Criado e desenvolvido no início do século XX na França, por engenheiros de produção que...

Criado e desenvolvido no início do século XX na França, por engenheiros de produção que procuravam uma maneira de melhorar e entender as relações de causa e efeito dos processos de produção; Da produção, passou a ser aplicado nos altos níveis de administração das empresas, fazendo com que os executivos pudessem lançar mão de vários indicadores que lhes pudessem apontar o progresso dos seus negócios e confrontá-los com as metas estabelecidas, proporcionando-lhes proceder a ações corretivas;

Francês Tableau de Bord de Gestion

.

Português Quadro de Comando

Painel de Controle

.

Espanhol Cuadro de Mando

.

Inglês Scorecard

.

UTILIZAÇÃO:UTILIZAÇÃO:

Os gestores utilizam TB para ver, compreender, apreciar as situações, avaliar a importância das variações e dos desvios, fazer as correções necessárias, localizar problemas, decidir e agir ;

cercar os fatos, colocando-os em perspectiva ;

Os gestores, com o retrato do TB podem:

identificar as tendências e as exceções.

de desencadeamento da pesquisa e guia de análise

de relato e de prestação de contas

de comunicação e motivação

de elemento de interface entre o SIG e os gestores

de monitoramento constante, de constatação de

desvios e de alerta.

Voyer,1994

Transparência e objetividade

Sistema de gestão e práticas bens estruturadas

Sistemas de Informações Gerenciais

Sistema Orçamentário e Planejamento Estratégico

Gestão orientada para a performance

Condições que Facilitam sua Implementação

Atitudes positivas quanto à medição, monitoramento e controle

Envolvimento administrativoClima de Confiança e de Parceria

O Tableau de Bord é um painel de indicadores para orientar o gestor em

direção à perfomance.

O Tableau de Bord é um painel de indicadores para orientar o gestor em

direção à perfomance.

Como o condutor de um carro, o gestor deve supervisionar todos os indicadores do Tableau de Bord para garantir o sucesso da estratégia de negócios da empresa.

IndicadorIndicador É a informação elaborada a

partir dos objetivos ou interesses que determinam a necessidade de coletar e medir números e índices representativos das ações realizadas.

Representam geralmente variáveis relativas aos fatores chave de sucesso:

Receita

Qualidade Volume

Receita

Qualidade Volume

Tempo Custo Inovação

Tempo Custo Inovação

INTELIGÊNCIA ECONÔMICA

Controle Orçamentário

Orçamento

Estratégia

Planos de Ação

EmpresárioEmpresário

Tableau de BordTableau de Bord

ControllerController

Contabilidade Geral

Contabilidade Gerencial

Retrovisor

Retrovisor

Radar

TelescópioBinóculos

Luneta

LEROY, 1998

Plano EstratégicoMissão - Visão - Objetivo

Plano EstratégicoMissão - Visão - Objetivo

Plano Operacional

Plano de Investimento

Plano de Investimento

Plano de Financiamento

Plano de Financiamento

Contas do Resultado

Previsto

Contas do Resultado

Previsto

Pre

visõ

es

Longo Prazo5 a 10 anos

Médio Prazo2 a 5 anos

OrçamentosOrçamento de Investimento

Orçamento de Investimento

Orçamento de Tesouraria

Orçamento de Tesouraria

OrçamentoOperacionalOrçamentoOperacional

Curto Prazo1 ano

Rea

liza

-çõ

es

Tableau de Bord e Relatórios Contabilidade Controle

OrçamentárioFinanceira Gerencial

Análise EstatísticaReengenhariaOrçamento Base Zero

Análise de ValorBenchmarking

Ferramentas de Apoio

Leroy, 1998

Organização das atividades

3

Avaliação9

Controle8

Planejamento2

Realização e direção

4

Operações

Sistema de informação5

Programa de atividades Alocação dos recursos Mudanças dos meios

Dados Internos

Dados Externos

Outros objetos de gestão a

supervisionar

Relatórios em geral

Tableaux de bord

Análises dos resultados, desvios e

tendências

7

MonitoraçãoMonitoração6

Decisões Ações

10

10.4

10.110.2

10.3

Objetos de gestão,

objetivos a atingir,

diretrizes

Indicadores

Missão Setor das atividades Programa Projeto Unidade administrativa Missão Setor das atividades Programa Projeto Unidade administrativa1

