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Universidade do MinhoEscola de Engenharia

João Carlos Novais Teixeira

Criação de layouts e reorganização doarmazém de uma empresa de materiaiselétricos

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outubro de 2013

Tese de MestradoMestrado em Engenharia Industrial

Trabalho efetuado sob a orientação doProfessor Doutor José Manuel Henriques Telhada

Universidade do MinhoEscola de Engenharia

João Carlos Novais Teixeira

Criação de layouts e reorganização doarmazém de uma empresa de materiaiselétricos

layouts

iii

AGRADECIMENTOS

O primeiro agradecimento é dirigido aos meus pais, pelo constante apoio e por me

proporcionarem alcançar este objetivo no meu percurso académico.

Gostaria de agradecer à minha namorada pelo apoio incondicional e pelo tempo que lhe

roubei.

A elaboração deste trabalho não seria possível sem a colaboração do meu orientador,

Professor José Manuel Henriques Telhada, ao qual deixo um enorme agradecimento.

Por fim, gostava de agradecer ao Sr. José Teixeira, Dª Alice Ferreira e Dª Paula Mendes pela

constante disponibilidade para me ajudarem na integração do funcionamento do armazém.

v

RESUMO

Nesta dissertação apresenta-se um modelo de gestão de um armazém que resultou de um

processo de redefinição do espaço disponível e a criação de layouts específicos para cada área

funcional desse espaço. O processo incluiu ainda a reorganização funcional do armazém por

forma a adaptar o seu funcionamento às reais necessidades da empresa, tendo em conta

critérios gerais de melhoramento da eficácia e eficiência das operações.

Inicialmente, procedeu-se à recolha de dados e informação e à observação sistemática do

funcionamento global, em geral, e dos processos, em particular. A análise cuidada dos dados e

informações obtidos permitiu diagnosticar os principais problemas a resolver. Seguidamente,

procedeu-se à aplicação de metodologias, princípios gerais e boas práticas, adequadas à

resolução desses problemas, tendo-se implementado um conjunto de medidas que resultaram

num efetivo melhoramento do desempenho do sistema em estudo.

As análises efetuadas e metodologias aplicadas foram previamente investigadas através de

uma revisão da literatura sobre gestão e reorganização do armazenamento, técnicas Lean e

gestão de stocks.

O melhoramento do desempenho do sistema, bem como a pertinência das medidas

implementadas e outras que são propostas para o futuro, são demonstrados e discutidos

quanto ao seu potencial alcance, em termos de eficiência e racionalização de custos, para a

empresa e, em termos de nível de serviço, para os clientes.

PALAVRAS-CHAVE

Gestão do armazenamento, Gestão de stocks, Layout, Técnicas Lean

vii

ABSTRACT

This dissertation presents a model for managing a warehouse that resulted from a process of

redefining the space and creating specific layouts for each functional area of that space. The

process also included the functional reorganization of the warehouse in order to adapt its

functioning to the real needs of the company, taking into account the general criteria for

improving effectiveness and efficiency of operations.

Initially, we proceeded to collect data and information and systematic observation of the

overall functioning of the system, and its processes, in particular. A careful analysis of the

data and information obtained enabled us to diagnose the major problems to solve. Next, we

proceeded to the application of methodologies, principles and practices, which were thought

appropriate to solve these problems, having implemented a set of measures that resulted in an

effective performance improvement of the system under study.

The analyses and methodologies have been previously investigated through a literature review

about warehouse management, Lean techniques and inventory management.

The improvement of the performance of the system, as well as the relevance of the measures

implemented and others that are proposed for the future, are demonstrated and discussed

regarding their potential impact in terms of efficiency for the company and in terms of service

level to customers.

