Curso Liderança para a Inovação Patriciasafreire
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Qual o papel da liderança no estímulo à cultura
da inovação?
Patricia de Sá Freire, MSc Egc Engenharia e Gestão do Conhecimento // Universidade Federal de Santa Catarina
LIDERANÇA
Conteúdo
1. Aptidões e papéis no processo de inovação
2. Gestão da mudança
3. Cultura organizacional e inovação
4. Formação de lideranças
5. Gestão de equipes
Patricia de Sá Freire, MSc Engenharia e Gestão do Conhecimento // Universidade Federal de Santa Catarina
1. Aptidões e papéis no processo de inovação
2. Gestão da mudança
3. Cultura organizacional e inovação
4. Formação de lideranças
5. Gestão de equipes
Conteúdo
PAPEIS
(1)Pessoas que aprendem > Expandir Conhecimentos Antropólogo, Experimentador, Polinizador
(2)Pessoas que Organizam > Organização do Processo, das
idéias de Hoje, para poder avançar
Corredor de Obstáculos, Colaborador, Diretor
(3)Pessoas que constroem > “Acabativa” Arquiteto, Cenógrafo, Cuidador, Contador de Histórias
The Ten Faces of Innovation, de Tom Kelley, presidente da Ideo (em co-autoria com Jonathan Littman)
>>>2ªent
CHA >> CONHECIMENTO,
HABILIDADE, ATITUDE
Segundo Maximiano (2000),
Segundo Santos (2010)
CHAE >> CONHECIMENTO,
HABILIDADE, ATITUDE,
ENTENDIMENTO
AS COMPETÊNCIAS ENVOLVEM:
(1a) Pessoas que Aprendem
COMPETÊNCIA
É o observador intelectual;
Observa clientes, mercado, concorrentes, fornecedores e
o funcionamento da própria empresa;
Estuda para entender o funcionamento e as
necessidades;
Não é somente ouvir, mas sim perceber o além...
Percebe as Expectativas;
Antecipa as soluções.
(1b) Pessoas que Aprendem
COMPETÊNCIA
É o experimentador;
Avança por meio do erro e acerto;
Quebra paradigmas de processos e controles;
Não se prende ao que “deve ser feito”
(1c)Pessoas que Aprendem
COMPETÊNCIA
Visão sistêmica e multiparadigmática das situações
Consegue relacionar fatos, informações e conhecimentos
Percebe e respeita a complexidade da busca de soluções
Não se prende a uma única visão
Não se perde no labirinto da busca
Reorganiza o existente e cria o novo
Aprende e ensina
(2a)Pessoas que Organizam
COMPETÊNCIA
Otimista
Bom humor;
Resiliente;
Flexibilidade;
Malabarista;
Sabe encontrar saídas na escuridão
Sabe encontrar oportunidades na crise
(2b)Pessoas que Organizam
COMPETÊNCIA
Elo de ligação da rede
Envolvido na ação
Une as partes para somar ao Todo
Identifica competências individuais
Trabalho colaborativamente;
(2c)Pessoas que Organizam
COMPETÊNCIA
Direção correta
Provoca novas idéias (brainstorm)
Incentiva os testes
Se colocam nos bastidores, orquestrando as
competências
Toma decisão com rapidez
Passa segurança
(3 a) Pessoas que constroem
COMPETÊNCIA
Encontra novos meios para fazer acontecer o que já se faz...
Encontra meios de fazer acontecer as idéias novas... ◦ com mais segurança, criatividade, eficiência e eficácia
Bem relacionado com o meio externo e interno à empresa
É o Arquiteto do caminho
(3b) Pessoas que constroem
COMPETÊNCIA
Cria ambientes “Ba” de socialização e
compartilhamento;
Promove Grupos de Trabalho;
Mobiliza as informações e as pessoas
(3c) Pessoas que Controem
COMPETÊNCIA
Domina a Técnica de Rapport (construção de
empatia)
Cria relacionamento real com os clientes
Ser o Cliente na Empresa
Ser exigente com os detalhes
(3d) Pessoas que Controem
COMPETÊNCIA
Cria Conceitos e Histórias
Dissemina as histórias, as vitórias
Alinha desejos, sonhos, valores
Fortalece a Identidade, mantendo-a
mesmo nas fases de crise
SABER
ESCOLHER A
EQUIPE
SABER
APRENDER,
ORGANIZAR E
FAZER
ACONTECER
PAPEL DO LÍDER
Natureza Simbólica – Modelo do que É a empresa (missão, visão,
valores...)
