Danilo Andrade Giusti DESAFIO LEAN...

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CAMPUS - CAMPINAS

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Danilo Andrade Giusti

DESAFIO LEAN MANUFACTURING

Campinas – São Paulo – Brasil Novembro de 2012

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CAMPUS - CAMPINAS

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO



Monografia apresentada à disciplina Trabalho de Conclusão

de Curso, do Curso de Engenharia de Produção da

Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof. Ms.

Helton Salles de Oliveira, como exigência parcial para

conclusão do curso de graduação.

Orientador: Prof. Ms. Helton Salles de Oliveira

Co-orientador: Prof. Ms. Emilio Gruneberg Boog

Campinas – São Paulo – Brasil

Novembro de 2012

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Monografia defendida e aprovada em __ de Dezembro de 2012 pela

Banca Examinadora assim constituída:

Prof. Ms. Helton Salles de Oliveira (Orientador)

USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.

Prof. Ms. Emilio Gruneberg Boog (Co-Orientador)


Prof. Dr. Alexandre Leme Sanches (Membro Interno)


iv

“O único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário”.

(Albert Einstein)

v

Dedico Deus e meus pais Claudia e Claudio,

porque sem eles não estaria aqui.

Ao meu tio Raimundo que sempre tive apoio.

Aos meus amigos de longa data, e às amizades

conquistadas nesses anos, por toda ajuda, apoio, e por

todos os bons momentos vividos juntos.

Aos professores de todo o curso, que me

instruiu não apenas academicamente, mas também

como pessoas, e me passaram com toda a dedicação os

seus conhecimentos.

Sou eternamente grato a todos.

vi

Agradecimentos

Agradeço a empresa que possibilitou a realização desse estudo, me dando uma maior

base sobre o assunto e agregando muito valor a minha formação.

Agradeço ao Professor Helton Salles de Oliveira, meu orientador, que acreditou em

mim e incentivou-me para a conclusão deste trabalho.

Agradeço também ao Professor Emilio Gruneberg Boog, um companheiro de percurso

e de discussões profícuas, dentro e fora do contexto deste trabalho, agraciando-me incontáveis

vezes com sua paciência, conhecimento e amizade.

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Sumário

AGRADECIMENTOS ........................................................................................................... VI

LISTA DE SIGLAS ................................................................................................................ IX

RESUMO .................................................................................................................................. X

ABSTRACT ............................................................................................................................ XI

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1 1.1 Objetivos .......................................................................................................... 2

1.2 Motivação e relevância .................................................................................... 2

1.3 Estratégia ......................................................................................................... 3

1.4 Estrutura da dissertação ................................................................................... 3

1.5 Contextualização .............................................................................................. 4

1.5.1 Principais produtos e serviços oferecidos pelo grupo .................................. 5

1.5.2 Dados corporativos ...................................................................................... 6

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................... 8 2.1 História do Lean Manufacturing ...................................................................... 8

2.2 Conceitos Lean Manufacturing ...................................................................... 12

2.3 As melhorias do tradicional processo de manufatura vs Lean Manufacturing14

2.4 PROBLEMAS DE QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES ....................... 17

2.5 FERRAMENTAS LEAN .............................................................................. 20

2.5.1 5S ............................................................................................................... 20

2.5.2 Sistema Puxado – Kanban.......................................................................... 21

2.5.3 5W1H (What; Why; Who; When; Where; How) ....................................... 23

2.5.4 Brainstorming............................................................................................. 24

2.5.5 Ishikawa ..................................................................................................... 25

2.5.6 Trystorming ................................................................................................ 26

2.5.7 Diagrama de Espaguete .............................................................................. 27

2.5.8 Plan, Do, Check, Act – [PDCA] ................................................................ 27

2.5.9 Manutenção Produtiva Total – [TPM] ....................................................... 28

2.5.10 SMED – Single Minute Exchange Die – Troca Rápida de Ferramenta ... 29

2.5.11 Estoque em Processo – FIFO ................................................................... 30

2.5.12 Takt Time ................................................................................................. 30

2.5.13 Operational Equipment Effectiveness (OEE) .......................................... 30

2.5.14 VSM (Value Stream Map) – Mapa de Fluxo de Valor ............................ 31

2.5.15 WIP to SWIP (Work in Process to Standard Work in Progress)............. 33

2.5.16 Just in Time .............................................................................................. 34

2.5.17 Lead Time ................................................................................................ 35

2.5.18 Fluxo Contínuo ........................................................................................ 35

3 O DESAFIO LEAN ......................................................................................................... 36 3.1 Metas estipuladas pela empresa ..................................................................... 36

3.2 O processo de sub-montagem de caixa de ligação antes do evento Lean ...... 37

3.3 Listando as possíveis oportunidades .............................................................. 46

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4 RESULTADOS DAS AÇÕES REALIZADAS ............................................................. 49 4.1 Coletar dados das ações tomadas ................................................................... 57

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ...................................................................... 64 5.1 Conclusão ....................................................................................................... 64

5.2 Recomendações ............................................................................................. 65

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 66

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Lista de Siglas

JIT Just In Time

TPS Toyota Production System

MRP Manufacturing Resource Planning

SAP Sistema de Acompanhamento de Processos

MIT Massachusetts Institute of Technology

TPM Total Productive Maintenance

CEP Controle Estatístico do Processo

GUT Gravidade, Urgência e Tendência

SMED Single Minute Exchange Die

FIFO First In / First Out

OEE Operational Equipment Effectiveness

FTT First Time Through

VSM Value Stream Map

WIP Work in Process

SWIP Standard Work in Progress

EHS Environment, Health and Safety

AutoCAD Auto Computer Aided Design

PCP Planejamento e Controle de Produção

OP Ordem de Produção

VA Add Value

NVA Not Add Value

GAPs Distanciamento; afastamento, separação, uma lacuna/vácuo

x

Resumo

Com o mercado cada dia mais competitivo, tem-se que buscar sempre ferramentas de

melhorias de processo e gestão, para que se possa, assim, tomar decisões certas no momento

adequado, sendo sempre embasados em informações sólidas. Nesta monografia serão

abordadas teorias que regem a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing). A adoção dessa

ferramenta como sistema de gerenciamento de produção de modo a buscar assim redução de

custos e vantagem competitiva. Este trabalho buscou analisar com as primeiras etapas de

aplicação de ferramentas do sistema Toyota de Produção e suas melhorias de processo. O

estudo se baseou no Programa Lean Challenge realizado em cinco semanas, em uma empresa

de grande porte que fabrica motores elétricos industriais, localizada em Campinas, São Paulo.

A partir disso foi realizada uma melhoria na célula de sub-montagem de caixa de ligação,

onde foi visado o trabalho em equipe, trabalho padrão, melhorando o fluxo de materiais e

redução o estoque e desperdícios na célula alcançando assim um resultado positivo no

programa. Assim, mostrando que, apesar do curto período de tempo é possível e pode ser feito

um programa como este, que visa agregar mais valor no curso de engenharia e melhor gestão

universitária na prática.

PALAVRAS-CHAVE: Lean Manufacturing; trabalho em equipe; trabalho padrão, melhoria

no fluxo de materiais; redução do estoque; redução do desperdício.

xi

Abstract

With the market increasingly competitive, one has to always seek process improvement tools

and management, that can then take right decisions at the right time, as always grounded in

solid information. This monograph deals with theories that govern the Lean Manufacturing

(Lean Manufacturing). The adoption of this tool as a system of production management in

order to look like cost reduction and competitive advantage. This study aimed to analyze the

first stages of implementation tools Toyota production system and its process improvements.

The study was based on the program of Lean Challenge held in just five weeks, in an industry

(large) that assembles industrial electric motors, located in the city of Campinas, São Paulo.

From this it was made an improvement in cell sub-assembly connector box, where it was

endorsed teamwork, work pattern, improving material flow and reduce inventory and waste in

the cell thus achieving a positive outcome in the program. Thus, showing that despite the

short period of time is possible and can be done a program like this, which aims to add more

value in engineering course and university management better in practice.

KEY WORDS: Lean Manufacturing, teamwork, work pattern, improved material flow,

reducing inventory, reducing waste.

1

1 INTRODUÇÃO

Nunca como agora, o acirramento da concorrência entre as empresas estimulou tanto a

elevação dos níveis de padrão da qualidade e a eficiência dos sistemas produtivos. Uma

empresa deve ser tratada como um grande processo que, a partir de uma entrada, incorpora

valor, tendo como resultado produto, informações e/ou serviços. A importância de conhecer,

controlar e melhorar os processos pode ser atribuída a uma visão moderna de gerenciamento,

onde a estrutura da empresa deve ser adaptada aos processos de forma sistematizada e

interagida a melhor atendê-los.

Um processo pode ser dividido em uma família de causas: insumos, equipamentos,

informações do processo ou medidas, condições ambientais, pessoas e métodos ou

procedimentos. Este conceito fornece uma poderosa forma de lidar com os problemas, pois

permite que cada processo menor seja controlado separadamente, facilitando a localização de

possíveis problemas e a atuação nas causas destes problemas, o que resulta na condução de

um controle mais eficiente de todo o processo. Normalmente os processos e subprocessos

estão inseridos em uma cadeia de cliente-fornecedor. Um processo é cliente do processo

anterior e fornecedor do posterior. Os problemas existentes na execução dos subprocessos

podem estar relacionados com falhas na definição dos processos, defeitos nos produtos ou

serviços, desperdícios e outras não conformidades que caracterizam a não qualidade.

Um fator importante a considerar, quando da abordagem de problemas em processos

produtivos, é o conceito de Maslow, implantado inicialmente no Japão pós-guerra, que

expõem sobre a idéia de que todo ser humano tem uma natureza boa e que um trabalho bem

executado gera satisfação e sentimento de realização (CAMPOS, 1992). Tendo como

premissa que muitos problemas podem ser causados pelo homem e que na abordagem de

problemas industriais a tendência natural é buscar um “culpado” e não a causa. Este trabalho

propõe a eliminação de problemas, focando os processos e buscando a analise e melhoria dos

processos, que devem ser pesquisados e analisados por todos os envolvidos a fim de melhorá-

lo.

Dentro do universo da gestão da qualidade e melhoria continua do processo, uma das

metodologias utilizadas para auxiliar os gestores é a filosofia e estratégia de negócios Lean

Manufacturing, para aumentar a satisfação dos clientes através da melhor utilização dos

recursos.

2

A gestão lean procura fornecer, de forma consistente, valor aos clientes com os custos

mais baixos (PROPÓSITO), identificando e sustentando melhorias nos fluxos de valor

primários e secundários (PROCESSOS), por meio do envolvimento das pessoas qualificadas,

motivadas e com iniciativa (PESSOAS). O foco da implementação deve estar nas reais

necessidades dos negócios e não na simples aplicação das ferramentas lean.

A adoção dessa mentalidade tem trazido resultados extraordinários para as empresas

que a praticam, ainda que poucas empresas tenham conseguido replicar totalmente o sucesso e

a eficiência operacional alcançado pela Toyota. Originalmente concebida como práticas de

manufatura, a mentalidade tem sido gradualmente disseminada em todas as áreas da empresa

e também para empresas dos mais diferentes tipos e setores, tornando-se efetivamente uma

filosofia e uma cultura empresarial.

Os resultados obtidos geralmente implicam aumento da capacidade de oferecer os

produtos que os clientes querem, na hora em que precisam, aos preços que estão dispostos a

pagar, com custos menores, qualidade superior e lead times mais curtos, garantindo, assim,

maior rentabilidade para o negócio.

Com base no exposto o presente estudo objetivou analisar o Lean Manufacturing (e

suas ferramentas) em uma empresa de montagem de motores elétricos industriais como uma

ferramenta de gestão na melhoria da qualidade do processo.

1.1 Objetivos

Este trabalho tem como objetivo encontrar melhorias no processo de Lean

Manufacturing e aplicar as melhorias no processo de sub-montagem de caixa de ligação em

uma empresa de montagem de motores elétricos industriais, em cinco semanas. Utilizar as

ferramentas do Lean Manufacturing para obter um melhor resultado no processo,

desenvolvendo o trabalho em equipe, coletando sugestões dos colaboradores e sempre

visando tirar o melhor proveito da experiência dos funcionários envolvidos.

1.2 Motivação e relevância

O principal problema da pesquisa é que existe uma dificuldade para controlar e

estabilizar os resultados dos processos que foram melhorados na empresa, falta de

3

comunicação entre alguns setores como almoxarifado, produção, recebimento de materiais.

Isso pôde ser causado pela falta de programação de produção para o almoxarifado e o

recebimento de materiais que atendem a fabrica diretamente e que também possuem seu

tempo de processo para solicitar, separar e agrupar materiais e enviar para fabrica.

Para desenvolver uma metodologia adequada às necessidades dos processos da empresa,

será necessário estudar e avaliar o processo como um todo e aplicar as ferramentas Lean

compatíveis ao processo. O Lean visa à possibilidade de à Empresa estruturar a sequência de

atividades a serem desenvolvidas na sub-montagem de caixa de ligação, visando à análise, a

simplificação e o aperfeiçoamento do processo, buscando a eficiência e eficácia na produção.

1.3 Estratégia

A proposta de desenvolvimento deste trabalho propõe estudar, avaliar e colocar em

pratica a metodologia do Lean Manufacturing onde serão adotados critérios para avaliar essa

metodologia, para poder desenvolver ou adaptar o melhor dela, de forma a atender as

necessidades da empresa em questão.

Tratando-se de uma pesquisa teórica e pratica para avaliar e aplicar as ferramentas do

Lean no ambiente da própria empresa, todos os recursos necessários para aplicação estarão

disponíveis. Os sistemas de informação e as pessoas envolvidas no processo estarão presentes

e disponíveis. Como política da empresa alguns dados serão alterados e ou omitidos para

manter a integridade e informações da mesma.

