Curso Ciências da Administração p/ TCM-RJ 2016
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Aula 00
Cincias da Administrao p/ TCM-RJ - Tcnico de Controle Externo
Professor: Carlos Xavier
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Cincias de Administrao para Tcnico (TCE) do TCM/RJ
Teoria e Exerccios.
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AULA 00: Conceitos iniciais de administrao. Teoria Geral da Administrao Evoluo das
Teorias de Administrao.
Sumrio
1. Apresentao do curso ........................................................................................................................... 2 2. Palavras iniciais. .................................................................................................................................... 5 3. Alguns conceitos iniciais importantes. .................................................................................................. 6 4. Teoria Geral da Administrao. ............................................................................................................. 8 4.1. Abordagem Clssica ............................................................................................................................ 15 4.1.1. Administrao Cientfica ..................................................................................................................... 16 4.1.1.1. O Fordismo .................................................................................................................................. 21 4.1.2. Teoria Clssica .................................................................................................................................... 23 4.2. Abordagem Humanstica ..................................................................................................................... 28 4.3. Abordagem Neoclssica ...................................................................................................................... 32 4.4. Abordagem Estruturalista .................................................................................................................... 40 4.4.1. A Teoria da Burocracia na Organizao .............................................................................................. 41 4.4.2. A Teoria Estruturalista......................................................................................................................... 46 4.5. Abordagem Comportamental .............................................................................................................. 47 4.5.1. Teoria Comportamental da Administrao .......................................................................................... 48 4.5.2. Teoria do Desenvolvimento Organizacional ....................................................................................... 49 4.6. Abordagem Sistmica .......................................................................................................................... 50 4.6.1. Perspectiva sociotcnica. ..................................................................................................................... 56 4.6.2. Sistemas autopoiticos. ........................................................................................................................ 57 4.7. Abordagem Contingencial ................................................................................................................... 58 4.8. Modelo Japons: Teoria Z de William Ouchi...................................................................................... 62 4.9. Quadro-Resumo ................................................................................................................................... 65 5. Questes Comentadas .......................................................................................................................... 66 6. Lista de Questes ............................................................................................................................... 122 7. Gabarito ............................................................................................................................................. 155 8. Bibliografia principal ......................................................................................................................... 155
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1. Apresentao do curso
Ol pessoal, tudo bem?! Vamos comear a estudar para o concurso
de Tcnico de Controle Externo do TCM/RJ. Uma excelente oportunidade de
nvel mdio para 2016. O Edital j foi publicado pela IBFC em 25/07/2016 e a
prova objetiva ser em 16/10/2016!!!!
Antes de comear com o curso propriamente dito, me apresentarei
para os que no me conhecem:
Meu nome Carlos Xavier, possuo graduao e mestrado em
administrao, e minha relao com os concursos pblicos j tem alguns
anos: Hoje sou servidor concursado do Senado Federal, ocupando o
cargo de Analista Legislativo - Administrao. Antes disso, fui servidor
efetivo (concursado) da carreira de Pesquisador do IPEA (aprovado em 13
lugar). J passei tambm em outros concursos, tais como:
Administrador-Infraero (3 lugar), Professor de Administrao da
Universidade Federal de Pernambuco (2 lugar), Professor de
Administrao do SENAI-DF (2 lugar) e Administrador CEASA-DF
2012 (1 Lugar)... Tenho experincia de ensino tanto em cursinhos
preparatrios quanto em cursos de graduao e ps-graduao nas diversas
reas da Administrao. Em outras palavras, tenho uma boa bagagem de
concursos para lhe ajudar com sua preparao!
No nosso curso, alm da teoria abordando os vrios tpicos que
constam no seu Edital, ao final de cada aula trarei dezenas de questes de
diferentes bancas para que voc possa praticar bem o contedo, junto com as
questes do IBFC que encontrar. As questes tambm estaro
comentadas, para que voc possa tirar todas as dvidas que tiver j no
momento da aula! Alm disso, o curso em PDF ser complementado por
videoaulas nos tpicos mais importantes, para que voc possa utilizar de
diferentes meios de aprendizagem.
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Lembro que este curso apropriado para pessoas das mais diversas
formaes. Serve tanto para o concurseiro que j estudou a matria
antes, quanto para a pessoa que est vendo o assunto pela primeira
vez. Isto porque o contedo ser abordado de forma a dar destaque para o
que mais importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem j
sabe o assunto revisa tudo, e quem ainda no sabe vai aprender!
Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:
AULA CONTEDO DATA DA
PUBLICAO DA AULA
Aula 00 Teorias da administrao. 31/07/2016
Aula 01
Administrao: conceito e
importncia. Funes da
administrao: planejamento,
organizao, direo e controle.
07/08/2016
Aula 02 Gesto de projetos. 17/08/2016
Aula 03 Gesto de processos. 21/08/2016
Aula 04 Gesto estratgica (parte 1) 21/08/2016
Aula 05 Gesto estratgica (parte ) 21/08/2016
Aula 06 Mudana, inovao 21/08/2016
Aula 07
Modelos de gesto de pessoas.
Processos de gesto de pessoas.
28/08/2016
Aula 08
Cultura organizacional. Clima
organizacional. Qualidade de vida no
trabalho.
04/09/2016
Aula 09
Gesto do desempenho.
Reconhecimento.
04/09/2016
Aula 10 Gesto de pessoas por competncias.
04/09/2016
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Aula 11 Treinamento, desenvolvimento e
gesto do conhecimento. Gesto do
conhecimento. 04/09/2016
Aula 12 Gesto por resultados. 11/09/2016
Aula 13
Administrao de materiais com nfase em: Responsabilidades e
Atribuies da Administrao de
Materiais. A gesto e o Controle de
Estoque.
18/09/2016
Aula 14
Administrao dos Servios de
Compras. Funo de Compras.
Seleo de Fornecedores. Cuidados
ao Comprar.
25/09/2016
Um ltimo recado: se voc est pensando em fazer algum outro
concurso ou conhece algum que est, d uma olhada nos outros cursos que
estou oferecendo e recomende para os amigos! Olhe mais cursos meus no site
do Estratgia Concursos:
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Ento, esto prontos para iniciarmos o contedo?
Vamos l!
Boa aula!
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Periscope: @ProfCarlosXavier
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2. Palavras iniciais.
Oi de novo!
Na aula de hoje vamos estudar juntos a evoluo das teorias da
administrao, das mais antigas s mais recentes.
Lembro que a abordagem ser sempre com foco no que as provas
efetivamente cobram para que voc possa estar bem preparado(a) para
gabaritar!
Como trarei um monte de questes em cada aula, sugiro que, caso
no tenham tempo, respondam apenas as 5 primeiras de cada banca, partindo
para a prxima. Caso tenham tempo, podem praticar por todas as questes!
Vamos ento ao contedo!
Um abrao e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
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Observao importante:
Este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da
Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre
direitos autorais e d outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e prejudicam
os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa
equipe adquirindo os cursos honestamente atravs do site Estratgia
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3. Alguns conceitos iniciais importantes.
Para iniciarmos nossos estudos, fundamental que voc conhea
alguns conceitos iniciais muito utilizados na administrao, e que comumente
so utilizados no estudo do nosso assunto. Vejamos alguns:
Administrao: um processo que envolve diferentes
atividades que so executadas por pessoas para que os
objetivos de uma organizao sejam atingidos de forma
eficiente, eficaz e efetiva. Tipicamente se diz que o processo
administrativo composto pelas etapas de planejamento,
organizao, direo e controle.
Organizao: o conjunto de pessoas e recursos estruturados
na busca de um ou mais objetivos comuns. Os dirigentes so
responsveis por estabelecer o seu funcionamento e
direcionamento estratgico, buscando o atingimento dos
resultados necessrios para satisfazer as necessidades dos
stakeholders.
Stakeholders: termo em ingls que representa os detentores
de interesses no sucesso da organizao. uma palavra
moderna cunhada para se sobrepor ao conceito de que os
acionistas (do ingls: shareholders) deveriam ser as nicas
pessoas a ser satisfeitas pela organizao. Sob esta viso, a
organizao deve satisfazer as vrias partes interessadas,
como: clientes, fornecedores, acionistas, parceiros,
funcionrios, sociedade, comunidade e governo.