Natureza Institucional – Coerência entre o que fala (representa)
e o que faz (é) e o querem que faça
Natureza Gerencial – Característica de Empreendedor
- Aceita riscos
- Ambição
- Auto Gestão
- Auto Confiança
- Auto Motivação
- Controles
- Criatividade
- Conhecimentos
- Trabalho em Equipe
- Toma Decisões
- Responsabilidade
- Determinação
- Eficiência
- Flexibilidade
- Iniciativa
- Otimismo
-Persistência
-...
“três quartos das empresas americanas gastam um valor
estimado em 15 bilhões de dólares em treinamento,
desenvolvimento e consultoria para suas equipes de
liderança”
James C. Hunter (2006)
NEM TODOS OS LÍDERES
SÃO GERENTES, ASSIM
COMO NEM TODO
GERENTE É LIDER Stephen Robbins.
Fundamentos do Comportamento Organizacional. SP.ed. LTC, 2005.
Liderança Formal x Liderança Real
ocupar o cargo de gerente, recebendo os direitos formais de
liderança não é garantia de liderar com eficácia
líderes surgem dentro dos grupos ou da determinação formal, mas
passam pela aceitação do grupo
Liderança não sancionada
COMPETÊNCIA PARA INFLUENCIAR PESSOAS INDEPENDENTE
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL
INDEPENDENTE DA HIERARQUIA
LÍDER é o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se
reconheçam motivos para ser ouvido, acatado e seguido (Milioni).
GERENTES X LÍDERES
Focam nas ações, processos,
metas;
Atitudes Impessoais;
Pouco envolvimento;
Tomada de Decisão baseadas
em dados, informações e
conhecimentos;
Criação de Estratégias para
planejar a ação;
Rotina e Controles.
Focam idéias, intuição,
mudanças;
Atitudes pessoais;
Muito Envolvimento;
Posição de alto risco na busca
de altas recompensas;
Inovação e Mudanças;
líderes gerentes
CONTROLES + INOVAÇÃO
• GERENCIAMENTO >>>
– ORDEM,
– CONSISTÊNCIA,
– PLANOS FORMAIS,
– ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS RÍGIDAS;
– DEFINIÇÃO DE INDICADORES;
– ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
LIDERANÇA >>>
◦ VISÃO DE FUTURO
◦ VISÃO COMPARTILHADA,
◦ INEXISTÊNCIA DE PLANOS RÍGIDOS;
◦ AO SABOR DOS VENTOS;
◦ ADAPTAÇÃO RÁPIDA ÀS MUDANÇAS;
◦ FOCA OBSTÁCULOS E A SUA SUPERAÇÃO
Para gerenciar mudanças =
SOMA DAS COMPETÊNCIAS DO GERENTE E DO LIDER
Liderança Capacidade de influenciar um grupo de pessoas em direção à
realização de metas compartilhadas
conectar pessoas ao conceito do negócio
transformar os colaboradores em empreendedores
criar uma visão compartilhada
obter resultados desejados, acordados e esperados por meio de colaboradores empreendedores
despertar nos colaboradores a vontade de seguir o caminho que você acredita ser o correto
O que deve desenvolver-se é a pilotagem
das máquinas, não a maquinização do piloto
(Afirmativa atribuída à) Edgar Morin
1. Aptidões e papéis no processo de inovação
2. Gestão da mudança
3. Cultura organizacional e inovação
4. Formação de lideranças
5. Gestão de equipes
Conteúdo
EM PROCESSOS DE
“A INFORMAÇÃO É PODER” Bauer, R. 1999
MUDANÇAS
ORGANIZACIONAIS
Porque? Busca de eficiência e eficácia!
Como?
