curso-3094-aula-08

Aula 08

Curso: Gesto de Pessoas nas Organizaes p/ TCE-BA (Agente)

Professores: Alyson Barros, Herbert Almeida

012.493.585-07 - Daniela Souza da Silva

Gesto de pessoas TCE-BA Teoria e exerccios comentados Prof. Herbert Almeida Aula 8

Prof. Herbert Almeida www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 29

AULA 8: Organizao e Mtodos tpicos complementares

Sumrio

1. SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS .............................................................................. 2

1.1. PROCESSO DECISRIO .............................................................................................................. 3

2. REENGENHARIA ..................................................................................................................... 6

3. MUDANA ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 8

4. CONTROLE ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 11

5. PROJETO ............................................................................................................................. 17

5.1. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................. 19

6. QUESTES COMENTADAS NA AULA ..................................................................................... 24

7. GABARITO ........................................................................................................................... 29

8. REFERNCIAS....................................................................................................................... 29

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AULA 8

Ol pessoal, tudo certo? Esta a nossa ltima aula, espero que este trabalho desenvolvido em parceira

com o professor Alyson Barros tenha suprido as necessidades de todos os alunos. Desejamos uma boa prova a todos.

A aula de hoje um complemento da Aula 6, que tratou da maior parte dos assuntos de Organizao e Mtodos. A proposta da aula atender aos seguintes itens do edital sistemas de informaes gerenciais; poder; reengenharia; mudana organizacional; controle organizacional; planejamento e controle de projetos; projeto, desenvolvimento implantao e documentao de sistemas.

Ressalto, porm, que a parte de poder j foi trabalhada na Aula 5, que tratou das estruturas organizacionais, e que a parte de desenvolvimento, implantao e documentao de sistemas foi suprida com os conhecimentos da Aula 6.

Assim, a aula ser um jogo rpido, apenas para fechar os tpicos restantes do edital.

Aproveitem e bons estudos!

1. Sistemas de informaes gerenciais

Para iniciar o assunto, vamos apresentar alguns importantes conceitos, conforme definies apresentadas por Oliveira (2011)1:

x dado: um elemento identificado em forma bruta que, por si s, no conduz compreenso de um fato ou situao; x informao: dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma

deciso; x sistema de informaes: processo de transformao de dados em

informao; e x sistema de informaes gerenciais: processo de transformao de

dados em informaes que so utilizadas no processo decisrio. Nesse sentido, a informao o resultado da anlise dos dados. Assim,

podemos entender que a origem da informao o dado. Por outro lado, o sistema de informaes o processo de transformao de dados em informao. Por fim, quando o processo de transformao est voltado para a gerao de informaes

1 Oliveira, 2011, p. 24-25.

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que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, estamos falando em um sistema de informaes gerenciais.

Figura 2 Sistema de informaes gerenciais

Dessa forma, o sistema de informaes gerenciais fornece os elementos necessrios para que o executivo tome decises. Mas e o que decidir? Decidir escolher entre um ou vrios caminhos que levam a determinado resultado. O processo de decidir, portanto, implica no conhecimento prvio das condies bsicas da empresa e de seu ambiente, bem como das possveis consequncias que possam advir da deciso tomada. Nesse contexto, as ferramentas de diagnstico e anlise de processos so muito importantes, pois possibilitam a coleta e processamento de dados, de forma a esclarecer a situao atual e fornecer possibilidades de escolha.

A seguir, trataremos com mais detalhes do processo decisrio.

1.1. Processo decisrio

Antes de qualquer coisa, vamos apresentar as definies apresentadas por Maximiano sobre deciso e processo decisrio2:

8PD deciso uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decises so tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo de tomar decises (ou processo decisrio) a sequncia de etapas que vai da identificao de uma situao que oferece um problema ou oportunidade at a escolha e colocao em prtica de uma ao ou soluo. Quando a deciso colocada em prtica surge uma nova situao, que pode gerar outras decises ou processos de resolver SUREOHPDVJULIRVQRVVRV

2 Maximiano, 2011, p. 107.

d / Z

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Assim, de forma sinttica, o processo decisrio representa a sequncia de passos necessrios para analisar e escolher as alternativas para determinado problema.

Podemos apresentar cinco passos principais do processo decisrio3: x identificao do problema ou oportunidade: a fase em que se

percebe que o problema est ocorrendo e que necessrio tomar uma deciso;

x diagnstico: consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar suas causas e consequncias. H algumas tcnicas que podem ser utilizadas para analisar os problemas de forma sistemtica, estudando suas causas, consequncias e prioridades, a exemplo do diagrama de causa e efeito e do princpio de Pareto;

x gerao de alternativas: em algumas situaes, ser necessrio criar alternativas para solucionar o problema, utilizando ferramentas especficas, como o brainstorming (tempestade de ideias); x escolha de uma alternativa vivel: nesse momento, as decises

devem ser avaliadas, julgadas e comparadas para, ento, escolher a alternativa mais adequada para solucionar o problema;

x avaliao da deciso: aps implementar a deciso, torna-se necessrio avaliar os seus efeitos. Assim, inicia-se um novo ciclo, que pode gerar outras decises ou processos de resolver problemas.

