IntroduoVivemos em uma economia de servios. As estatsticas variam um pouco, mas de modo geral possvel atribuir 70% de toda a riqueza mundial ao setor deservios. No Brasil, segundo o IBGE, 58% do PIB nacional servio e essenmero tende a aumentar, acompanhando as maiores economias e a prpria revoluo do conhecimento, que multiplica os servios que agregam valor experincia humana. Do ponto de vista do emprego, o panorama dos servios bastante favorvel: setor empregador, de mo-de-obra intensiva, h trabalho em servios para praticamente todas as faixas de escolaridade e renda. Custa significativamente menos a criao deumemprego em servios do que a criao de um emprego na indstria. Enquanto a indstria tende automao, especializao do trabalho, reduzindo a participao humana, o setor de servios no consegue facilmente prescindir do elemento humano. Na verdade, para grande parte das empresas de servio o nico ativo disponvel so as pessoas que compem a empresa, seus quadros, sua inteligncia e conhecimento. Uma agncia de propaganda, uma escola, uma consultoria, uma clnica mdica e outros servios so fortemente dependentes das pessoas que ali trabalham. Assim que sbitas mudanas no quadro de pessoal podem afetar profundamente uma empresa do servio. comum, por exemplo, um gerente de banco levar clientes de um banco para outro. O vnculo estabelecido com a pessoa, com o gerente, e no com a empresa. Ou ainda, para o cliente, o prestador de servio representa a empresa e o depositrio de sua confiana.Outra questo que aponta para o crescimento da economia de servios a prpria comoditizao dos produtos. Por comoditizao entende-se a dificuldade cada vez maior que um produto tem para se diferenciar de outro, tanto do ponto de vista tcnico quanto do ponto de vista de utilidade. Os produtos esto cada vez mais parecidos, similares, e a profuso de marcas e fabricantes acaba comprimindo as margens de lucro. De fato, h pouca ou nenhuma diferena entre, por exemplo, uma dezena de marcas de massa de tomate, creme dental e mesmo carros de um mesmo segmento.Ocomprador de um carro popular compara as vrias opes disponveis no mercado e encontra pouca diferena entre elas, inclusive no preo. Tecnicamente falando, como diferenciar realmente uma srie de aparelhos de tev? Muitas vezes s mesmo a marca que consegue gerar uma percepo de diferenciao, que, de todo modo, no fcil (nem barato) para sustentar. Mesmo uma empresa lder, de marca reputadssima, como a Coca Cola, tem dificuldade de competir com os refrigerantes populares, as chamadas tubanas.Ora, tudo isso fez com que os fabricantes percebessem que a nica ou melhor forma de realmente diferenciar seu produto mediante um conjunto de servios que agregam valor a ele: entrega, assistncia tcnica, garantias, seguros, crdito, distribuio, informao, ps-venda, etc. Mesmo empresas tipicamente de produtos, ou conhecidas como lderes de produtos, j pensam, hoje, em servios como estratgia de lucro.Servios permitem diferenciao, personalizao e customizao. Assim, permitem margem, lucro. Servios vo de telecomunicaes a bancos; so escolas, hospitais, profissionais liberais, at servios domsticos e pessoais. Passam pela internet e pelo varejo (o servio da venda e atendimentoao pblico), pelas consultorias especializadas, servios tcnicos, logstica e servios de distribuio.Este o mundo dos servios, que cresce a cada dia e que exige uma nova abordagem, que passaremos a entender aqui.2. Definio de serviosDevido diversidade e complexidade do conceito, h varias definies sobre servios. Para Lovelock & Wright (2001, p.5) a maioria das pessoas quase no encontra dificuldade para definir o setor industrial ou agrcola, mas a definio de servio pode confundi-las. Gronroos (1993, p.34) relaciona vrias definies de servios propostas por vrios autores. Conforme Gronroos, existe deficincia nas definies pois encaram de forma muito restrita o fenmeno dos servios, e incluem, em maior ou menor extenso, apenas os servios prestados pelas chamadas empresas de servios.Algumas definies contidas na obra de Gronroos:Servio: atividades, benefcios ou satisfaes que so colocadas venda ou proporcionados em conexo com a venda de bens (American Marketing Association, 1960).Servios representam, ou satisfaes intangveis apresentadas diretamente (transporte, acomodao), ou satisfaes intangveis apresentadas indiretamente quando da compra de mercadorias ou de outros servios (crdito, entrega) (Regan, 1963).Para o consumidor, servios so quaisquer atividades colocadas venda que proporcionem benefcios e satisfaes valiosas; atividades que o cliente no possa ou prefira no realizar por si prprio (Bessom, 1973).Um servio uma atividade colocada venda que gera benefcios e satisfaes, sem levar a uma mudana fsica na forma de um bem (Blois, 1974).Um servio uma atividade ou uma srie de atividades que tem lugar nas interaes com uma pessoa de contato ou com uma mquina fsica e que prov satisfao ao consumidor (Lehtinem, 1983).Servios so quaisquer benefcios intangveis, que so pagos direta ou indiretamente e quefreqentemente incluem um componente fsico ou tcnico maior ou menor (Andersen et al.,1983).Servio algo que pode ser comprado e vendido, mas que voc no consegue deixar cair sobre o seu p (Gummesson, 1987).Um servio qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa oferecer outra que seja essencialmente intangvel e que no resulte em propriedade de coisa alguma. Sua produo pode ou no estar ligada a um produto fsico (Kotler & Bloom, 1984 e Kotler, 1988).Entende-se como servio, uma mercadoria comercializvel isoladamente, ou seja, um produto intangvel que no se pega, no se cheira, no se apalpa, geralmente no se experimenta antes da compra, mas permite satisfaes que compensam o dinheiro gasto na realizao de desejos e necessidades dos clientes. (Cobra 1986)Ainda que relutante quanto questo em debate,Gronroos (1993, p.36) partindo do estudo e observao das definies citadas, prope a seguinte definio para servios:O servio uma atividade ou uma srie de atividades de natureza mais ou menos intangvel, que normalmente, mas no necessariamente, acontece durante as interaes entre clientes e empregados de servio e/ou recursos fsicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de servios, que fornecida como soluo ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).Na viso de Lovelock & Wright (2001, p.5) h distino entre servio e servios. No entendimento dos autores, servio um ato ou desempenho oferecido por uma parte outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto fsico, o desempenho essencialmente intangvel e normalmente no resulta na posse ou propriedade de nenhum dos fatores de produo. J servios so atividades econmicas que criam valor e fornecem benefcios para clientes em tempos e lugares especficos, como decorrncia da realizao de uma mudana desejada ou em nome do destinatrio do servio.Para Las Casas (2002, p.18) existem diversos tipos e vrias categorias de servios, sendo alguns mais intangveis que outros. Segundo Las Casas independente do tipo, o servio, na sua essncia, aquela ao ou desempenho que se transfere. Como os servios so transferidos em diversos nveis, quer no aspecto de durao ou aspecto de intangibilidade, conclui-se que ao abordarmos servios, impossvel consider-lo de forma nica.Kotler (2000, p.448) afirma queservio qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer outra e que no resulta na propriedade de nada. A execuo de um servio pode estar ou no ligada a um produto concreto.McCarthy & Perreault (1997, p.150) observamque servio uma ao desempenhada por uma parte a outra. Ao oferecer um servio ao cliente, no possvelconserv-lo, ele precisa ser experimentado, usado ou consumido.Dias (2003, p.106) tem a seguinte definio para servio: Servio um bem intangvel, podendo ser entendido como uma ao ou um desempenho que cria valor por meio de uma mudana desejada no cliente ou em seu benefcio. Os atributos de um servio so seus componentes tangveis e intangveis, avaliados ou assumidos pelo cliente.So trs os tipos de atributos do servio :- aquele que pode ser pesquisado e avaliado antes da compra, aquele que pode ser avaliado durante a realizao do servio e o atributo que no pode ser avaliado nem mesmo aps a realizao do servio.Pride & Ferrell (2001, p.245) definem servios como um produto intangvel, que envolve uma ao, um desempenho ou um esforo que no pode ser fisicamente possudo. Os servios so normalmente prestados por meio do uso de esforos humanos ou mecnicos dirigidos a pessoas ou objetos.Dentre as definies apresentadas, parece haver uma noo crescente entre os pesquisadores, de que difcil chegar a um consenso entre as definies de servio. Dentre os autores citados, Dias foi o nico a definir servios como forma de criar valor para os clientes atravs de uma mudana desejada pelo cliente ou atravs de beneficio. Percebe-se que o servio pode ser agregado ou no a um produto e ser prestado por esforos humanos ou mquinas. Esses aspectos relacionados so fundamentais para a classificao dos servios.Os servios podem ser prestados de diferentes formas:1. Bem tangveis com pouca prestao de servios2. Bem tangvel acompanhado de servios3. Hbrido4. Servio principal acompanhado de bens e servios secundrios5. Servio puro3.Caractersticas especficas de serviosPara KOTLER e ARMSTRONG (1998 e 1998), os servios possuem quatro caractersticas peculiares, que distinguem claramente um servio de um produto fsico: Intangibilidade, Inseparabilidade, Variabilidade e Perecibilidade3.1 IntangibilidadeA primeira caracterstica dos servios a intangibilidade. Os servios so intangveis porque no podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados, ou seja: no podemos apreender um servio com qualquer dos nossos sentidos, ao contrrio do que acontece com os produtos fsicos. Como os servios so atos ou performances, no possvel tanger um atendimento (bom ou mal), uma consulta mdica, um corte de cabelos ou o deslocamento proporcionado pela compra de uma passagem area.Apesar disso, embora o servio em si seja intangvel, h sempre a utilizao de algo fsico, que concorre, ainda que secundariamente, em alguns casos, para a consecuo do trabalho; uma parte tangvel do produto intangvel, como assinala LEVITT (1985). O atendimento pode ser feito num balco de loja com o cliente de p, ou numa sala agradvel, em que esse mesmo cliente esteja confortavelmente sentado; a consulta pode ser feita por um mdico que use palavras (grosseiras ou delicadas) que podem ser ouvidas pelo paciente, numa sala com muito calor ou com ar-condicionado em temperatura adequada, a receita ou um pedido de exames poder ser feito num papel de aparncia moderna ou antiquada; o corte de cabelos pode ser executado com uma tesoura ou mquina, alm do uso do pente, e o cliente, naturalmente, estar sentado numa cadeira; o transporte areo pode ser proporcionado