Definição de Negócio

Autores Tatiana Jordão Maia Cangussu Ewerton Taveira Cangussu

2009

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C222 Cangussu, Tatiana Jordão Maia. / Definição de Negócio. / Tatiana Jordão Maia Cangussu. Ewerton Taveira Cangussu.

— Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009.156 p.

ISBN: 85-7638-366-7

1. Administração de empresas. 2. Negócios. I. Título.

CDD 658.4012

Capa: IESDE Brasil S.A.Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

SumárioElementos exigidos no processo de criação de um negócio ....................................................7

Predisposição ...............................................................................................................................................8Criatividade ................................................................................................................................................10Inovação .....................................................................................................................................................13

Métodos para geração de idéias .............................................................................................19Brainstorming ............................................................................................................................................20Grupos de discussão ..................................................................................................................................21Técnica Nominal de Grupo – TNG............................................................................................................22Análise de inventário de problemas ...........................................................................................................24

Fórmulas para identificar oportunidades ................................................................................27O que é oportunidade? ...............................................................................................................................27Conhecendo as fórmulas para identificar oportunidades ...........................................................................30

Outras fórmulas para identificar oportunidades .....................................................................37Busca de outras aplicações ........................................................................................................................37Lançamento de moda .................................................................................................................................38Derivação da ocupação atual .....................................................................................................................40Exploração de hobbies ...............................................................................................................................40Imitação do sucesso alheio ........................................................................................................................42

Fatores a serem considerados na escolha do negócio ............................................................47Atração pessoal .........................................................................................................................................47Concorrência ..............................................................................................................................................48

Outros fatores a serem considerados na escolha do negócio .................................................55Sazonalidade ..............................................................................................................................................55Fornecedor .................................................................................................................................................59Localização ................................................................................................................................................61

Processo de verificação ambiental .........................................................................................67Fatores legais/políticos ..............................................................................................................................67Fatores demográficos .................................................................................................................................69Fatores econômicos ...................................................................................................................................70Fatores culturais .........................................................................................................................................74Fatores ambientais .....................................................................................................................................75Fatores tecnológicos ..................................................................................................................................76

Análise do mercado ................................................................................................................83Tipos de mercado sob a ótica do fornecedor de produtos ou serviços .....................................................84Ciclo de vida do mercado ..........................................................................................................................85Tipos de mercado sob a ótica do cliente ....................................................................................................87Segmentação de mercado ..........................................................................................................................89Estratégias de segmentação .......................................................................................................................91

Precauções necessárias ...........................................................................................................95Escolha dos sócios .....................................................................................................................................95Desconhecimento dos aspectos legais .......................................................................................................97Classificação do Imposto Simples para pequenas empresas ....................................................................101Aspectos legais relacionados com a propriedade intelectual do empreendedor ......................................101Cuidados com a área financeira ...............................................................................................................104Lucratividade ...........................................................................................................................................107

Identificando o interesse por um setor de negócio ............................................................... 111Compreendendo um setor de serviço: a Educação .................................................................................. 111Caracterizando serviços ...........................................................................................................................114Definindo o foco e a diferenciação dos serviços .....................................................................................119

O cliente ...............................................................................................................................125Tipologia do cliente .................................................................................................................................126Papéis do cliente ......................................................................................................................................127Comportamento do cliente .......................................................................................................................128Processo de compra .................................................................................................................................131

Trabalhando os riscos do negócio ........................................................................................139Identificando os riscos do negócio ...........................................................................................................139Avaliando os riscos do negócio através da procura de experiências similares ........................................140Desenvolvendo medidas para reduzir os riscos .......................................................................................141

Referências ...........................................................................................................................147

Anotações .............................................................................................................................153

Apresentação

Caro amigo,Queremos compartilhar com você o sonho da realização de um empreendimento. Muito mais

do que apresentar teorias e conceitos, o que pretendemos é contribuir de forma efetiva para que o seu sucesso nos negócios seja fonte de realização pessoal, profissional e social. Isso porque quando um novo empreendimento é viabilizado, impulsiona todo o sistema econômico, o que gera riquezas, emprego e o desenvolvimento da nação.

