, ação e informação contida no processo.

Pela forma como o desenho se apresenta, o detalhamento do fluxo, assim co-

mo qualquer informação adicional a alguma fase do processo, pode ser apresenta-

do junto ao desenho do processo, dispensando o uso de uma folha à parte do fluxo.

Exemplo do mesmo fluxo com uma visão vertical:

Exatamente para facilitar o entendimento da sequência cronológica e da função

dos documentos e informações envolvidos, a Auditoria de Processo utiliza o fluxo

vertical, em que é possível a descrição e a consolidação do entendimento do pro-

cesso em um único documento.

2.2 Conclusão sobre os objetivos envolvidos

Uma vez que, através do fluxo vertical, é possível o entendimento da

se­quência cronológica e da função dos documentos e informações envolvidos,

assim como da descrição e consolidação do entendimento do processo em um úni-co documento, podemos ir além e pensar: qual o objetivo destes procedimen-

tos?

Além de conhecer e entender o processo, é necessário que o auditor busque,

junto à área auditada, identificar o objetivo dos procedimentos e rotinas emprega-

dos.

O auditor de processo, como um profissional independente das operações de-

senvolvidas pela área auditada, tem condições de avaliar, junto com os técnicos e

gestores envolvidos, se os objetivos das rotinas empregadas estão claramente de-

finidos. O conhecimento destes objetivos, assim como de sua importância perante

o negócio da empresa, é de vital importância para a conscientização da necessida-

de da eficácia das rotinas empregadas.

Ao mesmo tempo, quanto maior for a empresa e a quantidade de empregados

envolvidos em seus processos, o risco do não atingimento dos objetivos envolvidos

nas rotinas exercidas possibilita perdas financeiras ou prejuízo à imagem da em-

presa.

Também avaliando os objetivos dos processos e de seus controles e rotinas, o

auditor deve atentar para a sua real necessidade e valor agregado para o negócio

exercido. É muito comum que as áreas auditadas adotem procedimentos, conside-

rando sua necessidade em um determinado período ou momento da empresa e, por

costume, hábito ou até acomodação, continuem executando a rotina, mesmo sem a

permanência de sua necessidade. Casos da manutenção de levantamentos de da-

dos, apuração de números e quantidades, contabilidade de fatos, análise de flutua-

ções e demais procedimentos, que, por qualquer razão, em determinado período,

foram necessários para a gerência do negócio, mas que agora se apresentam des-

necessários, são comumente detectados pelo auditor de processo.

Para determinar se o procedimento ou controle adotado possui um objetivo efi-

caz e prático associado à sua execução, o auditor de processo utiliza o fluxo verti-

cal como uma espécie de mapa que demonstra o fluxo desenvolvido, o detalha-

mento dos procedimentos adotados e o objetivo de sua existência.

Demonstramos, a seguir, um exemplo desta utilização.

Projeto: Vendas Varejo

Objetivo: Vendas e Cadastro – Telemarketing Receptivo

Utilizando o fluxo vertical como uma ferramenta estratégica para identificação e

análise da real importância e necessidade dos objetivos envolvidos, o auditor de pro-

cesso tem condições de avaliar seu atingimento, ou seja, será possível verificar se a

razão da existência do processo está sendo alcançada, considerando:

• o valor agregado ao negócio da empresa;

•

o tempo e o custo dispensados, em relação ao valor e à importância envolvidos;

• o envolvimento e a participação do procedimento no processo avaliado; e

•

os índices e os indicadores possíveis para mensurar sua performance, quando

aplicável.

2.3 Conhecimento dos riscos inerentes

A partir do conhecimento dos objetivos existentes, assim como dos valores en-

volvidos, importância dentro do processo auditado e da forma da mensuração de

sua performance, uma outra pergunta cabe ao auditor: o que acontece se o objetivo

não é alcançado?

Uma vez que já é conhecida a razão do processo, quais as consequências, se

o mesmo não for adotado ou for executado de forma indevida?

O auditor precisa avaliar os riscos quando o objetivo do processo não é alcan-

çado. Isto significa a identificação das possíveis perdas, considerando:

• aspectos financeiros;

• imagem da empresa;

• continuidade do negócio exercido;

• qualidade da operação; e

• integridade física de seu patrimônio.

Com base nos objetivos identificados, os processos desenvolvidos represen-

tam riscos para o negócio da empresa, que, de acordo com os tipos de perdas cita-

dos, representarão o grau de sua importância nas operações existentes. Esta aná-

lise será primordial ao trabalho do auditor de processo, uma vez que suportará a

abrangência, tempo e custos dispensados em sua execução.

Como já vimos anteriormente, uma análise de processo deve considerar a im-

portância e a relevância envolvidas nos procedimentos avaliados. O auditor deve

buscar a avaliação de controles que representem e agreguem valores significativos

ao negócio da empresa. É importante que não sejam desperdiçados esforços em

procedi­mentos sem representatividade ou que não afetem significativamente o

negócio exercido.

Demonstramos, a seguir, o exemplo de análise sobre os objetivos, riscos e

perdas associados ao processo de solicitação de reparo de telefone, relativo a cli-

entes de uma empresa de telecomunicações.

Revisão do processo de reparo

Objetivo do Processo Riscos Identificados Perdas Associadas

Atender às solicitações de reparo

solicitadas pelos clientes

(residenciais, não residenciais e de

prestadores de utilidade pública),

considerando as seguintes metas

estabelecidas pela Anatel (órgão

regulador):

•

a cada 100 terminais instalados,

poderemos ter, no máximo, 2,5

solicitações de reparo;

•

96% das solicitações de reparo

residenciais devem ser atendidas

em até 24 horas;

•

96% das solicitações de reparo não

residenciais devem ser atendidas

em até 8 horas;

•

98% das solicitações de reparo de

prestadores de serviço de utilidade

pública devem ser atendidas em

até duas horas.

• financeiros;

• prejuízo à imagem;

• interrupção do negócio.

•

não cumprimento das

metas estabelecidas;

•

aplicação de penalidades

legais, inclusive com

riscos à concessão para

operação;

•

prejuízos à imagem da

companhia; e

• perdas financeiras.

2.4 Identificação dos controles adotados

Conhecendo os objetivos existentes e os riscos, se os mesmos não forem al-can­çados, mais uma pergunta vem à tona: o que é feito para garantir o alcance

dos objetivos e a não ocorrência dos consequentes riscos?

Uma vez que já são conhecidas as razões do processo e as conse­quências,

se o mesmo não for adotado de forma eficaz, o auditor vai identificar os controles

que garantam esta eficácia.

Como já vimos anteriormente, os controles possuem três finalidades – preven-

tiva, detectiva e corretiva. Cabe ao auditor avaliar se o tipo de controle adotado e

a sua finalidade apresentam-se pertinentes em relação ao processo desenvolvido,

ao objetivo existente e aos riscos envolvidos.

Avaliando os controles adotados, é imprescindível identificar especificamente

procedimentos, ações ou documentos que garantam o alcance dos objetivos do

processo.

Esta especificação é importante, uma vez que sua não adoção pode acarretar

que o auditor avalie o processo de forma genérica ou superficial, o que representa-

ria falta de segurança quanto à identificação do eficaz suporte e controle sobre o

risco envolvido no processo.

Nesta identificação, é importante o envolvimento direto da área auditada. Nin-

guém melhor do que o próprio executor do processo para identificar os procedimen-

tos e as rotinas adotados que garantam o alcance de seus objetivos.

Logicamente, neste momento, o auditor irá avaliar, junto com o auditado, o pro-

cesso, confirmando o seu entendimento quanto:

• aos procedimentos desenvolvidos;

• aos objetivos existentes; e

• aos riscos aplicados.

É muito importante que o auditor deixe claro que os riscos representam a pos-

sibilidade da perda relativa:

• a aspectos financeiros;

• à imagem da empresa;

• à continuidade do negócio exercido;

• à qualidade da operação; e

• à integridade física de seu patrimônio.

Independentemente do processo, empresa ou negócio, o risco sempre irá exis-

tir. A concretização deste risco em uma efetiva perda é que deve ser evitada, atra-

vés da adoção de controles eficazes.

A partir do entendimento deste conceito, o auditado tem uma participação deci-

siva na identificação, junto com o auditor, dos controles adotados para suportar os

riscos envolvidos e garantir o alcance do objetivo do processo.

O acordo, na identificação destes controles, entre auditor e auditado é impres-

cindível, uma vez que representarão efetivamente a base dos testes e avaliações

adotados na Auditoria de Processo.

É imprescindível ao auditado estar ciente sobre controles, análises, procedi-

mentos e ações que serão avaliados pelo auditor.

A participação do auditado, apoiando e assessorando testes e análises realiza-

dos, é crucial, uma vez que possibilita seu total conhecimento e entendimento do

trabalho feito, assim como facilita o seu acordo sobre as conclusões e possíveis

ações corretivas apuradas.

Mais uma vez, utilizando o processo documentado em seu fluxo vertical, o au-

ditor irá demonstrar, com uma espécie de Planilha de Risco e Controle, os contro-

les que são adotados para suportar o alcance dos objetivos e a não ocorrência dos

riscos envolvidos.

Lembre-se de que não estamos afirmando que os controles efetivamente su-

portam estes riscos. Estes são os controles que o processo adota para suportar os

riscos envolvidos e garantir o atingimento dos objetivos.

Exemplificando, demonstramos abaixo um fluxo vertical de um processo, em

que já temos demonstrados os procedimentos desenvolvidos, os objetivos a serem

atingidos, os riscos identificados e os controles adotados no processo para o supor-

te destes riscos e a garantia do atingimento dos objetivos.

Projeto: Vendas Varejo

Objetivo: Vendas e Cadastro – Telemarketing Receptivo

Aos poucos, começamos a conhecer, de forma mais abrangente e esclarece-

dora, o processo que está sendo avaliado pelo auditor de processo, possibilitando

uma análise dos procedimentos adotados, o que permite concluir sobre a sua efi-

cácia. Trata-se do primeiro passo para identificar possíveis ações corretivas neces-

sárias, assim como mensurar as consequências da possível falta de segurança

quanto à não ocorrência dos riscos envolvidos.

O trabalho do auditor começa a ter seus primeiros frutos revelados, os quais

devem ser repartidos com a área auditada, visando à constante participação inte-

grada e acordada entre auditor e auditado.

2.5 Os controles adotados suportam os riscos existentes

Conhecendo os objetivos existentes, os riscos, se os mesmos não forem alcan-

çados, e os controles adotados para garantir o alcance dos objetivos e a não ocor-rência dos riscos envolvidos, uma nova pergunta torna-se necessária: os controles

adota­dos garantem o alcance dos objetivos e a não ocorrência dos riscos

envolvidos?

Já sendo conhecidas as razões do processo, as consequências, se o mesmo

não for adotado de forma eficaz, e os controles adotados com o intuito de garantir

sua eficácia, o auditor tem de avaliar se, efetivamente, existe segurança quanto à

não ocorrência dos riscos envolvidos. Trata-se de uma avaliação dos controles

adotados em relação ao objetivo do processo e aos riscos envolvidos.

Quando o auditor identifica algo que pode ser corrigido no processo, por não

representar segurança para a obtenção de seu objetivo e o suporte dos riscos ine-rentes, ele estará levantando o denominado ponto de auditoria ou ponto de con-

trole interno.

Na verdade, no momento em que o processo apresenta-se totalmente levanta-

do, ou seja, com seu fluxo desenhado, objetivos, riscos e controles identificados, o

auditor pode apurar alguns aspectos.

Pontos de auditoria no processo

Seriam aqueles fatos, procedimentos ou controles que efetivamente represen-

tam uma falha no processo, por não assegurarem que os riscos envolvidos não

ocorrerão.

Neste caso, as possíveis ações corretivas devem, de imediato, ser discutidas

com a gestão e a diretoria da área auditada, para definição das possíveis ações

corretivas, considerando responsável e prazo para implementação.

Considerando um enfoque de auditoria de processo, os pontos de auditoria

identificados devem ser imediatamente discutidos com a área auditada, visando ao

acordo de definição das ações corretivas.

Possíveis pontos de auditoria no processo

Trata-se de controles, procedimentos, fatos ou qualquer outro aspecto do pro-

cesso que possam vir a representar uma falha, mas que, apenas avaliando os pro-

cedimentos e os controles adotados para suportar os objetivos e os riscos envolvi-

dos, o auditor não teve condições técnicas de comprovar ou suportar suas conclu-

sões.

Para este suporte, será necessário o aprofundamento das análises, através da

execução de testes específicos ou levantamentos e apuração de dados. Neste ca-so, os possíveis pontos de auditoria também são discutidos com a área auditada,

mas não com o caráter de definição e acordo de ação corretiva, e sim para seu

conhecimento e ajuda, no sentido de identificar a melhor forma de avaliar sua pro-

cedência.

Esses pontos são documentados em um papel de trabalho denominado possí-

veis pontos de auditoria (mais à frente, exemplificaremos o modelo para o

formulário em questão), formalizando se realmente foram considerados efetivos

pontos de auditoria, ou se não foram suportados o suficiente para constarem do

Relatório de Auditoria.

Reiteramos a importância de que todas as análises e conclusões feitas pelo

auditor estejam sempre suportadas em seus papéis de trabalho, corroborando e, se

possível, mensurando as possíveis perdas decorrentes dos pontos levantados, as-

sim como suas conclusões finais.

2.6 COSO

Na Auditoria de Processo, modelos atuais de planejamento, análise dos riscos e

das atividades de controle são sempre importantes para pesquisa e adoção.

Exemplificamos e aproveitamos para um entendimento bem simplificado de

dois desses modelos.

O que é o COSO?

Figura que demonstra o Método Utilizado pelo COSO (2004).

Em 1985, foi criada, nos Estados Unidos, a National Commission on Fraudulent

Financial Reporting (Comissão Nacional sobre Fraudes em Relatórios Financeiros),

uma iniciativa independente, para estudar as causas da ocorrência de fraudes em

relatórios financeiros/contábeis. Esta comissão era composta por representantes

das principais associações de classe de profissionais ligados à área financeira. Seu

primeiro objeto de estudo foram os controles internos.

Em 1992, publicou o trabalho Internal Control – Integrated Framework (Contro-

les Internos – Um Modelo Integrado). Esta publicação tornou-se referência mundial

para o estudo e aplicação dos controles internos, e é a base que fundamenta o

presente texto.

Posteriormente, a Comissão transformou-se em Comitê, que passou a ser co-

nhecido como COSO – The Comitee of Sponsoring Organizations (Comitê das Or-

ganizações Patrocinadoras).

O COSO é uma entidade sem fins lucrativos, dedicada à melhoria dos relató-

rios financeiros através da ética, efetividade dos controles internos e governança

corporativa. É patrocinado por cinco das principais associações de classe de pro-

fissionais ligados à área financeira nos Estados Unidos, a saber:

AICPA American Institute of Certified Public

Accounts

Instituto Americano de Contadores

Públicos Certificados

AAA American Accounting Association Associação Americana de Contadores

FEI Financial Executives Internacional Executivos Financeiros Internacionais

IIA The Institute of Internal Auditors Instituto dos Auditores Internos

IMA Institute of Management Accountants Instituto dos Contadores Gerenciais

O Comitê trabalha com independência, em relação a suas entidades patrocina-

doras. Seus integrantes são representantes da indústria, dos contadores, das em-

presas de investimento e da Bolsa de Valores de New York. O primeiro presidente

foi James C. Treadway, de onde veio o nome Treadway Comission. Atualmente,

John Flaherty ocupa a presidência.

O Trabalho do COSO

Para os integrantes do COSO, o ponto de partida é a definição de controle in-

terno. O grupo chegou à seguinte definição: “controle interno é um processo, de-

senvolvido para garantir, com razoável certeza, que sejam atingidos os objetivos da

empresa”, nas seguintes categorias:

• eficiência e efetividade operacional (objetivos de desempenho ou estra-

tégia): esta categoria está relacionada com os objetivos básicos da entidade, inclu-

sive com os objetivos e metas de desempenho e rentabilidade, bem como da segu-

rança e qualidade dos ativos;

• confiança nos registros contábeis/financeiros (objetivos de informa-

ção): todas as transações devem ser registradas, todos os registros devem refletir

transações reais, consignadas pelos valores e enquadramentos corretos;

• conformidade (objetivos de conformidade) com leis e normativos aplicá-

veis à entidade e sua área de atuação.

Segundo o COSO, o controle interno é um processo constituído de cinco ele-

mentos, que estão inter-relacionados e presentes em todo o controle interno:

• ambiente de controle;

• avaliação e gerenciamento dos riscos;

• atividade de controle;

• informação e comunicação;

• monitoramento.

Ambiente de controle

Ambiente de controle é a consciência de controle da entidade, sua cultura de

controle.

O ambiente de controle é efetivo quando as pessoas da entidade sabem quais

são suas responsabilidades, os limites de sua autoridade e se têm a consciência, a

competência e o comprometimento de fazerem o que é correto da maneira correta.

Ambiente de controle envolve competência técnica e compromisso ético; é um

fator intangível, essencial à efetividade dos controles internos.

A postura da alta administração desempenha papel determinante neste com-

ponente. Ela deve deixar claro para seus comandados quais são as políticas, os

procedimentos, o Código de Ética e o Código de Conduta a serem adotados. Estas

definições podem ser feitas de maneira formal ou informal; o importante é que se-

jam claras aos funcionários da organização.

Avaliação e gerenciamento dos riscos

As funções principiais do controle interno estão relacionadas ao cumprimento

dos objetivos da entidade. Portanto, a existência de objetivos e metas é primordial

para a existência dos controles internos. Se a entidade não tem objetivos e metas

claros, não há necessidade de controles internos.

Uma vez estabelecidos e clarificados os objetivos, deve-se:

• identificar os riscos que ameacem o seu cumprimento; e

• tomar as ações necessárias para o gerenciamento dos riscos identificados.

Avaliação de riscos é a identificação e análise dos riscos associados ao não

cumprimento das metas e dos objetivos operacionais, de informação e de con-

formidade. Este conjunto forma a base para definir como estes riscos serão ge-

renciados.

Os administradores devem definir os níveis de riscos operacionais, de informação

e conformidade que estão dispostos a assumir. A avaliação de riscos é uma respon-

sabilidade da administração, mas cabe à Auditoria Interna fazer uma avaliação própria

dos riscos, confrontando-a com a avaliação feita pelos administradores.

A identificação e o gerenciamento dos riscos é uma ação proativa, que permite

evitar surpresas desagradáveis.

Avaliação e gerenciamento dos riscos

Risco é a probabilidade de perda ou incerteza associada ao cumprimento de

um objetivo.

Para cada objetivo proposto, deve ser feito um processo de identificação dos

riscos.

Análise dos riscos

Uma vez identificados os riscos, devemos avaliá-los, levando em conta os se-

guintes aspectos:

• qual a probabilidade (frequência) de ocorrerem?

• em caso de ocorrerem, qual seria seu impacto nas operações, consideran-

do os aspectos quantitativos e qualitativos?

• verifique, em sua opinião, quais ações seriam necessárias para administrar

os riscos identificados.

Atividade de controle

São aquelas atividades que, quando executadas a tempo e de maneira ade-

quados, permitem a redução ou administração dos riscos. Podem ser de duas natu-

rezas: atividades de prevenção ou de detecção. As principais atividades de controle

e suas respectivas naturezas são relacionadas a seguir.

Alçadas (prevenção): são os limites determinados a um funcionário, quanto à

possibilidade de este aprovar valores ou assumir posições em nome da instituição.

Exemplos:

• estabelecimento de valor máximo para um caixa pagar um cheque;

• estabelecimento dos tetos assumidos por um operador de mercado para

cada horizonte de investimento;

• estabelecimento de alçada operacional para o Comitê de Crédito de uma

agência.

Autorizações (prevenção): a administração determina as atividades e transa-

ções que necessitam de aprovação de um supervisor para que sejam efetivadas. A

aprovação de um supervisor, de forma manual ou eletrônica, implica que ele verifi-

cou e validou a atividade ou transação, e assegurou que a mesma está em confor-

midade com as políticas e os procedimentos estabelecidos. Os responsáveis pela

autorização devem verificar a documentação pertinente, questionar itens pouco

usuais e assegurar-se de que as informações necessárias à transação foram che-

cadas, antes de darem sua autorização. Jamais devem assinar em branco ou for-

necer sua senha eletrônica.