O autor exerce influência direta na pesquisa e adaptação do sistema de medição do

desempenho, podendo dessa forma aplicar efetivamente a metodologia a ser desenvolvida na

empresa.

1.4 Estrutura da dissertação

A dissertação está estruturada em 6 capítulos, como segue:

O capítulo 1 apresenta uma abordagem geral sobre o tema, os objetivos (geral e

específico), a motivação e relevância, metodologia e a estratégia de ação.

No capítulo 2, uma revisão bibliográfica sobre os principais conceitos envolvidos no

tema, uma revisão sobre as ferramentas Lean e a importância do Lean Manufacturing.

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No capítulo 3, descrição da empresa onde ocorreu o desafio Lean.

No capítulo 4, o desafio Lean, com metas da empresa e entendendo o processo.

No capítulo 5, Resultados das ações realizadas na empresa.

No capítulo 6, conclusões e recomendações.

Referencias bibliográficas.

1.5 Contextualização

A empresa, aonde o trabalho foi realizado encontra-se em Campinas, possui cerca de

1700 funcionários e fornece soluções e equipamentos para transporte ferroviário, energia

(motores elétricos e componentes para energia eólica), construção e montagem de pontes

rolantes industriais e serviços industriais (reparos e concertos de equipamentos no cliente ou

na própria empresa).

Essa empresa foi escolhida devido à oportunidade de estagio de férias em seu primeiro

programa do Lean Challenge Brasil, esse programa esta se tornando global e teve sua origem

nas sedes do México.

A empresa é global e atualmente tem cinco grandes divisões:

Tecnologia e Infraestrutura - inclui as operações relacionadas com aviação,

transporte e equipamentos médicos;

Energia - abrange as operações vinculadas ao setor energético, incluindo nuclear, gás

e solar, além da água;

Capital - inclui todas as atividades relacionadas com os serviços financeiros;

Soluções Domésticas e Empresariais - engloba eletrodomésticos, lâmpadas e

plataformas inteligentes;

NBC Universal - reúne os negócios relacionados com comunicação e o

entretenimento, desenvolvendo, produzindo e patrocinando filmes, programas de

televisão, notícias, cobertura de esportes e eventos para uma audiência global.

5

1.5.1 Principais produtos e serviços oferecidos pelo grupo

AVIATION: líder mundial na fabricação de motores aeronáuticos para uso comercial e

militar e na produção de sistemas mecânicos e elétricos para aeronaves. Também

fornece motores derivados de aviões para aplicações navais e presta serviços de

manutenção para turbinas.

ELECTRICAL DISTRIBUTION: fornece equipamentos e sistemas integrados que

garantem a segurança e distribuição elétrica confiável em aplicações residenciais,

comerciais e industriais.

ENERGY: uma das líderes mundiais em tecnologia de geração e distribuição de

energia atua em mais de 120 países direcionando esforços para ajudar clientes a obter

energia mais limpa, confiável e eficiente. A unidade fornece uma ampla gama de

soluções em tecnologia que utilizam tanto combustíveis fósseis como renováveis

(energia solar, eólica, biogás, entre outros) e água.

HEALTHCARE: fornece tecnologias médicas e serviços que estão moldando uma

nova era de cuidados com a saúde. Com vasto conhecimento em imagem diagnóstica e

tecnologia da informação, sistemas de monitoração do paciente, descoberta de drogas,

tecnologias de fabricação de biofármacos, melhorias e soluções de desempenho,

facilita a vida de profissionais ao redor do mundo a repensar maneiras de ajudar as

pessoas a viverem mais.

OIL & GAS: líder mundial no fornecimento de equipamentos e serviços baseados em

tecnologia para toda a indústria de petróleo e gás - da perfuração ao transporte, refino,

processamentos de petroquímicos e plásticos. Oferece ainda uma ampla gama de

sistemas submarinos e em superfície de produção e perfuração, equipamentos para

sondas de perfuração e plataformas de produção, compressores, turbinas e turbo-

expansores. O portfólio também inclui diversas soluções em serviços de instalação,

operação e treinamentos, bem como serviços de inspeção e integridade de dutos.

TRANSPORTATION: provedor de soluções para as indústrias ferroviárias, marinhas,

eólicas e de escavação e mineração. A unidade produz locomotivas de frete e

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passageiros, sistemas de sinalização e comunicação, soluções de tecnologia de

informação, motores de propulsão marinha e sistemas de unidade motorizada para

caminhões de mineração e escavação. Também oferece uma série de serviços de

manutenção e de suporte para as operações de seus equipamentos.

COMMERCIAL FINANCE: atende clientes em mais de 35 países, fornecendo

empréstimos, arrendamentos operacionais, programas de financiamento, seguros

comerciais e leasing de equipamentos para ajudar empresas a crescerem globalmente.

MONEY: oferecem serviços e ofertas de crédito, empréstimos e muito mais para

consumidores, varejistas e distribuidores de automóvel ao redor do mundo.

WATER: líder mundial em soluções e processos, tratamento de água e efluentes e

sistemas de processo. Oferece o mais amplo portfólio de tecnologias de água e

processos, incluindo equipamentos de separação, tecnologia de membrana e filtração,

ferramentas de diagnóstico, especialidades químicas, funcionalidades de água móvel,

serviços e financiamento.

ELETRODOMÉSTICOS: uma das maiores fabricantes de eletrodomésticos do

mundo, produzindo equipamentos sob as marcas Imagination, Profile e Monogram,

entre outras.

O valor, segundo consultoria britânica Inter Brand, somente a marca está avaliada

em US$ 48.808 bilhões, ocupando a 5º posição no ranking das marcas mais valiosas do

mundo. A empresa também ocupa a 6º posição no ranking da revista FORTUNE 500

(empresas de maior faturamento no mercado americano) de 2011.

1.5.2 Dados corporativos

● Origem: Estados Unidos

● Fundação: 1892

● Fundador: Thomas Edison, Charles Coffin, Edwin Houston e Elihu Thomson

● Sede mundial: Fairfield, Connecticut.

● Capital aberto: Sim (1896)

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● Faturamento: US$ 150.2 bilhões (2010)

● Lucro: US$ 12.1 bilhões (2010)

● Valor de mercado: US$ 160.2 bilhões (Agosto/2011)

● Valor da marca: US$ 48.808 bilhões (2010)

● Presença global: + 180 países

● Presença no Brasil: Sim

● Funcionários: 287.000

● Segmento: Conglomerado

● Principais produtos: Eletrodomésticos, turbinas de avião, locomotivas,

automação industrial e geração de energia.

● Principais concorrentes: Alstom, Basf, Electrolux, Citigroup, Whirlpool,

Halliburton e Matsushita Electric Industrial.

● Ícones: O fundador Thomas Edison

● Slogan: Imagination at work.

Fonte: As informações foram retiradas e compiladas do site oficial da empresa (em

várias línguas), revistas (Fortune, Forbes, Newsweek, BusinessWeek e Time), sites

especializados em Marketing e Branding (BrandChannel e Interbrand), Wikipedia

(informações devidamente checadas) e sites financeiros (Google Finance, Yahoo Finance e

Hoovers), todas as informações foram extraídas até o ano de 2011. Algumas informações,

como o nome da empresa, não foram reveladas para manter a integridade da empresa.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta um pouco sobre a história do processo Lean referente a alguns

conceitos envolvidos, assim como a descrição das principais ferramentas do Lean e a

importância do Lean Manufacturing.

2.1 História do Lean Manufacturing

Quando Henry Ford criou a linha de produção, o mundo ficou extasiado. Foi uma

verdadeira revolução para a época. Todos os conceitos e concepções utilizados por Ford

foram extremamente bem difundidos em sua fábrica: os operadores tinham as ferramentas em

um local de fácil acesso, cada um fazia uma única tarefa e a produção não possuía variáveis

(produção de um único produto, modelos “T’s”). Por conta disso, ele conseguiu aumentar a

produtividade da sua linha de manufatura de uma forma grandiosa e que, por muitos anos,

acabou se tornando o modelo a ser seguido em todo o ocidente. Já naquela época, Ford em seu

livro “Today and Tomorrow” (1921) falava sobre algo que viríamos a conhecer mais tarde

como Just In Time ou simplesmente JIT. Ele dizia que “o estoque é um desperdício”. Ele

também apresenta um conjunto de técnicas e métodos com o objetivo de eliminar o

desperdício em todos os aspectos da produção, definindo como desperdício “toda a atividade

na organização que não contribui com o objetivo principal da empresa que é ganhar dinheiro”.

Ele também contemplou em seu estudo:

O fluxo de matéria-prima até o produto final em termos de linha de produção;

O procedimento para o planejamento e controle de material, com a finalidade de

minimizar as perdas com transporte e tempo de produção;

A realização contínua de inspeções de qualidade em cada operação, com o

objetivo de produzir com alta qualidade;

O treinamento dos trabalhadores em uma única tarefa, normalmente executada em

bancadas em frente a eles.

Todavia, a história do JIT realmente não começa aí. Este acaba vindo, anos depois, por

meio da filosofia japonesa que contamina a sociedade ocidental.

9

Pós Segunda Guerra Mundial, o Japão era um país devastado e para se reerguer no

âmbito mundial, necessitava de uma economia forte, que oferecesse produtos de alta

qualidade e com preços iguais ou menores do que seus concorrentes.

Assim, em meados de 1950, os diretores e engenheiros da Toyota Motors foram para

os Estados Unidos na fábrica da Ford para descobrir e estudar maneiras de aplicar os

conceitos na sua pequena indústria no Japão, na expectativa de melhorar o seu processo de

manufatura. Mas o que acabaram percebendo é que a produção em massa de Ford não havia

mudado em nada desde o início.

Foi possível observar:

Equipamentos fazendo grandes quantidades de produtos que acabavam

estourando o inventário;

Produção em grandes volumes com interrupções entre as etapas causando uma

grande quantidade de material em estoque e parado na linha;

Redução de custo por peça com homens e máquinas trabalhando

ininterruptamente, se preocupar-se muito com a demanda dos seus veículos.

De fato, não ficaram impressionados e viram uma oportunidade ímpar de crescimento.

Ao voltarem para o Japão, Taiichi Ohno e seus engenheiros, teriam que pensar em

uma forma de aplicar os conceitos das linhas de Ford na Toyota já que era uma realidade bem

diferente: a Ford produzia uma grande quantidade de veículos de um único modelo “T’s”

(Aliás, diferentemente das concepções iniciais de Ford, este veículos era construído em lotes

com muitos desperdícios que aumentavam o material em processo) enquanto que para a

Toyota era necessário produzir pequenas quantidades de diferentes modelos.

Criando a Toyota Production System (TPS/Lean Manufacturing) – Taiichi Ohno não

tinha as ferramentas de hoje, internet ou softwares como MRP, SAP para criar este novo

modelo de produção. Mas tinha todo o conhecimento da rotina do “chão-de-fábrica”,

engenheiros dedicados, gerente e trabalhadores que poderiam dar tudo pelo sucesso da

Organização. Após muitos estudos, Taiichi Ohno aplicou, nas poucas fábricas da Toyota,

estes novos conceitos aprendidos como Jidoka, One-piece-flow, Kaizen, entre outros. Depois

de décadas de esforços nas fábricas, apresentaram ao mundo uma nova visão de manufatura –

o TPS (Toyota Production System).

10

Mas, obviamente, não fizeram isso tudo sozinhos. Utilizaram alguns conceitos de Ford

como o de um fluxo contínuo de materiais, um sistema puxado de produção, formas visuais de

verificar a necessidade de matérias (Kanban), entre outros.

O TPS, por representar uma forma de produzir cada vez mais com cada vez menos, foi

denominado Produção Enxuta (Lean Production ou Lean Manufacturing) por James P.

Womack e Daniel T. Jones, em seu livro “A Máquina que Mudou o Mundo”. Essa obra –

publicada em 1990 nos Estados Unidos com o título original The Machine that Change the

World – é um estudo sobre a indústria automobilística mundial realizada nos anos 80 pela

Massachusetts Institute of Technology (MIT), que chamou a atenção de empresas de diversos

setores.

No cerne do Lean Manufacturing está a redução de sete tipos de desperdícios

identificados por Taiichi Ohno: “defeitos (nos produtos), excesso de produção de mercadorias

desnecessárias, estoque de mercadorias à espera de processamento ou consumo,

processamento desnecessário, movimento desnecessário (de pessoas), transporte

desnecessário (de mercadorias) e espera (dos funcionários pelo equipamento de

processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior)”. Womack e Jones

acrescentaram a lista “o projeto de produtos e serviços que não atendem às necessidades do

cliente”. A figura 1 apresenta alguns benefícios da redução de desperdícios.

Fonte: CRISTINA WERKEMA, Série Seis Sigma – Volume 4 (2006)

Figura 1: Benefícios da redução de desperdícios

11

Naquela época da pesquisa, a montadora japonesa não estava nem entre as dez maiores

do mundo. Em 2009, a Toyota tornou-se a maior em volume de vendas, acumulando vitória

após vitória ao longo dessas décadas, mostrando as vantagens e benefícios do sistema que

desenvolveu. Não se trata de um conceito exclusivo da Toyota, podendo ser aplicado por

empresas de qualquer negócio e em qualquer país ou região. Deve ser visto como um sistema

de gestão para toda a empresa.

O Sucesso do TPS é resultado da sua excelência operacional. Esta excelência é

baseada parte em ferramentas e métodos de melhoria de qualidade que ficaram famosos por

conta da Toyota como JIT, Kaizen, Jidoka, Heijunka. O conjunto destas técnicas e filosofias

ajudou a desenvolver o TPS (ou Lean Manufacturing como ficou conhecido no ocidente). Os

verdadeiros resultados surgiram porque a Toyota colocou as pessoas no centro de todo o

sistema, motivando a liderança, treinando seus funcionários, criando uma cultura de melhoria

contínua do processo produtivo, entre outras aplicações. Isso fica claro ao analisarmos o

modelo dos “4 P’s da Toyota”: Philosophy, Process, People and Partners e Problem Solving.

