1. GESTO DE RH

2. GESTO DE RH Ao Aluno Ola, caro aluno! Elaborei esse prtico curso de Introduo a Gesto em Recursos humanos, trazendo informaes e conhecimento embasados nas necessidades do mercado de trabalho e com a finalidade de orient-lo (a) no incio de sua carreira profissional. Para chegarmos ao nosso destino de sucesso necessrio voar cada vez mais alto buscando o crescimento pessoal e profissional. E em ambas as situaes a Six Consultores associados estar ao seu lado. Proporcionando cursos e palestras que viso to somente o seu engrandecimento como profissional de qualidade e como pessoa. A voc Boa Sorte! E conte com a gente. 3. GESTO DE RH AULA 01 GESTO DE PESSOAS 1. Objetivo: Identificar os fatores considerados essenciais na gesto de pessoas visando a excelncia das relaes intra e interpessoais como estratgia de otimizao dos resultados organizacionais. A gesto de pessoal se faz individual ou em grupo. Quando se trata de uma empresa o mais comum que o setor de Rh venha a trabalhar com grupos (departamentos/setores) buscando desenvolver as habilidade e competncias profissionais. 1-2 Grupo: um conjunto restrito de pessoas, que propem-se de forma explcita e implcita a desenvolver uma tarefa, todos com objetivos comuns e tarefas ordenadas e interdependentes. 4. GESTO DE RH 1.3 - Identificao Dos Fatores Chaves do Comportamento de Grupo: Para compreender o comportamento de um grupo de trabalho, preciso v-lo como um subsistema que faz parte de um sistema maior. Todo grupo influenciado pelas condies externas, impostas de fora para dentro. Estratgia Geral da Organizao: Geralmente estabelecida pelos dirigentes da empresa, determina os objetivos da organizao e os meios para atingi-los. Estrutura de autoridade: Definem quem se reporta a quem, toma deciso e quais as decises que os indivduos ou os grupos tem autonomia para tomar. Recursos: Dinheiro, tempo, matria-prima e equipamentos, que so alocados ao grupo pela direo da empresa. Sistema de avaliao de desempenho e de recompensas: Deve-se verificar se as organizaes fornecem aos funcionrios metas de desempenho desafiadoras e especficas. Se recompensa os indivduos e os grupos pelo alcance das metas. Cultura Organizacional: Todas as organizaes possuem uma cultura que define os padres de comportamento aceitveis e inaceitveis de seus funcionrios. Depois de alguns meses de trabalho, a maioria dos funcionrios j compreende a cultura organizacional da empresa. 5. GESTO DE RH AULA 02 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL Cultura Organizacional se refere a um sistema de valores, compartilhado pelos membros de uma organizao e que a difere de uma para outra. As sete caractersticas bsicas que, em seu conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao: Inovao e ascenso de riscos. O grau em que os funcionrios so estimulados a serem inovadores e assumirem riscos. Ateno aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes. Orientao para os resultados o grau ou que os dirigentes faam os resultados mais do que as tcnicas e os processos empregados para o alcance deles. Orientao para as pessoas : o grau em que os dirigentes faam os resultados mais do que as tcnicas e os processos empregados para o alcance deles. Orientao para a equipe: O grau em que as atividades de trabalho so organizadas mais em termos de equipes do que de indivduos. Agressividade: O grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez de dceis e acomodadas. Estabilidade:O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do Status que em contraste ao crescimento As pesquisas sobre cultura organizacional tem buscado medir como os funcionrios vem sua organizao: ela estimula o trabalho em equipe? Recompensa a inovao? Reprime as iniciativas? CRIAO E MANUTENO DA CULTURA Os fundadores de uma empresa tradicionalmente so responsveis pelo principal impacto sobre a cultura inicial de organizao. Eles tem uma viso daquilo que a organizao deve ser. O processo de criao de uma cultura ocorre de trs formas: 6. GESTO DE RH 1 - Os fundadores s contratam e mantm funcionrios que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. 2 - Os fundadores s contratam e mantm funcionrios que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. 