KEYWORDS

Warehouse management, stock management, Layout, Lean techniques

ix

ÍNDICE

Agradecimentos .................................................................................................................... iii

Resumo ................................................................................................................................. v

Abstract ............................................................................................................................... vii

Índice de Figuras .................................................................................................................. xi

Índice de Tabelas ................................................................................................................ xiii

1. Introdução ...................................................................................................................... 1

1.1 Enquadramento do problema ................................................................................... 1

1.2 Objetivos ................................................................................................................. 3

1.3 Metodologia de ação................................................................................................ 3

1.4 Estrutura do documento ........................................................................................... 6

2. Revisão da literatura ....................................................................................................... 7

2.1 Metodologia 5S ....................................................................................................... 7

2.2 Definição de Layouts de armazéns ......................................................................... 11

2.2.1 Layout por produto/linear ............................................................................... 12

2.2.2 Layout por processo ou funcional ................................................................... 13

2.2.3 Layout posicional/fixo .................................................................................... 14

2.2.4 Layout celular ................................................................................................. 15

2.3 Gestão de stocks .................................................................................................... 16

2.3.1 Análise ABC .................................................................................................. 18

2.3.2 Taxa de rotação .............................................................................................. 19

2.3.3 Stock de Segurança ......................................................................................... 19

2.3.4 Ponto de Encomenda ...................................................................................... 20

3. Análise do sistema atual ............................................................................................... 21

3.1 A empresa ............................................................................................................. 21

3.1.1 Apresentação da empresa José Carlos Gomes Teixeira ................................... 21

3.1.2 Organigrama .................................................................................................. 23

3.1.3 Produtos ......................................................................................................... 23

3.1.4 Fornecedores .................................................................................................. 25

3.1.5 Clientes .......................................................................................................... 25

3.2 Caracterização e análise ......................................................................................... 26

x

3.2.1 Layout ............................................................................................................ 26

3.2.2 Processos........................................................................................................ 26

3.2.3 Gestão de stocks ............................................................................................. 28

3.2.4 Estado atual da empresa ................................................................................. 31

3.3 Síntese dos principais problemas diagnosticados ................................................... 36

4. Novo modelo de organização e funcionamento da empresa........................................... 37

4.1 Metodologia 5S ..................................................................................................... 37

4.2 Layouts .................................................................................................................. 39

5. Discussão dos resultados obtidos .................................................................................. 45

5.1 Resumo das medidas tomadas................................................................................ 45

5.1.1 Implementação da metodologia Lean 5S......................................................... 46

5.1.2 Implementação de Layouts ............................................................................. 48

5.1.3 Gestão de stocks ............................................................................................. 51

6. Conclusões e sugestões de trabalhos futuros ................................................................. 53

Referências Bibliográficas ................................................................................................... 55

Anexos ................................................................................................................................ 57

Anexo I– Stock médio/Taxa rotação tubo Erfe 16 ................................................................ 57

Anexo II – Stock médio/Taxa rotação tubo Erfe 20 .............................................................. 58

Anexo III – Stock médio/Taxa rotação tubo Erfe 25 ............................................................. 59

Anexo IV – Stock médio/Taxa rotação tubo Corruga 40 ....................................................... 60

Anexo V – Stock médio/Taxa rotação tubo Corruga 50 ........................................................ 61

Anexo VI – Stock médio/Taxa rotação tubo Corruga 63 ....................................................... 62

Anexo VII – Stock médio/Taxa rotação tubo Corruga 90 ..................................................... 63

Anexo VIII – Stock segurança tubo Erfe 16 ......................................................................... 64

Anexo IX – Stock segurança tubo Erfe 20 ............................................................................ 65

Anexo X – Stock segurança tubo Erfe 25 ............................................................................. 66

Anexo XI – Stock segurança tubo Corruga 40 ...................................................................... 67

Anexo XII – Stock segurança tubo Corruga 50 ..................................................................... 68

Anexo XIII – Stock segurança tubo Corruga 63 ................................................................... 69

Anexo XIV – Stock segurança tubo Corruga 90 ................................................................... 70

