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Conceito A Recife n. 3 p.49-90 2012

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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

AMANDA LUIZA DE LUCENA E SILVA

A IMPORTÂNCIA DO USO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO COMO FERRAMENTA DE MONITORAMENTO DA

EFICIÊNCIA NO AMBIENTE LOGÍSTICO

RECIFE2010 AMANDA LUIZA DE LUCENA E SILVA

A IMPORTÂNCIA DO USO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO COMO FER-RAMENTA DE MONITORAMENTO DA EFICIÊNCIA NO AMBIENTE LOGÍSTICO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração,da Faculdade São Miguel, como requisito parcial para obtenção do grau de Administrador.

ORIENTADORAELAINE CRISTINA DA ROCHA SILVA

RECIFE2010

Trabalho julgado adequado e aprovado com conceito “A” em 25/02/2011

Banca Examinadora

___________________________________________________(Hugo Moura – Faculdade São Miguel)

___________________________________________________Examinador(a)

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Resumo

A Logística vem exercendo um papel fundamental no processo de expansão das empresas e de suas cadeias de valor no atual cenário mercadológico. Partindo dessa visão, o presente trabalho teve por objetivo apresentar as melhorias no ambiente logístico a partir da utilização dos indicadores de desempenho, tendo por objetivos específicos: a) apresentar as características dos indicadores de desempenho; b) estudar a importância do planejamento estratégico para a eficiência dos indicadores de desempenho; c) identificar as classificações dos indicadores de desempenho e, d) identificar fatores críticos no ambiente logís-tico que contribuem ou interferem no monitoramento dos indicadores logísti-cos. Quanto à metodologia, realizou-se um estudo de caráter teórico do tipo explicativo, com coleta de dados, de cunho qualitativo e ordenável, em biblio-grafias como livros, revistas especializadas, artigos científicos e fontes virtuais. As considerações frente ao trabalho apontaram a dificuldade dos gerentes quanto à utilização de indicadores de desempenho no cotidiano do processo organizacional, como também o não alinhamento destes com as estratégias da empresa. A grande quantidade de indicadores utilizados no monitoramento das informações, a falta de comprometimento da alta gerência, ausência de treinamento para as pessoas envolvidas na coleta de dados e a inexistência de indicadores específicos para a área logística foram citados como fatores que in-terferem diretamente na eficiência destes índices de desempenho. Defendeu-se que caso a gerência não faça uso de estratégias adequadas para a seleção de indicadores apropriados para seus fins, certamente terá dificuldades na tomada de decisões.

Palavras-chaveLogística. Estratégia Organizacional. Sistema de medição de desempenho. Indicadores de desempenho.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................... 512 ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES................................................. 532.1 Conceitos de estratégia............................................................... 532.2 Formulação da estratégia............................................................ 542.3 Tipos de planejamento................................................................ 552.3.1 Planejamento estratégico......................................................... 552.3.2 Planejamento tático................................................................ 552.3.3 Planejamento operacional........................................................ 562.3.4 Diferenças básicas entre tipos de planejamento.......................... 563 LOGÍSTICA.................................................................................. 583.1 Histórico da logística.................................................................. 583.2 Definição de logística empresarial............................................... 603.3 A logística e a estratégia empresarial.......................................... 61

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3.4 A logística e suas atividades integradas......................................... 633.5 A logística no Brasil.................................................................... 643.6 Indicadores de desempenho........................................................ 654 A MEDIÇÃO DE DESEMPENHO COMO UM INSTRUMENTO DE GESTÃO.. 664.1 A evolução na medição de desempenho........................................ 664.2 O sistema de desempenho logístico proposto pelo Modelo deLogística de Classe Mundial.............................................................. 674.3 Características do processo de medição de desempenho................. 694.4 Os papéis da medição de desempenho......................................... 704.5 Classificação dos indicadores...................................................... 714.6 Indicadores de desempenho logístico........................................... 724.7 A definição de indicadores de desempenho logístico: um estudo de abordagens existentes..................................................734.7.1 Abordagem de Christopher (1997)............................................ 734.7.2 Abordagem de Lambert, Stock e Vatine (1999).......................... 754.7.3 Abordagem de Dornier, Ernest, Fender e Kouvelis (2000)............ 754.7.4 Abordagem de Borwersox e Closs (2007)................................... 754.7.5 Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997)........................... 764.8 Fatores de mudança no uso do sistema de medição de desempenho 794.9 Barreiras do processo de medição............................................... 804.10 Análise teórica de utilização prática de indicadores logísticos: comparativo de estudo de caso......................................................... 824.10.1 Breve histórico das empresas................................................. 824.10.2 Problemática........................................................................ 824.10.3 Análise situacional e proposta................................................. 834.10.4 Resultados, interferências e retornos....................................... 845 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................. 85REFERÊNCIAS ............................................................................... 86ANEXO........................................................................................... 90

1 INTRODUÇÃO

É cada vez mais notória a importância que as atividades logísticas pos-suem dentro das organizações, como forma de não só servir como suporte às atividades que auxiliam as organizações a desempenhar sua função principal, mas também como fator de diferenciação em áreas que antes não eram tão claramente associadas à logística. Também é cada vez mais comum a idéia de que as atividades logísticas, além de uma constante ligação e integração com a estratégia definida, devem ser constantemente melhoradas, necessitando de sistemas que permitam não só avaliar o desempenho, mas também permitir maior relação entre as áreas. Sendo assim, os indicadores de desempenho constituem ferramenta im-portante nos processos organizacionais, pois permitem medir o desempenho de uma empresa e garantem que todos os indivíduos, em todos os níveis

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hierárquicos, caminhem em direção aos mesmos objetivos e estratégias, ou seja, os indicadores irão fornecer informações que ajudam no planejamento e controle dos processos organizacionais. Os indicadores de desempenho funcionam ainda como “veículos de co-municação”, pois permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa. Um sistema de medição de desempenho tem um importante papel na gestão de negócios por prover a informação necessária para realização de decisões e ações. Para que a medição de desempenho seja operacionalizada são necessários indicadores de desempenho, que inclusive podem ser consid-erados como um meio de suporte a gestão da qualidade, no que concerne a identificação das necessidades e melhora no desempenho para satisfação dos stakeholders. Uma empresa que não utiliza indicadores pratica uma gestão sem parâmetros, sem feedback de suas ações internas e/ou externas. Empresas que não fazem uso de indicadores para monitorar o andamento de processos e atividades assim como seus resultados, com freqüência correm riscos na to-mada de decisão. Sem informações precisas não há como decidir de maneira racional sobre quais ações serão mais eficientes. No ambiente logístico esta prática não poderia ser diferente, percebendo-se algumas características mais específicas e complexas vinculadas ao próprio setor, como por exemplo, o monitoramento da performance nas atividades de transportes, movimentação e armazenagem de materiais, logística reversa, gestão de estoques e gestão do relacionamento com o cliente. A logística deve ser considerada uma atividade de gestão, sendo importante que se desenvolva sistema de medições próprio, de acordo com suas características e peculiari-dades. Por estes motivos defende-se que o uso de indicadores de desempenho atrelado a uma gestão eficiente são imprescindíveis, visto que o mau uso ou ausência de um gerenciamento tende a promover custos associados elevados a este setor. Diante deste panorama geral, este trabalho teve como objetivo geral apresentar as melhorias no ambiente logístico a partir da utilização dos indi-cadores de desempenho. Já os objetivos específicos foram: a) apresentar as características dos indicadores de desempenho; b) estudar a importância do planejamento estratégico para a eficiência dos indicadores de desempenho; c) identificar as classificações dos indicadores de desempenho e, d) identificar fatores críticos no ambiente logístico que contribuem ou interferem no monito-ramento dos indicadores logísticos. Foi realizado um estudo de caráter teórico do tipo explicativo. A coleta de dados foi realizada através de um levantamento bibliográfico em livros, re-vistas especializadas, artigos científicos e fontes virtuais. A natureza dos dados obtidos foi de cunho qualitativo e ordenável.

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2 ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES

2.1 Conceitos de Estratégia O conceito de estratégia tem sido amplamente discutido na literatura, mas não existe uma definição universalmente aceita. De acordo com Pagnon-celli e Vasconcelos Filho (1992), estratégia é um conjunto de ações e decisões coerentes e consistentes que visam o sucesso competitivo da empresa frente aos concorrentes, assumindo um posicionamento em relação ao mercado e levando em consideração as percepções, crenças e princípios dos membros da empresa. Segundo Andrews (2001), a estratégia empresarial é o padrão de de-cisões em uma empresa, que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, e produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas. Para esse autor, a estratégia define, também, a escala de negócios que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza das contribuições econômicas e não-econômi-cas que pretende proporcionar aos seus acionistas, funcionários, clientes e a comunidade em geral. Quinn (2001) define estratégia como o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüências de ações de uma organização de forma coerente. Segundo esse autor, uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e a alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas, mudanças no ambiente e providências contingentes realizadas por oponentes. Quinn (2001) afirma que as estratégias formais bem sucedidas contêm três elementos essenciais: (a) as metas ou objetivos, que podem ser vistos como os alvos a serem perseguidos e estabelecem os resultados esperados quando estes precisam ser alcançados; (b) as políticas, que são regras ou diretrizes e que expressam os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer; e (c) os programas ou planos de ação, que estabelecem a seqüência das ações necessárias para atingir os principais objetivos. Para Mintzberg (2001b), a estratégia é um conceito mais amplo ao qual podem ser atribuídas cinco definições que se complementam e se inter-relacionam. A estratégia pode ser considerada como um plano, na medida em que determinada situação. Pode ser também considerada como uma mano-bra, isto é, a empresa deve estar consciente de que existem outras empresas interessadas no mesmo mercado em que ela atua, e que devem ser feitas várias manobras para manter ou expandir este mercado. A terceira definição é que a estratégia pode ser considerada como um padrão, na medida em que é construída a partir de uma seqüência de ações dentro das organizações, com base em um conjunto consistente de compor-tamentos ao longo do tempo. A quarta definição é a estratégia como uma posição dentro do ambiente competitivo no qual a empresa está inserida. E por fim, a quinta definição destaca que a estratégia é determinada a partir da perspectiva dos membros da organização, baseando-se em suas crenças, percepções e visões de mundo (MINTZBERG, 2001a). Estratégia é uma ferramenta potencialmente muito poderosa para lidar com as condições de mudança que cercam a empresa hoje em dia; mas é

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complexa, sua introdução é dispendiosa e seu uso é caro. Não obstante, há indícios de que ela é compensadora. A estratégia é uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulência enfrentada pelas empresas, a perda de relevância sentida pelas universidades, a deterioração de organismos de cumprimento da lei, o declínio de sistemas de apoio à saúde, o congestionamento urbano. Portanto, merece atenção como uma ferramenta de gestão, não apenas para a em-presa como também para uma ampla gama de organizações sociais. A definição apresentada por Andrews (2001) será tomada como base para o desenvolvimento do propósito deste trabalho.