Metas

P.Voyer, 1990

Orientações + estratégiasObjetivos + plano de ação

GESTÃO EMPRESARIAL ...Sig - Sad

Achei !

jan 1000fev 1200

mar 1210abr 900

mai 860jun 750

concorrentes

desempenhorentabilidade

mercado

~INFORMAÇÃO

SIG

O fato de colocarem estações de trabalho, redes e recursos multimidia à

disposição de administradores e empregados não aumenta

automaticamente o uso inteligente da informação em uma organização

Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão Aspectos Conceituais Aspectos Conceituais

ASPECTOS que DETERMINAM o DESENHO da ESTRUTURA de CONTROLE

Indicadores de controle - possibilitam o controle e a mensuração

Sistema de Informação - mensuração e acompanhamento da evolução dos indicadores

Característica do Característica do Bom IndicadorBom Indicador

Bem definido, simples, claro, compreensível, sem interpretação dúbia

persistente, significativo e sensível a variações

presente e realdisponível e fácil de ser utilizadofiel ao objetivo pelo qual foi definido,

confiável e homogêneo às variações de tempo e espaço

passível de ser agregado e comparado

Clientes

INPUTS OUTPUTSTRANSFORMAÇÃO

Recursos Insumos e

Informação

Resultados Bens e Serviços

Produtos

Conformidade Razão de ser Pertinência

Eficácia Alcance dos resultados

conforme planos e necessidades

Economia

Aquisição de recursos

Meio ambiente

Meio ambiente

Eficiência Relação entre produtos e

recursos utilizados

Impactos

Atividades Operações

Gestão

Resultados Cliente: respostas às necessidades.

Meio ambiente: repercussões

Os Grandes Indicadores Os Grandes Indicadores da Organização Descritos da Organização Descritos

como um Sistemacomo um Sistema

Clientesindicadores sócio-

demográficosRecursos

locação de recursos nas atividades

despesas globais, por tipo

massa salarial

Atividadesdo funcionamentoorganizacionais

Resultadoeficáciaeficiênciaprodutividadecusto unitário

Ambiente

Controle de gestão

Monitoração e acompanhamento

Missão Setor das atividades Programa Projeto Unidade administrativaMissão Setor das atividades Programa Projeto Unidade administrativa

Avaliação

•Sistema de Informação Operacional

•Sistema de Informação

Tático

•Sistema de Informação Estratégico

Sistema de informação

Indicadores

Realização e direção

Organização das atividades

Ciclo regular de “controle”

Planejamento

Ciclo periódico formal de planejamento - controle

Grande ciclo de avaliação

Os tableaux de bord e a direção hierárquicaOs tableaux de bord e a direção hierárquica

1

7

Tableau de bord da direção superior

6

5

Indicadores 1Conjunto de indicadores

Sistemas de informação e bases de dados

Tableau de bord dos gerentes de unidade

2

Relatório detalhado de gestão

Relatório operacional

4

3



4

4

Indicador 1 Indicador 11 Indicador ...Banco de Indicadores


43 2

Sistema de Valor: Bases de Dados sobre

AtividadesAtividades RecursosRecursos ClientesClientes Etc.Etc.

Escolha: Indicadores, Alternativas, Nível de Detalhe

Forma de Apresentação

Planificação

Indicador 3

Indicador 2

Objetivos Desvios=

ObjetosMedição

Objetivos e Balizas

Outros Objetos da Gestão a Controlar

OrganizaçãoExecução e Direção das Operações

Monitoração da Gestão

Indicador 1

Resultados versus

ObjetivosNormaMargemPrazo

ObjetivosNormaMargemPrazo

=

=

Desvios

Tendências

Controle

Avaliação

Dec

isõe

sD

ecis

ões

Análise

Sistema de Informação

Dados + Cálculos

Indicador 4

Indicador 2 Informações Alternativas

Voyer,1994

EXEMPLO HIPOTÉTICO DE TABLEAU DE BORD

ATIVIDADES

4882Reaproximação do

objetivo de 5000/mês

Ultrapassagem do Orçamento

Setembro

80,42$em 000$

Acumulado

604$

em %

5,9%Tempo médio/projeto

5,5 j. .Comentários e Fatos Relevantes

Nossos esforços para recuperação de orçamento deram em nada,porém a redução do volume e dos prazos das operações funcionaram bem, embora tenha necessitado de recursos adicionais da Diretoria Comercial