◦ Mudanças Estratégicas
◦ Mudanças Estruturais
◦ Mudanças Tecnológicas
◦ Mudanças Políticas
◦ Mudanças Culturais
◦ Mudanças Humanas MOTTA, P. R. Transformação organizacional: a teoria e a prática
de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
DIMENSÃO
TEMAS E UNIDADES DE ANÁLISE
FOCO DA MUDANÇA FOCO DO LIDER
Estratégica Decisão - interfaces
ambientais
Interfaces da organização com o meio ambiente
Estrutural Papéis e status Distribuição de autoridade e
responsabilidade
Tecnológica Processos, funções e
tarefas
Sistemas de produção, recursos materiais e
"intelectuais" para desempenho das tarefas
Humana Indivíduos e grupos de
referência
Relações Humanas. Motivação, atitudes, habilidades e comportamentos individuais,
comunicação e relacionamento grupal
Cultural
Valores e hábitos compartilhados coletivamente
Características de singularidade que definam a identidade ou programação
coletiva da organização
Política Interesses individuais e
coletivos
Forma pela qual os interesses individuais e coletivos são articulados e agregados
HABILIDADES DE LIDER EM
PROCESSOS DE MUDANÇA
Delegar o foco no Core Business
Focar as Dimensões da Mudança
◦ Comunicação
◦ Lidar com o Diferente
◦ Lidar com o Erro
◦ Aprender
◦ Auto Questionamento
Habilidades de comunicação
construir cooperação e compromisso coletivo
Saber trabalhar em equipe;
Compartilhar conhecimento;
Desenvolver bons relacionamentos interpessoais;
Ser espontâneo e claro na comunicação;
Ser franco, sincero e objetivo nos diálogos;
Entender o ponto de vista do outro, buscando os
pontos de semelhança e divergência, argumentando
construtivamente;
Saber ouvir com os olhos, com a presença, com a
atenção
CRIAR E NUTRIR RELACIONAMENTOS (Bauer, R, 1999)
Habilidade de lidar com o Diferente
Saber levantar o maior numero de informações possível
◦ Ter a certeza que não sabe tudo que precisa para resolver o problema;
◦ Ter a certeza que não tem facilmente acesso a todas as informações necessárias à resolução do problema ;
Ser aberto à diversidade, ao novo, ao diferente;
Saber levar em consideração o maior numero de pontos de vistas diferentes;
Saber questionar suas próprias certezas;
Ser um Gestor de Conflitos (saber analisar, ponderar e solucionar conflitos)
Habilidade de lidar com ERRO
Aceitar a complexidade e incerteza dos ambientes
organizacionais
Ser flexível aos erros como caminhos para busca de novos
caminhos
Ser capaz de distinguir Erro do processo Criativo x Erro
por incompetência
Não esconder seus erros, conseguindo assumir os
próprios erros
Saber se envolver na busca de solução construtivamente
Habilidade de aprender
Estudar, Estudar, Estudar > A teoria nos dá a capacidade de
questionar as experiências
Entender que em um mundo em mudança, o que deu certo
ontem, não necessariamente dará certo hoje, e vice versa
Aprender questionando as experiências
Saber ler as mudanças do cenário e suas influências para a
tomada de decisão
Habilidade de se Questionar
Só aprende quem questiona suas atitudes
Só aprende quem questiona seus saberes
Só aprende quem se cerca de capacidades
diferentes das suas
Orgulho x Competências
Classificação do ERRO
Definição clara do que é Erro por incompetência e
Erro para o aprendizado
Erro tolerado x Erro punido
Erro permite o aprendizado
Punição ao erro inibe as experiências necessárias ao
processo criativo
Medo do erro tolhe a iniciativa, tolhe a criatividade,
tolhe a inovação
1. Aptidões e papéis no processo de inovação
2. Gestão da mudança
3. Cultura organizacional e inovação
4. Formação de lideranças
5. Gestão de equipes
Conteúdo
Cultura
A palavra >> vem do verbo latino “ colere”
= cultivar, criar, tomar conta, cuidar
= fertilizar, aperfeiçoar, educar, propagar
•PELOS COMPROMISSOS DE GRUPO
Como se constrói a Cultura Organizacional?
•PELA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
•PELOS EXEMPLOS COMPARTILHADOS
•PELOS CONHECIMENTOS TÁCITOS
Baseado em T. Kuhn
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada organização se estrutura conforme suas crenças, e suas crenças se constroem conforme a organização se estrutura
Pela ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO FORMADA POR PESSOAS COM OS MESMOS INTERESSES
SUBMETIDOS A INICIAÇÃO PROFISSIONAL E
A EDUCAÇÃO SIMILARES
QUE ABSORVEM A MESMA LITERATURA TÉCNICA
APRENDIZ
Generalizações Simbólicas, Paradigmas Metafíscos, Valores Compartilhados e Exemplares
CULTURA ORGANIZACIONAL Pelos COMPROMISSOS DE GRUPO
jargões técnicos
expressões
componentes formais
compromissos com as crenças
Com as regras e métodos
natureza comum
Sentimento de pertencer
essência do ser
Coerência interna e externa exemplos, modelos
etiqueta
comportamentos
Conhecimentos Explicitados. Treinamento e Capacitação
CULTURA ORGANIZACIONAL Pelos EXEMPLOS COMPARTILHADOS
UNIVERSIDADE CORPORATIVA
EDUCAÇÃO CONTINUADA
TREINAMENTOS
GRUPOS DE ESTUDO
BENCHMARKING
...
CULTURA ORGANIZACIONAL Pelos CONHECIMENTOS TÁCITO
Cultura
Inovação não tem como ser IMPOSTA
Depende de construção de Características
Culturais
Depende de um Ambiente Propício
Inovação é o Resultado de Complexa
Dinâmica Organizacional
Cultura para a Inovação
Sponsor da Inovação
Líder que Assuma o Comando
Eliminar características bloqueadoras
Potencializar características motivadoras
E é Indispensável.....