2.2 Formulação da estratégia De acordo com Oliveira (2009), a formulação da estratégia é um dos aspectos mais importantes, que o executivo enfrenta no processo de elabo-ração do planejamento estratégico. Para a formulação de estratégias, o autor acima considera, inicial-mente, três aspectos:• A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem como sua missão, seus propósitos, objetivos, desafios, metas e políti-cas;• O ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e ameaças; • A integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor ad-equação possível, estando inserida, neste aspecto, a amplitude de visão e qualidade dos valores dos principais executivos e/ou proprietários da em-presa.

A formulação da estratégia empresarial é complexa, pois depende de inúmeros fatores e condições que se alternam e se modificam incessante-mente. As estratégias são formuladas com base nos objetivos, metas e de-safios estabelecidos, na realidade identificada a partir do diagnóstico estra-tégico e respeitando a visão, os valores, a missão e os propósitos da empresa (OLIVEIRA, 2009). Ainda de acordo com Oliveira (2009), com base em um processo es-truturado, as empresas podem consolidar algumas estratégias, tais como os exemplos apresentados a seguir:

• Aumentar a participação de mercado (a qual pode estar sustentada pela vantagem competitiva de preço baixo, o qual pode ser resultante de alta produtividade com rápidos ciclos de produção e elevado retorno sobre o patrimônio);• Utilizar tecnologia moderna e inovadora, própria ou não;• Desenvolver otimizados canais de distribuição;• Ingressar em segmentos de mercados adjacentes atuais;• Abrir novos mercados para os produtos e serviços existentes; e• Aumentar o poder relativo da empresa no mercado já existente (por meio da aquisição de outras empresas, de alianças estratégicas ou de inte-

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gração vertical).

A essência da formulação de estratégias consiste em lidar com a con-corrência, pois a estratégia tem uma forte abordagem para consolidar uma vantagem competitiva para a empresa. Portanto, o executivo deve conhecer as forças que controlam a concorrência num setor empresarial. Verifica-se que o processo de formulação de estratégias é um mo-mento que exige elevada criatividade, forte sustentação de conhecimentos diversos e uma coragem decisória que pode afetar – para melhor ou para pior – os resultados da empresa, no curto, médio e, muitas vezes, no longo prazo. Uma estratégia para ser considerada viável, deve ser consistente com os recursos disponíveis, ajustável às modificações do ambiente e adequada, em termos de consecução dos objetivos propostos pela empresa.

2.3 Tipos de planejamento De acordo com Oliveira (2009), na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de planejamento:

• Planejamento estratégico;• Planejamento tático; e• Planejamento operacional.

2.3.1 Planejamento estratégico É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consoli-dação, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considerada as premissas básicas que a em-presa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória. É importante salientar que, de forma geral, as empresas utilizam o planejamento estratégico para (OLIVEIRA, 2009):

• Contrabalançar as incertezas, desenvolvendo planos alternativos;• Concentrar a atenção nos resultados esperados, representados pelos objetivos, desafios e metas;• Otimizar o modelo de gestão da empresa;• Facilitar o controle, a avaliação e o aprimoramento nos resultados;• Otimizar o processo de identificação de oportunidades no mercado; e• Consolidar a vantagem competitiva da empresa.

2.3.2 Planejamento tático É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar deter-minada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha

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com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais in-termediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recur-sos disponíveis para a consolidação de objetivos previamente fixados, segun-do uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa.

2.3.3 Planejamento operacional É a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa. Portanto, nesta situação têm-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter, com detalhes, os (OLIVEIRA, 2009):

• recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;• procedimentos básicos a serem adotados;• resultados finais esperados;• prazos estabelecidos; e• responsáveis por sua execução e implantação.

O planejamento operacional é normalmente elaborado pelos níveis or-ganizacionais inferiores, com foco básico nas atividades do dia-a-dia da em-presa.

2.3.4 Diferenças básicas entre os tipos de planejamento As diferenças básicas que o planejamento estratégico apresenta em relação ao planejamento tático são (OLIVEIRA, 2009):

Figura 1: Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático.Fonte: Oliveira (2009)

• de prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos táticos, e sua soma deve necessitar um período de tempo maior para sua conclusão;

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• de amplitude maior, pois considera toda empresa, enquanto o plane-jamento tático considera apenas uma parte dela;• de risco maior, por sua amplitude e maior prazo de execução em relação ao planejamento tático;• relacionado às atividades-fins e meios da empresa, enquanto os plane-jamentos táticos são mais relacionados às atividades-meios (não em sua totalidade); e• de flexibilidade menor, por considerar toda a empresa, bem como a situação e posição desta em seu ambiente, onde estão os fatores não contro-láveis pela referida empresa.

Seguindo o mesmo raciocínio, podem-se apresentar as diferen-ças básicas do planejamento tático em relação ao planejamento operacional:

Figura 2: Diferenças entre planejamento tático e planejamento operacional.Fonte: Oliveira (2009)

Em consideração aos níveis estratégico e tático, pode-se ter alguma dificuldade de diferenciá-los, pois não existe distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nível está voltado à dimensão estratégica da empresa, referindo-se aos seus objetivos, eficácia e efetividade (OLIVEIRA, 2009). As decisões estratégicas têm, geralmente, alcance temporal pro-longado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o plane-jamento tático está voltado aos meios para alcançar os objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes da empresa e a sua eficiência. Na elaboração do planejamento tático, geralmente são encontra-das dificuldades de ordem prática, uma vez que é necessário definir objetivos de mais curto prazo, que sejam partições dos objetivos de longo prazo, a fim de que a consecução dos primeiros possa levar à concretização dos últimos (OLIVEIRA, 2009). Esses problemas podem ser minimizados se o executivo tiver real conhecimento do campo de cada um dos tipos de planejamento, bem como de suas interações. A seguir serão apresentados o histórico e algumas definições para o termo Logística, bem como, sua ligação com a estratégia empresarial e par-ticularidades em relação ao Brasil.

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3 LOGÍSTICA

3.1 Histórico da Logística A prática da logística é antiga e sempre foi utilizada de forma subjetiva, isto é, sem ser percebida como tal. O surgimento objetivo (ou perceptível), da logística ocorreu no meio bélico e tinha como objetivo a gestão para garantir as ações de conquista e defesa de territórios, o que conferia sinergia às oper-ações frente aos objetivos. De certa forma, em ambos os casos a gestão das operações passou para um patamar mais competitivo por uma necessidade de sobrevivência tanto do indivíduo quanto das nações. A logística tem suas origens nas organizações militares. Semantica-mente, a palavra tem suas raízes na França – proveniente do verbo “loger” (alojar). A logística originou-se no século XVIII, no reinado de Luiz XIV, onde existia o posto de Marechal – General de Lógis – responsável pelo suprimento e pelo transporte de material bélico nas batalhas (SOUZA, 2002).O sistema logístico foi desenvolvido com o intuito de abastecer, transportar e alojar tropas – propiciando que os recursos certos estivessem no local certo e na hora certa. Este sistema operacional permitia que as campanhas militares fossem realizadas e contribuía para a vitória das tropas nos combates (SOUZA, 2002). O primeiro general a utilizar esse termo, foi o general Von Claussen de Frederico da Prússia, e foi desenvolvido mais adiante pela Agência Central de Inteligência – CIA, juntamente com os professores de Harvard, para a Segunda Guerra Mundial. Logo depois, em meados de 1950, a logística, surge como ma-téria na Universidade de Havard, nas cadeiras de Engenharia e Administração de Empresas (GALLO, 1998). A partir do momento em que os militares começaram a perceber o poder estratégico que o sistema logístico possuía, deu-se mais atenção ao serviço de apoio que as equipes prestavam no sentido de deslocamento de munição, víveres, socorro médico nas batalhas etc. Conseqüentemente, despertou-se o interesse em estudos nesta área – que foi evoluindo após os resultados obser-vados na Segunda Guerra Mundial em relação ao sistema logístico utilizados pelos militares. Nascimento (2001) fala que a educação formal em logística nasceu da necessidade de administrar as diferenças espaciais entre produção e consumo. O economista relata que “em 1901 foi publicado o primeiro texto sobre custos de distribuição de produtos agrícolas, pois nos EUA, as áreas de produção se tornaram mais distantes dos grandes mercados de consumo”. O economista diz, ainda, que “em 1960 a Michigan State University (Universidade do Estado do Michigan), desenvolveu e iniciou os primeiros cursos formais para treina-mento de logisticians práticos e acadêmicos”. A partir daí, houve uma união entre acadêmicos e militares para utilizarem os conceitos da logística militar nas atividades do cotidiano. Após a Segunda Guerra Mundial, observou-se um grande avanço nas questões ligadas à logística. Mendes (2000, p. 15-16) diz que algumas con-

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dições econômicas e tecnológicas contribuíram também para o desenvolvi-mento da logística como: “alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores, [...] pressão por custo, [...] avanços na tecnologia de computa-dores, [...] experiência militar”. Muitos conceitos logísticos utilizados atualmente são provenientes da logística militar da Segunda Guerra Mundial, infelizmente, somente depois de muito tempo é que esse exemplo militar conseguiu influenciar as atividades logísticas das empresas comerciais. No cenário atual, diante de avanços tecnológicos e da globalização, as empresas também precisam vencer “batalhas” diárias – onde todos os elemen-tos da sociedade estão direta ou indiretamente envolvidos. É necessário, que cada vez mais, os gerentes estejam atualizados nas mudanças constantes (e às vezes quase instantâneas) que ocorrem no mercado. Para isto, é preciso usar a logística como um diferencial competitivo – delineando objetivos e es-tratégias na “guerra” da competitividade travada entre as empresas. Segundo Novaes (2003), durante muito tempo nas empresas, tal como no meio militar, as atividades relacionadas à logística eram tidas como um serviço meramente de apoio e que não agregavam valor ao produto. O sistema logístico era visto como um gerador de custos e sem nenhuma influência no planejamento estratégico organizacional. Sabe-se que hoje, a elaboração de um sistema logístico deve ser feito de forma cuidadosa uma vez que a logística influi muito na geração dos negócios de uma organização. Foi recentemente que se atribuiu o grau de relevância adequado que o assunto merecia conforme citação de Matins e Alt (2003):

Até poucos anos atrás, o termo logística continuava associado a trans-portes, depósitos regionais e atividades ligadas a vendas. Hoje as empre-sas já se deram conta do imenso potencial implícito nas atividades integra-das de um sistema logístico (MARTINS E ALT, 2003, p.251).