Diretores: profissionais que ocupam cargos no nvel
corporativo/estratgico (mais elevado), sendo responsveis por
decises estratgicas para a organizao. Normalmente so
possuidores de elevadas capacidades conceituais.
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Gerentes: profissionais que ocupam cargo de chefia no nvel
intermedirio da organizao, em seus respectivos
departamentos.
Supervisores: profissionais que ocupam cargo de chefia no
nvel operacional, coordenando a execuo direta das tarefas e
procedimentos pelos seus funcionrios subordinados
Cho de fbrica: expresso que significa o nvel estrutural
mais baixo da organizao, onde ocorrem as operaes. neste
nvel que esto os funcionrios que realizam as tarefas mais
bsicas da organizao. So os operadores de mquinas do
processo produtivo em uma fbrica, por exemplo.
Com tais conceitos iniciais em mente, vamos iniciar o estudo da
evoluo das teorias administrativas.
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4. Teoria Geral da Administrao.
Para comear a estudar o assunto importante entender suas
premissas fundamentais. Segundo Djalma de Oliveira o estudo da
administrao deve respeitar ao menos quatro premissas:
A administrao deve sustentar a constituio e a continuidade
das empresas.
A aplicao da administrao deve estar sustentada por
otimizados uso e equilbrio da teoria e da prtica administrativa.
A qualidade da administrao est diretamente correlacionada
ao estilo de atuao e ao nvel de conhecimento administrativo
dos executivos e funcionrios das empresas.
A correta aplicao da administrao deve estar baseada e
sustentada por modernas metodologias e tcnicas
administrativas.
Por outro lado, vale a pena conhecer o que o autor aponta como os
princpios da administrao:
Ter aplicao e abrangncia universais
Saber que a administrao uma tecnologia- conhecimento- em
constante evoluo
Saber que a administrao permite- e incentiva- generalizaes
e particularizaes decorrentes das caractersticas das empresas
e das pessoas
Ter forte abordagem de relatividade no tratamento dos assuntos
da administrao
Considerar toda a empresa de forma interativa
Saber que foco da administrao so as pessoas que trabalham
e/ou interagem com as empresas
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Alm disso, fundamental entender a evoluo da administrao. At
meados do sculo XIX a sociedade era bastante diferente do que hoje. Antes
da revoluo industrial, havia poucas organizaes na sociedade e elas eram,
em geral, muito pequenas. A predominncia era de trabalhos realizados
individualmente por artesos e profissionais liberais e de pequenas
organizaes como escolas e pequenos armazns, havendo poucas
organizaes de maior tamanho.
As primeiras grandes organizaes, que j existiam nessa poca,
eram a Igreja Catlica e as organizaes militares, que exerceram forte
influncia no desenvolvimento de estruturas organizacionais modernas. Na
verdade, vrios princpios que norteiam as organizaes de todo o mundo so
originrios dessas duas, como a hierarquia formal, a existncia de rgos de
assessoria, princpios de estratgia organizacional, etc.
Esses e outros fatores influenciaram o surgimento das modernas
organizaes, vamos sintetiz-los:
Revoluo industrial: as fortes transformaes vividas na
revoluo industrial fez com que a economia sasse de uma era
da produo artesanal para a era da industrializao clssica.
Aqui surgem as organizaes, que conseguiam maior
produtividade no trabalho do que os indivduos trabalhando
isoladamente.
Igreja catlica: uma das primeiras grandes organizaes bem-
sucedidas, com sua atuao global, serviu de inspirao para
modelos de estrutura organizacional em linha-staff por todo o
planeta.
Organizaes militares: as foras armadas tambm serviram
de inspirao para a estrutura organizacional. Alm disso, vrios
princpios modernos de logstica, pessoal e estratgia derivam
do seu uso nas organizaes militares, que precisavam, desde
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h muito tempo, recrutar pessoas, transferi-las para os campos
de batalha, prov-las de alimentos nos campos de batalha,
armazenar armamentos, etc.
Os filsofos: o pensamento filosfico influenciou o surgimento
e a forma de desenvolvimento das organizaes atravs do
papel do homem e do Estado na sociedade, das relaes de
trabalho, etc.
As cincias: a racionalidade dos estudos cientficos, sejam
fsicos, matemticos, biolgicos ou outros, serviu de base para
muito que foi criado no que diz respeito s organizaes.
Organizaes orgnicas, por exemplo, so aquelas em que as
partes interagem entre si e com o todo, gerando uma
organizao integrada e que interage com o seu ambiente. Note
a semelhana com um organismo vivo! E quando falamos em
mtodos para tomada de deciso, qual a referncia? A
matemtica!
Os economistas liberais: as ideias liberais do sculo XVII e
XVIII, de que o Estado deve se afastar da esfera econmica
individual. Este preceito, que traz embutido em si o grmen da
livre concorrncia, base para as organizaes privadas que
produzem bens e servios para a sociedade em troca da
remunerao do capital.
Os empreendedores pioneiros: foram aqueles que criaram os
primeiros negcios privados de grande monta em busca de
remunerao. Mencionam-se os trabalhos de construo das
ferrovias norte-americanas nos anos 1820 como um importante
exemplo do surgimento das organizaes privadas.
Com base nesses e outros fatores que foram estruturadas as
primeiras grandes organizaes, que foram sendo montadas e aperfeioadas a
partir do incio do Sculo XX (1903).
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Alm de entender essas influncias, preciso ainda que voc saiba
que a administrao surgiu com a revoluo industrial e que evoluiu em trs
diferentes eras:
A era da Industrializao Clssica: trata-se do perodo
compreendido entre a Revoluo Industrial, no incio do Sculo
XX, e meados do da dcada de 1950. Durante este perodo a
industrializao foi intensificada, o que gerou o surgimento e a
consolidao da administrao enquanto cincia. A estrutura
organizacional era composta por muitos nveis hierrquicos e ela
era bastante centralizada. O desenho organizacional mecanicista
era o tpico para esta poca. uma poca marcada pela
estabilidade do ambiente.
A era da industrializao neoclssica: nesse perodo, o
mundo comeou a mudar e houve um forte desenvolvimento
industrial. Os negcios tomaram amplitude cada vez maior,
chegando ao nvel de atuao mundial, tpico do fenmeno da
globalizao. Com isso, as organizaes buscaram novos
modelos estruturais para fazer face ao aumento da
complexidade no ambiente, sendo a estrutura matricial a tpica
estrutura organizacional dessa era. As antigas teorias
administrativas so questionadas e novas teorias tomam o seu
lugar, dando prioridade ao enfoque sistmico e relativizao
das coisas na organizao.
A era da Informao: trata-se de uma poca que comeou na
dcada de 1990, sendo a que vivemos atualmente. A tecnologia
da informao e comunicao evoluiu rapidamente e trouxe
diversos desdobramentos para o mundo organizacional. As
mudanas se tornaram ainda mais rpidas, imprevistas,
turbulentas e radicais. A complexidade do ambiente se tornou
muito maior, demandando maior agilidade da organizao na
resposta aos imperativos ambientais. O desenho orgnico da
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estrutura tido como smbolo dessa era, pois este possibilita
maior flexibilidade estrutural, melhores comunicao e interao
interna e externa, e maior capacidade de adaptao, entre
outros.
- E as escolas administrativas que vamos estudar, como elas
foram se desenvolvendo ao longo do tempo?
-R.: Para efeito de compreenso da evoluo histrica, preparei uma
linha do tempo das principais escolas da administrao, que est na prxima
pgina.
Aps visualizar como as escolas se sucederam no tempo, veremos
que elas podem ser agregadas por abordagens da administrao.
Vamos ver essa alinha do tempo:
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Administrao
Cientfica
(1903)
Administrao
Cientfica
(1903)
Teoria da
Burocracia
(1909)
Teoria Clssica
(1916)
Teoria das
relaes
humanas
(1932)
Teoria
Estruturalista
(1947)
Teoria dos
Sistemas
(1951)
Teoria
Neoclssica
(1954)
Teoria
Comportamental
(1957)
Desenvolviment
o organizacional
(1962)
Teoria da
Contingncia
(1972)
Novas
abordagens
...
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Cada uma dessas teorias principais d nfase a diferentes aspectos da
organizao. Vamos ver quais so as nfases dadas por cada teoria:
Teoria Administrativa nfase principal Viso geral
Administrao Cientfica Nas tarefas
Prescritivas e
normativas.
