CURSO DE RELAÇÕES TRABALHISTAS SINDICAIS E NEGOCIAÇÃO · especial no mundo do trabalho. Há...

CURSO DE GESTÃO DE RELAÇÕES TRABALHISTAS SINDICAIS E

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

COMPETÊNCIA PROFISSIONAL Página 13

CARLOS MINA CONSULTORIA E TREINAMENTOS Revisão – janeiro 2020






MÓDULO 1

VISÃO GERAL E RESPONSABILIDADES DE RELAÇÕES TRABALHISTAS

1 – CENÁRIO TRABALHISTA

A dinâmica do trabalho tem procurado se adequar às mudanças estruturais e

conjunturais da tecnologia e da economia mundial. Há oportunidades e incertezas de

toda espécie, para empresas e para pessoas de modo geral. O crescimento exponencial

da tecnologia computacional definiu, de certa forma, uma nova revolução no campo

do trabalho, ou seja: a revolução digital ou Quarta Revolução Industrial, em que

impera a realidade virtual.

É uma mudança radical e uma quebra de paradigmas sem precedentes no

campo do trabalho, desde a remota era das máquinas a vapor - uma transformação

que revela um futuro que já começou. Todos nós, de uma forma ou de outra, vemos e

experimentamos a grande velocidade das transformações no nosso cotidiano, em

especial no mundo do trabalho. Há maior acesso a informações e conhecimentos de

toda espécie, devido principalmente à internet, com destaque para as redes sociais.

Assim, o trabalho também procura se enquadrar nesse novo contexto, em termos de

importância e significado.

E tudo o que está acontecendo contribui expressivamente para melhorar a

gestão de pessoas. São métodos de trabalho menos desgastantes, automatização de

rotinas e mais produtividade com menos esforço físico.

Outro aspecto relevante no mundo do trabalho é que entramos na Era da

Indústria 4.0 — termo originário da Alemanha, a partir de um projeto de estratégias

que engloba automação, controle e tecnologia da informação aplicadas aos processos

de manufatura. A partir de sistemas ciberfísicos, internet das coisas (IOT) e internet

dos serviços (IOS), os processos de produção tendem a se tornar cada vez mais

eficientes, autônomos e customizáveis. Isso significa um novo período industrial, com

processos mais inteligentes, flexíveis e autoajustáveis. Ainda assim, as pessoas estarão

envolvidas, de uma forma ou de outra.

As relações de trabalho, especificamente as relações trabalhistas sindicais,

estão inseridas nesse contexto de mudanças, e estas são percebidas nos modelos de

contratação, nas garantias de direitos, nas formas e métodos de trabalho etc. Assim,

entender o novo ambiente de negócios, visualizar o futuro e observar as tendências






tecnológicas, econômicas e sociais é imprescindível para estabelecer uma política de

relações trabalhistas. Do mesmo modo, ter uma perspectiva realista do cenário

mundial e perceber interfaces com os processos de trabalho, as redes sociais,

inovações, diversidade, convergências e possíveis conexões, certamente, é a melhor

forma de estabelecer uma estratégia de conciliação de interesses entre empresa,

sindicato e empregados.

É inegável que as transformações tecnológicas e organizacionais do mundo do

trabalho, impostas pela globalização da economia, fizeram os trabalhadores

repensarem seu comportamento nas reivindicações e entenderem melhor a

competitividade empresarial e, consequentemente, a sobrevivência de seus empregos.

A sobrevivência das empresas dependia criticamente de altos índices de

produtividade, qualidade do produto e inovação do processo para diminuição dos

custos de produção, além da inovação do produto. Do mesmo modo, as empresas

compreenderam a importância da parceria com os seus empregados e passaram a

adotar políticas de maior participação nas decisões operacionais e nos lucros obtidos,

bem como no aumento da produtividade, por meio de soluções conjuntas com as

equipes de trabalho. A remuneração variável, tendo como base os programas de

participação nos lucros ou resultados, hoje, é realidade na maioria das empresas, e

também um meio de reconhecer e valorizar os trabalhadores, com efeitos positivos no

clima organizacional.

Os sindicatos

Ultimamente os sindicatos existentes nos países capitalistas, de modo geral, se

ressentem da situação econômica mundial, uma realidade que vem colocando à prova

sua capacidade de enfrentar o desemprego e, consequentemente, sua atuação social e

representativa dos trabalhadores.

Nessa conjuntura global em que empresas, países e instituições realizam trocas

financeiras, culturais e comerciais, e disputam mercados, as demandas entre sindicatos

e empregadores não ocorrem mais com visão restrita a esse âmbito, uma vez que

concessões e solução de problemas trabalhistas dependem do quanto isso poderá

impactar a permanência ou inclusão da organização na economia mundial. Como se

costuma dizer no mundo do trabalho, o oponente não é mais local, e sim mundial. Não

se trata de salários (esse é o de menor peso), mas do regime tributário do negócio da

empresa que produz forte efeito na folha de pagamento, afora, claro, todo o contexto






social e trabalhista envolvido (direitos, aposentadorias, especialização profissional

etc.).

Antes do processo de globalização, como conhecemos agora, e com a economia

limitada ao mercado nacional, as empresas reconheciam suas fraquezas tecnológicas e

mercadológicas e tentavam reagir — a exemplo da indústria automobilística brasileira,

que impulsionou mudanças após a frase do ex-presidente da República Fernando

Collor, na Europa, quando dirigiu um veículo de última geração e, muito

impressionado, disse: “Os carros brasileiros são carroças”. Ele tinha razão, a defasagem

tecnológica era grande, e dificilmente se conseguiria disputar o mercado globalizado, o

que levou inúmeras empresas ao encerramento de atividades ou à incorporação por

outras.

Contudo, os acordos coletivos avançavam nas conquistas entre montadoras de

veículos e sindicatos, e não refletiam a realidade de um mercado aberto, porque o

foco estava na solução de problemas trabalhistas locais, e não na tendência global —

situação, hoje, muito diferente, já que as empresas transitam pelo mundo em busca de

melhores condições de investimentos e custos de produção. Na esteira dessa situação

seguem os sindicatos, tentando reverter perdas e buscando formas de adequar o

status e as necessidades dos trabalhadores.

Se antes da globalização as empresas reconheciam suas fraquezas, atualmente elas

passaram a reconhecer também ameaças tecnológicas e econômicas mundiais. A cada

dia surgem novas posições nos blocos econômicos e nas negociações entre países que

visam a proteção de mercados, custos, preços, tecnologia, direitos trabalhistas etc.

Qualquer empresa, independentemente da atividade, mesmo sendo eficiente e eficaz

no que faz, para se manter efetiva no mercado global dependerá da sua capacidade de

prontidão para mudanças, bem como investimentos e reestruturações frequentes.

Toda essa situação abala o contexto de relações capital e trabalho, e temas de

interesse comum passam a ser negociados continuamente.

No Brasil, com as novas regras trabalhistas, as empresas vêm buscando formas de

readequar a contratação coletiva de trabalho, com empregados e sindicatos, e em

conjunto com outras medidas administrativas procuram se estabelecer no mercado

nacional e internacional — ambos, ávidos por preços competitivos e novidades em

tecnologia da informação, biotecnologia e eletrônica. Trata-se de um grande desafio

no campo do trabalho, uma vez que estão em jogo novos modelos de contratação,






3. A ADMINISTRAÇÃO DEVE SE CONCENTRAR EM VALORES HUMANOS

Os movimentos da sociedade em geral procuram garantir essa posição de

destaque do ser humano. E a cada dia cresce essa busca, seja em manifestações

populares, seja em reivindicações individuais. E em muitos casos por meio de amparos

legais, como o Código de Defesa do Consumidor, o Direito de Personalidade

assegurado no Código Civil de 2002, a Lei Maria da Penha, a farta legislação sobre os

direitos humanos, a caracterização de dano moral e assédio sexual. Além disso, há

prescrições em convenções coletivas de trabalho; ampliação dos direitos assegurados

na CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas); orientações da OIT (Organização

Internacional do Trabalho), etc. É a realidade do mundo do trabalho, e convoca os

líderes a se posicionarem com eficiência também, e especialmente, no papel de líder

social.

O termo “social”, nesse contexto, diz respeito à “ambiência sócio-

organizacional” nas empresas, que significa “o ambiente físico organizado e, ao mesmo

tempo, o meio psicológico criado para a realização das atividades humanas”.

Certamente isso sintetiza a maioria das orientações da OIT. Na prática, o que importa

no trabalho não são só os aspectos físicos (arranjo espacial do local e dos recursos

materiais) para se realizar uma tarefa. Sabemos que estes são fundamentais. O mais

relevante, porém, são os aspectos relacionados ao bem-estar mental e psicológico do

empregado, à integração entre trabalho e saúde, e entre as pessoas.