Com o passar do tempo, em função da grande preocupação das empre-sas com a redução de estoques e com a busca da satisfação plena do cliente, a Logística Empresarial evoluiu muito. Novaes (2003) relata que a logística pas-sou a agregar valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva. Além disso, a logística moderna procura eliminar do processo tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e perda de tempo. As organizações comerciais e industriais começaram a mudar suas visões em relação aos clientes. Anteriormente, as empresas apenas ofereciam seus serviços e produtos e não se preocupavam com a satisfação do cliente. Para Souza (2002), essa mudança de visão fez com que as empresas procurassem não mais possuir depósitos descentralizados, mas sim centraliza-dos e com maior poder de agilidade na distribuição, provocando uma redução nos estoques, um melhor nível de serviço e uma administração reduzida na loja. A partir desse ponto de vista, o ritmo de mudança acelerou e o gerencia-

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mento da cadeia de suprimento tornou-se importante. Apesar de as empresas demorarem a perceber o papel da logística como um diferencial competitivo – na logística militar, o diferencial da guerra – a expansão do mercado, a variabilidade de produtos e os diversos meios de telecomunicações fizeram com que as empresas atuais atentassem para um gerenciamento eficaz do processo logístico. A partir do momento em que os administradores tomaram consciência do grau de relevância ocupada pelas atividades logísticas nas empresas, os estudos direcionados à logística empresarial passaram a ser mais afincos. Com isto, vários conceitos e definições emergiram.

3.2 Definição de logística empresarial Muito se fala a respeito da logística como sendo, atualmente, a respon-sável pelo sucesso ou insucesso das organizações. Porém, o que se sabe pode perceber no mercado é que muito pouco se sabe sobre as atividades logísticas e como as mesmas devem ser definidas nas organizações. É importante então evitar que situações de modismo acabem de influenciar o uso errado da pala-vra e, o que seria muito pior, de suas técnicas e atividades. Mas, afinal o que é realmente a logística? Para Bowersox e Closs (2007, p. 20), “a logística envolve [...] inventário e transporte de pedidos, combinação entre armazenamento, manuseio de ma-teriais e embalagens, integrados através de uma rede de instalações”. Uma representação mais fiel desse campo pode ser aquela refletida na definição promulgada pelo Council of Logistics Management (CLM) – Conselho de Gestão Logística, uma organização de gestores logísticos, educadores e profissionais da área criada em 1962 para incentivar o ensino nesse campo e incentivar o intercâmbio de idéias. Sua definição é apresentada por Ballou (2006):

Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas des-de o ponto de origem até o ponto de consumo com propósitos de atender às exigências dos clientes. (BALLOU, 2006, p. 27).

Esta definição abrange a noção de que o fluxo das mercadorias deve ser acompanhado desde o ponto em que existem como matérias primas até aque-les que são descartas. A logística também lida, além de bens materiais, com o fluxo de serviços, uma área com crescentes oportunidades de aperfeiçoamen-to. Essa definição sugere igualmente ser a logística de processo, o que significa que inclui atividades importantes para a disponibilização de bens e serviços aos consumidores quando e onde estes quiserem adquiri-los. Contudo, a definição implica em que a logística é parte do processo da cadeia de suprimentos, e não do processo inteiro. De acordo com Ballou (2006, p.27), “o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (GCS, ou SCM, do inglês Supply Chain Management) é um termo

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surgido mais recentemente e que capta a essência da logística integrada e in-clusive a ultrapassada”. Segundo Fleury et al. (2009, p. 31), “a logística integrada [...] deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados aos seus clientes”. De acordo com Mentzer et al. (2001), o gerenciamento da cadeia de suprimentos é definido como a coordenação estratégica sistemática das tradi-cionais funções de negócios e das táticas ao longo dessas funções de negócios no âmbito de uma determinada empresa e ao longo dos negócios no âmbito da cadeia de suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho a longo prazo das empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos como um todo.

A Logística/Cadeia de Suprimentos é um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoques, etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. (BALLOU, 2006, p.29).

É importante destacar que a cadeia de suprimentos trata da coorde-nação do fluxo de produtos ao longo de funções e de empresas para produzir vantagem competitiva e lucratividade para cada uma das companhias na ca-deia de suprimentos e para o conjunto dos integrantes dessa mesma cadeia.É muito difícil, em termos práticos, separar a gestão da logística empresarial do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Ocorre que, em um número mui-to grande de aspectos, as duas têm missão idêntica: “colocar os produtos ou serviços certos no lugar certo, no momento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possível para a empresa” (BAL-LOU, 2006, p.28).

3.3 A logística e a estratégia empresarial A escolha de uma estratégia de logística/cadeia de suprimentos exige emprego de grande parte dos mesmos processos criativos inerentes ao de-senvolvimento de uma boa estratégia corporativa. Abordagens inovadoras de estratégia de logística/cadeia de suprimentos podem proporcionar vantagens competitivas (BALLOU, 2006). De acordo com Ballou (2006, p.51), “uma estratégia logística inclui três objetivos principais: redução de custos, redução de capital e melhoria dos serviços”. A redução de custos é a estratégia voltada para o enxugamento dos custos variáveis relacionados ao transporte e armazenagem. A melhor estraté-gia é quase sempre aquela derivada da avaliação das opções disponíveis – por exemplo, escolher um entre os vários locais de armazenagem apresentados como alternativas, ou selecionar o melhor modal de transporte. Os níveis dos serviços normalmente são mantidos constantes à medida que alternativas de

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menores custos vão sendo encontradas. A maximização dos lucros é o objetivo maior. A redução de capital é a estratégia voltada para o enxugamento do nível dos investimentos nos sistemas logísticos. Maximizar o retorno sobre os ativos logísticos é a motivação desta estratégia. Embarcar diretamente para o cliente a fim de evitar o armazenamento, optar por armazenamento público em lugar das opções privadas, por uma abordagem just-in-time em lugar de manter es-toques, ou usar provedores terceirizados de serviços logísticos, são exemplos de componentes dessa alternativa. Essas estratégias podem conduzir a custos variáveis maiores do que as de estratégias que exigem um nível maior de in-vestimentos; no entanto, o retorno sobre o investimento pode ser incremen-tado. Estratégias de melhoria de serviços normalmente admitem que os lu-cros dependem do nível de serviços logísticos proporcionado. Embora os custos aumentem rapidamente com a melhoria dos níveis logísticos dos serviços ao cliente, os lucros igualmente maximizados podem ser mais significativos que o aumento dos custos. Para ser eficiente, a estratégia de serviços é desenvolv-ida sempre tendo como parâmetro os serviços proporcionados pelos concor-rentes Uma estratégia de logística proativa muitas vezes começa com as metas empresariais e as exigências dos serviços aos clientes. Esses fatores já foram mencionados como estratégias de “ataque” para enfrentar a concorrência. Pro-jetar estratégias eficientes de logística de serviços ao consumidor não exige qualquer programa ou técnica em especial. Trata-se apenas do produto de uma mente privilegiada. Uma vez formulada a estratégia dos serviços logísticos, a tarefa é concretizar seus objetivos (BALLOU, 2006). A logística é importante na estratégia empresarial porque é capaz de auxiliar empresas e organizações na agregação e criação de valor ao cliente. Ela pode ser a chave para uma estratégia empresarial de sucesso, provendo uma multiplicidade de maneiras para diferenciar a empresa da concorrência através de um serviço superior ou ainda por meio de interessantes reduções de custo operacional (ARBACHE et al., 2004). De acordo com Lobato et al. (2003), a estratégia empresarial consiste basicamente num conjunto de regras de decisão para orientar o comporta-mento de uma organização. Já Porter (1989, p. 22) afirma que “a estratégia de uma unidade empre-sarial é o caminho para a vantagem competitiva que determinará seu desem-penho”. Para Porter, a essência da estratégia é a busca de vantagem competi-tiva. Porter (1989) contribuiu para o entendimento da importância da logís-tica nas organizações, ao defender o conceito de cadeia de valor que integra os principais macro-processos da logística: suprimentos, operações e distribuição física, na agregação de valor percebido pelo cliente em última instância. Tal abordagem não e nova, mas é crítica para o entendimento de como a eficiente gestão dos processos logísticos presentes na cadeia de valor da empresa pode

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contribuir para a geração de valor superior ao cliente, que trará, no fim, van-tagem competitiva frente à concorrência. O Planejamento estratégico logístico pode ser definido como um proces-so unificado, compreensivo e integrado para alcançar vantagem competitiva através de valor acrescido e do serviço ao cliente o qual resulta numa satisfa-ção superior do cliente – aonde nós queremos estar – antecipando a demanda futura por serviços logísticos e administrando os recursos de toda a cadeia de suprimentos – como chegar lá. Este planejamento é feito dentro do contexto do plano contingencial corporativo (REVISTA PORTUÁRIA, 2007). O planejamento estratégico de logística é um processo que requer uma compreensão de como diferentes elementos e atividades de logística inter-agem em termos de troca e o custo total para a organização. Somente por entender a estratégia corporativa pode a logística melhor formular sua própria estratégia.