Número de clientes por grupo de idade

0-20 21-40 41+ Total

65 83 71 219

0%

20

40

60

80

100

0-20 21-40 41+

Leste

Norte

Sul

Grupo Etário

N de Clientes por Grupo SetorSetembro

Qua

ntid

ade

Indicadores Indicadores Operacionais de Operacionais de

FabricaçãoFabricaçãoUtilização da Capacidade Instalada

Grau de AutomaçãoLay OutFluxo de MateriaisBalanceamento da

Produção(otimização)

GargalosPolítica de

ArmazenagemOrganização e

Limpeza da Fábrica

Desperdícios .

Superprodução Espera Transporte Processamento

. Movimentação Produtos

Defeituosos Estoque


FabricaçãoFabricação Tempos

Tramitação da Ordem de Serviço

Espera na FilaPreparação de

Máquina (Set Up)ProcessamentoMovimentação

Fornecimento

Lote de Transferência

Recebimento Freqüentes e Confiáveis

Lead Time de Fornecimento

Altos Níveis de Qualidade

– Movimentação Zero

– Quebra Zero– Lead Time Zero– Lote Unitário


FabricaçãoFabricaçãoIndicadores Metas

– Zero Defeitos– Tempo Zero de

Preparação– Estoques Zero


QualidadeQualidade Qualidade Percebida Satisfação dos

Clientes Número de

Reclamações Número de

Assistências aos Clientes

Qualidade do Fornecimento

Tempo de Entrega e Recebimento

Qualidade Humana

Marca do Produto Visita aos Clientes Comportamento de

Tendências de Mercado Inovação e Criatividade Tempo de Lançamento

de Novos Produtos Eliminação de Erros

Técnicos Por inadvertência Intencionais

Motivação e Satisfação dos Colaboradores

Comprometimento e Engajamento dos Colaboradores

Treinamento

Responsabilidade pela Qualidade

Competência

Rotatividade dos Funcionários

Melhoria Contínua


QualidadeQualidade

Fatores Chaves de GestãoFatores Chaves de Gestão

ProduçãoProdução

ProdutividadeProdutividade

ClientesClientes

Recursos HumanosRecursos Humanos

QualidadeNível de ProduçãoEstoquesCustos CompetitivosLiderança TecnológicaProdutividade GlobalProdutividade da Empresa

Satisfação do ClienteQualidade do Produto

Composição do QuadroNível SalarialAmbiente de TrabalhoSegurança e HigieneFormação e Promoção

Fatores Chaves de GestãoFatores Chaves de Gestão

Situação Financeira

Situação Financeira

SituaçãoComercial Situação

Comercial

Rentabilidade Econômica e FinanceiraMargem e RotaçãoEstrutura Financeira

Vendas e Cotas do MercadoDemanda GlobalDistribuição e Publicidade ComprasCompetênciasNovos Produtos

ClientesClientes

Sistemas de Análise de InformaçãoSistema de Distribuição da InformaçãoPesquisa e Desenvolvimento

VIÑEGLA, 1998

QUANTITATIVOS QUALITATIVOS

Vendas e cotas de mercado

Produtividade

Defeitos por unidade de tempo

Horas empregadas

Novos clientes

Prazos de entrega

Devoluções de produtos

Unidades produzidas

Fidelidade dos clientes

Ambiente de trabalho

Motivação e formaçãoValoração do trabalho em equipe

Ranking do setor

Técnicas de Benchmarking

Iniciativa e criatividade

Imagem externa da empresa

VIÑEGLA, 1998

FATORES CHAVE PROPOSTA DE INDICADORES

Qualidade

Produção

Número de peças defeituosas Número de reclamações a provedores

Porcentagem de produto reciclável

Volume global Número de unidades produzidas por unidade de tempo

Número de reclamações de clientes

Existências

Custos Competitivos Análises de benchmarking Custos de cada processo Custos total do produto