3 - O comportamento dos fundadores age como um modelo encorajando os funcionrios a se identificarem com ele e, dessa forma introjetando seus valores, e comunicaes. Clima Organizacional: A definio mais usada de Clima Organizacional a de um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas. A apurao do nvel de satisfao dos colaboradores, se faz necessria para: Indicar e apoiar as decises dos gestores; Mensurar como est a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores. Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical etc.) Estabelecer referncias confiveis sobre um ambiente especfico para implementar aes, onde cresa a motivao, gerando um esprito participativo, efetivo, levando a empresa a atingir excelentes nveis de produtividade e comprometimento. O clima organizacional uma varivel que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organizao depende de sua atmosfera psicolgica. Esta atmosfera fruto do conjunto de percepes das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organizao. A pesquisa revelar a realidade percebida pelos colaboradores e no somente o que efetivamente acontece. 7. GESTO DE RH HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS Segundo Maslow, o que propulsiona o homem so suas necessidades: to logo uma necessidade satisfeita, outra surge em seu lugar. Esse processo interminvel e contnuo, entende se como do nascimento at a morte. As necessidades humanas esto organizadas em nveis e numa hierarquia de importncia que representaremos a seguir: 1. Necessidades Fisiolgicas So as necessidades vitais de sobrevivncia: alimentao, descanso, proteo contra frio e calor e necessidades sexuais. 2. Necessidades de Segurana Quando as necessidades vitais esto razoavelmente satisfeitas, necessidades e nveis superiores, no caso as de segurana, comeam a motiv-lo. Essas so necessidades de proteo contra o perigo: seguro de vida, incndio, seguro sade, casa prpria, emprego estvel. Por exemplo: as aes arbitrrias da chefia ou um comportamento que reflita favoritismo ou discriminao, falta de clareza e objetividade, podero ativar as necessidades de segurana na relao de emprego de qualquer nvel do colaborador (ameaam a necessidade de segurana). 3. Necessidades Sociais Quando as necessidades de segurana esto satisfeitas e o homem no est temeroso quanto ao seu bem estar fsico, as necessidades sociais tornam-se importantes. So necessidades sociais: de participao, de associaes, clubes, aceitao por parte dos amigos, novas amizades e amor. Quando essas necessidades so frustradas na situao de trabalho, o indivduo age de modo a dificultar a consecuo dos objetivos grupais, ele se torna antagnico e no cooperativo. 4. Necessidades de Auto Estima So as Necessidades de respeito, autoconfiana, status, boa reputao, reconhecimento, apreciao e respeito dos amigos. Para que essas necessidades apaream de maneira significativa os nveis anteriores devem estar razoavelmente satisfeitos. 5. Necessidades de Auto Realizao 8. GESTO DE RH No topo da hierarquia existem as necessidades de auto - realizao. Essas so as necessidades de dar vazo s prprias potencialidades, de um contnuo autodesenvolvimento, de ser criativo. Por que a Administrao de RH deve avaliar o Clima Organizacional? 1 - Porque uma de seus princpios obrigaes, de seus principais compromissos. Faz parte de sua misso. 2 - Colaboradores Satisfeitos e Motivados. 3. Porque constitui uma oportunidade de realizar melhorias contnuas do ambiente de trabalho e nos resultados dos negcios. 4. Porque os clientes internos so as razes de ser de cada pessoa ou de cada setor de uma empresa. Logo, a empresa deve mant-los satisfeitos. 5. Porque o desempenho dos recursos humanos afeta o desempenho organizacional e porque o desempenho dos recursos humanos afetado pela sua motivao, conforme demonstrado a seguir: DESEMPENHO = COMPETNCIA X MOTIVAO A quem compete avaliar o Clima Organizacional? H duas formas de avaliao do clima, e h dois nveis de responsabilidade na sua avaliao: 1 - Avaliao Setorial Cabe ao gestor ouvir individualmente cada membro de sua equipe; Deve mant-los satisfeitos, motivados. 9. GESTO DE RH A avaliao do clima compete aos gestores, independentemente do seu grau ou nvel hierrquico. Carregados, supervisores, coordenadores, gerentes, diretores, todos tm o compromisso de monitorar o clima da sua unidade e intervir sempre que necessrio. 