por uma aeronave muito ou pouco espaosa, com servio de bordo que pode oferecer refrigerantes que podem estar ou no adequadamente gelados.Por isso, o acerto (combinao dos termos) da compra dos servios feito previamente sua execuo, e os consumidores no podem ver seus resultados com antecedncia, como ocorreria se estivessem comprando uma geladeira, um automvel, ou qualquer bem fsico, o que pode gerar incerteza e insegurana por parte do comprador. Para reduzir tais sentimentos de incerteza e insegurana, os consumidores procuram se apegar aos sinais, s evidncias proporcionadas pelos aspectos fsicos envolvidos na prestao dos servios, como que na tentativa de tornar, de alguma forma, tangvel o que por natureza intangvel, de modo a poder perceber a sua qualidade no ato da compra, ou antes dela.3.2 InseparabilidadeOutra caracterstica peculiar dos servios, em relao aos produtos fsicos, a inseparabilidade, isto , os servios so inseparveis de quem os executa ou fornece, de tal forma que o prestador do servio faz parte do prprio servio (KOTLER e ARMSTRONG, 1993; SEMENIK e BAMOSSY, 1995, LEVITT, 1985).Esta caracterstica, associada ao fato de que os servios so produzidos e consumidos ao mesmo tempo simultaneidade faz com que, nos servios em que o cliente esteja presente, haja uma interao entre cliente e prestador, de modo que o cliente tambm passa a fazer parte do servio e, consequentemente, a interferir em sua qualidade. Quando, por exemplo, um indivduo, numa consulta, informa ao seu mdico sintomas incorretos omitindo ou mascarando dados, propositada ou involuntariamente ele, certamente, poder induzir o profissional a um diagnstico incorreto, j que suas informaes so parte integrante talvez mesmo a matria-prima do processo que constitui a prestao de servio. Por isso, a interao entre o prestador e o cliente importante fator a ser considerado pelo marketing de servios, como ressaltam os autores j citados.3.3 VariabilidadeA terceira das quatro caractersticas marcantes dos servios que sua qualidade depende, alm de quem os presta, tambm de quando, onde e como so proporcionados, o que os torna altamente variveis, conforme assinalam, dentre outros, KOTLER e ARMSTRONG (1993), SEMENIK e BAMOSSY (1995), BOONE e KURTZ (1998).Em funo da variabilidade, um funcionrio pode ser eficiente e atencioso em algumas ocasies e ineficiente e desatencioso em outras, na medida em que seu humor pode variar em funo de circunstncias profissionais e pessoais. Numa mesma empresa, poder um empregado prestar atendimento corts e eficaz, enquanto outro empregado, na mesma ocasio, presta atendimento oposto.Outra forma de manifestao da variabilidade dos servios pode ser exemplificada numa cantina ou lanchonete, onde cada funcionrio poder no s atender de maneiras cuja qualidade seja varivel (ou instvel), como o resultado dessa variabilidade poder ser sentido no prprio sabor de um sanduiche ou de uma vitamina preparada por funcionrios diversos: o funcionrio A pode deixar os ingredientes serem grelhados por um tempo maior ou menor que o deixado pelo funcionrio B; este, por sua vez, poder colocar, na vitamina, mais acar do que colocou o funcionrio anterior, e ambos podero, em momentos diversos, tratar bem ou tratar mal um cliente, conforme seu estado de humor, ou conforme o estado de humor do prprio cliente, que, ao reclamar, poder ensejar uma reao educada ou mal-educada.Para diminuir a variabilidade, as empresas prestadores de servios podem padronizar procedimentos e dar treinamento aos seus funcionrios, de modo a incentivar que todos tenham procedimentos e condutas semelhantes. Alm disso, possvel industrializar os servios, executando-o, no todo ou em parte, atravs de equipamentos, com fazem algumas lanchonetes em que, dentre outras possveis tarefas, a fritura de batatas ou o preparo de parte de um sanduiche feito por mquinas que controlam tempo e temperatura, de modo a aumentar a padronizao e a produtividade.3.4 PerecibilidadeA ltima das quatro caractersticas marcantes dos servios, a perecibilidade. Os servios so perecveis porque no podem ser estocados para venda ou uso posterior. Isto pode representar um srio problema para a empresa prestadora quando a demanda flutuante, como acontece nas empresas que lidam com servios de demanda cclica, sazonal ou irregular. Se montam uma estrutura capaz de suportar os picos da demanda, naturalmente tero capacidade ociosa (e custos mais elevados) nos momentos em que a demanda estiver mais baixa. Se, por outro lado, decidem montar uma estrutura para atender ao mnimo necessrio, prestaro servios precrios quando a demanda estiver mais elevada. Assim, ao montarem sua estrutura, devem levar em considerao as flutuaes e adotar estratgias flexveis e adequadas para enfrentar cada situao.So ilustrativas dessa caracterstica as empresas de transporte coletivo urbano, que precisam possuir um nmero de veculos superior ao que seria necessrio na maior parte do dia, em funo de precisar atender hora do rush. Outras empresas, para enfrentar os problemas gerados pela perecibilidade, podem adotar preos diferenciados conforme o horrio ou dia da demanda, para incentivar ou desencorajar o consumo, como ocorre com as companhias de eletricidade, as prestadoras de servios de telefonia, cinemas, hotis, motis e parques de diverso, para ficarmos em apenas alguns exemplos mais comuns.Outra maneira de lidar com a perecibilidade, por parte empresa, empregar funcionrios em tempo parcial, ou contratar mo-de-obra temporria (com ou sem vnculo empregatcio), de modo a atender s flutuaes da demanda e poder prestar o servio no momento em que demandado.4. Classificao dos serviosA classificao dos servios tem sido uma questo indiscutivelmente polmica. Encontramos vrias maneiras de classificar um servio.Na anlise de Gianesi & Corra (1996, p.44) os servios so classificados correlacionando as seguintes dimenses: foco em pessoas ou equipamentos, grau de contato com o cliente, grau de personalizao do servio, grau de julgamento pessoal dos funcionrios, foco no produto ou no processo e front office ou back room. Gianesi & Corra cruzam estas seis dimenses e criam trs categorias de prestao de servios, a saber:a) Servios profissionais: existe um alto grau de contato com o cliente e, geralmente, o ciclo da prestao de servio longo. Exemplo:- servios mdicos.b) Loja de servios:pode ser gerado tanto na linha de frente do atendimento quanto na retaguarda. Exemplos:- restaurante e lavanderia.c) Servio de massa: pouco, ou quase nada, personalizados, com alto grau de padronizao das operaes. Exemplo:- transportes urbanos.Dias (2003, p.107) observa que os servios podem ser diferenciados e classificados de acordo com algumas caractersticas como a tangibilidade, receptor direto do beneficio, customizao do processo, relacionamento com o cliente e previsibilidade da demanda.Entre muitas classificaes possveis, Las Casas (2002, p.19) considera o esforo do consumidor na obteno do servio e neste sentido classifica os servios da seguinte forma:a) Servios de Consumo- so servios prestados diretamente ao consumidor e subdividem-se em convenincia, escolha e especialidade.b) Servios Industriais- so aqueles prestados a organizaes industriais, comerciais ou institucionais e subdividem-se em equipamentos, facilidade e consultoria.O modo tradicional de agrupar servios , no entender de Lovelock & Wright (2001, p.31) por ramo de atividades. Os autores exemplificam usando citaes que podem ser feitas pelos profissionais de servios: estamos no ramo de transportes, ou hotelaria, finanas, telecomunicaes, reparo e manuteno. Apesar da ajuda que esses agrupamentos trazem, ao definir os produtos principais oferecidos pela empresa e ao entender tanto as necessidades do cliente como as da concorrncia, podem deixar de captar a verdadeira essncia de cada ramo de negcios, porque a prestao de servios pode diferir muito, mesmo dentro de uma nica categoria. O servio de refeies pode variar, desde as lanchonetes em shoppings e aeroportos, at restaurantes finos e de alto luxo.Para Churchill & Peter (2000, p.296) os servios podem ser classificados de vrias maneiras, mas o enfoque principal com relao entrega. Os servios podem ser entregues atravs de equipamentos ou pessoas. No caso de equipamentos, tomemos como exemplo os servios de cinemas e linhas areas, ou por pessoas como servios de contabilidade e zeladoria. O meio de entrega indica a qualidade do servio, pois no caso de equipamentos eles precisam estar em perfeitas condies de operao. Para servios baseados em pessoas, o nvel de qualidade depende da motivao das pessoas que fornecem os servios.Fitzsimmons (2000, p.43) observa que uma classificao dos servios pode ajudar na organizao sobre administrao de servios e quebrar barreiras da indstria com a troca de conhecimentos. Os conceitos de administrao de servios deveriam ser aplicveis atodas as organizaes de servios.De acordo com os conceitos apresentados, observa-se que para Gianesi & Corra os servios so classificadoscorrelacionando dimenses entre equipamentos, pessoas e contato com o cliente. Eles classificam os servios em trs reas, e importante ressaltar que a nfase no relacionamento com o cliente determina essa classificao. Por exemplo, os servios profissionais possuem um alto grau de contato com o cliente e so prestados atravs de pessoas tornando mais complexa sua execuo. J nos servios de massa o grau de contato com o cliente relativamente baixo e a nfase na prestao de servios atravs de equipamento. Como exemplo desse tipo de servio est o transporte urbano e no caso anterior, ou seja, servios profissionais, um servio de consulta mdica.Comparando com Churchill & Peter que classificam baseado na entrega do servio, o enfoque principal que o servio pode ser entregue por equipamentos ou atravs de pessoas e o relacionamento com o cliente fator preponderante para que a entrega tenha qualidade agregando valor para o cliente, ou seja, ambos do enfoque ao relacionamento.Las Casas divide os servios em industriais e de consumo e considera o esforo do consumidor na obteno do servio. Na anlise de Lovelock & Wright os servios so classificados baseados em ramos de atividades, destacando a importncia da utilizao cruzada de categorias para a elaborao de estratgias de servios eficazes. No entendimento desses autores,a administrao de clientes e estratgias de automao so sugeridas como fatores decisivos para enfrentar os problemas gerados com a variabilidade resultante de contatos interpessoais cada vez mais constantes e intensos. Observa-se que o contato com o cliente define a classificao dos servios e sua execuo deve atenders expectativas dos clientes. Os servios passam a ter alguns desafios devido s suas caractersticas, e as empresas inseridas no segmento devem super-los com o objetivo de conseguir relaes estveis e duradouras.