- Philosophy (Filosofia – Pensamento à Longo Prazo):

Decisões gerenciais baseadas em uma filosofia de longo prazo, ao invés de

objetivos financeiros de curto prazo.

- Process (Processos – Eliminação de Desperdícios):

Criar processos onde os produtos realmente “fluam”.

Usar sistemas de produção puxados pelos clientes, para evitar que sejam

produzidos materiais desnecessários.

Parar o sistema quando houver um problema de qualidade (Jidoka).

Padronizar as atividades para que haja melhoria contínua sempre.

Controle visual do processo para que não haja problemas que não sejam

percebidos.

Usar apenas tecnologias testadas e de confiança.

- People and Partners (Pessoas e Parceiros – Respeito, desafios e Crescimento):

Líderes que realmente vivam a filosofia Lean.

Respeitar, desenvolver e desafiar seus colaboradores e times.

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Respeitar, desafiar e ajudar seus fornecedores.

- Problem Solving (Solução de Problemas – Melhoria e Aprendizado Contínuo):

Aprendizagem continua na organização através do Kaizen.

Tomar decisões com cautela, considerando todas as alternativas; implementar as

decisões tomadas rapidamente.

A implementação do Lean falha muitas vezes porque as empresas estão focadas nas

ferramentas como JIT, 5S, Kanban entre outras, sem entender que o Lean é um sistema que

deve penetrar na cultura da Organização. Muitas vezes os gerentes não estão envolvidos nas

operações do dia-a-dia e na melhoria contínua, aspectos estes fundamentais para o sucesso do

Lean Manufacturing.

2.2 Conceitos Lean Manufacturing

O conceito básico para o Lean poderia ser “produzir mais e mais com cada vez

menos” (menos esforços humanos, menores tempos, utilização de menos recursos, entre

outras coisas). Para que isto seja possível, o Lean Manufacturing deve ser um processo

composto por cindo etapas:

Definição de valor a partir da ótica do cliente;

Mapeamento do fluxo de valor;

Fazer com que este fluxo verdadeiramente flua;

Um sistema de produção puxado;

Busca pela excelência.

A manufatura enxuta requer uma linha de pensamento focado em fazer o produto fluir

através do processo, sem interrupções, em um sistema puxado pela demanda do consumidor

ou da próxima etapa do processo e uma cultura onde todos estão envolvidos no processo de

melhoria contínua. Taiichi Ohno disse certa vez:

“O que estamos fazendo é olhar desde o momento que o cliente faz o pedido até o

momento que recebemos o pagamento. E nós estamos reduzindo este tempo

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eliminado os desperdícios e as atividades que não agregam valor” (TAIICHI OHNO,

1988).

A principal pergunta a ser feita em um sistema Lean é “No meu processo, o que

agrega valor para o cliente (tanto interno como externo)?”. Isto define valor. Olhando com os

olhos dos clientes você pode separar o que é ou não de valor no seu processo, eliminando,

portanto, os desperdícios.

Taiichi Ohno identificou oito formas de desperdício que podem ser percebidas, não

somente nas linhas de produção, mas também na parte administrativa da empresa:

1) Excesso de produção: Produzir itens para os quais não haja pedidos (como fazia

a Ford), estourando o inventário e tendo um custo excessivo com transporte de

materiais;

2) Espera: Trabalhadores apenas assistindo a uma máquina que faz as tarefas

automaticamente, esperar pela próxima etapa do processo, ferramentas ou

suprimentos ou simplesmente por não ter trabalho;

3) Transportes desnecessários: Distâncias longas para transporte de materiais em

processo, criar transportes ineficientes ou mover matérias-primas, componentes

ou produtos acabados sem este serem necessários;

4) Excesso de processos ou processos incoerentes: Ter tarefas desnecessárias para

processar os componentes;

5) Excesso de Inventário: Excesso de matéria-prima, produtos acabados ou

componentes, causando longos lead-times, obsolescência, defeitos,

6) Movimentos desnecessários: Movimentos desnecessários do empregado durante

o curso do seu trabalho, procurando por ferramentas, componentes, entre outros.

7) Defeitos: Produção de partes defeituosas, reparos, retrabalhos, scrap, produtos

remanufaturados e inspeções que desperdicem tempo e esforço;

8) Não utilização da criatividade dos funcionários: perda de tempo, idéias,

habilidades, melhorias e aprendizados por não ouvir o seu funcionário.

Taiichi Ohno considerou o excesso de produção como o principal desperdício, que

gera todos os outros. Produzir mais do que o seu cliente necessita, necessariamente gerará

excesso de inventário em algum ponto do processo e este material ficará lá, aguardando para

ser processado.

14

2.3 As melhorias do tradicional processo de manufatura vs Lean

Manufacturing

Os tradicionais processos de manufatura estão focados em identificar locais eficientes

– “Vá até o equipamento e o faça trabalhar mais rápido, faça o componente circular

melhor...”. Os resultados podem ser uma significativa melhora naquele processo individual,

mas pouco significativa para todo o resto do fluxo. Tanto isto é verdade que em muitos

processos existem poucas tarefas que agregam valor e, buscar melhorá-las, não significará

muito para o fluxo como um todo. Sem o Lean Thinking, muitas pessoas não podem ver as

oportunidades de eliminar desperdícios, focando em eliminar as tarefas que não agregam

valor ao fluxo.

Nas iniciativas de melhorias do Lean Manufacturing, a maior parte do progresso

aparece porque grande parte das atividades que não agregam valor ao fluxo é eliminada. As

etapas que agregam valor também são melhoradas. Isto está representando uma das ideais

mais utilizadas do Lean, a manufatura celular.

Se, ao invés de produzir em grandes lotes, à empresa nivelar o processo (produzir em

pequenas quantidades de acordo com a demanda) em uma manufatura celular, passando estes

pequenos lotes de uma etapa para a outra em um processo one-píece-flow, este processo que

levaria semanas para ser concluído poderia ficar pronto em apenas algumas horas. E não é

nenhuma mágica. A manufatura celular reduz inventário, lead-time, como muitas empresas

que se utilizam desta técnica ao redor de suas fábricas no mundo tem demonstrado. Este é o

motivo pelo qual a produção em célula elimina boa parte dos oito desperdícios vislumbrados

pela Toyota.

Mas o processo celular deve ser implantado nas empresas com cautela, como todo

outro tipo de ferramenta. Não se deve utilizar este tipo de processo somente para esconder os

problemas, aplicando em todo lugar. Por exemplo: uma empresa cria uma célula para cortar e

prensar um determinado produto. Porém, por falta de visão dos gerentes, também compram

equipamentos completamente computadorizados e complexos para utilizar nas células. Os

equipamentos quebram a maior parte do tempo, gerando atrasos, os processos ainda levam

semanas para ficarem prontos, os inventários nas etapas ainda são grandes e por ai vai. Ou

seja, neste caso, o processo lean cell torna-se um motivo de piadas perante os trabalhadores,

que ainda veem os desperdícios (WOMACK, 1990).

15

O Diagrama “TPS House” – Um sistema baseado em uma estrutura, não apenas em

um conjunto de técnicas pode ser analisado na figura 2:

Fonte: Treinamento interno, própria empresa de atuação do trabalho.

Figura 2: Diagrama “TPS House”

Por décadas, a Toyota se preocupou apenas em aplicar e melhorar o TPS somente em

suas fábricas, sem documentar ou escrever esta teoria. Trabalhadores e gerentes estavam

constantemente aprendendo novos métodos e variações dos antigos através de novas práticas

no chão-de-fábrica. A comunicação era forte na pequena Toyota e assim sendo, estas best-

pratices se espalharam pelas outras plantas da empresa e também para seus fornecedores.

Ficou claro para a Toyota que ensinar o TPS para sua base fornecedora era necessário, pois

dessa forma, também receberia produtos de alta qualidade com custos reduzidos. Mas esta era

uma tarefa sem fim. Com isso, Taiichi Ohno desenvolveu uma representação gráfica do TPS –

uma casa – que acabou se tornando um dos mais organizados símbolos da manufatura

moderna. Mas, por que uma casa? Simplesmente porque uma casa é um sistema estruturado.

Uma casa é forte se seu teto, fundações e pilares forem fortes. Este diagrama mostra em seu

teto a essência do TPS: Melhor qualidade, menores lead-times e custos. Há outros dois

pilares: Just-in-Time, provavelmente a mais conhecida e publicada característica do TPS, e

Jidoka, cuja essência e nunca deixar um defeito passar para a próxima etapa do processo

“libertar” as pessoas das máquinas – automação com um toque humano. No centro do sistema

estão as pessoas. Finalmente, há várias fundações / bases que incluem necessidade de

16

padronizar os processos, trabalhos que sejam realizáveis e Heijunka, que visa nivelar a

produção. É necessário para manter o sistema estabilizado e minimizar os estoques. Cada

elemento da casa é crítico, mas o importante é a forma como cada um reforça o outro. O JIT

visa remover, tanto quanto possível, o inventário usado para evitar trabalhos ociosos nas

operações e que escondem os problemas que poderiam aparecer na produção. Usando um

baixo número de itens no processo, problemas por qualidade ou defeitos imediatamente

aparecem.

Isto reforça o Jidoka, que, para por um pequeno tempo o processo de produção, os

trabalhadores devem resolver o problema imediatamente e urgentemente, para que o fluxo

continue a fluir. Nas fundações desta casa está a estabilidade. Ironicamente, trabalhar com

pouco inventário e parar a linha quando um problema for detectado causa instabilidade e um

senso de urgência nos trabalhadores. Na produção em massa focada por Ford, quando uma

máquina para, não há um senso de urgência: o departamento de manutenção é chamado para

arrumar a máquina enquanto que os altos inventários mantém o restante do processo

trabalhando. Ao contrário, em uma manufatura enxuta, quando o operário desliga uma

máquina para arrumar um problema, outros trabalhadores brevemente param de produzir,

criando uma crise. Assim, existe sempre um senso de urgência em todos para solucionarem

rapidamente o problema e, desta forma, fazer o equipamento funcionar o mais rápido

possível. Se o problema persistir por muito tempo o gerente pode caracterizar com um

problema crítico e investirá em TPM onde todos os operários aprendem a limpar, organizar e

dar manutenção aos equipamentos que operam. É necessário um alto grau de estabilidade, ou

então, o sistema é constantemente parado. As pessoas são o centro da casa, pois são treinadas

para ver desperdícios, resolver problemas na causa raiz, perguntando-se constantemente por

que o problema ocorreu.

A história da qualidade tem mudado muito com o decorrer dos anos. Até o século

XVII, as atividades de produção de bens eram desempenhadas por artesãos, os produtos eram

produzidos artesanalmente, os requisitos não eram especificados e os produtos não eram

uniformes. A qualidade dependia da habilidade dos artesãos e as peças não eram

intercambiáveis. Com o surgimento da produção em série, tornou necessário uniformizar os

produtos e suas partes, para que eles fossem intercambiáveis e fáceis de montar. Os produtos

passaram a ser especificados, bem com as partes e materiais usados em sua fabricação.

Surgiu-se então a inspeção da qualidade para assegurar que os materiais recebidos dos

fornecedores e os produtos acabados cumpriam os requisitos de qualidade.

17

Com isso as fábricas começaram a inspecionar a qualidade dos produtos, acumularam

grandes quantidades de produtos defeituosos que precisavam ser retrabalhados ou até mesmo

refugados. Isso acarretava grandes perdas. Muitas vezes as fábricas não conseguiam entregar

produtos em tempo aos clientes porque os problemas de produção causavam perda dos lotes

produzidos. Logo, ficou evidente que não bastava inspecionar a qualidade, era essencial

produzir produtos de qualidade.

As empresas, então, começaram a estudar as condições que os processos de produção

deveriam atender para manter a qualidade uniforme, produzir conforme um padrão

especificado, eliminando a produção de lotes defeituosos e, consequentemente, os

desperdícios. Para isso, foi desenvolvido a técnica do Controle Estatístico do Processo (CEP)

e o estudo da capacidade do processo. Mesmo com processos capazes de produzir com

qualidade uniforme, as empresas ainda enfrentavam problemas devido a erros de projeto dos

produtos ou então por causa de materiais defeituosos ou fora da especificação. Ficou evidente

que toda a empresa e também seus fornecedores precisavam ser envolvidos no esforço de

gerenciamento da qualidade.

Assim, todos os departamentos das empresas foram envolvidos no esforço de produzir

com qualidade, através dos programas e sistemas de gestão da qualidade. Começaram a exigir

também que os fornecedores fizessem esse tipo de esforço, exigindo que eles se submetessem

a auditorias para comprovar sua efetividade.

2.4 PROBLEMAS DE QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

Para uma analise eficaz de um determinado problema, faz-se necessário que se tenha

um sistema de gestão organizado para o processamento da informação numa seqüência pré-

fixada. Para aplicar métodos lógicos de analise, é preciso compreender a diferença entre

analise de problemas e tomada decisões e, também, ter uma compreensão dos conceitos

subjacentes a cada um de tais processos.

De acordo com Juran (1992), problema, defini-se como o resultado indesejável de um

processo, ou seja, é um item de controle que não atinge o nível desejado. Já para Kume

(1993), problema é o resultado indesejado de um trabalho ou processo. Como o resultado de

um processo (produto ou serviço) é realizado para atender as necessidades do cliente,

podemos definir problema como sendo as necessidades do cliente não atendidas (SILVA,

2001).