O aspecto social nas relações de trabalho está intimamente ligado às relações

de interação humana no ambiente laboral, isto é, o inter-relacionamento pessoal,

especialmente entre líder e liderado, já que o líder representa a empresa. O clima

organizacional é o termômetro das relações sociais da empresa e influencia o próprio

comportamento social das pessoas. A estrutura organizacional é como uma rede

social, e não funciona só dentro de áreas, departamentos e setores. O que conta

mesmo é o relacionamento entre as pessoas. São elas, nas suas relações sociais, que

articulam e manejam o que precisa ser feito para alcançar os objetivos da empresa. As

empresas “andam” muito mais pela conexão da rede social existente e sua

funcionalidade informal – também formal, é claro – do que pela operosidade formal da

sua estrutura.

As relações sociais têm a ver com camaradagem e solidariedade entre pessoas

com interesses comuns. A empresa e sua organização são sustentadas por esses

interesses. Do contrário, seria quase impossível atingir os objetivos e as metas para a






sobrevivência de todos. É óbvio que no mundo do trabalho nem tudo são flores. Há

espinhos também. Afinal, estamos tratando com pessoas, que, ao serem contratadas,

trazem consigo características de personalidade. Os líderes exercem papel

fundamental nesse processo de entrosamento entre as pessoas. Devem tornar o

ambiente de trabalho saudável e manter a competição apenas no campo profissional.

Em conflitos, mesmo que de ordem individual, devem ainda atuar para que tudo

ocorra de modo civilizado, amparados no bom senso e no respeito às opiniões.

O líder deve se comunicar de forma persuasiva para harmonizar o ambiente,

fazendo as pessoas enxergarem a essência do trabalho conjunto. Formar uma equipe

não significa, de forma alguma, “despersonalizar” os seus integrantes, na intenção de

criar uma personalidade única e global. Muito pelo contrário, os líderes devem

preservar e aproveitar as diferenças entre os membros da equipe, criando

homogeneidade a partir da heterogeneidade, ou seja, dando a cada um o papel que

melhor aproveitará suas habilidades. Porém, é preciso ter objetivos claros e,

principalmente, ajustar os comportamentos para a convergência de esforços.

O entorno do trabalho é tão importante quanto a tarefa em si

No papel social, o líder deve cuidar:

• Definição de horários, intervalos intra e interjornadas.

• Horas extras dentro dos limites legais.

• Qualificação profissional e treinamentos contínuos.

• Tratamento digno dos liderados.

• Interação da equipe com outros processos e pessoas.

• Acompanhamento de desempenho com feedback.

• Comunicação ascendente e descendente.

• Acompanhamento das tarefas e medição das metas, etc.

O líder deve, ainda, fazer todo o possível para não deixar de dialogar com os

seus liderados por mais de uma semana – o ideal seria falar com eles diariamente, ou a

cada dois dias. É claro que há casos de amplitude administrativa mais complexa que

envolvem extensão da área, quantidade de pessoas, distância física, equipes em

trabalho noturno ou em revezamento, etc., e que não são acompanhados

diretamente. Mas isso não deveria ser um total empecilho para o líder estar com a sua

equipe. Do mesmo modo, ele deve garantir que os procedimentos da administração de

pessoal estejam sendo cumpridos nos períodos corretos. Exemplos: promoções,

aumentos salariais, créditos de horas não pagas no mês anterior, etc.






4. AUTONOMIA DELEGADA AO LÍDER

Pertencer ao quadro de comando de uma empresa é estar em um dos níveis

hierárquicos da sua estrutura organizacional. É exercer o poder diretivo do

empregador e representá-lo, em delegação, perante os empregados e onde mais for

necessário – nos atos administrativos em geral, e, principalmente, nos atos das

relações de trabalho. Esse processo de delegar poder aos membros da linha de

comando é chamado de Autonomia Delegada.

A essência do papel de líder está na confiança que a administração da empresa

deposita nele. Por isso é que se fala em “cargo de confiança”. Não é uma confiança

genérica, do tipo que encontramos em todos os contratos de emprego, que tem a ver

com o acesso a informações da empresa para a realização dos serviços. Ao contrário, é

uma confiança muito específica. Os líderes recebem autorização para propor e/ou

executar os atos de admitir, demitir ou aplicar sanções aos empregados, sempre com

decisões previamente compartilhadas com superiores e administração. São cargos

que, na maioria das vezes, têm horários de trabalho diferenciados – flexíveis e/ou

sujeitos a compensações – e outros diferenciais previstos nas normas administrativas

ou legislação trabalhista. O que importa é que a “regra do jogo” entre empresa e líder

esteja clara, e que ele se ajuste a ela, tanto nos parâmetros administrativos como

legais.

É claro que a autonomia é delimitada na escala hierárquica. Cada nível

responde conforme a dimensão do seu cargo. Por isso, é necessário definir muito bem

a extensão de atuação e os limites decisórios. E, embora cada nível responda na sua

dimensão hierárquica, todos eles são responsáveis como um único grupo de comando.

Veja um exemplo: a estrutura hierárquica de certo departamento é dividida em quatro

níveis: diretor, gerente, chefe e supervisor (grupo de comando). Cada nível superior

elege uma pessoa para o nível imediatamente abaixo dele; portanto, todos respondem

por um mesmo acontecimento, já que estão “no mesmo barco”. No caso de um

acidente nessa empresa, normalmente é a diretoria que questiona o ocorrido,

seguindo até o supervisor do acidentado.

É certo pensar em responsabilidade coletiva. Afinal, a questão envolve mesmo

todos os que pertencem e comandam um departamento ou uma divisão no mesmo

segmento de trabalho. Na dúvida, diante de situações mais complexas, o líder deverá

perguntar e, sempre que achar necessário, compartilhar os atos administrativos com o

nível hierárquico imediatamente superior ao seu para ampliar o alcance das decisões.






6. “DE FATO” E “DE DIREITO” SÃO REALIDADES NA GESTÃO DO TRABALHO

A paz trabalhista é o principal objetivo da gestão das relações de trabalho. Não

é ficção administrativa ou um pensamento visionário qualquer. Esse é um objetivo

possível na gestão de pessoas, mas exige atitudes de liderança no dia a dia. E, se há um

objetivo a ser alcançado, também devem existir metas para chegar lá. Portanto,

consideramos a conciliação de interesses a meta principal para se prevenir e resolver

questões do trabalho. E a negociação entre líder e liderado, entre empresa e sindicato

dos empregados é o meio mais eficaz de atingir tal meta. A paz trabalhista é a ausência

de conflito, o que não significa, de forma alguma, ausência de interesses. Afinal,

sabemos que sempre haverá questões a serem discutidas, esclarecidas e negociadas, já

que, acima de tudo, as relações de trabalho são feitas de pessoas. E as pessoas estão

sempre questionando as circunstâncias ao seu redor.

Ou aprendemos a lidar com o contraditório, ou nada feito. Cabe ao líder ter

competência para conversar e negociar o que for necessário, e não simplesmente se

indignar com manifestações – mesmo aquelas que pareçam insensatas. Afinal, a

empresa não “comprou” o empregado, apenas o contratou, e junto vieram o desejo, o

sonho e a mudança de status. Na verdade, líderes não lideram pessoas, no mais puro

sentido da palavra, mas as aspirações, vontades e ambições dessas pessoas. Reflita a

respeito disso.

Quando um líder, em qualquer nível hierárquico da empresa, estabelece algum

procedimento administrativo que fere a legislação ou os acordos internos, mesmo não

havendo intenção de descumpri-los, a situação se torna uma questão “de fato”, e será

considerada no campo jurídico-trabalhista como uma transgressão das regras legais.

Fazendo uma comparação, podemos pensar nessa questão “de fato” como a versão de

um acontecimento; e é importante saber que, na justiça do trabalho, geralmente são

as versões dos fatos que contam em primeiro lugar. Depois é que entram em cena os

aspectos “de direito”, para sustentar as decisões que se fizerem necessárias.

Em resumo: questões “de fato” são os fatos propriamente ditos, de

competência legal, vistos à luz da justiça – o caso concreto, o problema, a demanda;

questões “de direito” são aquelas que envolvem os dispositivos legais que se amoldam

aos fatos – a lei propriamente dita. Desse modo, como líder (de fato e de direito), você

deve adotar uma postura preventiva nas suas ações voltadas para as relações de

trabalho. Tenha sempre uma boa versão dos fatos para explicar as suas decisões e






MÓDULO 2

LIDERANÇA PREVENTIVA DO AMBIENTE DE TRABALHO

1 – O PODER DIRETIVO DO EMPREGADOR

A CLT considera como empregador “a empresa, individual ou coletiva, que,

assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação

pessoal de serviços”. Define como empregado “a pessoa física que prestar serviço de

natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário”.