5. Diferena entre bens e serviosBens:Objetos, dispositivos ou coisas.Servios:Aes, esforos ou desempenhos.Produto:Um bem e/ou um servio.O produto dos servios deve ser gerado de acordo com as necessidades dos clientes, pois so o resultado de aes, processo ou atuaes. J os bens, podem ser caracterizados como objetos ou dispositivos fsicos. A seguir, temos nove diferenas bsicas que contribuem para a distino entre bens e servios, no qual soatribudas as 4 caractersticas nicas de servios (intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade):1. Os clientes no obtm propriedade: a diferena fundamental, devido ao fato do valor dos servios ser extrado sem obter propriedade permanente de qualquer elemento tangvel.2. Os produtos dos servios como realizaes intangveis:apesar dos servios serem, muitas vezes, acompanhados de elementos tangveis, sua realizao basicamente intangvel. Seus benefcios provm da natureza da realizao.3. Envolvimento do cliente no processo de produo:muitas vezes os clientes so envolvidos no processo de criao do produto, como nos servios de auto-atendimento.4. As pessoas como parte do produto:na atividade de servios comum que os clientes entrem em contato, no somente com os fornecedores de servios, mas tambm com outros clientes, principalmente nos servios de alto contato. Tambm, o tipo de cliente que utiliza determinada atividade de servio, ajuda a definir a natureza da experincia.5. Maior variabilidade dos insumos e produtos operacionais:a grande presena de pessoas no sistema operacional gera maior variabilidade, tanto nos insumos, como nos produtos do servio, ao contrrio dos bens manufaturados, que podem ser produzidos sob condies controladas.6. Mais difcil de os clientes avaliarem:os servios enfatizam atributos de experincia, quem so percebidos durante o consumo ou aps a compra, como gosto, atendimento ou assistncia. No h como se utilizar de um critrio especfico de comparao, pois por se tratar de bens intangveis, sua viso varia de pessoa para pessoa.7. Ausncia de estoques:como o servio uma atividade e no um bem tangvel, no se pode estoc-lo. As instalaes, equipamentos e mo-de-obra, representam apenas a estrutura da empresa. Um ponto fraco dessa falta de estoques ocorre quando h um excesso de demanda, que supere a capacidade produtiva, podendo gerar insatisfao nos clientes. Por este motivo necessrio utilizar-se de estratgias de marketing, visando uniformizar nveis de demanda que correspondam capacidade.8. Importncia do tempo:a velocidade um fator essencial, j que muitos servios so entregues em tempo real. Alm disso, os clientes no esto dispostos a ficar muito tempo esperando, e a rapidez com que um servio entregue pode se tornar um elemento fundamental para aumentar a qualidade.9. Diferentes canais de distribuio:ao contrrio de fornecedores de bens, que necessitam de canais fsicos de distribuio, as empresas de servios podem utilizar-se tambm de canais eletrnicos ou combinar a produo do servio, como por exemplo, uma loja de varejo e ponto de consumo no mesmo local.A diferena entre bens e servios nem sempre fcil de ser estabelecida. Na verdade, muito difcil fornecer um exemplo de um bem puro ou de um servio puro. Um bem puro implicaria que os benefcios recebidos pelo cliente no contivessem elementos fornecidos por servio. Da mesma forma, um servio puro no conteria bens tangveis ou palpveis.Muitos servios contm pelo menos alguns elementos de bens tangveis, como o cardpio de um restaurante, o extrato bancrio ou o carto de assistncia 24 horas de uma companhia de seguros. A maioria dos bens, por sua vez, oferece pelo menos um servio, como o de entrega. Por exemplo, o simples sal de cozinha entregue mercearia; ao vend-lo, ela pode oferecer mtodos modernos de faturamento que a diferenciem das concorrentesSERVIOSBENS