18

Sendo assim, problemas são situações que exigem tomadas de decisão. Estas situações

podem ser: Situações insatisfatórias, produtos e serviços que não seguem os padrões

estabelecidos, metas que não foram atingidas, desperdícios, insatisfações dos clientes,

desempenho abaixo do esperado. Problemas também são oportunidades de melhoria, ou seja,

ganhos de valor para cliente, reduções de custos, metas e índice de desempenho que podem

ser superadas, inovações de custos, inovações em processos e produtos, melhoria da eficácia,

eficiência e produtividade de processo. Entretanto, existe a necessidade de uma metodologia

adequada e eficiente, estruturada em etapas, descritas em um roteiro, a fim de que a analise e

melhorias possam ser executadas.

Ao focar os problemas de qualidade na indústria, importante dizer que toda

organização tem problemas e que problema é qualquer resultado indesejado em um processo

ou atividade. Assim as empresas tendem a instalar um ambiente de soluções não eficazes,

superficiais, quer dizer “mal analisado” ineficientes, levando a resultados não desejados e

indo contra o propósito da organização. O imprevisto leva à formação de problemas cujas

soluções podem abrir caminho para a inovação e melhorias do processo. Portanto, a inovação,

a melhoria e a capacidade de lidar com o imprevisto são fatores determinantes para o sucesso

da organização e para um processo altamente dinâmico.

Mas, segundo Bohn (2000), na organização de negócios, existem invariavelmente

mais problemas que pessoas com tempo para lidarem com estes problemas. Na melhor das

hipóteses, isto leva a situações onde os menores problemas são ignorados. Na pior das

hipóteses, um sintoma crônico inicia ao surgirem “bombeiros”, e estes consomem das

organizações.

Nas suas observações, Bohn (2000) identificou alguns sintomas das organizações que

sofrem desta síndrome. Os sintomas são caracterizados por:

Não existe tempo suficiente para solucionar todos os problemas, existem mais

problemas do que solucionadores de problema; engenheiros, gerentes ou outros

trabalhadores com conhecimento que possam lidar com os problemas;

Soluções são incompletas, muitos problemas são “remendados” e não

solucionados. Isto é, as causas superficiais são tratadas, mas as causas escondidas

não são consertadas;

Existem recorrências de problemas e desdobramento dos mesmos. As soluções

incompletas causam ressurgimento de velhos problemas ou verdadeiramente

criam novos problemas, algumas vezes em outra parte da organização;

19

A urgência relega a importância. O esforço no avanço da solução de problemas e

das ações de longo prazo, como também de desenvolvimento de novos processos

é repetidamente interrompido ou diferido pelos incêndios que devem ser

apagados;

Muitos problemas tornam-se crises. Normalmente os problemas queimam sem

alarde até que eles explodam, frequentemente a explosão ocorre exatamente

quando o tempo se esgotou. Nestes casos, são necessários esforços heroicos para

solucioná-los;

A performance cai. Tantos problemas solucionados inadequadamente e

oportunidades deixadas de lado, que a performance cai em mergulho vertical;

A figura 3 mostra como os problemas atravessam a organização, deixando uma parte

da fila existente negligenciada, sem soluções adequadas. O problema deve-se ao fato de que

não existem pessoas suficientes para solucionar todos os problemas. A decisão é feita baseada

na urgência, sem olhar para importância dos mesmos (BOHN, 2000).

Figura 3: Como os problemas fluem na organização

Fonte: Bohn (2000)

À medida que cresce a quantidade de problemas, os engenheiros e seus gestores

experimentam vários tipos de pressões, entre as quais: suas próprias imposições, sabendo que

existe um acúmulo de problemas; pressão do cliente que espera o produto imediatamente em

boa qualidade; pressão da alta administração que está preocupada pelas reclamações do

cliente e de objetivos não alcançados. Quando se instala o time de força - tarefas “bombeiros”,

estes focam apenas a causa raiz de um determinado problema, e não analisam todo o processo

em sua total complexidade. As interferências ou variações podem ocorrer em um tipo de

20

processo e muitas vezes não faz o uso adequado das ferramentas da qualidade e de uma

metodologia de análise e melhoria do processo.

2.5 FERRAMENTAS LEAN

2.5.1 5S

5S são cinco princípios Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, desenvolvidos no Japão

pós-segunda guerra com o objetivo de manter a organização no ambiente de trabalho de uma

empresa. É um requisito básico para a implementação da Produção Enxuta e pode ser

adaptado facilmente para a área administrativa.

De acordo com Correa & Correa (2004), os benefícios do 5S são:

Maior motivação e empenho do trabalhador, devido a uma melhoria condições do

ambiente de trabalho.

Menor índice de acidentes, devido à limpeza e organização do ambiente de trabalho.

Maior produtividade, proporcionado pela organização e padronização.

O Significado de cada S é (RIBEIRO, 2006):

Seiri (traduzido como Senso de Utilização): significa manter próximo ao ambiente de

trabalho somente o que deve ser utilizado nas atividades rotineiras e eliminar todos os

recursos desnecessários. O objetivo desse senso é eliminar a movimentação do

operador em busca de recursos para realizar suas tarefas e liberar o espaço dos

recursos que são eliminados. Esse senso visa também garantir a utilização das

ferramentas corretas e eliminar as improvisações.

Seiton (traduzido como Senso de Ordenação): significa que cada coisa deve ter seu

lugar, ou seja, manter de forma ordenada, limpa, visível e de fácil compreensão os

recursos que foram considerados importantes no 1º Senso, para isso devem ser feitas

marcações no chão, identificação de armários e gavetas e os recursos mais utilizados

devem ser armazenados nas proximidades do ambiente de trabalho.

21

Seiso (traduzido como Senso de Limpeza): o ambiente de trabalho deve ser mantido

limpo para evitar acidentes e melhorar a condição de trabalho dos colaboradores, para

isso as fontes de sujeira devem ser eliminadas e deve ser criada uma rotina de limpeza

que envolva o operador de cada máquina, ou seja, o próprio colaborador é responsável

pela limpeza do seu posto de trabalho.

Seiketsu (traduzido como Senso de Padronização, Senso de Higiene e/ou Senso de

Saúde): esse senso possui diferentes interpretações, porém nesse trabalho será

considerado como Senso de Padronização. Os códigos, cores e identificações devem

ser padronizados para facilitar a visualização e entendimento de qualquer colaborador

da empresa.

Shitsuke (Senso de Autodisciplina): esse senso está ligado à sustentabilidade do

programa, sendo que seu objetivo é garantir que os outros sensos sejam aplicados, para

isso os colaboradores devem ser conscientizados da importância do programa e

cobrados por meio de auditorias em relação a sua implementação.

Os 5S devem ser implementados na ordem que foram apresentados. Inicialmente,

eliminar o que não é necessário, em seguida organizar no posto de trabalho, eliminar as fontes

de sujeira, criar procedimentos de limpeza, criar procedimentos de limpeza e padronizar

formas de armazenagem dos recursos e em seguida garantir a sustentabilidade com

treinamentos e auditorias.

2.5.2 Sistema Puxado – Kanban

Kanban é um termo japonês que quer dizer cartão/sinal. É um sistema de informação

visual utilizado nos Sistemas Puxados para disparar a produção no processo produtor baseado

na demanda de produtos finais, evitando excessos de produção. A vantagem do kanban é que

ele evita os problemas com gargalos provocados pelas fases mais lentas dos processos

produtivos. (CORRÊA & GIANESI, 1996).

Existem três tipos básicos de sistemas de controle por kanban:

Kanban de sinal: este sistema é baseado em um ponto de reposição seguro que é o

sinal que dispara a produção. Quando o consumo chega um determinado nível o sinal

é disparado para o processo produtor. É mais utilizado para itens de baixo custo como

parafusos, arruelas, rebites.

22

Sistema de um kanban (um cartão): consiste na utilização de um único cartão

kanban, o kanban de produção. Cada cartão corresponde a um lote e conforme o

processo cliente consome as peças do supermercado os cartões são colocados no

quadro e ao formar o lote de reposição a produção é disparada para o processo

produtor.

Sistema de dois kanbans (dois cartões): consistem na utilização de dois cartões

kanban, o kanban de produção e o kanban de transporte. O kanban de transporte

permite a movimentação das peças do supermercado ao processo cliente. O

funcionamento do kanban de produção é o mesmo do sistema de um kanban.

Moden (1998) comenta que para um sistema kanban funcionar de forma eficiente deve

obedecer aos seguintes princípios: o processo cliente necessita retirar produtos do processo

fornecedor na quantidade necessária e no tempo necessário; o processo fornecedor precisa

produzir na quantidade retirada pelo processo cliente; os produtos defeituosos nunca podem

ser passados ao próximo processo; o número de kanbans necessita ser minimizado; e no

cálculo do kanban devem ser consideradas pequenas variações na demanda.

O sistema kanban apresenta inúmeras vantagens, sendo uma delas, uma maneira

simples que facilita a programação da produção, porém sua implementação deve ser

cuidadosa e alguns detalhes devem ser auditados para garantir seu bom funcionamento.

Para medir o desempenho do sistema puxado funcionando por meio de kanban é

necessário controlar o funcionamento e operacionalização do quadro e dos cartões, bem como

a variação de demanda, pois os principais problemas com a utilização desse sistema é falta de

treinamento dos operadores e variação da demanda:

Índice de Consumo do Kanban: Mede a variação do supermercado, indicando a

variação do consumo, devido à provável variação da demanda, e não conformidades

do processo, como mau uso do quadro kanban por exemplo. Sua forma de cálculo é a

comparação da quantidade média e máxima do supermercado com a quantidade real.

Através desse indicador é possível analisar a frequência do consumo das peças e se a

reposição está sendo feita de maneira correta. Esse indicador mede tanto a eficiência

da implementação como a eficácia da ferramenta. Se o gráfico mostrar um consumo

fora do padrão, porém nivelado indicará que ou houve uma variação na demanda ou o

23

cálculo não foi feito corretamente. Porém se o gráfico mostrar um consumo fora do

padrão e desnivelado isso indicará que o kanban não é a ferramenta indicada para

aquela família de produtos.

Atendimento dos kanbans para o processo cliente: esse indicador é utilizado para

medir o atendimento do kanbans no processo cliente, especialmente quando é um

processo de solda, montagem ou processo que ocorre a união de várias peças. Ele

mede a ocorrência de falta de itens no supermercado para formar kits para os

processos clientes. A forma de cálculo é:

Atendimento dos kanbans para o processo cliente = 1 – (quantidade de cartões

programados não atendidos pelo kanban/total de cartões programados)

Com a aplicação desta técnica, o material em processo é limitado e controlado pelo

número de cartões em circulação, as necessidades de reposição são identificadas visualmente

e a burocracia é eliminada. Essas são algumas vantagens do Kanban. Além disso, a eficácia

do sistema pode ser medida através da redução do número de cartões em circulação e também

melhora a qualidade do processo produtivo.

2.5.3 5W1H (What; Why; Who; When; Where; How)

Uma vez que a situação foi analisada utilizando as ferramentas brainstorming,

diagrama de Ishikawa e GUT deve-se montar um plano de ação para corrigir os problemas

e/ou possibilidades de melhoria levantadas. O plano de ação 5W1H permite considerar todas

as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua

implementação de forma organizada. Cada ação deve ser especificada levando-se em

consideração os seguintes, conforme mostra no Quadro 1.

24

Quadro 1: Especificação 5W1H

Fonte: Próprio autor.

Esta técnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da forma

como é sentido naquele momento particular de: como afeta o processo, as pessoas, que

situação desagradável o problema causa. Com a mudança do final da pergunta podemos

utilizá-los também como um plano de ação para implementação das soluções escolhidas

(FALCONI, 2004).

2.5.4 Brainstorming

Uma das técnicas mais utilizadas para gerar idéias espontaneamente a respeito de um

determinado assunto chama-se Brainstorming, o que significa "tempestade de idéias”.

Para que uma sessão técnica de brainstorming seja bastante produtiva é importante que

um grande número de idéias seja produzido, isto é, quanto mais idéias geradas, melhor terá

sido o brainstorming. É importante que não haja críticas às idéias geradas (suspensão de

julgamento). Como todos no grupo têm que participar dando idéias, forma-se uma roda com

seus integrantes, de forma que cada um fale uma palavra ou expressão a respeito do tema e

vai, sucessivamente, passando a palavra à pessoa seguinte, fazendo a “roda girar”. Como são

geradas muitas idéias, alguém do grupo fica encarregado de anotar o que for sendo falado, em

um flip-chart ou folha de papel, porém esta pessoa também deve participar igual aos demais,

quando chegar a sua vez.

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A seguir são dadas algumas dicas do processo de brainstorming, que também é muito

útil no levantamento das possíveis soluções dos problemas.

Dicas do Processo de Brainstorming

Reunir o pessoal

Definir o objetivo do trabalho

Explicar as regras a serem seguidas

Escolher com um grupo um coordenador

Usar flip-chart, quadro negro/branco de modo que todos possam ver o que for

escrito.

Iniciar o processo com a “coleta” de idéias.

As causas identificadas a partir de um brainstorming serão apresentadas em um

diagrama de causa e efeito. Essas causas, depois de organizadas e compiladas, são

classificadas em “famílias”. Depois de agrupadas nestas famílias, as causas são representadas

graficamente em um diagrama parecido com uma espinha de peixe, onde na cabeça do

“peixe” representa-se o problema escolhido e nas espinhas agrupam-se as causas em suas

respectivas famílias (BRASSARD, 1994).

2.5.5 Ishikawa

Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o

gerenciamento e o Controle da Qualidade em diversos processos. Conhecido também como

"Diagrama de Causa e Efeito", "Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M". O

Diagrama foi originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa, no ano de

1943, e foi aperfeiçoado nos anos seguintes.

Na sua estrutura, os problemas são classificados em seis tipos diferentes: método,

matéria-prima, mão-de-obra, máquinas, medição e meio ambiente. Esse sistema permite

estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema ou também

uma oportunidade de melhoria, assim como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.

O Diagrama de Ishikawa é uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas nas

ações de melhoria e controle de qualidade nas organizações, permitindo agrupar e visualizar

as várias causas que estão na origem qualquer problema ou de um resultado que se pretende

melhorar.