Este material foi elaborado de maneira a que seja possível refletir sobre os elementos de todo o processo de criação de um negócio.

Procuramos fundar os conteúdos programáticos desta disciplina nos melhores autores da área, adicionando também nossas observações e vivências práticas.

Iniciaremos refletindo sobre a predisposição e a criatividade necessárias para iniciar um empre-endimento. Analisaremos os comportamentos de um empreendedor.

Seguiremos com o estudo da geração de idéias, abordando quais são os métodos mais utilizados para que elas aconteçam.

Como idéias precisam ser materializadas e colocadas em prática, transformando-se em oportu-nidades de negócio, apresentaremos fórmulas para identificar essas oportunidades.

Existem muitos fatores a se considerar na escolha de um negócio, os quais têm papel determi-nante para o seu sucesso. Empenharemos-nos na compreensão desses fatores para que você possa empreender com maior segurança.

Chegaremos a uma parte da disciplina que se debruça sobre as fundamentais análises: ambien-tal e de mercado. Então, estaremos prontos para estudarmos quais os principais problemas a serem evitados.

A partir deste ponto, vamos aprofundar nosso interesse e conhecimento sobre um setor especí-fico de negócios, a Educação.

Já próximos de concluir nossa jornada, vamos trabalhar uma questão essencial de qualquer ramo de atividade: o cliente.

Faremos, ainda, uma incursão sobre quais riscos devemos conhecer e estar preparados para enfrentar.

Introduzimos neste material teórico o que consideramos ser os conteúdos mais relevantes para a definição do conceito de um negócio. Adicionamos nossas observações, nossas análises críticas, nossas experiências, nossas percepções.

Você, caro companheiro de jornada, pode aprofundar os seus conhecimentos lembrando-se sempre do diferencial que a informação representa. Demos várias dicas de estudo, exemplos e indi-camos uma ótima bibliografia.

Acima de tudo, queremos reafirmar nossa intenção de sermos seus parceiros. Mais do que isso, torcedores pelo seu sucesso.

Desejamos que construa muitos castelos no ar... mas nunca deixe de colocar sob os castelos, os pila-res necessários para sua sustentação. Esperamos, de coração sincero, que esta disciplina seja um deles.

Ewerton Taveira Cangussu

Tatiana Jordão Maia Cangussu

Análise do mercado

O conceito de mercado, originário da Economia, é fundamental para o futuro empreendedor. Segundo Kotler e Armstrong (1993, p. 136), [...] em seu significado original, mercado era um local físico onde compradores e ven-

dedores se reuniam para trocar bens e serviços. As cidades medievais tinham praças para mercados, para onde os vendedores levavam seus produtos e os compradores, por sua vez, os compravam. Atualmente, as atividades de compra e venda ocorrem em toda a cidade, no que são chamadas áreas comerciais, ao invés de mercados.

Para Dias (2003, p. 3), entende-se por mercado “o conjunto de pessoas e/ou organizações cujas necessidades podem ser satisfeitas por produtos ou serviços e que dispõem de renda para adquiri-los”.

A análise de mercado é considerada por muitos a parte mais importante para verificar a viabilidade de um empreendimento. A seguir apresentamos um estudo de Timmons, adaptado e citado por Dornelas (2001), que tem a intenção de auxiliar o empreendedor a escolher que tipo de mercado deve atuar.