Assim, entendemos que o empregador tem o poder do comando, garantido pelo

contrato de trabalho e reconhecido pela legislação do país, e isso dá a ele também o

poder diretivo e o poder disciplinar.

Por isso, é o empregador quem deve responder por todos os riscos do negócio,

e ao empregado cabe prestar um serviço ao empregador em troca do salário. Ambos

têm responsabilidades; mas o empregador, sendo a parte economicamente mais forte

nessa relação, responde por todos os atos relativos ao trabalho e, portanto, pelos atos

do empregado. A empresa é pessoa jurídica e será responsabilizada na esfera legal

que lhe couber. Porém, seus prepostos (isto é, os representantes da empresa, que têm

conhecimento dos fatos), são pessoas físicas e devem responder dentro do que cabe

aos seus cargos. Ou seja: os líderes da empresa, em todos os níveis, respondem

diretamente pelos atos administrativos e operacionais com os empregados.

O poder diretivo é um poder legítimo do empregador. Significa que ele pode

dirigir, subordinar e disciplinar o trabalho do empregado. Ou seja: conforme o contrato

de trabalho, o empregador pode determinar o modo como o empregado deve

executar uma tarefa.

Na prática, esse poder se divide em três outros poderes: o poder de

organização do trabalho, determinando as normas que o empregado deve seguir; o

poder de disciplina, impondo sanções disciplinares ao empregado caso não cumpra as

obrigações previstas no contrato de trabalho; e o poder de controle sobre o trabalho,

fiscalizando o modo como o empregado trabalha e se comporta na empresa.

Em termos gerais, isso quer dizer que a empresa pode aplicar medidas

administrativas adequadas a cada situação conforme a necessidade, tanto em

situações coletivas como nas individuais. Cabe aos líderes usar esses poderes de

maneira justa e coerente, seguindo os princípios da proporcionalidade e razoabilidade






(especialmente no uso do poder disciplinar). Se eles forem muito rigorosos em suas

decisões, a empresa pode ser penalizada. Isso é requisito do CHA (conhecimentos,

habilidades e atitudes) do líder. Ele deve buscar apoio nas áreas de recursos humanos

e de relações trabalhistas da empresa para compartilhar responsabilidades na tomada

de decisões e evitar a formação de passivos trabalhistas, que sempre acabam gerando

conflitos a serem resolvidos na justiça do trabalho. A legislação não define as

penalidades para as faltas cometidas pelos empregados, mas espera-se que a empresa

seja criteriosa ao analisar cada situação, considerando as intenções, a extensão, a

frequência e, principalmente, as consequências, reais ou possíveis, do comportamento

que motiva a punição.

Proporcionalidade

É o princípio que estabelece uma medida segura na decisão para chegar a uma

sanção justa. Ou seja: o resultado que o líder pretende obter deve ser proporcional ao

meio usado para isso. A decisão deve ser racional, sem exageros nem abusos de

caráter pessoal. Afinal, o objetivo da punição é pedagógico. Uma punição

desproporcional seria injusta, e não levaria o empregado repensar seus atos e mudar

seu comportamento. Se ela for muito maior que o próprio ato cometido, o líder abre

um precedente crítico diante da equipe de trabalho: em outras situações parecidas, as

comparações serão inevitáveis caso a medida disciplinar seja menor. Mesmo que cada

caso seja um caso, o líder deve pensar, antes de tudo, no impacto coletivo das suas

decisões sobre todos os trabalhadores. Vale a mesma coisa para o caso de uma falta

grave ser cometida e o líder decidir por uma punição branda demais. A falta de um

critério sensato é o que, na maioria das vezes, gera problemas nas relações de

trabalho, levando os casos à justiça do trabalho e influenciando negativamente o clima

da empresa.

Razoabilidade

Assim como o princípio da proporcionalidade, é uma ferramenta de análise e

decisão do líder para calcular a punição adequada. Significa agir de forma razoável, ou

seja, de acordo com a razão. A razoabilidade impede que o líder tome decisões

passionais e faz com que se baseie em moderação, lógica, sensatez, bom senso, justiça

e equilíbrio. Ele deve agir com prudência. A razoabilidade é o oposto do capricho e da

arbitrariedade, sustenta a explicação entre causa e efeito. É bom lembrar que, para

toda e qualquer decisão, disciplinar ou não, o líder deve considerar a relação

proporcionalidade x razoabilidade. Esses termos são muito usados nos meios de






Advertência

A advertência pode ser tanto verbal como escrita, e é considerada como um

aviso ao empregado sobre o seu comportamento, seja pessoal ou profissional, não

incorrendo em qualquer perda pecuniária. Não é propriamente uma punição.

Advertências são altamente relevantes para o processo da disciplina educativa,

levando o empregado a reconhecer as razões pelas quais é advertido, e também para o

processo da disciplina progressiva – sequência de advertências e suspensões, até o

desligamento –, caso os esforços educativos não produzam os efeitos esperados.

A quantidade de advertências deve considerar a frequência do fato gerador, e o

líder deve analisar cada caso e medir o progresso que espera ver no liderado após a

sua aplicação. A advertência é um prenúncio, um alerta ao empregado de que algo não

está indo conforme o acordado em contrato, e que precisa ser mudado

imediatamente. Por exemplo: atrasos, faltas, posturas pessoais inadequadas, o não

cumprimento de metas devidamente acordadas, o não uso dos equipamentos de

proteção individual (EPIs) fornecidos pela empresa, etc.

Enfim, quanto mais advertências forem aplicadas ao empregado, mais se revela

a intenção da empresa de resolver o problema de forma educativa. Em caso de

suspensão disciplinar, recomendamos que conste do texto que o empregado já havia

sido advertido em diversas oportunidades, mencionando-as.

Geralmente, as advertências escritas são arquivadas nos prontuários dos

empregados, servindo de base para elaborar novos avisos ou até mesmo para justificar

outros tipos de medidas disciplinares. As advertências verbais, porém, ficam restritas

ao campo de entendimento entre líder e empregado, mas podem ser mencionadas no

corpo das advertências escritas.

Suspensão

A suspensão, ao contrário da advertência, é uma punição, já que a sua

aplicação gera perdas pecuniárias – o empregado perde dias não trabalhados e

também o descanso semanal remunerado (DSR). E, como se trata de falta injustificada

(é assim que a legislação entende a suspensão), há, ainda, perda de direito a férias

integrais, dependendo da quantidade de dias suspensos; ou seja, as férias passam a ser

proporcionais. E mais: faltas injustificadas, como é o caso da suspensão, não contam

como tempo de serviço.






Porém, o empregado não pode ser suspenso ou privado do exercício de suas

funções por mais de trinta dias, conforme a legislação trabalhista, ou a empresa

sofrerá uma rescisão indireta. Isto é: por ser considerado um procedimento excessivo,

é falta grave do empregador e permite que o empregado entre com uma ação

trabalhista, pleiteando a rescisão indireta de seu contrato de trabalho.

Sugerimos que uma suspensão não vá além de quinze dias, na pior das

hipóteses; do contrário, é melhor demitir o empregado com os direitos que lhe são

devidos, ou com justa causa, se couber. Convenhamos que um período acima de

quinze dias de suspensão é um tanto descabido para uma relação de emprego que

preza a confiança entre as partes. Pense nisso!

O objetivo da suspensão é corrigir comportamentos do empregado, sejam

pessoais ou profissionais, que contrariem as exigências do contrato – inclusive as

regras de convenção ou acordo coletivo, as normas e os regulamentos da empresa. A

suspensão é o procedimento aplicado ao empregado como sanção à infração

regulamentar ou pelo não cumprimento de seus deveres. Mas, pelo seu caráter

punitivo, tal medida deve ser reservada para as situações em que a conduta do

empregado seja mais grave e para os casos em que ele já tenha sido advertido várias

vezes.

A legislação não estabelece critério para a duração da suspensão conforme a

falta cometida. Isso quer dizer que o líder deve considerar os princípios da

razoabilidade e da proporcionalidade. E, no caso de reincidências (continuidade dos

mesmos fatos que geraram a primeira suspensão), outras suspensões com prazos

maiores devem ser consideradas.

As faltas disciplinares que geram advertência e suspensão são geralmente as

mesmas que poderiam gerar a rescisão contratual por justa causa, obviamente

relevando-se a gravidade, a intensidade e a frequência.

Exemplos:

1. Ação ou omissão desonesta.

2. Abuso de confiança, fraude ou má-fé.

3. Mau procedimento.

4. Negociação sem consentimento do empregador.

5. Desídia (negligência, imprudência, imperícia, etc.).






6. Recusa do uso de EPI.

7. Embriaguez habitual ou em serviço.

8. Violação de segredo da empresa.

9. Ato de indisciplina ou de insubordinação.

10. Abandono de emprego.

11. Ofensas físicas e lesões à honra e à boa fama dos prepostos da empresa,

entre outros que se caracterizam por analogias.