3 Ibid. p. 109.

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Processo decisrio

No difcil entender esse processo. Uma vez identificado um problema e a necessidade de solucion-lo, a organizao deve realizar estudos mais detalhados para obter informaes que subsidiaro o processo decisrio. Com base nessas informaes, comea a fase de criar possveis alternativas para os problemas e, em seguida, a melhor alternativa deve ser escolhida. Por fim, os efeitos da deciso devem ser avaliados para verificar que se so necessrias novas decises e inicia-se um novo ciclo.

As decises podem ser programadas e no programadas. Decises programadas, ou padronizadas, so aquelas que j fazem parte do acervo de solues da organizao. So decises para problemas que ocorrem com certa frequncia e, portanto, dispensam as fases de diagnstico, criao de alternativas e escolha de um curso de ao original. Como exemplo, Maximiano cita o limite de crdito de cheque especial. Quando o cliente usa esse crdito, automaticamente comea a correr a cobrana de juros, sem ser necessrio comparecer ao banco, pedir o emprstimo e analisar o caso.

Por outro lado, h situaes novas, que a organizao est enfrentando pela primeira vez, exigindo uma anlise detalhada. Nesse caso, podem ser apresentadas algumas possibilidades de soluo, cada uma com vantagens e desvantagens. Essa situao representa uma deciso no programada, que vai exigir todas as fases do processo decisrio.

Identificao

do problema

Diagnstico

Gerao de

alternativas

Escolha das

alternativas

Avaliao da

deciso

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(CESPE Ana/INPI//2013) A respeito dos tipos e das etapas do planejamento, da administrao por objetivos, do processo decisrio, e da organizao, julgue os itens que se seguem.

1. O processo decisrio apresenta o seguinte curso: definio e diagnstico do problema; busca de solues alternativas; anlise e comparao de alternativas viveis; e seleo da melhor opo, como plano de ao.

Comentrio: vejamos a figura a seguir: Processo decisrio

Veja que a questo apresentou as mesmas fases, utilizando algumas palavras diferentes. S faltou apresentar a avaliao da deciso, mas isso no invalidou o item. Gabarito: correto.

2. Reengenharia

A reengenharia surgiu das publicaes de Michael Hammer e James Champy. $SURSRVWDGRVDXWRUHVpcomear do zero2XVHMDHVVDPHWRGRORJLDQmRSDUWH

Identificao

do problema

Diagnstico

Gerao de

alternativas

Escolha das

alternativas

Avaliao da

deciso

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dos processos existentes, sugerindo uma reestruturao radical. Assim, no h adaptao de processos, simplesmente comea-se tudo de novo.

Marshall Junior et. al. (2010, p. 158-159) resumem as palavras-chave do texto apresentado por Hammer e Champy da seguinte maneira:

x fundamental por que faz isso? Por que se faz dessa forma? x radical no introduzir mudanas superficiais ou conviver com o que j

existe, mas jogar fora o antigo; desconsiderar todas as estruturas e procedimentos existentes e inventar formas completamente novas de realizar o trabalho;

x processos como o processo? Quanto custa o processo? x drstica reengenharia no diz respeito a melhorias marginais ou de

pequenas quantidades, mas a saltos qunticos de desempenho.

Assim, questo fundamental entender o motivo da realizao e a forma como se faz cada coisa dentro da organizao. A reforma deve ser radical, excluindo-se os antigos processos e substituindo-os por novos. Um exemplo clssico da reengenharia, segundo seus mentores, seria a pavimentao de uma rua. No se deve realizar reformas marginais com tapas buracos, mantendo a estrada sinuosa; deve-se, na verdade, refazer toda a via, com asfalto novo e em linha reta.

2. (FCC AJ/Administrativo/TRT-RJ/2013) Constitui princpio basilar do conceito original de reengenharia no setor pblico:

a) rgido controle de processos, com segmentao de etapas, evitando-se a atribuio de todas as etapas a uma nica equipe. b) drstico enxugamento do quadro de pessoal. FDPSOLDomRGHHVWUXWXUDVFRPDFULDomRGDVGHQRPLQDGDVFDUUHLUDVHP\ d) radical redefinio dos processos em base zero, conhecido como princpio da IROKDHPEUDQFR e) terceirizao em larga escala, priorizando o desempenho de atividades estatais por consultores privados especializados.

Comentrio: a opo A se aproxima da segregao de funes; a letra B trata do conceito de downsizing; a opo C trata da carreira em Y, que trs maior

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flexibilidade na gesto de carreiras, permitindo que as pessoas tenham condies de assumir carreiras gerenciais ou tcnicas; a opo E trata da estratgia de outsourcing, ou terceirizao, que privilegia a transferncia de atividades no essenciais para outras organizaes que possam desenvolv-las melhor e mais barato. Assim, sobrou a opo D, que nosso gabarito. A reengenharia faz uma radical redefinio de processos, iniciando-VHHPEDVH]HURWDPEpPFRQKHFLGDFRPRSULQFtSLRGDIROKDHPEUDQFR Gabarito: alternativa D.