Anexo XV – Medição Tempos ............................................................................................ 71

xi

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1- Fases da Investigação-ação Fonte: Kuhne, G. W., e Quigley, B.A. 1997 ................. 4

Figura 2- Espiral auto-reflexiva lewiniana. Fonte: Santos et al. (2004) .................................. 5

Figura 3- Esquema de layout do produto/linear Fonte: Álvaro, A. (2011)............................. 12

Figura 4- Esquema de layout por processo/funcional Fonte: Álvaro, A. (2011) .................... 13

Figura 5- Esquema layout posicional/fixo Fonte: Elaboração própria ................................... 14

Figura 6- Esquema de layout celular Fonte: Álvaro, A. (2011) ............................................. 15

Figura 7- Exemplo gráfico de movimentação de stock Fonte: Campilho, R. (2010) .............. 17

Figura 8- Fachada da empresa e porta de acesso principal do armazém ................................ 21

Figura 9- Localização da empresa José Carlos Gomes Teixeira Fonte: Google Maps........... 22

Figura 10- Organigrama da empresa José Carlos Gomes Teixeira Fonte: elaboração própria 23

Figura 11 – Fluxograma do procedimento de receção de encomenda ................................... 26

Figura 12 - Fluxograma do procedimento de expedição de encomenda ................................ 27

Figura 13 - Fluxograma do procedimento de conferir material ............................................. 27

Figura 14- Disposição do armazém da empresa Fonte: elaboração própria ........................... 32

Figura 15- Aspeto da bancada de trabalho............................................................................ 33

Figura 16- Local de arrumação de material para obras ......................................................... 34

Figura 17- Local de arrumação de material para obras ......................................................... 34

Figura 18- Zona de tratamento de processos ........................................................................ 35

Figura 19- Secção dos tubos ................................................................................................ 35

Figura 20- Novo placar de ferramentas ................................................................................ 37

Figura 21-Novo placar de ferramentas organizado ............................................................... 38

Figura 22- Zona de material para obras devidamente organizado ......................................... 38

Figura 23- Planta da empresa com layouts criados Fonte: elaboração própria....................... 39

Figura 24- Zona onde foram criados os layouts .................................................................... 40

Figura 25- Layout para expedição de material ...................................................................... 40

Figura 26- Layout para receção de material proveniente de fornecedores ............................. 41

Figura 27- Layout para retorno de material .......................................................................... 41

Figura 28- Layout demarcativo da máquina de medição de cabos ........................................ 42

Figura 29- Secção dos tubos devidamente organizada .......................................................... 42

Figura 30- Lado esquerdo (antes), Lado direito (depois) ...................................................... 46

xii

Figura 31- Lado esquerdo (antes), Lado direito (depois) ...................................................... 47

Figura 32- Lado esquerdo (antes), Lado direito (depois) – zona de expedição de material .... 49

Figura 33- Lado esquerdo (antes), Lado direito (depois) – zona de receção de material ........ 50

Figura 34- Lado esquerdo (antes), Lado direito (depois) – z ona de retorno de material ....... 50

xiii

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1- Classificação dos produtos análise ABC Fonte: Campilho, R. (2010) ................... 18

Tabela 2- Informação do stock existente na empresa Fonte: elaboração própria ................... 24

Tabela 3- Análise ABC por famílias de produtos Fonte: elaboração própria ......................... 29

Tabela 4- Análise ABC da secção dos tubos Fonte: elaboração própria ................................ 29

Tabela 5- Valores stock médio ............................................................................................. 30

Tabela 6- Valores taxa rotação ............................................................................................. 30

Tabela 7- Valores stock segurança ....................................................................................... 31

Tabela 8- Valores ponto de encomenda................................................................................ 31

Criação de layouts e reorganização do armazém de uma empresa de materiais elétricos

1

1. INTRODUÇÃO

1.1 Enquadramento do problema

A presente dissertação baseia-se no trabalho de análise, avaliação e desenvolvimento de

um modelo que permita melhorar os principais processos envolvidos na gestão de um

armazém: receção, arrumação, gestão de stocks, picking e expedição. A empresa a estudar

armazena componentes para instalações elétricas de baixa e média tensão que permitem

igualmente que os seus colaboradores prestem serviços de reparação externos.