Conciliação (detecção): é a confrontação da mesma informação com dados

vindos de bases diferentes, adotando as ações corretivas, quando necessário.

Revisões de desempenho (detecção): acompanhamento de uma atividade ou

processo, para avaliação de sua adequação e/ou desempenho, em relação às me-

tas, aos objetivos traçados e aos benchmarks, assim como acompanhamento con-

tínuo do mercado financeiro (no caso de bancos), de forma a antecipar mudanças

que possam impactar negativamente a entidade. Exemplos:

• monitoração do comportamento de usuários de cartões de crédito (lugares

inusitados, produtos diferentes etc.);

• monitoração e questionamento de flutuações abruptas nos resultados de

agências, produtos, carteiras próprias e de terceiros;

• monitoração de valores realizados e orçados em unidades, com o objetivo

de identificar dificuldades/problemas;

• acompanhamento da concorrência, visando ao lançamento de novos pro-

dutos.

Segurança física (prevenção e detecção): os valores de uma entidade devem

ser protegidos contra uso, compra ou venda não autorizados. Um dos melhores

controles para proteger estes ativos é a segurança física, que compreende controle

de acessos, controle da entrada e saída de funcionários e materiais, senhas para

arquivos eletrônicos, call-back para acessos remotos, criptografia e outros. Inclu-

em-se, neste controle, os processos de inventário dos itens mais valiosos para a

entidade (por exemplo, conferência de numerário).

Segregação de funções (prevenção): a segregação é essencial para a efetivi-

dade dos controles internos. Ela reduz tanto o risco de erros humanos quanto o

risco de ações indesejadas. Contabilidade e conciliação, informação e autorização,

custódia e inventário, contratação e pagamento, administração de recursos próprios

e de terceiros, normatização (gerenciamento de riscos) e fiscalização (auditoria)

devem estar segregadas entre os funcionários.

Sistemas informatizados (prevenção e detecção): os controles feitos através

de sistemas informatizados dividem-se em dois tipos:

• controles gerais: pressupõem os controles nos centros de processamento

de dados e controles na aquisição, desenvol­vimento e manutenção de programas

e sistemas. Exemplos: organização e manutenção dos arquivos de back-up, arqui-

vo de log do sistema, plano de contingência;

• controles de aplicativos: são os controles existentes nos aplicativos corpo-

rativos, que têm a finalidade de garantir a integridade e a veracidade dos dados e

das transações. Exemplos: validação de informações (checagem das informações com registros armazenados em banco de dados).

Normatização interna (prevenção): é a definição, de maneira formal, das re-

gras internas necessárias ao funcionamento da entidade. As normas devem ser de

fácil acesso para os funcionários da organização e devem definir responsabilida-

des, políticas corporativas, fluxos operacionais, funções e procedimentos.

As atividades de controle devem ser implementadas de maneira ponderada,

consciente e consistente. Nada adianta implementar um procedimento de controle

se este for executado de maneira mecânica, sem foco nas condições e problemas

que motivaram a sua implantação. Também é essencial que as situações adversas

identificadas pelas atividades de controles sejam investigadas, adotando-se tem-

pesti­vamente as ações corretivas apropriadas.

Informação e comunicação

A comunicação é o fluxo de informações dentro de uma organização, enten-

dendo que este fluxo ocorre em todas as direções – dos níveis hierárquicos superi-

ores aos níveis hierárquicos inferiores, dos níveis inferiores aos superiores e comu-

nicação horizontal entre níveis hierárquicos equivalentes.

A comunicação é essencial para o bom funcionamento dos controles. Informa-

ções sobre planos, ambiente de controle, riscos, atividades de controle e desempe-

nho devem ser transmitidas a toda a entidade. Por outro lado, as informações rece-

bidas, de maneira formal ou informal, de fontes externas ou internas, devem ser

identificadas, capturadas, verificadas quanto à sua confiabilidade e relevância, pro-

cessadas e comunicadas às pessoas que delas necessitam, tempes­ti­vamente e

de maneira adequada.

O processo de comunicação pode ser formal ou informal. O processo formal

acontece através dos sistemas internos de comunicação – que podem variar, des-

de complexos sistemas computacionais a simples reuniões de equipes de traba-

lho – e é importante para a obtenção das informações necessárias ao acompanha-

mento dos objetivos operacionais, de informação e de conformidade. O processo

informal, que ocorre em conversas e encontros com clientes, fornecedores, autori-

dades e empregados, é importante para a obtenção das informações necessárias à

identificação de riscos e oportunidades.

Monitoramento

O monitoramento é a avaliação dos controles internos ao longo do tempo. Ele é

o melhor indicador para saber se os controles internos estão sendo efetivos ou não.

O monitoramento é feito tanto através do acompanhamento contínuo das ativi-

dades quanto por avaliações pontuais, tais como autoavaliação, revisões eventuais

e auditoria interna.

A função do monitoramento é verificar se os controles internos são adequados e

efetivos. Controles adequados são aqueles em que os cinco elementos do controle

(ambiente, avaliação de riscos, atividade de controle, informação e comunicação e

monitoramento) estão presentes e funcionando conforme o planejado. Controles são

eficientes quando a alta administração tem uma razoável certeza:

• do grau de atingimento dos objetivos operacionais propostos;

• de que as informações fornecidas pelos relatórios e sistemas corporativos

são confiáveis; e

• de que leis, regulamentos e normas pertinentes estão sendo cumpridos.

2.7 Sarbanes-Oxley

Em 30 de julho de 2002, o Presidente dos Estados Unidos sancionou em lei o

Sarbanes-Oxley Act (o Ato). Algumas das determinações do Ato são de aplicação

imediata pelas companhias abertas com registro na Securities and Exchange

Commission (SEC).

O Ato aplica-se a todas as companhias registradas na SEC, o que expande sua

aplicação a empresas que não são de origem norte-americana.

Dentre as principais disposições, destacamos:

• certificação do CEO (Chief Executive Officer) e do CFO (Chief Financial Of-

ficer).

Nos recentes escândalos contábeis norte-americanos, executivos alegaram que

não tinham conhecimento das práticas contábeis indevidas (reconhecimento incor-

reto de receitas, por exemplo). A Sarbanes-Oxley visa a desencorajar alegações des-

te tipo, por intermédio de medidas como controles internos mais rigorosos.

1 Introdução

• A Seção 302 (a) do Ato passa a requerer que o CEO e o CFO certifiquem

as informações financeiras e não financeiras contidas nos relatórios ­anuais.

• Esta certificação também inclui controles internos, definidos em duas di-

mensões:

a) controles internos propriamente ditos;

b) controles e procedimentos de divulgação (disclosure controls and procedures).

• O modelo de certificação a ser assinado pelo CEO e CFO deve ser exata-

mente o mesmo apresentado no Ato, não sendo permitidas modificações.

• Este ato introduziu responsabilidades criminais que, em certos casos, po-

dem envolver prisão de até 20 anos para CEOs e CFOs pelo fornecimento, proposital

ou não, de certificações incorretas ou não verdadeiras.

• O referido processo de certificação introduz os seguintes requerimentos às

empresas e a seus administradores:

• o CEO e o CFO devem certificar as informações financeiras e não finan-

ceiras contidas nos relatórios anuais;

• as empresas devem manter controles internos, definidos em duas di-

mensões: controles internos propriamente ditos e controles e procedimentos de

divulgação (disclosure controls and procedures); e

• o CEO e o CFO estarão certificando que avaliaram a efetividade desses

controles até, no máximo, 90 dias da data de arquivamento das informações

(Form 20-F). O Form 20-F deve informar sobre o resultado dessa avaliação.

A SEC não estipulou procedimentos e controles de divulgação específicos que

devam ser adotados; ao contrário, espera que as empresas desenvolvam um pro-

cesso que seja consistente com o seu negócio e fundamentado em suas atividades

de gerenciamento, supervisão e controles internos.

2 Questões relacionadas à Sarbanes-Oxley Act

• Boas práticas de governança e ética corporativa, tais como:

• código de ética corporativo;

• restrição a empréstimos e concessão de crédito para diretores;

• código de ética para executivos financeiros e insiders;

• restrição à contratação de serviços dos auditores externos;

• quarentena para a contratação de funcionários que já atuaram como au-

ditores externos (nível executivo para a área financeira);

• comitê de Auditoria (transferido para 2005);

• combate a fraudes financeiras;

• estruturação e monitoramento dos controles internos;

• governança em tecnologia da informação;

• gestão e gerenciamento de riscos.

Mais notadamente, a Sarbanes-Oxley é contundente quanto ao papel crítico

dos controles internos, definindo-o como um processo desempenhado pela alta

gestão, diretores, gerentes e demais funcionários, visando a alcançar o sucesso no

negócio, em três categorias:

• eficiência e eficácia das operações;

• confiança nos reportes financeiros;

• submissão a leis e regulamentos aplicáveis.

A Sarbanes-Oxley estabelece, explicitamente, a responsabilidade da alta ges-

tão pelo estabelecimento, avaliação e monitoramento da eficácia dos controles in-

ternos sobre os relatórios financeiros.

A maior parte da discussão em torno da Sarbanes-Oxley está focada nas Se-

ções 302 e 404.

Seção 302

A alta gestão deve assumir pessoalmente a responsabilidade pela divulgação

dos controles e procedimentos. Uma certificação de que os controles foram avaliados

quanto à sua eficiência deve ser emitida, trimestralmente. Essa certificação deve

declarar que todas as deficiências de controle, deficiências materiais e fraudes foram

informadas para o comitê de Auditoria e para os auditores independentes.

Seção 404

Determina uma avaliação anual dos controles e procedimentos internos, para

elaboração dos reportes financeiros. Adicionalmente, os auditores independentes

devem emitir um relatório separado, atestando a aderência da administração em pro-

ver eficientes controles internos e procedimentos, para os reportes financeiros.

Passos para o desenvolvimento do programa de controle interno.

1. Comprometimento e organização

Entender como a Sarbanes-Oxley aplica-se à empresa ajudará no desenvolvi-

mento do programa de controle interno.

2. Escolher uma estrutura adequada de controle interno

Para alcançar os objetivos de controle da Sarbanes-Oxley, muitas companhias

desenvolverão sua estrutura de controle interno, seguindo as recomendações do

Commettee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO).

Apesar de outras estruturas existirem, acreditamos que o COSO será o modelo

dominante, e recomendamos a sua adoção.

Como já vimos, a estrutura do COSO divide o controle interno em quatro com-

ponentes inter-relacionados:

I. Ambiente de controle: base para todos os outros elementos do controle interno,

que inclui valores éticos, atitudes da administração e competência dos emprega-

dos.

II. Avaliação de risco: identificação e análise dos riscos relevantes, que podem

impedir o atingimento dos objetivos de negócio.

III. Atividades de controle: passos específicos (políticas e procedimentos) para

mitigar os riscos identificados na avaliação de risco.

IV. Informação e comunicação: captura das informações das atividades de con-

trole, nos diversos níveis da companhia e sua devida circulação.

3. Estabelecer um programa de controle interno

• Planejar o projeto: formação de uma equipe para estabelecer, ou reforçar,

o programa de controle interno.

• Avaliar o ambiente de controle: formando a base do controle interno, o

ambiente de controle inclui alguns elementos como integridade, valores éticos e

competência, filosofia de gerenciamento, estilo de operação, delegação de respon-

sabilidade e autoridade e o direcionamento provido pelo board de diretores. Uma

avaliação da cultura da organização pode auxiliar o entendimento e a documenta-

ção do ambiente de controle.

• Definição do escopo: o direcionador para definição do escopo é a identifi-

cação dos riscos de reporte financeiro e disclosure.

• Realização de testes iniciais e de continuidade: a eficiência da opera-

ção das atividades de controle deve ser avaliada por várias partes, incluindo os

indivíduos responsáveis pelos controles e pelo time de gerenciamento do programa

de controle interno.

• Monitoração: a Auditoria Interna deve monitorar a eficiência em todo o

programa de controle interno e infraestrutura.

2.8 Governança corporativa

Em junho de 2002, a CVM (Comissão de Valores Mobiliários) emitiu uma carti-

lha contendo recomendações relativas a boas práticas de governança corporativa.

Em breve, a CVM exigirá a inclusão nas informações anuais das Companhias Aber-

tas, do nível de adoção a estas práticas, na forma de “pratique ou explique”, isto é,

caso a companhia opte por não adotar esta cartilha, deverá explicar os motivos da

não adoção.

Governança Corporativa é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimi-

zar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, ou

seja, investidores (minoritários inclusive), empregados e credores. A GC tem por

objetivo principal dar maior transparência, equidade de tratamento dos acionistas e

prestação de contas. Caso sejam aplicadas, em suma, teremos um aumento do

valor da companhia, pois boas práticas de GC repercutem na redução de custo de

capital, o que aumenta a viabilidade do mercado de capitais como alternativa de

capitalização.

Quando um investidor aplica seus recursos em uma companhia, sujeita-se ao

risco de apropriação indevida, por parte de acionistas controladores ou de adminis-

tradores. A adoção de boas práticas de GC constitui, ainda, um conjunto de meca-

nismos através dos quais os investidores se protegem contra desvios de ativos por

indivíduos que têm poder de influenciar ou tomar decisões em nome da companhia.

Quando confeccionada, esta cartilha adaptou alguns conceitos de GC interna-

cional às características próprias da realidade brasileira.

Esta cartilha é dividida em:

I. Transparência: Assembleias, Estrutura Acionária e Grupo de Controle;

II. Estrutura e Responsabilidade do Conselho de Administração;

III. Proteção a Acionistas Minoritários;

IV. Auditoria e Demonstrações Financeiras.

I. Transparência: Assembleias, Estrutura Acionária e Grupo de Controle

As assembleias devem ser realizadas em data e hora que não dificultem o

acesso dos acionistas e, ainda, o edital de convocação deve conter descrição pre-

cisa dos assuntos que serão tratados. Adicionalmente, o Conselho deve incluir na

pauta matérias relevantes e oportunas, sugeridas pelos acionistas minoritários,

independentes do percentual exigido por lei para convocação.

Recomenda-se que a AG seja realizada o mais próximo do final do exercício.

Este item visa à inclusão do maior número de assuntos possível, evitando, desta

forma, a convocação de nova assembleia.

Quando da existência de assuntos considerados complexos, na pauta, a com-

panhia deve convocar a assembleia com antecedência mínima de 30 dias. As em-

presas com ADR (Certificados de Depósitos de Valores Mobiliários no exterior) de-

vem convocar a assembleia com pelo menos 40 dias de antecedência.

Isto se deve à quantidade de solicitações à CVM, para postergação das as-

sembleias.

A companhia deve tornar públicos (acessíveis) todos os acordos realizados,

bem como aqueles em que ela seja interveniente.

Facilitar a obtenção da relação dos acionistas com suas respectivas quantida-

des de ações e, no caso de acionistas detentores de menos do que 0,5% do capi-

tal, de seus endereços para correspondência.

O estatuto deve regular com clareza as exigências necessárias para voto e re-

presentação de acionistas em assembleias.

O item acima presume o princípio de boa-fé, ou seja, presume verdadeiras as

declarações que lhe forem feitas. A apresentação de documentos sem reconheci-

mento de firma, por exemplo, não pode ser impedimento do voto.

II. Estrutura e Responsabilidade do Conselho de Administração

O Conselho de Administração deve ter de cinco a nove membros tecnicamente

qualificados, com pelo menos dois membros com conhecimento contábil-financeiro.

O conselho deve ter o maior número possível de membros independentes da admi-

nistração da companhia.

O conselho deve adotar um regimento com procedimentos sobre suas atribui-

ções e periodicidade mínima das reuniões. O conselho da administração deve fa-

zer, anualmente, uma avaliação formal do desempenho do executivo principal. Os

conselheiros devem receber os materiais com antecedência compatível com o grau

de complexidade da matéria.

O estatuto deve prever que qualquer membro do conselho possa convocar

reuniões em caso de necessidade.

A companhia deve permitir que os acionistas detentores de ações preferenciais

elejam um membro do conselho de administração, por indicação e escolha pró-

prias.

Os cargos de presidente do conselho de administração e presidente da direto-

ria (principal executivo) devem ser exercidos por pessoas diferentes.

O conselho da administração fiscaliza a gestão dos diretores; por conseguinte,

para evitar conflitos de interesse, o presidente do conselho de administração não

deve ser também da diretoria.

III. Proteção a Acionistas Minoritários

As decisões de alta relevância devem ser deliberadas pela maioria do capital

social, cabendo a cada ação um voto, independentemente de classe ou espécie.

Em certas matérias, dentre as quais as citadas, a restrição de direito de voto

que houver sido imposta às ações preferenciais não deve subsistir.

A alienação de ações representativas do controle da companhia deve ser

­realizada somente se o adquirente efetuar oferta pública de aquisição de todas as

demais ações da companhia pelo mesmo preço, independentemente de espécie ou

classe.

O adquirente é obrigado a fazer oferta pública de aquisição das ações ordiná-

rias não integrantes do bloco de controle por, no mínimo, 80% do preço pago por

cada ação de controle.

Para companhias constituídas após a entrada em vigor da Lei no 10.303/01, o

adquirente deve oferecer o mesmo preço pago pelas ações de controle a todas as

classes ou espécies de ações.

O conselho de administração deve certificar-se de que as transações entre par-

tes relacionadas estão claramente refletidas nas DFs e foram feitas por escrito e

em condições de mercado. O estatuto deve proibir contratos cuja remuneração seja

baseada em faturamento/receita.

Os contratos devem ser formalizados por escrito, detalhando-se as suas carac-

terísticas principais (direitos, responsabilidades, qualidade, preços, encargos, pra-

zos etc.). Nas assembleias para discutir tais contratos, os acionistas minoritários

poderão pedir um parecer a uma entidade independente, a ser pago pela compa-

nhia.

O estatuto da companhia deverá determinar que, se a assembleia geral não

deliberar pelo pagamento dos dividendos fixos ou mínimos às ações preferenciais

ou a companhia não os pagar no prazo permitido por lei, tais ações adquirirão,

imediatamente, direito a voto. Se a companhia pagar dividendos por três anos, to-

das as ações preferenciais adquirirão direito de voto.

Divergências entre acionistas controladores e minoritários serão solucionadas

por arbitragem.

A adoção de arbitragem visa acelerar a solução de impasses, sem prejuízo da

qualidade do julgamento.

As companhias abertas não constituídas antes da Lei no 10.303/01 não devem

elevar a proporção de ações preferenciais acima do limite de 50%. As companhias

anteriores que já tenham mais de 50% de seu capital representado por ações pre-

ferenciais não devem emitir novas ações dessa espécie.

IV. Auditoria e Demonstrações Financeiras

Trimestralmente, em conjunto com as DFs, a companhia deve divulgar relatório

preparado pela administração com a discussão e análise dos fatores que influencia-

ram preponderantemente o resultado, indicando os principais fatores de risco (in-

terno e externo).

O conselho fiscal deve ser composto por, no mínimo, três e, no máximo, cinco

membros. O controlador deve renunciar ao direito de eleger sozinho o último mem-

bro, o qual deverá ser eleito pela maioria do capital social.

Um comitê de auditoria deve supervisionar o relacionamento com o auditor. O

conselho fiscal e o comitê de auditoria devem se reunir regular e separadamente

com os auditores sem a presença da diretoria.

Isto foi definido para que as DFs sejam discutidas detalhadamente por agentes

capazes de analisá-las e propor ao conselho de administração as alterações que se

façam necessárias.

O conselho de administração deve proibir ou restringir a contratação do auditor

da companhia para outros serviços que possam dar origem a conflitos de interesse.

A companhia deve disponibilizar informações a pedido de qualquer membro do

conselho fiscal, sem limitações relativas a exercícios anteriores, desde que tais

informações tenham relação com questões atuais em análise.