Características para a Inovação
Bloqueadoras da Inovação: Punições pelos resultados negativos das experimentações;
Falta de informações;
Olhar centrado no ambiente interno,
Excesso de Controles,
Produtos do RH mal dimensionados
Focos exclusivos em resultados financeiros
Conflitos Políticos ...
Potencializadoras da Inovação: Ambiente para o Compartilhamento de Informações e Conhecimentos;
Voltado ao ambiente externo tanto quanto ao interno;
Incentivo à Geração de novas Idéias;
Apoio à criatividade e a experimentação;
Autonomia para diagnosticar problemas e buscar soluções;
Clareza ao nível de aceitação dos erros (custos com a experimentação);
Programas de Manutenção de Colaboradores com Conhecimentos Importantes
Disseminação do Conhecimento
Promoção da Tensão Criativa...
CULTURA
Gestão da Cultura à Inovação
Estruturas organizacionais adequadas
Ambientes para o Compartilhamento do Conhecimento
Atenção ao alinhamento das Estratégias com as Ações Gerenciais
Práticas de disseminação de conhecimentos
Sistemas de reconhecimento e remuneração relacionados a geração de
novas idéias
Políticas de capacitação de líderes para a proatividade, resiliência e
criatividade
Sistemas de controle financeiro envolvendo a gestão de risco de
experimentação
Avaliação de desempenho que inclua a geração e realização de novas idéias
Política de RH de avaliação POR competência e não DE competência.
>>>
1. Aptidões e papéis no processo de inovação
2. Gestão da mudança
3. Cultura organizacional e inovação
4. Formação de lideranças
5. Gestão de equipes
Conteúdo
Teorias
1. Teoria de Traços – Liderança Inata
2. Teorias Comportamentais – Liderança se Aprende Ohio State
University
Estrutura Inicial: Organizar o Trabalho, Relações de Trabalho e metas
◦ Designa membros de grupos para tarefas especiais
◦ Espera que os colaboradores mantenham padrão definido de desempenho
◦ Dão ênfase no alcance de metas
Consideração: Confiança Mútua, Respeito pelas idéias, interesse pelos seus
sentimentos
◦ Ajuda colaboradores com problemas pessoais
◦ É amigável e disponível
◦ Trata todos como iguais
Estrutura inicial
Co
nsi
de
raçã
o
Baixo estruturação de papéis Baixo consideração pelos
colaboradores
Baixo estruturação de papéis Alta consideração pelos
colaboradores
Alta estruturação de papéis Alta consideração pelos
colaboradores
Alta estruturação de papéis Baixa consideração pelos
colaboradores
Prof. Patricia de Sá Freire. EGC/UFSC
PATERNALISTA
DIFICULDADE DE ALCANÇAR METAS
DIFICULDADE ALCANÇAR METAS
SEM APOIO SEM EQUIPE
SEM APOIO SEM EQUIPE
AGRESSIVO, TEIMOSO
FOCO EM RESULTADOS
COM APOIO DA EQUIPE
Estilo burocrático
Estilo empreendedor Estilo afiliativo
Estilo individualista
Teoria Comportamental de Ohio
Os estudos de Ohio sugeriram que o estilo alto alto em
sua maioria originava resultados positivos
MAS, exceções apontam para indicar que fatores
situacionais precisam ser integrados à teoria
As situações Mudam.Quem percebe as mudanças?
1. Aptidões e papéis no processo de inovação
2. Gestão da mudança
3. Cultura organizacional e inovação
4. Formação de lideranças
5. Gestão de equipes
Conteúdo
CAMINHOS EXISTENTES
Gestão de Equipes
Saber escolher diferenças
Saber ouvir diferenças
Saber respeitar diferenças
Saber promover diferenças
>>>>>>>
A unanimidade e limitadora!
Tensão Criativa Diálogo entre os Pares
Troca de Cadeiras
Gestão por Projetos
Co-Gestão
Grupos Colaborativos
Momentos de Socialização
...
Após assitir essa palestra, que tal exercitar o olhar
trabalhando essas 3 atividades?
INDIVIDUAL
1. Identifique em sua empresa pelo menos 2 características
bloqueadoras e 2 potencializadoras da INOVAÇÃO
Em Grupo
2. Defina Mudanças Necessárias para eliminar as características
bloqueadoras e fortalecer as características potencializadoras
3. Analise QUAL deverá ser O PAPEL DO LIDER para que estas
Mudanças aconteçam com eficácia
LIDERANÇA
Qual o papel da liderança no estímulo à
cultura da inovação?
Patricia de Sá Freire, MSc Egc Engenharia e Gestão do Conhecimento // Universidade Federal de Santa Catarina