É importante ressaltar dois aspectos da suspensão disciplinar: primeiro, a

caracterização da falta do empregado precisa estar muito bem embasada, de

preferência com fatos e dados registrados, e, sempre que possível, com testemunhas;

segundo, diante de uma falta grave, o empregado já poderia ser suspenso com a

proporcionalidade que o fato representa, dispensando um procedimento progressivo

de punições.

Demissão

A demissão disciplinar é a dissolução contratual por justo motivo – a justa causa

(conforme consta na CLT). Nesse caso, o contrato é dissolvido quando o empregado,

no exercício de seu trabalho ou em atividades relacionadas, viola um ou alguns

deveres de conduta previstos no documento. As principais razões já foram

demonstradas no tópico sobre suspensão. Inclui-se também a perda de qualificação

profissional. Exemplo: empregado que exerce a função de motorista e tem a sua

carteira de habilitação (CNH) suspensa por perda de pontos, processo judicial etc.

A demissão por justa causa é um ato que precisa ser muito bem embasado, e só

deve ser aplicada em último caso, depois de esgotadas as tentativas de ajustar a

conduta do empregado por meio de advertências e suspensões (exceto nos casos de

licenças de dirigir suspensas). Porém, no caso de falta grave, como insubordinação,

ofensa física, negligência em atividades de risco, furto, roubo, revelação de segredos

da empresa, etc., ela deve ser aplicada imediatamente.

Para evitar abalar a equipe, o líder deve ser transparente e oportuno ao

explicar as razões da demissão. Nos casos de demissão por justa causa e suspensão,

reforçamos mais uma vez a necessidade de compartilhar as decisões com o nível

superior e com o RH da empresa. Dentre as sanções disciplinares que podem ser

aplicadas aos empregados, a demissão ou dispensa por justa causa é a mais grave, já






2. AS BOAS RELAÇÕES DE TRABALHO COMEÇAM NA CONTRATAÇÃO

Em gestão de pessoas, é consenso que admitir – o mesmo que contratar – é o

ato administrativo mais relevante nas relações de trabalho. Afinal, é a partir dele que

se inicia a marcha do empregado na empresa, que vai prosseguir por tempo

indeterminado, ou tempo determinado para contratos específicos, mas pode ser

interrompida em algum momento, por inúmeras razões, seja de forma unilateral –

iniciativa de uma das partes –, seja de forma bilateral – iniciativa e acordo de ambas as

partes.

Contratar pressupõe que os envolvidos aprovam os interesses um do outro, o

que levaria a crer que, no campo das necessidades profissionais, o problema de cada

lado estaria resolvido; só restaria firmar o acordo e administrar o campo das

expectativas pessoais. Tudo o que foi acordado, por escrito ou verbalmente, deverá

ser mantido, ou alterado mediante ajustes negociados e formalizados. Do contrário,

em pouco tempo, o líder vai se deparar com reações de baixo comprometimento,

resmungos, apatia, cobranças, etc.

Na prática, o que interessa mesmo são as precauções que se deve tomar antes

da sua assinatura, e que devem garantir as escolhas certas, tanto de um lado como de

outro. Se o líder “contratar mal”, em algum momento ele enfrentará algum tipo de

problema – profissional ou pessoal – de competência ou de comprometimento. Não é

raro ouvir os líderes dizerem: “Erramos nessa contratação, não é o que esperávamos”.

Mesmo nos casos em que todo o processo seletivo foi cuidadoso, ainda há

reveses, o que reforça a preocupação em aprimorar o método de análise pré-

admissão. Para a empresa, uma demissão custa, no mínimo, um salário e meio do

empregado, quando este trabalhou de seis meses a um ano. E esse custo aumenta a

cada ano de permanência, sem falar nos custos “invisíveis” de adaptação, treinamento,

tempo dos envolvidos, etc., e nos custos para outra contratação.

O período de experiência serve para medir o desempenho do empregado, para

aprová-lo ou não no final. Ainda assim, admitir para demitir, por erros de análise, é

oneroso e contraproducente. No processo de contratação, o líder deve dedicar toda a

sua atenção à análise dos aspectos técnicos e profissionais, e também às expectativas

dos pretendentes (ou vice-versa, em relação à empresa nas suas necessidades e

expectativas). Do mesmo modo, o departamento de pessoal deve prestar atenção às

formalidades contratuais de caráter legal. Uma condição depende da outra.

Os passos a seguir sugerem uma estratégia para admitir com eficiência:






1. Sempre que possível, ofereça oportunidades às pessoas da própria

empresa.

2. Identifique os desafios da sua área de trabalho e relacione-os às

competências profissionais da pessoa selecionada, para garantir o

desempenho esperado. Sempre que possível, permita a essa pessoa

conhecer o ambiente e as condições de trabalho da função à qual se

candidatou.

3. Esclareça a visão, a missão e os valores da empresa, especialmente aqueles

ligados a segurança e saúde do trabalho, ética, respeito e trabalho em

equipe, e procure avaliar se a pessoa selecionada tem afinidade com tais

princípios. Do contrário, é provável que não haja o desempenho e o

comprometimento desejados pela empresa.

4. Estabeleça um contrato psicológico, ou de intenções, entre você e a pessoa

selecionada. Isso significa esclarecer verbalmente as necessidades e

expectativas da sua área e da empresa. Cuide para que a pessoa entenda o

que você espera dela. Procure conhecer, também, as necessidades e

expectativas dessa pessoa, ou seja, o que ela espera da empresa. Mantenha

esse contrato sempre em pauta e atualizado nas suas avaliações de

desempenho periódicas, e lembre-se: as expectativas, quando frustradas,

são fonte de conflitos. Portanto, o que foi acordado na contratação deve

ser mantido.

5. Todo método de seleção deve seguir o princípio da boa-fé. Portanto, será

sempre exigida da empresa total licitude nos meios e critérios de análise e

escolha, técnicas de seleção, aplicação de testes, dinâmicas de grupo,

experiências exigidas, entre outros. E estará proibido qualquer tipo de

discriminação por sexo, cor, idade, orientação sexual, crenças, etc.

6. Consulte a convenção coletiva ou acordo coletivo para saber de cláusulas

sobre períodos de experiência, ou até mesmo sobre procedimentos de

admissão.

7. A primeira ação do líder ao admitir a pessoa selecionada (agora como

empregado) é fazer o treinamento de ambientação organizacional, no qual

os seguintes temas devem estar presentes:

− Estrutura organizacional.






4. QUADRO: PRINCÍPAIS QUESTÕES DA NOVA LEI TRABALHISTA

PRINCIPAIS QUESTÕES DA LEI TRABALHISTA 13.467/2017

QUESTÕES LEGAIS POSIÇÃO ANTERIOR POSIÇÃO VIGENTE CLT

Acordos coletivos — o

negociado sobre o

legislado

A legislação se sobrepõe a

acordos coletivos ou entre

sindicatos, profissionais e

empregadores.

A convenção coletiva e o acordo coletivo,

observados os incisos III e VI do caput do art.

8 da CF, têm prevalência sobre a lei.

Hipóteses previstas no art. 611-A/CLT.

Arts. 611-A e 611-B

Concessão das férias —

parcelamento

Período de férias de 30 dias por

ano, podendo converter 1/3 do

valor das férias em dinheiro

(abono pecuniário).

Com concordância do empregado as férias

poderão ser divididas em até três períodos,

sendo que um deles não poderá ser inferior a

14 dias corridos e os demais não poderão ser

inferiores a 5 dias corridos, cada um. Abono

pecuniário e férias de 30 dias permanecem.

Art. 134

Contrato de trabalho

por tempo parcial

Jornada com máximo de 25 horas

semanais.

Máximo de 30 horas semanais, sem horas

extras, ou de 26 horas semanais com

possibilidade de 2 horas extras diárias. O

salário será proporcional em relação aos

empregados por tempo integral.

Art. 58-A

Contrato individual —

autonomia de

negociação

Não havia previsão dessa

modalidade na lei.

Pode ser feito desde que não contravenha as

disposições de proteção ao trabalhador, e

para empregados com curso superior e

salário igual ou superior a duas vezes o teto

do INSS.

Art. 444

Contrato individual de

trabalho — prestação

de serviço intermitente

Não havia previsão dessa

modalidade na lei.

Contrato celebrado por escrito e registrado

na carteira profissional (CTPS), com

subordinação, não contínuo (sem

exclusividade).

O empregado deve ser convocado pelo

empregador com no mínimo 3 dias de

antecedência e o valor da hora ou do dia de

trabalho não poderá ser inferior ao

correspondente do salário mínimo (nacional

ou estadual), garantido férias e 13º

proporcional, repouso semanal remunerado

e adicionais legais. Deve receber o mesmo

salário-hora dos demais empregados da

empresa na mesma função.