A companhia deve adotar, além dos princípios de contabilidade em vigor no

Brasil, normas internacionais de contabilidade.

Os principais mercados estão caminhando para um padrão internacional de

contabilidade que facilite aos investidores analisar o desempenho da companhia e

compará-lo com seus pares.

A carta de recomendações dos auditores internos deve ser revisada por todos

os membros do conselho de administração e fiscal.

A seguir, transcrevemos o Código de Governança Corporatriva.

Este documento foi preparado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corpora-

tiva como contribuição para o aperfeiçoamento da governança corporativa das em-

presas no Brasil.

Ele baseou-se na experiência de seus associados, em Códigos de Melhores

Práticas, tais como Cadbury, General Motors, Hampel, National Association of Cor-

porate Directors (NACD), Viênot e outros, e leva em conta também algumas das

sugestões apresentadas no “Top Management Summit” realizado de 10 a 12 de

abril de 1997 em Itu, Estado de São Paulo (essas sugestões foram incorporadas

num documento editado pela Fundação Dom Cabral intitulado “Governança Corpo-

rativa, Subsídios ao Código Brasileiro de Melhores Práticas”).

Embora a governança corporativa englobe os acionistas/quotistas, o Conselho

de Administração e seus comitês, o Executivo Principal (CEO), a auditoria indepen-

dente e o Conselho Fiscal, os Códigos citados estão focados no Conselho de Ad-

ministração.

Código das melhores práticas

Conselho de Administração

Missão do Conselho de Administração

A missão do Conselho de Administração é proteger o patrimônio e maximizar o

retorno do investimento dos acionistas, agregando valor ao empreendimento.

O Conselho de Administração deve zelar pela observância de valores, crenças

e propósitos dos acionistas, nas atividades da empresa.

Competência do Conselho de Administração

O art. 142 da Lei das Sociedades por Ações determina a competência do Con-

selho de Administração. Devem-se destacar a determinação de estratégias, a elei-

ção e a destituição de diretores, a fiscalização da gestão dos diretores e a eleição e

a destituição dos auditores independentes.

As atividades de competência do Conselho de Administração devem estar

normatizadas em um regimento interno, tornando claras suas responsabilidades e

atribuições, e prevenindo situações de conflito com a Diretoria Executiva, notada-

mente com o Executivo Principal (CEO).

O Conselho de Administração deve estimular a criação formal de um código de

ética da empresa.

O Conselho de Administração não deve imiscuir-se nos assuntos operacionais

da Diretoria Executiva.

Comitês do Conselho de Administração

Várias atividades do Conselho de Administração precisam de análises profundas

que tomam mais tempo do que é disponível nas reuniões. Diferentes comitês, cada

um com alguns membros do Conselho, devem ser formados, por exemplo: comitês

de nomeação, de auditoria, de remuneração etc. Os comitês estudam seus assuntos

e preparam as decisões. Só o Conselho pleno pode tomar as decisões.

Auditoria independente

O Conselho de Administração, ou o comitê de auditoria (se existe), negocia

com os auditores independentes, estabelece o programa de auditoria e acerta pre-

ço e prazo.

Tamanho do Conselho

O tamanho do Conselho de Administração deve ser o menor possível, varian-

do, em função do perfil da empresa, entre 5 e 9 membros.

Reunião dos Conselheiros externos (sessão executiva)

É função do Conselho avaliar a gestão da Diretoria. Para que isto possa ser fei-

to sem constrangimento, é importante que os conselheiros externos e independen-

tes possam reunir-se sem a presença dos Diretores/Conselheiros internos. Se isto

acontece com regularidade, os Diretores se sentem menos desconfortáveis.

Convidados para as reuniões do Conselho de Administração

Pessoas-chave da empresa podem ser convidadas ocasionalmente para as

reuniões do Conselho de Administração para expor suas atividades.

Avaliação do Conselho e do Conselheiro

A cada ano deve ser feita uma avaliação formal do desempenho do Conselho e

de cada um dos Conselheiros. A sistemática de avaliação deve ser adaptada à si-

tuação de cada empresa.

O Conselheiro

Qualificação do Conselheiro

Cada Conselheiro deve ter:

• integridade pessoal;

• capacidade de ler e entender relatórios financeiros;

• ausência de conflitos de interesse;

• disponibilidade de tempo;

• motivação.

Na composição do Conselho, devem estar presentes entre os membros as se-

guintes experiências ou conhecimentos:

• experiência de participação em bons conselhos de administração, ou seja,

os reconhecidos por sua excelência;

• experiências como Executivo Principal;

• experiências em administrar crises;

• conhecimentos de finanças;

• conhecimentos contábeis;

• conhecimentos do ramo da empresa;

• conhecimentos do mercado internacional;

• visão estratégica;

• contatos de interesse da empresa.

A maioria do Conselho deve ser formada por Conselheiros independentes (ver

este tema a seguir).

O Conselho deve ter diversidade de conhecimentos e experiências.

Prazo do Mandato

O prazo do mandato do conselheiro deve ser definido. A sua duração deve ser

curta, variando entre um e três anos. A reeleição deve ser possível depois de uma

avaliação formal de desempenho. A reeleição não deve ser automática.

Limite de idade

Algumas pessoas já estão improdutivas antes de chegar aos 60 anos. Outras

estão muito produtivas aos 75. Se o mandato é curto e o sistema de avaliação de

desempenho é eficiente, não deve ser fixado um limite de idade.

Mudança de ocupação principal do Conselheiro

A ocupação principal do Conselheiro é um dos fatores importantes em sua es-

colha. Quando muda a ocupação principal, o Conselheiro deve renunciar. O comitê

de nomeação deve analisar a conveniência de propor a sua reeleição.

Remuneração do Conselheiro

O Conselheiro deve receber na mesma base do valor da hora de trabalho do

Executivo Principal, aplicado ao tempo efetivamente dedicado à empresa pelo

Conselheiro.

Consultas externas

Os Conselheiros devem ter o direito de fazer consultas a profissionais externos

(advogados, auditores, especialistas em impostos etc.) pagos pela empresa para

obter uma segunda opinião. O Conselho deve preparar um regulamento interno

para isto.

Independência

A razão fundamental da importância de independência é evitar conflitos de inte-

resse.

Conselheiro independente

A maioria do Conselho deve ser formada por conselheiros independentes. A

definição de independência é:

• não ter qualquer vínculo com a empresa;

• não ter sido empregado da empresa ou alguma subsidiária;

• não estar oferecendo algum serviço ou produto à empresa;

• não ser empregado de alguma entidade que esteja oferecendo algum ser-

viço ou produto à empresa;

• não ser cônjuge ou parente até segundo grau de algum Diretor, gerente da

empresa ou pessoa física controladora direta ou indireta da empresa;

• não receber outra remuneração da empresa além dos honorários de Con-

selheiro ou eventuais dividendos (se for também acionista).

O Conselheiro deve trabalhar para o bem da empresa e por conseguinte para

todos os acionistas. O Conselheiro deve buscar máxima independência possível

em relação ao acionista, grupo acionário ou parte interessada que o tenha indicado

para o cargo.

Conselheiros – internos e externos

Há três classes de Conselheiros:

• independentes (ver definição acima);

• externos (Conselheiros que não trabalham na empresa, mas não são inde-

pendentes);

• internos (Conselheiros que são Diretores da empresa ou que são empre-

gados pela empresa).

O Conselho fiscaliza a gestão dos diretores. Fiscalizar a si mesmo é uma

si­tuação típica de conflito de interesse. Por conseguinte, deve-se evitar acumula-

ção de cargos entre conselheiros e diretores.

Presidente do Conselho e da Diretoria

Deve-se buscar a separação dos cargos do Presidente do Conselho e do Pre-

sidente da Diretoria (Executivo Principal).

A lógica é a mesma do caso de evitar conselheiros internos. O Conselho fisca-

liza a gestão dos diretores. Por conseguinte, o Presidente do Conselho não deve

ser a mesma pessoa que o Presidente da Diretoria.

Liderança independente do Conselho

No caso em que o Presidente do Conselho e o Presidente da Diretoria sejam a

mesma pessoa, é importante que o Conselho tenha um membro de peso, respeita-

do por seus colegas e a comunidade empresarial em geral, que pode servir como

um contrapeso ao poder da pessoa que é Presidente do Conselho e da Diretoria.

Transparência/“Disclosure”

Os acionistas têm o direito a informações transparentes e oportunas com res-

peito às empresas onde estão investindo.

O funcionamento de um mercado de capital depende de informação transpa-

rente das empresas.

Porta-voz da empresa

O Conselho de Administração deve designar uma só pessoa com a responsabi-

lidade de ser o porta-voz da empresa, eliminando-se o risco de haver contradições

entre as declarações do Presidente do Conselho e as do Executivo Principal. O

Diretor de Relações com o Mercado tem poderes delegados pelo porta-voz da em-

presa.

Informação balanceada

As informações da empresa devem ser equilibradas, devendo tratar tanto de

aspectos positivos quanto negativos para facilitar ao leitor a correta avaliação da

empresa.

Veracidade da informação

O Conselho de Administração e o porta-voz da empresa devem assegurar-se

de que as informações aos acionistas e ao mercado são verídicas. Informações

falsas devem ser punidas.

Sistemas de avaliação

Os sistemas de avaliação do Conselho, dos Conselheiros, do Executivo Princi-

pal e dos Diretores devem ser explicados no relatório anual da empresa.

Ações e remuneração dos Conselheiros e Diretores

Os códigos de melhores práticas internacionais recomendam que o relatório

anual especifique o número de ações e a remuneração de cada um dos Conselhei-

ros e Diretores.

Práticas de governança corporativa

O relatório anual deve indicar qual código das melhores práticas tem sido usa-

do pela empresa e explicar todos os desvios da empresa deste código.

Processos e funcionamento do Conselho de Administração

Avaliação do Executivo Principal

O Conselho de Administração deve fazer anualmente uma avaliação formal do

desempenho do Executivo Principal.

Planejamento da sucessão

O Conselho de Administração deve ter, sempre atualizado, um plano de suces-

são do Executivo Principal e de todas as outras pessoas-chave da empresa.

Introdução de novos Conselheiros

Cada novo conselheiro deve ser exposto a um programa de introdução, inclu-

indo uma pasta do conselho com a descrição da função do conselheiro, os últimos

relatórios anuais, as atas das assembleias ordinárias e extraordinárias, atas das

reuniões do Conselho e outras informações da empresa. O novo conselheiro deve

ser apresentado a seus colegas, aos diretores e às pessoas-chave da empresa.

Também deve visitar fábricas e locais de negócios. Dependendo do perfil da em-

presa, devem ser incluídos programas adicionais.

Reuniões do Conselho de Administração

Documentação das reuniões

A eficácia das reuniões do Conselho de Administração depende muito da qua-

lidade da documentação distribuída antecipadamente aos conselheiros. As propos-

tas para decisões devem ser formuladas. A documentação deve estar em mãos

dos conselheiros antes do fim de semana anterior à reunião. Os conselheiros de-

vem ter lido tudo e estar bem preparados para a reunião.

Agenda

A agenda da reunião do Conselho de Administração deve ser preparada pelo

Presidente do Conselho com base em sugestões de conselheiros e diretores.

Atas das reuniões do Conselho de Administração

É importante ter um bom secretário para as reuniões do Conselho de Adminis-

tração. Decisões tomadas ficam registradas na ata. É importante que a ata seja

fidedigna. Os conselheiros devem ler as atas com atenção.

Entendimento do cenário que levou a tornar a Governança Corporativa Necessária

Fraudes contábeis, postura de auditores independentes e Administradores

WorldCom

Colocou no balanço US$ 3,8 bilhões como investimentos, quando, na verdade,

eram despesas. Especialistas dizem que os auditores da Andersen deveriam ter

descoberto o problema.

Enron

Em função de participações acionárias em pequenas empresas que não cons-

tavam no balanço, foram destacados bilhões em dívidas. No último balanço publi-

cado, os lucros foram superestimados em US$ 600 bilhões e fizeram desaparecer

dívidas de US$ 650 bilhões. A Enron vendeu também bens a essas empresas por

preços supervalorizados (falsas receitas).

Parmalat

Registrou operações em suas empresas controladas, que depois se descobriu

que eram falsas. Boa parte do resultado da Parmalat vinha dessas operações.

• Consequências:

• queda do preço das ações sem motivo aparente;

• perdas financeiras – diretas e indiretas;

• excesso de penalidades legais;

• perdas nos canais de entrega dos serviços;

• perda de reputação;

• estragos ao meio ambiente; e

• saídas dos negócios.

Como atuar de forma preventiva, evitando estes fatos:

Estabelecer: políticas, procedimentos ou práticas adotadas para assegurar que

os objetivos do processo sejam atingidos suportando os riscos inerentes, conside-

rando:

• alçadas (prevenção);

• autorizações (prevenção);

• conciliação (detecção);

• revisões de desempenho (detecção);

• segurança física (prevenção e detecção);

• segregação de funções (prevenção);

• sistemas informatizados (prevenção e detecção).

Objetivando:

“Assegurar a integridade dos dados e a confidencialidade de informações,

conscientizando a alta administração, pois a boa GC está baseada na divulgação

de informes claros e acessíveis. Porém, as medidas que promovem a GC devem

ser acompanhadas por especialistas em gestão de risco. Gazeta Mercantil 12/09/05

– Francisco Sanz Esteban.”

2.9 Possíveis melhorias nos controles adotados

Para manter o relacionamento de parceria, vital a uma Auditoria de Processo, o

auditor não pode esperar a formalização do relatório para discussão das possíveis

melhorias identificadas no processo avaliado.

É imprescindível que as possíveis ações corretivas sejam definidas em conjun-

to com a área auditada, para, quando possível, sua imediata adoção ou definição

dos reponsáveis e prazos envolvidos. O auditado percebe que o trabalho está sen-

do produtivo e que o intuito da auditoria é auxiliá-lo e assessorá-lo, avaliando seus

processos.

Existia um paradigma de que os pontos levantados durante a execução do tra-

balho só deveriam ser discutidos com o auditado após exaustivo processo de revi-

são e aprovação do relatório, pela própria área de auditoria. Além de, via de regra,

acarretar a perda da tempes­tividade requerida à sua apresentação, este procedi-

mento impossibilitava que a área auditada obtivesse, de forma rápida e eficaz, os

valores agregados e os ganhos obtidos com o trabalho de auditoria.

A área de Auditoria focada em Processo tem de possuir profissionais experien-

tes e capacitados a desenvolver e concluir o trabalho de forma eficaz, considerando

a participação do auditado e a discussão dos pontos levantados com sua alta ges-

tão. Ao mesmo tempo, a diretoria ou gerência da área de auditoria precisa desen-

volver procedimentos internos que possibilitem segurança quanto à revisão da qua-

lidade do trabalho feito e das conclusões obtidas.

A utilização de programas específicos para a elaboração e o controle dos proce-

dimentos adotados pelo auditor facilita seu acompanhamento on line por sua gerên-

cia, sem impacto na performance e no prazo firmado junto à área auditada.

Assim, após o volume e a abrangência de revisão considerada ideal pela expe-

riência e capacidade do auditor responsável pelo trabalho de campo, o próprio for-mulário de pontos de auditoria (mais à frente, estaremos exemplificando o

modelo para o formulário em questão) pode ser utilizado para a discussão do

ponto de definição e acordo das ações corretivas.

O relatório de auditoria, quando for emitido, será a formalização e a legalização

das ações já tomadas ou em andamento, propiciando demonstrar mais uma vez a

produtividade da auditoria realizada.

2.10 Definição dos procedimentos de auditoria

A partir do conhecimento dos objetivos existentes, dos riscos, se os mesmos

não forem alcançados, e da avaliação dos controles adotados para garantir o al-

cance dos objetivos e a não ocorrência dos riscos envolvidos, uma outra pergunta é necessária: como verificar se os controles adotados realmente garantem o

alcance dos objetivos e a não ocorrência dos riscos envolvidos?

Como já mencionamos seguidamente em nosso trabalho, o auditor necessita

corroborar suas conclusões em fatos evidenciados e documentados ao longo de

seu trabalho. Mesmo que o controle documentado em nosso fluxo demonstre asse-

gurar a não ocorrência dos riscos envolvidos, o auditor precisa verificar se os pro-

cedimentos e controles levantados junto ao auditado realmente ocorrem da forma e

com a qualidade descritas.

Para execução destes testes, o auditor vai ter de considerar não só o fluxo le-

vantado e documentado em seu trabalho, mas também todas as normas e políticas

internas estabelecidas pela empresa. Estes procedimentos serão adotados por

amostragem, dentro da abrangência e do âmbito que o auditor julgar necessários à

obtenção de segurança do trabalho, e estarão documentados em formulário deno-

minado programa de testes.

Este programa de teste consiste em um papel que consolida todos os procedi-

mentos executados pelo auditor com os papéis e documentos que suportam suas

conclusões.

A existência de papéis eletrônicos facilita a documentação e a guarda destas

informações, assim como o seu acesso pelos gestores da auditoria e demais pro-

fissionais da área.

É importante que o programa de trabalho detenha todos os parâmetros relati-

vos à execução dos testes, de modo que possíveis questionamentos quanto à base

de dados utilizada, período de teste, fonte de informações e responsáveis pela

execução dos testes, por exemplo, sejam prontamente identificados.

Normas e políticas internas estabelecidas pela empresa

No caso das políticas e normas internas estabelecidas pela empresa, é interes-

sante a emissão de programa de trabalho padrão que, no formato de um checklist,

proporcione verificar a exatidão de dados, tais como:

• limites de alçada;

• prazos de emissão e análise de relatórios;

• responsáveis e procuradores da empresa;

• aprovações das operações;

• registros legais;

• apuração e divulgação de indicadores; e

• condições de negociação comerciais.

Esta verificação tem como objetivo constatar se as normas e as políticas esta-

belecidas pela empresa vêm sendo seguidas de forma adequada pelas áreas. Ao

mesmo tempo, este procedimento também serve para verificar se estas normas e

políticas encontram-se atualizadas. Podem existir processos que, apesar de prati-

cados, não estejam incluídos nestas regulamentações.

É comum que, devido a mudanças no enfoque de comercialização de algum

produto ou para atender a alguma demanda específica do mercado, por exemplo,

sejam feitas alterações nessas políticas, que, apesar de valerem na prática das

operações, não se apresentam atualizadas ou regulamentadas pela empresa.

Fluxo levantado e documentado do processo

Após levantar e documentar o fluxo do processo, no enfoque de uma Auditoria

de Processo, o auditor tem, na verdade, uma Planilha de Risco e Controle do Pro-

cesso, onde ele pode concluir sobre a melhor forma de verificar os controles adota-

dos.

Este procedimento de verificação, como já vimos anteriormente, representa os

procedimentos de auditoria que serão adotados para constatar se os controles efe-

tivamente asseguram que os riscos não ocorreram.

Nesta conclusão, é importante que o auditor considere a importância dos con-

troles para o processo auditado, assim como a materialidade envolvida.

Os procedimentos de auditoria podem envolver inúmeras formas de testes e

análises, mas o importante é optar pelo teste mais eficaz e produtivo, considerando

fatores como:

• o resultado previsto para o trabalho;

• o tempo disponível para sua execução;

• a mão de obra disponibilizada;

• a necessidade de especialização técnica ou de terceirização do procedi-

mento;

• os custos envolvidos;

• o envolvimento de aplicativos ou sistemas locais, possibilitando a interrup-

ção ou o atraso do processo produtivo da empresa; e

• o melhor momento para sua execução, considerando as disponibilidades da área auditada para o acompanhamento e supervisão dos resultados obtidos.

Visualizamos, a seguir, alguns procedimentos de auditoria concluídos com ba-

se nos objetivos, riscos e controles documentados em um fluxo levantado pelo au-

ditor de processo.

Projeto: Vendas Varejo

Objetivo: Vendas e Cadastro – Telemarketing Receptivo.

Descrição Objetivo Risco Controle Procedimento

de Auditoria

Faz contato

inicial com o

cliente –

conforme norma.

Caso o cliente

ligue para outra

solicitação,

orienta o contato

correto.