IntangvelTangvel

imaterial (uma atividade ou processo) concreto (uma coisa)

A propriedade no transferidaA propriedade tranferida quando a compra feita

No pode ser revendidoPode ser revendido

No pode ser efetivamente demonstradoantes da compraPode ser demonstrado antes da compra

No pode ser estocadoPode ser estocado por vendedores eCompradores

Produo e consumo geralmente coincidemO consumo precedido da produo

Produo, venda e consumo soespecialmente unidosProduo, venda e consumo ocorrem emlocais diferentes

No pode ser transportadoPode ser transportado

Comprador/cliente toma parte na produoVendedor no o produtor

Na maioria dos casos, o contato direto NecessrioContato indireto possvel entre empresa eCliente

O servio em s no pode ser exportado, mas osistema de prestao de servios, simO Bem pode ser exportado

HeterogneoHomogneo

Valor principal produzido nas interaes entrecomprador e vendedorValor principal produzido em fbricas

Clientes participam da produoClientes normalmente no participam daproduo

6. Estratgias de Marketing de ServiosAs atividades do Marketing de Servio exigem que, alm dos quatro Ps do marketing tradicional voltado para os clientes externos sejam enfocados os aspectos que dizem respeito ao marketing interno e ao marketing interativo.NnComo forma de melhorar a prestao de servios da empresa para seus clientes, o chamado composto de marketing, ou mix de marketing, deve ser desenvolvido pelo administrador para se acompanhar o atendimento aos desejos e necessidades dos clientes.Para KOTLER (2003: 151), o mix de marketing descreve o conjunto de ferramentas disposio da gerncia para influenciar as vendas.Normalmente so estudados quatro compostos mercadolgicos, mas, no estudo do marketing de servios, so includos mais trs elementos devido s diferenas entre a prestao de servios e a venda de bens. Estas sete variveis, conhecidas tambm como os7Psdo marketing, so: Produto (product), Preo (price), Praa (placement), Promoo (promotion), Pessoal (personnel), Procedimentos (procedures) e Peculiaridades fsicas (physical evidence).Os quatro primeiros P`s correspondem ao marketing externo, o quinto (pessoal) corresponde ao marketing interno e os dois ltimos ao marketing interativo.6.1 Marketing externoNo marketing de servios, o elementoprodutorepresenta o desenvolvimento e a prestao do servio em si. Em relao a este item, o administrador deve se preocupar com a qualidade percebida pelo cliente. Como visto anteriormente, os servios so produzidos no momento em que o cliente o precisa, no havendo tempo para corrigir eventuais falhas no processo de produo. Dado esse fator, o profissional deve adequar o servio aos desejos e necessidades do consumidor, tornando-o personalizado e flexvel. Pela dificuldade de padronizao dos servios, a mensurao da qualidade percebida pelo consumidor depende da avaliao feita pelo prprio cliente, com isso, deve a empresa elaborar meios de consultar constantemente o padro de qualidade oferecido, a fim de manter satisfao dos clientes como prioridade fundamental.Opreotem fundamental importncia nos servios, pois atravs dele, o consumidor avalia a qualidade do que comprou. O preo praticado deve ser justo. Se for cobrado um valor alto, o servio dever ter qualidade alta, se o preo for baixo, o cliente no ser to exigente quanto a qualidade. O objetivo do servio gerar valor ao cliente, com isso, apesar de o preo cobrado ser baixo, a empresa no pode descuidar da qualidade oferecida, deve-se avaliar um padro mnimo que satisfaa as necessidades do cliente. O administrador tambm deve observar que o preo deve cobrir os custos para a realizao do servio, afinal de contas, toda empresa precisa auferir lucros. Devido a intangibilidade dos servios, o profissional de marketing pode utilizar estratgias de preos como meio de selecionar o pblico alvo, pois quando os consumidores no tm idia da qualidade do servio oferecido, eles podem mensurar a qualidade atravs do preo cobrado por ele. Como exemplo disso, podemos observar que se um mdico cobra R$ 500,00 a consulta e outro cobra R$ 50,00 o consumidor imagina que o primeiro seja o melhor. Outra estratgia de preos o de variar o preo de acordo com a demanda, como exemplo, um cinema cobra menos nos dias de semana e no perodo da tarde.O elementopraa,tambm utilizado o termo distribuio, em servios influi no acrscimo de valor para os clientes. O administrador deve buscar meios de tornar o mais acessvel possvel os servios aos consumidores. Um empresa que trabalhe bem esse elemento ter um diferencial competitivo frente aos seus concorrentes. As formas de se posicionar no mercado so vrias, pode ser pela entrega rpida, pela localizao fcil, pela disponibilidade de vrios pontos de atendimento etc. No comrcio, para que um produto chegue at o consumidor final, ele passa por centros de distribuio, atacadistas, varejistas, at que chegam ao cliente. Esse percurso necessrio para o melhor atendimento, pois o varejista oferecer conforto e convenincia, disponibilizando os produtos certos, nos locais certos e da forma certa para seus clientes.Quanto ao elementopromoo, h uma certa dificuldade quando se trabalha com servios. Por serem intangveis, o administrador deve buscar meios de demonstrar ao consumidor que o servio que est sendo oferecido possui alta qualidade e que atender s suas necessidades. Uma importante fonte de comunicao e promoo dos servios atravs de vendedores, pois estes podem demonstrar ao cliente as vantagens, os benefcios, os custos e as garantias, diminuindo, assim, a insegurana do cliente. Quando algum compra um servio, espera receber tudo o que foi enunciado pela empresa, por isso importante no criar expectativas que no sero atendidas, o que gerar insatisfao dos clientes, criando uma m reputao da empresa. Reputao , talvez, o principal meio de comunicao em servios, pois quando um cliente fica satisfeito e encantado com o servio recebido, ele ser a melhor promoo que a empresa poderia conseguir. A divulgao boca-a-boca representa o testemunho de satisfao e confiana dos clientes atendidos para seus conhecidos, que, naturalmente, criaro uma imagem positiva da empresa.Como visto, todos os elementos do composto de marketing so importantes e variam dependendo do tipo de negcio. O administrador deve avaliar o servio e observar em qual elemento a empresa poder buscar um diferencial competitivo frente concorrncia.6.2 Marketing InternoNo marketing interno, a empresa deve concentrar esforos para treinar e motivar seus funcionrios, para quem somente funcionrios satisfeitos e orgulhosos do que fazem conseguem transmitir satisfao e levar servios de qualidade aos clientes que atendem. A empresa poder buscar um diferencial competitivo atravs desse elemento quando se preocupa com o recrutamento, seleo e treinamento de seus funcionrios. A contnua capacitao far com que os consumidores percebam a preocupao do profissional em atualizar-se e em oferecer inovaes, que requisito essencial para o acompanhamento das mudanas do mercado. E isto fundamental para todos os ramos de servio onde h maior contato e interao entre empregados e clientes. Por isso, as aes de marketing interno isto , a aes de marketing voltadas para dentro da prpria empresa, dirigidas para vender a idia, o conceito da prpria organizao para os clientes internos devem preceder as aes de marketing externo. Tal afirmativa encontra respaldo em ZEITHAML, PARASURAMAN e BERRY (1990), que colocam como de suma importncia os aspectos relacionados demonstrao de boa vontade e de considerao e ateno individualizada, aspectos estes que interferem na maneira pela qual os clientes percebem a qualidade do servio prestado.6.3 Marketing InterativoNo que tange ao marketing interativo, isto , nos contatos onde interagem clientes e empregados, na consecuo dos servios, os clientes julgam a qualidade no apenas por seus aspectos tcnicos qualidade tcnica mas, tambm, pelos aspectos ligados maneira como o servio foi prestado, que constitui aqualidade funcional. Essa faceta da qualidade, envolve a maneira pela qual o cliente foi atendido e as habilidades, principalmente de relacionamento interpessoal, demonstradas pelo prestador dos servios. E, medida que se acirra a concorrncia e aumentam as presses para custos menores, o marketing interativo precisa ser aprimorado, gerando, segundo KOTLER e ARMSTRONG (1993), trs tarefas desafiadoras para se atingir o sucesso: aumentar a diferenciao competitiva, a produtividade, e a qualidade do servio.6.3.1Diferenciao CompetitivaA diferenciao competitiva, dentre outros aspectos inclusive inovao na prestao dos servios pode ser transmitida aos clientes atravs de trs fatores, segundo KOTLER e ARMSTRONG (1993):1. atravs das pessoas, isto , de funcionrios mais capazes e confiveis que os dos concorrentes;1. atravs do ambiente fsico, que, alm de adequado ao desempenho das atividades especficas do servio, devem transmitir a impresso de qualidade, sendo um dos componentes bsicos da atmosfera de loja arranjo fsico e disposio das instalaes fsicas, inclusive sons, cores, odores, etc, que, em seu conjunto, so responsveis por grande parte das sensaes e impresses que sentem os clientes da organizao;2. atravs do processo conjunto de aes e procedimentos de execuo dos servios que deve procurar ser feito de modo a ser percebido pelos clientes como mais eficaz que o processo dos concorrentes.6.3.2ProdutividadeO aumento da produtividade, isto , o aumento da quantidade produzida num mesma unidade de tempo ou com os mesmos recurso, ou a obteno dos mesmos resultados com emprego de menor quantidade de recursos (tempo, mo-de-obra, recursos financeiros, etc.), por sua vez, pode ser alcanado, nos servios, de diversas formas, tais como, dentre outras:1. tornar mais eficientes os funcionrios, treinando melhor os atuais ou contratando funcionrios que estejam mais aptos a trabalhar com afinco e a produzir mais com os mesmo recursos atuais;2. aumentar a quantidade de servio prestado(por exemplo, atendendo maior nmero de clientes), o que, em alguns casos, pode ocasionar perda de qualidade e acabar gerando perdas maiores que os ganhos de produtividade;3. industrializando os servios, isto , padronizando sua execuo ou fazendo-os atravs do uso de mquinas e equipamentos, como nos casos de algumas lanchonetes e servios bancrios automatizados;4. fazer com que o prprio cliente execute parte do servio, como ocorre nos estabelecimentos de auto-servio (self-service), com supermercados e alguns restaurantes, principalmente os de comida a quilo.Contudo, apesar de suas evidentes vantagens, a excessiva nfase na produtividade pode comprometer a qualidade dos servios e deve ser encarada com os devidos cuidados, pois a qualidade fator primordial de fidelizao do cliente estabelecimento de marcante preferncia como afirma VAVRA (1993).6.3.3Qualidade do ServioNo que tange qualidade do servio, KOTLER e ARMSTRONG (1993) salientam que est uma das principais formas de uma empresa se diferenciar de seus concorrentes.Entretanto, o conceito de qualidade, embora possa ser facilmente entendido, de difcil definio, que identifica cinco abordagens bsicas para definir o que vem a ser qualidade:1. qualidade transcendental- a qualidade se constituiria na excelncia inata, uma caracterstica absoluta, passvel de ser apreendida, porm no de ser definida;2. qualidade baseada no produto- definida como um conjunto mensurvel e preciso de caractersticas.;3. qualidade baseada no usurio- pode ser entendida como a capacidade de promover a satisfao de uma necessidade, de forma adequada s preferncias do consumidor, o que significa estar adequada ao uso;4. qualidade baseada na produo- pode ser definida como a conformidade s especificaes ou o grau de conformidade em que determinado produto se atm s especificaes do projeto, ou, que esteja em conformidade com as especificaes e adequado ao propsito com que as especificaes foram feitas;5. qualidade baseada no valor- os custos e os preos adquirem relevo eum produto de qualidade aquele que prov desempenho ou conformidade a um preo ou custo aceitvel.No que concerne aos servios, o conceito de qualidade se torna ainda mais complexo, pois no pode ser medido atravs de aspectos objetivos, como acontece no caso dos bens fsicos, pois, a qualidade de servio tem natureza mais abstrata e fugidia, dadas as caractersticas de intangibilidade e demais caractersticas que compem a singularidade dos servios. Nesse caso, a medida mais adequada, a percepo da qualidade por parte do cliente.A qualidade percebida pelo consumidor o julgamento a respeito da excelncia geral ou superioridade do fornecedor. uma forma de atitude, relacionada mas no equivalente satisfao, e que resulta da comparao das expectativas com as percepes de desempenho efetivo. Assim, o que os clientes fazem , em resumo, comparar o servio que recebem com o servio que, segundo suas expectativas, deveriam receber. O julgamento da qualidade resultar do grau e da direo do afastamento (ou discrepncia) entre as expectativas e o efetivamente recebido do fornecedor.Assim, se um