Existências em estoque

Fatores Chaves Fatores Chaves

Vendas e Quotas de Mercado

Vendas e Quotas de Mercado

Distribuição e PublicidadeDistribuição

e Publicidade

VIÑEGLA, 1998

Volume globalNúmero de unidades vendidas por un. de tempoParticipação absoluta e relativa no mercadoPenetração e crescimento de mercadoSazonalidade das Vendas

Gastos de publicidade/Margem obtidaVendas totais/Número de vendedoresVendedores disponíveis/Vendedores necessários

Proposta de Indicadores

Novos Produtos

Vendas de novos produtos/Vendas totaisVolume de vendas novos produtos por uni. de tempo

VIÑEGLA, 1998


ComprasCompras

Competência Competência

Custos dos recursos/Vendas totaisCompras totaisDesvios dos preçosPrazos médios de entrega e período médio de pagamentoRotação de materiais existentesNível de colaboração dos provedores

Ranking do setor (comparação) Análises de Benchmarking



Produtividade Global

Produtividade Global

Produtividade da

Empresa

Produtividade da

Empresa

Produtividade do

Trabalho

Produtividade do

Trabalho

Lucros obtidos/Recursos aplicados

Valor Agregado/Gastos geraisMargem empresarial/Gastos administrativos

Margem bruta/ Saldos e cargas sociaisUnidades produzidas por unidade de tempoUnidades produzidas por empregado por unidade de tempo


VIÑEGLA, 1998


Satisfação dos

Clientes

Satisfação dos

Clientes

Qualidade do

Produto

Qualidade do

Produto

Número de cliente que repete a compra do produto Intenção de compra Tempo de atenção despendido ao cliente Número de reclamações

Vendas dos produtos Número de reclamações Número de produtos fabricados bem ao primeiro pedido Clientes repetidos/Clientes que compram pela primeira vez

VIÑEGLA, 1998


VIÑEGLA, 1998


Composição do Quadro de Pessoal

Composição do Quadro de Pessoal

Nível SalarialNível Salarial

AmbienteAmbiente

Pessoal de uma área concreta/Efetivo totalPessoal qualificado/ Efetivo total

Pessoal de uma área concreta/Efetivo totalPessoal qualificado/ Efetivo total

Abono Salarial: Salário mais alto/Mais baixo

Levantamentos periódicosNível de absenteísmoNível de motivaçãoNíveis de sugestões do quadro



Seguridade e

Higiene

Seguridade e

Higiene

Formação e

Promoção

Formação e

Promoção

Levantamentos periódicosNúmero de acidentes graves por unidade de tempoNúmero de acidentes leves por unidade de tempo

Levantamentos periódicosNúmero de acidentes graves por unidade de tempoNúmero de acidentes leves por unidade de tempo

Gastos dedicados à formação/Gastos totaisNível de estabilidade dos cargos de responsabilidadesNúmero de promoções / Efetivo total

Gastos dedicados à formação/Gastos totaisNível de estabilidade dos cargos de responsabilidadesNúmero de promoções / Efetivo total

Proposta de IndicadoresProposta de Indicadores

VIÑEGLA, 1998


RentabilidadeRentabilidade

EstruturaEstrutura

Inversão eFinanciamento

a L/P

Inversão eFinanciamento

a L/P

Rentabilidade econômicaRentabilidade financeiraPeríodo de maturação

Rentabilidade econômicaRentabilidade financeiraPeríodo de maturaçãoLiquidezSolvência ou garantiaEndividamentoTeste de Altman (Falências empresariais)

LiquidezSolvência ou garantiaEndividamentoTeste de Altman (Falências empresariais)

Coeficiente básico de financiamento Envelhecimento do Imobilizado

Coeficiente básico de financiamento Envelhecimento do Imobilizado

Proposta de IndicadoresProposta de Indicadores

VIÑEGLA, 1998

Custos Financeiros

Custos Financeiros

Cobertura das cargas financeirasAlavancagemCustos dos processos e atividadesCusto médio do capital de terceiros