26

Geralmente, esses diagramas são feitos por grupos de trabalho e envolvem todos os

agentes do processo em análise. Depois de identificar qual o problema ou efeito a ser

estudado, são listadas as possíveis causas e depois faz-se o diagrama de causa e efeito

(MEIRELES, 2001).

2.5.6 Trystorming

E a técnica mais utilizada para gerar idéias espontaneamente a respeito de um

determinado problema. Trystorming significa "tempestade de tentativas”. Surgiu devido à

grande necessidade de rápidas soluções de problemas , como no Brainstorming todos são

desafiados a analisar possíveis soluções e nenhuma ideia é considerada uma má ideia, porém

apenas depois de muitos meses de estudo, conseguiu-se chegar a um consenso sobre uma

solução viável.

Para que essa técnica de trystorming seja bastante produtiva é importante que um

determinado número de pessoas esteja no local de trabalho onde serão realizadas as melhorias

e comece a fazer modificações, físicas, para que com isso gere idéias de melhorias (de

recebimento, atendimento, processo, entre outros). O ideal é fazer e tentar por na prática até

achar a melhor solução ao problema ou melhoria.

No Trystorming as ideias são rapidamente geradas e testadas. O processo se baseia em

três princípios básicos:

Não é importante para criar soluções perfeitas.

ser orientado para a ação.

manter soluções simples.

O principal objetivo do Trystorming é realizar as mudanças por mais simples que seja,

pois o aperfeiçoamento pode ser realizado ao longo do tempo.

O importante é o envolvimento de todos, principalmente quem trabalha na célula/setor

(operador do chão de fábrica, por exemplo). Essa técnica trabalha a parte de desenvolvimento

de melhorias na pratica, onde os funcionários iram ver e analisar qual será mais vantajosa para

fabrica e para o processo (Fonte: Treinamento interno, própria empresa).

27

2.5.7 Diagrama de Espaguete

O diagrama de espaguete é basicamente o caminho percorrido por um

produto/operador na medida em que ele é movimentado ao longo de um fluxo de valor ou

processo. É assim chamado, pois na produção em massa, as rotas dos produtos se parecem

com um prato de espaguete.

Com esse diagrama identifica-se onde o inventário em processo está parado, onde o

inventário em processo é movimentado, onde o inventário em processo é processado, onde o

trabalho é inspecionado e a rota/fluxo do operador. (MARCHWINSKI; SHOOK, 2003).

2.5.8 Plan, Do, Check, Act – [PDCA]

Ferramenta da qualidade utilizada para trabalhos de melhoria contínua onde o objetivo

é analisar, de uma forma geral, todos os problemas que afetam uma determinada operação ou

situação.

Para um melhor entendimento de cada fase, esta ferramenta é dividida em 4 etapas:

1ª Analisar [Act] – etapa onde o objetivo é a identificação dos “gaps” que comprovam

a situação (problema) atual;

(ex: apresentar gráficos p/ melhor visualização e entendimento)

2ª Planejar [Plan]- identificar através do diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) as

causas raízes dos problemas que estão gerando os “gaps” demonstrados na fase anterior;

3ª Fazer [Do] – Apresentar o detalhamento da contribuição (% ou quantidade) das

causas raízes identificadas na fase anterior, para que todos entendam a relação de impacto

(ex.: geralmente 80% dos problemas são gerados por 20% das causas) permitindo assim o

foco nas áreas que necessitam de atuação imediata e contribuirão com resultados expressivos;

Nesta fase também se determina as ações para resolução dos problemas identificados

como foco.

28

4ª Checar [Check] – Nesta fase são definidos quais os objetivos que serão

monitorados e verificaremos o status e acompanhamento do índice de melhoria dos objetivos

propostos através de planilha chamada “Target Sheet” ou Folha de Objetivos.

Este acompanhamento é diário e deve ser atualizado sempre ao final de cada

expediente. Através disto consegue-se medir a eficácia das ações que foram determinadas na

fase anterior. (SLACK et al. 2001).

2.5.9 Manutenção Produtiva Total – [TPM]

A sigla TPM - Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total) refere-se

a uma ferramenta muito importante dentro das grandes indústrias, utilizada para garantir bons

resultados dentro do processo fabril. Sua função é basicamente eliminar perdas, garantir a

qualidade, reduzir paradas, diminuir custos com processos contínuos.

A TPM busca atingir o menor número de defeitos, avarias e acidentes. E é interessante

que a letra "T" significa Total, ou seja, o envolvimento de todos os empregados dentro da

empresa. (WILLMOTT et al., 2001).

A TPM é sustentado por quatro pilares essenciais, que são:

Melhorias Dirigidas: Dentro de um processo de produção ou manutenção sempre há

melhorias e os funcionários que trabalham no processo são o melhor meio para analisar essas

melhorias, tendo em vista que são eles que conhecem e operam as maquinas. Logicamente

que precisam de ferramentas que os ajudem nessa analisar para achar a causa raiz do

problema.

Manutenção Autônoma: Muito embora dentro de cada indústria exista uma equipe

de manutenção especializada, os funcionários que trabalham no processo podem dar sua

contribuição. Logicamente que não se espera que o funcionário realize a manutenção da sua

máquina, mas, espera-se que ele cuide de seu espaço de trabalho, do maquinário que está sob

sua responsabilidade, que atinja a qualidade do que faz e que compartilhe com outros os

conhecimentos adquiridos. Para tanto, é importante que ele adquira a cultura de organização

e limpeza do 5S, que ajudará a atingir os resultados esperados.

29

Manutenção da Qualidade: Toda a máquina deve ter um checklist (folha de

verificação) que deve ser utilizado pelo funcionário. Desta forma, é feito uma verificação da

máquina em tempo real, diminuindo a possibilidade de uma quebra não programada.

Qualquer problema poderá ser vista pelo operador e repassado para a equipe de planejamento

de manutenção, que poderá programar uma parada.

Controle das equipes em fase de projeto: Com toda experiência adquirida pelos

funcionários durante certo tempo, deve-se aplicar as melhorias quando se compra uma

máquina nova ou no projeto de um equipamento. Desta forma, é visado à melhoria no

processo desde o início, buscando a redução do tempo ocioso, quebras entre ouras coisas.

Sem dúvida, a TPM pode ajudar e muito na busca pela excelência. Mas é necessário o

envolvimento de toda a equipe neste processo contínuo pela qualidade, o que torna esta busca

um desafio. (MOURA, 1989).

2.5.10 SMED – Single Minute Exchange Die – Troca Rápida de

Ferramenta

A redução do tempo de troca de ferramentas é de extrema importância no sucesso do

Sistema de Manufatura Enxuta, segundo SHINGO (1996). Consiste na quantidade de tempo

necessária para trocar uma referência desde a última peça produzida de um lote até a primeira

peça produzido no seguinte lote de produção. A redução do tempo é importante porque

melhora a eficácia de todo o equipamento, contribui para implementar programas de produção

nivelada, ajuda a reduzir o inventário de produtos finais, dá suporte à metodologia “Fluxo de

Produção”, contribui para a eliminação das perdas e desperdícios, além de adicionar a

capacidade da máquina e melhorar a qualidade.

O princípio do SMED é realizar o maior número de atividades do set up externamente,

ou seja, com a máquina em funcionamento diminuindo o tempo em que a máquina fica

parada, por exemplo, garantir que quando a máquina pare, as ferramentas e moldes

necessários já estejam disponíveis e próximas a máquina que será realizado o set up

(CORREA & CORREA, 2004).

30

2.5.11 Estoque em Processo – FIFO

Estoque em Processo: esse indicador deve ser utilizado quando a célula está operando

em FIFO (First In / First Out). Seu objetivo é medir a quantidade de peças na linha FIFO e

comparar com o planejado. Em muitos casos é necessário operar em linha FIFO ao invés de

fluxo contínuo, devido à diferença de tempo de ciclo entre os processos, ou necessidade de

espera para operação das peças (a peça precisa resfriar, se precisa secar antes da próxima

operação). A forma de cálculo é a comparação através de um gráfico do estoque mínimo,

máximo e o real na linha FIFO. (SMALLEY, 2004)

2.5.12 Takt Time

Takt Time é o ritmo de trabalho dos operadores, para a célula trabalhar em fluxo,

todos os operadores devem trabalhar no mesmo ritmo e esse é dado pelo Takt Time, que é

calculado dividindo-se o tempo disponível de produção para a família ou produto em questão

por sua demanda. A forma de cálculo desse indicador é a comparação através de um gráfico

do Takt Time calculado e o real, cronometrado durante a operação. (IWAYAMA, 1997).

2.5.13 Operational Equipment Effectiveness (OEE)

Esse indicador mede a eficiência operacional do equipamento, ele é a combinação de

três medidas e por ser o mais complexo deve ser aplicada apenas a máquina gargalo. O seu

objetivo é medir a capacidade de se produzir no tempo certo e com qualidade. Para o cálculo

do OEE são necessárias três informações, a disponibilidade, eficiência e qualidade (MOURA

1989). A disponibilidade é calculada pela seguinte fórmula:

Disponibilidade = (Tempo disponível – Tempo parado) / (Tempo disponível), sendo

que para o cálculo do tempo disponível já deve ser considerado o tempo de paradas

programadas para manutenção, limpeza, entre outros, ou seja, o tempo parado é

somente o tempo que a máquina deveria estar operando e não está.

A eficiência é calculada através da taxa de produção, pela fórmula:

31

Eficiência = (Taxa ideal de produção – Taxa real de produção) / (Taxa ideal de

produção)

A qualidade é calculada usando o FTT, portanto segue um breve resumo:

First Time Through (FTT)

Esse indicador tem o mesmo princípio para medição de desempenho em células,

porém aplicado ao fluxo de valor, seu objetivo é monitorar a porcentagem de peças conformes

em um determinado período de tempo. Apesar de ser visto como uma medida de qualidade,

seu principal intuito é medir a eficiência do trabalho padronizado do fluxo de valor. A

medição é feita através da seguinte fórmula

FTT = (Unidades processadas – Unidades rejeitadas) / (Unidades processadas)

O FTT deve ser calculado para cada célula e depois se multiplicam todos para calcular

o FTT do fluxo de valor:

FTT do fluxo = FTT cel-1 * FTT cel-2 * FTT cel-3* (...) * FTT cel-n (sendo “n” o

número de células).

Assim, o cálculo do OEE fica:

OEE = Disponibilidade * Eficiência * Qualidade.

2.5.14 VSM (Value Stream Map) – Mapa de Fluxo de Valor

Mapeamento de Fluxo de Valor é uma das ferramentas essenciais da Produção Enxuta,

proposta por Rother e Shook (1998), que se basearam em uma técnica de modelagem

proveniente da metodologia Análise da Linha de Valor. O VSM Consiste no processo de

identificação de todas as atividades específicas que ocorrem ao longo do fluxo de valor

referente ao produto. Entende-se por fluxo de valor o conjunto de todas as atividades que

ocorrem desde a colocação do pedido até a entrega ao consumidor final. É um processo de

observação e compreensão do estado atual e o desenho de um mapa dos processos que se

tornará na sua base para a o Lean Manufacturing, ou seja, é uma representação visual de cada

processo no fluxo do material e informação real que reformulem um conjunto de questões

chaves e desenha um mapa do estado futuro de como a produção deveria fluir.

32

Rother e Shook (1998) consideram o Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta

essencial, pois auxilia na visualização do fluxo, mais do que simplesmente os processos

individuais e ajuda na identificação dos desperdícios. O mapeamento ajuda a identificar as

fontes do desperdício, fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de

manufatura, torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que você possa discuti-las,

engloba conceitos e técnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementação de algumas técnicas

isoladamente, forma a base para um plano de implementação e mostra a relação entre o fluxo

de informação e o fluxo de material. A meta que se pretende alcançar pela Análise do Fluxo

de Valor é a obtenção de um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde

a matéria prima até o produto final. Abaixo segue o conceito de Mapa de Fluxo de Valor,

definido por Rother e Shook:

“É seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o

fornecedor, e cuidadosamente desenhar uma representação visual de cada processo

no fluxo de material e informação. Então, formula-se um conjunto de questões-

chave e desenha-se um mapa do estado futuro de como o processo deveria fluir.

Fazer isso repetidas vezes é o caminho mais simples para que se possa enxergar o

valor e, especialmente, as fontes do desperdício. (ROTHER & SHOOK, 1998)”.

A figura 4 ilustra um exemplo de um modelo de processo usando a técnica de

Mapeamento do Fluxo de Valor. Neste mapa podemos observar todo o fluxo de produtos e

informações desde o fornecedor de peças até o consumidor final.

33

Figura 4: Mapa do fluxo de valor da situação atual

Fonte: Rother e Shook (1998)

A visualização da ferramenta é realizada sempre de trás para frente, ou seja, do cliente

para o fornecedor, com a finalidade de eliminar as influências pessoais no processo,

garantindo que o fluxo seja realizado em favor da produção. O grande diferencial do VSM é

reduzir significativamente e de forma simples a complexidade do sistema produtivo e ainda

oferecer um conjunto de diretrizes para a análise de possíveis melhorias. Nesse sentido, a

técnica de Mapeamento do Fluxo de Valor auxilia no desenvolvimento conceitual da

“situação futura” do sistema de produção enxuta.

2.5.15 WIP to SWIP (Work in Process to Standard Work in

Progress)

Mede o nível de estoque nas células. WIP, work in process, são estoques em processo

e SWIP (standard work in progress), são estoques dimensionados, geralmente de kanban ou

linhas FIFO (first in, first out). O objetivo desse indicador é avaliar o funcionamento do

sistema puxado, no caso de kanban, ou da linha FIFO, a forma de cálculo é:

WIP to SWIP = Estoques real na célula / Estoques planejados na célula

34

O resultado ideal é um, caso a quantidade de estoques real for maior que a planejada,

estará ocorrendo à formação de estoques em excessos, porém se o estoque real for muito

menor que o planejado também existirá um problema, pois existe a possibilidade de ocorrer

falta de peças (IMAI, 1997).