cliente julga ter recebido um servio cuja qualidade supera suas expectativas, ele considera haver recebido uma prestao de qualidade superior e se sente inclinado a utiliz-lo novamente, ou recorrer novamente empresa que o prestou, de modo que importante que a empresa se preocupe, constantemente, com a qualidade do servio que presta, medindo-a atravs da percepo dos clientes.Por isso, a empresa deve identificar as expectativas de seus clientes e esforar-se para atend-las e super-las, de modo a conservar o cliente e adquirir sua fidelidade, ao assinalarem que as empresas cujos servios so percebidos como superiores, pelos clientes, obtm, sobre os concorrentes, melhores preos, maior lucratividade e maior fidelidade dos clientes, alm deste fato se constituir numa estratgia de diferenciao.Para LEWIS e BOOMS, citados por PARASURAMAN, ZEIHTAML e BERRY (1985), a qualidade de um servio medida levando-se em considerao quanto da expectativa do cliente preenchida pelo servio oferecido, ou seja, em relao conformidade esperada pelo consumidor, medida numa base consistente.Para desenvolver uma medida que pudesse ser consistente, foi realizado um estudo exploratrio com quatro setores de servios (banco de varejo, carto de crdito, seguros, e servios de reparos e manuteno). O estudo envolveu grupos de foco de executivos e consumidores que foram entrevistados em profundidade, e os autores partiram de trs premissas bsicas: Para os consumidores, avaliar a qualidade de servios mais difcil do que avaliar a qualidade de bens fsicos, e para os profissionais de marketing mais difcil compreender os critrios usados pelos consumidores nessa avaliao. Os consumidores no avaliam a qualidade dos servios baseando-se apenas nos resultados finais; eles levam em considerao o processo que envolveu a sua execuo e a maneira pela qual os servios foram prestados, o que inclui o envolvimento, o comprometimento e at mesmo a gentileza do prestador. Os nicos critrios que contam no julgamento da qualidade de um servio so aqueles definidos pelos consumidores; todos os demais so, a rigor, irrelevantes: o que importa, verdadeiramente, a percepo que o cliente tem acerca do servio que recebeu.As principais concluses a que chegaram os estudos nos grupos de foco foram as seguintes:6.3.3.1 Definio de Qualidade de ServioO ponto chave da qualidade de prestao de um servio atender ou superar as expectativas do cliente . Assim, a qualidade, do ponto de vista do cliente, pode ser definida como a extenso da discrepncia entre suas expectativas ou desejos e suas percepes.6.3.3.2 Fatores que Influenciam as Expectativas dos ClientesDiversos so os fatores que interferem na formao das expectativas que os clientes tm acerca dos servios que iro receber.O primeiro deles o que comumente se conhece como propaganda boca-a-boca, ou seja, a comunicao que se estabelece entre os prprios consumidores. O que os clientes ouvem de outros clientes, na forma de comentrios ou de recomendaes, cria ou ajuda a criar expectativas positivas ou negativas em relao aos servios e s empresas que os prestam.Outro fator importante representado pelasnecessidades pessoais do cliente, isto , as caractersticas e as circunstncias especficas de cada consumidor. Cada pessoa pode ter desejos diferentes e expectativas diferentes em ocasies diversas, conforme uma srie de circunstncias determinadas pela sua personalidade e individualidade.Um terceiro fator determinado pelaexperincia anterior do cliente com o servioou com a empresa prestadora. Relatam os autores, que consumidores mais experientes em determinado setor examinado, tinham menores expectativas quanto aos atributos de comportamento dos prestadores, tais como gentileza ou manifestaes amistosas, ao mesmo tempo em que demonstraram ter maiores demandas quanto competncia tcnica dos prestadores.O quarto fator descoberto pelos autores, relaciona-se comunicao que a empresa promove com seus clientes, atravs de mensagens diretas e indiretas, tais como propaganda, folhetos e informaes prestadas por funcionrios. Tais comunicaes, em geral aumentam as expectativas acerca dos servios que iro receber, uma vez que, na maioria dos casos, enfatizam promessas de servios de qualidade. Vale acrescentar que a comunicao da qualidade no feita somente pela propaganda ou por peas de natureza promocional, j que h vrias outras formas de comunicao que transmitem ao cliente informaes sobre o servios, tais como o local onde prestado e o preo cobrado.A representao esquemtica desses fatores, feita mostrada na figura a seguir.Fatores (Dimenses) que influenciam a percepo da qualidade pelo clienteFonte: ZEITHAML, PARASURAMAN e BERRY (1990)A partir do estudo exploratrio, os autores chegaram concluso de que a lacuna existente entre as expectativas dos clientes quanto aos servios oferecidos e a percepo do servio efetivamente prestado, o resultado de uma srie de cinco tipos de lacunas existentes em interfaces internas - que representam o lado da empresa - e interfaces externas - vistas do lado do cliente. De um modo mais direto, os autores representaram estes tipos de lacunas, em cinco proposies, cujo impacto final resulta na distncia entre as expectativas que os clientes tm em relao aos servios que a empresa oferece, e os servios que o cliente julga efetivamente receber.A partir das entrevistas com os executivos das empresas, os autores chegaram s concluso de que existe uma certa discrepncia, uma espcie de lacuna ou conjunto de lacunas (gaps) entre a qualidade de servios, que na percepo dos executivos, deveria ser fornecida aos clientes, e as tarefas efetivamente associadas ao fornecimento dos servios aos clientes. O estudo revelou a existncia de cinco tipos de lacunas daqui em diante referidas, indiferentemente, como lacunas ou comogaps denominadas GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4 e GAP 5, cujas principais caractersticas so as seguintes:GAP 1 -Lacuna entre as verdadeiras expectativas do consumidor e percepo dessas expectativas pelos executivos (gerentes).Embora em muitos casos houvesse coincidncia entre a expectativa do cliente e a percepo dessa expectativa pelos executivos, o estudo revelou que freqentemente havia discrepncias envolvendo esses dois fatores, de tal forma que os executivos tinham percepo diferente da real expectativa dos clientes. Isto ficou demonstrado atravs da comparao entre a importncia dada pelos grupos de clientes a diversos fatores, e a importncia que os executivos acreditavam que os clientes dariam a esses mesmos fatores. Fatores considerados importantes pelos executivos, muitas vezes no foram sequer mencionados pelos clientes, assim como ocorreu o inverso. A concluso que nem sempre os gerentes entendem ou conseguem interpretar corretamente quais fatores iro de fato satisfazer necessidades dos clientes, ou daro a eles a percepo de ter recebido um servio de alta qualidade. A partir dessa concluso, os autores elaboraram a seguinte proposio, denominada de Proposio 1:a lacuna entre as expectativas dos consumidores e a percepo que os executivos tm de tais expectativas, tem impacto sobre a avaliao que os consumidores fazem sobre a qualidade do servio(PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY, 1985:45).GAP 2 -Lacuna entre a percepo que os executivos tm acerca das expectativas dos clientes e a traduo dessa percepo em normas e especificaes para atender s expectativas dos clientes.Na tentativa de prover os clientes com os servios que venham a atingir ou exceder suas expectativas, os executivos (gerentes) elaboram normas de procedimento e especificaes de como o servio deve ser prestado. Ao elaborar tais normas e especificaes, os executivos se defrontam com vrios obstculos de natureza interna, como, por exemplo, o grau de proficincia e de treinamento do pessoal, limitaes de recursos materiais, financeiros e humanos e condies especficas de mercado, alm de inferncias de seus superiores. Dessa forma, as normas e especificaes expedidas precisam se conformar s condies especficas da organizao, e podem no refletir os anseios exatos dos consumidores, resultando, da, mais uma lacuna, uma distncia entre o ideal pretendido e o possvel de ser especificado, o que conduz Proposio 2:a lacuna entre as percepes dos gerentes acerca das expectativas dos consumidores e as especificaes de qualidade da empresa afetam o julgamento da qualidade do servio pelo cliente(PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY, 1985:45).GAP 3 -Lacuna entre as normas e especificaes e o servio efetivamente fornecido aos clientes.A despeito das especificaes de como o servio deve ser prestado, uma srie de fatores interferem no ato da prestao do servio, fazendo com que o servio recebido pelo cliente possa ser diferente do que est prescrito ou previsto. Os funcionrios exercem grande influncia sobre esta etapa e o seu nvel de qualificao e de preparo, inclusive para contatos com os clientes, ressalta a caracterstica da heterogeneidade (Variabilidade) dos servios. Como no possvel a padronizao completa, e mesmo a unificao de procedimentos gerais bastante difcil, os autores chegaram Proposio 3:a lacuna entre as especificaes de qualidade de servio e o servio efetivamente prestado afeta a qualidade de servio percebida pelos clientes(PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY, 1985:45).GAP 4 -Lacuna entre o servio prestado e a comunicao externa.A comunicao externa dirigida aos clientes propagandas e outras aes de comunicao, inclusive contatos com os vendedores e pessoas da empresa influencia as expectativas desses clientes, na medida em que fazem promessas de como o servio ser prestado. Por isso, a empresa deve estar atenta para no prometer mais do que pode cumprir, sob pena de criar expectativas maiores, que conduziro, inevitavelmente, percepo de qualidade inferior expectativa quanto o servio for recebido sem o cumprimento das promessas feitas. O mesmo pode ocorrer, conforme assinalam os autores, quando a empresa falha em demonstrar aos seus clientes os esforos que empreendem para fornecer o servio. Isto se deve ao fato de que os consumidores julgam no apenas o resultado final do processo qualidade tcnica mas a maneira como ele foi realizado qualidade funcional conforme j assinalado anteriormente neste trabalho. Dessa forma, a comunicao afeta, no apenas as expectativas, mas tambm as percepes dos clientes quanto qualidade do servio recebido, o que leva Proposio 4:a lacuna entre o servio efetivamente prestado e as comunicaes externas sobre o servio afetam a qualidade de servio percebida pelos clientes(PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY, 1985:46).No que tange s entrevistas feitas com os consumidores dos servios, os autores chegaram concluso da existncia de uma quinta lacuna:GAP 5 -Lacuna entre o servio esperado e o servio recebido.Esta lacuna a lacuna final e representa o resultado geral do processo de julgamento do consumidor, e que sustenta a idia de que o servio de boa qualidade aquele que preenche ou supera as expectativas dos clientes. Essas expectativas so o resultado das influncias anteriormente assinaladas: necessidades pessoais, comunicao informal boca-a-boca- experincias passadas e a comunicao externa da empresa inclusive a demonstrao de boa vontade para executar o servio e explicaes referentes a obstculos ou limitaes da empresa para prestar atendimento pleno. Tais circunstncias, levaram os autores a elaborar a Proposio 5:a qualidade que o cliente percebe numa prestao de servio uma funo da magnitude e da direo [positiva ou negativa] da lacuna entre o servio esperado e a percepo do servio recebido.(PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY, 1985:46).6.3.3.3 Dimenses da Qualidade de ServioUm dos aspectos mais importantes apontados no estudo de PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY (1985), foi a descoberta de que, independentemente do ramo de negcio da empresa prestadora dos servios, h traos comuns nos critrios de julgamento da qualidade por parte dos consumidores. Esses traos foram agrupados em categorias, denominadas pelos autores de Dimenses da Qualidade de Servio. Dez dimenses foram identificadas inicialmente, e receberam os nomes de Tangveis, Confiabilidade, Responsividade (Presteza), Competncia, Cortesia, Credibilidade, Segurana (Garantia), Acessibilidade, Comunicao, e Conhecimento (Compreenso das Necessidades do Cliente).Tendo como ponto de partida as concluses da fase qualitativa, os autores desenvolveram uma segunda fase da pesquisa, na qual foi criado, atravs de procedimentos estatsticos, o instrumento de mensurao da qualidade de servio percebida pelo cliente, a que denominaramESCALA SERVQUAL.A Escala SERVQUAL consiste num questionrio elaborado em duas sees: uma seo correspondente s expectativas e outra seo que busca medir o julgamento do cliente sobre o servio prestado pela empresa especfica, que est sendo avaliada. Uma reproduo da Escala com o Questionrio pode ser vista no Quadro a seguir:Dimenso e DefinioExemplos de como podem de manifestar, segundo os clientes