Solicita o número

do CPF ou CNPJ

e o nome do

solicitante.

Registra os

números no

sistema na tela

XX e usa a tecla

Efetuar contato

inicial para

venda e

obtenção dos

dados

necessários à

verificação, se o

solicitante já

possui cadastro

ou não na

empresa.

Falta de

segurança

quanto à

veracidade dos

dados do

solicitante.

O CPF ou CNPJ

é digitado no

sistema.

O sistema

informa quanto à

sua validade.

Através de

escuta sobre os

operadores,

verificar a

solicitação do

CPF e ou CNPJ

dos solicitantes,

e verificar se sua

posição no

sistema condiz

com o processo

seguido pelo

operador.

Simular

solicitações de

clientes com e

sem cadastro,

enter. para verificação

do retorno

devido pelo

operador.

Os campos

aparecem em

branco. Solicita

dados

complementares:

filiação, RG,

emissão, órgão

emissor, data de

nascimento e

nacionalidade.

Registra na XX e

utiliza a tecla F4

para atualizar e

enter para

registrar.

Cadastrar o

solicitante no

sistema.

Falta de

segurança

quanto à

veracidade dos

dados do

solicitante.

Cadastro

indevido do

solicitante.

O sistema

informa na tela

que o cliente não

está cadastrado.

O sistema obriga

o complemento

de todos os

campos dos

dados para o

cadastro do

cliente.

Através de

escuta sobre os

operadores,

verificar no caso

de não

cadastrado se

foram solicitados

todos os campos

previstos no

sistema. Através

de posterior

consulta ao

sistema, verificar

os cadastros

efetuados.

Mais uma vez, verificamos que, graças ao fluxo focado na análise do processo,

o trabalho do auditor é facilitado.

Como podemos observar, ao término do levantamento do processo, a Planilha

de Risco e Controle apurada propiciará extrema facilidade para a execução do Pro-

grama de Testes. Basta o auditor relacionar os procedimentos de auditoria concluí-

dos no fluxo, no formato de um Programa de Testes, consolidando os procedimen-

tos que serão executados.

2.11 Conclusão sobre os controles adotados

A partir da definição dos procedimentos de auditoria que serão adotados, po-de­ríamos questionar: que tipo de conclusão será obtido após a adoção de

nossos testes.

O resultado esperado de uma Auditoria de Processo recai na possibilidade de

ganhos financeiros ou na qualidade do processo avaliado, considerando:

• recuperação, diminuição ou extinção das perdas financeiras existentes;

• eliminação de prejuízos à imagem da empresa, perante seus clientes e o

mercado utilizado em suas operações;

• melhora na qualidade dos processos, tornando-os mais precisos e rentá-

veis, propiciando assim melhor performance; e

• identificação das mudanças ou adaptações necessárias aos procedimentos

e rotinas desenvolvidos, visando a agilidade, melhor controle e eficácia das opera-

ções envolvidas.

Este resultado pode ser obtido em sua totalidade ou de forma parcial, conside-

rando o tipo de processo auditado e o negócio firmado pela empresa.

Os procedimentos empregados para avaliação do processo também têm in-

fluência direta nos tipos de resultados alcançados.

Os procedimentos executados em relação às normas e rotinas determinadas pela empresa

Os procedimentos que têm como finalidade verificar o cumprimento das nor-

mas e rotinas determinadas pela empresa propiciam a constatação de possíveis

perdas financeiras ou prejuízo à imagem da empresa, pela existência de fatos, tais

como:

• não cumprimento do limite de alçada;

• não atingimento das metas estabelecidas por órgãos reguladores ou ele-

vado volume de reclamações junto aos órgãos contro­ladores dos direitos dos con-

sumidores;

• distorção ou não aplicação das tabelas e condições de negociação estabe-

lecidas pela empresa; e

• atraso no registro de suas obrigações legais/tributárias ou sua execução de forma indevida.

Como vemos, a execução dos procedimentos relativos a normas e rotinas de-

terminadas pela empresa possui um teor de verificação se os processos estão sen-

do praticados dentro das definições, dos critérios e dos parâmetros previamente

definidos pela empresa.

A execução das rotinas em relação ao fluxo documentado pelo auditor

Os procedimentos concluídos a partir do fluxo do processo documentado pelo

auditor têm como finalidade avaliar os procedimentos levantados junto à área audi-

tada, considerando:

• a verificação da efetiva prática dos procedimentos e controles que, avali-

ando o fluxo levantado, denotam assegurar a não ocorrência dos riscos envolvidos

no processo; e

• a confirmação, a mensuração e a documentação da implicação gerada pe-

la existência de procedimentos e controles que não asseguram a não ocorrência dos riscos envolvidos no processo.

Esta avaliação propicia a constatação de possíveis perdas financeiras e prejuí-

zos à imagem da empresa, assim como possibilita a melhora na qualidade dos pro-

cessos e a identificação das mudanças ou adaptações necessárias aos procedi-

mentos e rotinas desenvolvidos, visando à sua agilidade, ao melhor controle e à

eficácia das operações envolvidas.

Podemos exemplificar como conclusões comuns à execução de testes sobre o

fluxo levantado pelo auditor de processo:

• identificação de perdas financeiras no processo, relativas a controles ine-

xistentes ou inadequados às operações realizadas;

• constatação de indicadores apurados de forma inadequada, proporcionan-

do uma divulgação irreal da performance da empresa;

• apuração de procedimento inapropriada para o atendimento e a divulgação

dos serviços e produtos da empresa, junto ao seu público-alvo e ao mercado utili-

zado na prática de suas operações; e

• identificação das mudanças ou adaptações necessárias aos procedimentos

e rotinas desenvolvidos, visando à agilidade, ao melhor controle e à eficácia das operações envolvidas.

Como vemos, a execução dos procedimentos relativos ao fluxo do processo

avaliado propicia uma conclusão mais ampla por parte do auditor, uma vez que a

avaliação das informações, dos dados, controles e procedimentos descritos possi-

bilita que o auditor atue como alguém que, de forma independente do processo,

esteja literalmente visualizando sua totalidade e vislumbrando as melhorias ou os

ganhos possíveis em sua execução.

2.12 Controles que necessitem de possíveis melhorias

Para documentar os controles onde foram identificadas as necessidades de al-

guma melhoria, o auditor de processo, visando à demonstração e à caracterização

do valor agregado em seu trabalho, deve ter a preocupação de mostrar, de forma

clara e objetiva, os seguintes aspectos:

• breve histórico e padrões adotados;

• descrição objetiva do problema ou falha identificada;

• causas apresentadas;

• risco e implicação decorrentes;

• mensuração, quando possível, dos efeitos destas implicações; e

• definição das possíveis ações corretivas.

Esta documentação se dá através do que comumente chamamos de pontos

de controle interno ou pontos de auditoria.

Trata-se de um documento que consolida todas as melhorias de processo iden-

tificadas durante o trabalho do auditor, servindo como uma espécie de rascunho do

relatório final do trabalho. Sua apresentação pode ser feita através de uma tabela

com as conclusões obtidas ou já em forma de texto, propiciando uma prévia visão

do futuro Relatório de Auditoria.

Nas duas formas citadas para a sua documentação, o importante é que os as-

pectos relacionados aos pontos sejam demonstrados.

Breve histórico e padrões adotados

Por representar a identificação de possíveis melhorias no processo, o ponto de

auditoria precisará ser visto e aprovado pelas pessoas que tenham envolvimento

direto ou não em sua operação, visando a seu acordo e aprovação.

As diretorias envolvidas e as gerências correlatas podem não ter um nível de

conhecimento da operação que permita o entendimento dos fatos que estejam im-

pactando o processo, sem um pequeno breve histórico sobre sua forma de atuação

ou características e fatos peculiares ao contexto de sua evolução. Ao mesmo tem-

po, após a descrição destes aspectos preliminares, é importante que os padrões

adotados sobre os processos analisados sejam também demonstrados, visando a

tornar claros procedimentos, limites de alçada, controles e demais formas adotadas

na execução de suas operações.

O esclarecimento dos padrões empregados é muito importante para a análise dos

fatos apontados pela auditoria, considerando possíveis descumprimentos de nor­mas,

falhas nos controles e outros problemas que estejam distorcendo estes padrões.

Lembramos que tais informações são imprescindíveis, principal­mente para

quem não participa diretamente do processo ou atua em área diferente de sua ge-

rência, mas que, pelo envolvimento nas operações existentes, necessita também

validar o ponto de auditoria.

Descrição objetiva do problema ou falha identificada

Uma descrição detalhada e objetiva dos problemas identificados torna-se qua-

se redundância, se considerada importante na documentação dos pontos de audi-

toria, que têm como finalidade a demonstração de problemas que estiverem impac-

tando o processo. Porém, existem algumas regras importantes a serem considera-

das, no momento da redação e divulgação dos problemas ou falhas identificadas

na auditoria:

a) Deixar claro se o fato descrito representa o resultado de um teste ou tra-

balho desenvolvido pelos auditores ou uma informação prestada pelo auditado,

sem a possibilidade de sua confirmação durante o trabalho. O auditor deve com-

prometer-se, apenas, pelas conclusões obtidas a partir de seus testes ou trabalhos

realizados.

b) Não podemos mencionar nomes ou responsáveis pelo problema. Lembre-

se de que a auditoria está sendo executada, visando a verificar o processo. Logo,

quando for necessário, citaremos o cargo ou a área envolvida no problema (Gerên-

cia de Produto e/ou Diretoria de Marketing, Área de Marketing etc.).

c) O nível de detalhamento empregado deve ser o suficiente para o enten-

dimento do problema por qualquer pessoa, independentemente de sua participação

ou não no processo. Ao mesmo tempo, é importante manter uma objetividade que

permita a rápida leitura e o esclarecimento dos fatos descritos.

Não existe a necessidade de o texto apresentar-se prolixo para que a dire-

toria ou gerência responsável pelo processo dê a atenção devida ao pro-

blema identificado. A velocidade exigida para a gestão dos processos é

cada vez maior. Logo, o grau de aproveitamento e geração de ganhos, a

partir das reuniões e apresentações firmadas para tal, torna-se fator cruci-

al para seu sucesso.

d) O auditor nunca deve demonstrar sua opinião sobre os fatos levantados;

sua função é demonstrar, de forma clara e objetiva, os problemas identificados, as

evidências e os resultados obtidos em seu trabalho.

Não cabe ao auditor decidir ou julgar o problema, e sim demonstrar todos

os fatos e aspectos necessários para seu entendimento pela gestão da

área auditada.

Causas apresentadas

Mesmo que sejam relatados da forma mais eficaz possível, a mera apresenta-

ção dos problemas identificados, sem a definição dos motivos apontados para sua

existência, deixa implícito que sua identificação não seria atribuição do auditor.

A identificação das causas dos problemas é fato primordial ao sucesso do

tra­ba­lho do auditor de processo. Sem ela, não teriam sentido toda a análise e o tra-

balho realizado.

Imaginemos se, ao levarmos o carro para um conserto, embora o problema

existente no veículo fosse identificado e detalhado da maneira mais eficaz possível,

as razões que motivaram o defeito não fossem apontadas ou conhecidas pelo me-

cânico. Como teríamos certeza de que a falha não voltaria a ocorrer? Como pode-

ríamos nos prevenir quanto à sua reincidência? No caso da impossibilidade de sua

prevenção, como proceder ao lidar mais uma vez com o defeito?

O gestor do processo que não é informado sobre as causas das falhas aponta-

das pelo auditor sente-se como o cliente da mecânica imaginada acima.

Mas, visando a uma demonstração eficaz das causas dos problemas identifica-

dos, o auditor também tem de seguir algumas outras regras.

a) Definir, junto com o auditado, as causas existentes para as falhas apon-

tadas, fazendo um trabalho de efetiva redação a quatro mãos.

Não se trata de o auditor simplesmente reportar as causas sugeridas pelo auditado,

e sim que sua conclusão seja obtida em conjunto. A participação do auditado é

importante, uma vez que ninguém mais do que ele conhece o processo. Ao mesmo

tempo, o acordo prévio das causas dos problemas identificados com a área audita-

da demonstra a efetiva parceria firmada no trabalho, caracterizando a oportunidade

para o primeiro contato em que valor agregado pelo mesmo seja apresentado.

b) Evitar concluir sobre causas que não representem fatos concretos e co-

nhecidos por todos os envolvidos no processo. A utilização de palavras como pos-

sivelmente, talvez ou similares não se aplica neste texto. O auditor tem que procu-

rar detectar efetivamente o apêndice do problema, objetivando sua remoção e cica-

trização.

Risco e implicação decorrentes

Para demonstrar os riscos decorrentes, assim como as possíveis consequên-

cias da falta de controle que suporte a sua inexistência, é imprescindível redigir um

texto claro e objetivo.

Os riscos devem ser de simples entendimento e estabelecer situações que

proporcionem problemas, tais como:

• perda financeira;

• prejuízo da imagem da empresa;

• diminuição da receita;

• aumento da despesa;

• falta de amparo legal para a operação;

• inexistência de acordo contratual para a operação;

• sanções trabalhistas, tributárias ou fiscais;

• falta de segurança quanto à integridade dos dados e informações envolvi-

das; e

• falta de segurança quanto à integridade física dos ativos da empresa.

Da mesma forma, a implicação decorrente deve sempre estar associada ao ris-

co identificado, solidificando o seu entendimento e, se possível, exemplificando

consequências da falta de seu controle.

Mensuração, quando possível, dos efeitos destas implicações

Na demonstração dos riscos e consequências decorrentes, sempre que possí-

vel e pertinente, o auditor deve mensurar as possíveis perdas, considerando aspec-

tos como:

• valor em reais das perdas financeiras identificadas ou projetadas;

• total de reclamações junto aos órgãos de proteção ao consumidor e regu-

ladores públicos responsáveis pela monitoria das operações do negócio exercido

pela empresa (ex.: empresas de telecomunicação, de fornecimento de energia

etc.);

• total projetado ou identificado que representou uma diminuição da receita;

• volumes, percentuais e valores em reais do aumento identificado na des-

pesa;

• nos processos relativos ao controle dos ativos da empresa, informar os va-lores envolvidos.

Definição das possíveis ações corretivas

O auditor tem a obrigação de identificar, junto à área auditada, quais as ações

devidas para a eliminação dos pontos de auditoria levantados em seu trabalho. É

primordial que fique claro, junto à área auditada, que esta ação será de sua res-

ponsabilidade e que, de forma objetiva e operacionalmente viável, deverá atuar

sobre as causas apontadas, suportando a inexistência dos riscos e das implicações

decorrentes.

Trata-se, na verdade, de um plano de ação, contendo:

• ações previstas;

• responsável por sua execução; e

• período de sua execução.

Ações previstas

As ações devem determinar, de forma objetiva e clara, o que será realizado pe-

la área auditada para tratamento da causa identificada para o problema.

O auditor deve sempre iniciar sua redação com um verbo no infinitivo, caracte-

rizando efetivamente a execução de uma ação, como:

• garantir, junto à Matriz, as ações necessárias para a assinatura do contrato

firmado;

• definir um padrão corporativo para utilização do canal de vendas, conside-

rando a política de contratação dos parceiros envolvidos e sua forma de remunera-

ção;

• acertar as diferenças apontadas no pagamento da próxima fatura dos for-

necedores envolvidos; e

• estabelecer um treinamento de reciclagem dos vendedores, visando à exe-

cução de uma venda qualificada, avaliando a adoção de script para a abordagem e

sua operacionalização.

A definição da ação corretiva, apesar de ser de responsabilidade da área audi-

tada, deve ter a participação e o acordo do auditor, que analisará se sua implanta-

ção realmente tratará as causas identificadas e suportará os riscos e consequên-

cias identificados no ponto.

É imprescindível que estas ações sejam divulgadas e aprovadas por seus res-

ponsáveis durante a execução do trabalho do auditor, ou seja, enquanto ainda esti-

ver sendo desenvolvido o trabalho de campo.

O auditor não pode perder a oportunidade de demonstrar o valor agregado em

seu trabalho e a importância do imediato início de sua implantação pela área.

As ações corretivas devem ser entendidas e aceitas, de tal forma que sua ado-

ção passe a ser uma meta do auditado, perseguindo o ganho ou a melhoria que a

Auditoria de Processo identificou em seu trabalho.

Responsável por sua execução

Este é o único momento em que o nome do responsável é mencionado no pon-

to de auditoria levantado.

Para que a ação tenha sua implementação exercida a contento, o auditor deve

informar quem será o responsável por sua execução, assim como o cargo que este

ocupa dentro do processo.

Visando a facilitar sua execução, assim como possíveis alterações, inclusões

ou deduções de procedimentos, considerados para sua implantação, a gerência do

processo é o cargo mínimo requerido a um responsável pela ação corretiva.

É importante definir o responsável, objetivando alguém que terá o interesse dire-

to em sua realização e que possua o poder e as condições para sua implantação.

Período de sua execução

É importante que seja definido um período que respeite as necessidades e ur-

gências envolvidas no problema identificado, mas que, da mesma forma, represen-

te uma data factível para o contento da ação corretiva proposta.

Não é válido estabelecer períodos que não possam ser cumpridos ou que re-

presentem a solução parcial do problema. É necessária a definição do tempo efeti-

vamente previsto para aplicação da ação corretiva firmada, considerando:

• manutenção da qualidade requerida;

• totalidade de sua execução; e

• tempestividade exigida do problema identificado.

2.13 Acompanhamento do plano de ação

O auditor tem que exercer um procedimento de acompanhamento da adoção

das ações corretivas concluídas em seu trabalho que, via de regra, é conhecido

como follow-up.

A partir de sistemas internos, desenvolvidos pela própria área de Auditoria de

Processo ou adquiridos no mercado, todas as ações corretivas, responsáveis e

datas acordadas nos pontos de controle são armazenados para o controle de sua

implantação.

Após a data limite estabelecida para a implantação das ações corretivas, o au-

ditor responsável pelo projeto realizará uma nova visita à área auditada. Não se

trata de um novo trabalho, mas da constatação de que todas as ações corretivas

acordadas foram implantadas pela área.

Nesta constatação, o auditor testará a implantação da ação corretiva, ou seja,

executará os procedimentos necessários para constatação de sua total adoção

pela área, de acordo com a forma e o prazo acordados no ponto de auditoria.

Cabe ressaltar que o follow-up é um perfeito termômetro sobre a importância e

o valor dados pela área auditada aos resultados apontados pelo trabalho de audito-

ria.

O cumprimento e a realização das ações corretivas, dentro do prazo estabele-

cido, denotam que a área auditada reconheceu a importância das mudanças gera-

das e o valor agregado com base na adoção das ações corretivas concluídas.

Programação dos trabalhos de follow-up

O procedimento de follow-up pode ser adotado durante a execução de um tra-

balho reincidente sobre a área auditada ou de forma independente. O que vai de-

terminar o melhor período para sua execução é a importância do processo sobre o

negócio exercido pela empresa e o grau de envolvimento que o trabalho tenha so-

bre suas operações.

As ações corretivas que detenham significativa importância sobre os processos

da empresa e cuja adoção represente ganhos através de

• aumento de receita;

• extinção de perdas financeiras; e

• melhorias no processo

devem ter a sua adoção constatada pela auditoria, imediatamente após ser

ul­trapassado o período definido pela área, como o prazo necessário à sua imple-

mentação.

A constatação das demais ações corretivas pode aguardar o próximo trabalho

a ser executado sobre a área auditada, mas é importante não ultrapassar um perí-

odo muito longo, uma vez que o valor agregado atribuído a uma conquista do traba-

lho da Auditoria de Processo pode ser esvaziado.

Via de regra, é aconselhável a execução de follow-up, no máximo a cada seis

meses após o prazo estabelecido para implantação da ação corretiva.

Trata-se de um período suficiente para a maturação das ações sugeridas e pa-

ra que não seja identificada a necessidade de mudanças no processo.

Na alta voltagem e velocidade exigidas pelo mundo globalizado, mudanças e

adaptações aos processos, visando à adequação do negócio exercido pela empre-

sa, tornam-se cada dia mais iminentes, obrigando o auditor a entender a tempesti-

vidade necessária à implantação das ações corretivas.