2. A avaliao Corporativa ou Institucional Responsabilidade do RH; Avaliar de forma formal e informal; Integrar os recursos humanos; Orientar, assistir e aconselhar os funcionrios; Aprimorar a realidade social dos funcionrios. Pode ser auxiliado por uma consultoria externa. Tipos de Clima Organizacional. Pode ser: BOM ou RUIM Clima Organizacional Bom: Quando predominam: Atitudes positivas; Alegria; Confiana; Entusiasmo; Engajamento Quando predominam: Participao; Dedicao; Satisfao; Motivao; Comprometimento na maior parte dos funcionrios. Quando indicam seus conhecidos e parentes para trabalharem nela; Quando sentem orgulho em participar dela; 10. GESTO DE RH Baixo Turnover e o alto tempo de permanncia na empresa. O Clima Organizacional Ruim ou prejudicado: Quando algumas varveis organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o nimo da maioria dos funcionrios, gerando: O Clima Organizacional Ruim ou prejudicado: Tenses; Discrdias; Desunies; Rivalidades; Conflitos; Desinteresses pelo cumprimento das tarefas Resistncias manifesta ou passiva a ordens; Rudos nas comunicaes; Competies exarcebadas; Turnover alto; 11. GESTO DE RH AULA 03 - COMUNICAO A comunicao como uma questo estratgica dentro das organizaes: No o que voc diz, mas o que voc faz. As aes na maioria das vezes realmente falam mais alto do que as palavras. Quando percebem inconsistncias entre as palavras e os atos, as pessoas tendem a dar maior crdito nos ltimos. o comportamento que conta! A implicao disso que os executivos e os lderes se tornaram modelos de papeis. Os funcionrios vo imitar seus comportamentos e suas atitudes. As palavras tambm podem influenciar os outros. Mas quando as palavras e as aes so divergentes, as pessoas preferem acreditar no que vem em termos de comportamento. Os Cinco elementos crticos Auto-imagem Clareza de expresso Saber ouvir Expresso Auto-abertura 1. Auto-imagem (ou auto-conceito): Corresponde a imagem que as pessoas tem de si mesmas e das situaes que vivenciam. As crenas que elas possuem acerca de si prprias esto sempre determinando seus comportamentos na comunicao. O eu a estrela em todo o ato da comunicao. 2 . Clareza de expresso: Ouvir eficazmente uma habilidade necessria e negligenciada na comunicao, porm muitas pessoas consideram igualmente difcil dizer aquilo que querem dizer ou expressar aquilo que sentem. 12. GESTO DE RH 3. Saber ouvir: A audio se d atravs do ouvido, enquanto que o ouvir implica num processo intelectual e emocional que integra dados (imputs) fsicos, emocionais e intelectuais na busca de significados e de compreenso. O ouvir eficaz ocorre quando o destinatrio capaz de discernir e compreender o significado da mensagem do remetente. O objetivo da comunicao s assim atingido. 4. Expresso: A exteriorizao das emoes importante para construir bons relacionamentos com os outros. As pessoas precisam expressar seus sentimentos de tal modo que elas influenciem, remodelem e modifiquem a si prprias e aos outros. Elas precisam aprender a expressar sentimentos de ira de forma construtiva e no destrutivamente. 5. Auto-abertura: Capacidade de falar total e francamente a respeito de si mesmo necessria comunicao eficaz. Quanto mais eu sei a seu respeito e quanto mais voc sabe a meu respeito, mais eficaz e mais eficiente ser a nossa comunicao. Saber ouvir e saber ouvir alm das mensagens so qualidades que a pessoa pode desenvolver para facilitar a comunicao. H um contedo no manifesto em muitas comunicaes (verbais , no-verbais, de atitude) que precisam ter a sensibilidade de entender. H um contedo informativo, lgico, manifesto numa comunicao e um contedo latente, afetivo, emocional, psicolgico. HABILIDADES PARA UMA COMUNICAO EFICAZ: Dois dos elementos mais importantes para a comunicao eficaz so: Habilidade para ser ouvinte ativo Habilidade para dar feedback. Qual a diferena entre: escutar e ouvir? Escutar apenas captar vibraes sonoras. 