TangveisAparncia das instalaes fsicas, prdios, equipamentos, materiais de comunicao e aparncia pessoal dos empregados1. instalaes atraentes e agradveis2. roupas e uniformes dos funcionrios3. comunicao impressa fcil de ser entendida4. equipamentos e ferramentas de aparncia moderna

ConfiabilidadeHabilidade de prover o servio com a performance prometida, e de forma confivel e acurada1. retorno de ligaes na hora prometida ou promovendo os contatos no horrio agendado2. seguir risca as instrues do cliente, nos casos em isto se aplique3. manuteno de registros corretos, sem erros de dados do cliente4. servio feito certo, da primeira vez

PrestezaBoa vontade para ajudar os clientes e presteza na execuo dos servios1. rapidez na soluo de problemas2. boa vontade para responder perguntas e questionamentos3. prontido de resposta na correo de erros4. boa vontade na prestao de informaes

CompetnciaPosse das habilidades e conhecimentos necessrios execuo dos servios1. execuo dos servios sem necessidade de solicitar orientao de outros funcionrios ou de superiores2. capacidade dos funcionrios de atendimento de responder s perguntas do cliente3. demonstrao dos funcionrios de que sabem o que esto fazendo4. demonstrao de domnio do assunto

CortesiaPolidez, respeito, considerao e manifestao amistosa nos contatos pessoais1. contato pessoal agradvel e simptico2. delicadeza e considerao ao responder questes ou prestar esclarecimentos3. preocupao e cuidados para preservar os bens dos clientes que estejam sendo reparados

CredibilidadeCapacidade de gerar confiana e credibilidade, honestidade do provedor do servio1. boa reputao2. no pressionar o cliente a comprar3. preos justos4. garantia dos servios

SeguranaIseno de perigo, risco ou dvida1. tranqilidade ao utilizar os servios da empresa2. empresa assume preocupaes para que o cliente fique tranqilo, sinta-se seguro3. empresa proporciona despreocupao

AcessibilidadeFacilidade de acesso e de contato1. facilidade de contato com chefes, gerentes e diretores quando surgem problemas2. facilidade de contato por telefone3. facilidade de contato a qualquer hora ou dia (plantes e atendimento 24 horas)4. telefone toll-free (ligaes gratuitas)5. localizao adequada e de fcil acesso

ComunicaoCliente mantido bem informado e em linguagem adequada e habilidade de ouvir o cliente1. clareza no esclarecimento de dvidas2. ouvir o cliente com boa vontade3. comunicar ao cliente qualquer alterao de horrios previamente acertados

Compreenso dasNecessidades do ClienteEsforo feito para conhecer o cliente e suas necessidades1. pessoal da empresa reconhece o cliente como indivduo2. capacidade de identificar necessidades especficas do cliente3. concesso de crdito consistente com os limites do cliente4. flexibilidade para atender aos interesses dos clientes em primeiro lugar

Fonte: Adaptao a partir de ZEITHAML, PARASURAMAN e BERRY (1990).Aps sucessivas aplicaes e anlises estatsticas, a Escala SERVQUAL, foi aprimorada. As antigas dez dimenses foram reduzidas a apenas cinco. As trs primeiras, Tangveis, Confiabilidade e Presteza, permaneceram como originalmente concebidas. As dimensesCompetncia, Cortesia,. Credibilidade e Seguranaforam consolidadas num nica dimenso, associada capacidade da empresa de assegurar a execuo dos servios com os atributos de tais dimenses. A nova dimenso consolidada foi denominada de Garantia (a partir do original em Ingls Assurance envolvendo, portanto, a tranqilidade sentida pelo cliente, a partir da capacidade da empresa de assegurar que prestar o servio com competncia, cortesia, credibilidade e segurana). As demais dimenses, Acessibilidade, Comunicao e Conhecimento do Cliente, foram agrupadas numa nova dimenso, a Empatia.Em 1991, os autores refinaram a escala SERVQUAL, melhorando a redao de alguns itens, de modo a aprimorar as propriedades psicomtricas do instrumento, tornando a escala mais fidedigna e vlida:1. Tangveis:aparncia das instalaes fsicas, prdios, equipamentos, do pessoal e dos materiais de comunicao.1. Confiabilidade:capacidade para prestar o servio prometido, de forma segura e acurada.2. Presteza:boa vontade para servir os consumidores e fornecer atendimento com presteza.3. Garantia: conhecimento e cortesia dos empregados e sua habilidade para inspirar credibilidade e confiana.4. Empatia:considerao e ateno individualizada, que a empresa presta aos seus clientes.Como ressaltam os autores, embora a escala SERVQUAL tenha sido desenvolvida a partir do estudo de alguns setores especficos, ela uma escala padronizada, podendo ser aplicada em qualquer organizao que preste servio, bastando promover as necessrias adaptaes na redao das afirmativas, para que reflitam melhor a realidade de cada investigao.Ao longo de diversas aplicaes da escala SERVQUAL, os autores detectaram que a Confiabilidade capacidade de realizar o servio prometido, de forma confivel e precisa a dimenso considerada mais importante pelos clientes, enquanto os aspectos Tangveis se constituem nos menos importantes.O uso estratgico de ferramentas de marketing para desenvolver a qualidade dos servios fundamental para a conquista e satisfao de clientes. O objetivo das empresas de servios atender da melhor maneira possvel aos seus clientes, mas, para que isso ocorra, faz-se necessrio a busca constante do aumento da qualidade ofertada.7. Riscos percebidos pelos clientesO conceito de risco constitui um dos mais frteis campos de pesquisas sobre o comportamento de escolha humano (DOWLING, 1986), tendo uma ampla gama de aplicaes em diferentes contextos de negcios e ocupando um representativo espao na agenda de estudos sobre o comportamento do consumidor (MITCHELL, 1999).Dentro de uma perspectiva bsica, risco est mais diretamente associado s etapas de avaliao de alternativas e escolhas dentro do processo de deciso de compra, sendo esperado que situaes envolvendo produtos mais caros, complexos ou de difcil entendimento por parte do consumidor, resultem em maiores nveis de risco (SOLOMON, 2002). Por conseqncia, o risco percebido tende a ser mais elevado em situaes onde os nveis de intangibilidade sejam maiores (BATESON, 1995).De um ponto de vista estritamente terico, risco definido como a situao na qual o tomador de deciso tem um conhecimento prvio tanto das conseqncias de diferentes alternativas quanto da probabilidade de ocorrerem (DOWLING, 1986, p.194). Esta definio implica em conhecimento real por parte do decisor, resultando em uma anlise de risco objetiva e de grande preciso. Tal pressuposto, contudo, pouco aplicvel ao comportamento de compra, uma vez que o consumidor em geral possui informaes limitadas, um reduzido nmero de julgamentos a considerar e uma memria potencialmente falha (MITCHELL, 1999, p. 164). Dowling (1986,p. 194) associa este contexto ao conceito de ignorncia parcial, na qual nem as conseqncias das alternativas, nem suas probabilidades de ocorrncia so precisamente conhecidas. Isso implica que, no comportamento do consumidor, o foco a ser estudado representa o risco subjetivo ou risco percebido pelo consumidor, ao invs do risco objetivo ou real.Uma segunda questo relevante para a conceituao do risco percebido referese s suas dimenses componentes. De acordo com Bateson (1995, p. 29), as duas dimenses estruturais que compem o risco percebido so:a) incerteza, ou a possibilidade de ocorrncia de resultados indesejveis;b) conseqncia, definida como o grau de importncia ou perigo derivado do resultado da deciso de compra.Embora seja parte fundamental na constituio do risco percebido, somente a existncia de incerteza no determina a ocorrncia de risco, uma vez que este est diretamente relacionado com o nvel de perda (conseqncia) derivada da escolha do consumidor. Esta perda, por sua vez, apresenta diferentes facetas e depende de fatores como: a natureza do produto (serviosversusbens); a categoria de produto; a complexidade ou novidade do produto; as caractersticas do consumidor e os fatores situacionais envolvidos na compra (MURRAY, 1991; MITCHELL; GREATOREX, 1993; DOWLING; STAELIN, 1994; HOFFMAN; BATESON, 1997; MITRA; REISS; CAPELLA, 1999; SNEATH; KENNETT; MEGEHEE, 2002).A mensurao do risco percebido est associada, portanto, a medidas de incertezae de perda relacionadas com as facetas acima mencionadas. Porm, Bettman (1973) identificou uma correlao positiva entre incerteza e conseqncias, demonstrando que a mensurao de ambas agrega pouco ou nenhum valor medida de risco percebido. Conseqentemente, o risco percebido total poderia ser mensurado a partir do somatrio das diferentes perdas associadas a uma determinada deciso. Em geral seis diferentes tipos de perda e, por conseqncia, de riscos percebidos so considerados na literatura (MITCHELL; GREATOREX, 1993; MURRAY, 1991; HOFFMAN; BATESON, 1997; MITRA; REISS; CAPELLA, 1999; SNEATH; KENNETT; MEGEHEE, 2002; SOLOMON, 2002): risco financeiro, risco fsico, risco social, risco funcional, risco psicolgico e risco de tempo/convenincia.1. Risco financeiro perdas de dinheiro, custos inesperados;Ex: Gasto extra em um cruzeiro1. Risco fsico danos pessoais ou a posses;Ex: Cuidado da transportadora1. Risco funcional resultados insastifatrios, desempenhos;Ex: Aprender na faculdade1. Risco psicolgico medos e emoes;Ex: Avio cair1. Risco temporal perda de tempos, gerar atrasos.Ex: Fila em restauranteA importncia do estudo do risco percebido amplia-se quando se aborda o comportamento do consumidor de servios. Tanto do ponto de vista terico quanto com base em estudos empricos, reconhecido que o risco percebido na compra de servios maior do que na compra de bens (MITCHELL; GREATOREX, 1993; BATESON, 1995), entre outras razes, pelo maior nvel de intangibilidade, e que o consumidor ir procurar maneiras de reduzi-lo principalmente atravs da busca de informaes (MURRAY, 1991), e da tendncia a um maior nvel de lealdade (DOWLING; STELIN, 1994). Mitra, Reiss e Capella (1999) apontam que servios baseados em atributos de confiana com maior grau de intangibilidade apresentam mais altos nveis de risco percebido. Larocheet al. (2004), identificaram que a intangibilidade fsica afeta mais diretamente riscos associados a bens, enquanto que a intangibilidade mental apresenta impactos mais significantes quando relacionada a servios.8. Oito componentes da administrao integrada de servios (8Ps)A administrao integrada de servios possui oito variveis que auxiliam no processo de deciso. Essas variveis devem estar em harmonia para alcanar a eficcia. A integrao entre cada um dos oito componentes necessria o sucesso de qualquer empresa de servios competitiva.8.1 1 P Product elements (Elementos do Produto)Todos os componentes do desempenho do servio que criam valor para os clientes.Os gerentes devem selecionar as caractersticas do produto principal (bem ouservio) e o pacote de elementos suplementares que o envolvem, com relao aosbenefcios desejados pelos clientes e ao grau de desempenho dos produtosconcorrentes.Por exemplo, uma pessoa que trabalha com hospitais sabe utilizando um medicamento XYZ, o paciente ter uma melhora sem efeitos colaterais. O hospital sabe que somente um mdico com aquela qualificao saberia trabalhar com tais medicamentos, dosagens, etc. Portanto, ter um mdico excelente, especialista e que utiliza remdios selecionados , logicamente vai ter um preo mais elevado, mas um valor mais elevado tambm a ser entregue ao consumidor do servio.8.2 2 P Place and time (Lugar e Tempo)Decises gerenciais sobre quando, onde e como entregar servios aos clientes.A entrega de elementos do produto para os clientes envolve decises sobre o lugar eo tempo da entrega e pode envolver canais de distribuio fsica ou eletrnica (ouambos), dependendo da natureza do servio que esta sendo fornecido. As empresaspodem entrega o servio diretamente para os clientes ou para organizaesintermedirias, tais como os pontos de varejo de outras empresas que recebem umaporcentagem do preo de venda para executar certas tarefas associadas a vendas,servios e contato com o cliente.Sites de e-commerce, por exemplo, entregam os elementos do produto de forma virtual. O servio est sendo prestado ali naquele exato momento que voc apertou ENTER. A agilidade ao abrir o site, a disposio dos produtos, o tamanho da letra, o conforto de estar na sua casa, no seu escritrio, na sua empresa, o ambiente virtual criado.8.3 3 P ProcessoUm mtodo particular de operaes ou sries de aes, normalmente envolvendo passos que precisam ser dados em uma seqncia definida.A criao e entrega de elementos do produto aos clientes exigem o projeto eimplantao de processos eficazes. O processo descreve o mtodo e a seqncia dossistemas operacionais de servios. provvel que processos mal concebidos irritemos clientes devido entrega lenta, burocrtica e ineficaz do servio. Da mesmaforma, processos deficientes dificultam o bom desempenho do pessoal da linha defrente, resultam em baixa produtividade e aumentam a probabilidade de falhas nosservios. Em muitas empresas, o processo burocrtico to longo que perdem-se vrios clientes rentveis por causa de simples mudanas no processo, que no so feitas ou so negligenciadas.8.4 4 P Produtividade e qualidadeProdutividade O grau de eficcia com que os insumos de servio so transformados em produtos que adicionam valor para os clientes. Qualidade O grau em que um servio satisfaz os clientes ao atender suas necessidades, desejos e expectativas.Produtividade e qualidade, muitas vezes abordadas separadamente, devem ser vistascomo duas faces da mesma moeda. Nenhuma empresa de servio pode se dar ao luxode abordar qualquer elemento em separado. A produtividade melhorada essencialpara manter os custos sob controle, mas os gerentes precisam cuidar para noreduzirem indevidamente os nveis de servios, o que ser lamentado pelos clientes oe talvez tambm pelos funcionrios. A qualidade do servio, tal como definida pelosclientes, essencial diferenciao do produto e para aumentar a fidelidade docliente. Entretanto, investir na melhoria da qualidade sem entender o balano entrecustos e incrementos na receita pode colocar em risco a rentabilidade da empresa.A questo da qualidade tem sido muito discutida no mercado. As vezes o cliente quer qualidade mas no pode pagar por isso, gerando vrias frustraes de compra. A agilidade no processo influncia muito na idia de valor passada ao cliente.8.5 5 P PessoasProfissionais e, s vezes, outros clientes envolvidos na produo do servio.Muitos servios dependem de interao direta e pessoal entre os clientes e osfuncionrios de uma empresa (como ao cortar o cabelo ou comer em umrestaurante). A natureza dessas interaes influencia muito as percepes daqualidade do servio pelo cliente. Os clientes geralmente julgaro a qualidade doservio que recebem em grande parte pela avaliao das pessoas que estofornecendo o servio. Empresas de servio bem-sucedidas empenham considervelesforo no recrutamento, treinamento e motivao de seus profissionais,principalmente mas no exclusivamente daqueles que entram em contato direto com os clientes.8.6 6 P Promoo e educaoTodas as atividades e incentivos de comunicao destinados a aumentar a preferncia do cliente por um determinado servio ou fornecedor de servio.Nenhum programa de marketing pode ter sucesso sem um programa de comunicaoeficaz que proporcione promoo e educao. Esse componente desempenha trspapis cruciais: fornecer informaes e conselhos necessrios, persuadir os cliente salvo quanto aos mritos de um determinado produto e incentivar os clientes aentrarem em ao em momentos especficos. No marketing de servios, grande parteda comunicao , por natureza, educacional, particularmente para clientes novos.As empresas podem precisar ensinar-lhes os benefcios do servio, onde e quandoobt-los e como participar dos processos de servio. As comunicaes podem serfeitas por indivduos como vendedores e treinadores ou por meio de mdia comoteleviso, rdio, jornais, revistas, outdoors, folhetos e sites da Internet.8.7 7 P Physical evidence (Evidncia fsica)Pistas visuais ou outras pistas tangveis que ofeream evidncias da qualidade do servio. A aparncia de edifcios, jardins, veculos, moblia interior, equipamentos, membros do quadro de pessoal, placas, material impresso e outras indicaes visveis fornecem evidncia tangvel da qualidade do servio de uma organizao. As empresas de servio precisam administrar cuidadosamente a evidncia fsica porque esta pode exercer um impacto profundo sobre as impresses dos clientes. Em servios dotados de poucos elementos tangveis, como seguros, a propaganda frequentemente utilizada para criar smbolos significativos. Um guarda-chuva, por exemplo, podes imbolizar proteo, e uma fortaleza, segurana.8.8 8 P Preo e outros custos do servioDespesas em dinheiro, tempo e esforo que os clientes incorrem ao comprar e consumir servios. O preo e outros custos do componente servio remetem a administrao aos vrios custos incorridos pelos clientes para obterem benefcios do produto do servio. As responsabilidades no se limitam s tarefas tradicionais de estabelecer o preo de venda aos clientes, fixao de margens para o comrcio e definio de condies de crdito, os gerentes de servios tambm reconhecem e buscam minimizar outros custos em que os clientes podem incorrer ao comprarem e utilizarem um servio, entre os quais, tempo, esforo fsico e mental e experincias sensoriais negativas.9. O servio como processoDefinio de Processo

Para a produo de qualquer bem, ou servio, sempre existir um processo, ou seja, quase tudo que produzido constitui-se num processo, e o bom andamento do processo desempenha um papel importante para a sobrevivncia econmica das empresas. Para melhor compreenso do que sejam processos, tem-se a definio de alguns autores.Segundo Paladini (1995, p.46), entende-se por processo o conjunto de homens, equipamentos, materiais, mtodos, informaes e ambientes, estruturados ao longo de etapas bem definidas, que, desempenhando tarefas especficas, contribuem para a produo de bens e servios.Cruz (2001) define processo como um conjunto de atividades, que tem por finalidade transformar, montar, manipular, misturar, ou processar, insumos, para produzir bens, ou servios, que iro satisfazer a demanda gerada pelos consumidores, ou clientes.A norma brasileira NBR ISO 9000:2000 Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade, define processo como: o conjunto de recursos e atividades interrelacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000) chegam a declarar que, em servios, o processo o produto. O cliente de servios faz parte do processo de transformao, o que torna difcil a separao entre projeto do produto e projeto do processo. At mesmo os processos, que no envolvam o cliente (processos de retaguarda), sobrepem-se ao produto, pois do suporte direto aos processos em que o cliente participa (processos de linha de frente). Assim, o projeto do processo assume uma importncia primordial no projeto de servios, pois ele que vai determinar a natureza das interaes (momentos da verdade) na produo do servio.Harrington (1993) conceitua processo como qualquer atividade que receba uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output), para um cliente interno, ou externo. Dessa forma, pode-se inferir que o valor agregado a diferena do valor da sada com o da entrada.Quando se observa a empresa, de forma processual, os diferentes elos da cadeia de processos/valor podem ser representados como um conjunto de entradas (solicitao de servios) e sadas (resultado do servio). As entradas so de responsabilidade do fornecedor, e devem atender s especificaes do processo (padres ou caractersticas de qualidade exigidas pelo processo). As sadas so o resultado do processo entregue ao cliente, atendendo a seus requisitos, ou necessidades (tudo aquilo que o cliente espera obter como resultado do processo).9.1 Caractersticas de ProcessosSegundo Harrington (1993, para alcanar uma boa performance no entendimento dos processos, preciso identificar e compreender, claramente, vrias caractersticas de processo. Essas caractersticas conforme o autor so: Fluxo: o processo de transformao de entradas em sadas, a partir da utilizao dos recursos que so alocados numa perspectiva de agregao de valor; Eficcia: o grau com que as expectativas dos clientes so atendidas. Ser eficaz, portanto, oferecer e realizar o que o cliente deseja; Eficincia: o grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma sada. Dessa forma, alocar, organizar e utilizar os recursos para atender as necessidades e expectativas do cliente de uma forma otimizada ao longo do processo e Tempo de Ciclo: o tempo necessrio para executar um servio, ou seja, transformar uma entrada numa sada.Portanto, os processos devem estabelecer, de forma clara, quais os objetivos, tornando-os acessveis a todos os seus participantes, e estes devem demonstrar total conscincia desses objetivos.9.3 Estabelecimento de Metas e ControlesHarrington (1993) diz que todo processo, bem definido e bem gerenciado, deve estabelecer controles e metas orientados para as exigncias dos clientes, ou seja, a empresa deve satisfazer as necessidades do cliente. Segundo o mesmo, existem trs controles (indicadores) principais de processo, os quais so listados a seguir: Eficcia a extenso com que as sadas do processo, ou sub-processo, atendem s necessidades e s expectativas dos clientes. Portanto, preciso que sejam definidas junto aos clientes internos, uma vez que estes formam a cadeia de fluxo de valor que refletir nas sadas. Segundo o autor, qualidade um sinnimo de eficcia.As necessidades e expectativas, dos clientes, relacionam-se, tipicamente, s seguintes caractersticas do produto e/ou servio: aparncia, pontualidade, exatido, desempenho, confiabilidade, utilidade, adaptabilidade, durabilidade e custo, receptividade e facilidade de manuteno. EficinciaEste indicador do controle de processo significa a extenso com que a demanda de recursos minimizada e o desperdcio eliminado, no esforo organizacional de alcanar a eficcia. Demonstra como o processo est sendo realizado. Para o supracitado autor, produtividade a medida de eficincia. Esta dimenso do controle de fundamental importncia para o cliente interno, uma vez que trata da racionalidade na alocao dos recursos, para bem atender s necessidades e expectativas dos clientes.Segundo Harrington (1993), as exigncias para alcanar a eficincia, concentram-se no uso do dinheiro, do tempo e em outros recursos. Assim, as medidas tpicas de eficincia so: tempo de processo; recursos gastos, por unidade de sada; custo do valor agregado, por unidade de sada; porcentagem do tempo de valor agregado; custo da falta de qualidade e tempo de espera por unidade. AdaptabilidadePara Harrington (1993), adaptabilidade um aspecto do controle em que a flexibilidade do processo a capacidade de a empresa adaptar o processo necessidade individual do cliente.A questo central, aqui, : qual nvel de personalizao na oferta de servios o processo consegue alcanar?. Segundo Harrington, os clientes sempre se lembram de como voc cuidou, ou no, das necessidades especiais deles.Para que as organizaes excedam s necessidades e expectativas do cliente, Harrington (1993) postula as seguintes aes: autorizar as pessoas a tomarem providncias especiais; deixarem de atender s exigncias bsicas e passarem a exceder as expectativas; ajustarem-se e adaptarem-se s constantes expectativas de mudanas dos clientes; aperfeioarem, continuamente, o processo, para manterem-se adiante da concorrncia e exercerem uma atividade no-padro, para atenderem a uma necessidade especial do cliente.9.3O processo de um servioPara melhorar a qualidade e produtividade do servio, necessrio entender o envolvimento do cliente. Podemos diferenciar o envolvimento do cliente de um servio atravs do destino do servio: pessoas ou objetos.1. Servios dirigidos ao corpo das pessoasPara receber este tipo de servios, as pessoa precisam de se envolver fisicamente no sistema do servio. Na medida em que, so parte integral do processo, no podem obter os benefcios que desejam sem um envolvimento profundo. Precisam de ter contacto com o espao fsico onde o servio produzido e entregue. Por vezes, o prestador do servio pode ir at ao cliente. Para receber os benefcios deste tipo de servio o cliente necessita de gastar algum tempo cooperando activamente na operao de servio. O tempo gasto pode ser maior ou menor dependendo do tipo de servio. importante que os gestores pensem nos processos eoutputsdestes servios na ptica do cliente, por exemplo, identificando os benefcios e reflectindo sobre o custos que podem ser evitados para os clientes: tempo gasto, esforo fsico e mental, medo, dor, etc.1. Servios dirigidos posse fsicaOs clientes so menos envolvidos fisicamente com este tipo de processo. Na maioria destes servios, o envolvimento dos clientes limitado entrega do objecto que necessita do servio, pedido do servio. Explicao do problema e mais tarde a recolha do objecto e pagamento da conta. Se o objecto de difcil transporte, o servio ter que ir at ao cliente.Em qualquer um dos casos ooutputdeve ser a soluo satisfatria para o problema do cliente.1. Servios dirigidos mente das pessoasQualquer tipo de actividade que tem alguma influncia sobre a mente das pessoas tem o poder de alterar atitudes e influenciar comportamentos. Por isso, quando os cliente esto em posio de dependncia ou existe potencial manipulao, devem existir regras ticas rgidas e cuidados especiais.1. Servios dirigidos mente das pessoasReceber estes servios, exige, por parte do cliente, investimento em termos de tempo. Contudo os clientes no necessitam de estar fisicamente presentes no local de produo do servio.Na medida em que o contedo do core dos servios desta categoria baseado em informao, pode ser facilmente transformado em material virtual ou fsico que pode ser comercializado e entregue ao cliente facilmente.1. Servios dirigidos a atos intangveisA informao a forma mais intangvel de umoutputde um servio, mas pode ter formas mais tangveis (ex. concerto-CD).O envolvimento do cliente neste tipo deservio (tal como no anterior) depende da forma mais ou menos tradicional que o cliente deseja na recepo do servio.De modo geral deve-se acelerar processos e eliminar etapas desnecessrias para evitar perda de tempo e esforo, buscando eficincia, eficcia e adaptabilidade.Mapa de um processo de servio

10. Por que estudar servios? importante estudar servios a fim de se ter a capacidade de analisar e avaliar cada situao pela qual o mundo vem passando nos ltimos anos. Houve um enorme crescimento em todos os sentidos frente globalizao ocorrida e cada vez crescente. Pases antes denominados industriais agora so completamente globalizados. Deve-se tambm ter em conta o valor percebido e o comportamento do consumidor (cliente), pois isso possibilita meios de como agir, propiciando exatamente o que este mesmo cliente necessita e possivelmente ir adquirir. preciso uma percia em marketing de produtos e servios. (Hoffman e Bateson, 2003)Ainda segundo Hoffman e Bateson (2003), os profissionais que trabalham com a prestao de servios aprenderam, sem grandes delongas, as estratgias de marketing tradicional, bem como os modelos gerenciais, fundamentando-se em razes no setor manufatureiro de produo de bens, mas com a clara percepo de que nem sempre esses modelos se aplicam s suas empresas de servios.Para Churchill e Peter (2005), estudar servios importante para que se possa saber como agir. Aproveitando o relacionamento frente a frente com o cliente, as organizaes conseguem o sucesso para si, principalmente quando investem nessa proximidade, e se beneficiam do marketing de relacionamento. O sucesso depende muitas vezes do saber que as organizaes devem ter de como relacionar-se com os clientes, de como construir confiana e demonstrar comprometimento. O marketing de relacionamento abrange todas as etapas que as empresas cumprem para conhecer melhor seus clientes, de estabelecer valor para eles e atend-los tambm de maneira melhor.Conforme Etzel, Walker e Stanton (2001), o marketing de relacionamento depende da capacidade de reunir informaes sobre os consumidores individuais e, a partir dessas informaes, obter concluses de suas necessidades e preferncias. Um marketing de relacionamento bem sucedido depende ainda da forma como empresa deve desenvolver um programa de gerenciamento das informaes sobre cada cliente, de desenvolver processos que possam ser utilizados de diferentes maneiras para atender s necessidades individuais, aprimorando sempre o relacionamento com os clientes por meio de informaes, para que ele se torne cada vez mais duradouro.Segundo Kotler e Armstrong (2003), a chave para a construo de relacionamentos duradouros a criao de valor e satisfao superiores para o cliente. Cliente satisfeito tem maior probabilidade de se tornar fiel. Clientes fiis tm maior probabilidade de dar a empresa uma maior participao em sua preferncia. Manter os clientes satisfeitos exige mais do que simplesmente atender a seus pedidos de demanda - exige ateno focada e contnua. Os clientes se tornam fiis medida que observam o interesse da empresa pelos seus problemas e tambm lhe do a mesma ateno como quando ele vai fazer uma compra.Satisfazer as expectativas dos clientes, criando um diferencial em relao aos concorrentes, um desafio constante, pois, mostrar aos clientes de tudo um pouco, do que a empresa pode dar acima de seu potencial, uma forma de manter as expectativas no nvel desejado pela organizao. As estratgias para se atingir a satisfao do cliente devem estar centradas na busca de oportunidades, melhorando o processo de comunicao com ele, fazendo a oferta certa, por meio certo e na hora certa. A empresa deve observar o relacionamento com o cliente, o ciclo de vida deste cliente, para poder aproveitar todo o seu potencial e aumentar a sua participao (KOTLER e ARMSTRONG, 2003).11. ConclusoCompreendemos a grandeza que os servios abrangem. Pudemos explorar e conhecer seus fundamentos e sem dvida podemos dizer que o marketing de servios uma filosofia com contedos de grande intelecto.Os servios esto cada dia mais ao nosso redor, nos cercando de conforto, comodidade e praticidade, tens estes que ns, homens, buscamos cada vez mais com mais intensidade e exigncia, e por isso o mercado precisa estar capacitado para atender a enome demanda.O servio, seja ele puro, hbrido ou como valor agregado, representa uma parte considervel na economia do mundo. Isso resultado do envolvimento das empresas com servios e o uso estratgico de ferramentas de marketing para desenvolver a qualidade dos servios para a conquista e satisfao de clientes. O objetivo das empresas de servios atender da melhor maneira possvel aos seus clientes, mas, para que isso ocorra, faz-se necessrio a busca constante do aumento da qualidade ofertada.Consideramos o tema abordado de grande interesse, superando nossas expectativas, podendo ento, o estudo que realizamos nos acrescentar conhecimentos que podero influenciar, tanto em nossa vida pessoal, como profissional.12. Referncia Bibliogrficas