Caso a verificação da adoção destas ações demore a ocorrer, é possível que,

no momento desta, as ações já estejam até obsoletas, considerando possíveis mu-

danças ou inovações necessárias ao processo.

Metodologia empregada nos trabalhos de follow-up

A metodologia utilizada nos trabalhos de follow-up consiste na efetiva verifica-

ção de que todas as ações corretivas foram adotadas pelas áreas auditadas. Esta

verificação vai evidenciar que as ações corretivas seguiram todos os procedimentos

e parâmetros acordados junto à gestão da área e à Auditoria de Processo.

Dentre os procedimentos comuns a um procedimento de follow-up, podemos

destacar:

• verificação da implantação ou mudança de procedimento ou controle;

• constatação do desenvolvimento de projeto ou trabalho para apuração de

volumes e números relacionados ao processo;

• verificação da adoção de procedimento ou controles que assegurem o su-

porte sobre perdas financeiras ou prejuízo à imagem da empresa; e

• observação da utilização de rotinas que proporcionem qualidade às opera-

ções realizadas no processo.

Forma de reportar os trabalhos de follow-up

A forma para reportar os trabalhos de auditoria depende muito do tipo de traba-

lho realizado.

Via de regra, devemos estabelecer um padrão para que, de forma sintetizada e

clara, fique evidenciado que as ações corretivas foram cumpridas dentro dos pra-

zos negociados ao término do trabalho de auditoria. Esta informação deve ser pas-

sada para a alta gestão da empresa e para a diretoria e gerência direta da área

auditada.

É muito importante que os responsáveis pelas decisões estratégicas da empresa

saibam que, nas ações que visam à melhoria dos processos, a maior rentabilidade e

qualidade da operação foram devidamente adotadas pela área auditada.

Esse relatório também é a forma de a Auditoria de Processo documentar o re-

sultado de seu trabalho, demonstrando que as ações concluídas em sua auditoria

eram factíveis e foram adotadas pela área com êxito. Porém, se o follow-up for em

relação a um trabalho específico ou que não estava previamente programado no

cronograma da Auditoria de Processo, e que não tenha muita representatividade

para o negócio exercido, assim como os riscos não representem perdas significati-

vas, o reporte de seu follow-up pode ser feito através de um memorando interno,

enviado para a diretoria e gerência da área auditada.

Não podemos deixar de realizar o follow-up, mas é muito importante ter sempre

em mente que o tempo e o envolvimento da alta gestão da empresa devem ser

empregados em assuntos que:

• tenham materialidade;

• impliquem diretamente a qualidade do produto ou serviço prestado; e/ou

• possibilitem o prejuízo da imagem da empresa.

2.14 Avaliação da eficácia das ações corretivas

Não basta a Auditoria de Processo considerar o êxito na adoção das ações

concluí­das em sua auditoria como o resultado final de seu trabalho. Sem dúvida, o

sucesso na implantação das ações corretivas é um grande passo e tem uma repre-

sentatividade imensa para o trabalho do auditor, mas, considerando todos os as-

pectos estudados até então, para o auditor de processo, o valor agregado com as

ações corretivas deverá ser mensurado, a partir dos resultados gerados após a

adoção das ações corretivas.

Os auditores mais tradicionais ou que possuam forte enfoque na operação de-vem estar se perguntando: mas isso não seria atribuição da área? Onde fica a

independência da auditoria?

Quando o auditor de processo define, junto com a área auditada, a ação corre-

tiva que estará suportando as causas dos problemas identi­ficados, ele também

está se responsabilizando pela eficácia da mesma.

Logicamente, a parte principal desta responsabilidade vai recair sobre a área

auditada, uma vez que ela irá executar a ação e será a responsável por sua conti-

nuidade. Porém, para que parte da idealização e, consequentemente, dos méritos

dos valores agregados com sua adoção seja dividida com a Auditoria de Processo,

é importante a constatação do alcance dos ganhos previstos, na conclusão do tra-

balho.

Neste contexto, o auditor de processo terá uma participação equiparada a um

consultor, identificando, junto à área auditada, os resultados obtidos a partir da

adoção da ação corretiva.

Claro que será importante manter a independência sobre as ações tomadas,

porém será, inclusive, a oportunidade de o auditor avaliar se as ações adotadas

estão sendo continuadas de forma a possibilitar os ganhos previstos. Também é

importante ressaltar que, devido aos já citados dinamismo e agilidade, necessários

atualmente à eficácia das operações das empresas, a tempestividade para o

acompanhamento e apuração do valor agregado é importante, uma vez que a de-

mora em sua aplicação poderá impossibilitar a mensuração dos ganhos.

Caso o tempo decorrido entre a implantação das ações e a mensuração dos

ganhos não seja adequado, o auditor corre o risco da ocorrência de alterações ope-

racionais por definições estratégicas ou adaptações ao mercado, que prejudiquem

a identificação dos ganhos obtidos. Porém, se a mensuração dos valores agrega-

dos for feita em tempo, será transparente ao auditor e à área auditada a importân-

cia da manutenção das ações adotadas, assim como a forma de sua adaptação às

possíveis alterações operacionais por definições estratégicas ou adaptações ao

mercado.

Para a execução desta verificação, é importante estabelecer alguns parâmetros

que possam indicar o alcance dos ganhos previstos, assim como medir o desem-

penho alcançado pela área.

Indicadores de desempenho

A partir da constatação da adoção das ações corretivas, é importante que o

auditor estabeleça, junto com a área auditada, quais os indicadores que serão defi-

nidos para apontar os ganhos previstos para o processo.

Quando estivermos definindo estes indicadores, na verdade estaremos apon-

tando as metas que julgamos possíveis de ser alcançadas, a partir das novas

ações corretivas. Para eficácia destes indicadores, sempre que possível iremos

quantificar ou mensurar o resultado previsto.

Exemplificando, no caso de auditoria sobre o processo de atendimento ao pú-

blico de uma prestadora de serviços, que exerce vendas através de seu tele-

mar­keting, os pontos levantados ao final da Auditoria de Processo devem gerar

ações corretivas, que representem:

• mudanças nos scripts adotados;

• treinamento e reciclagem dos operadores;

• aplicação de controles mais eficientes sobre a monitoria das ligações efe-

tuadas; e

• adoção de controles sobre o resultado obtido com o mailing utilizado.

Como podemos perceber, para nenhuma destas ações conseguimos quantifi-

car, de imediato, um valor agregado.

É notório e inquestionável o ganho em qualidade para o processo, que sozinho

já representa um imenso valor agregado. Mas como mensurar um ganho em quali-

dade? Como saberemos efetivamente quais são os benefícios alcançados com a

melhora na qualidade do processo? Daí a necessidade de definir o indicador de

desempenho.

Na verdade, a mensuração do ganho obtido com a adoção das ações correti-

vas concluídas no trabalho de auditoria terá de ser apurada a partir da continuidade

destas ações, definindo-se um objetivo máximo ou considerado excelente para as

operações desenvolvidas. Este objetivo máximo ou excelente para a operação será

o indicador de desempenho definido.

Em nossos exemplos, as adoções das ações corretivas citadas poderiam levar

à conclusão de indicadores, tais como:

• diminuição do tempo médio de atendimento (TMA) em 30%;

• aumento da conversão das chamadas recebidas em vendas em 10%; e

• aumento da receita de televendas em 5%.

Os percentuais e os volumes devem ser definidos em conjunto com a área au-

ditada, considerando o histórico dos últimos 12 meses e as expectativas previstas

após a adoção das ações corretivas.

É salutar manter uma postura conservadora, uma vez que o estabelecimento

de indicadores muito audaciosos pode ofuscar os resultados obtidos, que mesmo

representando ganho, serão frustrantes em relação ao esperado. O ideal é a ado-

ção de números não muito audaciosos, mas que também representem um desafio

para todos os envolvidos no projeto.

A partir destes indicadores, é importante determinar o prazo considerado ideal

para o seu alcance, sendo importante para tal a identificação de aspectos que afe-

tem a maturação das ações corretivas. Considerando nosso exemplo, poderíamos

citar aspectos, tais como:

• tempo de assimilação e conhecimento, pelos operadores, sobre os novos

scripts, assim como sua absorção ao treinamento recebido;

• tempo necessário para que os novos controles sobre a monitoria das ven-

das passem a gerar novas ações corretivas e estas sejam adotadas junto à opera-

ção; e

• tempo para que o mailing seja adequado às mudanças identificadas após a implantação dos novos controles.

Após a definição destes objetivos ou dos indicadores de desempenho, cabe ao

auditor de processo avaliar, junto com a área auditada, a forma de medição do al-

cance destes indicadores e a periodicidade para apuração da mesma.

Medição do desempenho

Dentro da visão de uma Auditoria de Processo, a identificação da forma de

medição do percentual alcançado pela área, em relação ao indicador de desempe-

nho apontado, é uma tarefa tão ou mais importante do que o follow-up sobre as

ações corretivas.

Trata-se da identificação do ganho já alcançado com a adoção das ações cor-

retivas, e ainda da possibilidade de projetar se este ganho irá representar efetiva-

mente o indicador esperado, ou se poderá até ser maior do que o previsto. Para o

auditor, esta verificação também representa a oportunidade de verificar qual o ga-

nho obtido, em todos os seus trabalhos, até o final do ano ou do período estabele-

cido para apuração de seus resultados perante a empresa.

Além da implantação das ações corretivas previstas, a área de Auditoria de

Processo tem condições de mensurar, então, o efetivo valor agregado à empresa, a

partir desta adoção.

Trata-se da clara, quantitativa, lógica e suportável forma de mensurar, junto à

alta gestão da empresa, o ganho agregado pela área de Auditoria de Processo.

A definição do modelo para medir o percentual alcançado em relação ao indi-

cador de desempenho definido também deve ser tomada em conjunto com a área

auditada, estabelecendo-se:

• unidades de medida;

• periodicidade de sua medição;

• área responsável por sua apuração.

Embora a medição de desempenho seja definida pela área auditada e pela audi-

toria, a responsabilidade pela apuração é da área que adotou a ação corretiva.

Caberá à Auditoria de Processo verificar periodicamente se os números aponta-

dos estão corretos, íntegros e possuem segurança quanto a seu acesso e apuração.

A medição de desempenho apurada será informada à alta gestão, através de

relatórios parciais, durante o período que se julgar satisfatório e, em sua totalidade,

ao término do período acordado com a empresa para a divulgação dos resultados

da área de Auditoria de Processo.

3 Metodologia de Trabalho

Não existem padrões definitivos ou perfeitos, uma vez que devem sempre ser

consideradas as disponibilidades existentes pela área de Auditoria e as políticas

internas da empresa auditada.

Fatores como:

• orçamento atribuído à área de Auditoria;

• localização geográfica das filiais e sedes a serem auditadas;

• hábitos e costumes adotados pelo grupo; e

• objetivo e missão da Auditoria Interna

obrigatoriamente têm de ser considerados na definição da metodologia a ser em-

pregada pela Auditoria Interna. Porém, não nos vamos isentar de fornecer um mo-

delo possível de adoção por qualquer área de Auditoria Interna que esteja disposta

a adotar um enfoque de processo.

Trata-se de papéis de trabalho e formulários desenvolvidos e aperfeiçoados

após 21 anos de experiência na área de Auditoria. Sintetizam as formas e os mode-

los concluídos como a melhor maneira encontrada para a execução de uma audito-

ria que obedeça a todos os aspectos discutidos até então.

A partir destes modelos, aperfeiçoamentos ou acréscimos necessários à carac-

terística de cada empresa poderão complementar a metodologia sugerida, possibili-

tando sua utilização de forma eficaz por qualquer área de Auditoria de Processo.

É imprescindível que seja considerado, na adoção desta metodologia, o uso de

aplicativos ou papéis eletrônicos que, dentro das limitações orçamentais de cada

área de Auditoria de Processo, poderão proporcionar maior produtividade e eficiên-

cia ao trabalho do auditor.

3.1 Programação anual dos trabalhos de auditoria

Uma auditoria com o enfoque nos processos da empresa avalia e classifica os

riscos identificados nos macroprocessos da empresa, para definição do seu grau

de importância dentro do negócio exercido.

Para a definição da programação anual dos trabalhos de auditoria, são neces-

sários alguns cuidados, para que os trabalhos ocorram considerando os principais

processos e as metas tidas pela empresa como primordiais para o período. Pode-

mos destacar os seguintes passos para definição de uma programação de trabalho

ideal:

• definir o prazo para realização dos trabalhos: sugiro fazer uma programação

nova a cada ano, considerando a atualização de todos os processos;

• envolver a alta gestão, solicitando sugestões de processos a serem au-

di­tados, considerando o plano estratégico da empresa para o período, assim como

seus principais produtos;

• levantar todas as metas definidas, junto a cada diretoria do grupo, visando

avaliar como os trabalhos de auditoria poderão auxiliar em seu atingimento;

• classificar os processos em riscos alto, médio e baixo, detendo a maior

parte de seus recursos nos processos de riscos altos, logicamente sem esquecer

dos demais riscos. Dentro do possível, adotar uma filosofia de rotação de ênfase

para a auditoria dos demais processos;

• temos que também considerar trabalhos feitos no ano anterior, para a cons-

tatação da necessidade de algum follow-up sobre a aplicação das ações corretivas.

Este trabalho de follow-up deve ocorrer logo após o término do período determinado

para a implantação das ações corretivas;

• obter a aprovação dos processos escolhidos para auditoria no ano, junto à

posição hierárquica de que a área de auditoria ou o prestador contratado se reporte

às demais diretorias da empresa, demonstrando a importância de um trabalho em

parceria;

• dividir os processos selecionados e aprovados para auditoria, consideran-

do os meses de sua execução no ano e o staff técnico disponível;

• é importante que nessa divisão sejam identificados os períodos de férias e

possíveis licenças dos auditores, assim como a necessidade de viagens e deslo-

camentos;

• na definição dos responsáveis pelos trabalhos, devem ser criadas equipes

de trabalho que proporcionem a passagem do conhecimento dos auditores mais

experientes para aqueles que ainda estão iniciando seu desenvolvimento profissio-

nal;

• para a alocação de tempo e profissionais em cada projeto, é importante

avaliar os recursos permitidos para os serviços de auditoria, visando manter sem-

pre a melhor relação custo-benefício;

• avaliar a criação de equipes de auditores especialistas para as áreas de

negócios e operacionais da empresa, visando facilitar o entendimento dos proces-

sos e o atendimento às necessidades da empresa; e

• é importante não estabelecer os projetos com prazos muito justos, pois

trabalhos especiais, não programados, que surgem de solicitações das diretorias,

são fatores que obrigam a definição de períodos bem realistas, para a execução

dos trabalhos, considerando prazos que possibilitem o atendimento destas solicita-ções sem prejuízo da programação original da área de Auditoria Interna.

Modelo de uma programação dos trabalhos de uma área de auditoria de pro-

cessos para o período de um ano:

Legenda dos Processos Verificados:

1. Processo de Vendas: considerando operações efetuadas a prazo e descontos concedidos.

1.1 Processo de Recebimento de Vendas: considerando operações efetuadas em junho

na expectativa dos recebimentos integrais.

2. Processo de Pagamentos: verificar se todos os pagamentos foram quitados no prazos.

3. Follow-up: foi definido um plano de ação criando um método de cobrança interna para

diminuir os casos de inadimplência no Processo de Faturamento.

4. Processo de Compras: verificação da compra dos materiais de insumos para fabricação.

5. Processo de Recebimento: verificar se as vendas efetuadas em junho/05 tiveram os

recebimentos registrados corretamente.

3.2 Índice proposto para uma auditoria de processo

DESCRIÇÃO DOS TRABALHOS DESENVOLVIDOS

Nome do Projeto:

Número:

Objetivo do Trabalho:

Gerente Responsável:

Encarregado de Campo:

As informações contidas neste índice são divididas nas quatro etapas distintas,

aplicadas para a execução e um trabalho com foco na avaliação dos processos

organizacionais, as quais são:

1. Planejamento.

2. Avaliação dos controles internos.

3.

Emissão do programa de trabalho e suporte dos testes feitos nos papéis de traba-

lho.

4. Emissão de relatório final e reporte a alta gestão dos resultados alcançados.

Essas fases são importantes para a definição da forma de execução do traba-

lho, considerando o tempo determinado para o seu término e a abrangência de

todos os aspectos relevantes existentes.

A partir destas etapas, podemos entender melhor cada item do índice apresen-

tado e sua importância para a eficaz concretização do trabalho proposto.

Planejamento

Levantamento e documentação de todas as informações e de todos os dados

necessários à identificação dos objetivos definidos pela auditoria e pela área audi-

tada, para que o trabalho agregue valor ao processo auditado.

Anexos

Conjunto de informações importantes para a execução do planejamento do

tra­balho ou para serem consideradas em próximos trabalhos da Auditoria de Pro-

cesso.

Possíveis geradores de melhorias

Documentação dos fatos ou aspectos que possam vir a determinar uma possí-

vel melhoria no processo. O auditor ainda não tem certeza quanto à necessidade

desta melhoria, mas indícios podem servir de alerta para seu trabalho.

Pontos para auditorias futuras

No decorrer do seu trabalho, o auditor identifica algum fato, operação ou infor-

mação que, apesar de não fazer parte do escopo de seu trabalho, por sua materia-

lidade ou importância, poderá auxiliar ou indicar algum futuro projeto da Auditoria

de Processo.

Ata da reunião de definição dos objetivos do trabalho

Documenta a reunião em que a área auditada e o auditor de processo definem

quais os principais objetivos do processo auditado e como é esperado que a Audi-

toria de Processo agregue valor às suas operações.

Planejamento do trabalho

Documento-mestre para a execução do trabalho, em que serão definidos os

pa­râmetros e os objetivos acordados com a gestão da área auditada. Deverá do-

cumentar, na íntegra, todas as conclusões geradas na reunião de definição dos

objetivos do trabalho, acrescidas das informações necessárias à compreensão e ao

entendimento da metodologia de trabalho que será adotada, e da equipe e dos pra-

zos envolvidos.

Metodologia de Trabalho

Análises, procedimentos e ações tomadas para o entendimento do processo e

a execução do trabalho do auditor.

Macrofluxo do processo

Visão macro de cada operação que compõe o processo, objetivando entender

e conhecer as áreas envolvidas, controles mais importantes e procedimentos-chave

existentes. Trata-se do primeiro contato que o auditor tem com o processo; logo,

sua primeira oportunidade de questionar e aprender sobre seus controles e objeti-

vos.

Fluxo detalhado do processo

Possibilita conhecimento, análise e estudo do processo. Trata-se de peça fun-

damental ao conhecimento do processo, identificação dos objetivos, riscos e contro-

les existentes, análise dos procedimentos adotados e definição dos procedimen­tos

de auditoria a serem adotados.

Gráfico de causas e efeitos

Forma gráfica de demonstrar as causas e os efeitos dos aspectos ou fatos,

iden­tificados, durante o trabalho, como geradores da necessidade de melhorias

para o processo auditado.

Pontos de auditoria

Documentação das melhorias identificadas nas operações dos processos au-

di­tados, considerando: descrição, problema identificado, causa, riscos, consequên-

cias e ações corretivas para sua eliminação.

Programas de trabalho

Descrição dos testes realizados pelo auditor, considerando seus objetivos,

abrangência e resultados obtidos.

Papéis de trabalho

Evidências e documentos que suportam as conclusões do auditor. Representam

a garantia quanto a integridade, exatidão e qualidade dos procedimentos

rea­li­zados e resultados gerados pelo trabalho.

A seguir, para melhor entendimento da sugestão apresentada, detalharemos e

exemplificaremos cada um dos modelos considerados nas fases de planejamento e

metodologia do trabalho.

3.3 Possíveis geradores de melhorias

A1

Nome do Projeto: Vendas Varejo – Telemarketing Receptivo

Ref. Problema Identificado Causa

Aparente

Riscos e

Conse-

quências

Conclusão

Test

e

Feito

Reportar Não

Reportar

F3-1

Passo 3

1. Cadastro desatualizado

O cadastro encontra-se desatualiza-

do, gerando a necessidade de o

operador confirmar seus dados de

forma visual no sistema, assim como

a impossibilidade de os dados infor-

mados pelo solicitante serem confir-

mados de forma automática, através

de seu registro no sistema.