Teoria Clssica Na estrutura
Teoria da Burocracia
Teoria Neoclssica Nas tarefas, pessoas e
estrutura (ecleticismo)
Teoria das Relaes
Humanas Nas pessoas
Teoria do Comportamento
Organizacional
Explicativas e
descritivas
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Teoria da Contingncia No ambiente
Teoria dos Sistemas
Teoria Estruturalista Na estrutura e no
ambiente
Essas diferentes escolas se estruturam em abordagens, que a forma
que geralmente pedida nos concursos!
Tenha em mente, desde j, que as abordagens prescritivas e
normativas so aquelas que tentam oferecer respostas e solues para os
problemas indicando que decises devem ser tomadas em cada caso. As
abordagens explicativas e descritivas, por sua vez, preocupam-se mais em
entender as situaes, interpretando as organizaes e o processo
administrativo e dando explicaes e descries sobre as organizaes e os
administradores.
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Alm disso, importante saber tambm que h autores que
classificam as teorias em uma abordagem tradicional e outra moderna da
administrao. As teorias tradicionais seriam a administrao cientfica,
clssica, burocrtica e das relaes humanas, sendo que as outras so
consideradas modernas.
Vamos agora estudar cada uma das abordagens e teorias.
4.1. Abordagem Clssica
A abordagem Clssica engloba o trabalho que dois pioneiros do estudo
da administrao desenvolveram no incio do Sculo XX, buscando aumentar a
eficincia das indstrias que cresciam de forma muito desordenada entre o
final do Sculo XIX e o incio do Sculo XX.
Frederick Winslow Taylor, considerado o fundador da Abordagem
Clssica, era americano e buscava a melhoria da eficincia atravs da
racionalizao do trabalho. Seus estudos so profundamente ligados ao estudo
dos tempos e movimentos dos funcionrios e geraram a Administrao
Cientfica.
O segundo autor de grande relevncia foi Henry Fayol, pai da Teoria
Clssica da Administrao. Francs, Fayol trabalhava a milhares de
quilmetros de Taylor. Eles no mantinham contato, mas mesmo assim, e
ainda partindo de ideias distintas, criaram teorias sobre a administrao que se
complementavam, sendo chamadas, em conjunto, de Abordagem Clssica
da administrao.
A ideia central de ambos os autores era desenvolver uma viso
cientfica da administrao, com princpios e normas que deveriam ser
seguidos para que ela pudesse ser eficiente.
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Apesar disso, essas teorias tinham diferenas entre si. Vamos estudar
cada uma delas para entend-las um pouco melhor e responder corretamente
a qualquer questo de prova que venha pela frente!
4.1.1. Administrao Cientfica
A Administrao Cientfica foi desenvolvida por Taylor, no incio do
Sculo XX, com o objetivo de maximizar o desempenho das organizaes
atravs do atingimento do melhor desempenho possvel no exerccio das
tarefas, reduzindo as perdas e os desperdcios de qualquer natureza, gerando
lucro para empresa e para o trabalhador.
Taylor enfocava o estudo dos tempos e movimentos dos empregados
como forma de melhorar o desempenho do cho de fbrica.
- Mas o que so os tempos e movimentos?!
- Resposta: imagine uma linha de produo... que tal a produo de
hamburgers em uma loja da McDonalds, para o nosso exemplo?!
Nessa linha de produo, cada funcionrio tem seu papel. O
cozinheiro pega a carne e coloca no fogo, o assistente abre os pes e prepara
as verduras, o atendente pega o sanduiche pronto e entrega ao cliente, etc.
Isso tudo acontece de uma forma perfeitamente organizada e padronizada, de
modo que cada movimento do funcionrio previsto e cronometrado, criando-
se um tempo ideal para realizao de cada tarefa. Assim, possvel saber o
desempenho do funcionrio em cada tarefa.
- Perceba que essa a primeira teoria que vemos, sendo a
fundadora da administrao, e em vrios aspectos seus preceitos
so utilizados at hoje!
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Como vimos, Taylor defendia a uniformidade das tcnicas e mtodos
de trabalho com o objetivo de melhorar o desempenho. Alm disso, desde
aquela poca, ela achava que os funcionrios deveriam ser bem remunerados
de acordo com sua produtividade, para que o desempenho melhorasse e o
custo unitrio fosse reduzido.
- Carlos, agora no entendi! Como que iam reduzir o custo
unitrio se o funcionrio seria melhor remunerado?!
- Simples! Com a remunerao melhor e os tempos e movimentos
padronizados, o funcionrio se dedicaria mais ao trabalho e menos
vadiagem, fazendo com que a produtividade subisse e o custo de cada pea
casse, mesmo com remuneraes superiores!
A tentativa de Taylor de substituir mtodos elementares de produo
por mtodos cientficos ficou conhecida como Organizao Racional do
Trabalho (ORT), que tem os seguintes fundamentos:
1. Anlise do trabalho em si e estudo dos tempos e
movimentos: a anlise das tarefas, de como elas so
realizadas e de como elas podem ser melhor realizadas por
meio do uso de tcnicas e ferramentas mais apropriadas. Alm
disso, encontrada a melhor forma de fazer as coisas, seria
criado um tempo-padro de execuo para controle do
desempenho dos funcionrios.
2. Estudo da fadiga humana: trata-se de entender como o
cansao corporal influencia no exerccio das tarefas de cada
trabalhador, visando diminuir a perda de eficincia decorrente
do cansao dos trabalhadores.
3. Diviso do trabalho e especializao do trabalhador:
dividindo o trabalho que antes era executado por apenas um
arteso em vrias etapas, e possuindo trabalhadores
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especializados em cada uma delas, seria possvel aumentar a
eficincia operacional.
4. Desenho de cargos e tarefas: trata-se da ideia bsica de
definir quem faz o que e como as tarefas devem ser
executadas.
5. Incentivos e prmios salariais por produo: Taylor achava
que a remunerao baseada no nmero de horas trabalhadas
no estimula ningum a ter um bom desempenho. Assim, o
trabalhador deveria receber estmulos salariais para produzir
com eficincia cada vez maior. A lgica era: Quem produz mais,
ganha mais; quem produz menos, ganha menos!
6. A ideia do Homo Economicus: esse conceito estabelece que o
homem um animal econmico, ou seja, trabalha apenas em
troca de recompensas financeiras para que possa viver a sua
vida.
7. O ambiente de trabalho: a administrao cientfica atribua
grande importncia caractersticas como arranjo fsico,
minimizao do esforo do trabalhador e um certo nvel de
conforto. Mas no se engane: isso no acontecia por causa de
uma preocupao com o trabalhador, mas pelo desejo de maior
eficincia de seu trabalho!
8. Padronizao: quanto maior a padronizao nos processos,
menores seriam as perdas e desperdcios, e maior seria a
eficincia.
Perceba que, no fundo, a organizao racional do trabalho possibilita
a prosperidade do empregado ao mesmo tempo da do empregador, pois o
empregado produz mais e recebe mais!
Alm dos princpios bsicos da ORT, devemos conhecer ainda os
princpios da administrao cientfica de Taylor, para matar as questes de
concurso que venham sobre isso:
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Planejamento: o trabalho deve ser planejado pela organizao
com base em mtodos cientficos, e no operado conforme o
critrio individual do trabalhador.
Preparo: os trabalhadores devem ser cientificamente
selecionados com base em suas aptides e treinados para as
tarefas planejadas.
Controle: o trabalho deve ser controlado, para que seja
possvel verificar se o que foi previsto est sendo cumprido em
termos de metodologia e metas.
Execuo: as atribuies e responsabilidades de execuo
devem ser distribudas de forma planejada.
Em resumo, possvel afirmar que a administrao cientfica combina
as seguintes ideias em uma perspectiva sobre a administrao:
Cincia, em lugar de empirismo.
Harmonia, em vez de discrdia.
Cooperao, e no individualismo.
Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.
Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar
maior eficincia e prosperidade.
Mas nem tudo so flores nesta escola da administrao. A
Administrao Cientfica de Taylor sofreu muitas crticas. Dentre elas, as
seguintes podem ser destacadas para voc levar em sua cabea para o
concurso:
1. O homem, visto como uma mquina pela Administrao
Cientfica, foi pouco considerado por essa teoria, que o percebia
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apenas como um instrumento de trabalho como qualquer outro,
no considerando diversos aspectos motivacionais alm do
dinheiro.