Cobertura das cargas financeirasAlavancagemCustos dos processos e atividadesCusto médio do capital de terceiros


Sistemas de análisese distribuiçãoda informação

Sistemas de análisese distribuiçãoda informação

Pesquisa e

desenvolvimento

Pesquisa e

desenvolvimento

Porcentagem de redução dos custos dos serviços de telefoniaPlanejamento de novas tecnologiasCustos de formação específica/Custos totaisComparação de tempos dedicados a tarefas relacionadas com as novas tecnologiasAnálises de economias em custos diversos

Gastos P & D em novas tecnologias/ Gastos totais


VIÑEGLA, 1998

ALGUNS CRITÉRIOS:

A abordagem de GUERNY et all (sistema)

Métodos dos mapas cognitivos (Arthus, 1)

A abordagem de SAULOU

A abordagem de VOYER

AtividadeAtividade

ENTRADAS SAÍDASRealização

da missão ouresultado

(1)

Meios erecursos

(2)

Ambiente(4)

Atividades laterais

(3)

= Indicadores a serem desenvolvidos= Indicadores a serem desenvolvidos

OrganizaçãoOrganização

Responder melhor às necessidades de informação de gestão: definição dos indicadores pretendidos segundo os objetos de gestão

Fazer falar mais e melhor os dados já disponíveis no SIG: os indicadores podem ser gerados a partir das informações existentes ou potenciais

GestorGestor

Alvos ou Metas

Alvos ou Metas

PreocupaçõesPreocupações

Objetos de Gestão e Objetivos

Indicadores Pretendidos

(necessários ou desejados)

Indicadores Pretendidos

(necessários ou desejados)

IndicadoresRelevantes Possíveis

IndicadoresRelevantes Possíveis

Sistema de InformaçãoSistema de Informação

Dados Disponíveis

Dados Disponíveis

Fazer FalarMais: Valor AgregadoMelhor: Apresentação

Fazer FalarMais: Valor AgregadoMelhor: Apresentação

Indicadores EscolhidosPertinentes e Aproveitáveis

Indicadores EscolhidosPertinentes e Aproveitáveis

Indicadores Disponíveis

ou Potenciais

Indicadores Disponíveis

ou Potenciais

1 2 3

Voyer,1994

Tableau de Bord e a Tableau de Bord e a Gestão da PerformanceGestão da Performance

1) A medida dos resultados

2) A freqüência dos

procedimentos da medida da

performance

3) A preparação da condições

para assegurar a performance

PerformancePerformance

A performance de uma pessoa

descreve a produção dessa pessoa.

A performance de uma empresa

descreve o resultado dessa empresa.

A performance é o resultado notável!