2.5.16 Just in Time

Esta expressão, em português significa “bem na hora”. Taiichi Ohno (1997) define o

Just in Time:

“Just in time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias

à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessárias e

somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça este fluxo pode

chegar ao estoque zero. (...) para produzir usando o just in time de forma que cada

processo receba o item exato necessário, quando ele for necessário, e na quantidade

necessária, os métodos convencionais de gestão não funcionam bem”.

O Just in Time (JIT) é um sistema de programação para puxar o fluxo de produção e

um sistema de controle de estoques. Isso significa que cada processo deve ser suprido com os

itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT é

identificar, localizar e eliminar os desperdícios relacionados a atividades que não agreguem

valor, reduzir estoques, garantindo um fluxo contínuo de produção.

Este sistema consiste em fabricar somente aquilo que se vende de preferência o que se

vende primeiramente, depois fabricar e posteriormente entregar. O Just In Time não se adapta

facilmente a uma produção diversificada, pois em geral isto requereria extrema flexibilidade

do sistema produtivo, em dimensões difíceis de serem obtidas neste sistema. Entretanto, este

sistema tende a reduzir os custos operacionais, já que diminui a necessidade da mobilização e

manutenção de espaço físico, principalmente na estocagem de matéria prima ou de

mercadoria a ser vendida. O Just in Time é um enfoque moderno, que diante a esta “briga”

mundial em busca da conquista de novos mercados, ou manutenção deles ganha contornos

distintos, onde a diversificação é uma arma para o atendimento dos consumidores.

O Just in time não pode ser considerado como uma ferramenta de solução rápida, pois

tanto pode produzir resultados imediatos, quanto de longo prazo em todos os ambientes.

Assim, para a eliminação de perdas sistematicamente deve-se remover barreiras ao fluxo de

35

material e reduzir estoque de segurança. Até que o objetivo definitivo de inventário zero e

fluxo de uma peça seja atingido, o fluxo de material pode ser criado através do uso de

inventário padrão, auxílios visuais e Kanbans.

2.5.17 Lead Time

Lead Time mede o fluxo de material através do fluxo de valor. É o tempo que leva

desde a chegada da matéria-prima até a entrega para o cliente, ou seja, o tempo de conversão

da matéria-prima em produto acabado de acordo com o fluxo de valor (POLLICK, 2010).

O Lead Time é calculado pela contagem do estoque (matéria prima, estoque em

processo e produtos acabados) do fluxo de valor dividido pela taxa de produtos entregues:

Lead Time = estoques (matéria prima + estoque em processo + produtos

acabados) / demanda mensal / número de dias em um mês.

2.5.18 Fluxo Contínuo

O fluxo contínuo permite que cada peça percorra seu fluxo de fabricação sem

interrupção, evitando esperas, formação de estoques intermediários e superprodução,

reduzindo a movimentação e o transporte. As máquinas ficam mais próximas umas das outras

e em geral dispostas em um arranjo em forma de “U”, conhecido como células de produção,

para redução da área física (CARMO GALLO NETTO, 2006).

Um pré-requisito para criação de uma célula é que os tempos entre dois processos

consecutivos devem ser balanceados, ou seja, parecidos; outro fator que influencia o

funcionamento da célula é que ela deve fabricar apenas peças de uma família de produtos, ou

seja, um conjunto de todos os produtos de uma fábrica que passam pelos mesmos processos,

na mesma sequência. (ROTHER & SHOOK,1998)

Além da eliminação do estoque em processo a utilização de células em fluxo contínuo

possui vantagens relacionadas à qualidade, pois se torna mais rápida a percepção de defeitos e

peças não conformes, visto que o consumo das peças pelo processo seguinte é praticamente

instantâneo.

36

3 O DESAFIO LEAN

3.1 Metas estipuladas pela empresa

As organizações, no dia-a-dia, têm como uma das preocupações, a produção de bens

e/ou serviços. E isto deve atender as necessidades dos clientes e, consequentemente, os

objetivos das empresas. Por isso, cada vez mais, as empresas têm buscado a aplicação de

novas técnicas e programas de melhoria, a fim de conquistar excelência empresarial e o

crescimento contínuo.

A empresa em questão possui grandes conhecimentos em Lean, Seis Sigma, e outras

ferramentas que possibilitam a melhoria do processo e facilidades do trabalho. Também

investe fortemente em treinamentos (para todos os funcionários), saúde e segurança visando

deixar a vida de seus colaboradores e o seu ambiente de trabalho mais harmônico possível.

Como todos os funcionários são receptivos à novas ideias, sugestões, mudanças e

realizam bem o trabalho em equipe. Obteve-se de um resultado positivo no programa.

O processo definido para o programa em questão, é a sub-montagem de caixa de

ligação. Metas foram estabelecidas pela empresa servindo como base, a partir do ponto de

partida, até o resultado final.

As metas definida pela empresa foram:

1. Redução de 20% do Lead time

2. 10% de melhoria na produtividade

3. Redução de 20% na distância percorrida

4. Redução de 20% no estoque em processo (WIP)

5. Redução em 15% no tempo de espera

Algumas metas não mensuráveis também foram pré-determinadas, tais como:

6. Melhoria em limpeza e organização (Housekeeping)

7. Implementação da gestão visual

8. EHS/Melhoria ergonômica

37

Com isso, aprender o processo e coletar dados para avaliar as oportunidades de

melhoria, foi o primeiro passo do projeto.

3.2 O processo de sub-montagem de caixa de ligação antes do

evento Lean

O processo de sub-montagem da caixa de ligação é apenas uma das varias etapas do

processo de montagem de motores elétricos de médio porte na empresa.

A figura 5 ilustra um exemplo de alguns modelos de caixa de ligação, caixa de ligação

em destaque:

Fonte: Empresa onde foi realizado o estudo.

Figura 5: Caixa de ligação em destaque.

Basicamente todas as caixas de ligação tem a mesma função, são gabinetes (metálicos)

onde são montados conectores e terminais para a alimentação elétrica (corrente elétrica) ao

motor. Todas as caixas são equipadas com neutro-terra para evitar danos no motor.

A foto 6 abaixo mostra por dentro de uma caixa de ligação:

38

Fonte: Empresa onde foi realizado o estudo.

Figura 6: Caixa de ligação por dentro (ainda não conectada ao motor elétrico).

O processo do operador consiste em montar os kit/conectores na caixa e entregar na

célula de montagem de motores elétricos (cliente da sub-montagem da caixa de ligação). O

trabalho do operador da célula é apenas montar a caixa e entregar em tempo hábil para a outra

célula (montagem de motores). Ou seja, se uma caixa de ligação, que tem valor em torno de

R$10.000,00 a R$50.000,00, não for entregue ao seu cliente (célula de montagem de motores)

em tempo hábil ela ira parar a célula de montagem de motores que tem valor estimado de seus

motores em torno de US$500.000,00 a US$1.000.000,00.

Os dados coletados mostram que o operador realiza mais que sua real função, montar a

caixa de ligação e entregar a célula de montagem de motores, como pode ser observado nas

etapas do processo de montagem de apenas uma caixa de ligação no quadro 2:

Processo Macro

Tarefa

Tempo

(S)

Tempo

(min:seg)

Agrega

Valor?

Abrir cadeado do armário

1

Pegar a Caixa de Ligação 154 02:34 Não

Descarregar a Caixa 132 01:12 Não

Colocar a caixa na mesa de montagem (número 8)* 39 00:39 Não

Tirar carrinho do caminho 26 00:26 Não

Pegar documentos (Lista de Material e Lista de

contorno) 185 03:05 Não

Interpretação dos documentos 127 02:07 Não

Buscar a tampa de Saída dos cabos (espaçador) 299 04:59 Não

Colocar Tampa na Bancada (número 8 ou 9)* 42 00:42 Não

Abrir Kanban (número 3)* 8 00:08 Não

39

Pegar peça do armário de gaxetas (número 15) 27 00:27 Não

Tirar o plástico da tampa 19 00:19 Não

Jogar o plástico no Lixo 13 00:13 Não

Desparafusar a caixa 52 00:52 Não

Tirar borracha e parafusos dos armários 43 00:43 Não

Pegar Borracha 65 01:05 Não

Pegar outras Ferramentas (número 2 e 3) 22 00:22 Não

Montagem da Borracha preta 776 12:56 Sim

Retirar tampas do Carrinho (de explosão e

pescoço) 50 00:50 Não

Pegar parafusadeira para o Macho 49 00:49 Não

Passar o Macho na Tampa 221 03:41 Não

Passar o Macho na caixa 44 00:44 Não

Montagem da borracha na tampa menor (explosão) 424 07:04 Sim

Olhar o projeto e medir os furos com a trena 83 01:23 Não

Buscar tampa na estufa (de explosão/pescoço às

vezes) 2 161 02:41 Não

Colocar Tampa Pequena (explosão) 29 00:29 Sim

Pegar Carrinho para descer a caixa

3

113 01:53 Não

Furar a caixa 262 04:22 Não

Suspender a Caixa 22 00:22 Não

Marcar pecas 179 02:59 Sim

Guardar pecas de metal e pegar isolantes 44 00:44 Não

Pegar Parafuso 74 01:14 Não

Arrumar Parafusos 90 01:30 Não

Montando Isoladores 505 08:25 Sim

Arrumando parafusos da Tampa grande!

4 139 02:19 Não

Colocando a Tampa grande na Caixa (pescoço) 457 07:37 Sim

Colar o acabamento branco (feltro)

5 320 05:20 Sim

Transporte da caixa pronta 110 01:50 Não

*Números estão listados na lista dos 15 objetos presentes na célula.


Quadro 2: Etapas do processo de sub-montagem da caixa de ligação.

Na figura 7, também seguem algumas fotos do processo para facilitar a compreensão e

visualização do processo:

40


Figura 7: Fotos do processo (1 – Tipando os terminais na célula ao lado; 2 – Passando

cola no feltro; 3 – Colocando tampa de explosão; 4 – Colocando tampa de espaçamento; 5 –

Colando gaxetas nas tampas; 6 – Colocando terminais nos isoladores).

Foi identificado cinco macro tarefas que o operador realiza e 37 operações totais que o

operador realiza para a montagem da caixa, nelas identificou-se apenas 7 que realmente

agregam valor ao seu trabalho (montar a caixa de ligação).

O tempo total do processo é de aproximadamente 90 minutos (1h30min) para montar

uma única caixa de ligação, sendo 44 minutos de tempo produtivo e 46minutos do tempo

sendo improdutivos do processo (VA de 49,8% e NVA de 50,2%).

1 2

3 4

5 6

41

Com esses dados foi possível montar o Mapa de Fluxo de Valor (VSM) do processo

atual para ficar mais visível às oportunidades de melhorias, como pode ser observado na

figura 8 do VSM a baixo:


Figura 8: Mapa de fluxo de valor.

42

Observado as cinco etapas principais (Post-it amarelo claro) existem vários subprocessos

que não agregam valor (Post-it rosa), isso nos deixa com 50,2% do trabalho de montar a caixa

de ligação em etapas/passos que não agregam valor.

Também foram listados alguns problemas encontrados no recebimento de kits, peças e

materiais como: Falta de comunicação entre o almoxarifado e a produção e entre o

almoxarifado e o recebimento. Almoxarifado e recebimento não possuem a programação

diária, semanal e mensal da produção (e são fornecedores diretos da produção). Produção liga

para almoxarifado e recebimento solicitando materiais, porém há uma demora de 48hrs para

se realizar a separação de caixas e componentes que serão enviados a produção. Essa, por sua

vez, precisa dos componentes com 48hrs de antecedência para não atrasar seu cliente direto

(montagem de motores).

O layout inicial da célula, com medidas e dados desenhados no AutoCAD, é mostrado

na figura 9 a seguir:


Figura 9: Layout inicial da célula.

1

2 3 4 5 6

7 8

10

9

11 12 13 14 15

43

No layout inicial da célula pode-se observar que esta não possui uma entrada e saída

de materiais especifica, há alguns moveis e armários, que são utilizados ou não pelo operador

da célula e por outros operadores (de outras células).

Existem no total, quinze objetos na célula:

1- Entrada de materiais, saída de materiais acabados, depósitos de peças, referente

à célula ou não.

2- Armário de objetos pessoais e caixa de ferramentas

3- Armário kanban (kanban de parafusos, porcas e arruelas)

4- Depósito de tampas de explosão e espaçadores

5- Demarcação vazia

6- Quadro de ordens de produção a serem produzidas, desatualizada (ultima

atualização no dia 24/04/12).

7- Mesa de trabalho para montagem de caixas de ligação grandes

8- Mesa de trabalho para montagem de caixas de ligação media e pequenas

9- Mesa de trabalho para montagem de caixas de ligação media e pequenas

10- Talha para manusear caixa de ligação grande

11- Armário químico

12- Armário de suporte para içamento, utilizados na talha.

13- Armário de gaxetas e tubos, para montagem das caixas de ligação grandes.

14- Armário de uso pessoal com 16 gavetas (a maioria das gavetas contem sobras

de materiais e parafusos).

15- Armário de gaxetas para montagem das caixas de ligação media e pequenas.

Com isso foi possível fazer também o diagrama de espaguete, que permite calcular a

distância percorrida (aproximada) dos envolvidos na montagem de apenas uma caixa de

ligação pelo AutoCAD. A empresa disponibilizou a planta da fabrica para se calcular o trajeto

do operador até outras células pelo AutoCAD, como pode ser observado no diagrama de

espaguete o operador sai algumas vezes de sua célula. Figura 10:

44


Figura 10: Diagrama de espaguete.