2. O trabalhador deveria ser superespecializado nas poucas
tarefas que executava rotineiramente. Percebeu-se,
posteriormente, que essa no era uma forma de agir que
resultaria sempre em aumento da produtividade.
3. A administrao cientfica no considera o trabalhador como ser
humano e social, mas como um apndice da mquina. Assim, o
ser humano era visto de uma forma muito pequena e
especfica, pouco ampla. Era como se o homem substitusse o
boi que move a moenda ou o rio que move o moinho...
4. Apesar de todo o seu desenvolvimento com uma suposta base
cientfica, no h comprovao cientfica (vejam s!), de que
essa escola da administrao realmente conseguia aumentar,
por si s, a eficincia organizacional.
5. A organizao no era vista como um todo, mas observada
microscopicamente, assim como o trabalhador, com foco nas
tarefas a serem realizadas. Vista de forma extremamente
compartimentada, a organizao no poderia trabalhar sobre
toda a sua complexidade.
6. Outra crtica administrao cientfica a limitao do seu
campo de atuao ao cho de fbrica industrial, no
considerando outros aspectos organizacionais.
7. A abordagem prescritiva e normativa utilizada no consegue
atender a todos os tipos de situao que podem surgir na
organizao.
8. A organizao era vista como um sistema fechado pela
administrao cientfica, de modo que essa escola no
conseguia perceber as diversas inter-relaes entre o ambiente
e a organizao como geradoras de influncias na mesma.
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- Bem, com isso acabamos a primeira Escola.
No se preocupem, nem todas as escolas trazem tanto assunto assim.
que tem algumas que so mais cobradas nos concursos, ento temos que
nos precaver, no !?
4.1.1.1. O Fordismo
Em linha com o pensamento da administrao cientfica de Taylor
surge o Fordismo. Trata-se do sistema de produo em massa baseado na
linha de montagem desenvolvido por Henry Ford.
A ideia bsica de Ford era a de que seria possvel aumentar a
produtividade da linha de produo com a implementao de uma linha de
montagem mvel, mecanizao do processo, jornada de trabalho de 8 horas e
aumento de salrios. Com isso, buscava-se utilizar o trabalhador da melhor
forma, reduzindo o tempo de trabalho e os custos em geral, fazendo ainda com
que os funcionrios virem consumidores potenciais dos produtos da empresa.
De forma geral, fala-se nos seguintes princpios do Fordismo:
Princpio da intensificao: trata-se da reduo do tempo de
produo atravs da maximizao do uso dos equipamentos e
matrias-primas, alm da maior agilidade na colocao do
produto no mercado para consumo.
Princpio da economicidade: nada mais do que reduzir o
estoque de matria prima ao mnimo para que enquanto os
produtos finais sejam vendidos (carros), sua venda seja
suficiente para pagar o custo das materiais primas e dos
salrios dos empregados.
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Princpio da produtividade: trata-se de aumentar a capacidade
de produo de cada trabalhador em um tempo determinado
por meio do uso da especializao do trabalho na linha de
montagem.
Sobre este ltimo princpio, cabe destacar a existncia de dois pontos
essenciais da produo em massa que foram bastante utilizados para a linha
de montagem de Ford:
Uso de peas e componentes padronizados e intercambiveis
entre si: para produzir em massa, Ford iniciou um processo de
controle de qualidade das peas para que elas estivessem todas
de acordo com um determinado padro de uso na fbrica,
podendo ser facilmente trocadas por outras peas da mesma
especificao, se assim fosse necessrio.
Especializao do trabalhador: A especializao do trabalhador
base para o funcionamento da linha de montagem, j que cada
um deve ser um verdadeiro especialista na pequena parte do
processo produtivo pela qual responsvel. A ideia que cada
trabalhador faa apenas uma pequena parte do trabalho total,
mas que faa a sua parte com mxima eficincia.
Juntando o uso desses dois princpios construo de uma linha de
montagem mvel - na qual o produto em processo vem at o trabalhador, e
no o contrrio - Ford conseguiu reduzir drasticamente o tempo de cada ciclo
de trabalho dos operrios de modo que a produtividade aumentou
drasticamente.
Como falei no incio, ainda atribuda Ford a ideia de que os
funcionrios deveriam ser capazes de comprar os produtos da empresa para a
qual trabalham. Na verdade, Ford levou esta ideia muito a srio ao duplicar o
salrio de seus funcionrios com este objetivo.
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Vamos agora estudar a Teoria Clssica da Administrao, que
tambm faz parte da Abordagem Clssica.
4.1.2. Teoria Clssica
O objetivo central da Teoria Clssica era o mesmo da Administrao
Cientfica: maximizar a eficincia organizacional. Apesar disso, a Teoria
Clssica de Fayol dava nfase ao papel da estrutura organizacional como
um todo na obteno de elevados graus de eficincia. Essa estrutura seria
possuidora de funes e princpios que deveriam ser respeitados para o
sucesso organizacional. Assim, o foco tambm estava sobre o papel do
executivo de alto nvel da organizao realizar toda a estruturao de forma
correta para garantir os bons resultados. com base nessa teoria que foram
criadas as estruturas organizacionais que hoje so representadas por meio de
um organograma (grfico que representa as estruturas das organizaes).
De forma mais especfica, a Teoria Clssica previa a existncia de
diferentes funes para que as organizaes pudessem se estruturar
adequadamente. As funes bsicas da organizao, para Fayol, eram:
1. Funes tcnicas: relativas produo.
2. Funes comerciais: relativas venda, compra e troca.
3. Funes financeiras: relativas ao gerenciamento e busca de
capital.
4. Funes de segurana: aquelas que relacionam com a
proteo individual e patrimonial.
5. Funes contbeis: relacionadas com a contabilidade.
6. Funes administrativas: a funo responsvel pela
formulao das questes gerais da empresa, coordenao dos
esforos, harmonizao dos atos e construo do seu corpo
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social. Ela que integra e coordena as outras funes. a
funo ADMINITRAO, pessoal!
Preocupado com a estruturao organizacional e com a funo da
administrao, Fayol definiu a administrao como um conjunto de
diferentes atividades que representam a funo do administrador em uma
empresa:
Prever/planejar: trata-se de avaliar o futuro e traar um
plano de ao para chegar at ele.
Organizar: trata-se da atividade que proporciona os recursos
materiais e sociais para a empresa, tais como matrias-primas,
recursos financeiros, pessoas, etc.
Comandar: a atividade de dirigir o pessoal da organizao.
Coordenar: a criao de harmonia entre as atividades,
esforos e atos do negcio com o objetivo de facilitar o sucesso
do trabalho.
Controlar: trata-se da verificao dos trabalhos para que se
certifique de que tudo est caminhando conforme o planejado.
- Carlos!!! muita coisa para decorar!!!
- Eu sei pessoal... eu sei... mas para esse caso especfico, lhes dou o
seguinte mnemnico para memorizar:
Fayol = P.O.C.C.C. = POC3
Prever(ou planejar), Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar!
Saiba que, para fayol, cada uma dessas funes repercute sobre a
seguinte, determinando o seu desenvolvimento.
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Alm disso, preciso ter em mente ainda os 14 Princpios Gerais
da Administrao de Fayol. Reproduzo, a seguir, os referidos princpios,
conforme apresentado por Chiavenato (2011):
1. Diviso do trabalho. Consiste na especializao das tarefas e
das pessoas para aumentar a eficincia da organizao,
podendo ser vertical (criando a hierarquia) ou horizontal (por
meio da departamentalizao).
2. Autoridade e responsabilidade. Autoridade o direito de dar
ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade
uma consequncia natural da autoridade e significa o dever de
prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina. Depende de obedincia, aplicao, energia,
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens
de apenas um superior. o princpio da autoridade nica.
5. Unidade de direo. Uma cabea e um plano para cada
conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais. Os
interesses da empresa devem sobrepor-se aos interesses
particulares dos indivduos. Isso o mesmo que dizer que os
interesses dos indivduos devem ser os mesmos da organizao,
ou seja, deve haver identidade de interesses.