Termos que designam Termos que designam a Performancea Performance

EficáciaEficiênciaEconomia

Menor custo Quantidade e qualidade conforme

estabelecido Momento e lugar oportunos

ProdutividadeCompetitividade

Para Melhorar a Para Melhorar a Performance é Performance é

NecessárioNecessário Identificar os direcionadores de

custos

Exercer controle sobre eles

Identificar os fatores

responsáveis pelo sucesso da

estratégia

A1A1 A2A2 A3A3 A4A4

SELMER, 1998

1ATIVIDADES

2ALAVANCA

DE AÇÃO

3INDICADORES

ATENDER EACONSELHAR

O CLIENTE

ATENDER EACONSELHAR

O CLIENTE

ESTUDOS DE ATENDIMENTO DOSCLIENTES NOVOS

ESTUDOS DE ATENDIMENTO DOSCLIENTES NOVOS

REALIZAR EXTENSÕES

DE REDE

REALIZAR EXTENSÕES

DE REDE

LIGAÇÕES DE GÁS

LIGAÇÕES DE GÁS

RECEPÇÃO EINTALAÇÃO

DO GAS

RECEPÇÃO EINTALAÇÃO

DO GAS

REALIZARO SERVIÇOREALIZARO SERVIÇO

Qualidade doatendimentotelefônico

Desenvolverrelaçõespersonalizadas

Prazo de orçamentação

Qualidade das relações com os serviços técnicosdas coletividades locais

Respeito dosprazos e doscustosde realizaçãodos trabalhos

Coordenaçãocom demaisintervenientes

Rapidez deintervenção

Prazo da intervenção

Qualidade da visibilidadedo volume de atividade

Prazo de intervenção

Competência do serviço

Qualidade da recuperaçãode obras

Coordenação

Rapidez de intervenção

Respeito doscompromissos

Eficácia daschamadas

Taxa desatisfação dosclientes

Prazo médioentre pedido do cliente e envio do orçamento

Prazo médioentre aprovação do orçamento e inicio dos trabalhos

Acompanha-mento e análise dos desvios orçamentários

Afastamento entre a data prevista e adata realizada dos fins dostrabalhos

Tempo médio de realização

Número deredes novasNúmero de autorizações de construirCusto médio por rede

Prazo entre opedido e ligação

Tempo médiode realização

Custo médio de intervenção

Prazo médiodeatendimento

Taxa de satisfação docliente

Tempomédio deintervenção

INDICADORES DE CUSTO(Direcionadores de custos e/ou complexidade)

Números de clientesNúmeros de novos clientes Contexto econômico difícil

Capacidade de expressão do cliente

INDICADORES DE CUSTO(Direcionadores de custos e/ou complexidade)

Números de clientesNúmeros de novos clientes Contexto econômico difícil

Capacidade de expressão do cliente

ENTRADA(Direcionador de atividades)

Chamada telefônica do clienteVisita dos clientes à agência

Correspondências

ENTRADA(Direcionador de atividades)

Chamada telefônica do clienteVisita dos clientes à agência

Correspondências

RECEBERE ACONSELHAR

OS CLIENTES

RECEBERE ACONSELHAR

OS CLIENTES

SAIDA(Produtos acabados da atividade)Pedidos de informações satisfeitos

Marcação de encontros

SAIDA(Produtos acabados da atividade)Pedidos de informações satisfeitos

Marcação de encontros

ALAVANCAS DE AÇÃOQualificação, formação, capacidade de ouvir e de síntese dos agentesQualidade da infra-estrutura Capacidade de analisar o pedido do cliente e de orientá-lo para o melhor inter-locutor clientoscópio”Desenvolvimento das relações personalizadasCompreensão e análise das pesquisas de satisfação dos clientes

SELMER, 1998

INDICADORES PROPOSTOSN. de novos clientes por anoN. de contratosN. de chamadas telefônicasN. de visitas à agência% de demanda satisfeita diretamentepor agentes da agênciaTempo de duração do atendimentoTaxa de satisfação do clienteGarantia de serviços

SELMER, 1998

INDICADORES•Números de chamadas telefônicas•Taxa de eficácia das chamadas dos clientes•Tempo de ocupação das linhas por mês•Custo de recepção/gestão/tesouraria/ por tipo de cliente•Número de refaturamento sobre o faturamento normal•Prazo médio de pagamento•Evolução do consumo do orçamento operacional por seção

ATIVIDADES SOBCONTROLE

•Receber e aconselhar os clientes•Assegurar a substituição de clientes especiais e comuns•Gerenciar os controles da clientela corrente•Gerenciar as contas clientes•Controlar o orçamento operacional

MISSÕESPRINCIPAIS

•Satisfação da demanda administrativa dos clientes, assegurando recepção de qualidade

•Gerar a clientela permanente

ATIVIDADES DE

FUNCIONAMENTO

•Número de reuniões de acompanhamento•Controles internos•Número de visitas de segurança•Evolução das despesas de deslocamentos

IMPORTANTES PROPÓSITOS PARA O SISTEMA DE MEDIDAS

DE PERFORMANCE

Evolução da performance Suporte de decisão Administrar um processo de melhoria contínua

Monitorar e avaliar planos estratégicos

Motivação

Não prioriza objetivos de curto prazo Não prioriza objetivos de curto prazo mas sim, de longo prazo;mas sim, de longo prazo;