Com o diagrama de espaguete foi mensurada a distância percorrida do operador dentro

e fora da célula (o operador anda pelos demais setores da fabrica para coletar materiais que

serão montados na caixa de ligação, como se estivesse em um mercado) para poder trabalhar.

O operador anda 784,13m para poder montar uma caixa de ligação e o líder de célula (que

também vai atrás de materiais que os fornecedores atrasam) anda mais 400m para fornecer o

material necessário para montar uma caixa de ligação. Ou seja, para a montagem de apenas

uma caixa de ligação os funcionários percorrem uma distância de 1184,13m.

Com isso foi essencial descobrir e listar quem são os fornecedores diretos de material

para a célula de sub-montagem de caixa de ligação e foi constatado que o recebimento de

material, a célula de usinagem, a célula de pintura e a célula de caldeiraria são fornecedores

diretos e indiretos da célula de sub-montagem de caixa de ligação.

Assim o processo de fabricação de apenas uma caixa de ligação pode ser entendido na

representação a seguir, desde o PCP até a célula, como é mostrado no diagrama 1:

45


Diagrama 1: Processo de fabricação, desde o PCP até a linha de montagem.

Isso só enfatiza o quanto o operador da célula esta sobrecarregado de ações que não

agregam valor em seu processo que é de montar a caixa de ligação.

Ainda para confirmar esse problema, buscou-se uma caixa qualquer que estava

faltando para ser processada, e foi aplicada a ferramenta dos 5Whys (ou 7Whys) para saber o

que ocorrera com a caixa. Tal resultado foi:

Problema: Atraso no recebimento de uma caixa na sub-montagem de caixa de

ligação.

1° Why?

Porque a caixa ainda não esta pronta para ir à célula.

2° Why?

Porque a caixa ainda esta na célula de lavagem/pintura.

3° Why?

Porque a caixa ainda não esta pronta (lavada e pintada).

4° Why?

46

Porque o fornecedor, externo, da caixa ainda não a entregou!

5° Why?

Porque o fornecedor perdeu o controle de seu próprio processo de produção.

Provavelmente a causa pelo qual o fornecedor mudou a data de entrega, deveu-se ao

Instituto de Planejamento de Materiais da empresa, que, referente ao ultimo trimestre do

fechamento, mudou a data de entrega para depois do fechamento do trimestre a fim de

alcançar melhores resultados. Porém, o fornecedor externo da caixa perdeu a nova data de

entrega.

3.3 Listando as possíveis oportunidades

Como observado, o maior problema da célula de sub-montagem de caixa de ligação

são seus fornecedores e, para saber se isso não esta afetando a célula de montagem de motores

(cliente direto da célula de sub-montagem de caixa de ligação), será preciso avaliar se a célula

de sub-montagem de caixa de ligação esta atendendo a demanda da fabrica. Para isso

utilizaremos o gráfico de Takt Time referente à máxima demanda da fabrica, que é de cinco

motores por dia, e sua demanda atual, que é de dois motores dia (essa baixa da demanda esta

ocorrendo devido à crise no mercado global). Com isso observar-se no gráfico 1, a baixo, os

resultados obtidos:

Takt Time Atual (minutos)

Takt Time da Máxima Demanda (minutos)

47


Gráfico 1: Gráfico Takt Time.

Observando no gráfico, a célula, mesmo tendo problemas com fornecimento,

retrabalhos e realizando trabalhos que não agregam valor, ainda consegue manter a demanda

da fabrica (em sua máxima e na sua atual demanda). Isso indica que o operador consegue

atender seu cliente, que é a montagem de motores, mesmo tendo que exercer algumas

atividades extras para produzir uma caixa de ligação.

Apesar disso, foi preciso conversar com os fornecedores (caldeiraria, usinagem,

recebimento e pintura) de modo a elaborar um acordo visando melhorar a demanda e não

prejudicar a fábrica, e para sanar algumas falhas no processo. Tais como: materiais sem

ordem de produção, ou com duas ordens diferentes, materiais perdidos nas docas, faltando

etapa do processo, entre outras coisas. Algumas oportunidades e possíveis soluções para

facilitar o trabalho, estão listadas abaixo (quadro 3).

Macro tarefas Oportunidades Possíveis Soluções

1-) Preparar

tampas

Buscar caixa e kits Recebimento do material na

própria célula Buscar contorno

Buscar tampa

Cortar e colar as gaxetas demoram

muito Pesquisar outra cola

Atraso nas caixas e tampas PCP enviar programação

diretamente para recebimento

Falta de identificação nas caixas que

estão na pintura

Vir tipadas da fábrica e organizar

pátio

Precisa fazer furos na caixa

Ver se deveria vir furado do

fornecedor e/ou mandar furar na

caldeiraria

Cola demora pra secar Pesquisar outra cola ou outro

método de secar mais rápido

Fornecedor não dispõe de rastreio

funcional do produto

Gestão do estoque atrasou

recebimento para fechar trimestre

melhor

Caixas têm fornecedores internos e

externos diferentes (falta padronizar)

48

Saiu da célula para jogar plástico que

envolve a caixa no lixo

Remanejar lixo para mais próximo

do operário

Gastou tempo desembalando a caixa Desembalar no recebimento antes

de colocar no pallet

Demora para colocar arruelas nos

parafusos

Passar o macho pelos furos da tampa Colocar proteção nos furos antes

de pintar

2-) Montar

tampa de

explosão

Retirar tampa e espaçador da estufa

(em alguns casos)

3-) Montar e

preparar

conectores

Demora para tipar os conectores Pesquisar equipamento novo de

tipar

Precisa sair da sua célula e usar mesa

da tampa para tipar

Colocar a mesa mais próxima do

operador

Buscar conectores Recebimento do material na

própria célula

4-) Montar

espaçador

Demora para colocar arruelas nos

parafusos

Um parafuso da caixa interfere no

acesso ao parafuso da tampa Sugestão para alteração de projeto

Passar o macho pelos furos espaçador Colocar proteção nos furos antes

de pintar

Peça grande exige reposicionamento

da caixa para instalação Mesa giratória e vazada

5-) Aplicação

de feltro

Cola demora a curar Pesquisar outra cola

Demora na movimentação da caixa

(usando carrinho) Mesa móvel

Cortar feltro


Quadro 3: Lista de oportunidades e possíveis soluções.

Dentro da fabrica existe um almoxarifado (“distribuidor logístico”) que atende o setor

de montagem de motores médios da fabrica, devido à distância do outro almoxarifado

principal (que atende e recebe todos os materiais da fabrica).

49

4 RESULTADOS DAS AÇÕES REALIZADAS

Em parceria com os lideres e funcionários, de cada setor responsável, a fim de resolver

o problema da melhor forma possível para todos, foi definido centralizar a entrega de

materiais da sub-mpontagem de caixa de ligação no almoxarifado interno (que será o

distribuidor/facilitador logístico), que atualmente, esse setor já é responsável por receber

alguns itens da sub-montagem de caixa de ligação. Para isso funcionar são necessárias certas

condições de recebimento do material e kits para sanar, retrabalhos, falta de material e sobras

de material, quadro 4.

Condições para recebimento do material

Atividades a serem realizadas no material

Rec

ebim

ento

1)Caixa e Tampa com Identificação 2)Caixa junto com a tampa de saída de cabos 3)Sub kits Completos

1)Receber caixa 2)Receber Tampa de saída de cabos 3)Receber sub kits 4)Esperar solicitação 5)Etiquetar e enviar o material solicitado

Usi

nag

em

1)Caixa e Tampa Etiquetadas 2)Caixa junto com a tampa de saída de cabos

1)Tirar plástico que envolve a caixa 2)Verificar desenho 3)Realizar furações quando necessário 4)Verificar necessidade de soldagem 5)Tipar OP em caixas e tampas 6)Verificar necessidade de passar macho nas roscas

Pin

tura

1)Caixa e tampas de saída de cabo juntos 2)Caixa e tampas tipadas 3)Espaçadores tipados

1)Cobrir roscas com buchas 2)Pintar caixa e tampa 3)Receber espaçadores 4)Identificar pallet que contém caixa e tampa e armazená-los no pátio

Cal

dei

rari

a

1)Realizar soldas na caixa 2)Fabricar terminais 3)Organizar terminais por Ordem de Produção

50

Dis

trib

uid

or

logí

stic

o (

faci

litad

or)

1)Caixa e tampa juntos, pintados e tipados 2)Espaçador tipado 3)Caixa furada e soldada quando necessário 4)Caixa, tampa e espaçador com buchas 5)Número certo de terminais

1)Montar o sub kit: caixa, tampa, espaçador, terminais e demais materiais de uma determinada OP em um pallet pequeno 2)Retirar buchas das roscas 3)Colocar desenho no sub kit 4)Colocar Ímã de controle da produção puxada 5)Enviar conjunto para a célula de sub-montagem


Quadro 4: Condições de recebimento no almoxarifado interno.

A partir de então, todo o material será entregue ao facilitador (distribuidor logístico –

almoxarifado interno) que será responsável por cobrar, solicitar e juntar todo o material para a

fabricação das caixas de ligação e fornecer a célula.

Isso reduzirá inventario na célula, desperdício (ira entregar somente o necessário) e

trabalho extra de do operador.

Também foram redefinidas as etapas do processo de sub-montagem de caixa de

ligação de modo a facilitar e reorganizar o trabalho do operador, visando deixar as etapas em

sequência (sem muitas paradas para realização de outras atividades). Isso possibilita que outra

pessoa realize o serviço do operador da célula caso este venha a faltar (logicamente que não

fara a montagem no mesmo tempo que o operador da célula e não terá a experiência de saber

onde estão os materiais de trabalho, quais são os artifícios para montar determinadas caixas).

O quadro 5 abaixo foi estabelecido junto com o operador da célula (que é o

responsável pelas montagens de caixa de ligação e que possui maior experiência no processo),

objetivando a melhor sequência e compreensão para o processo.

1 Aproximar Zeloso do pallet

Mover o kit, tampas e caixa do pallet para o Zeloso

Transportar tampas e kits do Zeloso para a mesa auxiliar

Mover Zelozo para o lado

51

Pegar componentes emborrachados

Pegar cola

Pegar componentes do Kanban

Verificar necessidade de furação

Furar (se necessário)

2

Cortar gaxeta da tampa de saída dos cabos

Cortar gaxeta do espaçador

Furar gaxeta da tampa de saída dos cabos

Furar gaxeta do espaçador

Colar gaxeta da tampa de saída dos cabos

Colar gaxeta do espaçador

Tipar terminais

Colocar arruelas nos parafusos

Parafuso guia na caixa e terminais

3 Montar isoladores

Montar terminais

Montar espaçador

Montar tampa de saída dos cabos

4 Cortar feltro

Colar feltro

Despacho para o FIFO/out


Quadro 5: Novas etapas do processo.

A nova etapa do processo permite reduzir as macro etapas de 5 para 4 e passando as

tarefas de 37 para 25, já que toda parte de recebimento de materiais será responsabilidade do

distribuidor logístico (almoxarifado interno).

Um novo layout da célula é impreterivelmente necessário, pois no layout atual não

possui entrada e nem saída de materiais predefinida, sem mencionar que a distribuição de

moveis em excesso deixa a célula com menos espaço.

Assim, a metodologia dos 7 ways foi aplicada para avaliar qual seriam os layouts mais

viáveis a célula com base nos critérios da empresa também, como pode ser observado na

figura 11 a seguir.

52


Figura 11: 7 Ways – Layouts.

Com a apresentação de 7 layouts realizou-se a avaliação destes, conforme critérios da

empresa, quadro 6.

53

Cri

téri

os

Se

gu

rança

Mo

vim

enta

ção

/ P

rodu

tivid

ad

e

Flu

xo

Pro

gra

ma

ção

/Inve

ntá

rio

Custo

Esp

aço

de

arm

azen

ag

em

TO

TA

L

Peso 3 2 1 2 2 2

Layo

uts

1 3 1 1 1 4 3 2,3

2 1 1 5 4 2 3 2,3

3 3 3 3 3 1 2 2,5

4 4 4 4 1 1 1 2,5

5 2 2 4 3 1 3 2,3

6 3 2 3 4 4 3 3,2

7 4 4 3 4 3 4 3,8 Fonte: Próprio autor.

Quadro 6: Critério para avaliar layouts.

O layout com melhor pontuação foi o layout de número 7, figura 12 a seguir.

54


Figura 12: Novo layout da célula de sub-montagem de caixa de ligação.

O novo layout possui mais espaço e menos materiais/objetos que estavam em excesso

na célula, segundo o próprio operador da célula. Assim, agora o novo layout possui 13

objetos/moveis na célula, além de disponibilizar um novo Kanban no corredor da célula, para

ser abastecido periodicamente pelo sistema de kanban da empresa, além do armário de

gaxetas que também esta no corredor para ser reabastecido como kanban.

Existem no total, treze objetos na célula:

1- Entrada de materiais definida e ao lado do corredor (espaço para 2 pallets).

2- Prateleira kanban (parafusos, arruelas e porcas).

3- Nova mesa de trabalho (com gavetas para colocar as ferramentas e rígida para

fazer a tipagem nos terminais)

4- Melhoria na mesa para montagem de caixas grandes, agora com rodas

(evitando assim o uso da talha).

5- Compra de um novo Zeloso (evitando espera para usar o de outra célula).

6- Espaço de caixas acabadas/prontas para a célula de montagem de motores.

7- Prateleira de gaxetas

1 1 2 3 4

9

6

8

5

7

10

11

12 13

55

8- Armário químico.

9- Armário de gaxetas e tubos, para montagem das caixas de ligação grandes.

10- Armário de suporte para içamento, utilizados na talha (de outras células

também).

11- Armário de uso pessoal com 16 gavetas.

12- Talha para manusear caixa de ligação grande

13- Lixos (mais próximo do operador, assim não precisa ir à outra célula para

descarte).