3.4 A logística e suas atividades integradas Desde sua concepção, na aplicação militar, o escopo da logística en-volve todos os processos de abastecimento nos bastidores do teatro de oper-ações. Não é diferente na realidade empresarial. Portanto, é fácil perceber que a mesma abrange tanto as atividades de suprimentos e de distribuição, como os processos de logística interna, seja em uma indústria, centro de distribuição ou no varejo (REZENDE et al., 2005). O alerta aqui é que não se deve menosprezar a importância da logística interna, por todo o mérito que esta também detém. Basta observar que antes de embarcar uma mercadoria, qualquer empresa necessita processar infor-mações, alocar fornecedores, acionar compras, receber e verificar materiais, embalar e movimentar produtos, estocando-os apropriadamente para pre-servá-los íntegros. É preciso ainda, planejar e controlar estoques e produção, empilhar mercadorias, otimizar layouts e fluxos de materiais e pessoas, quali-ficar colaboradores e parceiros, medir e gerenciar custos, avaliar e auditar a qualidade.

Todas estas atividades estão inclusas na logística empresarial, aliás, os transportes inclusive. Todos estes processos têm uma importância vital para o negócio, implicando em sua viabilidade econômica e em vantagens competitivas. Sem a gestão de suprimentos, também designada de logís-tica “in bound”, deixaríamos de prover os materiais requeridos à operação da empresa. Os processos da logística interna, por sua vez, são os respon-sáveis pela Movimentação e Armazenagem de Materiais (MAM) dentro da empresa. Sem estas atividades, não haveria o fluxo e, portanto, as trans-formações que agregam valor aos produtos. Onde a logística interna está comprometida, os custos podem até inviabilizar processos produtivos, de-teriorando uma vantagem competitiva conquistada nos demais processos. Por fim, naturalmente sem a distribuição física, ou logística “outbound”, os produtos não seriam encaminhados para onde está a demanda, e assim a comercialização não seria concretizada. (REZENDE et al., 2005, p.16).

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Martins e Alt (2003, p. 251) expõem que “até poucos anos atrás, o termo logística continuava associado a transportes, depósitos regionais e atividades ligadas a vendas”. Hoje as empresas já se deram conta do imenso potencial implícito nas atividades integradas de um sistema logístico. Em relação ao Brasil, a atividade logística tem suas especificidades que serão apresentadas na seqüência.

3.5 A logística no Brasil Segundo o Centro de Comunicação Social do Exército Brasileiro (2009), as primeiras atividades logísticas desenvolvidas pelos militares brasileiros re-montam da época imperial. Em 1821, durante a regência de D. Pedro I, foram efetuadas as primeiras incumbências referentes ao rancho da tropa, farda-mento, equipamentos, material de acampamento, arreamento e aos utensílios usados pelo Exército. O conceito de logística empresarial é bastante recente no Brasil. O pro-cesso de difusão teve início, de forma ainda tímida, nos primeiros anos da dé-cada de 90, com o processo de abertura comercial, mas se acelerou a partir de 1994, com a estabilização econômica propiciada pelo Plano Real. O ambiente altamente inflacionário que caracterizou o país por cerca de duas décadas, combinado com uma economia fechada e com baixo nível de competição, levou as empresas a negligenciarem o processo logístico den-tro das cadeias de suprimento, gerando um atraso de pelo menos 10 anos em relação às melhores práticas internacionais. Não havendo demanda por conhecimentos no setor produtivo, era natural que não surgissem ofertas de ensino, pesquisa e consultoria em logística empresarial no país. O Centro de Estudos em Logística (CEL), do Instituto Coppead de Administração da UFRJ é uma exceção a este padrão. Sua origem remonta ao início da década de 90, e está diretamente relacionada à iniciativa pioneira da Companhia Brasileira de Petróleo Ipiranga, que em 1991 tomou a iniciativa de propor ao Coppead a criação da Cátedra Ipiranga de Estratégias de Operações, dedicada ao ensino, estudo e pesquisa na área de logística empresarial. A Cátedra Ipiranga gerou o núcleo inicial que deu origem ao CEL (FLEURY et al., 2009).

Durante a década de 90, a logística, no Brasil, passou por extraordinárias mudanças. Pode-se mesmo afirmar que passamos por um processo rev-olucionário, tanto em termos de práticas empresarias, quanto da eficiên-cia, qualidade e disponibilidade da infra-estrutura de transportes e co-municações, elementos fundamentais, para a existência de uma logística moderna. Para as empresas que aqui operam, é um período de riscos e oportunidades. Riscos devido às enormes mudanças que precisam ser im-plementadas e oportunidades devido aos enormes espaços para melhorias de qualidade do serviço e aumento de produtividade, fundamentais para o aumento da competitividade empresarial. (FLEURY et al., 2009, p.19).

Apesar de amplo, o movimento de mudanças é ainda recente. Até mea-

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dos da década de 1990, a logística era o elo perdido da modernização empre-sarial no Brasil. A explosão do comércio internacional, a estabilização econômi-ca produzida pelo Real e as privatizações de infra-estrutura foram os fatores que mais impulsionaram esse processo de mudanças. Martins e Alt (2003, p. 251) relatam que no Brasil a logística apareceu no ano de 1970, por meio de um de seus aspectos: a distribuição física, tanto interna quanto externa. Ao perceberem que, em um país de dimensões con-tinentais como o Brasil as empresas deveriam ter um gerenciamento logístico eficaz, os empresários atentaram definitivamente para a logística como um elemento que pode gerar vantagem em relação à concorrência. Como objetivo primordial da logística empresarial evidencia-se a entre-ga de produtos ou serviços ao comprador potencial no local, tempo e momento corretos, ao menor custo possível e nas condições pré-determinadas (CHING, 2001). A logística visa à redução do tempo entre o processamento do pedido, até a entrega do produto, nas especificações predefinidas, ao consumidor final a um custo razoável, através do planejamento e otimização dos recursos en-volvidos, desde que ocorra redução de custos. Conforme Ching (2001), a logística se encarrega de melhorar o nível de rentabilidade da distribuição, através de planejamento, organização e controle das atividades de transporte e armazenagem, facilitando o fluxo de mate-riais. A liderança de mercado, hoje, pertence às organizações capazes de in-teragir e atingir processos de concorrência, e competências entre seus mem-bros, dividindo riscos e custos, a fim de auferir vantagens competitivas no mercado. É visível que, muitas organizações procurem se remodelar constante-mente para adequarem-se ao novo ambiente, reduzindo custos, inovando em tecnologia, diferenciando produtos e ajustando os sistemas gerenciais, para poderem enfrentar a acirrada disputa com os concorrentes, e se tornarem competitivas no mercado.

3.6 Indicadores de desempenho Partindo da afirmação de Juran e Gryna (1998 apud BARBOSA, MUSETTI E KURUMOTO, 2006, p. 5), que sem controle não há administração e sem medição não há controle, pode-se observar o grau de importância da medição de desempenho como atividade de verificação ou compreensão da realidade organizacional, tendo em vista os objetivos estratégicos da mesma. Segundo Tavares (2000), a medição de desempenho e o controle fe-cham o ciclo do processo de gestão estratégica e sua finalidade é indicar se as ações previstas foram realizadas, daí evidencia a inconteste relação entre es-tratégia organizacional e indicadores de desempenho. Por sua vez, a medição de desempenho é operacionalizada através de indicadores de desempenho. Os indicadores de desempenho são um meio de suporte e ajuda à gestão da qualidade, pois são úteis a ela no que concerne ao controle e identificação das necessidades e melhora de seu desempenho, olhando para a satisfação das necessidades de todos os stakeholders ou grupos de influência da empresa

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(MARTINS E COSTA, 1998). De acordo com Hronec (1994), os indicadores criam a possibilidade de identificação de medidas de desempenho, sendo uma espécie de sinal vital da organização, pois informam aos funcionários como eles estão em relação ao que fazem e se estão agindo como parte integrante de um todo (sistema). A seguir serão apresentados os indicadores de desempenho voltados à área de logística.

4 A MEDIÇÃO DE DESEMPENHO COMO UM INSTRUMENTO DE GESTÃO

4.1 A evolução na medição do desempenho Ao longo da história, medidas de desempenho têm sido usadas para avaliar o sucesso de organizações. Uma das áreas mais antigas a dedicar-se a essa atividade é a área de contabilidade (hoje em dia mais amplamente cham-ada de controladoria). As técnicas contábeis contemporâneas originaram-se na idade média (NEELY, 2003, apud CORRÊA E CORRÊA, 2004) e, desde essa época, a avaliação de desempenho feita por elas tem-se concentrado em crité-rios financeiros (BRUNS, 1998, apud CORRÊA E CORRÊA, 2004). Em torno do início do século XX, a natureza das organizações havia evoluído e mudado, o que levou a relativa separação entre os proprietários das organizações e seus gestores (que começaram a ser profissionais contratados para esse fim). Como resultado, medidas de “retorno sobre o investimento” passaram a ser aplicadas (inicialmente pela empresa norte-americana DuPont) para que os proprietários pudessem melhor avaliar o desempenho dos ge-stores. Desde então, a vasta maioria das medidas de desempenho usadas tem sido predominante financeira (CORRÊA E CORRÊA, 2004). Em torno dos anos 80, passou a haver conscientização quase generali-zada de que as medidas de avaliação de desempenho meramente financeiras não seriam mais suficientes para suportar a gestão de empresas e operações nos mercados modernos (CORRÊA E CORRÊA, 2004). Neely (1999 apud COSTA, 2003) complementa que devido ao cresci-mento da competição e mudanças nas estratégias competitivas, algumas em-presas começaram a desviar o foco em termos de competição de custos para necessidade de estabelecer estratégias competitivas para diferenciação, flexi-bilidade e inovação. Essas mudanças tiveram reflexos nos sistemas de indica-dores de desempenho, pois tais empresas começaram a sentir a necessidade de introduzir medidas quantitativas e qualitativas que pudessem avaliar os seus desempenhos relativos a essas novas dimensões competitivas. Schiemann e Linge (1999 apud COSTA, 2003, p. 23) citam outros fa-tores que vêm influenciando o crescimento da competição. Dentre esses fa-tores destacam-se:• a explosão tecnológica que criou uma rápida curva de aprendizagem, possibilitando acessos mais rápidos às melhores práticas e tornando sofisti-cada a competitividade pelo conhecimento;

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• a equalização dos recursos, pois atualmente é difícil obter uma van-tagem competitiva somente pelo fácil acesso ou controle dos recursos como capital, matéria-prima e informação; e• a introdução de novos valores sociais nas organizações como partici-pação, envolvimento, crescimento profissional dos funcionários.