3. (FCC AF/Prefeitura SP/Prova 1/2007) Constitui princpio basilar do conceito original de reengenharia

a) o estabelecimento de alianas estratgicas para segmentao do mercado. b) o drstico enxugamento do quadro de pessoal. c) a fuso de estruturas e eliminao de redundncias. d) a radical redefinio dos processos em base zero, conhecido como princpio da IROKDHPEUDQFR e) a terceirizao em larga escala. Comentrio: da mesma forma que na questo anterior, o gabarito opo D. No se esqueam, a reengenharia parte do zero, trata de uma radical redefinio dos processos. Gabarito: alternativa D.

3. Mudana organizacional

Nos dias atuais, o ambiente em que as organizaes esto inseridas vive em constante mudana. Dessa forma, no faz sentido que elas permaneam estticas, sem realizar as adaptaes necessrias para melhor adequao ao contexto.

A mudana nada mais do que a passagem de um estado para outro diferente. Nesse sentido, Chiavenato4 destaca que a mudana envolve a transformao, interrupo, perturbao e ruptura, dependendo de sua intensidade.

Ademais, Kurt Lewin5 descreveu trs etapas do processo de mudana:

4 Chiavenato, 2012, p. 250.

5 Lewin (1947) apud Chiavenato, 2012, p. 250.

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x descongelamento: a fase inicial da mudana, quando as velhas ideias e prticas devem ser abandonadas e desaprendidas. nesse momento que ocorre a percepo da necessidade de mudana; x mudana: neste momento as novas ideias e prticas so

experimentadas, exercitadas e aprendidas. Novas atitudes, valores e comportamentos devem ser descobertos. Envolve a identificao (as pessoas percebem a eficcia da mudana) e a internalizao (as pessoas passam a desempenhar as novas atitudes e comportamentos). nesta etapa que ocorre a implementao da mudana; x recongelamento: a etapa que conclui a mudana. O novo padro

deve ser incorporado definitivamente no comportamento. Chiavenato6 destaca que o recongelamento requer dois aspectos: o apoio ( o suporte por meio de recompensas para manter a mudana) e o reforo positivo (prtica proveitosa que torna a mudana positiva).

4. (FCC AJ/TST/Administrativa/2012) Perante resistncias mudana em um rgo pblico, naturais em grupos que passam pela reorganizao da estrutura interna, cumpre inicialmente aos gestores utilizar-se de

a) meios de presso, de forma a fazer valer o plano em detrimento de outras posies, combinado intensa comunicao do produto do processo de mudana. b) criao de atmosfera de confiana na mudana, a disponibilidade de apoio e a mostra de urgncia para a mudana. c) conciliaes, de forma a trocar interesses, oferecendo abertura para negociaes ou premiando mostras de alinhamento das pessoas em relao ao plano. d) investimento em treinamento, capacitando o pessoal a agir dentro dos novos moldes, e premiao de melhores prticas. e) capacidade poltica, de forma a articular apoios que gerem presso para o convencimento de grupos e indiquem penalidades pela no adeso.

Comentrio: vejamos as palavras de Machado, Nedeff e Barcellos (2011), citando Kotter (1997) e Kotter e Cohen (2002), em estudo apresentado no VII Congresso Nacional de Excelncia em Gesto: 6 Chiavenato. Op cit.

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6HJXQGR .RWWHU H .RWWHU H &RKHQ RLWR SDVVRV SDUD Dmudana devem ser seguidos/ utilizados para que se implementem mudanas, nas organizaes. A sequncia descrita por oito diferentes Do}HV LQLFLDQGR SHOD DomR GH $XPHQWDU D XUJrQFLD SDVVDQGR SRU&RQVWUXLU D HTXLSH GH RULHQWDomR 'HVHQYROYHU D YLVmR FHUWD &RPXQLFDU-VH SDUD SURPRYHU D FRPSUD Empowerment SDUD D DomR 3URSLFLDU YLWyULDV D FXUWR SUD]R 1mR SHUPLWLU R GHVkQLPR HFXOPLQDQGRHQWmRFRPDDomRSDUD7RUQDUDPXGDQoDGXUDGRXUD Para se alcanar um processo de mudana em grande escala, nas organizaes, descrevemos as oito fases/ passos/ aes recomendadas por Kotter (1997) e Kotter e Cohen (2002): Passo I Aumentar a urgncia Nesta primeira fase, importante que FHUWDPDVVDFUtWLFDGHSHVVRDV.277(5H&2+(1WUDEDOKHFRPQRmnimo um nvel inicial de senso de urgncia (pessoas que esto cientes da necessidade da implantao de mudana e que, ao mesmo tempo espalhem pela organizao esse sentimento). Entretanto, alguns fatores podem desfavorecer a implantao da urgncia, como a complacncia, a imobilidade, a raiva e o excesso de pessimismo. A complacncia observada aqui, com frequncia; ou seja, muitos colaboradores no conseguem vislumbrar que existe a necessidade real de mudana, na organizao. Podendo a complacncia, ser fruto da ausncia de uma crise, do excesso de recursos aparentes, de sistemas de avaliao interno desfocados, de insuficiente ou mesmo da ausncia de feedback externo, da capacidade de recusa do ser humano, alm de outros motivos. Com o intuito GH HVWLPXODU D XUJrQFLD RX VHQVR GH XUJrQFLD QRV PHPEURV GDorganizao), podem ser utilizadas algumas IRUPDV WDLVFRPR JHUDUXPDcrise (de forma fictcia); suprimir situaes claras de excesso de gastos; estabelecimento de objetivos ambiciosos, de forma que somente possam ser atingidos com a efetivao de mudanas de porte; incentivar contato frequentH FRP FOLHQWHV H DFLRQLVWDV LQVDWLVIHLWRV DOpP GH RXWUDV IRUPDV(grifos nossos)

Dessa forma, o primeiro passo para a mudana mostrar a necessidade de mudar com urgncia, criando uma atmosfera de mudana com disponibilidade de apoio (apoio dos membros). Gabarito: alternativa B.