F3-1/1

Passo 5

2. Cadastro do endereço do cliente

s/ número de porta

O sistema obriga o preenchimento

dos campos “nome da rua” e “núme-

ro de porta”.

Embora o nome da rua seja conferi-

do com o banco de dados do siste-

ma, o sistema aceita o registro da

informação s/ número de porta.

Neste caso, o sistema solicita um

ponto de referência, que pode ser

representado por qualquer caractere

(> , . ; $ etc.).

F3-1/1

Passo 6

3. O sistema permite o cadastro de

endereço inadimplente

Caso o sistema informe a inadimplên-

cia de um endereço, o operador deve

cancelar a solicitação, de forma ma-

nual, após seu cadastro no sistema.

O sistema permite que, através da

utilização de complementos diferenci-

ados aos números de porta (“casa A”,

“parte A”, “pavimento A”), endereços

inadimplentes sejam considerados

adimplentes.

No caso de o operador não cancelar a

solicitação, o sistema não gera o

pedido, porém o cadastro é mantido

no estágio AT (a trabalhar), o que

poderá afetar o indicador de 14 dias,

caso a área de cadastro não identifi-

que o problema e não cancele a soli-

citação.

Referência

Trata-se da documentação do fato considerado com uma possível melhoria.

Esta constatação pode ser feita tanto na reunião de identificação dos objetivos do

trabalho, como na documentação do fluxo detalhado ou em qualquer momento.

Via de regra, as possíveis melhorias são identificadas no início do trabalho,

pois, no seu decorrer, os demais fatos que implicarão melhorias já serão documen-

tados como um ponto de auditoria, uma vez que o auditor já deverá ter evidências

suficientes para suportar suas conclusões.

Problema identificado

Trata-se da descrição objetiva e clara do fato que pode estar gerando a possi-

bilidade de uma melhoria, considerando a identificação de um título, que sintetize o

problema ou chame a atenção diante de sua leitura.

Causa

Neste campo, como o auditor ainda não executou seus testes, ele faz uma de-

dução das causas aparentes para a ocorrência do problema.

É importante que, embora o ponto ainda não esteja confirmado, o auditor

con­firme, com a área auditada, a coerência e a lógica da causa aparente identifi-

ca­da, considerando-se que o problema realmente exista.

Riscos e consequências

Descrição dos possíveis riscos e consequências, se o problema for constatado

como real.

Conclusão

Documentamos um resumo dos testes executados para a constatação do pro-

blema e, com base nestes testes, concluímos se o ponto é procedente ou não, e se

o mesmo será reportado.

3.4 Pontos para auditorias futuras

A2

Forma de Identificação do Problema

Descrição dos Fatos

Possíveis Riscos

Processo Envolvido

Forma de identificação do problema

Os pontos para auditorias futuras constituem os pontos levantados por um au-

ditor que, necessariamente, não será o responsável por sua confirmação em pró-

ximo trabalho a ser agendado.

Visando a facilitar o entendimento do problema destacado, é importante o audi-

tor documentar a forma de sua identificação, detalhando o teste ou a análise feita

para suas conclusões.

Neste detalhamento, é importante que o dimensionamento dos dados conside-

rados seja evidenciado. Estes dados serão avaliados pelo auditor responsável pela

confirmação do problema, servindo como parâmetros básicos para o planejamento

de seu trabalho.

Descrição dos fatos

Após o estabelecimento dos dados e dimensionamentos necessários ao enten-

dimento de como o problema foi identificado, o auditor deve detalhadamente escla-

recer os fatos apontados como um futuro problema.

É imprescindível que a redação seja objetiva e clara, para que não haja qual-

quer dúvida no momento da confirmação do ponto, que, como já vimos, poderá ser

executado por outro profissional.

Possíveis riscos

Aqui, são detalhados os possíveis riscos, identificados no momento da conclu-

são de um futuro ponto de auditoria.

Para garantir a coerência e pertinência dos riscos, é imprescindível que os

mesmos sejam acordados com a área auditada, considerando o caso de uma con-

firmação do problema.

Processo envolvido

É importante que os pontos levantados sejam controlados por processo envol-

vido e tipo de problema identificado, para que não sejam perdidas as oportunidades

de sua confirmação, no caso de qualquer futuro trabalho da Auditoria de Processo.

Datas e responsáveis

Registra a data e o responsável na identificação e confirmação do problema le-

vantado.

3.5 Ata da reunião de definição dos objetivos do trabalho

A3

Projeto:

Local:

Data: Hora:

Colaborador Cargo/Função Telefone

1. Participantes

2. Objetivos do processo definidos pela área auditada

3. Processos relacionados e controles existentes

4. Sistemas informatizados envolvidos

5. Riscos/deficiências conhecidos

6. Ações em andamento

7. Políticas, normas, procedimentos e legislação vigentes

8. Pessoas-chave envolvidas

Colaborador Cargo/Função Telefone

Participantes

É importante documentar os participantes da reunião, para deixar claro que to-

dos estão efetivamente envolvidos no processo e atuam diretamente em sua ge-

rência, decidindo e executando as ações necessárias ao negócio exercido pela

empresa.

Objetivos do processo definidos pela área auditada

É primordial que a área defina quais os principais objetivos do processo audita-

do. Estes objetivos deverão ser alcançados e melhorados após a Auditoria de Pro-

cesso.

Processos relacionados e controles existentes

A identificação dos demais processos relacionados e dos controles adotados

sobre o processo auditado se transformará em informações importantes para o

entendimento do ambiente onde o auditor estará atuando e devem ser considera-

das nas possíveis melhorias identificadas no trabalho.

Sistemas informatizados envolvidos

Também é imprescindível o levantamento de todos os sistemas informatizados

envolvidos, considerando suas plataformas e linguagens para a análise da melhor

forma de sua avaliação e constatação da integridade, exatidão e segurança de

seus acessos.

Riscos/deficiências conhecidos

Cabe à área informar os riscos e deficiências conhecidos, para que o auditor

conheça-os e considere-os, em seu trabalho, encarando seu correspondente supor-

te e eliminação como um dos objetivos de sua auditoria.

Ações em andamento

Visando à sua consideração, quando da definição das possíveis melhorias, é

importante o auditor ter o conhecimento das ações em andamento, para não inves-

tir tempo e trabalho em aspectos já em trabalho pela área auditada.

Políticas, normas, procedimentos e legislação vigentes

O auditor também deverá considerar, no planejamento de seu trabalho, a cons-

ta­tação de que as políticas, as normas, os procedimentos e a legislação vigentes

estão sendo respeitados pelas áreas e pelos profissionais envolvidos no processo

auditado.

Pessoas-chave envolvidas

Documentação dos profissionais que serão envolvidos para o sucesso do tra-

balho.

3.6 Planejamento do projeto

B

Auditoria de processos

Planejamento do Projeto

1. Objetivo da auditoria

É muito importante que o objetivo do trabalho fique claramente identificado não

somente perante a equipe de trabalho, mas também junto à alta gestão do pro-

cesso auditado.

Devem ser evitados termos técnicos e jargões de auditoria, uma vez que os

mesmos podem não ser entendidos pelo pessoal da área.

É imprescindível que este objetivo seja acordado com a alta gestão do proces-

so auditado.

2. Objetivos do processo apurados junto à sua gerência

Trata-se dos objetivos do processo identificados e acordados na reunião de de-

finição dos objetivos do trabalho.

Sua documentação no planejamento comprova que o trabalho não poderá per-

der o seu foco ou, até mesmo, sua melhoria como um dos seus objetivos.

2.1 Riscos e controles associados identificados

A identificação dos riscos e controles associados a cada objetivo de pro-

ces­so destacado pela área é um importante balizador do trabalho que será

rea­lizado pelo auditor, mas nunca deverá representar um limitador para os

proce­dimentos que serão adotados, assim como para a revisão e o acom-

panhamento da metodologia empregada.

O gerente que considera meramente estes riscos e controles em sua revi-

são demonstra que não está exercendo uma visão de processo, mas ado-

tando uma postura de verificador do trabalho feito.

Atuando como auditor de processo, estas informações devem representar a

base para os procedimentos adotados que, em sua íntegra, devem sempre

prever ganhos que superem o controle sobre os riscos identificados e me-

lhorias sobre os controles existentes. Aí, o trabalho estará agregando valor

ao processo.

3. Escopo do trabalho

O escopo do trabalho abrange todos os aspectos que deverão ser considera-

dos para o atingimento do seu objetivo ou alvo principal.

Nestes aspectos, podemos exemplificar o ambiente onde o trabalho será

rea­li­zado, os períodos em que serão realizados os testes e a data-base con-

siderada para a auditoria.

Ao mesmo tempo, é importante considerar o que o trabalho busca, ou seja,

quais as melhorias ou ganhos previstos, se possível mensuráveis pelo auditor

em conjunto com a alta gestão do processo.

4. Metodologia de trabalho

Trata-se de um resumo da forma empregada para a auditoria, ­relacionando os

tipos de levantamentos e testes que serão realizados, qual a forma de

amos­tragem de sua verificação e de abordagem para levantamento e conheci-

mento dos dados e informações envolvidos no processo.

Esta informação é muito importante, principalmente para o entendimento, pelas

áreas auditadas, do trabalho que será realizado pela auditoria.

5. Estimativa de término da auditoria

É imprescindível manter um compromisso sobre o término do trabalho.

O período de sua execução deve considerar o tempo necessário para a avalia-

ção de todos os aspectos, informações e dados envolvidos, mas não pode re-

presentar uma data que supere as expectativas da área auditada para a obten-

ção de suas conclusões.

É muito importante a mensuração do término do trabalho em comum acordo

com a área auditada, e que o mesmo seja cumprido pela auditoria.

6. Dimensionamento das principais operações do processo

Até mesmo para a comprovação e documentação da importância do processo

auditado sobre o negócio exercido pela empresa, assim como para a identifi-

ca­ção de quanto representarão possíveis melhorias sobre o processo, o auditor

deve evidenciar os números e volumes relativos ao processo auditado.

Este dimensionamento é importante para uma futura comparação e/ou medição

dos resultados agregados ao término do trabalho.

7. Equipe de auditoria

Aproveitando a exposição do planejamento do trabalho à área auditada, é

im­por­tante também apresentar a equipe que atuará no trabalho, assim como

a responsabilidade e o envolvimento de cada membro, para o devido escla-

re­ci­men­to e entendimento de que toda a equipe é importante para o sucesso

do trabalho.

Esta documentação também é fator essencial para que o auditado entenda que

existe um grupo que, de forma integrada e eficiente, atua para o sucesso do

trabalho.

Emitido e aprovado por...

Por ser o ponto inicial do trabalho, demonstrando o seu objetivo e a meto-

do­lo­gia empregada para o seu sucesso, todos os planejamentos devem ser

aprovados pelo mais alto gestor da Auditoria de Processo, demonstrando que

todo o time da área está envolvido em sua execução e na conclusão sobre me-

lhorias que, efetivamente, se agreguem ao processo.

3.7 Macrofluxo do processo

• Vendas e Cadastro de Clientes – Telemarketing Receptivo-Simbologia

Explicação da simbologia utilizada no macrofluxo:

3.8 Fluxo detalhado do processo

Finalidade

Conhecimento do processo auditado, documentando o risco envolvido em cada

passo do processo, e análise sobre os controles desenvolvidos, constatando se os

riscos são cobertos e quais os procedimentos de auditoria que deverão ser adota-

dos para verificação dos procedimentos adotados.

Metodologia adotada

Após o levantamento do processo, cobrindo todos os procedimentos exercidos

em sua execução, é adotada a seguinte metodologia:

a)

divide-se o processo levantado em passos, considerando-se a sua ordem cronoló-

gica em relação ao processo e seu início e término; e

b)

os passos levantados serão documentados no fluxo detalhado do processo, con-

forme apresentado acima.

Emissão do fluxo

Para cada passo do processo, deve ser completada cada coluna que compõe o

fluxo.

Fluxo do processo

Elaboração de um fluxo de forma vertical dos passos levantados, considerando

a mesma simbologia apresentada para o macrofluxo do processo.

Descrição

Nessa coluna, são documentadas as informações que não puderem ser demons-

tradas no fluxo, tais como: dados contidos nos relatórios ou documentos emitidos,

prazos de emissão de algum documento ou de execução do processo etc.

Objetivo

Documenta o objetivo do passo no processo. Lembre-se de que a análise está

sen­do feita de forma segmentada, ou seja, é importante não confundir o objetivo do

processo com o de cada passo identificado no levantamento dos procedimentos.

Risco

O risco é o que pode ocorrer, caso o objetivo do passo não seja completado. É

muito comum considerar o risco como uma reação contrária ao objetivo, mas esta

interpretação está completamente equivocada.

A interpretação que deve ser dada ao risco é aquela a que está sujeito o negó-

cio exercido ou a empresa, no caso de o objetivo do passo analisado não ser al-

cançado.

Controle

O controle é o procedimento ou conjunto de rotinas adotado para que o risco

envolvido naquele passo não ocorra, visando ao alcance de seu objetivo e, conse-

quentemente, ao bem-estar e à eficácia do processo da empresa.

Análise

Esta coluna visa a fazer referência com o documento que evidencia se o con-

trole levantado realmente está impedindo a coerência do risco envolvido ou se, por

falha no processo, existe a possibilidade de alguma perda para a empresa.

Esta análise torna-se importante para a identificação dos possíveis pontos a

serem considerados no relatório de auditoria e são fonte na definição dos procedi-

mentos que serão adotados nos testes sobre o processo.

Procedimentos de auditoria

Com base nos dados da planilha, o auditor tem condições de determinar quais

procedimentos de auditoria serão adotados para constatação do cumprimen­to do

objetivo do passo, considerando que o risco envolvido não venha ocorrendo e que

os controles apresentam-se exercidos de forma eficaz.

É importante considerar que, caso a análise do passo do processo identifique

alguma falha, o procedimento de auditoria deve vislumbrar possíveis exceções,

como evidência-suporte ao Relatório de Auditoria.

Caso a análise do passo do processo considere o controle pertinente ao seu

objetivo, é importante avaliar se o mesmo vem realmente sendo exercido de forma

correta.

Lembramos que o auditor não verifica 100% dos fatos, considerando sempre

uma análise por amostragem do processo.

3.9 Gráfico de causa e efeito

Finalidade

Trata-se de uma forma gráfica para a demonstração dos subprodutos do pro-

cesso auditado, que estão impactando a falta ou a obtenção de sua eficácia.

Nesta demonstração, também são expostas as causas e os efeitos destes im-

pactos, para a certeza de que as ações corretivas, definidas com a área auditada,

irão sanar os problemas levantados.

Esta ferramenta deve ser incluída no relatório final da auditoria, servindo como

uma forma clara e objetiva de esclarecer à alta gestão da área o que está impac-

tando a eficácia do processo, suas causas e consequências.

Produto final do processo

É o resultado esperado do processo, ao término de todos os procedimentos

envolvidos e do desenvolvimento de todas as operações integrantes de sua exe-

cução.

Subproduto impactando o processo

Refere-se a uma fase, documento utilizado, informação envolvida, controle ge-

rado, procedimento executado ou qualquer aspecto ou fato que tenha participação

no processo e que, de alguma forma, esteja impactando a obtenção do produto

final do processo de forma eficaz.

Causa

São as causas, constatadas e confirmadas junto à área auditada, para que es-

teja existindo este impacto para a eficácia do produto final do processo.

Efeito

Evidencia as consequências do impacto exercido junto ao produto final do pro-

cesso.

3.10 Pontos de auditoria

Ref. Problema identificado Causa Riscos e

Consequências

Reportado?

Sim Ponto no

relatório Não Motivo

xxx As vendas pelo telemarketing

receptivo ocorrem através do

telefone xxxxxxxx, de modo

que o cliente entre em contato

com o Call Center.

A estratégia de vendas desen-

volvida atualmente pela

Regional estabelece que o

operador receptivo tenha o

conhecimento do negócio

exercido e postura pertinente

à de um efetivo vendedor.

Existe um script para o aten-

dimento às vendas do tele-

marketing receptivo. Sua

última versão corresponde a

abril de 2003, havendo

atua­lizações constantes a

partir do estabelecimento de

novas promoções de vendas

ou de qualquer alteração nos

procedimentos adotados.

Através da monitoria de 26

solicitações de vendas reali-

zadas entre 13 e 14 de maio

de 2003, abragendo tanto

clientes com ou sem cadastro,

verificamos as seguintes

distorções em relação ao

script oficial da empresa:

1.

O script oficial, desenvol-

vido para o atendimento

às vendas, não vem

sendo seguido de forma

padronizada pelos

operadores do tele-

mar­keting receptivo.

Além disso, a forma

empregada para o

atendimento dos clientes

não condiz com a atual

estratégia de vendas

desenvolvida pela Regi-

onal, que estabelece o

operador do tele-

mar­keting receptivo

como um efetivo vende-

dor.

Segundo informação da

Coordenação de Vendas

no Varejo, nos meses de

fevereiro a maio de 2003,

60% dos operadores

utilizados foram substitu-

ídos, por desligamento

ou transferência de

função, o que prejudicou

o cumprimento do crono-

grama de treinamento.

A não utilização de um script

padronizado que reflita a

estratégia de vendas que

deve ser seguida pelos

operadores do telemarketing

receptivo proporciona prejuí-

zo à qualidade do atendi-

mento e representa possí-

veis riscos de perdas de

receita.

A falta de dinâmica do

atendimento pelos operado-

res possibilita o aumento no

tempo médio do atendimen-

to, independentemente da

concretização ou não das

vendas, possibilitando o

risco de perda de receita e

de prejuízo da imagem da

empresa. Analisando os

indicadores de atendimento

de maio/03, até o dia 20, em

média de 6 mil ligações

foram atendidas, sendo que,

deste total, 1,3 mil corres-

ponderam a vendas efetiva-

das.

O tempo médio de atendi-

mento apurado em

abril/2003 foi de 3 min 13

segundos, sendo que esta

não vem sendo respeitado um

padrão quanto a se­quências

dos questionamentos feitos e

informações fornecidas pelo

operador durante o atendi-

mento (ex.: o preço dos

serviços e promoções existen-

tes no período, mídia utilizada,

figuração ou não em lista

telefônica

2.

em 2 solicitações, o cliente

não foi questionado quanto ao

desejo da figuração de seu

número em linha telefônica.

média considerou todo o tipo

de ligação recebida, gerado-

ra ou não de vendas.

Segundo informações da

Coordenação de Vendas, o

tempo ideal para o fecha-

mento de uma venda pelo

telemarketing Receptivo

corresponde a 15 minutos.

Finalidade

Como podemos observar, trata-se da forma de documentação dos pontos iden-

tificados durante a execução do trabalho.

Referência

É a evidência do papel de trabalho ou da análise que suporta o ponto levanta-

do.

Problema identificado

É a descrição do problema identificado, fazendo uma prévia menção ao históri-

co do fato ou a possíveis padrões envolvidos para o melhor entendimento do que

está ocorrendo em desacordo.

Causa

Identifica a causa do problema levantado.

Riscos e consequências

Demonstra os riscos e consequências, se a causa do problema não for tratada.

Reporte

Evidencia se o ponto foi considerado pertinente para inclusão no relatório e, em

caso negativo, quais as razões para sua não inclusão.

Como podemos verificar, ainda não foram definidas as ações corretivas, uma

vez que só após a definição pelo reporte do ponto é que as ações serão definidas

com a área, visando a evitar o desgaste com problemas que não representem valor

agregado ao processo.

É importante que este papel de trabalho seja revisado pelo encarregado do tra-

balho, objetivando a identificação dos pontos que merecerão estar reportados no

relatório e daquele que não tem representatividade no processo.