Faz com que as estratégias Faz com que as estratégias estabelecidas pelas empresas que os estabelecidas pelas empresas que os utilizam atinjam seus objetivos e, utilizam atinjam seus objetivos e, conseqüentemente, alcancem a direção conseqüentemente, alcancem a direção desejada;desejada;

Possibilitam prever Possibilitam prever tendências;tendências;

Métodos estruturados;Métodos estruturados;

Seleciona e se utiliza de indicadores Seleciona e se utiliza de indicadores financeiros e não-financeiros;financeiros e não-financeiros;

Tableau de Bord de um Tableau de Bord de um Diretor GeralDiretor Geral

t

t

t

t t

VendasNovos

produtosNovas

aplicações

Capitalintelectual

Práticas demáxima eficiência

BOISVERT

ELABORAÇÃO:ELABORAÇÃO: Não existe TB padrão universal ;

O projeto de TB pode ser uma revisão dos processos da gestão global de uma organização ; Requer estudar as repercussões em todas as esferas administrativas e técnicas da organização.

A Concepção de Um A Concepção de Um Tableau de Bord de GestãoTableau de Bord de Gestão

Etapa I : Estabelecer um objetivo de

performance

Etapa II : Determinar as atividades e

responsabilidades principais da empresa

para atingir a performance

Etapa III : Para toda atividade ou

responsabilidade, definir os objetivos e as

expectativas

Etapa IV : Prover recursos para atender

aos objetivos

Etapa V : Identificar os fatores chaves de

sucesso

BOISVERTBOISVERT, 1999., 1999.

TRANSFORMANDO O SISTEMA DE MEDIDA EXISTENTE EM SISTEMA DE MEDIDA DE

PERFORMANCE1º Passo Modelando o Negócio

Descrever o sistema e as interfaces

Desenvolver a melhor relação causa /efeito

entre atividades e realização

Desenvolver um sistema de custo efetivo com

mínimo de conflito de interesses

Desenvolver melhor compreensão das operações

Simulação de soluções alternativas

TRANSFORMANDO O SISTEMA DE MEDIDA EXISTENTE EM SISTEMA DE MEDIDA DE PERFORMANCE

2º Passo - Promover um Entendimento Comum das Prioridades de Performance

3º Passo - Definir Indicadores Externos de Performance As prioridades de performance devem ser

transpostas para indicadores de performance Os indicadores externos não devem ser baseados

no sistema de medidas de performance existente

4° Passo4° Passo4º Passo - Analisando o Sistema

de Medida Existente Listar todos os "relatórios" de

medidas existentes em cada departamento ou processo do negócio

Responder duas importantes perguntas:

O que é medido? O que é relatado?

4° Passo4° Passo As medidas provenientes desta pesquisa

deverão ser distribuídas nas seguintes categorias: Medidas que suportam as prioridades de

performance da companhia ou processos de negócio Medidas que estão de acordo com o que é necessário

para cumprir as prioridades Medidas que não estão alinhadas com as prioridades Medidas que são irrelevantes às prioridades Medidas que são contadores de produtividade e que

podem frustrar as prioridades

5º Passo - Desenvolver Novos Indicadores de Performance

6° Passo - Decidir como MedirQual tipo de medida?Qual método de medição deve ser

aplicado?A escolha deve ser influenciada pelos

seguintes fatores:propósitonecessidade de exatidãocusto

5° e 6° Passos5° e 6° Passos

Importânciainformação

disponível

7° e 8° Passos7° e 8° Passos

Coleta Apropriada de Dados

Eliminando Medidas Conflitantes

Quantidade exagerada de indicadores.

Dependência dos relatórios históricos extraídos da contabilidade.

Utilização exclusiva de indicadores financeiros.

Não fazer comentário, porque eles são subjetivos. Os

dados falam por si.

O Tableau de Bord é universal, ele pode ser

padronizado.A metáfora de “andar sobre asas”. Se construir

novos Tableaux de Bord mantenha os anteriores.

Etapa 1 : Preparação Organizacional do

Projeto

Preocupação de dar uma descrição geral do contexto organizacional e avaliar a pertinência de se dotar o TB dentro de tal meio ambiente.