Arts. 443 e 452-A

Contribuição sindical

Desconto de 1 dia de trabalho

obrigatório por ano.

Permanecem as contribuições

confederativa e assistencial, e a

A contribuição sindical só será exigida

mediante autorização prévia, voluntária,

individual e expressa (por escrito) pelo

empregado. Não será admitida autorização

tácita nem determinação do sindicato por

Arts. 545, 578, 579,

582, 583, 587 e 602






5. QUADRO: ANÁLISE DE QUESTÕES TRABALHISTAS E AÇÕES PREVENTIVAS5.

6.

7.

8.

9.

10. 11.

ANÁLISE DE QUESTÕES TRABALHISTAS E AÇÕES PREVENTIVAS COTIDIANAS

QUESTÕES ASPECTOS LEGAIS AÇÕES PREVENTIVAS DE CONFLTIOS

Adicionais

Os principais adicionais previstos na CLT envolvem:

horas extras (art. 59, § 1º); transferência (art. 469, §

3º); periculosidade (art. 193, § 1º); insalubridade (art.

192/CLT e Norma Regulamentadora nº 15); e horário

noturno (art. 73 § 2º). Muitos adicionais são pagos

com percentuais superiores ao da lei (CLT e CF) por

força de acordos coletivos, e outros adicionais

constam de acordos específicos para contemplar

atividades exclusivas (exemplo: eletricista-motorista,

em empresas do setor elétrico, ganha adicional de

motorista).

A maioria das reclamações dos empregados quanto

aos adicionais é em função da aplicação e validação

desse direito nos casos que se apresentam. As

especificidades devem ser analisadas individualmente

para evitar controvérsias e reclamações. Exemplos:

horas extras — a relação entre quantidade de

horas/dia, a legislação e a compensação por banco de

horas; transferência — a anuência do empregado

nessa ação, e as possibilidades que garantem decisões

da empresa; periculosidade e insalubridade — o

pagamento do adicional para trabalhadores em

exposição nessas circunstâncias, mesmo quando em

serviços eventuais, bem como a supressão desses

adicionais quando não houver mais as fontes

geradoras desses direitos; horário noturno — a

inclusão do adicional às horas extras (somam-se

ambos: os adicionais de horas extras e noturno).

Gestores e RH/RT devem monitorar essas questões

diariamente e intervir oportunamente, porque são

fontes de interferência sindical.

Concessão de

férias

O direito a férias está previsto no art. 129/CLT, que

diz: “todo empregado terá direito anualmente ao gozo

de um período de férias, sem prejuízo da

remuneração”. As férias são divididas entre período

aquisitivo e período concessivo. As férias são

concedidas por ato do empregador, e é sua

responsabilidade comunicar o empregado com ao

menos 30 dias de antecedência. Ainda assim, há a

convenção 132/OIT, art. 10º, e o Decreto nº 3.197/99:

o empregador precisa consultar o empregado antes de

decidir, de modo que a escolha da data leve em

consideração as necessidades do trabalho e as

necessidades do contratado.

O ideal é que seja feito em comum acordo, porém a

decisão final cabe ao empregador. As duas exceções

previstas na CLT são: o funcionário estudante menor

de 18 anos poderá fazer coincidir as férias do trabalho

com as férias escolares; caso os membros da família

trabalhem na mesma empresa, também poderão fazer

o mesmo, se não houver prejuízo ao trabalho. As

O período aquisitivo corresponde a 12 meses de

trabalho, necessários para o direito de gozar 30 dias de

descanso. O período concessivo é o prazo de 12 meses

que a empresa tem para definir e conceder as férias ao

empregado, e se ultrapassar esse período a empresa

estará sujeita a processos legais e indenizatórios,

devendo pagar em dobro (súmula 81/TST). A

indenização não isenta a empresa de conceder as

férias.

A atenção de gestores e RH/RT é quanto aos períodos

e prazos das férias, cuidando para que as regras sejam

de total conhecimento dos empregados, inclusive,

sobre a perda de dias de férias por faltas injustificadas

previstas no art. 130/CLT. Como a suspensão

disciplinar é tida como ausência injustificada ao

serviço, acarreta então a redução do período de gozo

de férias, conforme o artigo citado.






5. ASSÉDIO MORAL – PREVENÇÃO

Assédio moral é a exposição de pessoas a situações humilhantes e

constrangedoras no ambiente de trabalho, de forma repetitiva e prolongada, no

exercício de suas atividades.

É uma conduta que traz danos à dignidade e à integridade do indivíduo,

colocando a saúde em risco e prejudicando o ambiente de trabalho. O assédio moral é

conceituado por especialistas como toda e qualquer conduta abusiva, manifestando-se

por comportamentos, palavras, atos, gestos ou escritos que possam trazer danos à

personalidade, à dignidade ou à integridade física e psíquica de uma pessoa, pondo em

perigo o seu emprego ou degradando o ambiente de trabalho.

No serviço público, caracteriza-se por condutas repetitivas do agente público

que, excedendo os limites das suas funções, por ação, omissão, gestos ou palavras,

tenham por objetivo ou efeito atingir a autoestima, a autodeterminação, a evolução na

carreira ou a estabilidade emocional de outro agente público ou de empregado de

empresa prestadora de serviço público, com danos ao ambiente de trabalho

objetivamente aferíveis.

É uma forma de violência que tem como objetivo desestabilizar emocional e

profissionalmente o indivíduo e pode ocorrer por meio de ações diretas (acusações,

insultos, gritos, humilhações públicas) e indiretas (propagação de boatos, isolamento,

recusa na comunicação, fofocas e exclusão social). A humilhação repetitiva e de longa

duração interfere na vida do profissional, comprometendo a identidade, a dignidade e

as relações afetivas e sociais e gerando danos à saúde física e mental, que podem

evoluir para a incapacidade de trabalhar, para o desemprego ou mesmo para a morte.

Essas condutas são incompatíveis com a Constituição da República e com

diversas leis que tratam da dignidade da pessoa humana e do valor social do trabalho.

Por isso, devem ser combatidas!

Ambiente de trabalho

No ambiente de trabalho, o assédio moral pode ser classificado de acordo com

a sua abrangência:

− Assédio moral interpessoal






Ocorre de maneira individual, direta e pessoal, com a finalidade de prejudicar

ou eliminar o profissional na relação com a equipe.

− Assédio moral institucional

Ocorre quando a própria organização incentiva ou tolera atos de assédio. Neste

caso, a própria pessoa jurídica é também autora da agressão, uma vez que, por

meio de seus administradores, utiliza-se de estratégias organizacionais

desumanas para melhorar a produtividade, criando uma cultura institucional de

humilhação e controle.

Quanto ao tipo, o assédio moral manifesta-se de três modos distintos:

− Assédio moral vertical

Ocorre entre pessoas de nível hierárquico diferentes, chefes e subordinados, e

pode ser subdividido em duas espécies:

Descendente: assédio caracterizado pela pressão dos chefes em relação aos

subordinados. Os superiores se aproveitam de sua condição de autoridade

para pôr o colaborador em situações desconfortáveis, como desempenhar

uma tarefa que não faz parte de seu ofício e qualificação, a fim de puni-lo

pelo cometimento de algum erro, por exemplo.

Ascendente: Assédio praticado por subordinado ou grupo de subordinados

contra o chefe. Consiste em causar constrangimento ao superior

hierárquico por interesses diversos. Ações ou omissões para “boicotar” um

novo gestor, indiretas frequentes diante dos colegas e até chantagem

visando a uma promoção são exemplos de assédio moral desse tipo.

− Assédio moral horizontal

Ocorre entre pessoas que pertencem ao mesmo nível de hierarquia. É um

comportamento instigado pelo clima de competição exagerado entre colegas

de trabalho. O assediador promove liderança negativa perante os que fazem

intimidação ao colega, conduta que se aproxima do bullying, por ter como alvo

vítimas vulneráveis.

− Assédio moral misto






6. SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALHO

NORMA REGULAMENTADORA NÚMERO 1 (NR 1)

Cabe ao Empregador:

a) Cumprir e fazer cumprir as disposições legais e regulamentares sobre asegurança e medicina do trabalho.

b) Elaborar ordens de serviço sobre segurança e saúde no trabalho, dando ciênciaaos empregados por comunicados, cartazes ou meios eletrônicos.

c) Informar aos trabalhadores:

− Os riscos profissionais que possam originar-se nos locais de trabalho.

− Os meios para prevenir e limitar tais riscos e as medidas adotadas pelaempresa.

− Os resultados dos exames médicos e de exames complementares dediagnóstico aos quais os próprios trabalhadores forem submetidos.

− Os resultados das avaliações ambientais realizados nos locais de trabalho.

d) Permitir que representantes dos trabalhadores acompanhem a fiscalização dospreceitos legais e regulamentares sobre segurança e medicina do trabalho.

e) Determinar os procedimentos que devem ser adotados em caso de acidenteou doença relacionada ao trabalho.