Nesse sentido, a partir do final de 1970, algumas empresas começaram a manifestar insatisfação quanto às medidas financeiras e, a partir do final de 1980, começaram a surgir diversos estudos que buscavam o desenvolvimento de sistemas de medição que enfocavam tanto medidas financeiras quanto não financeiras, visando a fornecer às organizações informações para realização de previsões e tendências (KAPLAN; NORTON, 1992 apud COSTA, 2003).Um sistema de medição de desempenho desempenha um importante papel na gestão de negócios por prover a informação necessária para realização da decisão e ações. Segundo Bowersox e Closs (2007), os indicadores de desempenho logís-tico são parâmetros que representam um conjunto de informações necessárias para o processo decisório estratégico na área logística.Para que a medição de desempenho seja operacionalizada são necessários indicadores de desempenho, que inclusive podem ser considerados como um meio de suporte a gestão da qualidade, no que concerne a identificação das necessidades e melhora no desempenho para satisfação dos stakeholders (BOWERSOX E CLOSS, 2007). Boas medidas de desempenho irão facilitar uma comunicação mais ab-erta e transparente entre pessoas, conduzindo a uma cooperação no trabalho e melhorias no desempenho organizacional (BARBOSA, MUSETTI E KURUMOTO, 2006).

4.2 O sistema de desempenho logístico proposto pelo Modelo de Logís-tica de Classe Mundial Conforme o modelo elaborado pelo Global Logistics Rearch Team (1995 apud MARCHESINI E ALCÂNTARA, 2006, p.3), o sistema de medição de de-sempenho das empresas com desempenho logístico de classe mundial é con-stituído por quatro grupos de métricas ou dimensões, quatro perspectivas de avaliação e três aspectos operacionais e de gerenciamento, como mostrado na figura 3.

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Figura 3: Aspectos relevantes para um sistema eficaz de mensuração de de-sempenho logístico conforme o Modelo de Logística de Classe Mundial.Fonte: CLM (1995)

O modelo em questão mostra a existência de quatro possíveis perspecti-vas de avaliação das medidas de desempenho, a saber: funcional, do processo, Benchmarking e do Supply Chain, que não são excludentes entre si, sendo que cada uma possui suas vantagens e desvantagens, facilidades e dificuldades:

• Perspectiva funcional ou por atividades: avalia a eficiência e a eficácia das tarefas ou atividades, envolvendo diferentes áreas operacionais de forma isolada, o que prejudica a aplicação do conceito de integração;• Perspectiva do processo ou de sistema: potencializa a integração en-tre departamentos específicos da empresa, a partir da consideração de inter-relação entre partes do todo e sua conseqüente influência de trade-offs nas atividades logísticas;• Perspectiva do benchmarking: possibilita a valiação externa do desem-penho logístico da empresa a partir da comparação com outras divisões da empresa (benchmarking interno), com concorrentes (benchmarking competi-tivo) ou com empresas pertencentes a outros setores (benchmarking funcional ou genérico). Assim, é possível “olhar para fora” ao avaliar o desempenho da empresa e não restringir esta avaliação à comparação com desempenho ante-rior;• Perspectiva da cadeia de suprimentos: é uma perspectiva mais ampla do que a de processo ao envolver a cadeia de suprimentos como um todo, mensurando o desempenho desta cadeia. Para tanto, é necessário ter uma perspectiva integrada, sendo que as medidas devem ser compatíveis e con-sistentes com as funções da empresa e as outras empresas da cadeia de supri-mentos. No entanto, não são comuns as medidas de desempenho da cadeia de suprimentos nas empresas, sendo necessários também mais pesquisas sobre o tema, especialmente sobre as barreiras de implementação de tais medidas.

Quanto à esfera global ou integrada, os sistemas de medição de desem-penho devem refletir a dependência das atividades para a busca de objetivos

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globais da organização e, portanto, a integração e a coordenação entre as atividades. Assim, deve-se incentivar a busca coletiva das metas de desem-penho, ao invés da busca independente por cada área ou departamento da organização (BOWERSOX E CLOSS, 2007).

4.3 Características do processo de medição do desempenho A medição de desempenho é um processo pelo qual se decide o que medir e se faz a coleta, acompanhamento e análise dos dados. Além do pro-cesso de medição, é necessário realizar a avaliação de desempenho, definindo como um processo em que são estabelecidos os padrões, as especificações, os requisitos, os valores ou os julgamentos para determinar o grau de desem-penho que satisfaz às necessidades e expectativas dos clientes e processos. Através do processo de medição é possível identificar as capacidades da or-ganização e os níveis de desempenho esperados, tanto dos processos quanto do sistema organizacional. Possibilita, também, identificar as necessidades de feedback, o que pode ser melhorado, sobre o que concentrar a atenção e onde colocar os recursos (SINK; TUTTLE, 1993 apud COSTA, 2003, p. 24). COSTA (2003) com margem e outros autores aborda a questão da inte-gração da melhoria contínua e, também, a necessidade de dinamismo dos sis-temas de medição. Os sistemas devem ser dinâmicos para permitir as revisões sistemáticas de áreas críticas, medidas de desempenho, dados históricos, de-cisões e resultados. O autor indica, também, a necessidade das medidas serem selecionadas de modo a fornecer informações preventivas, ao invés de concen-trarem em resultados passados. A figura 4, abaixo, apresenta o modelo de sistema de medição de de-sempenho, proposto por Sink e Tuttle (1993 apud COSTA, 2003, p.25), que envolve a coleta, o processamento e avaliação dos dados pela gerência. Nesse modelo, os dados são transformados em informação, na medida em que os mesmos são processados para uma forma que é significativa paras pessoas envolvidas no processo, adquirindo um valor real ou interpretativo para as presentes e futuras decisões. O fornecedor está relacionado com a qualidade, pontualidade e disponibilidade de estoques. Já os clientes estão relacionados com: a taxa de atendimento, falta de estoques, erros de embarque, entregas no prazo, pedidos não atendidos, consistência das entregas, precisão das res-postas, pedidos completos, reclamações de clientes, nível global de confiança e nível global de satisfação.

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Figura 4 – Modelo de Sistema de Medição.Fonte: Sink e Tuttle (1993 apud COSTA, 2003, p.25).

4.4 Os papéis da medição de desempenho Os sistemas de medição de desempenho vêm ampliando seu papel nas organizações, incorporando-se cada vez mais ao gerenciamento (COSTA, 2003). Segundo Sink e Tuttle (1993 apud COSTA, 2003), os indicadores podem ter diferentes papéis no processo gerencial, destacando que as medidas podem ter funções de visibilidade, controle, melhoria e motivação. As medições que têm a função de visibilidade são aquelas que permitem a realização de um diagnóstico da organização ou de um processo, e que bus-cam apresentar pontos fortes e fracos, apresentando oportunidades de mel-horia, identificando disfunções. Segundo Costa (2003), este tipo de avaliação permite estabelecer prioridades em programas de melhoria da qualidade, indi-cando setores da organização para possíveis intervenções. As medições que têm a função de controle visam controlar a variação do desempenho com relação a padrões e comportamentos previamente es-tabelecidos, permitindo, quando necessário, ações corretivas. As medições como controle são as aplicações mais comuns e bem compreendidas (COSTA, 2003). As medições podem ter a função de orientar a melhoria. Estas medições são feitas para indicar oportunidades de melhoria ou verificar o impacto dos planos de ação sobre o desempenho do processo ou da organização. Os indicadores também podem desempenhar o papel fundamental de motivação das pessoas envolvidas no processo. As medições podem ser uti-

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lizadas de forma altamente eficaz no envolvimento e na motivação das pes-soas para a melhoria contínua, dando retorno aos participantes e responsáveis pelo processo quanto ao seu desempenho (SINK; TUTTLE, 1993 apud COSTA, 2003). De acordo com Costa (2003), em empresas tradicionais, a função da medição de desempenho é o monitoramento, porém, em empresas gerencia-das a partir da medição, a sua função envolve o alinhamento com as estraté-gias e comportamentos, integração no desempenho na organização e mecan-ismo de auto-avaliação. Assim, pode-se afirmar que os sistemas de medição de desempenho vêm ampliando seu papel nas organizações, incorporando-se cada vez mais ao gerenciamento do negócio. No passado, esses sistemas estavam voltados, principalmente, à contabilidade das empresas. Atualmente, os mesmos tor-nam-se parte integrante da implementação da estratégia e da avaliação de desempenho tanto de recursos humanos quanto da competitividade das em-presas em relação ao seu mercado de atuação. 4.5 Classificação dos indicadores A seguir, serão apresentadas algumas classificações de indicadores de desempenho baseados em alguns autores. A revisão da literatura indica algumas classificações para os indicadores rel-ativos ao nível de agregação. Segundo Tironi et al. (1991 apud NAVARRO, 2005), os níveis de setorização dos indicadores são determinados em função do processo ou do produto e dos níveis de controle e avaliação existentes. As-sim, conforme as necessidades de informação da empresa e a sua estrutura de organização e decisão, as medidas de desempenho podem estar agregadas de diferentes maneiras. Segundo Lantelme (1994 apud NAVARRO, 2005), os indicadores podem ser agregados em indicadores de desempenho específicos e indicadores de desempenho global. Os indicadores de desempenho específicos fornecem informações para o gerenciamento da empresa e de seus processos individuais. Esses indica-dores estão relacionados às estratégias e às atividades específicas da empresa, nesse sentido, as informações fornecidas são utilizadas para o planejamento, controle e melhoria contínua das estratégias de processo. Os indicadores de desempenho globais possuem um caráter mais agre-gado e visam demonstrar o desempenho de uma empresa ou setor em relação ao ambiente em que se insere e, portanto, tem um caráter mais homogêneo para medir a comparação. Esses indicadores podem ser voltados à empresa ou podem ser setoriais, para avaliar o desempenho do setor como um todo. Kaplan e Norton (1997) classificam os indicadores de desempenho es-pecíficos em indicadores de resultado e vetores de desempenho. Os indicadores de resultado são aqueles que, indicam se os objetivos maiores da estratégia e as iniciativas de curto prazo estão gerando os resultados desejados. Os vetores de desempenho, que geralmente são específicos para uma