3.11 Programa de trabalho

PROJETO:

Processos de Recebimento das Vendas

Locais Visitados: Regional XX

1. Objetivos

Avaliar o processo de Recebimento das Vendas da Empresa, de forma a mini-

mizar os riscos e verificar aderência às normas internas, legislações, adequação e

suficiência dos controles.

2. Campo de aplicação

Processo em fase de execução na Regional XX.

3. Escopo

DATA-BASE: Abril e Maio/2006 EXECUÇÃO: Maio de 2006

Verificar, por amostragem, a exatidão e a aderência das rotinas adotadas nos

processos de Recebimento das Vendas, atentando para:

a) o devido registro na posição do Contas a Receber;

b)

a comprovação da baixa do recebimento através dos correspondentes extratos

bancários.

4. Procedimentos de Auditoria

Item Procedimento

adotado

Objetivo do teste Escopo

(cobertura,

amostra do

período e

critérios de

amostragem)

Feito

por/

Data

Ref. Resultado

do teste

4.1 1. selecionar uma

amostra de Nota

Fiscal de Vendas

e verificar:

a)

Assegurar que as

vendas realizadas

foram provisiona-

das como valores

a receber, junto

Verificar 10%

dos valores

recebidos na

data-base.

Pedro

13/05/06

H1 Identificamos

que não foi

efetuada a

cobrança

(emissão do

o seu Registro na

posição do Con-

tas a Receber; e

b)

o correspodente

crédito nos extra-

tos bancários, na

data de seus ven-

cimentos junto ao

clientes.

aos clientes da

empresa. E que

sua quitação por

estes ocorreu

conforme os valo-

res e prazos en-

volvidos.

boleto) da NF

006 no valor

de R$

95.000,00.

Finalidade

Evidenciar os procedimentos de auditoria empregados para a verificação do

processo, considerando as políticas, as normas e os controles-padrão adotados,

assim como o fluxo detalhado do processo, em que são documentados objetivos,

os riscos e controles existentes.

Objetivo

São os objetivos dos testes, considerando de forma bem focada quais as con-

clusões que o auditor pode ter ao seu término.

Aplicação, data-base, execução e escopo

São os parâmetros utilizados para a execução dos testes.

São de grande importância, pois, em caso de qualquer questio­namento ou dú-

vida quanto aos resultados apontados, o auditor tem de deter informações rápidas

e objetivas quanto aos seus parâmetros e às bases de teste.

Procedimento adotado

Relação de procedimentos realizados pelo auditor em que, de forma clara e ob-

jetiva, fiquem evidenciados os testes feitos para Auditoria do Processo.

É importante sempre dimensionar o escopo e o objetivo de cada teste feito, pa-

ra que não haja dúvidas quanto ao resultado obtido.

Também é imprescindível a documentação de quem executou os procedimen-

tos, quando e se existe algum papel de trabalho ou análise que evidencie o traba-

lho feito.

Para esclarecimento e revisão do trabalho feito, uma breve descrição das con-

clusões obtidas auxilia a identificação de sua coerência ou de que haverá a neces-

sidade da extensão dos testes ou de seu complemento.

3.12 Documentação dos testes e metodologia

Todo o trabalho de auditoria deve ser desenvolvido considerando-se que os

papéis de trabalho, que suportam os testes feitos, não serão analisados apenas

pelo auditor executor dos testes.

No decorrer do trabalho, uma série de consultas a estes papéis terá vital impor-

tância para o entendimento do trabalho feito e principalmente para identificação da

melhor forma de corrigir as falhas encontradas nos processos auditados.

As contínuas revisões adotadas sobre os papéis de trabalho representam um

controle de qualidade sobre o trabalho feito e, ao mesmo tempo, a garantia sobre o

atingimento dos objetivos propostos com o melhor desempenho possível.

Estas revisões seguem alguns padrões imprescindíveis à constatação do su-

porte e documentação de todas as conclusões da auditoria.

O auditor não “acha”, ele tem certeza pela evidência e comprovação de suas

conclusões.

Com base nisso, algumas informações são essenciais ao se montar um Papel

de Trabalho eficaz:

• referência com o Programa de Trabalho, indicando os objetivos dos testes

feitos;

• identificação da data-base utilizada;

• quando da utilização de alguma amostra de teste, descrever o critério de

seleção e o percentual testado e não testado;

• apontar a fonte das informações contidas, especificando o período em que

as mesmas foram obtidas;

• relatar o trabalho feito sobre as amostras testadas, destacando possíveis

exceções e/ou falhas nos processos;

• informar o emissor e o revisor dos papéis; e

• registrar a conclusão obtida com o teste feito, acrescentando se, em caso

de alguma falha no processo, a mesma deve ser reportada ou não no relatório de auditoria.

Todos os pontos de auditoria devem ser suportados da melhor forma possível.

É importante que o trabalho evidencie como e de que forma foi constatado algum

problema.

Os testes que não concluíram algum desvio ou falha no processo devem ser

documentados apenas com a evidência do trabalho feito pelo auditor, porém aque-

les que determinaram problemas têm de ser detalhadamente suportados.

Estes casos podem dar origem a possíveis ações trabalhistas ou cíveis, que,

se não estiverem devidamente documentadas, dificultarão uma futura defesa, o que

representará perdas financeiras e prejuízo à imagem da empresa, no caso de sua

derrota na justiça.

Além disso, a área auditada pode e vai questionar qualquer fato que denote crí-

tica aos seus processos, ou que demonstre falha sobre os procedimentos exercidos

por seus colaboradores.

Como acontece em qualquer atividade em que é necessário criticar algum pro-

duto elaborado ou serviço prestado, seria leviano exercer qualquer opinião sem a

demonstração do total conhecimento de como ocorre a correspondente fabricação

do produto ou execução da prestação do serviço.

É muito importante que o auditor tenha suas sugestões calcadas em fatos, de

preferência exemplificadas e comprovadas, o que proporciona maior facilidade de

sua aceitação pelos colaboradores envolvidos no processo, que, por representa­rem

os maiores interessados na eficácia do processo, apresentam-se como os grandes

canais de divulgação do resultado produzido por uma Auditoria de Processo.

Esta visão de parceria constante com o auditado, demonstrando como grande

objetivo do trabalho a obtenção de maior qualidade e eficiência em seus processos,

é imprescindível para o sucesso de uma Auditoria de Processo.

Modelo de papel de trabalho referente a uma auditoria sobre os processos de

RECEBIMENTO DAS VENDAS DA EMPRESA, documentando testes sobre os:

a) devidos registros das vendas na posição do Contas a Receber; e

b) as comprovações da quitação desses valores nos correspondentes extra-tos bancários.

H1

CONFORME PASSO 1 (Itens A e B) DO PROGRAMA DE TRABALHO EM G1

1 – ACOMPANHAMENTO DOS VALORES A RECEBER

NOTAS FISCAIS EMITIDAS:

No VALOR VENC. CLIENTES A B

001 111.000,00 05/12/2004 Lilás Com. V X

006 95.000,00 13/02/2005 Vermelho V X

022 83.000,00 20/04/2005 Alphaparf V V

031 59.000,00 15/07/2005 Embeleze V V

049 113.000,00 30/11/2005 Sabor Fino V V

TOTAL TESTADO: 05 10%

TOTAL NÃO TESTADO: 45 90%

TOTAL 50 100%

TRABALHO FEITO:

V = OK

X= FALTA DE REGISTRO BANCÁRIO

CRITÉRIO DE SELEÇÃO:

NO PERÍODO DE 12/2004 A 12/2005 FORAM ANALISADAS NOTAS FISCAIS COM

VALOR SUPERIOR A R$ 50.000,00.

FONTE:

LIVRO DE SAÍDAS E EXTRATOS BANCÁRIOS

CONCLUSÃO:

IDENTIFICAMOS QUE NÃO FOI EFETUADA A COBRANÇA (EMISSÃO DO BOLETO) DA

NF 006 NO VALOR DE R$ 95.000,00

FEITO POR: Antonio 13/05

REVISADO POR: Douglas 31/05

3.13 Revisão dos papéis de trabalho

Os papéis de trabalho devem ser gerados com base nos pontos de auditoria

descritos ao longo do trabalho.

Quando termina o trabalho de campo, a equipe de auditoria já deve estar com

o seu relatório bem próximo do ideal.

Para que esse ideal ocorra, é imprescindível que a Gerência de Auditoria

acompanhe toda a execução do trabalho e participe da discussão e definição de

todos os pontos junto às gerências das áreas auditadas.

Esta definição terá sempre como base as informações documentadas e supor-

tadas nos papéis de trabalho. Isto torna imprescindíveis a organização e o cuidado

quando de sua elaboração.

O Auditor não pode elaborar papéis com informações que não sejam importan-

tes à conclusão do trabalho feito, nem que se apresentem incompletos, em relação

ao suporte de seus dados.

Este conteúdo ideal, que define exatamente as informações necessárias para

evidenciar e suportar os testes feitos, vai sendo alcançado à medida que o auditor

se torna mais experiente e compreende quais fatos ou dados são pertinentes para

documentação em seus papéis de trabalho.

As contínuas revisões dos trabalhos realizados atuam como uma forma de ava-

liar o trabalho desenvolvido pelos auditores, permitindo que possíveis necessidades

de aperfeiçoamentos profissionais sejam identificadas, visando manter a equipe de

auditoria sempre atualizada e preparada para execução de um trabalho qualificado.

Quando se tem alguma distorção no processo, representando dolo ou não, ou

algum tipo de perda para empresa, que esteja impactando a obtenção de rentabili-

dade em sua atividade de negócio, o auditor deve suportar detalhadamente seus

testes, verificando, inclusive, a necessidade de anexar: documentos, contratos,

formulários ou qualquer outro tipo de evidência que comprove suas conclusões.

Este procedimento irá inibir que dúvidas ou preocupações por situações, ações

corretivas e problemas descritos nas minutas do relatório, pela equipe de campo,

não sejam contestadas pela Gerência de Auditoria, uma vez que esta terá todo o

conhecimento inerente à devida análise dos resultados obtidos.

A revisão dos papéis de trabalho, na verdade, é o fechamento do entendimento

conjunto, gerente e equipe, dos resultados de um trabalho, e não uma avaliação

“fria” de quem, atrás de uma mesa, simplesmente tenta entender os pontos levan-

tados.

Os testes que não resultem em problemas não precisam conter anexo ou do-

cumentos que comprovem o trabalho feito. A própria evidência do trabalho realiza-

do, descrita no papel de trabalho, é suficiente, uma vez que o auditor tem uma po-

sição de confiança junto à empresa.

3.14 Auditoria da Tecnologia da Informação (TI)

As implicações da Tecnologia da Informação (TI)

Principais riscos

• Ineficácia da estrutura organizacional da área de TI:

Quando a empresa não possui uma estrutura da área de Tecnologia de Comunica-

ção, capaz de atender a todas as suas necessidades, existe a grande possibilidade

de pendências de atendimento serem acumuladas, permitindo o atraso de ações

voltadas para a própria manutenção da rentabilidade da atividade de negócio exer-cida.

• Recursos materiais e humanos de TI insuficientes e/ou ineficientes:

A falta de equipamentos ou de técnicos especializados coloca em risco a qualidade

do serviço de TI prestado junto à empresa, possibilitando falta de segurança sobre

a eficácia de todos os processos que envolvam sistemas informatizados.

• Fraudes e problemas operacionais:

A utilização de sistemas informatizados gera a oportunidade de que, na falta de

controles de acessos e de segurança adequados, pessoas não bem intencionadas

possam criar fraudes ou problemas para a empresa, acessando, manipulando ou

deteriorando os dados registrados em seus bancos de dados.

Atribuições básicas e perfil ideal do Auditor de Sistemas

• formular, aprimorar e verificar o cumprimento das normas e políticas de TI

da organização;

• avaliar a estrutura organizacional e a sua gestão da TI (eficácia e eficiên-

cia);

• auditar o processo de desenvolvimento de sistemas;

• auditar os sistemas aplicativos; e

• apurar fraudes.

Perfil ideal do Auditor de Sistemas

• ético;

• sólida formação em tecnologia;

• conhecimentos profundos em Auditoria e Negócios/Atualizado tecnicamen-

te;

• capacidade de negociação/Relacionamento pessoal;

• raciocínio lógico acurado/Criatividade; e

• domínio dos idiomas Português e Inglês.

Áreas de atuação da Auditoria de Sistemas

• Gerenciamento e Organização de TI:

· planejamento estratégico de TI;

· terceirizações;

· orçamento;

· planejamento de capacidade e crescimento;

· padrões de documentação; e

· processos de TI.

• Disponibilidade, Confidencialidade e Integridade dos Sistemas de Informa-

ção:

· controle de acesso lógico;

· senhas;

· criptografia;

· controle de acesso físico;

· controle de ambiente; e

· plano de continuidade de negócios.

• Desenvolvimento, Aquisição e Manutenção dos Sistemas de Informação.

· SDLC – Ciclo de Vida de Desenvolvimento de Sistemas;

· metodologias de desenvolvimento;

· o papel do auditor:

a) determinar os riscos e as exposições que o sistema pode inserir;

b) identificar controles que eliminem ou reduzam os riscos e exposições;

e

c) monitorar o desenvolvimento do sistema de forma a garantir que os

controles estejam sendo implementados.

COBIT – Control Objectives for Information & Related Technology

• é publicado pelo ISACA (Information Systems Audit and Control Associa-

tion);

• representa um guia de “melhores práticas” para Gestão, Controle e Au-

di­toria de TI;

• consiste em quatro domínios, que são constituídos por 34 processos de TI;

• pode balizar o Plano Anual de Auditoria; e

• é de grande valia na elaboração de programas de trabalho.

Internet

Oportunidades

• Para o Auditor de Sistemas:

a) fonte de pesquisas e conhecimento;

b) permanente atualização profissional;

c) contato direto com seus pares no mundo inteiro; e

d) benchmarking com outras empresas e auditorias.

• Para os negócios da empresa:

a) recrutamento e seleção de pessoal;

b) prestação e obtenção de serviços;

c) fonte de pesquisas e conhecimento;

d) benchmarking;

e) globalização do seu mercado potencial;

f) globalização dos seus fornecedores em potencial;

g) marketing individualizado/disponibilidade.

Riscos

• Divulgação de informações sigilosas:

A Internet facilita o acesso a informações pertinentes apenas à Empresa. Isto ocor-

re quando não existem atividades de controle sobre os acessos aos bancos de da-dos e cadastros de seus processos.

• Interrupção das comunicações/operações:

O acesso ou invasão pode chegar ao cúmulo de interromper a atividade de negócio

exercida pela empresa, proporcionando, além da perda financeira, prejuízo a sua

imagem perante o mercado e seus clientes.

• Pagamentos indevidos a fornecedores fictícios:

Casos de distorções ou manipulações nos sistemas financeiros estão cada dia

mais corriqueiros e, no caso da inexistência de controles adequados, proporcionam prejuízos imensos às empresas.

• Desvio de recursos financeiros:

Sem controle, desvios financeiros podem nem ser percebidos.

• Corrupção dos sistemas de compras e vendas.

A informatização da área de compras deve ser totalmente monitorada e documen-

tada, visando minimizar o risco de corrupção ou fraudes.

Pontos de Auditoria com enfoque em TI

• Agregar valor aos acionistas, identificando se o ambiente de TI contempla os

seguintes aspectos:

a) atendimento às necessidades da empresa e dos usuários;

b) processamento e controles corretos, adequados e no tempo ideal;

c) segurança física e lógica;

d) vida útil/atualização tecnológica;

e) documentação; e

f) segregação de funções.

4 Resultados Alcançados

O grande momento para qualquer trabalho é a apresentação das conclusões

obtidas ao seu término.

Depois de dias, meses ou anos de afinco, o responsável pelo trabalho feito tem

de demonstrar, em um tempo infinitamente menor do que o necessário à sua exe-

cução, os frutos ou os méritos que garantam a qualidade, a eficácia e a utilidade de

seu esforço.

Podemos pensar que é injustiça, mas, se nos colocarmos no lugar de quem

aguarda o resultado do trabalho, veremos que a expectativa proporcionada não

permite muitas delongas ou explicações detalhadas, visando apenas a justificar ou

enaltecer as dificuldades e os obstáculos superados no seu transcorrer.

Estes aspectos devem ser expostos, de forma sutil, durante a execução do tra-

balho. Aquele que desempenha qualquer função deve valorizar cada etapa vencida

como uma batalha ganha que, sem dúvida, será lembrada quando da comemora-

ção do fim da guerra.

Na Auditoria de Processo, ocorre a mesma coisa. O auditor tem todo o seu tra-

balho documentado, evidenciado e acordado de forma preliminar com as ­áreas

envolvidas, mas, se não souber extrair destes dados o que realmente agrega ao

processo, não adiantarão todas as horas de trabalho, preocupação e dedicação.

Da mesma forma como descrevemos acima, é importante que, a cada fase do

trabalho, sejam reportados os problemas e as dificuldades superados, não como

uma reclamação junto ao auditado, e sim como uma demonstração de que os obs-

táculos existiram; e sejam identificadas as formas de ultrapassá-los.

Sem dúvida, esta superação representará mais um valor agregado, não ao

pro­cesso, mas ao trabalho desenvolvido, demonstrando sua qualidade e seu pro-

fissionalismo.

Quando o auditor termina o trabalho de campo, ele inicia outra etapa que, se

for malfeita ou não contiver a mesma qualidade, poderá representar a perda de

todo o esforço despendido pela equipe.

Uma apresentação indevida do trabalho feito pode representar que todos os

louros ou elogios recebidos ao longo da jornada sejam esquecidos ou enfraqueci-

dos, tornando o trabalho apenas uma tarefa cumprida pelo auditor. Como podemos

fazer para que isso não aconteça? Como podemos identificar o que é esperado e a

forma ideal para apresentação deste resultado às áreas envolvidas?

Neste penúltimo capítulo explicamos e exemplificamos formas de apresentar os

resultados do trabalho de uma Auditoria de Processo, visando a tornar o trabalho

mais produtivo, qualificado, profissional e eficaz possível.

Não queremos mais uma vez ser os donos da verdade, mas, a partir das expe-

riências acumuladas em anos de atuação na área, daremos algumas formas para

que o trabalho – que gastou horas, dias ou, até, meses do auditor, representando

seu deslocamento para outros estados ou países, seu afastamento do lar, de ami-

gos e, principalmente, uma vitória pessoal e profissional – não seja, após sua apre-

sentação, considerado apenas uma tarefa cumprida ou, ainda pior, não demonstre

o valor agregado ao processo.

4.1 Elaboração do relatório final

No enfoque de Auditoria de Processo, a melhor forma para obter uma demons-

tração adequada das conclusões geradas no trabalho é abrir o relatório final do

trabalho em três níveis diferentes de detalhamento:

a) relatório de término do trabalho de campo;

b) relatório detalhado; e

c) sumário executivo.

Como veremos, estes três níveis diferenciam-se quanto ao detalhamento de-

monstrado nos pontos e a quem os mesmos se destinam.

Esses dois aspectos são cruciais para o sucesso de um relatório. Exemplifica-

mos, a seguir, os modelos destes relatórios e analisamos a forma de sua emissão e

seus destinatários.

Relatório de Término do Trabalho de Campo

Empresa, filial ou área auditada

PROCESSO AUDITADO

ÍNDICE

A. INTRODUÇÃO. Contendo o objetivo, o escopo e as abrangências de nos-

sas verificações.

B. METODOLOGIA DE TRABALHO. Forma empregada para nossa análise

dos processos.

C. PONTOS DE CONTROLE IDENTIFICADOS. Detalhamento dos problemas

identificados, sua implicação, causa, nossas sugestões e ações corretivas, defini-

das junto com a área auditada.

A. Introdução

Objetivo

Deve estar em linha com o planejamento do trabalho e apontar os volumes ou

percentuais resultantes de alguma melhoria prevista no processo ou uma maior

qualidade e eficácia sobre suas operações.

Escopo e abrangências

Demonstrar qual foi o alvo perseguido pela auditoria, a data-base utilizada e o

período de execução dos trabalhos.