7. Remunerao do pessoal. Deve haver justa e garantida
satisfao para os empregados e para a organizao em termos
de retribuio.
8. Centralizao. Refere-se concentrao da autoridade no topo
da hierarquia da organizao.
9. Cadeia escalar. a linha de autoridade que vai do escalo
mais alto ao mais baixo em funo do principio do comando.
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10. Ordem. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
a ordem material e humana.
11. Equidade. Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do
pessoal.
12. Estabilidade do pessoal. A rotatividade do pessoal
prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo
uma pessoa ficar no cargo, melhor ser para a empresa.
13. Iniciativa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso.
14. Esprito de equipe. A harmonia e a unio entre as pessoas
so grandes foras para a organizao.
- Impressionante como todos esses princpios nos parecem atuais,
no ?! Antes de voc ter estudado isso (se que j no estudou antes!), voc
diria que as ideias de estabilidade, remunerao justa, esprito de equipe, etc.,
so ideias que tem mais de 100 anos!?
Pois ! Essas so ideias que remontam ao princpio da administrao
enquanto cincia, por meio da Teoria Clssica de Fayol!
Com sua clara preocupao com a estrutura organizacional, Fayol
apresentava a necessidade de uma estrutura do tipo linear, que aquela
baseada nas ordens que so dadas do chefe para o subordinado, de cima para
baixo na estrutura organizacional, sendo que cada rea termina tomando as
decises relativas ao seu prprio trabalho. Perceba que, esse tipo de estrutura
organizacional termina sendo baseado nos princpios da unidade de comando,
unidade de direo, centralizao da autoridade e cadeia escalar.
No que diz respeito ao trabalhador, a Escola Clssica apresenta 6
diferentes qualidades que se mostram relevantes para a execuo de
diferentes tipos de tarefa. Na estruturao das diferentes funes
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organizacionais, preciso considerar a necessidade de encontrar trabalhadores
com diferentes nveis de:
1. Qualidades fsicas, que incluem vigor, destreza, fora, agilidade,
sade, etc.
2. Qualidades intelectuais, incluindo a capacidade de compreender
assuntos e ter discernimento, analisar, julgar e pensar sobre
coisas novas.
3. Qualidades morais, tais como firmeza, iniciativa, energia,
dignidade, etc.
4. Cultura geral, incluindo conhecimentos diversos que no se
relacionam apenas funo exercida.
5. Conhecimentos especiais, ligados especificamente funo
exercida
6. Experincia, que diz respeito ao conhecimento adquirido atravs
da prtica e vivncia.
A Teoria Clssica tambm sofreu vrias crticas ao longo do tempo.
As principais crticas a essa escola so as seguintes:
1. Sua abordagem bastante simplificada quanto estrutura
organizacional, considerando apenas a organizao formal.
2. Apesar de indicar diversos princpios para a administrao, no
h comprovao formal de seu funcionamento cientfico com
base em experimentos.
3. Ela se baseia em uma concepo extremamente racional da
administrao, o que no suficiente para capturar todo seu
esprito, que engloba aspectos sistmicos e menos formalizados.
4. A Teoria Clssica tem uma viso excessivamente mecanicista da
organizao, considerando sua estrutura como uma mquina
que, quando no funciona bem, porque tem defeitos que
precisam ser corrigidos em sua estrutura.
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5. Assim como a Administrao Cientfica de Taylor, a Escola
Clssica de Fayol desconsidera a importncia da organizao
informal.
6. Por fim, a organizao vista como um sistema fechado, que
no interage com seu ambiente, o que faz com que vrios
aspectos de sua complexidade sejam desconsiderados.
Com isso encerramos a primeira das abordagens das cincias
administrativas. Trata-se de uma das mais importantes para concursos e, por
isso, mais detalhistas para o estudo.
4.2. Abordagem Humanstica
A abordagem humanstica surge com o surgimento da Teoria das
Relaes Humanas, sendo diretamente relacionada a ela.
Esta escola busca dar nfase s pessoas que participam das
organizaes, sendo uma verdadeira revoluo em relao abordagem
clssica, que dava nfase s tarefas (Adm. Cientfica) e estrutura (Teoria
Clssica).
O conceito bsico do ser humano por trs dessa abordagem o
conceito de homem social. Sob essa perspectiva, o ser humano reage a
incentivos sociais e simblicos que podem fazer com que sua produtividade
seja superior.
A Teoria das Relaes Humanas surge em meados da dcada de
1920, h quase cem anos atrs, num perodo marcado por uma forte recesso
econmica global e uma intensa atuao dos sindicatos em favor dos
trabalhadores.
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Nesse contexto, Elton Mayo, fundador dessa abordagem de
pensamento administrativo, conduziu uma experincia para estudar a
correlao entre as condies de trabalho e a produtividade dos trabalhadores.
Essa experincia, conduzida em uma fbrica da Western Electric Company no
bairro de Hawthorne, em Chicago, Estados Unidos, ficou conhecida como
Experincia de Hawthorne, sendo suas concluses muito importantes para a
abordagem humanstica.
Essa experincia, executada em vrias fases, foi iniciada com o
objetivo de associar a melhoria da iluminao com a melhoria da produtividade
dos funcionrios. Concluiu-se que no havia relao direta entre os fatores
fisiolgicos e a produtividade, mas um fator inesperado chamou a ateno:
havia um fator psicolgico indesejado que interferia sobre a produtividade dos
funcionrios. Como consequncia, outras fases dessa experincia foram
executadas, incluindo-se intervalos de descanso na rotina dos funcionrios,
lanches, reduo da carga horria e modificao da superviso, que passava a
atuar como orientadora. Ao final de alguns anos desde o seu incio, a
experincia de Hawthorne possibilitou o delineamento dos princpios bsicos da
abordagem humanstica que estamos estudando agora. Suas concluses foram
as seguintes:
1. A importncia da integrao social: o nvel de produo dos
empregados uma resultante de como eles esto integrados
socialmente, quais as normas e expectativas vigentes, e no da
simples capacidade fsica do empregado.
2. O comportamento social dos funcionrios: os empregados
se comportam com base no grupo social do qual participam, e
no apenas como indivduos isolados.
3. A importncia das recompensas e sanes sociais: os
trabalhadores agem de acordo com as normas sociais vigentes
em seu grupo, sendo recompensados socialmente por
comportamentos certos e penalizados por comportamentos
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errados. Alguns funcionrios preferem receber menos e
produzir menos a sofrerem sanes do grupo por no agirem
conforme as regras sociais.
4. Existncia de grupos informais: a administrao deveria se
preocupar tambm com a existncia natural de grupos
informais, e no apenas com a estrutura formal da organizao
- como propunham os autores clssicos.
5. A importncia das relaes humanas: as atitudes e aes
das pessoas umas com as outras a partir de sua interao gera
as relaes humanas. importante que o administrador crie um
ambiente de boas relaes humanas para que os funcionrios
deem os melhores resultados.
6. A relevncia do contedo do cargo: ao contrrio do que
previa a Administrao Cientfica, os funcionrios tendiam a no
dar o mximo de si com base na execuo de tarefas super-
repetitivas e especializadas, pois essas se tornavam montonas
e cansativas. Verificou-se que trabalhos com melhor contedo e
menos repetitivos so capazes de melhorar o nimo do
trabalhador e faz-lo atingir melhores resultados.
7. A nfase nos aspectos emocionais: os aspectos emocionais
dos funcionrios deveriam ser a nfase da administrao para
melhor compreender o comportamento humano e possibilitar
um melhor desempenho no trabalho. Justamente por isso, os
tericos da Teoria das Relaes Humanas tambm ficaram
conhecidos como socilogos da organizao.
Como vimos, o grande foco da abordagem humanista foram as
pessoas e suas relaes na organizao. Um pressuposto que est por trs de
um gerenciamento com base nesta abordagem que h identidade de
interesses entre o que as pessoas buscam e o que a organizao deseja. Cabe
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destacar ainda as principais crticas Teoria das Relaes Humanas, sendo as
principais:
1. Por surgir em oposio Abordagem Clssica, a Teoria das
Relaes Humanas deixava de considerar muitos aspectos
importantes que haviam sido considerados pela abordagem
anterior.