5. (FCC AJ/TST/Administrativa/2012) O Modelo de Mudana elaborado por Kurt Lewin tem as seguintes etapas sequenciais:

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a) solidificao e aquecimento, liquefao e nova solidificao. b) congelamento, aquecimento e recongelamento. c) desconstruo, interferncia e construo. d) solidificao, descongelamento e mudana. e) descongelamento, mudana e novo congelamento. Comentrio: Kurt Lewin desenvolveu um Modelo de Mudana baseado nas seguintes etapas sequenciais:

x descongelamento criar um sentimento de necessidade de mudana; x mudana implementar a mudana, identificando novas ideias e

prticas e colocando em prtica, e; x novo congelamento (recongelamento) estabilizar as mudanas

implementadas.

Gabarito: alternativa E.

6. (FCC AJ/TRF 5/Administrativa/2013) Os trs passos do Modelo Sequencial, criado por Kurt Lewin, para a introduo das mudanas nas organizaes so:

a) identificao, internalizao e aceitao. b) coleta, anlise e implantao. c) descongelamento, mudana e recongelamento. d) conflito, adaptao e novo conflito. e) tcito, explcito e varivel. Comentrio: da mesma forma que no item anterior, a mudana, conforme modelo de Kurt Lewin, envolve o descongelamento, mudana e recongelamento.

Gabarito: alternativa C.

4. Controle organizacional

O controle, como funo administrativa, tem a finalidade de assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos7. Ou melhor, o controle utilizado para fazer com que algo acontea como foi planejado.

7 Chiavenato, 2011, p. 168.

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O mestre Idalberto Chiavenato descreve o controle como um processo cclico composto de quatro fases, vejamos:

x estabelecimento de padres ou de critrios: os padres representam o objetivo desejado e os critrios so as normas que guiam as decises. Constituem os objetivos que o controle dever assegurar. So os balizamentos utilizados para verificar o desempenho e os resultados.

x observao do desempenho: tambm chamada de verificao ou monitoramento do desempenho. Nessa fase, ocorrer a coleta das informaes necessrias para analisar os resultados;

x comparao do desempenho com o que foi estabelecido: hora de comparar o resultado desejado (utilizando os padres) com o que ocorreu (dados coletados na observao). interessante estabelecer uma variao aceitvel, preocupando-se com os resultados que extrapolam essa variao; e

x ao corretiva: nesse estgio so realizadas as aes necessrias para corrigir aquilo que fugiu dos parmetros estabelecidos.

Assim, basicamente o controle consiste em estabelecer os padres de controle (que decorrem diretamente dos objetivos), realizar a observao para coletar dados/informaes, comparar as informaes sobre o que foi executado com o que foi planejado e realizar a ao corretiva para adequar a execuo ao planejamento. A figura abaixo demonstra a relao cclica das quatro fases do controle:

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As quatro fases do controle8

O controle pode apresentar vrias classificaes. Quanto ao nvel de controle, h o controle estratgico, ttico e operacional, que seguem os mesmos conceitos utilizados no planejamento. Quanto ao momento em que se realiza, podemos falar com controle prvio, concomitante e posterior. Se utilizarmos alguns conceitos da administrao pblica, podemos apresentar as seguintes classificaes:

x quanto ao rgo controlador: interno e externo; x quanto ao objeto de controle: legalidade (conformidade com as leis),

mrito (convenincia e oportunidade), de gesto (eficincia, eficcia, economicidade e efetividade).

H muitas outras classificaes, citamos essas para ilustrao. Contudo, vamos dar ateno ao momento da realizao do controle, nessa aula, e posio do rgo de controle, quando falarmos em controle do patrimnio pblico na prxima aula.

O controle prvio (a priori) realizado antes mesmo de o ato se consumar. o caso do gerente que determina que todas as despesas devam ser aprovadas por ele. Assim, um funcionrio no poder realizar uma despesa se no submet-la ao crivo do gerente.

8 Ibid.

Estabelecimento de

padres

Observao do

desempenho

Comparao do

desempenho com o

padro estabelecido

Ao corretiva

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O controle concomitante, (simultneo ou pari-passu) ocorre durante a execuo do ato. Um exemplo um padeiro acompanhar a confeco de um bolo feito por um estagirio para garantir a qualidade do produto.

Por fim, o controle posterior (subsequente ou a posteriori ou de feedback) o controle realizado somente aps a execuo do ato. Um exemplo a pesquisa de opinio sobre a qualidade das pizzas fornecidas em uma empresa de disque-entrega. Perceba que a pizza j foi feita, o gerente vai apenas verificar a qualidade do produto.