Cabe ao Empregado:

a) Cumprir as disposições legais e regulamentares sobre segurança e saúde dotrabalho, inclusive as ordens de serviço expedidas pelo empregador.

b) Usar o EPI fornecido pelo empregador.

c) Submeter-se aos exames médicos previstos nas Normas Regulamentadoras.

d) Colaborar com a empresa na aplicação das Normas Regulamentadoras.

Constitui ato faltoso a recusa injustificada do empregado ao cumprimento do disposto

no item anterior. O não cumprimento das disposições legais e regulamentares sobre

medicina do trabalho acarretará ao empregador a aplicação das penalidades previstas

na legislação pertinente.






Visão geral dos aspectos legais e responsabilidades de gestão

Um dos pontos fundamentais da gestão estratégica dos líderes está no controle

absoluto da segurança e da saúde do trabalho, uma área que envolve aspectos legais e

responsabilidades compartilhadas, e que hoje é preocupação de qualquer empresa. A

questão deve estar no radar de gestão de todos os líderes. Neste capítulo, nosso

objetivo é demonstrar os principais aspectos de controles e de condutas preventivas.

Atualmente (ano de referência: 2020), o Brasil conta com 36 normas

regulamentadoras (NR). Elas regulamentam e orientam sobre os procedimentos

obrigatórios relacionados à segurança e à medicina do trabalho para as empresas.

Essas normas são citadas na CLT. Foram aprovadas pela Portaria 3.214, de 8 de junho

de 1978, com redação dada pela Lei 6.514 de 22 de dezembro de 1977, e sua

observância é obrigatória para todas as empresas brasileiras regidas pela CLT. As

normas são periodicamente revisadas pelo Ministério do Trabalho e Emprego. As

revisões são feitas por comissões específicas, compostas por representantes do

governo, empregadores e empregados. Todo esse aparato jurídico-administrativo tem

como foco a segurança e a saúde do trabalhador, e seu propósito é evitar acidentes e

doenças decorrentes de atividades laborais.

Acidente do trabalho, conforme o artigo 19 da Lei 8.213/91, é o que ocorre

pelo exercício do trabalho a serviço da empresa, provocando lesão corporal ou

perturbação funcional que cause morte, perda ou redução, permanente ou

temporária, da capacidade de trabalhar. Outros problemas causados por acidentes do

trabalho se relacionam a: dano biológico (lesão que afeta a integridade psicofísica do

trabalhador, e que incide sobre o valor da pessoa – princípio da inviolabilidade da

pessoa humana); dano moral (o patrimônio pessoal do trabalhador é atingido,

produzindo reflexos nas esferas afetiva, familiar, intelectual, ética, social, de honra,

imagem e moral), e quando resultam sequelas de natureza permanente; dano estético

(quando a lesão sofrida deixa sequelas visíveis ou causa desfiguração física capaz de

comprometer o seu desempenho no trabalho e até mesmo sua vida familiar e social).

Há também os efeitos psíquicos das lesões físicas, quando o acidentado sofre os

efeitos nos atributos de sua personalidade, produzindo consequências que podem

durar por toda a vida. Por exemplo, a perda de uma perna pode tornar o acidentado

alvo de discriminação social.

Em resumo, o acidente de trabalho típico é:






MÓDULO 3

ESTRATÉGIAS DE CONCILIAÇÃO DE INTERESSES

1. POSTURA DE LIDERANÇA PARA SOLUÇÃO DE CONTROVÉRSIAS

Nas relações de trabalho, a postura assertiva dos líderes conta muito para

manter a empresa afastada de conflitos trabalhistas, bem mais do que um conjunto de

políticas de pessoal como resultado de acordos coletivos ou decisões da

administração. Já falamos antes sobre os espaços de gestão que os líderes devem

ocupar para sair à frente na solução de problemas, em vez de deixá-los para o

sindicato intervir e resolver.

Em uma empresa de grande porte, os empregados do horário noturno

reclamaram ao seu supervisor que, na hora do jantar, havia poucas luzes acesas no

refeitório, com a maioria das cadeiras virada sobre as mesas (para facilitar a limpeza

do chão), sem a música ambiente que tocava na hora do almoço, e que nem sequer

conheciam a nutricionista. Esses empregados estavam se sentindo discriminados e

“abandonados” pela empresa. O líder garantiu que resolveria o problema.

Semanas se passaram, e nada. Novas reclamações, novas promessas. E nada. O

assunto foi parar no sindicato, que soltou um boletim expondo tudo a que os

funcionários achavam ter direito, apontando nomes e áreas responsáveis, fazendo

comparações com os princípios e valores da empresa, entre outros. Resultado: na

semana seguinte o problema estava resolvido. Mesas sem cadeiras sobrepostas, todas

as luzes acesas, som ambiente, nutricionista à vista. E a diretoria se perguntando o

porquê dessa situação. Quem capitalizou isso? Por que o supervisor não foi assertivo?

Faltou apoio dos demais níveis?

Então, nosso conselho para o líder é: tenha convicção e resolva os problemas

no nível de decisão que for necessário; procure persuadir os empregados sobre aquilo

que você acha despropositado (por exemplo: ligar o som ambiente, no caso acima,

parece razoável, mas acender todas as luzes é desperdício).

Outras posturas têm a ver diretamente com o tratamento que os líderes dão

aos liderados. A legislação é clara quanto aos danos de natureza extrapatrimoniais

(danos morais) que poderão gerar decisões de direito a reparações financeiras. No

caso da pessoa física os bens juridicamente tutelados são: a honra, a imagem, a

intimidade, a liberdade de ação, a autoestima, a sexualidade, a saúde, o lazer e a

integridade física. E são responsáveis pelo dano extrapatrimonial todos os que tenham






colaborado para a ofensa ao bem jurídico tutelado, na proporção da ação ou da

omissão (líderes e/ou liderados).

Há também na maioria dos acordos coletivos cláusulas sobre assédio sexual e

moral, o que demonstra que nem sindicato nem empresa toleram tais condutas.

Outros acordos ainda mencionam admoestações em público (censurar ou aconselhar

alguém quanto à sua maneira de proceder), discriminação e o devido processo de

comunicação coletiva na empresa. Esses assuntos têm sido muito abordados em

treinamentos de gestão e liderança, mas os conflitos de trabalho por essas razões

ainda são comuns.

Diante de tudo isso, o que podemos deduzir? Líder tem que estar acima de

qualquer suspeita. Ponto-final! A sua conduta deve ser exemplo. E isso significa: tratar

os liderados por seus nomes, e não por apelidos pejorativos; admoestá‑los

individualmente (em particular) e valorizá‑los coletivamente; respeitar opiniões; não

retaliar ou usar artimanhas para forçar demissões; não usar palavras de duvidosa

interpretação para evitar suspeitas de assédio sexual ou insinuações jocosas – até

mesmo de abordagens com intenções sexuais; jamais permitir a prática do bullying

(intimidação regular e persistente que abala a integridade e a confiança da vítima),

forçando a pessoa ao confinamento, etc. A discriminação é um tratamento que

permite reparação por dano moral e constitui crime quando se trata de questões de

raça, credo e orientação sexual, entre outros.

Relacionamento com sindicatos

Uma das principais funções do sindicato – órgão que representa, defende e

coordena legalmente os interesses dos empregados em sua categoria profissional – é a

celebração de convenções e acordos coletivos de trabalho. Essas celebrações ocorrem

na data-base (período do ano específico para as diversas categorias profissionais) em

que empresa e empregados, representados pelo sindicato, se reúnem para pactuar (a

maioria, para repactuar) os termos dos seus contratos coletivos de trabalho. Nada

poderá ser celebrado sem a participação do sindicato. Por força de lei, é ele que exerce

o papel de contraponto na relação capital-trabalho. O direito à liberdade sindical é

amplamente previsto em lei. Suas regras são abrangentes e baseadas na liberdade de

associação, de organização, de administração e de exercício das funções.

É importante o líder conhecer as seguintes definições:






2. PREVENÇÃO E MITIGAÇÃO DE CONFLITOS TRABALHISTAS

O líder deve cumprir e fazer cumprir a legislação do trabalho vigente, os

acordos com sindicatos e as normas da empresa, a partir de orientações da

administração, protegendo direitos e obrigações da empresa e dos empregados.

Costumamos dizer que os conflitos coletivos de trabalho quase sempre nascem

de mágoas individuais. Essa é uma situação emblemática em relações trabalhistas,

servindo para exaltar a importância do papel do líder na administração do trabalho,

especialmente na solução de controvérsias. É o exercício do seu papel de líder

trabalhista.