2. O foco estava, sobretudo, em como evitar conflitos humanos na
organizao entre os funcionrios e a prpria organizao. O
pecado estava em acreditar que os interesses da organizao e
dos funcionrios poderiam ser os mesmos em todos os casos, e
que a simples atitude de mediar conflitos seria suficiente para
resolv-los.
3. A concepo do operrio era muito ingnua e romntica, por
consider-lo como um funcionrio feliz, integrado ao ambiente
de trabalho e naturalmente produtivo, o que no se constata
como uma verdade absoluta.
4. O campo experimental utilizado foi muito limitado, focado
apenas na produo industrial. Alm disso, a prpria experincia
de Hawthorne foi excessivamente limitada para se tirar
concluses gerais.
5. As concluses dessa teoria so muito parciais, pois considerava
apenas a viso da organizao informal, desconsiderando a
organizao formal.
6. A excessiva nfase nos grupos informais e na necessidade de
coeso das relaes humanas para melhoria da produtividade
traz o problema de que, em estudos posteriores, j foi provado
que boas relaes dos grupos informais no geram
necessariamente boa produtividade. Na verdade, uma boa
coeso do grupo pode levar a uma situao contrria, na qual
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ele se une contra as diretrizes apresentadas pela direo da
organizao.
7. O grande foco da Teoria estava na manipulao das relaes
humanas, o que, quando percebido, pode gerar problemas de
relacionamento entre os empregados e a organizao.
Agora que j entendemos a Abordagem Humanstica e apreciamos as
crticas a essa abordagem, vamos para a prxima abordagem: a Neoclssica.
4.3. Abordagem Neoclssica
O momento econmico que se vivia na dcada de 1950 era de forte
retomada na produo industrial mundial, pois a segunda guerra mundial havia
acabado e os esforos globais estavam direcionados para a reconstruo da
Europa, gerando impactos econmicos por todo o mundo. Alm disso, o
ambiente comeava a passar por mudanas e a organizao precisava se
adaptar, ao mesmo tempo em que deveria enfocar os resultados.
Neste contexto, surge a Abordagem Neoclssica, com a Teoria
Neoclssica, retomando vrios dos preceitos da Teoria Clssica da
administrao com uma viso mais moderna e aplicada crescente
complexidade organizacional, sem desconsiderar aspectos de outras escolas da
administrao.
A viso do ser humano adotada aqui a de homem organizacional
e administrativo, que aceita incentivos mistos, tanto econmicos quanto
sociais e simblicos para o alcance de uma melhor produtividade. Nessa
perspectiva, o ser humano racional, mas tambm social, sendo voltado para
o alcance dos seus prprios objetivos e tambm dos objetivos da organizao.
Veremos mais sobre essas duas perspectivas nos prximos tpicos da aula.
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Segundo Chiavenato (2011), a Abordagem Neoclssica se baseia nos
seguintes fundamentos:
1. A administrao um processo operacional composto por
funes, como: planejamento, organizao, direo e controle.
2. Como a administrao envolve uma variedade de situaes da
organizao, ela precisa ser fundamentada em princpios
bsicos que tenham valor preditivo.
3. A administrao uma arte que deve se apoiar em princpios
universais, como a Medicina ou a Engenharia.
4. Os princpios da administrao so verdadeiros, assim como os
princpios de outras cincias.
5. A cultura e o universo fsico e biolgico geram impactos no
ambiente do administrador. Seja como cincia ou arte, a teoria
administrativa no precisa englobar todo o conhecimento
possvel para que possa servir de fundamento cientfico para os
princpios da Administrao.
As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so:
1. A nfase na prtica administrativa: uma teoria bastante
pragmtica e que busca resposta para problemas reais da
organizao.
2. A reafirmao, at certo ponto, da Teoria Clssica: vrios
dos pressupostos clssicos so retomados, como a existncia de
princpios gerais da administrao, a departamentalizao, etc.
3. A nfase nos princpios gerais: a administrao, segundo a
Abordagem Neoclssica, necessitava ser estudada em seus
princpios gerais para que os administradores pudessem usar o
conhecimento na prtica.
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4. A nfase nos resultados e objetivos: o foco da organizao
no deve ser sobre si mesma, mas sim sobre os objetivos e
resultados que ela deve alcanar.
5. Existncia de conceitos eclticos: os conceitos utilizados
pela Abordagem Neoclssica so muito diversos, absorvendo
ideias de diferentes teorias administrativas, apesar de
considerar a importncia dos Clssicos.
na Abordagem Neoclssica que so discutidos os princpios bsicos
de organizao, que so:
1. Diviso do trabalho: para que a produo de uma organizao
seja eficiente ela precisa decompor o processo de trabalho em
uma srie de pequenas tarefas que o constituem, de modo que
cada funcionrio seja responsvel pela realizao de uma
pequena parte. A diviso do trabalho comeou a ser praticada
durante a revoluo industrial, possibilitando o aumento
drstico nas quantidades de produo de produtos em massa. A
diviso do trabalho traz maior produtividade e rendimento do
pessoal, eficincia da organizao e reduo dos custos. Como
consequncia de sua implementao, pode-se dividir o trabalho
do aparato administrativo da organizao em nveis, que so: I)
o institucional - nvel mais elevado, composto pelos diretores;
II) O nvel intermedirio - composto pelos gerentes; III) O nvel
operacional - composto pelos supervisores dos funcionrios que
executam as tarefas.
2. Especializao: a especializao consequncia da diviso do
trabalho, j que cada rgo e cada cargo passam a ser
responsveis por trabalhos especializados especficos. A
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consequncia da especializao a diviso da estrutura
organizacional em departamentos.
3. Hierarquia:trata-se de outra consequncia da diviso do
trabalho, sendo um desdobramento da funo de comando para
que cada pessoa responda a um chefe especfico, criando uma
cadeia de relaes chefe-subordinado (cadeia escalar) que vai
da base da organizao at o seu nvel mais elevado. O que se
observa que, conforme se sobe na cadeia escalar, maior a
autoridade o administrador. Neste sentido, autoridade o
direito formal e legtimo de tomada de decises, dando ordens e
alocando recursos dentro da organizao com foco no
atingimento de objetivos. Chiavenato (2011) destaca que a
autoridade se distingue por trs caractersticas: 1) ser alocada
em posies da organizao, e no em pessoas; 2)ser aceita
pelos subordinados; 3) fluir abaixo por meio da hierarquia
verticalizada. Alm disso, importante destacar o que significa
responsabilidade e delegao. Responsabilidade o dever de
realizar aquilo que lhe foi designado (por meio da autoridade)
pelo seu superior hierrquico. Delegao, por sua vez, a
transferncia de autoridade e responsabilidade (h muita
controvrsia sobre isso!!!) de um superior para um subordinado
dentro da hierarquia organizacional. O propsito permitir que
as pessoas tomem decises e realizem seu trabalho sem
necessidade de consultar o chefe o tempo todo, fazendo com
que a organizao funcione de maneira mais gil e flexvel. A
delegao pode envolver a tarefa inteira, a escolha da pessoa
certa, a transferncia completa de autoridade e
responsabilidade, a informao adequada, retroao para
orientao, e avaliao do desempenho.
4. Amplitude administrativa: trata-se do nmero de
funcionrios que um administrador pode supervisionar, e
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tambm conhecida como amplitude de comando ou de controle.
Mantido o nmero de funcionrios, quanto maior a amplitude de
controle, mais funcionrios cada chefe ter, o que implicar
uma cadeia de comando menor, formando uma organizao
"achatada" na sua estrutura. Quanto menor a amplitude de
controle, mais nveis hierrquicos a organizao ter, formando
uma organizao "alta".
Alm disso, aqui que se discutem profundamente questes como
eficincia e eficcia, administrao por objetivos (APO), vantagens e
desvantagens da centralizao e da descentralizao, funes do
administrador, princpios de administrao, planejamento estratgico, ttico e
operacional, tipos de organizao, foco nos objetivos, etc.
Vejamos os aspectos essenciais da centralizao x descentralizao:
Centralizao e descentralizao so elementos da estrutura
organizacional referentes a qual o nvel hierrquico onde as decises podero
ser tomadas. Caso haja centralizao as decises devero ser tomadas mais
prximo ao topo da estrutura. Caso haja descentralizao as decises devero
ser tomadas mais prximas da base operacional.