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determinada unidade de negócio, refletem a singularidade, da estratégia e for-necem informações para as empresas sobre previsões e tendências. Para Oliveira et al. (1995 apud COSTA, 2003), os indicadores podem ser classificados em indicadores estratégicos ou gerencias, os quais são es-tabelecidos com o objetivo de acompanhar e impulsionar a implantação de estratégias, e indicadores operacionais, que são estabelecidos em função dos objetivos e tarefas desenvolvidas dentro de cada processo, devendo ser coer-entes com objetivos e estratégias adotadas pela empresa. Lantelme (1994 apud NAVARRO, 2005) faz uma diferenciação entre in-dicadores de qualidade e de produtividade: o indicador de qualidade está rela-cionado à medição da eficácia da empresa em atender as necessidades dos clientes, enquanto o indicador de produtividade representa a eficiência na ob-tenção dos resultados esperados. Entretanto, essa autora destaca que não há distinções rígidas entre esses indicadores, pois a adoção de um conceito mais amplo da qualidade pode englobar também a melhoria da produtividade. Hronec (1994) classifica os indicadores em indicador de produto, que avalia se as características atendem aos requisitos do cliente previamente es-tabelecidos e indicador de processo, que avalia se as características do pro-cesso atendem as necessidades do cliente. A classificação proposta este autor, é utilizada para dar à empresa uma melhor visão de como integrar os indica-dores ao gerenciamento de seus processos, ou seja, a distinção entre um indi-cador de produto e de processo deve ser feita considerando-se individualmente os diferentes processos a serem avaliados. Pode-se observar que a diferença entre as classificações dos indicadores refere-se, essencialmente, à finalidade das informações para os usuários, na medida em que existem diferentes ângulos de visão para essas medidas.

4.6 Indicadores de desempenho logístico Indicadores de desempenho logístico são parâmetros de desempenho que representa um conjunto de informações necessárias para o processo de-cisório estratégico na área de logística. Estes indicadores evidenciam e iden-tificam os pontos críticos que prejudicam ou comprometem o desempenho de atividade logística, servindo de apoio a implementação e gestão do processo de melhoria e mudança organizacional (BOWERSOX E CLOSS, 2007). Para Christopher (1997 apud BARBOSA, MUSETTI E KURUMOTO, 2006), os indicadores de desempenho mais usados nos serviços logísticos se referem ao ciclo de pedido, disponibilidade de estoque, restrições ao tamanho do pedi-do, facilidade para a colocação do pedido, freqüência de entrega, confiabilidade da entrega, qualidade da documentação, procedimentos para reclamações, at-endimento completo do pedido, suporte técnico, e informação sobre a posição do pedido. Sabe-se que o desempenho logístico hoje é determinístico para uma maior competitividade empresarial, levando a uma gestão logística mais sus-tentável. De acordo com Chow et al. (1994 apud BARBOSA, MUSETTI E KURU-MOTO, 2006) o desempenho logístico é multidimensional, envolvendo vários

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objetivos. Nenhum indicador é suficiente ou basta para medir o desempenho logístico. Entretanto, o objetivo dos pesquisadores e gerentes é encontrar um conjunto de indicadores que, coletivamente, capturem a maior parte possível, se não toda, das mais importantes dimensões do desempenho a longo e curto prazo. Partindo da afirmação anteriormente citada, destaca-se a afirmação de Neely et al. (1999 apud BARBOSA, MUSETTI E KURUMOTO, 2006), em que a necessidade de melhorar a logística torna maior a necessidade de mensurar e monitorar seu desempenho, destacando as cinco tendências que levam os gestores logísticos a realizarem constantes melhorias em suas operações, sendo estas: redução do custo; os produtos que estão se tornando com-modities; a ditadura do varejo; a globalização e o e-business ou comércio eletrônico. A mensuração logística pode ainda ajudar a organização no outsourcing ou terceirização de atividades logísticas, pois mostra se a empresa está ou não com seu desempenho alinhado à estratégia, identificando possíveis lacunas e a necessidade de se terceirizar as atividades que não sejam estrategicamente relevantes para a organização (HOEK, 2001 apud BARBOSA, MUSETTI E KURU-MOTO, 2006).

4.7 A definição de indicadores de desempenho logístico: um estudo das abordagens existentes

Para Gil (1993), três características são fundamentais para a estrutur-ação de um indicador: • elemento, que corresponde o assunto base para a caracterização do in-dicador; • fator, que corresponde à combinação de elementos; e • métricas, que se refere à unidade de medida utilizada no fator ou el-emento. Em relação à caracterização de um indicador, é importante ter em mente a possibilidade de sua desatualização. Assim, Gil (1993) afirma que os indica-dores perdem a capacidade de retratar a realidade da empresa, pela evolução natural dos processos das mesmas. Por isso, é notório e comum que com o passar do tempo, os sistemas de medições de desempenho se tornem menos valiosos em função do aumento de sua complexidade. Serão apresentadas nessa sessão, as abordagens de diversos autores, onde as quatro primeira são citadas na obra de Barbosa, Musetti e Kurumoto (2006) e como os mesmos analisam a medição de desempenho logístico, aju-dando em uma possível escolha e estruturação de indicadores. 4.7.1 Abordagem de Christopher (1997) A avaliação de desempenho logístico segundo a referida abordagem deve ter dois focos:o benchmarking e o custo. Quanto ao primeiro foco, o autor ressalta que o custo deve ser visto em termos incrementais, isto é, da variação

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nos custos totais causadas pela mudança no sistema, já que o propósito da análise neste enfoque é identificar a mudança nos custos das decisões logísti-cas e sua influência nas diversas funções ou departamentos da organização. O autor propõe como indicadores de desempenho financeiro logístico: os custos totais de distribuição; os custos de transporte; os custos de arma-zenagem; os custos de processamento de pedido e os custos de entregas lo-cais. Quanto ao segundo foco, pode-se mencionar que devido a um ambiente altamente competitivo, é fundamental medir em termos relativos à concor-rência em três dimensões. Primeiro, o cliente deve ser à base de referência para medição. Segundo, não é interessante comparar o desempenho com o imediatamente melhor, sendo plausível uma comparação com o melhor da classe, e por último, os processos devem também ser comparados e não só os produtos. Os indicadores de desempenho que devem ser o foco do benchmarking na área de logística, segundo Christopher (1997) estão na figura abaixo:

Figura 5 – Alguma medidas típicas de benchmarking na cadeia de suprimen-tos.Fonte: Christopher (1997 apud BARBOSA, MUSETTI E KURUMOTO, 2006, p. 08).

Ainda em relação ao benchmarking, em função de um ambiente com-

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petitivo, é fundamental medir em relação à concorrência em três dimensões: cliente, com o melhor da classe e comparação dos processos. Os indicadores deste foco que devem ser considerados podem ser agrupados em fornecedor, empresa e distribuidor. Quanto ao primeiro tem-se qualidade, pontualidade e disponibilidade de estoque. Na empresa considera-se tempo de ciclo total, pontualidade e disponibilidade de estoques. No grupo do distribuidor consid-eram-se os serviços confiáveis, preocupação com os clientes e rapidez na en-trega. Entre os grupos podem-se considerar ainda indicadores relacionados às atividades de interface, como comunicações, parceria, planejamento das necessidades, integração de programas, co-produção, etc.

4.7.2 Abordagem de Lambert, Stock e Vatine (1999) Segundo esta abordagem, o fator chave para a gestão logística é a análise do custo total, onde a partir de um dado nível de serviço ao cliente, a gestão deve minimizar o custo logístico total e não o custo de atividades in-dividuais, pois se não houver um enfoque integrado de minimização com as demais funções da empresa, não atingirá o sistema como um todo. Percebe-se que a abordagem se baseia fundamentalmente nas infor-mações, análises integrais sobre custos, para que se obtenha êxito na gestão integrada da logística. Esse tipo de gestão se tornou importante nos dias atuais com o uso de sistemas computadorizados, técnicas de pesquisa operacional, entre outros, que levaram em última instância a um processamento mais rápi-do e ao uso da lógica matemática a logística.

4.7.3 Abordagem de Dornier, Ernest, Fender e Kouvelis (2000) Para esses autores, o desempenho logístico baseia-se fundamental-mente na otimização de custos e relação a um nível de serviço desejado e direcionado as empresas que atuam globalmente. Os autores classificam as funções primárias de gestão em planejamento e controle. A função planejamento está ligada à estratégia e a função controle à medição de desempenho logístico e o objetivo das medidas é atuar sobre as causas, ou seja, para gerenciar os custos, se controla as atividades que o geram e produzem resultados. Pode-se concluir que a abordagem tem uma séria defasagem, pois os autores não explicam cada critério separadamente, ainda causa confusão no leitor em detrimento a falta de explicação sobre a forma de cálculo e coleta das informações.

4.7.4 Abordagem de Bowersox e Closs (2007) Para os autores dessa abordagem, a relação entre excelência logística e medição de desempenho é íntima e o monitoramento do desempenho logístico deve estar orientado para processos e não para perspectivas funcionais. O principal objetivo da implementação de sistemas de medição de desempenho (SMD) é monitorar, controlar e direcionar as operações logísticas. Bowersox e Closs (2007), afirmam que os SMD são compostos por me-

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didas de desempenho, e os mesmos são divididos em internos e externos. Os indicadores de desempenho interno estão voltados a uma comparação de processos e atividades baseados em uma série histórica e são classificadas em cinco categorias: • o custo, que seria o custo real incorrido para atingir objetivos operacio-nais específicos; • o serviço ao cliente, examinando a capacidade organizacional de sat-isfazer seus clientes; • a produtividade, que é a relação entre o resultado produzido (out-puts) e a quantia de insumos usados pelo sistema para gerar tal resultado; • mensuração de ativos; e • a qualidade, bem orientado aos processos e projetadas a deter-minar a eficácia de um conjunto de atividades ao invés de atividades individuais isoladamente. Já as medidas de desempenho externas possuem uma perspectiva vol-tada ao cliente (percepção do cliente) e na obtenção de conhecimentos inova-dores de outras empresas (benchmarking). As medições típicas da primeira me-dida incluem: desempenho do tempo de ciclo, disponibilidade de informações, suporte aos produtos e resolução de problemas. Já quanto ao benchmark-ing, pode-se dizer que este representa um aspecto crítico para compreender a medição de desempenho e a maioria das organizações utilizam-se dessa técnica.