Como dito na introduo da aula, vamos abordar mais esses assuntos ao longo do curso. Agora, hora de resolver questes!

7. (FCC AC/TCE PR/2011) Fazer que algo acontea do modo como foi planejado a definio de

a) organizar. b) coordenar. c) prospectar estrategicamente. d) controlar. e) motivar. Comentrio: organizar o ato de estruturar e integrar os recursos para alcanar os objetivos. Coordenar faz parte da direo e a forma de conduzir as atividades de forma harmnica e coerente. Prospectar estrategicamente seria algo como analisar o futuro de forma estratgica. Motivar se relaciona com a direo e a forma de impulsionar as aes das pessoas em determinado sentido. O conceito apresentado corresponde definio de controle, que fazer com que algo acontea como foi planejado. Gabarito: alternativa D.

8. (FCC AJ/TRT 8/2010) O processo administrativo possui quatro funes EiVLFDVSODQHMDPHQWRRUJDQL]DomRGLUHomRHFRQWUROH$IXQomRGHFRQWUROHpum processo cclico composto de quatro fases:

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a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e acompanhamento. b) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de melhoria. c) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e implantao. d) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao e avaliao. e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho; comparao do desempenho com o padro e ao corretiva.

Comentrio: o controle um processo cclico composto pelo estabelecimento de padres, observao (monitoramento) do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva (alternativa E). Gabarito: alternativa E.

9. (FCC AJ/TRT 11/2012) Da perspectiva do processo organizacional, a etapa do controle implica na

a) deciso sobre os objetivos e a definio de planos para alcan-los. b) disponibilizao de recursos para atingir os objetivos. c) atribuio de autoridade e responsabilidade. d) comunicao e motivao do pessoal. e) definio de padres para medir desempenho. Comentrio: vejamos cada item:

a) errado: est falando do planejamento; b) errado: a disponibilizao dos recursos est relacionada com a

organizao;

c) errado: faz parte da organizao; d) errado: a comunicao e a motivao compem a direo; e) correto: no controle ocorre a definio de padres para medir o

desempenho.

Gabarito: alternativa E.

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10. (FCC TJ/TRT 23/2011) Entre as funes administrativas no processo organizacional, o controle compreende a

a) emisso de ordens, instrues, comunicao, motivao, liderana e coordenao. b) definio de objetivos, o diagnstico da situao e um prognstico a partir das informaes diagnosticadas. c) definio de misso, viso, metas estratgicas e cenrios prospectivos. d) definio de padres, avaliao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva. e) definio de metas, controle de processos, correo de procedimentos e feedback do processo.

Comentrio: a) errada: ordens, instrues, comunicao, motivao, liderana e

coordenao so aspectos da direo;

b) errada: objetivos, diagnstico (atual) e prognstico (previso) fazem parte do planejamento;

c) errada: mesma coisa, isso planejamento; d) correta: para fixar:

Estabelecimento de

padres

Observao do

desempenho

Comparao do

desempenho com o

padro estabelecido

Ao corretiva

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e) errada: a opo misturou um pouco de planejamento com alguns aspectos da gesto de processos que poderamos relacionar funo de controle.

Gabarito: alternativa D.

(CESPE TA/ANATEL/2012) O processo de administrao adequadamente executado envolve atividades como planejar, organizar, liderar e controlar. Com relao ao processo administrativo, julgue o item a seguir. 11. Comparar o desempenho alcanado com o previsto e adotar medidas corretivas

so caractersticas do processo de controle.

Comentrio: o processo de controle envolve a comparao entre o desempenho alcanado com o que foi planejado, permitindo que se adotem as medidas corretivas necessrias. Gabarito: correto.

5. Projeto

Um importante documento de referncia gesto de projetos o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Conjunto de Conhecimentos em *HUrQFLDGH3URMHWRV(VWH*XLDGHILQHXPSURMHWRFRPRum esforo temporrio para criar um produto exclusivo

Para Paludo9, o projeto algo de execuo nica, no rotineira, com tempo de execuo determinado, que envolve o dispndio de esforos e recursos para se promover uma mudana ou criar algo novo, que pode ser um bem ou servio.

Em complemento, o Guia salienta que,

A sua natureza temporria indica um incio e um trmino definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo no for mais necessrio. Temporrio no significa necessariamente de curta durao. Alm disso, geralmente o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos realizada para criar um resultado

9 Paludo, 2013, p. 322.

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duradouro. Por exemplo, um projeto para a construo de um monumento nacional criar um resultado que deve durar sculos. Os projetos tambm podem ter impactos sociais, econmicos e ambientais com durao mais ORQJDTXHDGRVSUySULRVSURMHWRV

Assim, podemos entender que os projetos so nicos ou exclusivos e compreendem um esforo temporrio. O desenvolvimento de um software, a construo de um edifcio e a elaborao de um livro so exemplos de projetos. No caso de um edifcio, a empresa pode at utilizar a mesma planta para construir um novo prdio, mas com certeza eles sero diferentes em algum ponto, como a localizao por exemplo.

Alm disso, o fato de ser temporrio no significa que ele ser rpido. Um projeto pode durar vrios anos, mas dever ter prazo de encerramento. Entretanto, nem sempre possvel concluir o projeto, pois novos eventos podem surgir, tornando-o seus objetivos inalcanveis ou desnecessrios.

Com efeito, o PMBOK10 apresenta as seguintes caractersticas principais dos projetos:

x temporalidade: todo projeto tem incio e fim definidos; x objetividade: os projetos tm uma finalidade especfica a ser atingida; x durabilidade: em regra, os projetos tm resultados duradouros; x singularidade: todo produto ou servio gerado por um projeto

exclusivo e diferente de outros produtos e servios; x progressividade: o projeto desenvolvido em etapas de forma

progressiva; x realizado por pessoas: so as pessoas que definem, planejam,

executam e se beneficiam do projeto; x envolvem recursos: que so limitados; e x planejamento, execuo e controle: os projetos seguem o plano e o

escopo, sendo controlados e avaliados por resultados. Dessa forma, enquanto as operaes so realizadas de maneira contnua,

produzindo o mesmo produto ou fornecendo um servio repetitivo, e exemplo da fabricao de canetas; os projetos buscam cumprir objetivos mais especficos, exclusivos e com prazo de durao.

10

PMBOK, apud Paludo, 2013, p. 322.

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5.1. Processos de gerenciamento de projetos

'H DFRUGR FRP R 30%2. o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto afim de cumprir seus requisitos $ DSOLFDomR GHVVHV FRQKHFLPHQWRV UHTXHU Rgerenciamento eficaz de processos apropriados.

Assim, o gerenciamento de projetos envolve um grupo de processos relacionadas entre si, utilizadas para alcanar o objetivo proposto.

Ademais, os processos de gerenciamento de projetos esto agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupo de processos):

x Grupo de processos de iniciao: so os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente atravs da obteno de autorizao para iniciar o projeto ou a fase; x Grupo de processos de planejamento: os processos realizados para

definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado; x Grupo de processos de execuo: os processos realizados para

executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificaes do mesmo; x Grupo de processos de monitoramento e controle: os processos

necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes; x Grupo de processos de encerramento: os processos executados para

finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.

Interessa-nos, nesse momento, compreender os grupos de processos de planejamento e de controle.

Para o PMBOK, o grupo de processos de planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos.

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Assim, sero desenvolvidos o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo. Cabe destacar que esse planejamento no esttico, devendo sofrer adaptaes medida que as informaes tornam-se mais claras.

Nesse contexto, o grupo de processos de planejamento inclui os seguintes processos:

x desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: o processo de documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares; x coletar os requisitos: definir e documentar as necessidades das partes

interessadas para alcanar os objetivos do projeto; x definir o escopo: o desenvolvimento de uma descrio detalhada do

projeto e do produto; x criar a estrutura analtica do projeto (EAP): o processo de

subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil; x definir as atividades: trata da identificao das aes especficas a

serem realizadas para produzir as entregas do projeto; x sequenciar as atividades: identificao e documentao dos

relacionamentos entre as atividades do projeto; x estimar os recursos das atividades: estimativa dos tipos e

quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade; x estimar as duraes das atividades: estimativa do nmero de

perodos de trabalho que sero necessrios para executar atividades especficas com os recursos estimados; x desenvolver o cronograma: envolve a anlise de sequncias das

atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries, visando criar o cronograma do projeto; x estimar custos: o desenvolvimento de uma estimativa dos recursos

monetrios necessrios para executar as atividades do projeto;

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x determinar o oramento: o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada; x planejar a qualidade: identificao dos requisitos e/ou padres de

qualidade do projeto e do produto, alm da documentao de como o projeto atingir a conformidade; x desenvolver o plano de recursos humanos: identificao e

documentao de papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de gerenciamento de pessoal; x planejar as comunicaes: determinao das necessidades de

informao das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de comunicao; x planejar o gerenciamento de riscos: definio de como conduzir as

atividades de gerenciamento de riscos de um projeto; x identificar os riscos: processo de determinao dos riscos que podem

afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas; x realizar a anlise qualitativa de riscos: envolve a priorizao de riscos

para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto; x realizar a anlise quantitativa de riscos: o processo de analisar

numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto; x planejar respostas a riscos: o processo de desenvolvimento de

opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto; e x planejar as aquisies: o processo de documentao das decises

de compras do projeto. Por outro lado, o grupo de processos de monitoramento e controle consiste

nos processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. Dessa forma, o

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desempenho do projeto observado e mensurado de forma peridica e uniforme, permitindo a identificao de variaes em relao ao plano de gerenciamento.

Esse grupo inclui: x monitorar e controlar o trabalho do projeto: o processo de

acompanhamento, avaliao e regulao do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto; x realizar o controle integrado de mudanas: trata da avaliao de

todas as solicitaes, aprovao e gerenciamento de mudanas em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos e plano de gerenciamento do projeto; x verificao do escopo: formalizao da aceitao das entregas

terminadas do projeto; x controlar o escopo: monitoramento do andamento do escopo do

projeto e do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo; x controlar o cronograma: monitoramento do andamento do projeto para

atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do cronograma; x realizar o controle da qualidade: monitoramento e registro dos

resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias; x reportar o desempenho: coleta e distribuio de informaes sobre o

desempenho, inclusive relatrios de andamento, medies do progresso e previses; x monitorar e controlar os riscos: implementao de planos de

respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao do processo de risco durante todo o projeto; e x administrar as aquisies: gerenciamento dos relacionamento das

aquisies e monitoramento dos desempenhos dos contratos, fazendo mudanas e correes conforme necessrio.

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12. (FGV - Ana IRB/Geral/2004) As afirmativas a seguir descrevem aspectos e caractersticas que definem o conceito de projeto.

I. Um projeto nasce de uma idia, desejo ou interesse de realizar algo, e toma forma, se estrutura e se expressa atravs de um esquema lgico, mas um esboo provisrio, j que sua implementao exige constante aprendizado e reformulao. II. Projetos possuem existncia prpria independente de programas ou polticas mais amplas. III. Uma ao social possui trs nveis de formulao: i) o nvel dos grandes objetivos e eixos estratgicos de ao (a poltica); ii) um nvel intermedirio em que as polticas so traduzidas em linhas mestras de ao temticas e/ou setoriais (programas) e; iii) o nvel das aes concretas, delimitadas no tempo e no espao pelos recursos existentes que possam realizar os programas e as polticas, ou seja, os projetos. ,9 2 HQIRTXH GH SURMHWRV WHQGH D DVVXPLU TXH R IXWXUR SRGH VHU SUHYLVWR Hdefinido com um razovel grau de preciso (definio de objetivos e resultados), o que tende a impor uma grande rigidez aos processos que, ao contrrio, podem gerar resultados que no se esperam, dada a natureza dinmica e complexa das relaes sociais.

Assinale a opo que apresenta todas as afirmativas que esto corretas. a) I, III e IV b) I e IV c) I, II e IV d) II e III e) III Comentrio:

I. correto: normalmente o projeto nasce de uma ideia, de uma demanda ou de um desejo de realizar alguma coisa. Por exemplo, determinado rgo pblico, desejando melhorar o servio fornecido aos usurios, resolve desenvolver um projeto para protocolo eletrnico de documentos. Percebam, isso foi uma ideia, demanda ou desejo da organizao. O projeto se estrutura, mas pode sofrer constante modificaes medida que as informaes vo surgindo;

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II. errado: os projetos dependem dos programas e polticas mais amplas; III. correto: LWHPWRWDOPHQWHGHFRUHED IRL UHWLUDGRGR OLYUR&RPRHODERUDU

SURMHWRV"*XLDSUiWLFRSDUDHODERUDomRHJHVWmRGHSURMHWRVVRFLDLVde Domingos Armani11. Segundo o autor,

WDQWR QR setor pblico como no setor no-governamental, podem-se identificar trs nveis de formulao da ao social: (a) o nvel dos grandes objetivos e eixos estratgicos de ao (a poltica); (b) um nvel intermedirio em que as polticas so traduzidas em linhas mestras de ao temticas e/ou setoriais (programas) e (c) o nvel das aes concretas, delimitadas no tempo e no espao pelos recursos existentes que possam realizar os programas e DVSROtWLFDVRXVHMDRVSURMHWRV

IV. correto: da mesma forma, este item foi retirado do livro de Domingos Armani. O autor entende que o enfoque de projetos acaba implicando em rigidez de processos. Isso se deve ao fato de as organizaes tentarem prever um futuro, fazendo com que certas aes fiquem engessadas.

Gabarito: alternativa A.

Terminamos o curso. Espero que tenham gostado. Boa sorte na prova! Bons estudos. HERBERT ALMEIDA. [email protected]

6. QUESTES COMENTADAS NA AULA

(CESPE Ana/INPI//2013) A respeito dos tipos e das etapas do planejamento, da administrao por objetivos, do processo decisrio, e da organizao, julgue os itens que se seguem.

11

Armani, 2002.

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1. O processo decisrio apresenta o seguinte curso: definio e diagnstico do problema; busca de solues alternativas; anlise e comparao de alternativas viveis; e seleo da melhor opo, como plano de ao.

2. (FCC AJ/Administrativo/TRT-RJ/2013) Constitui princpio basilar do conceito original de reengenharia no setor pblico:

a) rgido controle de processos, com segmentao de etapas, evitando-se a atribuio de todas as etapas a uma nica equipe. b) drstico enxugamento do quadro de pessoal. FDPSOLDomRGHHVWUXWXUDVFRPDFULDomRGDVGHQRPLQDGDVFDUUHLUDVHP\ d) radical redefinio dos processos em base zero, conhecido como princpio da IROKDHPEUDQFR e) terceirizao em larga escala, priorizando o desempenho de atividades estatais por consultores privados especializados.

3. (FCC AF/Prefeitura SP/Prova 1/2007) Constitui princpio basilar do conceito original de reengenharia

a) o estabelecimento de alianas estratgicas para segmentao do mercado. b) o drstico enxugamento do quadro de pessoal. c) a fuso de estruturas e eliminao de redundncias. d) a radical redefinio dos processos em base zero, conhecido como princpio da IROKDHPEUDQFR e) a terceirizao em larga escala.