Apresento, a seguir, um resumo das principais vantagens e
desvantagens da centralizao e da descentralizao.
Centralizao
o Vantagens:
Decises tomadas por quem conhece a organizao
de forma global;
Permite uma viso de longo prazo da organizao;
Decises consistentes com os objetivos e estratgia;
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Melhor capacitao dos administradores do topo;
Elimina custos de vrios tomadores de decises;
Evita decises tomadas de maneira incoerente por
diferentes gestores.
o Desvantagens:
A distncia do dia-a-dia cria decises que podem
no ser adequadas;
A comunicao deve ir e voltar do topo para a base,
o que aumenta os custos, a perda de informaes,
favorece as distores, prejudica a agilidade e a
flexibilidade da organizao.
Descentralizao
o Vantagens:
As decises so tomadas mais prximas de onde os
problemas ocorrem, favorecendo a flexibilidade e
agilidade e eficincia, alm de economizar tempo e
dinheiro;
As pessoas ficam mais motivadas para o trabalho e
interessadas nas decises;
Os diretores do topo da hierarquia tendem a ficar
com mais foco nas decises mais relevantes,
melhorando a qualidade do processo decisrio;
H uma reduo dos gastos com comunicao,
burocracia, papis, etc., associados transmisso
das decises para os nveis mais elevados e sua
comunicao de volta para a base da organizao;
Com o aumento da autonomia h uma reduo dos
custos de superviso e um incentivo para que os
gerentes e supervisores se tornem mais
generalistas.
o Desvantagens:
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As decises deixam de ser tomadas de maneira
coerente entre si, podendo haver grande
variabilidade das decises tomadas por diferentes
gerentes e supervisores;
Os especialistas que se encontram nas assessorias
superiores da organizao so menos aproveitados
nos processos decisrios;
H necessidade de investimentos em capacitao de
vrios decisores da organizao, o que aumenta o
custo de treinamento e permite apenas a
transferncia paulatina de responsabilidades
decisrias.
A teoria Neoclssica afirma que os administradores exercem
diferentes funes. Chiavenato (2011, p. 148) resume da seguinte maneira:
Na verdade, o administrador exerce trs funes
fundamentais:
1. Tornar economicamente produtivos os recursos
organizacionais, minimizando riscos e maximizando
oportunidades.
2. Tornar produtivos os recursos humanos, fazendo
pessoas trabalharem juntas, reunindo em uma
tarefa comum as suas habilidades e conhecimentos
individuais, e tornar produtivas as suas foras e
irrelevantes as suas fraquezas.
3. Desempenhar uma funo pblica: o administrador
visvel e representa alguma coisa na comunidade.
Na verdade, o administrador constitui o nico
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elemento de liderana em nossa sociedade
altamente organizada e institucionalizada. A funo
executiva do administrador apresenta trs aspectos:
uma funo para a qual so necessrios objetivos
e instrumentos; uma funo que requer qualidade e
competncia; e uma funo na qual se tem de
decidir. So estas as demarcaes da funo do
administrador.
Voc deve entender essa viso sobre as funes do administrador
como global e ampla. No se trata aqui de decorar, mas sim de entender.
Apesar disso, em provas, o assunto normalmente est associado s
funes do administrador atravs do processo administrativo neoclssico (at
hoje tido como correto), envolvendo as funes de:
Planejamento: tomada de decises sobre o futuro desejado e
os caminhos para ating-lo.
Organizao: ato de obter os recursos, estrutur-los e integr-
los para o sucesso organizacional, envolvendo o
estabelecimento das tarefas, estrutura organizacional e de
cargos.
Direo: trata-se de fazer as coisas funcionarem por meio da
comunicao e liderana dos funcionrios, para que eles tenham
motivao para alcanar os objetivos.
Controle: a verificao do cumprimento do planejamento,
incluindo tomada de aes corretivas para regulao do bom
funcionamento organizacional.
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interessante saber que um dos autores de administrao mais
importantes da atualidade tambm considerado como pertencente a essa
abordagem. Trata-se de Peter Drucker.
A principal crtica feita Teoria Neoclssica a de que ela se
mostra bastante conservadora por propor a existncia de princpios universais
da administrao, como j havia sido feito por Fayol, mesmo incorporando
novas ideias sobre administrao.
Vamos agora Abordagem Estruturalista.
4.4. Abordagem Estruturalista
A Abordagem Estruturalista se inicia por meio da Teoria da Burocracia
e integra tambm a Teoria Estruturalista. Ambas as teorias possuem foco na
estrutura organizacional, mas a ltima d nfase tambm ao ambiente no qual
a organizao se insere e interao dos grupos sociais.
Na verdade, a grande diferena da abordagem estruturalista sobre as
anteriores que ela no se preocupa s com a viso interna da organizao,
mas tambm com uma viso mais ampla, que abrange a organizao e sua
relao com outras organizaes dentro da sociedade.
Vamos entender os traos gerais de cada uma das teorias-chave da
abordagem estruturalista.
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4.4.1. A Teoria da Burocracia na Organizao
A teoria da burocracia foi criada em 1909 por Max Weber com base
em seus estudos iniciados anos antes, sendo difundida como modelo de
estrutura organizacional por volta da dcada de 1930-1940 como consequncia
da dificuldade em se definir uma teoria das organizaes que de fato servisse
para a orientao do trabalho do administrador, j que a Teoria Clssica era
excessivamente mecanicista e a Teoria das Relaes Humanas era
excessivamente romntica.
- Mas Carlos! decada de 1930-40 ou 1909???
- Resposta: Simples! A Teoria da Burocracia realmente surgiu no
incio do sculo XX, mas que ela s foi aplicada administrao na dcada de
1930-40, depois da morte de Max Weber, seu principal autor!
Diferentes fatores contriburam para a criao da Teoria da
Burocracia, incluindo:
Organizaes em crescimento desordenado e com maior grau
de complexidade;
Busca de racionalidade e igualdade no tratamento dos
funcionrios das diversas organizaes;
Abordagem mais ampla para o estudo da administrao;
Necessidade de estudos mais estruturados para a anlise dos
tipos de relacionamento humanos, na busca de maior
produtividade.
A teoria busca criar uma organizao eficiente, consistindo no
atingimento dos resultados organizacionais com o uso racional dos recursos.
possvel dizer que, em alguma medida, todas as organizaes formais so
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verdadeiras burocracias baseadas em normas e regras de convvio. Na
burocracia tudo previsto, planejado e executado conforme regras e
regulamentos, de forma impessoal e racional. possvel resumir as
caractersticas da burocracia da seguinte forma:
1. Normas e regulamentos possuem carter legal;
2. As comunicaes so formalizadas e oficiais;
3. O trabalho dividido de forma racional;
4. Os relacionamentos so impessoais;
5. A autoridade segue a hierarquia organizacional;
6. As rotinas e procedimentos so padronizados;
7. A competncia tcnica valorizada atravs da meritocracia;
8. A administrao especializada (no h patrimonialismo);
9. Os membros da organizao so profissionais
10. O funcionamento da organizao completamente previsvel.
A ideia bsica por traz da burocracia que necessrio utilizar uma
autoridade racional-legal para influenciar o comportamento das pessoas na
organizao e conseguir que normas e regras sejam seguidas para a mxima
eficincia. Os outros tipos de dominao legtima sobre as pessoas
(autoridade) no seriam aplicveis para o sucesso na organizao. Para sua
informao, esses tipos so: 1) a tradicional - baseada nos consumes e
tradies que impem respeito s pessoas possuidoras de poder (patriarcado,
senhores feudais, etc.); e 2) a carismtica - baseada nos traos pessoais do
indivduo, conforme percebido pelas pessoas (como em profetas,
revolucionrios, polticos, etc.).
A viso de ser humano que perpassa a organizao burocrtica a de
homem organizacional, ocupante de um cargo na organizao e possuidor
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de atribuies especficas. Esse homem, na burocracia, reage a incentivos
materiais e salariais por parte da administrao.
A burocracia trs algumas vantagens. Para Weber, as vantagens da
burocracia so:
1. A racionalidade dos objetivos;
2. Cargos e tarefas bem definidas;
3. Rapidez nas decises, j que elas esto previstas;
4. Interpretao nica e clara dos regulamentos e normas, por
quem necessite saber;
5. A uniformidade de procedimentos e rotinas de trabalho;
6. A manuteno da continuidade da organizao, que se
perpetua profissionalmente;
7. A diminuio dos atritos entre os indivduos, j que cada
um sabe claramente o seu papel;
8. Estabilidade das decises (constncia), j que as mesmas
decises sero tomadas nos mesmos casos, quando eles se
repetirem.