4.7.5 Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997)O Balanced Scorecard (BSC) vem sendo freqüentemente aplicado em difer-entes tipos de organizações. É uma das abordagens mais citadas na literatura. Seu foco consiste em traduzir a visão da organização em possíveis ações con-cretas, através do estabelecimento de metas e indicadores de desempenho.Os autores apontam que o sistema de medição do Balanced Scorecard deve apresentar um conjunto balanceado de medidas financeiras e não financeiras, vinculadas a quatro perspectivas importantes para o negócio da empresa: fi-nanças, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento (figura 6).

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Financeira

Processos internos

Cliente

Aprendizado e Crescimento

Figura 6 – Quatro perspectivas do Balanced Scorecard.Fonte: Kaplan e Norton (1997).

A perspectiva financeira deve estabelecer os objetivos financeiros de longo prazo da empresa e serve de foco para os objetivos e as medidas das outras perspectivas. As estratégias e as iniciativas devem permitir que a uni-dade de negócio alcance seus objetivos financeiros. A perspectiva dos clientes avalia a capacidade da empresa em prover produtos e serviços que atendam a necessidade do cliente. O objetivo principal é a identificação dos segmentos de clientes e do mercado em que a empresa deseja atuar. As medidas podem estar associadas à: participação de mercado, satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade. A perspectiva dos processos internos identifica os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Os autores recomen-dam uma cadeia de valor genérica para estes processos internos. A cadeia ini-cia com o processo de inovação através da identificação das necessidades, se-guidas dos processos de operação através da entrega dos produtos e prestação de serviços aos clientes existentes, finalizando com o serviço pós-venda. A perspectiva de aprendizagem e crescimento identifica a infra-estrutu-ra que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo. Nessa perspectiva analisam-se a motivação e a capacitação dos recur-sos humanos, a qualidade dos sistemas de informação, as tecnologias a as capacidades para mudança e inovação. De acordo com os autores, não existe uma fórmula que determine o número de perspectivas a serem incorporadas pelo BSC e as mesmas podem variar de acordo coma as circunstâncias do setor e da estratégia da unidade de negócios. Enfatizam que o sistema de medição deve tornar explícitas as relações entre objetivos e medidas nas várias perspectivas, e ainda destacam que a cadeia de causa e efeito pode ser criada como uma reta vertical que atravessa as quatro perspectivas do BSC: partindo da perspectiva de aprendizagem e crescimento, passando pelos processos internos, clientes até a perspectiva fi-nanceira (figura 7). Esses autores apontam que a construção dessas relações

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de causa e feito gera um raciocínio sistêmico dinâmico, que permite os inter-venientes da organização a compreensão de como as peças se encaixam.

Figura 7 – Relações entre as perspectivas do Balanced Scorecard.Fonte: Kaplan e Norton (1997).

O Balanced Scorecard vem sendo adotado para viabilizar a gestão or-ganizacional como: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da empresa; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; melhorar o feedback e o aprendizado estratégico (KAPLAN; NORTON, 1997). Segundo Olve et al. (1999 apud COSTA, 2003, p.41), uma das principais vantagens do BSC é o seu processo de construção, pois permite às pessoas envolvidas a entenderem a atual situação da organização e o que deve ser feito para atingir os objetivos necessários para ser competitiva em longo prazo. Es-ses autores recomendam que o BSC seja usado como uma ferramenta adap-tável a diferentes situações, para que possibilite a discussão e a comunicação da visão e das estratégias à organização. Nesse sentido, a oportunidade da discussão e da comunicação da es-tratégia da empresa, em diferentes funções, através de uma sistemática de reuniões é um dos principais pontos positivos do Balanced Scorecard. Isso pos-sibilita aos gerentes aprenderem e revisarem suas estratégias, desenvolvendo, então, sistemas de controle mais eficazes. Como conseqüência, este tipo de

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abordagem estabelece uma linguagem para discussão dentro da organização, incentivando e facilitando o processo de aprendizagem organizacional.

4.8 Fatores de mudança no uso do sistema de medição de desempen-ho A crescente mudança do cenário mundial acaba exigindo com que as or-ganizações revejam vários preceitos sobre os quais construíram suas bases. A medição desempenho é um dos temas que passa por este processo de revisão, recebendo, na década 90, uma crescente atenção tanto do meio acadêmico quanto do mercado. Para Neely (1998, p. 50 apud KIYAN, 2001, p. 27-29), sete grandes contingências podem ser apontadas como fatores que contribuíram para ne-cessidade de revisão do conceito de medidas de desempenho: • A mudança da natureza do trabalhoDe uma maneira geral, os sistemas de medidas de desempenho tradicionais alocam custos indiretos tomando como base o trabalho direto. A diminuição da representatividade dos custos das mãos-de-obra direta nos custos totais do produto para muitas indústrias, resultou em um problema de distorção na maneira de se ratear os custos indiretos. O uso das informações fornecidas por estes sistemas acaba acarretando em problemas organizacionais.• O aumento da competiçãoCom o aumento da concorrência, as empresas são forçadas a reduzir custos e fornecer um maior “valor” para seus clientes. Isto afetou os sistemas de medição de desempenho de três maneiras:- o fato de ter que competir em outras dimensões além do custo como quali-dade de serviço, flexibilidade, velocidade, etc, força as organizações a buscar-em informações de como elas estão se desempenhando em relação a elas;- coma as mudanças no posicionamento estratégico, as empresas foram for-çadas a mudar as medidas de desempenho. O alinhamento das medidas com a estratégia revelou um importante benefício: as medidas de desempenho po-dem ser mecanismos muito úteis para incentivar o processo de implementação da estratégia;- os indicadores servem de meio de comunicação para os empregados visual-izarem o que é importante para o negócio.

• Iniciativas de melhorias específicasEm resposta ao aumento da competição, muitas organizações passam a bus-car formas de se melhorar a eficácia do negócio. Novas filosofias de gestão, programas da qualidade, tecnologias de processos entre outras, são adotadas com o intuito de melhorar o desempenho dos produtos, dos serviços, dos pro-cessos e do negócio como um todo. Para tanto, informações são necessárias para se determinar o nível de desempenho da empresa e até mesmo revelar áreas problemáticas.

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• Prêmios internacionais e nacionais da qualidadeVários prêmios da qualidade, tanto nacionais (PNQ – Prêmio Nacional de Quali-dade e o PQGPPE – Prêmio da Qualidade e Gestão de Pernambuco) como internacionais (Malcolm Baldrige National Quality Award, Premium Deming e Canada Awards For Ecellence) foram estabelecidos a fim de promoverem e reconhecerem organizações que apresentam melhorias expressivas do desem-penho.

• Mudanças dos papéis organizacionaisVários grupos passaram a apresentar posturas mais ativas frente à questão da medição de desempenho. Segundo o autor, muito das críticas sobre os siste-mas de medição de desempenho baseados em sistemas contábeis partiram da própria comunidade contábil. Os gerentes de recursos humanos também as-sumiram um papel mais ativo no desenvolvimento de um sistema de medição de desempenho, visto que o tema impacta expressivamente em questões que vão desde, a influência das medidas sobre o comportamento das pessoas, até o desenvolvimento de sistemas de recompensa baseados no desempenho.

• Mudança das demandas externasNa atualidade, as organizações estão sujeitas a uma grande variedade de de-mandas externas, com implicações sobre a medida de desempenho. Cada vez mais, as empresas devem prover informações do desempenho para atender as necessidades dos vários grupos que compõem a comunidade dos stakehold-ers.

• O poder da tecnologia da informaçãoA tecnologia da informação possibilitou não só a ampliação da capacidade de se coletar e analisar os dados, como de melhorar a apresentação e dissemi-nação da informação.

4.9 Barreiras do processo de medição Existem diversas barreiras para a concepção, implementação e uso dos sistemas de indicadores de desempenho que podem dificultar a melhoria con-tínua do desempenho da empresas. As principais barreiras verificadas no desenvolvimento de um sistema de indicadores são resistência à medição, dificuldade de incorporação e adaptação dos procedimentos de coleta, processamento e análise dos dados durante a fase de implementação e a falta de comprometimento da alta gerência (NAV-ARRO, 2005). Os problemas relacionados à medição ocorrem tanto na fase de con-cepção das medidas, quanto na implementação. Em algumas organizações, a medição de desempenho é considerada como um mecanismo de controle e punição, sendo utilizada para a identificação das pessoas que tiverem baixo desempenho, gerando então, um ambiente de intimidação (COSTA, 2003). Ainda de acordo com a autora, o uso da medição como uma ameaça

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tende a proporcionar um ambiente de resistência ao desenvolvimento do sis-tema de indicadores e a inclusão do mesmo na rotina de trabalho. Sink e Tuttle (1993 apud COSTA, 2003) apontam que algumas organizações utilizam um único indicador de desempenho para explicar e medir o desem-penho da organização, como foco único de avaliação. O uso de um indicador único pode dificultar a identificação de problemas importantes em processos específicos, além de não estimular o desenvolvimento de uma visão sistêmica da organização, uma vez que dificulta a compreensão das interações entre suas partes. Em oposição ao enfoque de uma única medida, algumas organizações adotam um número relativamente elevado de indicadores para avaliar o de-sempenho da organização. No entanto, o excesso de indicadores impede o entendimento das pessoas quanto ao que deve ser analisado prioritariamente, além de gastar grande quantidade de recursos para a coleta e o processamen-to dos dados. O foco não deve ser o número de medidas, mas o vínculo dessas medidas com aspectos importantes, como as estratégias, as necessidades do mercado e as expectativas dos clientes (COSTA, 2003). Navarro (2005) aponta que uma das causas mais freqüentes para o fracasso de um sistema de indicadores está relacionada à má definição das medidas do sistema. O autor, ainda destaca que se o conjunto de indicadores não auxiliam os funcionários, os mesmos têm dificuldades para compreender os objetivos da organização. Com relação aos problemas verificados na análise dos dados, Navarro (2005) destaca o fato de que os gerentes muitas vezes não conhecem as fer-ramentas e técnicas disponíveis para melhor compreensão das informações geradas pelos indicadores. Para o autor, a medição é uma alta prioridade para muitos gerentes e estes preferem agir baseados na intuição, impulso e ex-periência a trabalharem para a melhoria da qualidade de seus sistemas de in-formação. Isto acontece porque os gerentes tem uma visão de curto prazo nos resultados esperados pela implementação dos indicadores. Este fato contribui para dificuldades e desmotivação dos gerentes, uma vez que, os resultados do processo de implementação e avaliação de um sistema de indicadores ocorrem em longo prazo. Para Costa (2003), o comportamento de decisão dos gerentes é uma das mais complexas barreiras para a implementação de sistemas de medição de desempenho, pois está relacionada à forma como os gerentes percebem os problemas, capturam, analisam e compartilham informações, envolvendo aspectos relativos à liderança e a tomada de decisão. Kaplan e Norton (1997) destacam, também, que é necessário o en-volvimento de todos os níveis da organização, pois a participação das pessoas diretamente envolvidas no processo possibilita a discussão e reflexão sobre a influência e a contribuição das operações diárias para atingir os objetivos es-tratégicos da organização.