Em geral, com exceção de questões ligadas a políticas econômicas de governo,

os conflitos no trabalho surgem do sentimento de frustração, por parte dos

empregados, quando uma situação ou condição – de interesse individual ou coletivo –

no ambiente interno é recusada, e se agravam quando as razões da recusa nem sequer

são apresentadas. É assim que o clima organizacional de inquietação e tendência ao

conflito se desenvolve: a partir da mágoa de uma pessoa, somada ao

descontentamento de outra, atrelada à falta de informação de uma terceira, e assim

por diante.

Mágoas são ressentimentos que, na maioria das vezes, não desaparecem com o

simples passar do tempo, principalmente quando não são resolvidos. Lembra quando

dissemos anteriormente que “problemas não resolvidos não desaparecem; só mudam

de ânimo”? Com as mágoas, o processo é o mesmo. Elas mudam de ânimo, partindo

do estágio da expectativa de solução do problema para o estágio do conflito, podendo

o conflito ser aberto ou velado, mas passando por fases de inquietação, apreensão e

decepção. Quando essas manifestações surgem e caminham livremente pela empresa,

gerando tensão, já podemos antever um conflito trabalhista.

O conflito aberto

É aquele em que as necessidades ou insatisfações dos empregados, e suas

razões, são conhecidas da administração e continuam presentes no ambiente de

trabalho, sendo questionadas pelos empregados a todo o momento. Muitas das razões

podem até já ter sido estudadas pela empresa, que mantém a sua posição.

As consequências que podem ocorrer nesse estado de tensão, até certo ponto,

são previsíveis, já que os empregados não escondem os seus protestos e os líderes têm

ciência dos fatos.






Nesse caso, a responsabilidade dos líderes está exatamente em administrar

essa situação hostil, avaliando e rediscutindo com os níveis superiores e com os

liderados novas alternativas ou possíveis acordos.

O conflito velado

É aquele que se desenvolve de forma sutil e vai abalando o ambiente de

trabalho progressivamente, por questões não resolvidas, por questões recorrentes

(mal resolvidas) e, principalmente, por questões que estão no nível do “chão de

fábrica” e que ainda não foram apresentadas e discutidas com a empresa porque os

empregados não têm acesso à administração. É uma situação indesejável para as

relações de trabalho, pois as razões podem estar tanto no relacionamento entre

empregados e líderes como nos aspectos administrativos, técnicos ou operacionais.

As consequências são percebidas no dia a dia pela mudança no clima

organizacional, com reflexos na produtividade, no absenteísmo, na solução de

problemas, na iniciativa, etc. Em muitos casos, infelizmente, pode haver até atos de

vandalismo ou sabotagens. Há pouco tempo houve um caso de sabotagem em uma

empresa de transporte de passageiros. Alguns empregados descontentes colocaram

areia dentro dos motores dos ônibus, travando-os. Os prejuízos foram de grande

impacto para a empresa, tanto no aspecto financeiro quanto no da imagem.

Nesse estado de tensão, o conflito é velado, mas nem por isso é menos

preocupante do que o conflito aberto. A responsabilidade dos líderes é, em primeiro

lugar, intervir, identificar as razões e partir para a análise e a solução de problemas. Em

segundo lugar, jamais permitir que o ambiente de trabalho chegue novamente a esse

ponto de desconforto geral. Isso se consegue por meio de uma supervisão bem

próxima dos empregados, antecipando-se, conversando, abrindo espaços, etc. Em

terceiro lugar, buscar com o departamento de recursos humanos da empresa um

programa corporativo de relacionamento com os empregados, de forma estruturada.

O slide correspondente mostra duas modalidades de atuação dos líderes:

preventiva e corretiva. A atuação preventiva inclui o Estágio 1 (expectativas) e mais

três fases (inquietação, apreensão e decepção). A atuação corretiva engloba o Estágio

2 (conflito), que poderá caminhar para o conflito aberto ou velado. Ora, é óbvio que o

líder deve atuar sempre de forma preventiva (Estágio 1), solucionando o problema de

imediato, ou trabalhar para que o tempo de espera dessa solução não ultrapasse

jamais as fases de inquietação ou apreensão, pois a fase seguinte – decepção – seria o

impulso inicial para o conflito. Buscar a solução para o problema no Estágio 1 dá ao






4. INTERPRETAÇÃO PRÁTICA DA LEI DE GREVE

Greve significa a suspensão da prestação pessoal de serviços. A suspensão do

trabalho que configura a greve é a coletiva, não é possível caracterizar como greve a

paralisação individual. A greve, entretanto, pode ser por tempo indeterminado ou por

tempo determinado. Comumente se denomina greve a suspensão dos serviços por

tempo indeterminado, e paralisação a suspenção por tempo determinado.

Assim sendo, a paralisação nada mais é do que uma greve por tempo

determinado, e como tal deverá ser tratada, inclusive do ponto de vista legal.

CARACTERÍSTICAS E ASPECTOS GERAIS

Como característica a greve se escora num trinômio: ruptura da normalidade

da produção; prejuízo para o capitalista; proposta de restabelecimento da

normalidade rompida. Portanto, greve é uma paralização coletiva de trabalhadores,

realizada de modo concertado, pacífico e provisório, como instrumento anunciado de

pressão para alcançar melhorias sociais ou para fazer com que aquelas conquistas

normatizadas sejam mantidas e cumpridas.

Modo concertado

Decisão que decorre de atos racionais e organizados, visando objetivos

igualmente racionais, e presume-se a existência de uma pauta de reivindicações e de

possibilidades de negociação; portanto, não são atos improvisados, sem comando e

sem centro de direção.

O artigo 4º da lei é indicativo dessa característica:

Art. 4º Caberá à entidade sindical correspondente convocar, na forma do seu estatuto,

assembleia geral que definirá as reivindicações da categoria e deliberará sobre a paralisação

coletiva da prestação de serviços.

§ 1º O estatuto da entidade sindical deverá prever as formalidades de convocação e o quórum

para a deliberação, tanto da deflagração quanto da cessação da greve.

§ 2º Na falta de entidade sindical, a assembleia geral dos trabalhadores interessados deliberará

para os fins previstos no “caput”, constituindo comissão de negociação.

Pacífico

A força da greve é (e deve ser) unicamente a paralização coletiva do trabalho,

com o propósito de provocar perda de produção e consequentes prejuízos,

pressionando o empregador a dialogar para restabelecer a normalidade






organizacional. Fora desse limite, a greve, segundo a lei, não será um movimento

legítimo e poderá, se extrapolada, ser entendida como ato abusivo ou ilícito.

Provisório

Mesmo sendo mantida por tempo indeterminado, toda greve é

necessariamente provisória. A indeterminação do tempo de duração sinaliza a

intenção de afastamento das atividades laborais, sendo mais um elemento de pressão

exercida contra o empregador e a sociedade. Ambos os lados, capital e trabalho,

sofrem perdas; contudo, quanto mais tempo durar a greve, mais fragilizados ficam os

trabalhadores envolvidos.

Instrumento de pressão

A greve é a autodefesa dos trabalhadores, quando lhes faltam alternativas de

diálogo. O artigo 3º da Lei de Greve deixa claro:

Art. 3º Frustrada a negociação ou verificada a impossibilidade de recursos via arbitral, é

facultada a cessação coletiva do trabalho.

Por essa razão não existem greves deflagradas por ato de surpresa. As greves

têm origem em processos de aproximação com a administração da empresa. E o

referido artigo 3º ainda ressalva o seguinte:

Parágrafo único. A entidade patronal correspondente ou os empregadores diretamente

interessados serão notificados, com antecedência mínima de 48 (quarenta e oito) horas, da

paralisação.

Já para os serviços ou atividades essenciais, o artigo 13º da lei estende esse prazo:

Art. 13. Na greve, em serviços ou atividades essenciais, ficam as entidades sindicais ou os

trabalhadores, conforme o caso, obrigados a comunicar a decisão aos empregadores e aos

usuários com antecedência mínima de 72 (setenta e duas) horas da paralisação.

Alcançar melhorias ou manter conquistas

Todo movimento grevista se baseia em propósitos sociais, quer seja para

reivindicar novas condições laborais, que seja para manter as condições já

conquistadas. Esses propósitos serão o objeto das negociações para o

restabelecimento da normalidade organizacional.

O sujeito ativo da greve é a categoria profissional, representada por sua

entidade sindical, cujo estatuto deverá prever as formalidades de convocação e o

quórum para a deliberação tanto da deflagração quanto da cessação da greve.






MÓDULO 4

COMPETÊNCIAS PARA UMA LIDERANÇA TRABALHISTA EFETIVA

1. COMPETÊNCIAS PARA LIDERAR

O líder só consegue aumentar sua capacidade de liderança quando

compreende os predicados que possui, isto é, suas limitações e suas possibilidades.