9. Alta confiabilidade das decises, j que fazem parte de
rotinas e regras impessoais;
10. Existncia de benefcios para as pessoas na
organizao, j que h hierarquia formal, diviso clara do
trabalho, racionalidade, treinamento e meritocracia.
Apesar de tantos mritos, o que se observa que a burocracia
tambm pode gerar certas disfunes, ou consequncias inesperadas da
aplicao do modelo. As disfunes da burocracia so:
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1. A internalizao das regras e o apego aos regulamentos:
as regras e regulamentos, por serem to importantes, deixam
de ser meios e passam a ser o prprio objetivo da organizao;
2. Excesso de formalismo e de papelrio: A necessidade de
documentar tudo faz com que haja excesso de formalismo e de
papelrio acumulado pela organizao;
3. Resistncia s mudanas: Como tudo na burocracia
padronizado, o funcionrio se acostuma aos padres pr-
estabelecidos e fica mais difcil implementar mudanas na
organizao, quando isto se faz necessrio. As pessoas tendem
a resistir s mudanas e classific-las como desnecessrias;
4. Despersonalizao dos relacionamentos: Como a
burocracia impessoal no tratamento do relacionamento entre
os funcionrios, que so tratados como iguais e em funo de
seus cargos na organizao, o relacionamento entre as pessoas
passa a seguir tambm este rito, de modo que as pessoas
passam a no conhecer os colegas pelo nome, mas sim pelo
cargo, nmero de matrcula, etc., chegando ao ponto de no
buscarem qualquer aproximao pessoal com os colegas de
trabalho;
5. Categorizao como base do processo decisrio: As
decises so categorizadas para serem definidas com base em
determinado nvel hierrquico ou com base em regulamentos,
deixando pouco espao para que as decises sejam tomadas
por quem mais entende do assunto ou com base em processos
decisrios mais criativos em busca de uma soluo real para o
problema;
6. Superconformidade s rotinas e procedimentos: Como a
burocracia se baseia na obrigao de seguir rotinas e
procedimentos, as pessoas podem ficar profundamente
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limitadas no seu poder de agir livremente para a busca de
melhores caminhos para a organizao;
7. Exibio de sinais de autoridade: como a burocracia enfatiza
a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema que
deixe claro o poder de determinados cargos sobre outros. Estes
sinais vm por meio de uniformes, salas, mesas, ttulo dos
cargos, etc.;
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o
pblico: uma vez que a burocracia centrada nas normas e
procedimentos, passa a haver uma dificuldade de tratamento
com o pblico externo, que se importa muito mais com os
resultados obtidos do que com as normas que devem ser
seguidas.
Alm das disfunes tpicas desse modelo, deve-se ter em conta ainda
que ele tambm possui crticas, que levantam o problema de sua racionalidade
excessiva, viso mecanicista da organizao em um sistema fechado,
conservadorismo terico, etc.
Ainda assim, a burocracia ainda gera grande influencia sobre as
organizaes contemporneas, em especial as organizaes pblicas, por
representar um importante mecanismo para evitar os males do
patrimonialismo e atuar em busca da mxima eficincia.
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4.4.2. A Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista tambm se baseia na abordagem de Homem
Organizacional, considerando, nesse caso, que o indivduo reage tanto aos
incentivos materiais, como aos sociais, sendo um ser social que vive dentro de
organizaes e interage com elas. Os principais traos de personalidade do
homem organizacional so a flexibilidade, a tolerncia s frustraes, a
capacidade de adiar as recompensas e o permanente desejo de realizao.
A Teoria Estruturalista , na verdade, uma teoria integracionista,
pois integra diversos aspectos da Administrao Clssica, passando por pontos
das Relaes Humanas e buscando inspirao at nas vises de Max Weber e
nos trabalhos de Karl Marx, apesar de no constituir uma teoria propriamente
dita e sim uma perspectiva sobre a administrao.
A abordagem mltipla que a Teoria Estruturalista traz engloba:
1. A organizao formal e a organizao informal;
2. As recompensas salariais, materiais, sociais e simblicas;
3. Os vrios nveis hierrquicos de uma organizao;
4. Os diferentes tipos de organizao;
5. As anlises intra e interorganizaes.
Ela considera a organizao enquanto um sistema aberto que interage
com o seu ambiente, que possui partes integradas, e que possui variveis
internas e externas que a influenciam no que diz respeito a sua estrutura, aos
diferentes cargos nos vrios nveis hierrquicos
Em outras palavras, leve na sua cabea que a Teoria Estruturalista
uma viso do conjunto da organizao, sob diferentes pontos de vista.
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4.5. Abordagem Comportamental
A Abordagem Comportamental surge como desdobramento dos
trabalhos da Teoria das Relaes Humanas. Para essa abordagem, tambm
conhecida como behaviorista, traz como grande marca a considerao do
comportamento humano nas organizaes.
A viso de homem dominante nessa abordagem a de homem
administrativo, que um ser racional que toma decises quanto a sua
participao ou no nas organizaes, reagindo a incentivos mistos e tomando
decises satisfatrias, e no timas. Isso se d porque, na viso do homem
administrativo, o ser humano no possui capacidade de lidar com muitas
informaes ao mesmo tempo e process-las com eficcia, existindo inclusive
estudos que sugerem que informaes demais atrapalham o processo de
deciso!
Segundo Chiavenato (2011), as cincias comportamentais trouxeram
s cincias administrativas vrias concluses sobre a natureza e caractersticas
dos seres humanos:
1. O homem um animal social dotado de necessidades;
2. O homem um animal dotado de um sistema psquico;
3. O homem tem capacidade de articular a linguagem com o
raciocnio abstrato;
4. O homem um animal dotado de aptido para aprender;
5. O comportamento humano orientado para objetivos;
6. O homem caracteriza-se por um padro dual de
comportamento: pode tanto cooperar quanto competir com os
outros.
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com base nessas reflexes que surgem os estudos sobre motivao,
liderana, competncias, comunicao e cultura organizacional.
possvel dividir a abordagem comportamental em duas teorias
principais: a Teoria Comportamental propriamente dita e a Teoria do
Desenvolvimento Organizacional. Vamos ver os aspectos gerais dessas teorias.
4.5.1. Teoria Comportamental da Administrao
A Teoria Comportamental busca aplicar na administrao
organizacional a perspectiva do comportamento humano. Em suas origens
possvel destacar os seguintes pontos:
1. Surge como uma resposta dura oposio entre a Abordagem
Clssica e das Relaes Humanas, passando a considerar uma
sntese da teoria da organizao formal com nfase nas relaes
humanas.
2. um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, mas
apresenta crticas severas s suas concepes ingnuas e
romnticas do ser humano.
3. Assim como a teoria das Relaes Humanas, a Teoria
Comportamental critica firmemente a Teoria Clssica.
4. Critica fortemente o modelo mecanicista da Teoria da
Burocracia, mas absorve seus aspectos sociolgicos em uma
nova concepo da organizao.
5. Tem como marca inicial a publicao do livro O Comportamento
Administrativo, de Herbert Simon, em 1947.
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A Teoria Comportamental traz tona ainda diversas novas
perspectivas sobre a motivao humana, como a Hierarquia das Necessidades
de Maslow, a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, as Teorias X e Y de
McGregor, etc. Alm disso, surgem tambm novas ideias sobre liderana.
Dentro da Abordagem comportamental, vamos agora entender as
bases da Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
4.5.2. Teoria do Desenvolvimento Organizacional
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional uma perspectiva
desenvolvida a partir da Teoria Comportamental para abordar o
desenvolvimento da organizao como um todo, no constituindo uma teoria
propriamente dita.
Ela est diretamente relacionada ao conceito de mudana
organizacional, buscando entender o funcionamento da mudana e fazer com
que a organizao possa se desenvolver atravs da mudana.
Chiavenato (2011) traz a seguinte definio de Desenvolvimento
Organizacional, por French e Bell: Desenvolvimento Organizacional o esforo
de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar o