CULTURA E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: UM …
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE TURISMO CURSO DE TURISMO CULTURA E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO NO AQUARIA NATAL HOTEL – RN. ALINE CUNHA DOS SANTOS NATAL - RN 2016
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE TURISMO
CURSO DE TURISMO
CULTURA E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO NO
AQUARIA NATAL HOTEL – RN.
ALINE CUNHA DOS SANTOS
NATAL - RN
2016
ALINE CUNHA DOS SANTOS
CULTURA E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO NO
AQUARIA NATAL HOTEL – RN.
Monografia apresentada à Coordenação do curso de Graduação em Turismo da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Turismo. Orientador: Prof. Saulo Gomes Batista, M.Sc.
NATAL - RN
2016
Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Santos, Aline Cunha dos. Cultura e comprometimento organizacional: um estudo no Aquaria
Natal Hotel – RN / Aline Cunha dos Santos. - Natal, RN, 2016. 75f.
Orientador: Prof. Me. Saulo Gomes Batista. Monografia (Graduação em Turismo) - Universidade Federal do Rio
Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Turismo.
1. Cultura Organizacional - Monografia. 2. Comprometimento
organizacional - Monografia. 3. Hotelaria - Monografia. I. Batista, Saulo Gomes. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/BS/CCSA CDU 658.3:338.488.2
Aline Cunha Dos Santos
CULTURA E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO NO
AQUARIA NATAL HOTEL – RN.
Monografia apresentada à Coordenação do curso de Graduação em Turismo da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Turismo.
Natal/RN, 10 de junho de 2016.
___________________________________________________________________
Prof. M.Sc. Saulo Gomes Batista – UFRN.
Orientador – Presidente da Banca Examinadora
___________________________________________________________________
Profª M.Sc. Cristiane Soares Cardoso Dantas Gomes – UFRN
Membro da Banca Examinadora
___________________________________________________________________
Prof. M.Sc. Marcelo Chiarelli Milito - UFRN
Membro da banca Examinadora
Aos meus pais, Moacir e Anunciação, por
sempre me permitir sonhar, mesmo sabendo
que não é fácil realiza-los, mas sempre ajudam
e contribuem, sem medir esforços, para que eu
os alcance.
AGRADECIMENTOS
Agradecer é fundamental, pois exprime o reconhecimento, importância e
essência que algumas pessoas representam em nossas vidas.
Ao ser mais sublime e incomparável, o Senhor Deus, por ter me concedido a
dádiva da vida e me amparado quando minhas forças já não mais me sustentavam.
A Virgem Maria, por interceder e cuidar de mim, com carinho e proteção que só são
encontrados no colo de uma mãe admirável.
Aos meus pais, Moacir e Anunciação, pelo imenso amor, carinho e dedicação
incessante e por terem suportado os estresses e dramas, ao longo da realização
deste trabalho, sempre transmitindo muita paciência, incentivo e emanado a certeza
de que daria tudo certo.
Ao meu irmão, Marcílio, pelo carinho e apoio.
Aos meus padrinhos e segundos pais, José e Leônia, minha eterna gratidão
por serem sempre carinhosos e amorosos comigo, além de estarem sempre
presente nos momentos mais importante da minha vida, transmitindo apoio e
torcendo pelas minhas conquistas. Agradeço também a todos os meus familiares
que me incentivaram e que me ofereceram palavras de força e coragem.
Aos meus colegas de turma, em especial o meu quarteto mais que fantástico,
meus quatro grandes companheiros de jornada acadêmica, Lenaide Silva que me
dedica uma amizade de longa data, exercendo o papel de irmã que tanto desejei, a
Amanda Batista, amiga mais sensível e que sempre esteve disposta a me ouvir, ao
querido Augusto Romeu de humor e paciência incomparáveis, as tardes na
Universidade não seriam as mesma sem sua presença inestimável, e a mais doce e
meiga, Maria Carolina Nascimento, por ser sempre fonte de carinho e ternura. Sou
eternamente grata por terem me dado um pouquinho de suas essências, vocês são
amigos preciosos e importantes para mim.
Ao meu querido orientador, Saulo Gomes, por ter exercido múltiplos papeis ao
longo da construção deste trabalho, às vezes psicólogo, crítico, professor, amigo,
mas sempre companheiro, não me restou dúvida de que sempre esteve comigo, sou
muito grata por ter sido sempre acessível comigo, se pudesse defini-lo por qualidade
com certeza seria humildade.
Aos docentes do Curso de Graduação em Turismo, por terem partilhados
seus conhecimentos para enriquecimento da minha formação profissional. Em
especial, a professora Leilianne Barreto, a quem nutro grande admiração pela
pessoa e profissional que é, por ter sido sempre solicita quando precisei de sua
ajuda e por ter contribuído com a realização deste estudo.
Aos professores da banca examinadora, Cristiane Soares e Marcelo Chiarelli,
por terem aceito o convite e por suas contribuições.
A Coordenação do Curso de Turismo, em especial a Secretária Juliana
Carvalho por ter sido sempre atenciosa e se empenhado em resolver com muita
presteza o que lhe fora solicitado.
A Universidade Federal do Rio Grande do Norte por me propiciar um amplo e
agradável ambiente de estudo e por ter me permitido várias oportunidades de
crescimento pessoal e profissional.
Ao Hotel aquária, ao gerente geral, Karlo Schneirder, a psicóloga Débora
Eitler, por terem me acolhido, permitindo adquirir experiências e conhecimentos
relevantes para minha carreira profissional ao longo do estágio e por terem facilitado
a realização desta pesquisa. E aos cinquenta e dois colaboradores que se
dispuseram a participar do estudo, sem os quais seria impossível a concretização
desta monografia.
A equipe da Galeria de Arte e a artista plástica Ana Selma, pela oportunidade
de estágio, pelos valores e lições que aprendi, os quais me permitiram obter maior
sensibilidade e um novo olhar sobre os impactos da vida.
E todos que acreditaram na minha capacidade e contribuíram direta ou
indiretamente para realização desta monografia.
“Sou o que quero ser, porque possuo apenas uma vida e nela só tenho uma chance de fazer o que quero. Tenho felicidade o bastante para fazê-la doce, dificuldades para fazê-la forte, tristeza para fazê-la humana e esperança suficiente para fazê-la feliz. As pessoas mais felizes não tem as melhores coisas, elas sabem fazer o melhor das oportunidades que aparecem em seus caminhos” (Clarice Lispector).
SANTOS, Aline Cunha dos. Cultura e Comprometimento Organizacional: Um
Estudo no Aquaria Natal Hotel. 2016. Monografia (Graduação em Turismo) -
Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Natal/RN.
RESUMO
Este estudo tem a finalidade de analisar a cultura e o comprometimento organizacional do Aquaria Natal Hotel, localizado na cidade de Natal/RN. Para melhor atender ao objetivo do estudo buscou-se identificar a cultura organizacional e listar os níveis de comprometimento organizacional, além de caracterizar a cultura e o comprometimento organizacional do Hotel. O estudo caracteriza-se como descritivo com abordagem quantitativa. Utilizou-se, para identificar a cultura organizacional o modelo de Valores Competitivos de Cameron e Quinn. Já para medir os níveis de comprometimento organizacional, foi usado o modelo desenvolvido por Medeiros (2003), com trinta indicadores que fazem referencia aos quatro enfoques do comprometimento organizacioanl. Os resultados apontaram que houve predominância das tipologias culturais Clã e Inovativa, na atual situação percebida pelos funcionários do Hotel Aquária, como também o desejo de manter ambas tipologias culturais de maneira mais intensificada, na situação julgada como ideal. Os níveis de comprometimento organizacional estão atrelados a dimensão normativa, seguido das dimensões Afetiva e Afiliativa, o que implica que essas dimensões tem influencias consideráveis sobre o comprometimento dos colaboradores do hotel. O enfoque Instrumental o obteve menor média, não possuindo influencia sobre o comprometimento dos funcionários. Foi possível concluir que a cultura e o comprometimento organizacional ocorrem parcialmente incoerente, pois os valores e crenças são divergentes dos principais estímulos de vínculo com o Hotel Aquaria.
Palavras-chave: Cultura Organizacional. Comprometimento Organizacional.
Hotelaria.
SANTOS, Aline Cunha dos. Cultura e Comprometimento Organizacional: Um
Estudo no Aquaria Natal Hotel. 2016. Monografia (Graduação em Turismo) -
Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Natal/RN.
ABSTRACT
This study aims to analyze the culture and organizational commitment of Aquaria Natal Hotel, located in Natal / RN. To better serve the objective of the study sought to identify the organizational culture and list the organizational commitment levels, as well as characterize the culture and organizational commitment of the Hotel. The study is characterized as descriptive with quantitative approach. It was used to identify competitive values the organizational culture model of Cameron and Quinn. As for measuring the organizational commitment levels, it used the model developed by Medeiros (2003), thirty indicators that make reference to the four approaches of organizacioanl commitment. The results showed that there was a predominance of cultural typologies Clan and Innovative in the current situation perceived by the staff of Hotel Aquarian, as well as the desire to keep both types of cultural intensified way in the situation judged to be ideal. The organizational commitment levels are linked to normative dimension, followed by Affective and affiliative dimensions, which implies that these dimensions have considerable influence on the commitment of the hotel employees. The Instrumental approach the obtained lower average, having no influence on employee engagement. It was concluded that the culture and organizational commitment partially incoherent occur because the values and beliefs are different from the main link stimulus with the Hotel Aquaria. keywords: Organizational Culture. Organizational Commitment. Hotel
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
A&B Alimentos e Bebidas PIB Produto Interno Bruto IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística RH Recursos Humanos SETUR Secretária de Estado do Turismo do RN UH Unidade Habitacional ASG Auxiliar de Serviços Gerais CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidente
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Cronologia das Principais Publicações e Eventos sobre a Cultura organizacional.................................................................................... 17
FIGURA 2: Níveis de Cultura......................................................................... 23
FIGURA 3: Etapas de adaptação externa e de sobrevivência....................... 25 FIGURA 4: Compatibilidade entre estratégias e cultura organizacional................................................................................................. 26 FIGURA 5: Principais Dimensões e valores enfatizados pelo Modelo de Valores Competitivos..................................................................................... 28
FIGURA 6: Tipologia Cultura de Cameron e Quinn...................................... 29 FIGURA 7: Consequências dos vínculos com o trabalho para a organização.................................................................................................... 32 FIGURA 8: As três dimensões do comprometimento organizacional............
35
LISTA DE TABELA
TABELA 1: Características pessoais dos colaboradores do Aquaria Natal Hotel.............................................................................................................. 49 TABELA 2: Setor de atuação e função exercida pelos colaboradores no Aquaria Natal Hotel....................................................................................... 50 TABELA 3: Participação dos colaboradores em treinamento no Aquaria Natal Hotel.................................................................................................... 52 TABELA 4: Tempo de Atuação em Hotelaria e no Aquaria Natal
Hotel............................................................................................................... 52 TABELA 5: Melhor setor para atuar no Aquaria Natal Hotel........................ 53 TABELA 6: Valor médio dos tipos de cultura organizacional do Aquaria Natal Hotel nas seis dimensões culturais...................................................... 55 TABELA 7: Valor médio geral dos tipos de cultura organizacional do Aquaria Natal Hotel........................................................................................ 57 TABELA 8: Nível de comprometimento organizacional dos colaboradores do Aquaria Natal Hotel................................................................................... 58
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E FORMAÇÃO DO PROBLEMA ...................................................13
1.2 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................................15
1.3 OBJETIVOS .............................................................................................................................16
1.3.1 Objetivo Geral .....................................................................................................................16
1.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................16
2 CULTURA ORGANIZACIONAL E HOTELARIA ....................................................................17
2.1 CONCEITOS E ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................20
2.2 FORMAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO E TIPOLOGIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL.....24
3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E HOTELARIA ...............................................31
3.1 NÍVEIS E DIMENSÕES DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL .......................34
3.2 TURISMO E GESTÃO HOTELEIRA ......................................................................................38
4 MÉTODO .....................................................................................................................................42
4.1 DESENHO DA PESQUISA .....................................................................................................42
4.2 SUJEITOS DA PESQUISA .....................................................................................................43
4.3 ABORDAGEM DA COLETA DE DADOS ..............................................................................44
5 RESUTADOS E DISCURSÕES ................................................................................................47
5.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA AQUARIA NATAL HOTEL ....................................................47
5.2 RESULTADOS DA PESQUISA ..............................................................................................48
5.3 DESCRIÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...............................................................54
5.4 DESCRIÇÃO DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL .........................................58
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................................61
REFERÊNCIAS ..............................................................................................................................64
APÊNDICE......................................................................................................................................68
ANEXO ............................................................................................................................................70
13
1 INTRODUÇÃO
Esta tem a finalidade de apresentar a contextualização do tema, bem como
expor o problema e a justificava a respeito do estudo. Na sequencia, aborda-se os
objetivos – geral e específicos – que norteiam a pesquisa.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E FORMAÇÃO DO PROBLEMA
O Turismo em quanto atividade econômica vem mostrando grande evolução e
crescimento em todo o mundo. A tecnologia é um influenciador direto, já que a
mesma facilita inúmeros procedimentos (Como emissão de passagens aéreas,
reserva em meios de Hospedagens, contratação de passeios e demais serviços) de
acesso ao destino desejado. É uma atividade em ascensão e que está ganhando
importância no desenvolvimento socioeconômico.
No Brasil, segundo o Ministério de Turismo o setor contribui com 9,2% do PIB
no país, o que equivale a R$443,7 bilhões e coloca o país na sexta posição mundial
(Dados do Conselho Mundial de Viagens e Turismo, 2014). Alguns Estados têm
como principal fonte econômica o turismo, como é o caso do Rio Grande do Norte,
que chegou a dividir o mesmo em polos - Agreste-Trairí, Costa Branca, Costa das
Dunas, Serrano e Seridó – para melhor ofertar seus produtos, onde cada um
corresponde a uma segmentação turística diferente. Sua capital, Natal, está inserida
no Pólo Costa das Dunas e é um dos destinos mais procurados da Região Nordeste
do país, segundo a SETUR.
A estrutura turística (como meios de hospedagens, setor de A&B, Agencias e
demais equipamentos turísticos) vem apresentando crescimento considerável nos
últimos anos. A Secretária Estadual de Turismo do Rio Grande do Norte (2012)
afirma que o estado possui mais de 250 hotéis, com 40 mil leitos (sendo 28 mil em
Natal, segundo o IBGE), recebendo 2.449.726 brasileiros e 168.622 estrangeiros.
Atuando mais fortemente com o turismo de sol e mar, o destino Natal possui
inúmeros outros destinos no país como concorrentes diretos.
A cidade Natal dispõe de diversos meios de hospedagem, desde hotéis de
luxo a estabelecimentos mais populares como albergues, por exemplo, cada um
com estratégias diferentes. Nesse sentido, a presente pesquisa tem a finalidade de
analisar a cultura e o comprometimento organizacional no hotel Aquaria em
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Natal/RN, através das suas estratégias de gestão, da filosofia vigente na
organização e a percepção dos colaboradores.
Antes de surgir o Aquária Natal Hotel, entre 2005 e 2006, o projeto era de
construir um flat, com o objetivo de vender os apartamentos para os espanhóis que
viriam passar férias em Natal, no entanto, a crise econômica na Europa em 2006
deu outro rumo ao projeto, foi vendido a um grupo familiar norueguês, ao qual
pertence até o presente momento. O hotel ficou semi pronto em 2011 e passou a
funcionar atuando no mercado natalense desde então. É uma empresa de médio
porte, oferece 95 unidades habitacionais e emprega 72 funcionários fixos.
O hotel em sua essência oferece serviços dos quais a qualidade está atrelada
ao desempenho de seus funcionários, já que a produção e o consumo dos mesmos
são instantâneos. Além de lidar com a sazonalidade, que é um fenômeno inerente a
qualquer atividade turística, sendo necessário traçar meios de minimizar seus
impactos.
Dentro desta perspectiva, acredita-se que a cultura organizacional pode
auxiliar na elaboração de estratégias bem como o alinhamento com os objetivos,
prestação de serviço e comportamento dos funcionários. Apesar de ser uma área de
estudo relativamente nova (com maior ênfase a partir da década de 1980), vários
estudos vem sendo desenvolvidos sobre a temática trazendo contribuições
relevantes.
No campo do comprometimento organizacional, acredita-se que quanto maior
o nível de comprometimento do funcionário e seu apreço pela organização é mais
fácil alcançar metas traçadas, já que a organização e os colaboradores lutam por um
mesmo objetivo.
Vale ressaltar alguns estudos desenvolvidos na área, os quais serviram de
base para esse trabalho, autores que abordam a relação entre cultura e
comprometimento organizacional, entre eles: Medeiros (2003), Naves e Coleta
(2003), Medeiros (2006) e Silva (2010). Os mesmos fizeram resgate do contexto
empírico e trazem criticas e resultados relevantes sobre o tema.
Diante de tudo o que foi explicitado, esta pesquisa tem o propósito de
responder a seguinte questão problema: Como ocorre a Cultura e o
Comprometimento Organizacional no Aquaria Natal Hotel?
15
1.2 JUSTIFICATIVA
A escolha do tema se deu em virtude da proeminência da concorrência
existente no setor de hospedagem de Natal/RN, focando na gestão como um
diferencial. Considera-se o setor hoteleiro de Natal um dos melhores do país e
diante de um produto cada vez mais comum, sol mar, aposta-se nos meios de
hospedagens como diferenciais e até influenciadores diretos na escolha de um
destino.
Outro aspecto relevante são os serviços prestados, já que a hotelaria possui
produtos tangíveis (no que se refere a acomodações, limpeza, comida e outros) e
intangíveis, referente ao serviço de atendimento, onde esses produtos se destacam
como pontuais e primordiais na imagem e desenvolvimento destes
estabelecimentos.
Dentro da perspectiva dos serviços é indispensável a presença de
profissionais capacitados e dedicados, em que se percebe que neste setor há uma
rotatividade expressiva de profissionais em curto prazo de tempo, influenciado por
vários motivos, dentre eles a sazonalidade é o de maior destaque, em períodos que
a diminuição do fluxo de hóspedes, há consequentemente diminuição no quadro de
funcionários do Hotel.
O Aquaria Natal Hotel é uma empresa de médio porte e que está no mercado
desde 2011, apesar de pouco tempo de atuação a mesma já ocupa um espaço de
destaque no mercado local e possui publico fiel. A própria estrutura de um flat já é
um diferencial, os apartamentos são maiores e comportam um numero maior de
pessoas, tendo assim como publico principal famílias.
Conhecer mais a organização e seus colaboradores facilita o entendimento de
qual espaço a mesma ocupa no mercado, aonde se quer chegar e quais metas
devem ser traçadas para alcançar o que se almeja. Busca-se uma nova perspectiva
de gestão, focada não mais em comando, mas trazendo consigo características
inerentes a esse novo profissional, onde se destacam a capacidade de planejar,
liderar, entre outras, em que essas devem estar alinhadas a filosofia e objetivos da
organização.
Analisar a cultura e o comprometimento de uma organização se faz
necessário, ambos podem trazer impactos positivos como facilitar o gerenciamento,
16
integração da equipe, menor rotatividade dos funcionários e auxiliar no
desenvolvimento da mesma.
Está pesquisa tem o propósito de investigar como se dá a cultura e o
comprometimento organizacional no Aquaria Natal Hotel, objetivando não somente
identificar o tipo de cultura, mas avaliar qual se adéqua melhor as estratégias do
Hotel. Da mesma forma o comprometimento organizacional, pretende-se apresentar
o nível de comprometimento dos colaboradores e também as características que
podem influenciar tal comprometimento organizacional, bem como avaliar se há
coerência entre a cultura e o comprometimento organizacional.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar a cultura e o comprometimento organizacional no Aquaria Natal Hotel.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Identificar a Cultura Organizacional do Hotel;
b) Listar os níveis de Comprometimento organizacional;
c) Caracterizar a Cultura e o Comprometimento organizacional;
17
2 CULTURA ORGANIZACIONAL E HOTELARIA
Cada época é marcada por enfatizar determinado campo de estudo, desde os
anos 50 é possível notar estudos com ênfase em Administração por objetivos, nos
anos 60 o foco era estrutura organizacional, década de 70 a questão da estratégia.
Mas é na década de 80 que é possível perceber um discurso mais forte sobre
Cultura Organizacional fomentado pelas Teorias das Organizações (FREITAS,1991).
Para melhor exemplificar, a figura 1 apresenta de forma cronológica os
principais eventos e produções acadêmicas sobre a Cultura Organizacional até a
década de 80:
FIGURA 1: Cronologia das Principais Publicações e Evento sobre Cultura Organizacional
Local de Referencia: Estados Unidos
Ano(s) Autor(es) Evento/Publicação
1913 J.C.Penny Co. Formula seu credo
1914/45 Thomas Watson Formala, testa e faz funcionar as crenças e valores da IMB
1940 Johnson & Johnson Fomala o "Nosso Credo"
1951 Elliot Jaques Livro: The Changing culture of a factore
(Inglaterra)
1963 Thomas Watson Jr. Livro: A Business and its Beliefs The Ideas That Helped
Built IBM
1972 Roger Harrison Artigo: "Understanding Your Organization's Chareter"
Burt Clark Artigo: "The Organization Saga In Higher Education"
1976 Charles Handy Livro: Understanding Organization
(Inglaterra)
1979 Andrew Pettigrew Artigo: "On Studying Organizational Culture"
Max Pagés et alii "L 'Emprise de L 'Organization"
(França)
1980 Business Week "Corporate Culture - The Hard-To-Change Values That
Spell Sucess or Failure"
1981 Pascale & Athos Livro: The Art of Japanese Management
William Ouchi Livro: Theory Z (How American Business Can Meet The
Japanese Challenge)
1982 Deal & Kennedy Livro: Corporate Culture The Rites and Rituals of
Corporate Life
Peters & Waternam Livro: In Search of Excellence
Myron Magnet
(Fortune) Artigo: "Corporate Culture - Managing by Mystique at
TANDEM"
1983 Administrative Science Edição Especial, Vol. 28:3
18
Ano(s) Autor(es) Evento/Publicação
Quarterly
Organizational Edição Especial, Vol. 12
Dynamics
Rosabeth Kanter Livro: The Change Masters
Bro Uttal Artigo: "The Corporate Vultures"
(Fortune)
Edgard Schein Artigo: "The Role of The founder in Creating
Organizational Culture"
Academy of Encontro Anual Simpósio sobre: "Many In One:
Management Organizations as Multi-Culltural Entities"
1984 Universidade de Programa sobre cultura, da qual resulta o livro Gaining
Pittsburg Control os The Corporate Culture, Organizado por Kilmann et alii
Universidade "Conference on Organizational Culture and The Meaning
British Columbia of Life in the Workplace", resultando no livro Organizational
(Canadá) Culture, organizado por Frost et alii.
Business Week Artigo: "Changing a Corporate Culture - Can Johnson Go
From Band-Aid To High Tech?"
Edgard Schein Artigo: "Coming to a New Awareness of Organizational Culture"
1985 Geert Hofstede Livro: Culture's Consequence
1986 Rodgers & Shook Livro: The IBM Way
Business Week Artigo: "Mc World? McDonald's Can Make a Big Mac Anywhere.
But Duplicating Its Culture Abroad Won't Be So Easy".
1987 Charles Handy Livro: Deuses da Administração
(Inglaterra)
Jesse Kornbluth Livro: E o Outro Vacilou (PEPSI)
1988 John Love Livro: A verdadeira História de Sucesso da McDonald's
Fonte: Freitas, 1991, p. XXI-XXII.
Embora haja registro sobre o tema antes dos anos 80, o mesmo era abordado
de forma secundária e subjetiva, dando destaque apenas ao livro da IBM de 1963,
onde o tema é tratado de maneira central, e a publicação de Eliott em 1951 que
também salienta o assunto e merece igual reconhecimento, embora poucos
estudiosos façam menção a este trabalho. Mas é a partir de 1980 que o tema se
massifica e passa a ser visto com maior relevância pelos pesquisadores. Acredita-se
que tal interesse se deu pelo declínio da produtividade norte-americana e o ganho
de competitividade dos Japoneses. Em que, o milagre japonês inspirou vários livros
e muitas organizações (FREITAS, 1991).
Especificamente no Brasil, Motta e Caldas (1997) apontam o aumento
significativo de estudos voltados a Cultura Organizacional no país desde o fim da
década de 80, entretanto poucos se atem a investigar a cultura de empresas
brasileiras partindo de suas raízes (Considerando formação, evolução e traços da
19
cultura brasileira). Ambos autores sugerem que para melhor compreensão da
Cultura Organizacional seria ideal alinhar os estudos a cultura brasileira.
A cultura parte de um conceito antropológico e sociológico que cabe diversas
definições. Motta e Caldas (1997, p. 16) trazem dois conceitos de cultura:
Para alguns, a cultura é a forma pela qual uma comunidade satisfaz a suas necessidades materiais e psicossociais. Implícito nessa ideia está a noção de ambiente como fonte de sobrevivência e crescimento. Para Outros, cultura é a adaptação em si, é a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em função da necessidade de adaptação ao meio ambiente.
Essa também pode ser entendida a partir do inconsciente humano, onde
ambientes internos e externos podem influenciar os traços presentes no
inconsciente. Outra concepção de cultura baseia-se nas diversas formas de
percepção que caracterizam diferentes comunidades – em que esta considera
determinadas circunstancias, origens e transformações e simbolismos. A cultura
brasileira está pautada em três matrizes: a indígena, a portuguesa e a África negra.
A mistura dessas três deu origem a várias subcultura no país (MOTTA; CALDAS,
1997).
É possível perceber que a cultura de uma organização é diferente da cultura
de um povo, mas é inegável a influencia da cultura nacional. Motta e Caldas (1997,
p. 19) resumem esta relação:
Os pressupostos básicos, os costumes, as crenças e os valores, bem como os artefatos que caracterizam de uma empresa, trazem sempre, de alguma forma, a marca de seus correspondentes na cultura nacional. Não há como, portanto, estudar a cultura das empresas que operam em uma sociedade, sem estudar a cultura – ou as culturas – dessa sociedade.
As autoras Fleury e Fischer (2013) também acreditam que investigar a origem
das organizações e o contexto político e econômico de sua criação torna mais fácil a
compreensão da finalidade da empresa, bem como a natureza, suas metas e
objetivos. O processo de integralização de novos membros também é muito
importante pela propagação dos valores que regem a organização, onde o setor e as
políticas de recursos humanos tem papel relevante nesse processo de construção
de identidade.
20
2.1 CONCEITOS E ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
O tema Cultura Organizacional é relativamente novo, estudado apenas a
algumas décadas como exposto no tópico anterior. Os diversos trabalhos sobre tal
tema apresentam inúmeras definições, não havendo ainda um consenso.
Schein (2009) afirma que a cultura organizacional existe, mas quando se
tenta definir, há ideias completamente diferentes do que ela é. Santos (2000) diz que
vários campos (como a psicologia, a antropologia e a sociologia) do conhecimento
cientifico tem trazido contribuições para estudos sobre a temática, mas apesar dos
esforços ainda há controvérsias entre os teóricos.
Tavares (1991, p. 58) pensa a cultura organizacional a partir do amplo
conceito de cultura:
Em primeiro lugar, é preciso entender que a transformação de uma organização em uma cultura é processual. Uma empresa ou uma organização, não nasce sendo uma cultura, ela se transforma ao longo do tempo numa cultura, da mesma forma que nossa história evolutiva nos cunhou como espécie biológica culturalmente adaptativa.
Naves; Coleta (2003, p. 207) entende que:
(...) a cultura organizacional representa uma energia social que instiga os membros a agir, fornecendo significado e direção, e também um mecanismo de controle, aprovando informalmente ou proibindo comportamentos. Elementos como ritos, mitos, valores, crenças, pressupostos, normas, regras, símbolos e emoções são alguns dos componentes integrantes deste construto.
Onde a formação dessa cultura na organização compõe-se e vai depender de
alguns elementos que vão nortear o comportamento da empresa perante o mercado
e aos colaboradores, em que a filosofia empresarial (Missão, visão e valores) será
sua guia na gestão e tomada de decisão. A cultura organizacional assume muitas
vezes a identidade da organização, onde os ritos, atividades e posicionamento vão
estar direcionados a ela.
Para Santos (2000, p.38) a cultura organizacional pode ser definida como:
Os valores e crenças compartilhados pelos membros de uma organização, a qual funciona como um mecanismo de controle organizacional, informalmente aprovando ou proibindo comportamentos e que dá significado, direção e mobilização para os membros da organização.
21
Fleury (2013, p.22) conceitua a cultura organizacional como:
O conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.
Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 501) definem a cultura organizacional como
um sistema de valores compartilhado pelos membros de uma organização que a
diferencia das demais. Tavares (1991, p.59) também acredita que:
Uma cultura estabelece uma identidade, uma marca reconhecível, pelos de dentro e pelos de fora, através da exteriorização em formas variadas, de uma visão de mundo, de um modo próprio de fazer as coisas, de categorizar, de interagir, que emerge, via uma estrutura interna de poder, da configuração especial criada internamente, para responder às solicitações e peculiaridades apreendidas, reconhecidas no meio externo, pelas pessoas nas posições dirigentes.
Enquanto conceito descritivo, “refere-se à maneira pela qual os funcionários
percebem as características da cultura da empresa, e não ao fato de eles gostarem
ou não delas” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 501).
Essa cultura organizacional se apresenta como uma percepção comum,
atitudes e visões semelhantes dos membros da organização. Esperando-se, que
cada sujeito, mesmo com históricos e níveis diferentes dentro de uma organização,
entendam a cultura organizacional em termos similares. “Isso não significa, contudo,
que não possa haver subculturas dentro de uma organização. A maioria das grandes
organizações possui uma cultura dominante e diversas subculturas” (ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 502). Para melhor compreender a cultura dominante, a
subcultura e os valores essenciais, foi elaborado o quadro 1:
Quadro 1 – Conceito de cultura dominante, subcultura e valores essenciais.
Cultura Dominante Subcultura Valores Essenciais
Cultura que expressa os
valores essenciais
compartilhados pela
maioria dos membros da
organização.
Culturas dentro da
organização que
expressam valores
compartilhados por
alguns grupos.
Valores básicos ou
dominantes
compartilhados por toda
a organização.
Fonte: Adaptado a partir de Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 503).
22
Quanto à função da cultura organizacional, Robbins; Judge; Sobral (2010, p.
504) destacam que:
A cultura desempenha diversas funções em uma organização. Em primeiro lugar, a cultura tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja: ela cria distinções entre uma organização e as outras. Segundo, ela proporciona um sentido de identidade aos membros da organização. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um. Quarto, ela estimula a estabilidade do sistema social.
Nesse sentido, a cultura atua como um mecanismo que visa manter a
organização coesa, orientando os colaboradores no que devem fazer ou falar. A
cultura serve como um sinalizador que guia o comportamento e a atitude dos
funcionários, dando sentido e significado as ações da organização.
Outro aspecto relevante sobre a cultura é a criação do clima organizacional,
que Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 505) definem como “as percepções
compartilhadas que os membros da organização possuem sobre ela e sobre o
ambiente de trabalho”. O clima organizacional é importante pois ele reflete o
desempenho da organização, se o sentimento geral na organização vai bem as
ações fluíram bem. Santos (2000, p. 42) destaca que “o clima tem uma natureza
transitória, podendo aceitar intervenções de curto prazo; a cultura envolve mudanças
mais profundas e normalmente de longo prazo”.
O debate sobre cultura organizacional conta com várias linhas técnicas que
abordam o tema, mas há necessidade de elaborar uma proposta conceitual a partir
da concepção de Schein (Fleury, 2013). Para tal autor, a cultura de um grupo pode
ser definida como um padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi
aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação
externa e de integração interna (Shein, 2009, p. 16). Esse conceito é considerado
um dos mais completos, já que agrupa diversas definições, além de servir de base
para que os autores contemporâneos elaborem seus próprios conceitos (Silva,
2007).
Schein (2009) mostra que a cultura pode ser analisada em vários níveis, os
principais são apresentados na figura 2.
23
FIGURA 2: Níveis de Cultura
Fonte: Schein, 2009, p. 24.
Os artefatos incluem os fenômenos que se podem ver, ouvir e sentir ao
encontrar um novo grupo, como a arquitetura, o ambiente físico, a linguagem,
tecnologias, produtos, maneira de vestir e comunicar, manifestações emocionais,
mitos e histórias partilhadas sobre a organização, rituais, cerimônias, valores, dentre
outros. Considera-se o clima de um grupo o artefato mais profundo, sendo o
comportamento visível de seus membros. O que se destaca nesse nível de cultura é
sua facilidade de observação, no entanto, há dificuldade de interpretação. Apesar de
poder descrever o que vê e sente, não é possível reconstruir significado a partir
disso (SCHEIN, 2009).
As crenças e os valores se originam a partir de alguém que da sentindo novo
a algo ou a alguma situação adversa. Schein (2009) explica que quando um grupo
enfrenta um problema e a gerente apresenta uma solução e esta funciona, o grupo
passa a ter a percepção de sucesso, transformando essa em valor e crença
compartilhada e, consequentemente, uma suposição compartilhada. As crenças e os
valores assumidos devem estar coerentes com as suposições básicas, pois a
transformação desses valores em filosofia da organização pode facilitar a união do
grupo, servindo como base para a identidade e missão central.
As suposições básicas, Schein (2009) estabelece que quando a solução de
um problema funciona diversas vezes, passa-se a aceitar essa como verdadeira,
existe o desejo de assumi-la como verdadeira, resultando na implementação de
crenças e valores, gerando conceito. Apesar dos membros de um grupo possuir
Artefatos
Crenças e valores
expostos
Suposições
Básicas
Estrutura e processos organizacionais visíveis (difíceis de decifrar)
Estratégias, metas, filosofias (Justificativas Expostas)
Crenças, percepções, pensamentos e sentimentos inconscientes, assumidos como verdadeiros... (fonte Ultima de valores e ação)
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aprendizado cultural de experiências anteriores, ao partilhar a mesma história,
desenvolverá suposições modificadas ou novas experiências que vão integrar e dar
a sensação de conforto e aceitação ao novo grupo. Essas suposições que compõem
e dão origem a cultura organizacional.
2.2 FORMAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO E TIPOLOGIAS DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Acredita-se que a cultura organizacional existe a partir do momento que os
membros de uma organização ou de um grupo partilham de experiências e ideais
em comum. Schein (2009, p. 11) considera que:
Qualquer unidade social que tenha algum tipo de história compartilhada terá desenvolvido uma cultura. E a força dessa cultura depende da extensão de sua existência, da estabilidade dos membros do grupo e da intensidade emocional das experiências históricas compartilhadas.
Para Oliveira (1988) entender a cultura de uma organização se faz necessário
compreender alguns procedimentos, dentre eles, o ambiente físico considerando a
disposição e a dinâmica do espaço (cores das paredes, cartazes, avisos, quadros,
arrumação das salas e disposição dos objetos), observar os arredores da empresa,
entrada, acessos internos, esses pontos podem ser altamente reveladores. Analisar
como a organização trata os estranhos, através do tipo de atendimento prestado e
informações fornecidas.
Entrevistar pessoas típicas da organização (independente do nível
hierárquico) permite conhecer mais sobre a mesma, já que estão presentes a muito
tempo e são importantes para a empresa (OLIVEIRA, 1988). Observar como as
pessoas utilizam seu tempo, considerando a rotina de trabalho, o ritmo das
atividades e a relação interpessoal da equipe. Entender como se dá o processo de
recrutamento e seleção, identificando o responsável por tal ação e os meios
utilizados, também tomar conhecimento do perfil desejado e adequado aos
interesses da organização.
Observar como se dá o progresso na organização, levando em conta os
funcionários promovidos e critérios dessa seleção, se são baseados nas
competências técnicas ou pelas experiências adquiridas na organização. O tempo
de permanências na empresa, se a essa dispõe de plano de carreira, se os
empregos ofertados são temporários ou se tem o desejo de manter por um longo
25
período de tempo os funcionários na organização. Analisar o conteúdo gerado pela
relação entre os funcionários, os principais assuntos de conversas, como se tratam e
se há afeição entre eles. Reconhecer que tipo de pessoa costuma ser prestigiada na
organização, investigando quem é esse individuo e a justificativa para a importância
desse dentro da organização (OLIVEIRA, 1988).
Oliveira (1988) considera que esses procedimentos possuem grande
abrangência sobre os estudos, mas está aberta a contribuições, inovações e novos
enfoques. Para Freitas (1991, p.47):
A identificação de uma cultura está diretamente associada ao que o pesquisador considera como cultura, daí a existência de uma variedade de métodos, recomendações e passos que abordam aspectos diferentes.
Schein (2009) defende que a cultura é criada e inserida pelos líderes na
medida em que a organização se forma e cresce, também pode emergir das
interações entre pessoas partindo convívio e experiências partilhadas. É possível
identificar e reconhecer a cultura através dos padrões, crenças e valores, objetivos e
procedimentos presentes e comumente desenvolvidos na empresa. Schein (2009)
apresenta algumas etapas, especificadas na figura 3, inerentes a qualquer
organização, desde que esteja em pleno funcionamento.
FIGURA 3: Etapas de adaptação externa e de sobrevivência
FONTE: Schein, 2009, p. 82.
A coerência entre as etapas descritas no quadro 3, se faz necessária para
que o grupo obtenha um desempenho eficaz. Se houver conflitos entre os subgrupos
haverá, consequentemente, formação de subculturas, podendo esses prejudicar o
1. Missão e estratégias. Obter entendimento compartilhado da missão essencial, da tarefa principal e das funções manifestadas e latentes. 2. Metas. Desenvolver consenso sobre as metas, como derivadas da missão essencial. 3. Meios. Desenvolver consenso sobre os meios a serem usados para atingir as metas, como a estrutura da organização, divisão de trabalho, sistema de remuneração e sistema de autoridade. 4. Mensuração. Desenvolver consenso sobre os critérios a serem usados ao mensurar quão bem o grupo trabalha para atender às suas metas, tal como os sistemas de informação e controle. Essa etapa também envolve o ciclo de obtenção das informações, de consegui-las no local correto da organização e interpretá-las, de modo que a ação corretiva apropriada possa ser adotada. 5. Correção. Desenvolver consenso sobre a terapia apropriada ou as estratégias reparadoras a serem usadas se as metas não forem atingidas.
26
desempenho do grupo. No entanto, se o contexto ambiental estiver em processo de
mudança, tais conflitos podem assumir um potencial de adaptação e nova
aprendizagem. Assim como, o consenso pode ser mais funcional no crescimento do
grupo e disfuncional nos estágios finais da formação da cultura (SCHEIN, 2009).
Entender como se forma a cultura de uma empresa não é um processo fácil,
tão pouco perceber sua influencia nos resultados da mesma, diversos autores
utilizam diferente enfoques de analise para interpretar a cultura organização. Cada
empresa elabora suas estratégias de acordo com seus objetivos, Oliveira (1988) se
propôs a investigar a cultua a partir das estratégias. Esse estudo está representado
na figura 4.
FIGURA 4: Compatibilidade entre estratégias e cultura organizacional
Fonte: Oliveira, 1988, p. 50.
O eixo vertical corresponde a importância das estratégias para empresa,
levando em conta procedimentos, operações ou medida, classificando-se em
grande, médio e pequena; já o eixo horizontal representa o grau de compatibilidade -
também medido em grande, médio e pequena – que é percebido entre a estratégia e
a cultura organizacional (OLIVEIRA, 1988).
Quando a importância da estratégia é pequena e a compatibilidade com
cultura é grande, o risco corrido pela empresa é negligenciável, já que a estratégia
Grande (3) Risco Inaceitável
Import
ância
para
a E
str
até
gia
(2) Risco administrável Média
(1) Risco negligenciável
Pequena
Grande Média Pequena
COMPATIBILIDADE COM CULTURA
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compõe-se bem com a cultura e não afeta o desenvolvimento dessa na empresa;
Em situação oposta, os ricos são demasiadamente altos e considerados
inaceitáveis, esse fato sucede-se quando a estratégia depende exclusivamente, para
ter sucesso, da medida a ser implementada, esperando-se um alto grau de
resistência cultural a essa implantação. Esse choque entre estratégia e cultura é
quase inevitável, deve-se tomar providencias que visem minimizar seus impactos
(OLIVEIRA, 1988).
Em caso da importância da estratégia estar classificada entre média à grande
e a compatibilidade da medida da cultura é igualmente classificada (de média à
grande), o risco está longe de ser negligenciado e deve ser considerado inaceitável,
já que esse pode ser administrado. Onde, cada medida a ser implementada na
organização, precisa que os administradores, consultores e envolvidos considerem
seus efeitos tanto sobre a estratégia como sobre a cultura da organização, caso
contrário, o risco de fracasso existe e pode ser considerados alto, uma vez que as
estratégias montadas e colocadas em ação por meios que negligenciam aspectos
inerentes a cultura organizacional em que estão inseridas (OLIVEIRA, 1988).
A cultura é vista de diferentes maneiras, que “as construções teóricas são
resultantes de opções dos pesquisadores, e que essas opções por natureza
recortam a realidade e se detêm em pedaços específicos” (FREITAS, 1991, p. 51).
Uma vantagem especial da “tipologia de atributos culturais é sua habilidade de
empiricamente examinar a extensão na qual os elementos de uma cultura são
congruentes” (SANTOS, 2000, p. 56).
Algumas tipologias se destacam na literatura, dentre elas a de Charles Handy
que desenvolve uma tipologia cultural se detendo aos canais de poder,
considerando determinadas estruturas e sistemas; Deal e Kennedy que buscam
definir critérios sobre o grau de risco entre as atividades da organização e a
velocidade do feedback transmitido pelo ambiente ao qual a organização atua; A
abordagem de Sethia e Von Glinow tem o propósito de analisar a administração de
recursos humanos e salientar o sistema de recompensas; A investigação de Robert
M. Donnelly se firma na ação do planejamento, influenciando a criação de valores e
o grau da estabilidade da organização (FREITAS, 1991).
A tipologia cultura de Quinn baseia-se na criação do modelo de valores
competitivos, o qual percebe a cultura organizacional através dos traços em comum.
Tal modelo permite definir os quatro tipos de cultura organizacional – Clã, Inovativa,
28
Hierárquica e de Mercado (SANTOS, 2000; SILVA, 2007). Esse instrumento dispõe
de três dimensões, apresentadas na figura 5.
Figura 5: Principais Dimensões e valores enfatizados pelo Modelo de Valores Competitivos.
Fonte: Santos, 2000, p. 65.
A primeira dimensão está pautada no enfoque organizacional, ressaltando,
em sentido micro, o bem-estar e o desenvolvimento do individuo na organização,
considerando o ambiente interno e externo; a segunda está aliada a estrutura
organizacional, evidenciando o controle, a estabilidade, flexibilidade e a mudança; A
terceira dimensão baseia-se nos meios e fins organizacionais, revelando o processo
de planejamento (meio) e o direcionamento aos resultados e produtividade (fim)
(SANTOS, 2000). Essas dimensões são responsáveis pela criação de quatro
quadrantes que vão gerar as tipologias culturais de Camaron e Quinn (Como
demonstrado na figura 6), as quais servirão de base para esta pesquisa.
Coesão, Moral
Inovação, Adaptação
Participação, Abertura
Crescimento, Aquisição
de Recursos
Produtividade, Resultado
Direção, Clareza de Objetivos
Controle, Estabilidade
Documentação, Administração
da Informação
FLEXIBILIDADE
CONTROLE
EXTER
NO
IN
TER
NO
29
Figura 6: Tipologia Cultura de Cameron e Quinn.
Fonte: Silva, 2007, p. 36.
O primeiro quadrante é denominado Cultura Clã, ressaltando valores como
coesão, moral participação e abertura. Este tipo de cultura caracteriza-se por
oferecer um ambiente de trabalho amigável, em que as pessoas possam partilhar
experiências pessoais e profissionais. A organização é percebida como uma
extensão familiar e baseia-se na lealdade e na tradição. O líder tem o papel de
orientar, delegar funções, facilitar a participação, o comprometimento e a lealdade
dos colaboradores. A empresa valoriza atividades desenvolvidas em equipe, bem
como a participação, consenso, coesão e moral. Os funcionários apresentam um
alto nível de comprometimento com a organização e o desenvolvimento dos
mesmos resultam em benefícios a longo prazo (CAMERON E QUINN, 2006 Apud
SILVA, 2007, p. 36).
O Segundo quadrante é nominado de Cultura Hierárquica, aborda como
valores centrais o controle, estabilidade, documentação e administração da
informação. Essa cultura propicia um ambiente de trabalho formal e estruturado,
mantendo regras políticas que integram e evidenciam a estabilidade, eficiência e
Cultura
Clã
Cultura
Inovativa
Cultura
Hierárquica
Cultura Mercado
FLEXIBILIDADE
EXTERNO INTERNO
CONTROLE
30
previsibilidade. Possui padrões de procedimentos das atividades desenvolvidas
pelos funcionários e detém ritmo estável de produção. A liderança marcada pela
coordenação e organização (CAMERON E QUINN, 2006 Apud SILVA, 2007, p. 36).
A Cultura Inovativa está presente no terceiro quadrante, ressalta os valores
como inovação, crescimento e aquisição de recursos, esses apontam para a
mudança e novos desafios, acreditando que o sucesso está atrelado a criação de
produtos e prestação de serviços únicos e originais. O ambiente de trabalho é
caracterizado como dinâmico, empreendedor e criativo. A liderança tem postura
idealista e está pautada para os riscos. Assumir a liderança de um produto ou
serviço é fundamental para essa Cultura. A organização permiti a liberdade e a
iniciativa individual. O comprometimento parte da experimentação e inovação,
mantendo a coerência na organização (CAMERON; QUINN, 2006 Apud SILVA,
2007, p. 36).
No quarto quadrante está inserida a Cultura de Mercado, ressalta a
produtividade, resultado, direção e clareza dos objetivos. O ambiente externo a
organização é visto de maneira negativa, como um adversário, e que o valor
determina a escolha dos consumidores. A gestão foca na produtividade, primando o
alcance de metas e rendimentos. O objetivo da organização é ocupar um espaço de
destaque, melhorar sua posição competitiva, tem finalidade clara e estratégia
agressiva, estimulando a produtividade e a rentabilidade na organização
(CAMERON E QUINN, 2006 Apud SILVA, 2007, p. 36).
Essa tipologia cultural de Cameron e Quinn (1996 Apud RAMALHO, 2008)
tem o objetivo de analisar a cultura a partir de seis dimensões:
Características dominantes;
Liderança organizacional;
Gerenciamento de empregados;
União organizacional;
Ênfase estratégica;
Critérios de sucesso.
Sendo possível analisar os quatro tipos de cultura organizacional dentro das
seis dimensões, considerando as características e aspectos intrínsecos de cada
cultura.
31
3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E HOTELARIA
Assim como a cultura, o construto de comprometimento organizacional ainda
está em desenvolvimento e em processo de investigação. Entender como se dá e os
aspectos inerentes ao mesmo tem estimulado o interesse de muitos pesquisadores,
os quais elaboram seus estudos baseados em métodos e modelos já utilizados por
renomados autores da área.
O comprometimento organizacional está atrelado a três elementos básicos
que são a participação, o envolvimento e o comprometimento (ROBINNS; JUDGE;
SOBRAL, 2010). Para entendê-lo é necessário considerar aspectos que determinam
o comportamento do individuo na organização, bem como a formação e a
identificação do seu papel e importância para mesma. Também, perceber a
influencia do contexto da organização sobre as pessoas é essencial para que se
possa compreender o comprometimento. Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004)
acreditam na relevância dos gestores e pesquisadores compreenderem a função do
conhecimento, pensamentos e processos que os criam e os transformam, inferindo
as características e dinâmicas mais apropriadas a organização.
Uma vertente que tem sido muito estudada e que está inserida no
comprometimento organizacional é o comportamento organizacional, conceituado
por Robinns (2009, p. 2) “como o estudo sistemático das ações e das atitudes que
as pessoas apresentam dentro da organização”. Hitt, Miller e Collella (2013, p.11)
definem o comportamento organizacional como “as ações de indivíduos e grupos em
um contexto organizacional”. As principais áreas que contribuem para esse campo
de estudo são a psicologia (buscando entender as ações e atitudes individuais) e a
sociologia (visa analisa a relação interpessoal).
Robinns (2009) apresenta três tipos de comportamento: produtividade,
absenteísmo e a rotatividade. A produtividade é uma preocupação comum aos
administradores, geram inquietações sobre a quantidade e qualidade gerada pelos
colaboradores. O absenteísmo e a rotatividade podem afetar negativamente os
resultados da empresa ou organização, uma vez que a ausência do funcionário ao
trabalho compromete a produtividade e o rendimento do mesmo. Como também, os
altos índices de rotatividade aumentam consequentemente os custos e trazem riscos
de contratar pessoas com baixo know how e pouca experiência. Nesse sentido, a
administração do comportamento organizacional centra-se em conquistar,
32
desenvolver e aplicar o conhecimento e as competências dos indivíduos (HITT;
MILLER; COLLELLA; 2013).
Barreto (2011) concluiu que há relação entre as estratégias, políticas e
práticas de gestão de pessoas e o desempenho organizacional. Sendo valido
investigar o papel dos valores, grau de satisfação e motivação. Naves e Coleta
(2003, p. 210) “ressaltam que são inúmeros os alvos de vínculo que o trabalhador
tem: a organização, o grupo, o sindicato, os valores, a profissão, o trabalho etc”. Os
valores em uma organização caracterizam-se como princípios que agregam e
trazem estima aos pensamentos, conhecimentos e preceitos partilhados e entendido
pelos indivíduos como elementos comuns.
Quanto a satisfação, Robinns (2009, p.24) coloca que “esse termo refere-se a
um conjunto de sentimentos que um individuo nutre em relação ao seu trabalho”.
Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) acreditam que a satisfação na organização
existe quando há altos níveis de contentamento, resultando em menor absenteísmo,
melhoria do desempenho e aumento da produtividade (Figura 7).
Figura 7: Consequências dos vínculos com o trabalho para a organização
Fonte: Zanelli et. al, 2004, p. 302.
Os Autores Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) avaliam a satisfação
dentro da visão multidimensional, considerando fatores como chefia, colegas de
trabalho, salário e oportunidades de promoção. A satisfação está muitas vezes
associada a algum estimulo desejado pelo empregado passível de alcançar na
empresa ou organização.
Outro aspecto que pode influenciar o comportamento dos funcionários é a
motivação, os autores Hitt, Miller e Collella (2013, p. 172) definem essa como:
Estratégias Organizacionais
Indivíduos satisfeitos
no trabalho
Indivíduos envolvidos
com o trabalho
Resultados Organizacionais
Alta Produtividade
Alto Desempenho
Baixo absenteísmo
Baixa Rotatividade
33
Forças oriundas do interior de uma pessoa e que são responsáveis pelo direcionamento, pela intensidade e pela persistência espontâneas dos esforços dessa pessoa no sentido de alcançar objetivos; essa realização não depende exclusivamente da capacidade do individuo ou de fatores relacionados ao ambiente.
A motivação é gerada pelo estimulo incitado pela necessidade de obter algo.
Abraham Maslow (1954 apud Robinns, 2009, p. 48-49) elenca cinco necessidades
existentes em cada ser humano consideradas a partir de uma hierarquia:
Fisiológica: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades
corporais.
Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
Sociais: incluem afeição, a sensação de pertencer a um grupo, aceitação e
amizade.
Estima: inclui fatores internos de estima como respeito próprio, autonomia e
realização; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e
atenção.
Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se pode ser; inclui
crescimento alcance de pleno potencial e autodesenvolvimento.
A medida que cada necessidade é atendida, passa-se a buscar satisfazer
novas necessidades. A teoria de Maslow acredita que praticamente nenhuma
necessidade será satisfeita por completo, pois uma necessidade substancial
satisfeita anula a motivação (ROBINNS, 2009). Para Kotler (2006) a motivação é
gerada a partir do entendimento das necessidades e desejos de seus membros,
permitindo alcançar alto desempenho e bons resultados para organização.
Os valores, a satisfação e a motivação contribuem para o envolvimento do
individuo na organização. Dentro da óptica psicológica, o significado do trabalho e a
adequação de supervisão, contribuem para o processo de envolvimento com o
trabalho; Na perspectiva sociológica, o processo de socialização do indivíduo
permite internalizar os valores e normas sociais relacionadas ao trabalho, permitindo
aceitar as regras vigentes na organização e baseando seu comportamento através
delas (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004). De uma maneira geral o
envolvimento pode ser entendido como a participação dos funcionários, tendo o
objetivo de incitar o comprometimento com o sucesso da organização (ROBINNS,
2009). Assim é possível notar que quanto maior a participação e o envolvimento com
organização será mais fácil obter um alto nível de comprometimento.
34
Como já exposto no início desse tópico, ainda não há consenso sobre o
conceito do comprometimento organizacional e muitos dos estudos desenvolvidos
sobre o tema são com base em enfoques e a natureza dos vínculos (MEDEIROS,
2003; NAVES; COLETA, 2003). Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) acreditam
que o comprometimento organizacional atua como um preditor aos comportamentos
pertinentes ao contexto organizacional, dentre eles o absenteísmo, rotatividade e
desempenho; instiga-se a descobrir um comportamento desejável para organização
que revele lealdade e integração aos interesses e desejos dessa. Esses autores
entendem o comprometimento como uma interação social na qual há uma obrigação
ou promessa quase formal entre as partes.
Para Medeiros (2003, p.31) do ponto de vista teórico, é importante:
Estabelecer com clareza as dimensões que compõem o construto de comprometimento organizacional, bem como a validação de um instrumento mais adequado para a mensuração do comprometimento, com maior confiabilidade e validade para o contexto cultural brasileiro.
Estudar e entender as dimensões e seus enfoques são necessários para
compreender a formação do conceito de comprometimento organizacional. As
principais dimensões são: afetivo, instrumental e normativa. Onde o conceito e a
função do comprometimento vária de acordo com a dimensão.
3.1 NÍVEIS E DIMENSÕES DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
As pesquisas no campo do comprometimento organizacional consideram três
enfoques conceituais: afetivo, instrumental e normativo. Zanelli, Borge-Andrade e
Bastos (2004) salientam que durante mais de três décadas de pesquisa, a literatura
apresenta diversos conceitos sobre o comprometimento e que esses são baseados
na percepção do estado psicológico e dimensões sociais, que esses simbolizavam,
sobre a condição em que era desenvolvido e sobre a influencia nos resultados da
organização. Foram elaborados vários instrumentos para tentar mensurar o
comprometimento organizacional na perspectiva dos enfoques conceituais, sendo
estes investigados isoladamente por autores diferentes, onde cada autor contribuía
para cada vertente do comprometimento (Figura 8).
35
FIGURA 8: As três dimensões do comprometimento organizacional
Enfoques do
comprometimento Conceito
Instrumental, Calculativo
ou Continuance
Howard Becker (1960)
Fenômeno estrutural, resultado das transações materiais entre
indivíduo e organização, trocas laterais (side best). Avaliação entre
custos e benefícios associados à permanência ou não na
organização.
Afetivo
Richard T. Mowday;
Lyman T. Porter;
Richard M. Steers
(1982)
Forte crença e aceitação dos valores e objetivos da organização,
desejo de manter o vínculo organizacional e esforça-se em favor da
organização.
Normativo
Yoash Weiner (1982)
Aceitar os valores e os objetivos organizacionais e agir corretamente
em benefícios da organização porque entendem ser correto fazê-lo.
Fonte: Linzmeyer, 2009, p. 13.
O termo comprometimento ganhou destaque e notoriedade quando Becker
(1960, p. 33 apud ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004, P.318) o definiu
como a “disposição para se engajar em consistentes linhas de atividade”. Esse
pesquisador entende que a manutenção de uma linha de ação sólida resultaria no
acumulo, em longo período de tempo, de side-bets – Expressão utilizada pelo autor
para referir algo de valor como tempo, esforço, dinheiro investido pelo indivíduo em
sua relação social ou organizacional (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS,
2004). O enfoque instrumental – outras denominações: calculativo, continuance e
side-bests - foi elaborado por Becker. Nesse enfoque, acredita-se que o empregado
opta em permanecer na organização quando percebe os benefícios dessa escolha,
no entanto, se esse notar irregularidade nos benefícios recebidos, escolherá,
possivelmente, deixar a organização (NAVES; COLETA, 2003).
Sobre o enfoque afetivo, Medeiros (2003) ressalva que esse dominou a
literatura do comprometimento por maior parte do tempo, sob uma perspectiva
atitudinal. Essa teoria foi desenvolvida por Mowday, Porter e Steers (1982 apud
MEDEIROS, 2003, p. 36) os quais entendem que o “comprometimento vai muito
além de uma postura de lealdade passiva para com a organização, envolve também
um relacionamento ativo que busca o bem-estar da organização”. A partir desse
conceito, consta-se que indivíduos com alto grau de comprometimento, possuem de
36
maneira internalizada os valores e objetivos e tendem a se esforçar ao máximo para
desenvolver ações positivas para a empresa (NAVES; COLETA, 2003). Zanelli,
Borges-Andrade e Bastos (2004, p. 316) concordam ao afirmar:
Quando o individuo internaliza os valores da organização, identifica-se com seus objetivos, se envolve com papéis de trabalho, desempenhado-os de forma a facilitar a consecução dos objetivos do sistema, e deseja permanecer trabalhando por ela, considera-se que foi desenvolvida uma ligação psicológica, de natureza afetiva com a organização. Esse estilo de vínculo é denominado comprometimento organizacional afetivo.
O enfoque normativo foi investigado por Wiener (1982 apud NAVES;
COLETA, 2003 p.212), em sua teoria o comprometimento é visto como “o conjunto
de pressões normativas, internalizadas para que o indivíduo se comporte de acordo
com os objetivos e metas da organização”. O comprometimento normativo pode ser
definido como:
O conjunto de crenças mantidas por empregados sobre obrigações e deveres de reciprocidade para com a empresa empregadora. Trata-se de um conceito de cognição social, pois nele estão envolvidas crenças relativas a regras que normalizam o convívio social e são compartilhadas (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004, p. 320).
O enfoque normativo é relevante para entender o comprometimento organizacional,
segundo Linzmeyer (2009, p. 17) permite que o individuo identifique os valores,
missão e objetivos organizacionais, fazendo como que haja cognição e coerência na
relação individuo e organização, sendo esses aspectos responsáveis pelo
surgimento do comprometimento, onde o trabalhador permanece na empresa
envolvido por um sentimento de obrigação moral, acreditando ser certo fazê-lo.
Meyer e Allen desenvolveram um modelo de pesquisa, aceito
internacionalmente, o qual considera as três dimensões (Afetivo, instrumental e
normativo) na construção do conceito de comprometimento organizacional e não
apenas uma como conceitualizado inicialmente por alguns autores (RAMALHO,
2008). Meyer e Allen (1990, p.3 apud NAVES; COLETA, 2003, p. 213) caracterizam
os três tipos de vínculos entre indivíduos e a organização:
Empregados com forte comprometimento afetivo permanecem na organização, porque eles querem; aqueles com comprometimento instrumental permanecem porque eles precisam; e aqueles com comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que são obrigados.
37
Esse modelo tridimensional foi validado no Brasil por Medeiros (1997), Rico
(1998) e Bandeira (1999) (MEDEIROS, 2003). Os modelos multidimensionais do
comprometimento organizacional, segundo Medeiros (2006, p. 3):
Começaram a ser considerados depois que alguns pesquisadores perceberam que os enfoques unidimensionais, mais do que tipos de comprometimento eram componentes presentes no vínculo psicológico entre indivíduo e organização. Assim, numa forma de descrever a presença de mais de um componente do comprometimento, alguns autores utilizam expressões distintas para isso.
Linzmeyer (2009) acredita que a compreensão do conceito de
comprometimento organizacional através de métodos multidimensionais, permite um
entendimento eficaz sobre as diversas razões que levam um empregado a
permanecer na empresa, buscando alto desenvolvimento e participação ativa para
obter resultados organizacionais.
Nesse sentindo, Medeiros (2003) se propôs a investigar os modelos teóricos
de conceitualização do comprometimento organizacional, na tentativa de estabelecer
dimensões presentes no construto, adaptando ao contexto cultural brasileiro. Esse
estudo considerou os resultados obtidos nas pesquisas de Medeiros (1997) e
Medeiros e Enders (1998), apesar da validação em ambas pesquisas, Medeiros, em
um estudo posterior identificou um quarto componente o qual denominou de afiliativo
(MEDEIROS, 2003). O comprometimento afiliativo denota o desejo de fazer parte –
sendo diferente do comprometimento afetivo - onde esse foi representado por três
indicadores construídos para a tese de Medeiros (2003, p. 81):
a) Sinto que meus colegas me consideram como membro da equipe de
trabalho;
b) Nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo;
c) Sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo.
Com o objetivo de identificar o comprometimento organizacional foi
desenvolvido um instrumento multidimensional por Medeiros (2003), contendo trinta
indicadores, abordando o comprometimento afetivo, afiliativo, instrumental e
normativo, buscando trazer novos resultados e contribuir com a literatura.
Assim é possível perceber que o vínculo entre colaborador e empresa vária
de acordo com os desejos pessoais, bem como a influencia da organização sobre o
indivíduo e que esses aspectos podem induzir nos resultados alcançados pela
organização.
38
3.2 TURISMO E GESTÃO HOTELEIRA
O turismo é muitas vezes entendido como um sinônimo de viagem ou
deslocamento, capaz de motivar pessoas a explorar destinos fora de seu território
habitual, movidas por interesse de buscar algo atípico, incomum a sua rotina ou
vivência.
Campos e Gonçalves (1998) destacam que o turismo é um relevante fator no
desenvolvimento econômico nacional e internacional, considerando-o como uma
atividade sofisticada, responsável por movimentar muito dinheiro, envolvendo
diversos serviços, profissionais especializados, atingindo milhares de pessoas no
mundo inteiro. O turismo relacionado a viagem de lazer é um fenômeno recente, que
se desenvolve a partir do século XIX, pois os meios de transportes eram mais
confortáveis, rápidos e seguros. Posteriormente as viagens turísticas passaram a ser
vistas como uma forma de revigorar as energias enfraquecidas após um ano de
trabalho, tornado-se uma atividade cada vez mais presente na vida das pessoas
(BOTINI; LEAL, 2010).
Beni (2012) considera o turismo um fenômeno inter e transdisciplinar, em um
sistema aberto associado a quatro amplos e complexos cenários, agregados a um
conjunto de relações ecológicas, sociais, econômicas e culturais, vulneráveis a
sofrer transformações advindas de diversas origens, estando sempre inserido no
sistema socioeconômico.
Do ponto de vista econômico, o turismo é definido:
A partir da perspectiva da demanda, ou seja, como resultado do consumo dos visitantes. Diferenças de perfil e dos turistas e de condições natural e econômica do lugar visitado implicam em conjuntos diferentes de produtos consumidos (ECONOMIA DO TURISMO - IBGE, 2012, p. 9).
O produto ou oferta turística pode ser de caráter natural – compreendendo o
clima e a configuração física (balneários, relevos, fauna, flora e outros) – e artificial
como bens ou fatos significativos de cunhos históricos, culturais e religiosos de uma
sociedade (CAMPOS; GONÇALVES, 1998; BOTINI; LEAL, 2010). A oferta turística,
segundo Botini e Leal (2010, p. 15) é o “conjunto de recursos naturais, recursos
artificiais e pelos serviços que um local oferece às pessoas, despertando nelas o
desejo de visitá-lo”. Mas só os atrativos não são suficientes, é necessário
infraestrutura básica e equipamentos turísticos (como meios de hospedagens,
39
restaurantes, transportes, espaços de entretenimento, entre outros) para que a
atividade se desenvolva e possa atender aos turistas da melhor forma possível.
No turismo os serviços prestados são intangíveis, produzidos e consumidos
instantaneamente, propiciando experiências que são vivenciadas e percebidas de
maneiras diferentes por cada turista. Os serviços de hospedagens se destacam e
são considerados um dos mais importantes para a atividade turística, pois permite a
permanência temporária do transeunte no destino visitado, sendo reconhecido
também como o segundo maior gerador de empregos (PESQUISAS DOS
SERVIÇOS DE HOSPEDAGENS 2011 - IBGE, 2012).
Segundo Campos e Gonçalves (1998, p. 72) a palavra hospedagem:
Vem do latim e originalmente, significava hospitalidade, dada ou recebida, e também aposento destinado a um hóspede. O termo hospitalidade, também do latim, mantém até hoje o sentindo original, que serve para designar o bom tratamento oferecido a alguém que se abrigue em nossas casas. É interessante lembrar que a palavra hospital tem a mesma origem, significando o bom recebimento dos doentes para tratamento e cura.
Castelli (2003, p. 56) compreende que uma empresa hoteleira pode ser
entendida como “uma organização que, mediante o pagamento de diárias, oferece
alojamento à clientela indiscriminada”. O autor considera que essa pode ser
classificada quanto ao seu tamanho em pequena, média e grade. Para os autores
Power e Barrows (2004, p. 36) “As empresas de hospitalidade estão agrupando-se,
em grande extensão, como organizações de serviços limitados ou operações de
serviços intensivos”. Os autores ressaltam que o serviço é um fator crucial de
diferenciação, sendo vital conhecê-lo e gerencia-lo, pois ele atuará na distinção
entre a mera sobrevivência e o sucesso.
A administração em hotelaria é baseada na filosofia do Menagement, termo
inglês que não pode ser traduzido apenas como gerência ou gestão, Marques (2004,
p. 3) o interpreta como:
Uma arte, ou técnica, que permite aos que a utilizam em sua plenitude e com pleno aproveitamento, conseguir resultados fora do normal, ou atingir objetivos que, a princípio, pareciam utópicos. É a arte de tentar o impossível, cada vez mais posta a prova.
Power e Barrows (2004) consideram que um gerente bem-sucedido no setor
de hospitalidade deve possuir habilidades e conhecimento específico, no intuito de
atingir uma diversidade de objetivos gerenciais. Castelli (2003, p.117) analisa a
administração hoteleira sobre a óptica da qualidade, em que:
40
A administração de serviços não pode ser confundida com o departamento de atendimento ao cliente ou departamento de reclamações. Neste caso a qualidade fica limitada tão somente a um departamento, ou seja, a falta de qualidade não faz parte da preocupação global da empresa, mas tão somente daquelas pessoas a ele vinculadas.
Tal autor salienta que a qualidade é responsabilidade de todos os membros da
organização e não somente de um departamento, já que a empresa é um sistema.
Outro aspecto importante na gestão hoteleira é o elemento humano, apesar
dos avanços tecnológicos, inovações, aperfeiçoamentos e benefícios por eles
trazidos, o recurso humano é fundamental (CASTELLI, 2003). O gerente deve deixar
os membros satisfeitos, respeitando e ouvindo suas opiniões, considerando essas
na tomada de decisão (MARQUES, 2004). As atitudes gerenciais vão variar de
empresa a empresa, pois se baseiam nos objetivos e estratégias seguidas. Os
gestores exercem grande influencia na cultura de uma organização, bem como o
convívio entre os membros, a cultura é formado por elementos que identificam e dão
significado a empresa. Marques (2004, p. 15) elenca alguns elementos inerentes à
cultura:
O sistema de atitudes ou modo de agir;
Hábitos ou costumes;
Valores espirituais ou materiais de grupo;
Esforço coletivo para o desenvolvimento do estado intelectual,
artísticos ou de conhecimentos;
Libertação desse espírito, pela absorção desses conhecimentos.
O desejo de servir deve ser um espírito de serviço presente nos membros de
empresas hoteleiras, é um atributo preponderante para a excelência do atendimento
(CASTELLI, 2003).
Considerando que os colaboradores e seu empenho são fatores importantes
para a prestação de serviços de qualidades, é necessário manter os membros
motivados. Pois “a valorização do indivíduo melhora o ambiente de trabalho, e como
tal, o relacionamento na empresa” (MARQUES, 2004, p. 31). A organização pode
obter resultados positivos a partir da educação e treinamento de seus membros, o
incentivo de buscar conhecimento e desenvolvimento de habilidades, gerar bons
hábitos e permitir a ascensão profissional (CASTELLI, 2003).
Assim, a gestão hoteleira é complexa, no que tange os serviços, já que esses
podem ser planejados, mas não mensurados em sua execução. Outro fator
41
relevante é as pessoas, a administração das mesmas é primordial para obtenção de
resultados positivos para esse setor, devido aos serviços serem, em grande parte,
realizados por elas, faz-se necessário manter um ambiente de trabalho agradável e
que permita a satisfação dos membros.
42
4 MÉTODO
Esta etapa tem a finalidade de apresentar a metodologia adota,
caracterizando os aspectos metodológicos, como o tipo de pesquisa, a população e
amostra pesquisada, os instrumentos utilizados para levantamentos dos dados e os
processos de análise dos resultados obtidos.
4.1 DESENHO DA PESQUISA
Na perspectiva de alcançar os objetivos deste estudo, a pesquisa foi realizada
por meio do método descritivo com abordagem quantitativa. A pesquisa se constitui
por um estudo de campo, o qual tem como objeto de investigação os funcionários do
Aquaria Natal Hotel.
Dencker (1998) considera que o método descritivo é responsável por
abranger uma série de técnicas de levantamento de dados. Os Autores Medeiros,
Manhães e Kauark (2010, p.28) concordam ao expor que esse método:
Visa descrever as características de determinada população ou fenômeno, ou estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coletas de dados: Questionário e observação sistemática. Assume, em geral, a forma de levantamento.
Quanto à abordagem quantitativa, Medeiros, Manhães e Kauark (2010, p. 25)
definem como:
O que pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-la. Requer o uso de recursos e técnicas estatísticas (porcentagem, média, mediana, moda, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão).
Creswell (2010) considera que ter objetivo quantitativo permite conhecer as
variáveis, relaciona-las ou comparar amostras de grupo a partir dos resultados.
Dencker (1998) acredita que estudos descritivos estatísticos, através do
levantamento de pesquisa, tem o intuito de gerar dados estatísticos, buscando
resultados que possibilitem a generalização das conclusões obtidas.
A investigação de clima e cultura organizacional para Fleury e Fischer (2013)
consistem em técnicas de levantamento de opiniões, podendo ser questionários com
perguntas fechadas, usando escalas, como também entrevistas estruturadas ou
semi-estruturadas. Santos (2000, 47) destaca que “existem questões de natureza
bem diversa que só poderão ser respondidas em uma pesquisa de cultura, se as
43
mesmas forem mensuradas através de instrumentos confiáveis, permitindo, assim,
comparações sistemáticas.”
Nesse sentido, esta pesquisa adotou o método descritivo e a abordagem
quantitativa, no intuito de melhor descrever e identificar as principais características
da cultura e do comprometimento organizacional na empresa investigada, por meio
dos dados coletados.
4.2 SUJEITOS DA PESQUISA
A população deste estudo é constituída por setenta e dois funcionários da
empresa Aquaria Natal Hotel, em uma amostragem de cinquenta e dois funcionários.
Dencker (1998) ressalta que a amostragem por julgamento é aquela que um
pesquisador seleciona o que acredita ser a melhor amostra para o estudo de
determinado problema.
A escolha do Hotel Aquaria como objeto de estudo, se deu em virtude desse
está atuando no mercado a pouco tempo e já possuir uma posição de destaque
dentro de um setor competitivo e que sofre com os impactos da sazonalidade, o que
estimulou a investigar as características e os aspectos que influenciam a formação
da cultura organizacional, além de considerar o modelo de gestão e seu poder de
gerar e incentivar o comprometimento organizacional, como também analisar os
níveis de comprometimento.
O hotel está dividido em dez setores que são: A&B, administrativo, comercial,
cozinha, eventos, governança, reservas, recepção, manutenção e portaria. A
pesquisa buscou abranger o maior número de colaboradores de cada setor.
A primeira etapa da pesquisa constituiu-se da aplicação dos questionários aos
cinquenta e dois funcionários, sendo doze do setor de A&B, quatro do administrativo,
sete da cozinha, onze da governança, dois de reservas, cinco da recepção, dois da
manutenção, um da portaria e sete líderes dos oito setores. Alguns dos
colaboradores tiveram receio ao participar do estudo, pois cogitavam perder o
emprego, outros se negaram por não assimila benefícios ou contribuição do mesmo.
A segunda etapa foi a realização de entrevista estruturada com o gerente geral, na
qual buscou-se levantar informações sobre a gestão aplicada na organização,
estratégias e valores que a regem.
44
4.3 ABORDAGEM DA COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi realizada in loco, no período de 23 de julho a 30 de
setembro, em horários de maior disponibilidade dos funcionários do Aquaria (como
momentos destinados a refeição, descanso ou em horários que houvesse menor
demanda de serviço).
Utilizou-se dois instrumentos para coleta de dados. O primeiro foi destinado
aos colaboradores, constituído de três etapas, a primeira visa analisa o
comprometimento organizacional, esse questionário (Anexo A) é composto por trinta
indicadores, baseado no modelo proposto por Medeiros (2003), contemplando cada
dimensão do comprometimento. O questionário propôs trinta questões fechadas, das
quais seis são apontadas ao comprometimento afetivo, oito ao comprometimento
afiliativo, sete refere-se ao comprometimento instrumental e nove avaliam o
comprometimento normativo. No intuito de medir o nível do comprometimento dos
colaboradores, foi utilizada a escala Likert, a qual varia de um a seis,
respectivamente, de discordo totalmente a concordo totalmente.
Dencker (1998) acredita que a escala Likert permite quantificar as atitudes
dos indivíduos fundada em uma ordem de relevância numérica qualificativa,
permitindo que esses escolham determinado número de afirmação elaborada de
modo que seja possível contemplar o grau de resigno com atitudes representadas,
sendo essa escala mais utilizada nas pesquisas em turismo. A escala Likert
manifesta:
A concordância ou discordância em relação a variáveis e atitudes relacionadas ao objeto de estudo. No pré-teste, apresenta-se uma lista de perguntas, solicitando o grau de acordo e desacordo para formulação de proposições-chave que se classificam em graus (DENCKER, 1998, p. 183).
A segunda etapa tem o objetivo de identificar a cultura organizacional. Para
tanto, foi utilizado o método desenvolvido por Cameron e Quinn, baseado no Modelo
de Valores Competitivos. Esse instrumento (Anexo B) tem a finalidade de investigar
os quatro tipos culturais (Clã, Inovativa, mercado e hierárquica), considerando a
utilização das seis dimensões da cultura organizacional, que são:
1. Características Dominantes;
2. Liderança Organizacional;
3. Gerenciamento das pessoas e equipes;
4. União Organizacional;
45
5. Ênfase Estratégica;
6. Critérios de Sucesso.
Para cada dimensão apresenta-se quatro afirmações, cada uma
representando um tipo de cultura organizacional. Essas afirmações podiam ser
classificadas de 1 à 4, não permitindo a repetição dos valores. Onde a classificação
1 representava a alternativa que mais se distanciava da realidade do hotel, já a
classificação 4 era a alternativa que mais se aproximava da realidade da
organização. Essa classificação era atribuída tanto para a atual situação do hotel,
como para a percepção do que se julgava ser a situação ideal.
Na analise dos dados, houve inversão dos valores, em que os componentes
mais representativos receberam números mais elevados. Onde a soma dos números
utilizados para classificação ordinal equivale a 10, se a formação da cultura
obtivesse uma disposição regular, considerando as quatro tipologias, resultaria o
valor de 2,5 para cada tipo de cultura. Se tratando de uma disposição irregular, o
tipo de cultura predominante será representado por valores superiores a 2,5.
A terceira etapa tem o propósito de levantar dados pessoais dos funcionários,
abordando aspectos demográficos e aspirações individuais (Roteiro utilizado no
apêndice A).
O segundo instrumento (Apêndices B e C) usado no estudo, trata-se de uma
entrevista estruturada destina ao gerente geral do Aquaria Natal Hotel. Para Dencker
(1998) essa técnica permite a elaboração de questões determinadas de acordo com
o problema da pesquisa, bem como para obter informações não encontradas nas
fontes secundárias. Esse instrumento em sua primeira parte buscou conseguir
dados sobre o perfil do gerente e suas práticas e crenças na gestão do Hotel; já a
segunda etapa se propôs a investigar os aspectos históricos, finalidade e estratégia
da empresa.
4.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
A análise dos dados obtidos se dá na perspectiva quantitativa, na qual
utilizou-se um software estatístico (SPSS). Dencker (1998, p. 197) destaca que a
“tabulação é a parte inicial do processo estatístico de análise”. A autora ressalva que
esse processo tornou-se simplificado por meio do uso de computadores e sistemas
para tabulação de dados quantitativos.
46
Creswell (2010, p. 185) considera que é necessário um plano que discuta “a
análise descritiva dos dados para todas as variáveis independentes e dependentes
do estudo. Essa análise deve indicar as médias, os desvios padrão e a variação das
pontuações para essas variáveis”.
Para identificar o tipo de cultura organizacional dominante e os níveis de
comprometimento organizacional, os dados foram interpretados a partir de média
aritmética das respostas dos colaboradores do Hotel.
Quanto aos roteiros de entrevistas, foi feita analise descritiva simples,
considerando todas as informações fornecidas, ressaltando os aspectos pertinentes
ao problema da pesquisa.
Por fim, os dados foram analisados de forma conjunta considerando todos os
resultados e opiniões obtidas, com o objetivo de melhor caracterizar a cultura e o
comprometimento organizacional.
47
5 RESUTADOS E DISCURSÕES
Este item apresenta os principais resultados obtidos na coleta de dados,
coletados na pesquisa de campo, e a discussões pertinentes que esses implicaram.
O primeiro subtópico apresenta a descrição da empresa investigada; o segundo
descreve e caracteriza as tipologias culturais predominantes no hotel; o terceiro e
ultimo subtópicos deste item, descreve, caracteriza e relaciona os níveis de
comprometimento com as estratégias e valores que norteiam a organização.
5.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA AQUARIA NATAL HOTEL
Antes de surgir o Aquária Natal Hotel, entre 2005 e 2006 o projeto era
construir um flat, com a finalidade de vender os apartamentos para os espanhóis
que viriam passar férias em Natal, no entanto, a crise econômica na Europa em
2006 cedeu e induziu novo rumo ao projeto, sendo vendido a um grupo familiar
norueguês, ao qual pertence até hoje. O hotel ficou semi pronto em 2011 e passou a
funcionar, contudo não era conhecido e não possuía nome no mercado, o gerente
geral fez acordo com os grandes hotéis de Natal para que se houvesse overbooking
(vender UH’S a mais que a capacidade suportada pelo hotel) indicasse a essas
reservas para o Aquária, assim o hotel foi se estruturando, através do marketing
boca a boca, de adesão à sites de E-tourism como booking, tripadivisor e o próprio
site do hotel (Endereço: aquarianatal.com), onde a aquisição desse permitiu maior
visibilidade ao estabelecimento, já que é possível conhecer mais sobre o hotel, seus
serviços e efetuar a autorreserva. Outra estratégia adotada pela empresa é o
mapeamento de regiões brasileiras que mais emitem turistas para Natal – RN, nas
quais realizam visitas a agencias locais para apresentar e oferecer o Hotel.
O Aquária possui localização privilegiada, foi edificado adjacente a um dos
principais atrativos e cartão postal de Natal/RN, o morro do careca situado na praia
de ponta negra. Está classificado com quatro estrelas e é uma considerada uma
empresa de médio porte. Oferece serviços de restaurante, room service, bar da
piscina, eventos, sala de reunião, salão de beleza, sala de jogos e rent a car, além
dos serviços vinculados a hospedagem.
O hotel dispõe de 95 apartamentos, os quais estão divididos nas categorias:
suíte superior (a menor categoria e de menor custo), suíte luxo, suíte master duplex
e suíte grand máster (de maior categoria e custo mais elevado). Tem como publico
48
principal famílias (Brasileiras e estrangeiras), em virtude de sua estrutura, que foi
construído com o ideal de ser um flat, onde cada UH (Unidade Habitacional)
acomoda confortavelmente uma quantidade maior de pessoas que as UH’s de um
hotel comum.
A missão do Aquária é: prestar os melhores serviços, com qualidade,
proporcionando a segurança, o conforto, o entretenimento e lazer que se espera de
um hotel para famílias; sua visão é: ser reconhecido como uma das melhores
empresas de hotelaria e hospitalidade do Rio Grande do Norte, tanto na área de
turismo quanto no setor de eventos, alcançando uma tarifa competitiva e média de
ocupação de 90%, mantendo o quadro profissional estável e eficaz,
consequentemente, alcançando alto grau de satisfação dos hospedes. Quanto aos
valores se destacam: o trabalho em equipe; comprometimento; ética e
profissionalismo; excelência e prontidão no atendimento ao cliente; e apreço pela
profissão e iniciativa para buscar soluções. Esses valores, bem como a missão e a
visão estão expostos nos principais corredores do hotel.
5.2 RESULTADOS DA PESQUISA
A organização conta com setenta e dois funcionários fixos, dos quais
cinquenta e dois fizeram parte da amostragem desta pesquisa, a seguir será
apresentado o perfil desses colaboradores, com base nas respostas obtidas na
terceira etapa dos questionários aplicados a eles.
As características pessoais dos colaboradores do Hotel Aquaria, estão
dispostas na Tabela 1, na qual é possível perceber que a maioria (67,9%) dos
funcionários são do sexo masculino, quanto à naturalidade 54,7% são provenientes
da capital, Natal/RN, 22,6% oriundos de cidades interioranas do Estado do Rio
Grande do Norte e 11,3% são naturais de outras cidades da região Nordeste, o que
demonstra uma predileção por contratar funcionários do sexo masculinos e que
residam na capital ou em cidades adjacentes a ela.
49
TABELA 1: Características pessoais dos colaboradores do Aquaria Natal Hotel
CARACTERÍSTICAS DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL
Sexo Masculino 67,9
Feminino 32,1
Naturalidade
Natal 54,7
Interior do Rio Grande do Norte 22,6
Outros Estados da região Nordeste 11,3
Região Sudeste 9,4
Região Centro-Oeste 1,9
Sudeste 16,3
Sul 5,1
Estado civil
Solteiro 56,6
Casado 41,5
Separado/Divorciado 1,9
Grau de instrução
Fundamental Incompleto 15,1
Fundamental Completo 1,9
Médio Incompleto 7,5
Médio Completo 50,9
Curso Técnico 5,7
Superior Incompleto 3,8
Superior Completo 9,4
Pós Graduação 5,7
Idade
Entre 18 a 24 anos 17,0
Entre 25 a 30 anos 28,3
Entre 31 a 40 anos 41,5
Acima de 41 anos 13,2
FONTE: Dados da pesquisa, 2016.
50
No que se refere ao estado civil, a maioria (56,6%) encontra-se solteiro,
podendo esta associado à necessidade de alta disponibilidade que a hotelaria
demanda do funcionário, principalmente em períodos de alta estação. Quanto ao
grau de instrução, 50,9% possuem ensino médio completo, o total de 24,6% incluem
funcionários que estão cursando e que já concluíram ensino superior, desse total
5,7% já tem pós-graduação, o que implica em um bom nível de instrução
educacional dos colaboradores do Hotel. No que tange a idade, o total de 69,8% dos
entrevistados tem entre 25 e 40 anos.
Para atingir os objetivos do estudo, buscou-se abranger o maior número de
colaboradores por setor, a Tabela 2 apresenta o percentual de funcionários por setor
e principais funções exercidas. Nota-se que os setores que demandam mais
pessoas são o de A&B com 22,6% (desse total 18,9% assume o cargo de garçom) e
o de governança com 20,8%, dando destaque a função de camareira que
corresponde a 17,0% desse percentual. O setor da cozinha com 15,1%, as principais
funções exercidas são a de cozinheiro com 7,5% e auxiliar de conzinha com 5,7%
do percentual. O setor administrativo também obteve percentual de 15,1%, a
diferença se dá na distribuição dos cargos, cada um atingiu o percentual de 1,9%, o
que acredita-se está atrelado a necessidade do setor que acopla funções diversas
em virtude do porte do hotel. O setor de recepção apresenta um percentual
considerável de 11,3%, sendo 5,7% na função de recepcionista e 3,8% na função de
mensageiro do percentual total do setor.
TABELA 2: Setor de atuação e função exercida pelos colaboradores no Aquaria Natal Hotel
SETOR FUNÇÃO DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL
Recepção
Porcentagem = 11,3
Chefe de Recepção 1,9
Recepcionista 5,7
Mensageiro 3,8
Governança
Porcentagem = 20,8
Supervisor de Governança 1,9
Camareira 17,0
ASG 1,9
A&B
Porcentagem = 22,6
Garçom 18,9
Operador de Caixa 1,9
Cumim 3,8
Cozinha
Porcentagem = 15,1
Cozinheiro 7,5
Auxiliar de Cozinha 5,7
51
Padeiro 1,9
Administração
Porcentagem = 15,1
Gerente Geral 1,9
Controller Supervisor 1,9
Executivo de Contas 1,9
Auxiliar de Almoxarifado 1,9
Auxiliar Administrativo 1,9
Assistente Financeiro 1,9
Office Boy 1,9
Reservas
Porcentagem = 3,8
Encarregada de Reservas 1,9
Operador de Reservas 1,9
Manutenção
Porcentagem = 5,7
Auxiliar de Manutenção 1,9
Eletricista 1,9
Pintor 1,9
Portaria
Porcentagem = 1,9 Agente de Portaria 1,9
Eventos
Porcentagem = 1,9 Auxiliar de Eventos 1,9
Comercial
Porcentagem = 1,9 Comprador 1,9
FONTE: Dados da Pesquisa, 2016.
Os setores que demandam maior número de pessoas, como foi possível
identificar na Tabela 2, são o de A&B, governança, cozinha, administração e
recepção, esse fator se dá em virtude de serem setores que exercem funções mais
operacionais, aos quais estão intrínsecos os principais serviços oferecidos pelo
hotel, como acolhimento, procedimentos de checkin e checkout, arrumação das
acomodações, controle de almoxarifado, serviços de restaurante e room service, são
alguns dos principais serviços prestados por esses setores.
Na terceira etapa (Apêndice A) do questionário aplicado aos colaboradores,
foi perguntando se haviam participado de treinamentos e de acordo com a Tabela 3,
a maioria (89,9%) dos funcionários participaram de treinamentos, os principais temas
descritos foram: integração de equipes, liderança, motivação de equipes,
atendimento ao cliente, técnicas de limpeza e arrumação das UH’s, técnicas de
serviço em A&B, brigadas de incêndio, segurança do trabalho e demais temas
relacionado a CIPA.
52
TABELA 3: Participação dos colaboradores em treinamento no Aquaria Natal Hotel
PARTICIPAÇÃO EM TREINAMENTO DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL
Sim 89,9
Não 15,1
TOTAL 100,0
FONTE: Dados da Pesquisa, 2016.
Sobre o tempo de atuação, considerando tanto as experiências no setor
hoteleiro quanto na atual empresa, é possível perceber através da tabela 4, onde o
tempo foi medido em anos, essa experiência no Setor Hoteleiro variou de 1 a 30,0
anos, obtendo média de 7,721. Quanto à atuação no setor e no atual cargo do Hotel,
oscilaram de 1 a 4,0 anos, tendo média de 1,385 para o tempo de atuação no setor
e de 1,619 para o tempo de serviço no cargo atual. Sendo médias consideráveis, já
que os índices do desvio padrão foram baixos em relação a variação do tempo
mínimo e máximo.
TABELA 4: Tempo de Atuação em Hotelaria e no Aquaria Natal Hotel
TEMPO DE ATUAÇÃO MINÍMO MÁXIMO MÉDIA DESVIO
PADRÃO
Tempo de serviço no
Setor Hoteleiro 0,1 30,0 7,721 7,053
Tempo de serviço na
função exercida no
Hotel
0,1 4,0 1,619 1,318
Tempo do serviço no
setor em que Hotel 0,1 4,0 1,385 1,271
FONTE: Dados da Pesquisa, 2016.
Questionou-se os colaboradores sobre qual seria o melhor setor para atuar,
essa percepção está representada na Tabela 5, onde destacaram-se os setores de
A&B (18,9%), administrativo (18,9%) recepção (15,1%) e a governança (15,1%). Se
comparado as Tabela 2, que apresenta o percentual de trabalhadores por setor, e a
Tabela 5, que mostra a percepção sobre o melhor setor para trabalhar, é possível
notar que existe insatisfação em ralação ao setor de atuação, onde alguns setores
nem foram cogitados na seleção dos funcionários.
53
TABELA 5: Melhor setor para atuar no Aquaria Natal Hotel
SETOR DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL
Recepção 15,1
Governança 15,1
A&B 18,9
Cozinha 7,5
Administração 18,9
Reservas 7,5
Manutenção 9,4
Portaria 7,5
TOTAL 100,0
FONTE: Dados da Pesquisa, 2016.
Sobre o gerente geral, foi possível identificar seu perfil através das respostas
obtidas no roteiro de entrevista (Apêndice B). O Sr Karlo Schneider F. Nogueira tem
35 (trinta e cinco) anos, é natural de Mossoró – RN, seu estado civil é casado e
possui graduação em turismo. Ingressou no setor hoteleiro a 15 (Quinze) anos,
exercendo na maior parte desse tempo a função de recepcionista, e trabalha a 4
(quatro) anos no Aquaria Natal Hotel na função gerente geral, para assumir o cargo
recebeu o treinamento de coaching em gerenciamento.
Quando começou a trabalhar o hotel ainda estava em soft opening (período
de teste), o mesmo antes de ser apresentado como gerente geral se hospedou
como cliente oculto no intuito de conhecer melhor a prestação dos serviços e seus
colaboradores. Como o hotel ainda não possuía líderes, quando assumiu o cargo foi
a primeira providencia que tomou, pois considera de grande importância para o bom
funcionamento do hotel.
Quanto à percepção sobre o envolvimento dos colaboradores o gestor
afirmou que são bastante comprometidos, pois se integram em tarefas que não
fazem parte de sua função e estão sempre aptos a colaborar com as necessidades
do hotel. Sobre o perfil ideal de funcionário, ele afirmou não existi, pois cada cargo
demanda requisitos inerentes à função e classificou como bom colaborador aqueles
que tem atitude e vontade de aprender.
Quanto à cultura do hotel, destacou que por pertencer a donos estrangeiros,
suas estratégias e metas são planejadas anualmente, diferentemente de empresas
54
brasileiras que planejam suas ações semestralmente. Ressaltou ainda, que o
Aquaria prima por oferecer oportunidades de crescimento profissional e uma gestão
parceira e acessível a todos da organização. Afirmou que a característica ideal para
um bom gestor é desenvolver um bom relacionamento como a equipe, acredita que
a formação contribui, mas que as experiências adquiridas auxiliam demasiadamente
no desenvolvimento de estratégias e tomada de decisões.
5.3 DESCRIÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
O modelo de valores competitivos desenvolvido por Cameron e Quinn, que foi
utilizado nesta pesquisa, permitiu identificar o perfil cultural do Aquaria Natal Hotel, a
partir das respostas dos funcionários, os quais atribuíram valores em uma escala
ordinal de 1 a 4, em que o 4 é o que mais se aproxima da realidade da cultura do
hotel. Esses valores foram atribuídos tanto para o que era percebido sobre a
situação a atual, quanto para o que se julgava ser a situação Ideal, dos quatro tipos
culturais (Clã, inovativa, mercado e hierárquica). O modelo analisa as tipologias
culturais com base nas seis dimensões: 1. Característica Dominante; 2. Liderança
Organizacional; 3. Gerenciamento de Pessoas e Equipes; 4. União Organização; 5.
Ênfase Estratégica; 6. Critérios de Sucesso.
A soma dos valores atribuídos para os quatro perfis culturais corresponde a
10, em uma hipótese de respostas equilibradas o valor médio para cada tipo cultural
seria igual a 2,5. Como não ocorreu tal situação na pesquisa, obteve respostas
diversas, considera-se como valores superiores a 2,5 os que mais representam a
cultura predominante no hotel, os resultados então dispostos na Tabela 6.
As características dominantes permeiam aspectos gerais da organização, as
quais foram constatadas pela percepção dos colaboradores. Na situação atual as
culturas Clã e de Mercado se sobressaíram as demais, com média, respectivamente,
2,79 e 2,77. O que implica que as características dominantes da organização quanto
ao ambiente interno (Clã), estabelece relações amigáveis e propícia flexibilidade,
quanto ao ambiente externo (Mercado) preza pela realização das tarefas e controle.
Na situação julgada como ideal, as características dominantes foram
mantidas pela cultura clã (2,75), já a cultura de mercado considerada a segunda
como média mais representativa na situação atual, recebeu média inferior na
situação ideal, tendo média igual 2,51. Isso significa que os colaboradores desejam
55
manter um ambiente interno agradável e amigável, quanto ao ambiente externo
desejam mais flexibilidade e abertura.
TABELA 6: Valor médio dos tipos de cultura organizacional do Aquaria Natal Hotel nas seis
dimensões culturais.
DIMENSÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
TIPOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Clã Inovativa Mercado Hierárquica
Atual Ideal Atual Ideal Atual Ideal Atual Ideal
Características Dominantes 2,79 2,75 2,53 2,53 2,77 2,51 1,96 2,15
Liderança Organizacional 2,74 3,00 2,70 2,53 2,36 2,21 2,25 2,32
Gerenciamento de Pessoas e Equipes 2,83 3,08 2,53 2,45 2,47 2,51 2,19 1,96
União Organizacional 2,77 3,09 2,57 2,75 2,38 2,36 2,26 1,98
Ênfase Estratégica 2,94 2,79 2,68 2,77 2,21 2,19 2,17 2,25
Critérios de Sucesso 2,68 2,85 2,53 2,57 2,47 2,43 2,32 2,15
FONTE: Dados da pesquisa, 2016. * As tipologias culturais foram avaliadas pelos colaboradores em escala ordinal de 1 a 4, sendo o 4 o que mais representa a cultura do Hotel. ** Os valores acima de 2,5, que representam as culturas predominantes, estão evidenciados em negrito.
Em relação, a dimensão Liderança Organizacional, é possível constatar,
como apresentado na tabela 6, que o modelo de liderança percebido pelos
colaboradores está pautado nas culturas Clã, com média de 2,74, e a cultura
Inovativa, com média de 2,53 – As culturas de Mercado e Hierárquica apresentaram
média inferior a 2,5, representando influencia fraca sobre os aspectos de liderança.
Desse modo, presumi-se que a Liderança Organizacional atual do hotel incita a
criatividade, inovação e permite correr riscos calculados (Inovativa), além de
estimula o trabalho em equipe, a participação e o envolvimento (Clã).
No que se julga ser a Liderança organizacional ideal, predomina as
características da cultura clã com média de 3,00, o que implica que os
colaboradores querem que a liderança permaneça incentivando as praticas em
equipe e desenvolvendo uma liderança cada vez mais participativa (Clã).
A dimensão de Gerenciamento de Pessoas e Equipe demonstra como são
tratados os funcionários e como é o ambiente organizacional. Nessa dimensão
predominou a cultura Clã (2,83) e a cultura Inovativa (2,53), significando que na
situação atual o hotel valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e a participação
(Clã), como também permite a liberdade e a iniciativa individual (Inovativa).
56
Na perspectiva idealizada, predominou a cultura clã (3,08), nota-se que os
funcionários aspiram por um Gerenciamento de Pessoas e Equipe que valorize o
trabalho em equipe e a participação de maneira mais intensiva (Clã).
A dimensão União Organizacional abrange os métodos que visão manter a
organização harmônica. Na situação atual predominou as tipologias culturais Clã
(2,77) e inovativa (2,57). É possível concluir que a organização preza por manter-se
unida e evidencia valores como lealdade e tradição (Clã), como também um
comprometimento que permita a experimentação e a inovação (Inovativa). Na
situação Idealizada, os colaboradores esperam que esses mecanismos que visão
manter a organização unida permaneçam e sejam intensificados, já que julgou-se
pertinente manter os mecanismos inerentes a cultura Clã (3,09) e a cultura Inovativa
(2,75).
A quinta dimensão Ênfase estratégica aponta qual o foco e a direção das
estratégias da organização. Na situação atual, a ênfase estratégica é notada a partir
dos valores das culturas Clã (2,94) e Inovativa (2,68), sendo a cultura Clã com maior
média. Isso implica que a ênfase estratégica está atrelada ao trabalho em equipe e
ao desenvolvimento da gestão de pessoas, o que possibilita obter resultados
benéficos a longo prazo (Clã), como também ressalta valores como inovação,
crescimento e aquisição de novos recursos direcionando a organização para a
mudança e novos desafios (Inovativa).
Na situação ideal da dimensão Ênfase Estratégica, as predominâncias
culturais permanecem as mesmas, porem a cultura Clã obteve média de 2,79, menor
que na situação ideal, mas ainda se destaca em relação a Inovativa que apresentou
média de 2,77 na situação ideal, maior que as média da situação atual. Sendo
possível afirmar que há o desejo de manter os valores, quanto ênfase estratégica,
de maneira mais equilibrada, reforçando os valores e crenças que regem as culturas
Clã e Inovativa.
A sexta dimensão Critérios de sucesso denota o significado de vitória para
organização, o que deve ser gratificado e celebrado. A percepção atual aponta que
os critérios de sucesso estão atrelados as culturas Clã (2,68) e Inovativa (2,57). Isso
significa que o sucesso do hotel esta condicionando ao trabalho em equipe e
desenvolvimento das pessoas, primando por valores como lealdade e tradição (Clã),
como também a exclusividade dos serviços (Inovativa).
57
Na percepção do que seria ideal, é visível o desejo de manter-se as culturas
Clã (2,85) e a cultura Inovativa (2,57), o que significa que os critérios de sucesso
estão atrelado a flexibilidade, tanto no ambiente interno como externo, o trabalho em
equipe e desenvolvimento dos recursos humanos (Clã), como também a liderança
dos serviço e inovação (Inovativa).
Nota-se que as culturas Clã e Inovativa predominam em todas as dimensões,
onde ambas tipologias culturais apresentam valores acima de 2,5 para cada uma
das seis dimensões, tanto na situação atual como na situação ideal. Como é
possível verificar na media geral (Tabela 7), a predominância se mantém a mesma.
TABELA 7: Valor médio geral dos tipos de cultura organizacional do Aquaria Natal Hotel
TIPOS DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
DISPOSIÇÃO ATUAL DISPOSIÇÃO IDEAL
Média Desvio Padrão Média Desvio Padrão
Clã 2,79 0,638 2,92 0,641
Inovativa 2,58 0,423 2,60 0,373
Mercado 2,44 0,556 2,35 0,468
Hierárquica 2,19 0,652 2,13 0,520
FONTE: Dados da pesquisa, 2016. * As tipologias culturais foram avaliadas pelos colaboradores em escala ordinal de 1 a 4, sendo o 4 o que mais representa a cultura do Hotel. ** Os valores acima de 2,5, que representam as culturas predominantes, estão evidenciados em negrito.
Pode-se concluir que tanto na percepção atual quanto na ideal a
predominância das culturas Clã e Inovativa se mantiveram, apresentando média
geral superior a 2,5, as quais representam a principais características do hotel. As
demais culturas, de Mercado e Hierárquica, obtiveram média inferior a 2,5 em ambas
situações que foram avaliadas, não tendo influencia na cultura organização do hotel.
A percepção atual do hotel corresponde a predominância das culturas Clã
com média mais elevada de 2,79, sendo a que mais representa a realidade da
organização, e a Inovativa com segunda maior média de 2,58, que também
influencia as características organizacionais. Assim é possível descrever as
características culturais do hotel como sendo uma organização em que as crenças e
os valores primam por ambiente de trabalho agradável, onde haja bom
relacionamento entre as pessoas, estimulando o trabalho em equipe, participação e
valorização dos colaboradores, havendo flexibilidade tanto no ambiente interno
58
quanto externo (Clã). Outras características consideráveis são inovação, incentivo
ao espírito empreendedorismo e desenvolvimento individual, bem como apresenta
dinamicidade no ambiente interno e externo (Inovativa). A percepção ideal exprimi o
desejo dos colaboradores em tornar os valores e crenças das culturas Clã (2,92) e
Inovativa (2,60), mais forte do que de fato eles são.
5.4 DESCRIÇÃO DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
Para medir os níveis de comprometimento organizacional dos colaboradores
do Aquaria Natal Hotel, foi utilizado o instrumento desenvolvido por Medeiros (2003),
que apresenta 30 indicadores, dos quais seis são direcionados ao comprometimento
afetivo, oito ao comprometimento afiliativo, sete ao comprometimento instrumental e
nove ao comprometimento normativo. Os funcionários avaliaram cada indicador em
uma escala Likert de 1 a 6, variando respectivamente, de discordo totalmente a
concordo totalmente. Os resultados estão dispostos na tabela 8 que apresenta a
média geral do comprometimento organizacional e a média por indicador.
Analisando os resultados, dispostos na Tabela 8, foi possível perceber que o
comprometimento normativo obteve a média mais elevada de 5,25, o que
caracteriza maior aproximação com o nível de comprometimento organizacional. Na
sequencia se destacam os comprometimentos Afiliativo e afetivo como médias,
respectivamente, de 4,92 e 4,91, por fim o comprometimento instrumental que
obteve média igual a 4,59, que apesar desses três enfoques do comprometimento
terem atingido média inferior ao enfoque normativo, denotam importância e
influencia nos níveis de comprometimento dos colaboradores do hotel, uma vez que
as médias alcançadas destacam-se e são consideráveis pois aproximaram-se muito
do resultado do enfoque normativo, permitindo analisar o nível de comprometimento
sobre a óptica dos quatro enfoques conceituais
TABELA 8: Nível de comprometimento organizacional dos colaboradores do Aquaria Natal Hotel
TIPOS DE COMPROMETIMENTO
INDICADORES DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL MÉDIA
Comprometimento Afetivo Média = 4,91
Eu me identifico com a filosofia desta organização. 4,66
Eu concordo com as práticas adotadas pela minha empresa. 4,66
Eu acredito nos valores e objetivos adotados pela minha empresa. 4,92
Eu sempre me esforço demasiadamente para que a empresa atinja os objetivos.
5,21
Eu gostaria de trabalhar nesta empresa por muitos anos. 5,25
Esta organização valoriza os bons princípios. 4,79
59
Comprometimento Afiliativo Média = 4,92
Nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo. 5,04
Eu realmente sinto que nesta empresa somos uma grande família. 4,72
Sinto que sou plenamente integrado nesta empresa. 4,92
Se um dia vier a deixar esta empresa sentirei bastante saudade daqui.
5,02
Fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta empresa. 4,94
Tenho uma imensa satisfação de fazer parte desta empresa. 5,15
Sinto que meus colegas me consideram como membro da equipe de trabalho.
4,85
Sou reconhecido por todos na empresa como um membro da equipe de trabalho.
4,74
Comprometimento Instrumental Média = 4,59
Para me manter na empresa, procuro fazer sempre o que é esperado de mim.
4,98
Procuro não transgredir as regras aqui, pois assim sempre manterei meu emprego.
5,19
Importante é fazer sempre o trabalho solicitado, não adianta ficar querendo mostrar resultado.
4,32
Se todos fizessem sempre o necessário não haveria demissões na empresa.
4,38
Não gostaria de deixar minha empresa, já investi bastante tempo da minha vida aqui.
4,21
Acredito que esta empresa me dá benefícios que dificilmente encontraria em outro trabalho.
4,51
Esta empresa me dá muitos benefícios que compensam trabalhar aqui.
4,57
Comprometimento Normativo Média = 5,25
Empregado tem a obrigação de sempre cumprir suas tarefas. 5,25
Uma das coisas mais importantes na empresa é cumprir suas normas e regulamentos.
5,17
O bom desempenho na empresa é uma decorrência de sempre se respeitar suas regras.
5,17
Todo empregado deve buscar atingir os objetivos da empresa. 5,42
O bom empregado deve se esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados possíveis.
5,44
Todo empregado deve dedicar-se de corpo e alma a sua empresa. 5,00
Eu me sinto culpado se não realizar bem minhas tarefas. 5,08
Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa. 5,49
Eu me sinto obrigado a fazer as coisas cada vez melhor aqui na empresa.
5,23
FONTE: Dados da pesquisa, 2016. * Os indicadores do comprometimento organizacional foram avaliados pelos colaboradores do hotel na seguinte escala: Discordo totalmente = 1; Discordo Muito = 2; Discordo Pouco = 3; Concordo Pouco = 4; Concordo Muito = 5; Concordo Totalmente = 6.
A analise das médias gerais e das médias obtidas nos indicadores permitiu
constatar que os níveis de comprometimento dos colaboradores do hotel estão
pautados na dimensão Normativa, onde os funcionários permanecem na
organização por se sentirem obrigados, buscam atingir os resultados, pois acreditam
que se não mostrarem serviço podem ser demitidos. Outro aspecto negativo dessa
dimensão é o envolvimento com organização, esse está vinculado a internalização
das normas e regras que regem a organização, apresentando certa insatisfação que
pode esta atrelada a alguma necessidade que não se consegue satisfazer na
organização.
60
O comprometimento normativo não é o ideal para o Aquaria Natal Hotel, pois
apresenta conflito com as crenças, valores, estratégias e as tipologias culturais
percebidas (Clã e Inovativa), onde permite um ambiente agradável, flexível e
dinâmico de trabalho, onde as normas existem, mas não tem o intuito de pressionar
os colaboradores.
As dimensões Afetiva e Afiliativa apresentaram médias próximas, o que
implica que o envolvimento é fomentado pela coerência entre os valores individuais
e organizacionais. O comprometimento afetivo se caracteriza por uma postura de
lealdade, forte envolvimento, relacionamento ativo e esforço excessivo para atingir
resultados positivos para organização. O comprometimento Afiliativo caracteriza-se
pelo desejo de integração com o grupo ao qual pertence e de maneira geral com a
organização, baseado na coerência entre os valores organizacionais e as ações
individuais. Ambos comprometimentos apresentam características que mais se
adéqua aos valores e crenças do Aquaria Natal Hotel.
O Comprometimento Instrumental foi que recebeu menor média, porém
considerável, já que não foi tão inferior aos demais. Esse comprometimento se
caracteriza por um envolvimento baseado em troca, onde o colaborador permanece
na organização pelos benefícios oferecidos, a ausência ou a irregularidade desses
benefícios faz com que o colaborador deixe a organização. Esse comprometimento
não apresenta características ideais as necessidades do Hotel aquária, o qual preza
por um funcionário que se integrem e internalizem as estratégias e valores do hotel.
De maneira geral, pode-se concluir que o comprometimento do colaboradores
do Aquaria Natal Hotel está pautado nas dimensões normativas, Afiliativa e Afetiva,
levando-os a evolver-se e participarem considerando as normas que regem a
organização, o desejo de integra-se e manter-se na organização, esforçando-se em
atingir metas e resultados positivos para a organização.
61
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo buscou analisar a cultura e o comprometimento organizacional do
Aquaria Natal Hotel. Tal investigação foi possível pela realização de pesquisa de
campo, a qual utilizou instrumentos específicos a cada temática que estão
fundamentos nos pressupostos teóricos – no que concerne a cultura organizacional,
pauta-se no modelo de valores competitivos desenvolvido por Cameron e Quinn; no
que tange o comprometimento organizacional, considerou-se o instrumento
elaborado por Medeiros (2003), que abrange trinta indicadores distribuídos aos
quatros níveis do comprometimento (Afetivo, Afiliativo, Instrumental e Normativo). Os
resultados obtidos permitiram atingir os objetivos específicos que serão descritos a
seguir.
O primeiro objetivo especifico deste estudo, tinha o propósito de investigar e
identificar a cultura organizacional do hotel, constatando que os tipos de cultura que
predominam no hotel Aquaria são a Cultura Clã e Cultura Inovativa, que obtiveram
média mais elevadas tanto na situação atual percebida, como na situação julgado
como ideal, em todas as seis dimensões da cultura. Essa tipologias culturais foram
mantidas na analise da média geral, tanto situação atual como ideal, confirmando os
resultados anteriores.
O segundo objetivo especifico tinha a finalidade de listar os níveis de
comprometimento organizacional, as medias apresentaram que esses níveis estão
atrelado ao enfoque normativo, o que mais representa o comprometimento dos
funcionários do hotel, seguido enfoque afiliativo e afetivo, que apresentam relevante
influencia no comprometimento dos colaboradores.
O terceiro objetivo especificou buscou caracterizar os aspectos mais
evidentes na cultura e no comprometimento organizacional do Hotel Aquaria. Foi
possível perceber, a partir da analise da cultura organizacional avaliada nas seis
dimensões, que tanto na percepção atual quanto na ideal a predominância das
culturas Clã e Inovativa se mantiveram, com média geral distribuída superior a 2,5,
as quais representam a principais características do hotel. As demais culturas, de
Mercado e Hierárquica, obtiveram média geral inferior a 2,5 em ambas situações
atual e ideal, as quais foram avaliadas, não tendo influencia na cultura organização
do hotel.
62
Na percepção atual do hotel as culturas Clã e a Inovativa são as tipologias
que predominam forte influencia nas características organizacionais do Hotel. Essas
características culturais do hotel apresentam a organização com forte presença de
crenças e valores, os quais primam por ambiente de trabalho agradável, onde haja
bom relacionamento entre as pessoas, estimulando o trabalho em equipe,
participação e valorização dos colaboradores, havendo flexibilidade tanto no
ambiente interno quanto externo (Clã); como também consideram a inovação, o
incentivo ao espírito empreendedor e o desenvolvimento individual, bem como
apresenta dinamicidade no ambiente interno e externo (Inovativa). A percepção ideal
exprimi o desejo dos colaboradores em tornar essas características das culturas Clã
e Inovativa, mais fortes do que de fato elas são percebidas.
Quanto às características dos níveis do comprometimento organizacional, a
analise das médias gerais e das médias obtidas nos indicadores permitiu atestar que
os níveis de comprometimento dos colaboradores do hotel estão baseados na
dimensão Normativa, onde os funcionários permanecem na organização por se
sentirem obrigados e buscam atingir os resultados, na tentativa de manter o
emprego, pois do contrario acreditam que seriam demitidos. Nessa dimensão o
envolvimento com organização está vinculado a internalização das normas e regras
que regem a organização, apresentando certa insatisfação que pode esta atrelada a
alguma necessidade que não se consegue satisfazer na organização.
O enfoque conceitual normativo não é o mais indicado para o Aquaria Natal
Hotel, pois contribui para conflitos entre as crenças, valores, estratégias e as
tipologias culturais percebidas (Clã e Inovativa), onde permite um ambiente
agradável, flexível e dinâmico de trabalho, em que as normas existem, mas não tem
o intuito de pressionar os colaboradores.
As dimensões Afetiva e Afiliativa apresentaram médias próximas a média
obtida pela dimensão Normativa, o que significa que essas dimensões tem
influencias consideráveis sobre o comprometimento dos colaboradores do hotel. O
enfoque Instrumental o obteve menor média, não possuindo influencia sobre o
comprometimento dos funcionários.
De modo geral, pode-se concluir que o comprometimento do colaboradores
do Aquaria Natal Hotel está direcionados as dimensões normativa, Afiliativa e
Afetiva, levando os colaborados a evolver-se e a terem participação ativa, cogitando
as normas que conduz a organização, tendo o desejo considerável de integra-se e
63
manter-se na organização, buscando atingir metas e resultados positivos para a
organização.
No que se refere ao problema do estudo, foi possível notar que a
caracterização da cultura e do comprometimento organizacional apontaram que
ambos ocorrem no Hotel Aquaria de forma parcialmente incoerente, onde a cultura
está firmada nas tipologias Clã e Inovativa, que permitem um ambiente flexível,
criativo e dinâmico, tanto interno quanto externo; já os níveis do comprometimento
estão inseridos mais fortemente no enfoque normativo, o qual preza pela regência
de normas e obrigações, tendo influencia parcial dos enfoques Afetivo e Afiliativo, os
quais se adéquam melhor a cultura e valores do hotel, uma vez que esses enfoques
do comprometimento baseiam-se em envolvimento e participação que evidenciam
postura de lealdade, relacionamento ativo e esforço excessivo para atingir
resultados positivos para organização, tendo o desejo de integrar-se mais
fortemente com o grupo ao qual pertence e de uma perspectiva geral com a
organização.
Quanto a limitação do estudo, esse buscou identificar e caracterizar a cultura
e o comprometimento organizacional, não analisando se há relação entre ambos.
Nesse sentido, sugere-se que se desenvolvam mais pesquisas que visem analisar
mais profundamente a cultura e o comprometimento, buscando inferir a relação
entre ambos, onde os resultados possam transmitir maior segurança para a empresa
investigada, considerando a coerência entre os aspectos organizacionais, e que os
dados obtidos possam contribuir de maneira eficaz para este campo de pesquisa.
64
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São Paulo: Atlas, 2004.
67
PRODANOV, Cleber Cristiano. Metodologia do Trabalho Científico: métodos e
técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. – 2. ed. Novo Hamburgo: Feevale, 2013.
PROSERPIO, Renata. O avanço das redes hoteleiras internacionais no Brasil. São Paulo: Aleph, 2007 (Série Turismo).
RAMALHO, Márcio Rodrigues. Cultura Organizacional e Comprometimento do Funcionários no Soleil Suíte Hotel. Dissertação (Mestrado em Engenharia da
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ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: Teoria e prática no contexto brasileiro. 14 ed. [Tradução Rita de Cássia Gomes] – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
ROBINNS, Etephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional – Tradução Técnica Reynaldo Marcondes – São Paulo: Pearson Pretince Hall, 2009.
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SCHEIN, Edgar H. Cultura Organizacional e Liderança. 1. ed. (Tradução de: Organizational culture and leadership) – São Paulo: Atlas, 2009.
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TAVARES.Maria das Graças de Pinho. Cultura Organizacional: Uma Abordagem Antropológica da Mudança. Rio de Janeiro Qualitymark, 1991.
TORRE, Francisco. Administração Hoteleira, ParteI. São Paulo: ROCA, 2001.
ZANELLI, José Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; BASTOS, Antonio Virgilio Bitteencourt. Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.
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APÊNDICE A - DADOS PESSOAIS DOS COLABORADORES
1. Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
2. Idade:________ anos
3. Naturalidade: __________________ Nacionalidade ________________.
4. Estado civil: ( ) Solteiro(a) ( ) Separado(o)/Desquitado(a)
( ) Viúvo(a) ( ) Casado(a)
5. Grau de instrução:
( ) primeiro grau incompleto ( ) primeiro grau completo
( ) segundo grau incompleto ( ) segundo grau completo
( ) curso técnico ( ) curso superior incompleto
( ) curso superior completo ( ) pós-graduação
6. Cargo ou função exercida ________________________________________
7. Setor de atuação no hotel:_________________________________________
8. Tempo de serviço no setor hoteleiro em anos: __________
9. Tempo de serviço no hotel em anos: __________
10. Tempo de serviço no setor que atua: __________
11. Participou de treinamento ( ) sim ( ) não.
12. No caso de ter participado, que assunto____________________________
13. Dentro do hotel qual é o melhor setor para trabalhar: ____________________
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APÊNDICE B - DADOS PESSOAIS DO GERENTE GERAL
1. Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
2. Idade:
3. Naturalidade: Nacionalidade:
4. Estado civil:
( ) Solteiro(a) ( ) Separado(o)/Desquitado(a)
( ) Viúvo(a) ( ) Casado(a)
5. Grau de instrução:
( ) primeiro grau incompleto ( ) primeiro grau completo
( ) segundo grau incompleto ( ) segundo grau completo
( ) curso técnico ( ) curso superior incompleto
( ) curso superior completo ( ) pós-graduação
6. Cargo ou função exercida:
8. Tempo de serviço no setor hoteleiro em anos:
9. Tempo de serviço no hotel em anos:
10. Tempo de serviço no setor que atua:
11. Participou de treinamento relacionado ao serviço de hospedagem:
( ) sim ( ) não
12. Participou de algum treinamento relacionado a gestão:
13. Quando assumiu a gerencia mudou o modelo de gestão? ( ) Sim ( ) Não
14. Se sim, quais aspectos foram mudados?
15. Como avalia o comprometimento e o envolvimento da equipe gerida?
16. Qual o perfil ideal de funcionários para o aquária natal hotel?
17. Como define a cultura do aquária natal hotel?
18. Quais características ideais para um bom gerente?
19. Qual a formação e em que essa ajuda no seu cargo de gerente?
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ANEXO A – Instrumento de Medição dos Níveis de Comprometimento
1) Levando em conta o seu sentimento, responda as afirmativas abaixo de acordo com a escala a seguir:
DISCORDO CONCORDO 1 Discordo
Totalmente
2 Discordo Muito
3 Discordo Pouco
4 Concordo Pouco
5 Concordo Muito
6 Concordo Totalmente
QUESTÕES
DISCORDO CONCORDO
1 2 3 4 5 6
Eu me identifico com a filosofia desta organização.
Eu concordo com as praticas adotadas pela minha empresa.
Eu acredito nos valores e objetivos desta organização.
Eu sempre me esforço demasiadamente para que a empresa atinja
os objetivos.
Eu gostaria de trabalhar nesta empresa por muitos anos.
Esta Organização valoriza os bons princípios.
Nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo.
Eu realmente sinto que nesta empresa somos uma grande família.
Sinto que sou plenamente integrado nesta empresa.
Se um dia vier a deixar esta empresa sentirei bastante saudade
daqui.
Fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta empresa.
Tenho uma imensa satisfação de fazer parte desta empresa.
Sinto que meus colegas me consideram como membro da equipe
de trabalho.
Sou reconhecido por todos na empresa como um membro do
grupo.
Para me manter na empresa, procuro fazer sempre o que é
esperado de mim.
Procuro não transgredir as regras aqui, pois assim sempre manterei
meu emprego.
Importante é fazer sempre o trabalho solicitado, não adianta ficar
querendo mostrar resultados.
Se todos fizessem sempre o necessário não haveria demissões a
empresa.
Não gostaria de deixar minha empresa, já investi bastante da minha
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vida aqui.
Acredito que esta empresa me dá benefícios que dificilmente
encontraria em outro trabalho.
Esta empresa me dá muitos benefícios que compensam trabalhar
aqui.
Empregado tem a obrigação de sempre cumprir suas tarefas.
Uma das coisas mais importantes na empresa é cumprir suas
normas e regulamentos.
O bom desempenho na empresa é uma decorrência de sempre se
respeitar suas regras.
Todo empregado deve buscar atingir os objetivos da empresa.
O bom empregado deve se esforçar para que a empresa tenha os
melhores resultados possíveis.
Todo empregado deve dedicar-se de corpo e alma a sua empresa.
Eu me sinto culpado se não realizar bem minhas tarefas.
Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa.
Eu me sinto obrigado a fazer as coisas cada vez melhor aqui na
empresa.
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ANEXO B – DESCRIÇÃO DA CULTURA
Classifique os itens abaixo na ordem que mais caracteriza o hotel (1º, 2º, 3º e 4º)
começando pela coluna HOJE (situação atual do hotel) e em seguida a coluna IDEAL (situação
que no seu ponto de vista seria a melhor para o hotel). A ordem de prioridade deve ser
respeitada, não se permitindo a repetição da classificação na mesma coluna.
EXEMPLO:
HOJE IDEAL
A 4 3
B 2 1
C 3 4
D 1 2
1. Características Dominantes HOJE IDEAL
A O hotel é como se fosse uma família. Meus colegas de trabalho repartem
suas experiências pessoais e as de trabalho.
B O hotel é um lugar que está constantemente mudando. As pessoas estão
sempre mudando para melhorar.
C No hotel o trabalho é voltado para o resultado, onde a preocupação
principal é terminar a tarefa.
D O hotel é um lugar muito rígido, onde tudo que faço é controlado pelo
chefe.
Responda
primeiro a coluna
HOJE e depois a
coluna IDEAL
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2. Liderança Organizacional HOJE IDEAL
A Os meus superiores geralmente incentivam meu trabalho.
B Os meus superiores são considerados dinâmicos. Estão sempre
tentando inovar para maior sucesso da empresa.
C Os meus superiores estão sempre preocupados em atingir metas e
conseguir resultados.
D Os meus superiores são exemplo de organização e eficiência.
3. Gerenciamento das pessoas e equipes HOJE IDEAL
A A maneira como meu chefe comanda é caracterizada por trabalho de
equipe e participação.
B A maneira como meu chefe comanda é caracterizada por aceitar a
liberdade de cada um e o estimulo a fazer coisas na forma que os
colaboradores acham melhor.
C A maneira como meu chefe comanda é de atingir resultados e ganhar
dos outros hotéis.
D A maneira como meu chefe comanda é mais caracterizada por
estabilidade do que por mudanças rápidas.
4. União Organizacional HOJE IDEAL
A Na minha opinião, o que mantém a empresa unida é a lealdade e a
confiança entre as pessoas, onde todos estão comprometidos com o
trabalho.
B Na minha opinião, o que mantém a empresa unida é todos estarem
preocupados com o desenvolvimento do hotel, procurando sempre
fazer coisas novas.
C Na minha opinião, o que mantém a empresa unida é a preocupação em
atingir metas. Tem a ambição de ser a melhor entre os hotéis.
D Na minha opinião, o que mantém a empresa unida é a preocupação em
seguir as regras definidas.
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5. Ênfase Estratégica HOJE IDEAL
A O hotel incentiva a participação, a confiança e o desenvolvimento dos
colaboradores.
B O hotel incentiva as pessoas a enfrentar novos desafios e experimentar
coisas novas para melhoria da empresa.
C O hotel incentiva a competição para aumentar a produtividade e o
atingimento de resultados.
D O hotel procura a estabilidade e o funcionamento sem transtorno.
6. Critérios de Sucesso HOJE IDEAL
A Para o hotel o sucesso é o desenvolvimento das pessoas, o trabalho
em equipe e o comprometimento com o trabalho.
B Para o hotel o sucesso é ter o melhor produto do mercado.
C Para o hotel o sucesso é vender sempre mais, ou seja, ser a líder de
mercado.
D Para o hotel o sucesso é ter eficiência, cumprir prazos, seguir a
programação sem problemas e produzir a baixos custos.
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ANEXO C – IMAGENS DO AQUARIA NATAL HOTEL
IMAGEM: Área de lazer e Aquavit bar (Bar molhado)
FONTE: Facebook do Aquaria Natal Hotel, 2016.
IMAGEM: Suíte Luxo
FONTE: Site do Aquaria Natal Hotel, 2016.
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IMAGEM: Suíte Superior
FONTE: Site do Aquaria Natal Hotel, 2016.
IMAGEM: Suíte Grand Master
FONTE: Site do Aquaria Natal Hotel, 2016.
77
IMAGEM: Terraço da Suíte Grand Master
FONTE: Site do Aquaria Natal Hotel, 2016.
IMAGEM: Treinamento da CIPA
FONTE: Facebook do Aquaria Natal Hotel, 2016.