A melhoria dos moveis atuais na célula e a fabricação de novos moveis também teve

que ser orçado e feito. Assim, orçou-se a compra de um novo Zeloso, que serve para

transporte das caixas pequenas e medias (do pallet as mesas e vice e versa), trabalhar em cima

dele (tem espaço de 800mm por 800mm) e não precisa mais esperar a disponibilização da

célula de montagem de motores (responsável/dona do Zeloso atual). Para maior compreensão,

as figuras 13 ilustram como é um zeloso (modelo adquirido é o PE-500).

56

Fonte: http://www.zeloso.com.br/

Figura 13: Zeloso orçado para a célula.

É válido ressaltar que o programa durou apenas cinco semanas e o prazo de entrega do

Zeloso é de 30 dias uteis, ou seja, não foi possível vê-lo na célula até o fim do programa, mas

ele foi aprovado pela empresa e comprado.

Também foi solicitada a colocação de rodas na mesa de trabalho de montagem de

caixas grandes (objeto 4 da lista e layout). Isso facilita o trabalho do operador, evitando o

manuseio da talha, pois a empilhadeira deposita a carcaça diretamente na mesa e quando

pronta o operador leva a mesa a célula de montagem de motores para ser utilizada.

Uma nova mesa de trabalho também foi solicitada, a qual será mais rígida, podendo

tipar nela, e com 2 gavetas onde o operador terá acesso a suas ferramentas (gavetas com

trinco) distribuídas no shadow board.

A prateleira de kanban para parafusos, porcas e arruelas que substituirá o armário foi

http://www.zeloso.com.br/

57

solicitada pelo setor de kanban da empresa, que é responsável por enquadrar os kanbans da

fabrica conforme o critério da empresa, figura 14 mostra um esquema de como é uma

prateleira kanban na empresa.

Fonte: http://portuguese.alibaba.com/

Figura 14: Prateleiras Kanban.

As solicitações de moveis são feitas internamente (na própria empresa), devido a sobra

de alguns materiais a um setor responsável por melhorias internas de toda fabrica.

4.1 Coletar dados das ações tomadas

Com todas as ações feitas foi possível coletar alguns dados e mensurar o resultado real

de algumas mudanças, como o tempo de montagem de uma caixa de ligação com os requisitos

colocados em pratica (material controlado pelo distribuidor logístico – almoxarifado interno).

O tempo da nova estrutura de montagem esta mais clara no quadro 7 a seguir.

http://portuguese.alibaba.com/

52


Quadro 7: Capacidade do processo atual.

Com esses dados verifica-se um resultado favorável na mudança de processo da

célula. Agora o tempo total de montagem de uma caixa de ligação (caixa media, mesmo

modelo coletado no primeiro caso) passou a ser de 41 minutos (lembrando que antes era de 90

minutos) sendo 28 minutos de tempo produtivo e 12 minutos de tempo improdutivo (espera

de cura da cola nas gaxetas e feltro, entre outras coisas). Isso permite montar o novo VSM do

processo atual, mostrando que o trabalho produtivo passou para 70,25% (VA) e o improdutivo

para 29,75% (NVA), figura 15.

53


Figura 15: Novo Mapa de Fluxo de Valor da célula.

Algumas ações foram tomadas para reformar a célula, como retirada do porta

capacetes (que não estava sendo utilizado), da cortina móvel (cortina da área de soldagem),

do suporte das tampas de ligações (onde só tinha estoque de tampas, tampas com ordem de

produção já faturadas e depósitos de outros materiais), da mesa de madeira, mesa de

ferramentas (todas as ferramentas desorganizadas), da mesa de aço da célula, de materiais

desconhecidos em baixo da mesa grande, mover os armários (químico, de suportes de

içamento, de gaxetas e tubos, pessoal e prateleira de gaxetas kanban), pintar célula.

54

Com a colaboração e suporte do operador da célula foi montado o diagrama de

trabalho padrão da célula (referente ao novo layout), onde agora conta com uma entrada de

materiais (entrada do kit completo do que será necessário para a montagem de uma caixa de

ligação, como foi definido), melhor disposição do moveis/objetos e uma sequencia do

trabalho mais definida (próprio operador ajudou na montagem dessa sequencia).

Diagrama 2, diagrama de trabalho padrão da célula de sub-montagem de caixa de

ligação.


Diagrama 2: Diagrama de trabalho padrão da célula.

Além disso, elaborou-se um banner para ficar fixo na célula, tornando visíveis, as

etapas do processo para visitantes, o operador, ou outros funcionários. O banner também

mostra o fluxo que as caixas devem manter na célula, a partir de imãs na caixa colocados pelo

distribuidor logístico, onde ira ser mantido apenas quatro caixas na célula. Ou seja, os imãs

irão funcionar como um sistema de produção puxada, onde só irá outra caixa para ser

processada na célula de sub-montagem de caixa de ligação quando pelo menos um, dos quatro

imãs, voltar ao almoxarifado interno da fabrica (que fica ao lado da célula de montagem de

motores, que utilizaram a caixa de ligação). Como pode ser visto na figura 16 a seguir.

55


Figura 16: Foto A - Caixa com imã no pallet pronto para ser enviada a célula de

montagem; Foto B: Caixa pronta para ser usada na célula de montagem de motores.

Os números nos imãs irão seguir a ordem de produção, que será disponibilizada para o

distribuidor logístico, assim o operador saberá qual caixa começar o trabalho apenas vendo o

número do imã, figura 17.

B A

56


Figura 17: Banner com diagrama de trabalho padrão da célula.

57

Com a nova distribuição de materiais centralizados e focados em um só lugar

(almoxarifado interno), onde terá uma pessoa responsável por solicitar, cobrar, reunir e

distribuir/alimentar a célula (distribuidor logístico/facilitador) a nova distribuição de materiais

para montagem de uma caixa de ligação, desde o PCP ate o operador da célula pode ser

entendida a seguir:


Diagrama 3: Processo de fabricação, desde o PCP até a linha de montagem.

Com a distribuição de materiais definida o fluxo de materiais fica mais enxuto e o

operador consegue exercer sua função, apenas montar a caixa de ligação.

Distribuidor

logístico

solicita

isoladores e

demais

materiais

comprados

para o

recebimento

PCP envia

programação

para distribuidor

logístico,

Caldeiraria e

Usinagem

Distribuidor

logístico

solicita

espaçador e/ou

caixa de

ligação para a

pintura

Distribuidor

logístico

solicita

terminais e/ou

caixa de

ligação para a

caldeiraria

Distribuidor

logístico

solicita caixa

de ligação para

a usinagem

Distribuidor

logístico monta

pallet pequeno

com todo o

material

necessário à

montagem de

uma dada

ordem de

produção

Operador

da célula

Monta a

caixa

58

Agora o operador exerce 21 operações (com relação à montagem de caixa media) para

montagem de uma caixa de ligação (antes o operador exercia 37 operações). A distância

percorrida também teve uma redução, conforme pode ser analisada no diagrama de espaguete

atual do operador, figura 18.


Figura 18: Diagrama de espaguete atual do operador.

A nova distância percorrida do operador é de 66,9m (o deslocamento do operador do

Zeloso móvel até a mesa de trabalho é cerca de ~0,5m) e do distribuidor logístico que ira

levar o pallet até a célula é de 83,1m, ou seja, nossa nova distância percorrida para montagem

de uma caixa de ligação é de 150m.

As melhorias na célula também podem ser avaliadas nas fotos, figura 19, a seguir.

59

Depois

Célula não

possuía estação de

trabalho móvel

especifica.

Antes

Depois

2.1

Antes

2

Antes

3

1

Antes

1.1

Depois

Depois

3.1

4

Depois

4.1

60


Figura 19: Descrição das fotos:

1 – Célula antes do evento Lean.

1.1 – Célula depois do evento Lean.

2 - Mesa de montagem de caixa de ligação grande, antes do evento Lean.

2.1 – Mesa de ligação após evento Lean. Agora mesa tem rodas, diminuindo o uso da

talha (mais segurança).

3 – Mesas a mais na célula e fora do padrão de uso para o trabalho.

Célula não possuía

procedimento

padrão especifico.

Antes

Célula não possuía

área de entrada de

materiais

especifico.

Antes

Ferramentas de

proteção que não

eram utilizados na

pintura.

Antes

Depois

Depois

Depois 5.1

5

6.1

6

7

7.1

61

3.1 – Mesa padronizada e com gavetas com shadow board para ferramentas de

trabalho.

4 – Não existia Zeloso na célula (operador tinha que usar o da célula de montagem de

motores, quando não estava sendo utilizado).

4.1 – Aquisição de um Zeloso exclusivo da célula de sub-montagem de caixa de

ligação.

5 – Célula não possuía procedimento padrão.

5.1 – Procedimento padrão exposto na célula de sub-montagem de caixa de ligação.

6 – Célula não possuía área de entrada de materiais.

6.1 – Entrada de materiais definida (com capacidade máxima de 2 caixas).

7 – Ferramentas que não eram utilizadas na pintura.

7.1 – Ferramentas para serem utilizadas na pintura tampando os furos, dos parafusos,

das caixas para não entrar tinta e evitar retrabalho.

Pelo diagrama de causa e efeito pode-se observar que a implantação de 5 das 27

oportunidades na célula representou uma eliminação de 60% dos problemas, gráfico 2.


Gráfico 2: Gráfico de impacto e efeito.

Comparando o gráfico 3 de Takt Time, pode ser observado que o operador (que já

atendia a célula na máxima ou na baixa demanda) consegue agora ter uma oportunidade

para exercer outras atividades, já que sua performance esta melhor.

62


Gráfico 3: Gráfico Takt Time.

Com essa analise avalia-se a possibilidade de o operador exercer outras funções, tais

como a montagem de caixas elétricas na célula de montagem de motores, por exemplo.

Concluindo assim, uma melhoria total no processo acima das metas estabelecidas pela

empresa inicialmente, como pode ser observado no diagrama 4 abaixo.


Diagrama 4: Resultado geral, comparativo total.

63

Nesse diagrama observa-se que, para a montagem de apenas uma caixa de ligação, foi

obtida uma redução de 87% na distância percorrida do operador, foi obtido também uma

redução no Lead Time de 54% (abrindo margem para o operador executar outras atividades,

mediante a analise), com a implementação de um sistema puxado foi obtido uma redução do

WIP na célula de 50%, a redução do tempo improdutivo no processo foi de 73% e o aumento

da produtividade cresceu 18%.

A parte de segurança e ergonomia também foi implementada com a obtenção de rodas

na mesa de montagem da caixa grande, possibilitando assim, que o operador não precise

utilizar mais a talha ou ponte rolante em seu processo de sub-montagem de caixas de ligação.

Além da aquisição de uma unidade móvel (Zeloso) na célula para facilitar o transporte, evitar

a espera e agilizar o processo de montagem das caixas.

A gestão visual da célula melhorou devido ao novo layout, banner de trabalho padra e

com a nova pintura da célula.

64

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

5.1 Conclusão

O processo de sub-montagem de caixa de ligações tornou-se mais rápido, o operador

anda menos, melhor organização na célula, novos movéis/objetos, adequados ao processo,

foram implantados.

A mesa de montagem de caixa grande está agora com rodinhas proporcionando uma

independência da ponte rolante e ou talha para montagem e facilitando o transportar da caixa

pronta para a linha. A mesa de trabalho está adequada para tipagem, o processo padrão da

célula está definido e visível na célula, através do Banner.

Estabelecido metas para o fornecimento, todos os fornecedores entregando em um

local e uma pessoa separa e leva o kit para a célula. Implantado o facilitador/distribuidor

logístico interno pode-se organizá-lo para reabastecer/organizar a entrega de kit’s para outras

células também, pois outras células também possuem problemas de fornecimento interno.

Os resultados obtidos em apenas cinco semanas foram muito satisfatórios para a

empresa e para os universitários envolvidos nesse trabalho, pois todos puderam trocar e

adquirir conhecimentos e experiências pratica e teórica.

A empresa disse também deseja manter o programa do Lean Challenge e se possível

fazê-lo duas vezes ao ano (nas férias universitárias, Julho e Janeiro) e continuar a desenvolver

essa prática para as outras plantas no globo (já que mostrou ser um grande sucesso a partir da

planta no México).

As plantas de Jandira e Sorocaba do estado de São Paulo e Contagem de Minas Gerais

também estavam participando do programa e tiveram resultados favoráveis, todas com duas

ou três equipes responsáveis por melhorarias em uma etapa do processo fabril. Isso só mostra

o quanto programas assim podem e são positivas para ambas as partes envolvidas, mais ainda

para a empresa que em um curto período de tempo reduz inventario e maximiza o processo de

sua empresa.

Os diretores se questionaram em como eles mesmos (a empresa) não tinham notado

essas oportunidades, relativamente simples, em seu processo e realizado eles mesmos essas

65

melhorias em seu programa interno do lean. Entretanto, entraram em um consenso de que,

apesar de terem excelentes funcionários, com a correria e o acúmulo de tarefas do dia-a-dia,

certos itens (simples ou complexos) acabam passando despercebidos. E, o desperdício, o

acúmulo de materiais, retrabalhos e distâncias percorridas, acabam tornando-se algo como que

normal do processo. Assim, quando pessoas que não estão familiarizadas com o dia-a-dia de

trabalho e com o processo em si entram nesse mundo acabam enxergando essas oportunidades

de melhorias, pois não fazem parte de seu dia-a-dia e eles se questionam - “Isso é normal?”,

“Por que é feito isso?”, “Por que isso faz parte do processo?”, entre outras questões.

5.2 Recomendações

Recomendamos a disponibilizarão, já na primeira semana, do material em Excel,

PowerPoint, Word e outros materiais, padrão da empresa, que serão utilizados nas

apresentações e como ferramentas do programa da empresa. Pois com o curto período de

tempo a parte de formatação desses documentos acaba tirando um pouco do tempo de

execução do trabalho em si.

66

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