4. (FCC AJ/TST/Administrativa/2012) Perante resistncias mudana em um rgo pblico, naturais em grupos que passam pela reorganizao da estrutura interna, cumpre inicialmente aos gestores utilizar-se de

a) meios de presso, de forma a fazer valer o plano em detrimento de outras posies, combinado intensa comunicao do produto do processo de mudana. b) criao de atmosfera de confiana na mudana, a disponibilidade de apoio e a mostra de urgncia para a mudana. c) conciliaes, de forma a trocar interesses, oferecendo abertura para negociaes ou premiando mostras de alinhamento das pessoas em relao ao plano.

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d) investimento em treinamento, capacitando o pessoal a agir dentro dos novos moldes, e premiao de melhores prticas. e) capacidade poltica, de forma a articular apoios que gerem presso para o convencimento de grupos e indiquem penalidades pela no adeso.

5. (FCC AJ/TST/Administrativa/2012) O Modelo de Mudana elaborado por Kurt Lewin tem as seguintes etapas sequenciais:

a) solidificao e aquecimento, liquefao e nova solidificao. b) congelamento, aquecimento e recongelamento. c) desconstruo, interferncia e construo. d) solidificao, descongelamento e mudana. e) descongelamento, mudana e novo congelamento.

6. (FCC AJ/TRF 5/Administrativa/2013) Os trs passos do Modelo Sequencial, criado por Kurt Lewin, para a introduo das mudanas nas organizaes so:

a) identificao, internalizao e aceitao. b) coleta, anlise e implantao. c) descongelamento, mudana e recongelamento. d) conflito, adaptao e novo conflito. e) tcito, explcito e varivel.

7. (FCC AC/TCE PR/2011) Fazer que algo acontea do modo como foi planejado a definio de

a) organizar. b) coordenar. c) prospectar estrategicamente. d) controlar. e) motivar.

8. (FCC AJ/TRT 8/2010) O processo administrativo possui quatro funes EiVLFDVSODQHMDPHQWRRUJDQL]DomRGLUHomRHFRQWUROH$IXQomRGHFRQWUROHpum processo cclico composto de quatro fases:

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a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e acompanhamento. b) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de melhoria. c) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e implantao. d) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao e avaliao. e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho; comparao do desempenho com o padro e ao corretiva.

9. (FCC AJ/TRT 11/2012) Da perspectiva do processo organizacional, a etapa do controle implica na

a) deciso sobre os objetivos e a definio de planos para alcan-los. b) disponibilizao de recursos para atingir os objetivos. c) atribuio de autoridade e responsabilidade. d) comunicao e motivao do pessoal. e) definio de padres para medir desempenho.

10. (FCC TJ/TRT 23/2011) Entre as funes administrativas no processo organizacional, o controle compreende a

a) emisso de ordens, instrues, comunicao, motivao, liderana e coordenao. b) definio de objetivos, o diagnstico da situao e um prognstico a partir das informaes diagnosticadas. c) definio de misso, viso, metas estratgicas e cenrios prospectivos. d) definio de padres, avaliao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva. e) definio de metas, controle de processos, correo de procedimentos e feedback do processo.

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(CESPE TA/ANATEL/2012) O processo de administrao adequadamente executado envolve atividades como planejar, organizar, liderar e controlar. Com relao ao processo administrativo, julgue o item a seguir. 11. Comparar o desempenho alcanado com o previsto e adotar medidas corretivas

so caractersticas do processo de controle.

12. (FGV - Ana IRB/Geral/2004) As afirmativas a seguir descrevem aspectos e caractersticas que definem o conceito de projeto.

I. Um projeto nasce de uma idia, desejo ou interesse de realizar algo, e toma forma, se estrutura e se expressa atravs de um esquema lgico, mas um esboo provisrio, j que sua implementao exige constante aprendizado e reformulao. II. Projetos possuem existncia prpria independente de programas ou polticas mais amplas. III. Uma ao social possui trs nveis de formulao: i) o nvel dos grandes objetivos e eixos estratgicos de ao (a poltica); ii) um nvel intermedirio em que as polticas so traduzidas em linhas mestras de ao temticas e/ou setoriais (programas) e; iii) o nvel das aes concretas, delimitadas no tempo e no espao pelos recursos existentes que possam realizar os programas e as polticas, ou seja, os projetos. ,9 2 HQIRTXH GH SURMHWRV WHQGH D DVVXPLU TXH R IXWXUR SRGH VHU SUHYLVWR Hdefinido com um razovel grau de preciso (definio de objetivos e resultados), o que tende a impor uma grande rigidez aos processos que, ao contrrio, podem gerar resultados que no se esperam, dada a natureza dinmica e complexa das relaes sociais.

Assinale a opo que apresenta todas as afirmativas que esto corretas. a) I, III e IV b) I e IV c) I, II e IV d) II e III e) III

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7. GABARITO

1. C 2. D 3. D 4. B 5. E 6. C

7. D 8. E 9. E 10. D 11. C 12. A

8. REFERNCIAS

ARMANI, Domingos. Como elaborar Projetos? Guia Prtico para Elaborao e Gesto de Projetos Sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2004.

BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Guia D Simplificao. Braslia: MPOG/SEGES, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. 3 Ed. Barueri: Manole, 2012.

CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2012.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4.ed. So Paulo: Atlas, 2004.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizaes e mtodos: uma abordagem gerencial. So Paulo: Atlas, 2011.

PALUDO, Augustinho. Administrao Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

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