Atratividade

(Dor

nela

s 200

1, p

. 58)

Critério mercado Alto potencial Baixo potencial

Necessidades dos clientesIdentificadas, receptivas,

atingíveisSem foco,

leal a outros produtos

Valor gerado aos usuários Alto Baixo

Ciclo de vida do produto/serviço

Período que permite recuperar investimentos e obter lucro

Muito rápido e não permite recuperar investimento

e obter lucro

Estrutura do mercadoCompetição não consolidada

ou emergente

Competição consolidada ou mercado maduro, ou ainda

mercado em declínio

Tamanho do mercado.Vendas acima de R$ 50 milhões anuais e poucos

players

Desconhecido ou com vendas menores que

R$ 10 milhões anuais

Taxa de crescimento do mercado

30% a 50% ao ano ou maisMenor que 10% ao ano

ou decrescendo

Participação possível no mercado

Ser líder, 20% ou mais Menor que 5%

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Baseado nos resultados apresentados neste quadro, Dornelas (2001, p. 57) afirma que “os mercados de maior potencial são os mais atrativos para a criação de novos negócios, pois possibilitam o crescimento rápido na participação do pro-duto ou serviço e o estabelecimento de uma marca forte, já que há demanda por parte dos consumidores”.

Tipos de mercado sob a ótica do fornecedor de produtos ou serviços

Os produtos e serviços que as empresas produzem, podem ser comerciali-zados tanto no mercado de bens de consumo, como no mercado de negócios. A seguir apresentaremos os dois mercados na visão de Dias (2003):

Mercado de bens de consumoConstituído de famílias e indivíduos que adquirem produtos e serviços para

consumo pessoal. Destacaremos a seguir algumas informações importantes:

representa aproximadamente R$ 800 bilhões/ano;

a classe C, de acordo com estimativas de um estudo do BCG (Boston Consulting Group), datado de 2002, consumiu R$ 226 bilhões em com-pras anuais, representando 28% do consumo nacional. Esta classe repre-senta 12,6 milhões de domicílios, com renda familiar entre quatro e dez salários mínimos;

as classes de maior poder aquisitivo consumiram R$ 520 bilhões. Repre-sentam 28 milhões de domicílios;

a região Sudeste concentra perto de 20 milhões de domicílios ou unida-des de consumo, segundo dados do IBGE, citados por Dias (2003).

Mercado de negóciosConstituído de organizações que compram bens e serviços a serem usados

na produção de outros produtos ou na prestação de serviços que são revendidos, alugados ou fornecidos para outras pessoas ou outras organizações.

É possível destacar as seguintes particularidades, segundo dados do IBGE, de 2002, sobre a formação deste mercado:

125 mil indústrias, que geraram uma receita líquida de R$ 593 bilhões, dando emprego a mais de 4 milhões de pessoas. O segmento mais signi-ficativo deste tipo de mercado é o de alimentos e bebidas;

o número de estabelecimentos de venda era de 1.100.000, auferindo R$ 453 bilhões de receita, dando ocupação a outros 4 milhões de pessoas;

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o número de empresas de serviços era de 766 mil empresas de serviço, auferindo uma receita de R$ 217 bilhões e empregando 6 milhões de pessoas;

o número de empresas atacadistas era de 82.549, gerando R$ 175 mi-lhões de receita bruta, ocupando 744 mil pessoas;

o governo gasta no consumo de produtos e serviços em torno de R$ 200 bilhões, dos quais o governo federal é responsável por R$ 130 bilhões, segundo dados de 1998 do IBGE.

O mercado de negócios pode ser dividido em quatro categorias, descritas a seguir:

Mercado empresarial: constituído de empresas industriais e empresas de serviços.

Mercado institucional: constituído de escolas, hospitais, casa de repou-so, prisões e outras instituições que fornecem bens e serviços às pessoas que estão sob seus cuidados.

Mercado governamental: como o próprio nome indica, é constituído de governos municipais, estaduais e federais, autarquias e sociedades mistas.

Mercado revendedor: constituído de empresas atacadistas e revendedo-res que compram produtos e serviços para a venda.

Ciclo de vida do mercadoAlém de todas as informações a serem analisadas, o empreendedor deve

escolher, para iniciar o seu negócio, um mercado e/ou setor que se encontre em expansão, estagnação ou retração. A maior facilidade é encontrada nos mercados em expansão, por dois motivos:

atrair novos consumidores, não é tão difícil nos mercados em expansão, porque seus hábitos de consumo ainda não estão arraigados e ainda não desenvolveram um certo tipo de lealdade com os fornecedores existentes;

outro motivo é que os fornecedores mais antigos têm que se preocupar com a demanda aquecida, normalmente maior que a oferta, fato comum nos mercados em expansão, o que desvia sua preocupação com os novos concorrentes.

Existem setores em que a concorrência é muito acirrada, e quem se aventurar neles deve estar preparado para uma competição selvagem. São setores em estagna-ção ou retração. Isto não deve ser impedimento, pois mesmo em setores em retra-ção, é possível encontrar nichos de expansão. Porém, o sucesso requer uma vanta-gem competitiva muito evidente, seja no menor preço ou nas melhorias do produto. Mas só pode pensar em entrar nestes setores quem possuir, de fato, uma inovação ou diferencial real, que o faça sobressair sobre os concorrentes estabelecidos. Tam-

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bém é necessário criar uma barreira à entrada no negócio, o que acontece através da proteção da sua inovação, aumentando a dificuldade para que seja copiada, pois, se for possível copiar o diferencial, certamente os concorrentes o farão.

Nos setores em expansão, os empreendedores podem ganhar muito em pou-co tempo, aproveitando os modismos. Mas cuidado, são poucos os que lucram com explosões de demanda com ciclo de vida muito rápido. Incautos entusias-mados com a expansão investem quando a onda está no auge, mas quando ela passa, perdem o que foi investido. Um cuidadoso planejamento financeiro para acompanhar o crescimento dos concorrentes também é necessário. Pode ser que a lucratividade do negócio não seja suficiente e acontece a conseqüente perda da competitividade em relação aos concorrentes.

O Sebrae afirma que o conhecimento do ciclo de vida do setor fornece ele-mentos úteis ao desenvolvimento de técnicas e procedimentos para manutenção do negócio criado a partir da iniciativa de um indivíduo empreendedor.

Sobreviver lado a lado com os outros pequenos negócios, e também com as grandes lojas que possam atuar no setor, requer do empresário uma busca cons-tante de maneiras criativas de funcionamento.

A capacidade de adaptação, a visão das tendências do mercado, as técnicas que empregará na administração de recursos humanos e financeiros do negócio estão diretamente ligados à sobrevivência do seu empreendimento.

Também é preciso que o empreendedor esteja preparado para acompanhar a evolução do mercado (capacidade de absorver e lidar com mudanças), além da própria globalização, evitando que seja massacrado pelo desconhecimento das novas tecnologias disponibilizadas para o setor.

O treinamento de sua equipe para a eventual situação de substituição de tarefas (mudança nos processos produtivos) e também para saber lidar com a dele-gação de tarefas é um fator decisivo de sucesso para um negócio. Esse treinamen-to contínuo deve ser iniciado cedo, na expectativa do crescimento do seu negócio, pelo menos até que um patamar mínimo seja atingido, abaixo do qual os riscos para a sobrevivência do negócio (estabelecimento) são altos.

Assim, o estudo e treinamento do próprio empresário está na base de um desempenho eficiente dos recursos humanos do negócio (ele tem que saber qual o treinamento necessário para a sua equipe) e da conseqüente manutenção (e evolu-ção) da sua competitividade em todos os ciclos de vida do setor em que atua.

Mudanças que estão ocorrendo no mercadoNão há como o empreendedor prever o futuro com exatidão, pois ele não é

vidente, nem possui bola de cristal. Mas pode analisar as tendências históricas do mercador e projetar estas tendências históricas para o futuro. Difícil mesmo é prever as variações dessas tendências. Vejamos o exemplo das fábricas de móveis Lafer e Bergamo, que faziam sucesso nos anos 70, que acabaram em concordata nos anos 80, porque não ficaram atentos às mudanças nas tendências de consumo. É que os

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jovens casais, por causa da recessão, deram preferência a móveis mais baratos, de pinho, o que deu origem a novos negócios de sucesso como a Tok & Stok.

Mudanças podem representar novas oportunidades para os espertos ou grandes armadilhas para os incautos. O que diferencia o empreendedor de sucesso dos outros é justamente a sua capacidade de perceber que a mudança está se apro-ximando, um pouco antes dos concorrentes e fazer as adaptações no seu negócio para tirar proveitos destas mudanças.

A revista americana Business 2.0, em reportagem de outubro de 2004, re-produzida pela revista Seu Sucesso, de dezembro de 2004, sugere que está na hora de repensar o seu negócio, caso o seu mercado esteja mudando rápido, esteja satu-rado, ou sua empresa não consiga mais ser bem-sucedida no que vinha fazendo há tempos. O sucesso passa pela identificação de pequenos nichos e oportunidades, desenvolvimento de soluções rápidas, eficientes, simples, gastar pouco e divulgar a novidade no mercado. Muitas empresas estão se valorizando rapidamente, como a LookOut Software, empresa que criou um programa de organização de e-mails para ser utilizada dentro do Outlook Express (utilizada por vários executivos da Microsoft e pelo próprio Bill Gates), que foi comprada pela Microsoft por algo em torno de U$ 10 milhões.

O desenvolvimento tecnológico é um dos fatores que mais podem mudar um mercado e isso exige que o empreendedor tome decisões cuidadosas de ma-rketing de curto prazo e que esteja preparado com planos de contingências.

Tipos de mercado sob a ótica do clienteQualquer produto ou serviço tem mercados: potencial, disponível, qualifica-

do disponível, atendido e penetrado, conforme Kotler e Armstrong (1993).Tome-mos o exemplo de um empresário que tem uma escola de informática e pretende vender um dos seus cursos, para analisar cada um desses mercados:

Mercado potencial: formado por pessoas que demonstram algum interes-se por cursos de informática, fornecidos por uma escola. Além da vonta-de, é preciso que os possíveis clientes tenham renda para pagar o curso. O preço dos cursos é inversamente proporcional ao número de pessoas capazes de responder à pergunta: você tem interesse e pode pagar por um curso de informática?

Mercado disponível: é formado pelo conjunto de consumidores que têm interesse, renda e acesso a uma escola de informática, ou seja, tenha pro-ximidade ao local onde este serviço esteja sendo prestado.

Mercado qualificado disponível: é o tipo de mercado em que existe uma condição de qualificação do consumidor para compra deste tipo de servi-ço. O curso de informática exige qualificações que podem ser: uma idade e grau de escolaridade adequado para manuseio do computador. Segundo Kotler e Armstrong (2003, p. 137), “pertencem ao mercado qualificado

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disponível às pessoas que possuem renda, acesso e qualificações neces-sários para um dado produto ou serviço”.

Mercado atendido: é o segmento selecionado pelo empreendimento para concentrar seus esforços, também chamado de mercado-alvo. Isto sig-nifica que a escola de informática deve escolher se vai atender a toda população que tem interesse, renda, acesso e qualificação, ou vai se con-centrar em alguns segmentos. O futuro empreendedor pode ter interesse em dirigir seus esforços para atender um determinado bairro, uma região da cidade específica.

Mercado penetrado: é o mercado formado pelas pessoas que já realiza-ram um curso de informática.

A seguir apresentamos uma figura em que é possível visualizar os conceitos de mercado com alguns números hipotéticos. A figura da direita mostra a relação entre a população total e o mercado potencial, ou seja, todas as pessoas que têm interesse em adquirir um determinado produto e/ou serviço. Na figura à esquerda é demonstrado que dentro do mercado potencial (100%) existem mercados: dis-poníveis (40%), ou seja, pessoas que têm interesse, renda e acesso ao produto e/ou serviço; disponíveis e qualificados (20%); mercado-alvo (10%), isto é, o mercado em que a empresa decidiu focar e, finalmente, o mercado penetrado, representado na figura com 5%, significa o número de pessoas que já adquiriram os produtos e/ou serviços que a empresa comercializa.

Figura 1 – Níveis de definição do mercado

(KO

TLER

; AR

MST

RON

G, 1

993,

p. 1

37)Mercado potencial

Mercado disponível

Mercado disponível qualificado

Mercado-alvo

Mercado penetrado

100%

10% 10%

5%

20%

40%

100%População total

Mercado potencial

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Segmentação de mercadoArt Weinstein (1995, p. 18) conceitua a segmentação de mercado como o

processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais com necessi-dades e/ou características semelhantes e que, provavelmente, terão comportamen-to de compra semelhantes. Marcos Cobra (2001, p. 126) também propõe uma defi-nição, isto é, segmentar o mercado significa dividir um mercado maior em partes menores, de forma a propiciar uma formulação estratégica consistente a cada seg-mento. Utilizando critérios estatísticos de agrupamento de variáveis geográficas, demográficas e psicográficas, é possível distribuir os segmentos, ordenadamente, a partir do conhecimento das necessidades características de cada um.

Formas ou critérios para a segmentaçãoSegmentação demográfica

É realizada a partir de aspectos tais como: sexo, idade, religião, cor, tama-nho das famílias, dentre outros. Ou seja, a segmentação se dá utilizando-se as características da população.

Cobra (2001, p.113) apresenta alguns exemplos de segmentação demográfica: “Em termos de sexo, o tênis Reebok elegeu as mulheres como seu público alvo.” Já “em termos de idade, a Levi s elegeu os jovens como seu consumidor típico.”

Segmentação socioeconômicaÉ o processo em que a segmentação se dá baseada em características so-

ciais e econômicas da população. Isto envolve aspectos tais como: renda, posse de bens, escolaridade, classe social e ocupação profissional. Um exemplo para esta situação está na rede bancária que segmentam seus clientes com base em renda e tipo de atividades. Ainda segundo o autor, “o Bradesco, no Brasil, é um banco que busca o consumidor de baixa renda e o de alta renda. O Citybank, nos Estados Unidos é um banco com forte pendência popular, enquanto na América Latina ele tem uma postura de banco de elite.”

Segmentação geográficaÉ o processo que considera fatores como a localização e a densidade popu-

lacional, utilizando, geralmente, critérios como: países, estados, municípios, co-marcas, bairros e microrregiões dos bairros. As fontes são os censos demográficos e os dados secundários dos órgãos públicos e entidades.

Segundo Kotler e Armstrong (1993, p. 151), “uma empresa pode decidir operar em uma ou apenas algumas poucas áreas geográficas, ou operar em todas, mas dar especial atenção às diferenças geográficas em termos de necessidades e preferências”.

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Segmentação por benefíciosProcesso baseado no que o cliente deseja efetivamente. Dias (2003, p. 22)

apresenta um exemplo típico para ilustrar a segmentação por benefícios: ao com-prar um carro, pode existir por parte do cliente um benefício específico que o motive no processo de decisão de compra. Estes motivos, ou benefícios percebi-dos pelos clientes, no caso da compra de um carro, podem ser: potência do motor, economia de combustível, preço médio da manutenção, dentre outros atributos. Para promover a satisfação dos seus consumidores, o futuro empreendedor deve ter em mente que os clientes compram produtos e serviços para suprir suas neces-sidades e desejos. Descobrir os reais benefícios esperados pelos clientes pode ser um grande passo para conquistá-los.

Segmentação por grau de utilizaçãoProcesso baseado no nível de consumo, o que permite realizar previsões de

demanda, melhorar a comunicação com os clientes e até escolher qual o público alvo a empresa tem interesse em atingir. Esta segmentação engloba dois aspec-tos a serem destacados: a freqüência de uso do produto (como por exemplo: uso diário, semanal, bimestral e outros) e a variedade do uso (individual, grupal, no trabalho, na residência, e assim por diante). Um fabricante de material de limpeza, por exemplo, deve saber quais pessoas e organizações compram muito os seus produtos, quais compram medianamente e quais compram pouco seus produtos.

Segmentação psicográficaÉ o processo de identificar segmentos de mercado com base no modo como

as pessoas pensam (autoconceito, personalidade e valores) e levam suas vidas (es-tilo de vida, atividades, interesses e opiniões). Kotler e Armstrong (1993, p. 154) apresentam o seguinte exemplo para ilustrar este tipo de segmentação:

A General Foods utilizou a análise de estilo de vida para reposicionar, com sucesso, seu café descafeinado Sanka. Durante anos, o mercado do Sanka era limitado pela antiga e acomodada imagem do produto. Para alterar esta situação, a General Foods lançou uma campanha de propaganda que posicionava o Sanka como uma bebida ideal para as pessoas atuais, com estilos de vida ativos e saudáveis. A campanha visava os modernizadores de todas as idades, utilizando um apelo clássico, ou seja, de que o Sanka permite que você seja o melhor de si. As propagandas mostravam pessoas com estilos de vida aventureiros, tais como pessoas em caiaques em corredeiras de rios.

O Values and Lifestyles Program (VALS-2), citado por Dias (2003), apre-senta alguns tipos de divisões para a segmentação psicográficas. São eles:

Efetivadores: são pessoas independentes, líderes, arrojados e que pos-suem gosto sofisticado.

Satisfeitos: são organizados, autoconfiantes, intelectuais e busca funcio-nalidade.

Confiantes: são indivíduos positivos, respeitosos, fiéis, preferem marcas nacionais ou já estabelecidas.

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Realizadores: são convencionais, pragmáticos, conscientes de marca.

Batalhadores: são pessoas alegres, tendenciosas, imitam aqueles que têm prestígio.

Experimentadores: possuem características peculiares, são impacientes, impulsivos, espontâneos.

Fazedores: são indivíduos práticos, orientados para a família, menos im-pressionados por posses materiais.

Lutadores: são cuidadosos, conservadores e conformistas.

Estratégias de segmentaçãoSão decisões importantes tomadas para se descobrir como e com que intensi-

dade os segmentos de mercado serão explorados. Segundo Dias (2003), podem ser:

Estratégia de segmentação de não-diferenciação: é dar o mesmo trata-mento estratégico e mercadológico para todos.

Estratégia de segmentação por diferenciação: são estratégias específicas para cada um dos segmentos-alvo, tratando-os de forma distinta, levando em consideração as diferenças significativas entre eles.

Estratégia de concentração: Neste tipo de estratégia, se busca a maior ocupação de mercado possível (ter uma posição forte, significativa em termos de concorrência). Por várias razões, como proximidade de insta-lações, significado potencial, sinergias reais ou possíveis, um segmento é escolhido para que todos os esforços nele sejam concentrados, transfor-mando-o num segmento prioritário.

Embora a segmentação de mercado seja um processo trabalhoso de identifi-car, agrupar e localizar os consumidores-alvos, é um trabalho sempre justificado porque proporciona grandes benefícios ao empreendedor, segundo Dias (2003, p. 19). Entre estes benefícios podemos citar:

melhor conhecimento do seu cliente e, conseqüentemente, melhor possi-bilidade de servi-lo;

definição de quais são os clientes potenciais e sua quantificação;

maior facilidade para definir o tipo e a intensidade da distribuição que será preciso desenvolver para atender ao público-alvo;

melhor conhecimento das características dos grupos de clientes-alvo, seus costumes e hábitos, o que facilita a comunicação;

melhor posicionamento do produto e maior facilidade de identificar no-vos lançamentos de produtos.