B. Metodologia de Trabalho

Descrição da forma empregada para auditoria, considerando os procedimentos

desenvolvidos pelos auditores. Avaliamos os controles desenvolvidos, consideran-

do:

• entendimento do processo, avaliando os controles e riscos inerentes;

• verificação, por amostragem, da conformidade dos controles aplica­dos,

assim como a exatidão e a integridade dos dados envolvidos;

• identificação das melhorias possíveis, considerando as causas e os efeitos dos fatos que estejam interferindo na eficácia dos controles.

C. Pontos de controle identificados

Relaciona os pontos de controle que julgamos representar possíveis melhorias

no processo auditado.

1. Título do Ponto

• representa uma manchete do ponto. Não necessita dizer de forma direta o

problema, mas deve despertar a curiosidade do leitor.

Histórico do processo e padrões envolvidos

• descreve algum breve histórico que seja necessário ao entendimento do pro-

cesso, assim como os padrões envolvidos no problema que será relatado.

Problema identificado

• relata o problema identificado de forma detalhada, se necessário docu-

men­tando tabelas ou gráficos que elucidem as informações, assim como dados ou

aspectos que suportem os fatos apresentados;

• é importante que o nível de detalhe seja proporcional ao entendimento claro

dos problemas identificados.

Causas apontadas

• descrição das causas dos problemas identificados, que devem ser redigidas

em conjunto com as áreas auditadas;

• o nível de detalhe deve também ser o suficiente para a comprovação de que

as causas apresentadas realmente representem os motivos das falhas menciona-

das;

• para isso, sendo necessário, é importante divulgar número ou informações de

volumes e dados que exemplifiquem ou auxiliem o entendimento das causas apre-

sentadas.

Riscos e consequências

• descrição dos riscos envolvidos e consequências previstas, se possível va-

lo­ran­do possíveis implicações já constatadas pela auditoria ou que demonstrem

a tendência que possa estar sendo identificada com o problema apontado.

Ações Corretivas

É muito importante que estas ações sejam redigidas pelos responsáveis envolvi-

dos e que os prazos acordados correspondam a um período que permita a solução

do problema, sem que o risco apontado interfira significativamente no processo.

Momento de emissão

Este relatório deve ser emitido ao término do trabalho de campo e discutido no

momento de sua entrega à área auditada.

Discussão do relatório

Não é necessária sua discussão com a alta gerência da área auditada, mas é

imprescindível seu acordo pelas gerências operacionais e médias gerências estra-

tégicas.

A gerência da auditoria deve participar desta discussão, para que dúvidas ou

resumos desnecessários ou impertinentes não sejam sugeridos nas próximas ver-

sões dos relatórios.

É comum a ocorrência destes fatos, quando a Gerência de Auditoria utiliza este

momento como sua única forma de revisão do trabalho. A revisão deve ser uma

atividade contínua e proporcional à evolução do trabalho, para que seu entendi-

mento seja proporcional a toda a equipe envolvida.

Quando da emissão de novas versões do relatório, em que o nível de detalha-

mento pode apresentar-se menor, é importante que aspectos solicitados pela área

auditada ou causas consideradas chaves para explicação dos problemas levanta-

dos não sejam desconsiderados.

O trabalho em parceria da Auditoria de Processo deve sempre considerar que

a área é a principal interessada; logo, também quer participar de forma construtiva

e eficaz na elaboração do relatório.

Distribuição do relatório

Após sua discussão com a área auditada, o relatório deve ser encaminhado a

todas as gerências operacionais e de médio nível envolvidas no processo.

Neste envio, é importante deixar claro que não se trata ainda do relatório final,

mas que este documento já possui todos os aspectos acordados com as áreas,

como fatores que representem melhorias ao processo, assim como que agreguem

valor à sua execução.

RELATÓRIO DETALHADO DO PROCESSO

Empresa, filial ou área auditada

PROCESSO AUDITADO

ÍNDICE

A. INTRODUÇÃO. Contendo o objetivo, o escopo e as abrangências de nos-

sas verificações.

B. SUMÁRIO EXECUTIVO. Conclusão resumida da situação atual dos contro-

les adotados pela entidade.

C. GRÁFICO DE CAUSA E EFEITO. Demonstração gráfica da causa e do efei-

to dos controles carentes de melhorias.

D. PONTOS DE CONTROLE IDENTIFICADOS. Detalhamento das melhorias

sugeridas aos controles internos, identificando sua implicação, causa, nossas su-

gestões e plano de ação para suas implantações.

A. INTRODUÇÃO

Objetivo

Deve estar em linha com o planejamento do trabalho e apontar os volumes ou

percentuais resultantes de alguma melhoria prevista no processo ou uma maior

qualidade e eficácia sobre suas operações.

Escopo e abrangências

Demonstrar qual foi o alvo perseguido pela auditoria, a data-base utilizada e o

período de execução dos trabalhos.

B. SUMÁRIO EXECUTIVO

Descrição resumida dos problemas identificados, assim como dos riscos e con-

sequências envolvidos.

Não é o sumário executivo que será entregue à alta gestão, mas um resumo

dos fatos que serão narrados nos pontos de controle.

Visa a facilitar a leitura e o entendimento dos problemas que estão impactando

o processo.

D. GRÁFICO DE CAUSA E EFEITO

Documentação gráfica já exemplificada em nosso estudo.

Por destinar-se a um público mais estratégico, é interessante a inclusão desta

ferramenta para o entendimento e a visualização das causas e dos efeitos dos pro-

blemas identificados no processo auditado.

E. PONTOS DE CONTROLE IDENTIFICADOS

Relaciona os pontos de controle que julgamos representar possíveis melhorias

no processo auditado.

1. Título do Ponto

• representa uma manchete do ponto. Não necessita dizer de forma direta o

problema, mas deve despertar a curiosidade do leitor.

Histórico do processo e padrões envolvidos

• descreve, quando necessário, algum breve histórico que seja necessário ao

entendimento do processo, assim como os padrões envolvidos no problema que

será relatado.

Problema identificado

• relata o problema identificado de forma sucinta, nos casos estritamente ne-

cessários, documentando tabelas ou gráficos que elucidem as informações ou os

dados, ou aspectos que suportem os fatos apresentados;

• é importante que o nível de detalhe seja proporcional ao entendimento claro

dos problemas identificados, sem a necessidade de uma redação muito extensa.

Causas apontadas

• descrição das causas dos problemas identificados, que devem ser redigidas

em conjunto com a área auditada;

• o nível de detalhe deve também ser o suficiente para a comprovação de que

as causas apresentadas realmente representem os motivos das falhas menciona-

das.

Riscos e consequências

• descrição dos riscos envolvidos e consequências previstas, se possível valo-

rando possíveis implicações já constatadas pela auditoria, ou que demonstrem a

tendência que possa ser identificada com o problema apontado.

AÇÕES CORRETIVAS

Descrição Responsável Período

É muito importante que estas ações sejam redigidas pelos responsáveis envolvi-

dos e que os prazos acordados correspondam a um período que permita a solução

do problema, sem que o risco apontado interfira significativamente no processo.

Momento de emissão

Este relatório deve ser emitido em até, no máximo, dez dias após o término do

trabalho de campo.

Como os pontos já foram discutidos com todas as gerências operacionais e de

nível médio do processo, que representam aqueles que estarão realizando as

ações acordadas, é imprescindível que este relatório seja enviado através de carta,

informando esta discussão e seu aceite.

Distribuição do relatório

O relatório será enviado à alta gerência da área auditada, como base para a

apresentação final do trabalho, que deve ser agendada no mesmo dia da entrega

do documento.

Neste envio, é importante deixar claro que, na apresentação final do trabalho,

possíveis dúvidas serão removidas e, a partir das conclusões geradas, será emitido

sumário executivo junto à alta gestão da empresa e suas demais diretorias.

SUMÁRIO EXECUTIVO

Empresa, filial ou área auditada

PROCESSO AUDITADO

ÍNDICE

A. INTRODUÇÃO. Contendo o objetivo, o escopo e as abrangências de nos-

sas verificações.

B. GRÁFICO DE CAUSA E EFEITO. Demonstração gráfica da causa e do efei-

to dos controles carentes de melhorias.

C. RESUMO DOS RISCOS E CONSEQUÊNCIAS DOS PONTOS DE CON-

TROLE IDENTIFICADOS.

D. DISCUSSÕES REALIZADAS.

A. Introdução

Objetivo

Deve estar em linha com o planejamento do trabalho e apontar os volumes ou

os percentuais resultantes de alguma melhoria prevista no processo ou maior qua-

lidade e eficácia sobre suas operações.

Escopo e abrangências

Demonstrar qual foi o alvo perseguido pela auditoria, a data-base utilizada e o

período de execução dos trabalhos.

B. Gráfico de causa e efeito

Documentação gráfica já exemplificada em nosso estudo.

Por destinar-se a um público mais estratégico, é interessante a inclusão desta

ferramenta para o entendimento e a visualização das causas e dos efeitos dos pro-

blemas identificados no processo auditado.

C. Resumo dos riscos e consequências dos pontos de controle identificados

Expõe os riscos e as consequências dos pontos de controle identificados, con-

siderando de forma bem objetiva, resumida e clara os aspectos mais significativos.

D. Discussões realizadas

Descreve as áreas e os profissionais com que o relatório detalhado e o de en-

cerramento de campo já foram discutidos, acrescentando seu acordo sobre os fatos

levantados, assim como a definição das ações corretivas cabíveis, já iniciadas pe-

las mesmas.

Momento de emissão

Este relatório deve ser emitido em até, no máximo, dez dias após a apresenta-

ção final do trabalho.

Distribuição do relatório

O relatório será enviado à alta gerência da empresa e a todas as suas diretori-

as.

4.2 Forma de apresentação do resultado da auditoria

Como já vimos na seção 4.1, o relatório é a grande forma de apresentar o resul-

tado do trabalho da Auditoria de Processo, porém não é nem pode ser a única.

Como para qualquer área da empresa, a Auditoria de Processo tem a neces-

si­dade de vender sua produtividade e importância à alta gestão. Logo, é importan-

te que todos os seus gols sejam marcados e comemorados em conjunto com todos

os envolvidos.

Quando um relatório é encerrado, dá-se início à fase de implantação e solidifi-

cação das ações corretivas acordadas, que só atingirá o sucesso se for efetivamen-

te patrocinada e defendida pela alta gestão das áreas auditadas.

Para facilitar este patrocínio, após a discussão dos pontos levantados com as

áreas auditadas, a emissão do relatório detalhado e seu envio à alta gestão da área

auditada, é agendada uma apresentação do trabalho feito.

Esta apresentação tem como finalidade a demonstração, de forma sucinta e

clara, do trabalho realizado, dos problemas identificados, possíveis riscos e conse-

quências e ações concluídas para seu suporte.

É imprescindível que seja uma apresentação clara e direta e, principalmente,

que esteja respaldada pelas gerências operacionais e de nível médio, que, com o

seu suporte e participação, fortalecerão as necessidades da mais rápida implanta-

ção das ações corretivas, concluídas em conjunto com a Auditoria de Processo.

Trata-se de um grande fechamento do entendimento e esclare­cimento do valor

agregado com o trabalho, possibilitando o acordo e a implantação de todas as

ações corretivas, dentro dos prazos estabelecidos com a área.

APRESENTAÇÃO DE TRABALHO DA

AUDITORIA DE PROCESSO

Processo auditado

Áreas envolvidas.

Objetivos do trabalho

Deve estar em linha com o planejamento do trabalho e apontar os volumes ou

os percentuais resultantes de alguma melhoria prevista no processo ou maior qua-

lidade e eficácia sobre suas operações.

Escopo

Demonstrar qual foi o alvo perseguido pela auditoria, a data-base utilizada e o

período de execução dos trabalhos.

Metodologia adotada

Descrição da forma empregada para auditoria, considerando os procedimentos

desenvolvidos pelos auditores.

Gráfico de causas e efeitos

Problemas identificados

Título do ponto

• representa uma manchete do ponto. Não necessita dizer de forma direta o

problema, mas deve despertar a curiosidade do leitor.

Histórico do processo e padrões envolvidos

• descreve, quando necessário, algum breve histórico que seja necessário ao

entendimento do processo, assim como os padrões envolvidos no problema que

será relatado.

Problema identificado

• relata o problema identificado de forma sucinta, nos casos estritamente ne-

cessários, documentando tabelas ou gráficos que elucidem as informações ou da-

dos, ou aspectos que suportem os fatos apresentados;

• é importante que o nível de detalhe seja proporcional ao entendimento claro

dos problemas identificados, sem a necessidade de uma redação muito extensa.

Causas apontadas

• descrição das causas dos problemas identificados, que devem ser redigidas

em conjunto com a área auditada;

• o nível de detalhe deve também ser o suficiente para a comprovação de que

as causas apresentadas realmente representem os motivos das falhas menciona-

das.

Riscos e consequências

• descrição dos riscos envolvidos e consequências previstas, se possível valo-

rando possíveis implicações já constatadas pela auditoria, ou que demonstrem a

tendência que possa ser identificada com o problema apontado.

Ações corretivas

É muito importante que esta apresentação tenha a presença de todas as pes-

soas-chave à execução do trabalho e que seja previamente repassada antes de

sua execução junto à alta gestão do processo.

Lembramos, mais uma vez, que a apresentação da Auditoria de Processo não

pode denotar surpresas ou pontos guardados nas “mangas”.

É sempre bom frisar que o trabalho desenvolvido pelo auditor de processo é

feito em conjunto com o auditado, visando à obtenção de um produto ou serviço

cada vez melhor junto a seus clientes.

Nesta filosofia, não há espaço para “cartas na manga” ou segredos não divul-

gados durante o trabalho.

O auditor tem de ter como objetivo que todas as ações corretivas sejam apro-

vadas e defendidas pela alta gestão, o que corrobora o valor agregado em seu tra-

balho e sua produtividade em sua execução.

4.3 Definição do plano de ação e seu acompanhamento

Terminada a fase de relato e apresentação do trabalho junto a todos os níveis

de gerência envolvidos, assim como junto à alta gestão da empresa e a todas as

suas diretorias, é dado início a uma nova fase, que, na verdade, corresponde a um

novo trabalho.

Este novo trabalho representa o acompanhamento de todas as ações correti-

vas definidas, aprovadas e patrocinadas pela área auditada que estejam efetiva-

mente sendo concretizadas em suas operações.

Não se trata de um simples follow-up, mas da constatação de que as ações

corretivas foram incorporadas, pelas áreas, como uma atividade e/ou meta em seus

procedimentos.

Cabe, então, que o primeiro procedimento seja a inclusão destas ações nos

planos e metas da área auditada, estabelecendo-se um plano de ação detalhado

sobre a forma de sua implantação.

Este plano de ação deve ser discutido e aprovado em conjunto com a Auditoria

de Processo, devendo considerar aspectos como:

• contingente envolvido na implantação da ação;

• ferramentas e investimentos necessários;

• prazos para realização destes investimentos;

• treinamentos e reciclagens envolvidos;

• prazos para estes procedimentos;

•

envolvimento de outras áreas para adoção da ação; e

• prazos para sua conclusão.

Neste momento, é importante manter um plano de ação que contenha:

Atividades Previstas Executadas em até

90 dias 180 dias 270 dias 360 dias

Este plano deverá ser divulgado por todas as áreas envolvidas para seu devido

acompanhamento.

A Auditoria de Processo, além de receber este plano, deverá, a cada ciclo en-

cerrado, promover relatórios parciais sobre o percentual implantado e ainda a im-

plantar pela área.

É imprescindível que estas informações sejam encaminhadas à alta gestão da

área auditada e da empresa, para que possíveis riscos ou consequências do atraso

de sua implantação não ocorram.

4.4 Medição da eficácia das ações corretivas implantadas

Consiste na apresentação de relatórios mensais que mostrem as informações se-

guintes.

Indicadores de desempenho identificados:

• acordados com a área auditada.

Medição feita no período sobre estes indicadores:

• valores ou volumes apurados.

Comparativos entre os indicadores previstos para o período e os números

reais apurados:

• valores ou volumes apurados.

Explicações sobre possíveis diferenças:

• acordados com a área auditada.

Conclusão sobre a eficácia das ações corretivas implantadas.

4.5 Resultados obtidos pela área de auditoria

Refere-se basicamente ao acompanhamento dos relatórios de medições de

desempenho das ações corretivas implantadas.

Após a medição dos indicadores de desempenho definidos, a Auditoria de Pro-

cesso tem condições de avaliar qual foi efetivamente o resultado obtido no período,

em relação aos ganhos previstos, e os números e resultados apontados em seus

acompanhamentos.

Estes números representam os resultados gerados a partir dos trabalhos reali-

zados pela Auditoria de Processo, que podem ser evidenciados através de relatório

que contenha:

• processo auditado;

• indicadores previstos para o período de xx meses;

• posição real alcançada no processo;

• ganhos/perdas sobre o processo, antes da implantação das ações correti-

vas;

• explicações e comentários finais.

Este relatório também será enviado mensalmente à alta gestão da empresa,

para o acompanhamento da evolução dos ganhos previstos com as ações correti-

vas geradas a partir dos trabalhos da Auditoria de Processo.

4.6 Relatório de desempenho da área de auditoria

E, finalmente, ao término do período estabelecido pela empresa para a mensu-

ra­ção da produtividade da área de Auditoria de Processo, poderemos compilar

todos os dados, já apurados durante o ano, e gerando um relatório único que, a

cada trabalho realizado, demonstre:

• processo auditado;

• período de execução do trabalho;

• problemas identificados;

• riscos e consequências envolvidos;

• ações corretivas geradas;

• situação de implantação das ações, em relação aos prazos acordados;

• indicadores de desempenhos propostos a partir da implantação destas

ações corretivas;

• medição destes indicadores na data-base;

• relação de indicadores previstos × números reais obtidos no processo;

• ganhos ou perdas gerados, em relação aos indicadores previstos; e

• conclusões e explicações finais.

Como podemos ver, apenas seguindo uma filosofia, como a exposta em nosso

estudo, a área de Auditoria Interna de uma empresa poderia ter informações e da-

dos tão mensuráveis para avaliar a sua produtividade.

Considerações finais

Todo este trabalho teve como grandes motivadores a esperança e a vontade

de cada vez mais tornar pública a grande responsabilidade e importância do traba-

lho do Auditor Interno, perante sua empresa, e a manutenção de rentabilidade e

segurança sobre o negócio exercido.

Nós, auditores, vivemos constantemente envolvidos com os nossos afazeres, o

que nos leva a, dificilmente, termos tempo para valorizar e referenciar nossa pró-

pria classe.

Muitas dessas linhas foram escritas em hotéis espalhados por todo o país, no

meio da noite ou, até mesmo, em finais de semana solitários, nas diversas regiões

deste Brasil.

Este é o verdadeiro motivo de muitos de meus colegas não terem tido a con-

di­ção de também documentarem, através de livros, palestras ou qualquer outra

forma, o quanto nossa classe trabalha e dedica-se pelo sucesso de suas empresas.

Quero mais uma vez esclarecer que todo este estudo está calcado em meus 19

anos de experiência na área, que abrangem muitas alegrias, decepções, orgulhos,

tristezas, sucesso, fracassos e crescimentos.

Não tenho a intenção de estabelecer novos horizontes para minha área, mas

penso que, cada vez mais, é necessária a adaptação de minha profissão a todas as

necessidades existentes no mercado.

O mundo evolui e, junto com ele, nós temos também de evoluir. Se não, até ho-

je teríamos carruagens e trens a vapor, como meios de transporte, ou telégrafos,

como fonte de informação.

O nosso futuro depende única e exclusivamente de nós mesmos. Nós repre-

sentamos a diferença entre a acomodação e a vontade de evoluir.

As grandes invenções partiram da vontade de querer algo melhor que, de al-

guma forma, tornasse nossas vidas mais interessantes.

Quebrar paradigmas faz parte de qualquer profissão, e a Auditoria Interna não

pode e não deve ficar alheia a esta evolução.

A identificação do auditado como um participante do trabalho do auditor é uma

verdade e necessidade para o sucesso de sua área.

Trabalhando como parceiros, auditor e auditado reconhecem

sua importância para a empresa e potencializam o valor

a ser agregado ao negócio exercido.