13. GESTO DE RH Ouvir compreender aquilo que escutamos. Ouvir requer prestar ateno, interpretar e lembrar de estmulos sonoros. Comportamentos associados a uma audio ativa eficaz: - Faa contato visual; - Faa acenos afirmativos com a cabea e expresses faciais apropriadas; - Evite aes ou gestos distrados; - Faa perguntas; - Parfrase (reafirmar com suas prprias palavras o que o orador disse; - Evite interromper o orador; - No fale demais; - Faa transies suaves entre os papis de orador e ouvinte A IMPORTANCIA DA COMUNICAO NO VERBAL Leitura do texto e dinmica. FEEDBACK UMA HABILIDADE INTERPESSOAL Feedback: uma palavra inglesa, traduzida por realimentao, que significa verificar o prprio desempenho e corrigi-lo, se for necessrio. Em nossas conversas, se queremos alimentar o nosso dilogo, teremos de estar atentos s pessoas com quem falamos, para verificar se esto ouvindo e entendendo. Caso isso acontea, continuamos. s vezes, a linguagem no-verbal realimenta a pessoa que comunica. Quem est recebendo a mensagem pode expressar corporalmente diversas manifestaes de ateno ou desagrado. Ex: um bocejo, o cenho franzido de ateno, olhar vago e distante... Para tornar-se realmente um processo til, o feedback precisa ser, tanto quanto possvel: 1. Descritivo ao invs de avaliativo: no h julgamento, apenas em relato, reduz-se assim a necessidade de agir defensivamente; 14. GESTO DE RH 2. Especfico ao invs de geral: um exemplo em vez de dizer a algum que ele dominador, indicar o comportamento numa determinada ao: nesta reunio voc foi dominador, no ouviu a opinio dos outros; 3. Compatvel com as necessidades (motivaes) de ambos, comunicador e receptor satisfazendo as necessidades do emissor e do receptor; 4. Dirigido para o comportamento que o receptor possa modificar, pois, em caso contrrio gerar frustrao; 5. Solicitado ao invs de imposto; 6. Oportuno; 7. Esclarecido para assegurar a comunicao precisa. Funes da Comunicao: Controle: este tipo de controle, pode ocorrer de duas formas. Dentro das organizaes, atravs das hierarquias e orientaes formais que devem ser seguidas pelos funcionrios. Quando estes so informados que devem p exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente ao seu superior imediato, ou adequar-se as polticas da empresa, a comunicao est desempenhando uma funo de controle. Na comunicao informal tambm ocorre o controle. Motivao: a comunicao facilita a motivao por esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, avaliar a qualidade do seu desempenho e orientar sobre o que fazer para melhora-lo. Expresso emocional: a comunicao que ocorre dentro do grupo um mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas frustraes ou sentimentos de satisfao Informaes: a comunicao facilita tomada de decises, transmitindo idias, dados para que se identifiquem e avaliem alternativas Processo de comunicao: Fonte: inicia a mensagem pela codificao Codificao: converso de uma mensagem de comunicao em um formato simblico. Mensagem: o produto fsico codificado pelo emissor. Quando falamos, a fala a mensagem, quando escrevemos, o texto escrito a mensagem... . Nossa mensagem afetada pelo cdigo ou 15. GESTO DE RH grupo de smbolos que utilizamos para transmitir o significado, pelo contedo da mensagem em si e pelas decises que tomamos na seleo e no arranjo entre cdigo e contedo. Canal: a mdia atravs da qual a mensagem viaja. Ele selecionado pelo emissor, que deve determinar qual canal formato e qual informal. Decodificao: corresponde a traduo da mensagem enviada pelo emissor. Receptor: o sujeito a quem a mensagem se dirige. O receptor, da mesma forma do emissor, tem limitaes quanto as suas habilidades atitudes, conhecimentos e sistema sociocultural. Feedback: ele final do processo de comunicao, devolve a mensagem ao sistema para verificar sua compreenso. Barreiras para a Comunicao: Filtragem: refere-se a manipulao da informao pelo emissor, para que ela seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor. Ex: quando se fala o que o outro quer ouvir. A filtragem costuma ocorrer principalmente ns organizaes que enfatizam as diferenas de status e entre funcionrios com fortes aspiraes de ascenso de carreira. Percepo Seletiva: o receptor no processo de comunicao v e escuta seletivamente, com base em suas prprias necessidades, motivaes, experincias, histrico e outras caractersticas pessoais. O s receptores tambm protegem seus interesses e expectativas quando decodificam as mensagens. Sobrecarga de Informao: as pessoas tem capacidade finita de processar informaes. Quando as pessoas tem mais informaes do que conseguem organizar, utilizar, a tendncia