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Conquistando o mercado infantil(DIAS, 2003, p. 65)

As crianças e jovens de até 14 anos representam 32% dos brasileiros, ou seja, quase 50 mi-lhões de consumidores, com consumo estimado pelos especialistas em R$ 120 milhões. Nos Esta-dos Unidos, crianças e adolescentes chegam a influenciar compras de U$$ 200 bilhões. Segundo um estudo da agência Young & Rubican, as crianças consomem 40% dos refrigerantes, 30% dos biscoitos e 80% das bebidas achocolatadas produzidas no Brasil. Porém, não é fácil conquistar esse público. É preciso investir no conhecimento do mercado, que pode ser obtido por meio de pesquisas. Também é preciso inovar nas ações de comunicação. Um exemplo de caso de sucesso é o da Elma Chips. Veja o porquê.

Tazos ajudam a Elma Chips a conquistar a criançadaA Elma Chips conseguiu aumentar em 110% suas vendas de salgadinhos. Seus pacotes são

comercializados, desde 2001, à razão de 3,5 milhões de unidades diárias. O segredo chama-se tazo, um disco colorido, pouco maior que a moeda de um real. Nos recreios e nas festas infantis, a garotada entre 5 e 14 anos só quer saber dos tazos, que vêm de brinde dentro dos pacotes de salgadinhos. Estampados com figuras do Pernalonga, Patolino, Piu-Piu, Frajola e outros, cerca de 250 milhões de disquinhos já foram distribuídos no Brasil, quase dois tazos por habitante. A companhia investiu R$ 5 milhões em campanhas publicitárias e distribuiu mais de 1 milhão de álbuns, assim como pads de computador, que servem de tapetaço para a brincadeira. Equipes uniformizadas visitaram mais de 4 mil escolas em todo o país, para mostrar como brincar com o tazo. É uma versão renovada do velho jogo de bafo. Você empilha os disquinhos e, com a ajuda de um botão, tenta virar a face do maior número possível deles.

A americana Frito-Lay, à qual está vinculada a Elma Chips, já havia tido retornos elevados de vendas com o tazo na Europa, na Austrália, no México e em outros países latino-americanos. O tazo já faz sucesso com milhões de crianças na Austrália, Inglaterra, Holanda, México, Portugal e Turquia, onde o brinde levou a um aumento médio de 50% nas vendas de salgadinhos. Os dis-quinhos já têm até endereços na internet. As chamadas Swap Pages são sites para troca de tazos do mundo inteiro.

O jogo surgiu de forma rudimentar no Havaí, onde as crianças usavam tampas de latas de leite como discos. Mesmo para uma promoção internacional como essa, a cultura e os hábitos de cada país podem fazer a diferença entre sucesso e fracasso. O projeto acabado, que envolveu pesquisas e contratação de psicólogos, custou R$ 25 milhões. Como os psicó-logos descobriram que, por achar o jogo muito difícil, as crianças se desinteressavam, foram feitas adaptações. Surgiu, então, o Kit com acessórios que facilitam o manuseio dos discos. O fator-chave do sucesso foi o trabalho dos demonstradores da Elma Chips, que visitaram escolas e atingiram cerca de 5 milhões de crianças, estimulando o pequeno cliente a comprar o produto.

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1. Pense numa atividade que você goste de realizar em suas horas livres. É provável que você seja um consumidor de produtos ou serviços associados a essa atividade, que, segundo a sua percep-ção, é sinônimo de lazer.

Registre, abaixo, qual é essa atividade.

2. Agora, pense em outras pessoas que compartilham com você o gosto por essa atividade. Liste abaixo o que vocês têm em comum.

Logo depois, escolha uma empresa que comercializa o produto ou serviço que você escolheu. Analise qual a forma ou os critérios para segmentação de mercado que esta empresa utiliza para atingi-lo e as demais pessoas interessadas.

COBRA, Marcos. Estratégias de Marketing de Serviços. São Paulo: Cobra, 2001.

Este livro contempla o comportamento organizacional das modernas empresas de serviços, as-sim como as técnicas de informação para calcular o potencial do mercado, dimensionar seus diversos segmentos e levantar o comportamento do consumidor.

Site do Sebrae: www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/resultadospositivos_860.asp

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