4.10 Análise teórica de utilização prática de indicadores logísticos:

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comparativo de estudos de caso Este tópico tem por objetivo apresentar um breve comparativo entre duas empresas de setores distintos, que fizeram uso de indicadores de desem-penho para obtenção de melhoria ao longo de seus processos produtivos. As empresas relacionadas para este comparativo, empresa “A” e em-presa “B”, foram oriundas de artigos científicos publicados nos congressos SIM-PEP/2006 e ENEGEP/2008. As empresas são tratadas anonimamente, seguindo o critério utilizado nos artigos de origem. O comparativo de estudos de caso foi dividido em quatro partes:- breve histórico das empresas;- problemática encontrada nas empresas;- análise situacional e proposta;- resultados, interferências e retornos.

4.10.1 Breve histórico das empresas A empresa “A” é uma indústria multinacional de manufatura, de grande porte, pertencente ao canal de distribuição de produtos de mercearia básica (alimentos, higiene e limpeza). Já a em presa “B” está instalada no Pólo Indus-trial de Manaus, tem como principal objetivo atender a demanda em cresci-mento no segmento de garrafas PET. A tabela 1 apresenta um resumo do histórico das empresas.

Tabela 1: Histórico das empresas.

4.10.2 Problemática Há aproximadamente um ano, a matriz da empresa “A” sugeriu um pro-cesso de mudança do sistema de medição de desempenho logístico, impul-sionado pela busca de alinhamento global com todas as filiais da empresa no mundo e de alinhamento com o cliente. Tais alinhamentos possibilitaram a melhor comunicação entre a empresa, clientes e outras filiais. Na análise da empresa “B”, os colaboradores executavam as atividades

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de abastecimento da planta de maneira a suprir as necessidades, entretan-to, sem avaliar os impactos de suas ações. Tais atividades contribuíam para o custo de armazenagem e custos financeiros decorrentes de aquisições de materiais sem utilização, e de ferramentas de abastecimento que avaliassem os indicadores de desempenho do departamento no contexto global da or-ganização. Nesta análise foi identificado o problema no armazém interno que estava relacionado com a ausência de processos de aquisição dos materiais e técnicas de suprimentos como Just-in-time e Kanban. Na tabela 2está apresen-tada a problemática nas empresas.

Tabela 2: Problemática encontrada na empresa.

4.10.3 Análise situacional e proposta A mudança na empresa “A” ocorreu principalmente na medição da di-mensão de nível de serviço, em que há substituição da visão de pedido atendi-do pela de volume atendido. Dentro desse contexto, a medida de desempenho utilizada pela empresa era o OTIF (On Time In Full), que media se os pedidos eram entregues no tempo certo e no volume certo. Assim, o OTIF foi substituí-do pelo Case Full, que é o total de caixas entregues/total de caixas pedidas. O Case Full é desdobrado em vários níveis: Case Full On Time, que é o total de caixas pedidas na data/total de caixas pedidas na data, e o Custumer Full On Time, reflete o maior detalhamento por cliente. Na empresa “B” verificou-se a necessidade de criar uma ferramenta para medir o desempenho do departamento logístico relacionado à eficiência de armazenagem. Os resultados encontrados durante o levantamento prévio demonstravam que a organização estava no limite, não podendo mais aceitar paradigmas que impedissem a implantação do sistema de avaliação dos indi-cadores logísticos. A falta de harmonia entre as quantidades adquiridas e o consumo real tinha como conseqüência um aumento gradativo no custo do valor dos itens obsoletos e nas compras sem critérios que superavam de maneira absurda ne-cessidades reais de material. As ações propostas para a empresa “B”, a partir do monitoramento por meio de indicador, foram: a minimização do espaço destinado a insumos, uti-lizando a filosofia do Just-In-Time para abastecimento de insumos de embal-agem, e a utilização de duas companhias de cabotagem para maximizar a utili-zação da disponibilidade de transporte, existente no mercado, para embarques de cabotagem semanais, possibilitando a utilização dos próprios containeres

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para estocagem dos produtos acabados.

Tabela 3: Análise situacional e proposta de indicadores.

4.10.4 Resultados, interferências e retornos A tabela 4 apresenta um resumo dos resultados, interferências e retor-nos obtidos pelas empresas:

Tabela 4: Resultados/interferências/retornos.

Procurou-se com este comparativo demonstrar como o processo de

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medição de desempenho logístico é gerido em empresas de setores industriais bem distintos. Os dados levantados apontaram semelhanças entre as empre-sas em relação as suas atividades. Os resultados apontados servem para que as empresas “A” e “B” busquem cada vez mais a melhoria de seus sistemas de medição de desempenho como também avanços nos seus processos logísticos.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

No decorrer do trabalho verificou-se não só a necessidade, mas tam-bém a importância para as empresas buscarem cada vez mais entender como funcionam seus processos logísticos, descobrir em que atividades é possível desenvolver melhor as competências relevantes, para que a empresa possa alcançar de forma efetiva seus objetivos operacionais de desempenho, interligados aos objetivos estratégicos da empresa. A seguir, são apresentadas as principais considerações sobre o estudo, buscando responder aos seguintes objetivos específicos:

a) Apresentar as características dos indicadores de desempenho:

Foi possível encontrar na literatura estudada uma grande diversidade de características atribuídas à medição de desempenho. Mas, apesar destas características serem bastante objetivas muitas gerentes têm dificuldades em inseri-las no dia-a-dia do processo organizacional, já que estes se preocupam em concentrar esforços em resultados passados, ao invés de concentrarem esforços em informações preventivas. b) Estudar a importância do planejamento estratégico para a eficiência dos indicadores de desempenho:

Durante o estudo existiu a dificuldade de selecionar indicadores de de-sempenho relevantes e que estivessem alinhados às estratégias das empresas. Tais estratégias existem ou não são difundidas para todos os níveis hierárqui-cos da empresa. Se a gerência não faz uso do planejamento estratégico formalizado para selecionar os indicadores mais adequados, visando ao monitoramento e ao controle dessas estratégias, com certeza irá ter dificuldades na tomada de de-cisões. Os estudos de caso apresentados no item 4.10 interam a idéia de que um planejamento relevante e eficiente pode necessitar de ajustes na reformu-lação dos indicadores, por exemplo.

c) Identificar as classificações dos indicadores de desempenho: Como existem definições diferenciadas para indicadores, também sua

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classificação é apresentada nas mais diversas formas e metodologias encon-tradas na literatura. A utilização de uma gama de indicadores não significa que haverá êxito no monitoramento das informações. Uma quantidade enxuta e representativa proverá a empresa de dados confiáveis para fins de tomada de decisão. Vale salientar que os clientes também interferem na seleção dos indica-dores a serem utilizados pela organização. d) Identificar fatores críticos no ambiente logístico que contribuem ou inter-ferem no monitoramento dos indicadores logísticos:

No decorrer do trabalho evidenciou-se como principais fatores que in-terferem no monitoramento dos indicadores logísticos: a falta de comprometi-mento da alta gerência, ausência de treinamento para as pessoas envolvidas na coleta das informações, bem como, a inexistência de indicadores específicos para a área logística. Este último fator crítico restringe o aprimoramento do setor logístico, uma vez que a ausência de indicadores leva os gestores a desenvolverem me-didores, muitas vezes, inapropriados aos fins. E corroborando com esta idéia, poder-se-á ter indicadores em excesso, o que é justificado pelo objetivo “c”, e ainda, incompatibilidade destes indica-dores com os objetivos estratégicos, ocasionando deficiência no planejamento estratégico, conforme apresentado no objetivo “b”. Em presença ao todo exposto, considerando o ambiente altamente com-petitivo dos dias atuais, onde a flexibilidade, a rapidez de resposta e a inovação são os alicerces de sustentação da vantagem competitiva, torna-se impre-scindível para as empresas que pretendem permanecer no negócio, possuir ferramentas de apoio à tomada de decisão e acompanhamento dos progressos obtidos com a introdução de melhorias nos processos. Nesse sentido, os indicadores de desempenho constituem uma eficiente ferramenta de apoio, se consideradas sua abrangência e versatilidade. Entre-tanto, é fundamental que traduzam a estratégia da empresa e estejam ple-namente sintonizados com o ambiente externo (mercados), competidores e tecnologia.

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ANEXO

ATA DE ORIENTAÇÃO DE TCC

1. Nome do Aluno:Amanda Luiza de Lucena e Silva

2. Título do TCC:A importância do uso dos indicadores de desempenho como ferramenta de monitoramento da eficiência no ambiente logístico.

3. Linha de Pesquisa:Gestão Organizacional e Empresarial

4. Professor orientador:Elaine Cristina da Rocha Silva

5. Período da Orientação:

Início:___/___/___. Término: ___/___/___.

6. Comentário do professor orientador:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Recife, ____/____/____

Autorizo a entrega deste TCC por mim revisado.

_____________________________________(assinatura do orientador)

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