Por isso, não deve tentar desempenhar a todo custo um papel em que não é capaz de

se sentir à vontade. A rigor, não há maneira certa ou errada de liderar, mas o êxito

como líder exige a combinação de certas capacidades com corretas práticas de

liderança aplicadas continuamente. Por exemplo:

Capacidade estratégica

É a capacidade de examinar situações geralmente complexas e tomar decisões

a respeito do melhor caminho a seguir.

Capacidade interpessoal

É a capacidade de dirigir e motivar os liderados e de se relacionar com

superiores, pares (colegas de mesmo nível), clientes, fornecedores, etc.

Capacidade emocional

É a capacidade para enfrentar decisões que, com frequência, implicam um risco

ou uma impopularidade momentânea e afetam pessoas ou interesses.

Capacidade técnica

É a capacidade para tratar dos fatores tecnológicos, financeiros e

administrativos da sua área de responsabilidade. A capacidade técnica é

relevante para o alcance de resultados, contudo, o líder deve ter em conta que

a organização é humana e, por isso, que são as pessoas que trazem êxito para

os negócios.

Uma função fundamental do bom líder é a prática de inspirar seu pessoal a se

esforçar ao máximo. Quem concentra sua atenção apenas em cálculos de custos e

aspectos técnicos pode se tornar entendido no assunto, mas não líder. Os entendidos

sabem o que precisa ser feito; já o líder sabe o que precisa ser feito e como fazer com

que seu pessoal execute bem a tarefa. Para tanto, é essencial que o líder seja capaz de:






− Interessar-se pelos seus liderados

Os liderados precisam ser destinados a exercer as funções mais compatíveis

com as respectivas aptidões.

− Comunicar-se com clareza

As ordens e instruções devem ser dadas de forma clara e compreensível. O

líder precisa explicar cuidadosamente os detalhes, de forma que seus

liderados saibam o que fazer e o porquê de estarem realizando suas

atividades.

− Utilizar bons métodos de treinamento

É necessário que o líder tenha capacidade de treinar seus liderados para

que executem suas tarefas com eficiência e se tornem aptos a assumir

novas responsabilidades. Para isso, deve utilizar as técnicas modernas

adotadas pelo mercado para treinar e desenvolver pessoas.

− Resolver problemas com justiça

Tendo em mente que a atuação preventiva é mais eficiente, é importante

que o líder tenha contato próximo com seus liderados para perceber um

problema latente que esteja prestes a ocorrer. Se um deles estiver

visivelmente preocupado ou irritado, deve ser chamado e lhe deve ser

oferecida a oportunidade de desabafar. Paralelamente, se um dos liderados

merecer ser advertido, isso deve ser feito em particular. Quando receber

reclamações, o líder não pode procurar se esquivar, mas sim se esforçar

para resolver o problema o quanto antes.

− Manter o moral da equipe elevado

O líder deve encorajar o espírito de equipe, elogiando quem merece, a fim

de que os liderados se sintam integrados e se considerem necessários à

execução das tarefas de seu departamento. Também é função do líder agir

com rapidez para acabar com boatos ou rumores inconvenientes.

− Despertar o entusiasmo






TÉCNICA PARA APLICAR SESSÕES DE COACHING

ETAPAS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS

PARA MELHORAR O DESEMPENHO

1) Abrir a conversa,esclarecendo osobjetivos

Descrever o problema de comportamento percebido – não descrever suposições.

Esclarecer as expectativas sobre o desempenho, identificar as deficiências e as estratégias para melhorar

2) Proporcionarentendimento

Esclarecer as consequências do comportamento, e o que precisa ser resolvido de imediato

Apontar um único problema e detalhar o desempenho requerido e o que precisa ser resolvido de imediato

3) Gerar confiança Mostrar respeito pelo que é revelado, não generalizar, julgar ou prejulgar, nem fazer perguntas de dúbias intenções

Dar atenção às preocupações do empregado. Gerar participação fazendo perguntas dirigidas, solicitando opiniões

4) Aconselhar Dar exemplos da própria experiência no assunto, no momento oportuno. Usar de empatia (pôr-se no lugar da pessoa)

Consensar o problema e suas causas. Procurar esclarecer causas e efeitos em conjunto

5) Objetivar Ser específico e claro ao dar opiniões, conselhos, instruções ou referências. Obter do funcionário a ação que deve ser tomada.

Acordar sobre como e quando serão feitos os controles – programar follow-up

6) Facilitar aresolução

Reforçar concordância sobre o que o empregado deverá fazer para solucionar o problema

Acordar sobre como e quando serão feitos os controles – programar follow-up

7) Fechar a conversa Gerar compromissos. Reexaminar pontos da conversa e garantir entendimento comum sobre as responsabilidades

Reexaminar os principais pontos da conversa e garantir entendimento sobre quem faz o que, encerrando compalavras de incentivo






Para aumentar a qualidade do trabalho e a autoestima dos empregados, considere

estas recomendações:

1. Proporcionar aos empregados programas de treinamento acima do mínimo

necessário. Quando um treinamento mais extenso é oferecido, o resultado é

um envolvimento pessoal maior na execução das tarefas. Além de o custo-

benefício ser equilibrado, o treinamento não só gera efeitos no

desenvolvimento das aptidões do empregado como também contribui para

tornar sua função mais importante.

2. Estabelecer metas e controles intermediários para a verificação dos resultados.

Muitas experiências comprovaram que ter acesso aos resultados obtidos pode

funcionar como um bom motivador. Quando as pessoas trabalham para atingir

metas bem definidas, em vez de ficarem seguindo uma rotina que parece

nunca ter fim, seu desempenho melhora, e elas passam a demonstrar mais

interesse por suas funções. Isso torna o trabalho menos monótono e diminui a

fadiga mental.

3. Fornecer regularmente um feedback sobre o desempenho. Inúmeras pesquisas

de comportamento mostram que as pessoas trabalham com eficiência máxima

quando sabem como estão se saindo no que fazem – se bem ou mal. Em

trabalhos de mão de obra intensiva (muitas pessoas executando trabalhos

iguais, como uma linha de produção), dificilmente os empregados recebem

informações sobre seu desempenho, embora a maioria das empresas conte

com gestão à vista, havendo geralmente um local destinado à publicação de

indicadores de resultados e informações sobre o que acontece na empresa. De

qualquer forma, estamos falando aqui de feedback individual, já que é muito

comum toda a equipe ser penalizada em face de um trabalho ruim; assim,

nenhum de seus membros é individualmente incentivado a esforçar-se para

aperfeiçoar seu trabalho.

4. Manter a área de trabalho em condições favoráveis de aparência e de

operacionalidade. Se as pessoas notarem que a supervisão não valoriza e não

incentiva essa prática, elas tendem também a despreocupar-se, podendo

prejudicar a qualidade da área.

5. Montar um layout que permita aos empregados se relacionarem uns com os

outros. A conversa durante o trabalho pode reduzir a monotonia e a fadiga,






5. A negociação cotidiana

A negociação é uma estratégia da comunicação, pois é por meio dela que se

consegue estabelecer relações de acordos. Certamente é a maneira inteligente de o

ser humano compartilhar e criar interesses mútuos, de modo que tanto uma parte

como a outra possam sair ganhando. As boas negociações exigem, em última hipótese,

que se determine a natureza do conflito, a eficiência em estabelecer o que se negocia,

e alcançar a solução do problema por meio de um consenso. Interesses mútuos são

necessidades, desejos, concessões, etc., isto é, coisas com que uma pessoa se importa

e que ela quer.

Em uma negociação, precisa-se estar preparado tanto para as questões da

relação com possíveis embates emocionais quanto para as questões substanciais dos

interesses envolvidos. O mal resultado de muitas negociações é fruto do descaso com

que se tratam essas duas questões básicas. Por outro lado, muita gente pensa da

mesma maneira, felizmente, e busca a estratégia ganha-ganha. Portanto, três

perguntas-chave devem ser feitas antes de qualquer negociação:

1. A questão é negociável?

2. Ambas as partes estão interessadas em um acordo?

3. Existe confiança mútua?

Se a questão não é negociável, é algo que não se quer ou de que não se pode

abrir mão; se as partes não estão interessadas em um acordo porque o momento não

é o ideal ou porque não há necessidade; e se não existe confiança mútua com dúvidas

quanto às intenções, então não se pode seguir em frente. O melhor é esquecer. O que

se pretende fazer é qualquer coisa, menos negociação.

Passos-chave para conduzir uma negociação

Como sugestão para conduzir da melhor maneira possível um processo de

negociação, eis um roteiro criado pela Universidade de Harvard. Os passos sugeridos

são os seguintes:

o Juntar todas as informações disponíveis sobre a pessoa ou instituição, se for

o caso, com a qual se irá negociar. Em seguida, fazer uma lista dos temas

que deverão ser abordados durante a conversa.

CURSO DE RELAÇÕES TRABALHISTAS SINDICAIS E NEGOCIAÇÃO · especial no mundo do trabalho. Há...

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