Preocupação de dar uma descrição geral do contexto organizacional e avaliar a pertinência de se dotar o TB dentro de tal meio ambiente.

Etapa 2: Descrição do Setor Alvo e a Precisão dos Objetos de Gestão

Procede-se à descrição detalhada do setor alvo e precisam-se os objetos de gestão, os objetivos correspondentes e as preocupações dos gestores, núcleo da base do que se quer medir, seguir, controlar e avaliar.

Procede-se à descrição detalhada do setor alvo e precisam-se os objetos de gestão, os objetivos correspondentes e as preocupações dos gestores, núcleo da base do que se quer medir, seguir, controlar e avaliar.

Etapa 3 :Determinação e Escolha dos Indicadores Pertinentes As necessidades de informações

dos gestores são analisadas e são determinados os indicadores aceitos e necessários. Procede-se ao inventário das informações disponíveis, permitindo a produção de indicadores e a seleção dos mais significativos e relevantes.

Etapa 4 :Precisão dos Indicadores e seus Parâmetros

Elabora-se uma descrição detalhada dos indicadores e precisam-se os valores que serão medidos e os respectivos parâmetros: periodicidade, avaliação, formas de cálculos, limites (domínio), comparações que produzem, variações e tendências

Elabora-se uma descrição detalhada dos indicadores e precisam-se os valores que serão medidos e os respectivos parâmetros: periodicidade, avaliação, formas de cálculos, limites (domínio), comparações que produzem, variações e tendências

Etapa 5 :Design do Tableau de Bord

Fundamentalmente se desenha a “cara” do TB,ou seja, como os gráficos, planilhas e pictogramas representarão a forma de apresentação dos indicadores.

Fundamentalmente se desenha a “cara” do TB,ou seja, como os gráficos, planilhas e pictogramas representarão a forma de apresentação dos indicadores.

Etapa 6 :Informatização do Tableau de Bord

Procede-se a aquisição ou desenvolvimento do sistema informatizado de produção do TB ou a adaptação correspondente do sistema de informação existente.

Procede-se a aquisição ou desenvolvimento do sistema informatizado de produção do TB ou a adaptação correspondente do sistema de informação existente.

Etapa 7 :Implementação do Tableau de Bord Procede-se primeiramente à experimentação e validação sobre o terreno, testam-se os protótipos e procedem-se aos ajustes, conforme os resultados. Avalia-se a seguir o projeto piloto e estende-se a utilização do sistema: instala-se o TB propriamente dito.

Procede-se primeiramente à experimentação e validação sobre o terreno, testam-se os protótipos e procedem-se aos ajustes, conforme os resultados. Avalia-se a seguir o projeto piloto e estende-se a utilização do sistema: instala-se o TB propriamente dito.

Análise da empresa e determinação das funções

Estudo das necessidades segundo prioridades e nível informativo

Identificação das variáveis críticas em cada área funcional

Análise da situação e obtenção da informação

Estabelecimentos de correspondência eficaz e eficiente entre as variáveis críticas e as medidas para seu controle

Configuração do TB segundo as necessidades e as informações obtidas

Determinação dos pontos-chave de decisão

Escolha de indicadores característicos

Coleta de informações

Estabelecimentos de um organograma de gestão

Construção e regras de utilização

Definir os objetivos e os planos de ação

Realização descentralizada por centros de gastos

Análise dos desvios e identificação das causas

Imaginar o futuro

Ativar e reagir

Possui forma visual, acompanhada de textos concisos ou sinópticos;

Não prioriza a quantidade de informações e sim, a qualidade da informação como regra básica essencial para sua elaboração e utilização.

1- L’usage de la couleur et de la forme géométrique

Circulo verde: excelente, bravo

Circulo preto: normal, OK

Quadrado vermelho:problema

Triângulo azul: dar uma atenção particular

2 - La cadran (Mostrador)

3- L’aspect visuel d’un clignotant: I’ícône ou le pictogramme

6 – Pour comparer des proportions ou des quantités relatives

7 – Pour illustrer une tendance absolue ou relative

10 – Exemple de graphique multiple

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