selecionar, ignorar ou esquecer informaes. Defesa: quando as pessoas se sentem ameaadas, a tendncia uma reao para reduzir a capacidade de entendimento mtuo. Ou seja, , elas se tornam defensivas assumindo comportamentos como ataques verbais, questionamentos sobe os motivos dos outros, prejudicando dessa forma a comunicao eficaz. Linguagem: as palavras tem significados diferentes para pessoas diferentes. O significado das palavras no est nelas; est em ns. A idade, a educao e o histrico cultural so as tres variveis mais bvias que influenciam a linguagem usada por uma pessoa e as definies que ela d as palavras. MEDO DA COMUNICAO 16. GESTO DE RH Estima-se que entre 5% e 20% da populao sofrem de um debilitante medo da comunicao, ou ansiedade. Medo da comunicao: tenso ou ansiedade em relao comunicao oral ou escrita, sem motivo aparente. 17. GESTO DE RH AULA 05 RECRUTAMENTO E SELEO Recrutamento o conjunto de procedimentos que visa atrair Candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da Organizao. Consiste em fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas, aquelas necessrias organizao para a consecuo de seus objetivos, Antes de qualquer processo seletivo faz-se necessrio o levantamento do perfil adequado do candidato que dever preencher a vaga. Qual o conjunto de atividades a serem desenvolvidas pelo empregado na empresa. Cada cargo apresenta atividades especficas das quais necessrio apresentar habilidades, conhecimentos e aptides que permitam ao sujeito a realiz-las com maior eficcia. A partir destas informaes, a unidade responsvel inicia o processo de recrutamento que pode ser classificado como recrutamento externo ou interno. A seleo de pessoal acontece logo aps o recrutamento, nos processos de aumento de novos colaboradores para a organizao. o processo de escolha dos melhores candidatos para uma organizao As bases para a seleo de pessoal so: 1 - A coletas de informaes sobre o cargo (atravs da descrio e anlise do cargo, tcnica de incidentes crticos, requisio de pessoal, anlise do cargo no mercado de trabalho e hiptese de trabalho) 2 - Aplicao de tcnicas de seleo para colheita de informaes sobre os candidatos. As principais tcnicas so: 1 - Entrevistas - A entrevista o instrumento mais importante do processo de seleo so utilizadas em vrios momentos do processo seletivo e pode aprofundar a pesquisa dos dados do candidato. 2 - Provas de conhecimentos - Conhecimentos gerais visam avaliar o grau de cultura geral do candidato. Conhecimentos especficos - visam avaliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui. 3 - Testes Psicolgicos - so instrumentos padronizados que servem de estmulo a determinado comportamento do examinado. 18. GESTO DE RH AULA 06 ADMISSO DE COLABORADORES Para que se faa possvel a admisso de empregado, torna-se indispensvel que ele possua e apresente, no Departamento de Pessoal, a seguinte documentao, que obrigatria, conforme normas do Ministrio do Trabalho: CTPS (Carteira do Trabalho e Previdncia Social); Atestado mdico admissional (expedido por mdico do trabalho); No mnimo uma foto 3x4 (ser anexada no livro ou ficha de Registro de Empregados); Comprovante de residncia (para fins de recebimento de vale-transporte). de suma importncia que, alm dos documentos obrigatrios, se solicitem ao empregado outros documentos, acessrios, para a sua total identificao, bem como para o Preenchimento do livro ou ficha de Registro de Empregado, tais como: - CPF - Certificado de Reservista (para homens com mais de 18 anos), - Ttulo Eleitoral (para pessoas com mais de 16 anos), - Carteira de Identidade, etc. Livro ou ficha de Empregado - Tanto o livro como a ficha tm a finalidade de identificar o empregado, inclusive com foto, constando, ainda, data de admisso, funo, salrio, forma de pagamento, etc. Deve-se usar o livro quando houver nmero reduzido de empregados. Livro ou Relgio de ponto - Para estabelecimento com mais de 10 (dez) empregados, obrigatria a marcao do Ponto, com a anotao da hora de entrada e sada, devendo ser assinalados os intervalos para repouso. Cadastro geral de empregados e Desempregados caged - Cumprindo as determinaes da Lei 4.923-65, os estabelecimentos que registrarem movimento de empregados (admisso e desligamento) devero informar ao Ministrio do Trabalho, at o dia 07 (sete) do ms seguinte, os movimentos havidos. Para cumprir a exigncia, envia-se o arquivo com os movimentos, por meio da Internet, utilizando-se o ACI (Aplicativo do CAGED Informatizado), disponvel na pgina www.mte.gov.br. 19. GESTO DE RH 6.1 Contratos de trabalho Modalidades: 1 - Contrato de trabalho com vinculo empregatcio 2 - Contato de trabalho por prazo indeterminado: 3 - Contrato por tempo determinado; 4 - Trabalho sem vinculo empregatcio; 5 - Contato de experincia; Contrato de trabalho com vnculo empregatcio Ocorre quando a relao de emprego (vnculo empregatcio) e o registro do empregado se faz obrigatrio, ou seja, contrata-se uma pessoa para cumprir ordens, para executar tarefas que voc lhe atribui, instruindo a forma de realiz-las, exigindo cumprimento de horrios e seu comparecimento continuamente no local de trabalho, mediante o pagamento denominado salrio. Contrato de trabalho por prazo indeterminado Prev o dia do incio em que o empregado comea a trabalhar, mas no o prazo ou qualquer condio que determinar o seu trmino. Nas carteiras de trabalho (CTPS) costuma-se preencher dia, ms e ano do incio do trabalho, ficando em branco o campo onde consta a data de trmino. Contrato de trabalho por prazo determinado: Por obra certa; Contrato de safra; Acrscimo de empregados; Experincia. Contrato de trabalho sem vnculo empregatcio equivalente ao contrato de trabalho com prazo determinado. Contrato de Experincia um contrato de trabalho normal, porm com um perodo de vigncia preestabelecido, sendo 90 (noventa) dias o perodo mximo previsto em lei, podendo haver somente uma prorrogao 20. GESTO DE RH AULA 07 - SALARIO a remunerao devida pelo empregador ao empregado pela prestao de servios do ltimo, em decorrncia de um contrato de trabalho, sendo inadimissvel sua redutibilidade. permitido que o salrio seja pago em parte por utilidades, num percentual mximo de 70 % (setenta por cento). 7.1 SALRIO MNIMO institudo pelo Governo Federal. Nenhum empregado poder receber menos que o previsto pelo salrio mnimo por trabalho executado nas horas regulares da empresa. Um empregado receber menos que o salrio mnimo quando tambm trabalhar em horrio reduzido, ou seja, receber na proporo de sua carga horria. 7.2 FORMA DE PAGAMENTO DE SALRIOS Ao se concluir determinado perodo de trabalho, seja ele semanal, quinzenal ou mensal, ter o empregado o direito de receber seu salrio, sendo este fixado em seu contrato de trabalho e inscrito na CTPS. Note-se que o critrio a ser adotado para a fixao do salrio nada tem a ver com os intervalos que se pagam ao empregado. Exemplo: um empregado com sua base de clculo em horas pode receber por ms. Sua base de clculo a hora, mas a forma de pagamento mensal. 7.2.1 Salrio Mensal estabelecido com base no calendrio oficial, sendo apurado no fim de cada ms o valor a ser percebido pelo empregado, considerando ms, para todos os fins, o perodo de 30 (trinta) dias, no se levando em considerao se este ms tem 26 28, 29 ou 31 dias. Nessa forma de pagamento de salrios, dever o empregador pagar ao seu empregado at o quinto dia til do ms seguinte, sendo considerado o sbado como dia til. 7.2.2 Salrio Quinzenal estabelecido com base em quinze dias do ms, devendo o valor apurado ser pago at o 5 dia da quinzena vencida, ou seja, os pagamentos sero efetuados no dia 20 do ms correspondente e no dia 5 do ms subseqente. 21. GESTO DE RH 7.2.3 Salrio Semanal Tem como base a semana, devendo o valor ser apurado at o 5 (quinto) dia da semana vencida. 7.2.4 Salrio-Comisso A comisso a forma de salrio pelo qual o empregado recebe um percentual do produto cuja venda intermedeia. sempre assegurada ao empregado a percepo de, no mnimo, um salrio-mnimo ou salrio normativo da categoria profissional. 7.3 SALRIO EXTRA A durao normal de trabalho de 7 (sete) horas e 33 (trinta e trs) minutos dirios e de 44 (quarenta e quatro) horas semanais, salvo casos especiais previstos em lei. Tal jornada pode ser acrescida de horas suplementares, em nmero no excedente a duas, dirias, mediante acordo por escrito entre o empregado e o empregador, ou contrato coletivo de trabalho, sendo que, nesse caso, as horas extras devero sofrer um acrscimo de, pelo menos, 50% (cinqenta por cento) sobre o valor da hora normal. No caso de haver horas extraordinrias em