Com este modelo pretende-se eliminar ou reduzir anomalias que possam advir de uma

má gestão. Dessas anomalias podem salientar-se a não distinção de áreas reservadas a cada

função dentro do armazém, nomeadamente a área de receção de material, a área de expedição

e a área para “descontar” material1 que não foi utilizado nas instalações elétricas. Para além

disso, coexistem, entre outros, problemas de desarrumação na área de pequenas reparações de

materiais elétricos e má gestão de encomendas. Todos estes problemas serão alvo de análise e

estudo de reengenharia na expectativa de conduzir à sua resolução ou mitigação e,

consequentemente, a um melhoramento do desempenho geral do sistema.

Depois da recolha de dados, da informação necessária e da análise do estado atual do

sistema, proceder-se-á à criação do layout geral do armazém que mais se adequa às atividades

da empresa.

Um layout carece de uma relação entre as várias atividades e o seu espaço físico. O

simples facto de se organizar – ou reorganizar – a disposição de determinados aparelhos para

se conseguir uma distribuição que faça sentido, é considerado layout.

Neste contexto, para além do layout geral, criar-se-ão layouts específicos para cada área

funcional do armazém, como anteriormente mencionado. Proceder-se-á também à análise,

delimitação e colocação, num lugar adequado, de uma máquina de medição de cabos.

Na conceção e planeamento de um layout é importante analisar alguns fatores, tais

como as movimentações, as quantidades de materiais, a dimensão das máquinas e os tempos

de espera. Em princípio, será possível estabelecer-se propostas de layouts diferentes, com as

inerentes vantagens e desvantagens de cada um deles, não havendo, em geral, um layout ideal

que se possa estabelecer. Deste modo, o que se pretende aqui é encontrar uma solução de

redefinição do espaço que, segundo determinados princípios e boas práticas, possa resultar

1 Área reservada à descarga provisória de material que irá ser separado, conferido e reposto nas prateleiras.


2

numa efetiva melhoria para o desempenho global do sistema, nele se incluindo medidas

relacionadas com os custos de manutenção e de manuseamento, a utilização eficiente dos

espaços, a capacidade de acomodar produtos recebidos, entre outros.

Na temática gestão de stocks pretende-se abordar cinco indicadores: análise ABC, stock

médio, taxa de rotação, stock de segurança e ponto de encomenda.

Relativamente à análise ABC, esta será aplicada à totalidade das famílias existentes na

empresa e mais especificamente na secção dos tubos. Os restantes indicadores serão todos

abordados considerando a secção dos tubos para que esses mesmos indicadores possam ser

tratados de forma mais concreta.

O armazenamento é uma função inserida numa gestão de armazém. Há decisões

fundamentais para modelar a função de armazenamento, isto é, o quanto se deve manter de

stock no armazém, com que frequência e em que momento deve o stock ser reposto, onde

deve ser guardado e como deverá ser distribuído (Gu, Goetschalckx, & McGinnis, 2007). O

armazém poderá ser “responsável” por controlar o stock, uma vez que define o espaço e a

quantidade possível a encomendar (Goh, Ou, & Teo, 2001).

Considerando o parágrafo precedente, podemos afirmar que a empresa em estudo peca

pela desorganização, prejudicando a sua própria prestação de serviços, ou seja, isto

desencadeia um tempo de resposta mais demorado fazendo com que em qualquer momento

não consiga cumprir prazos nem satisfazer a procura. Uma boa gestão de stocks permite que

um produto esteja constantemente pronto para satisfazer qualquer pedido que um cliente faça.

Se esta gestão for realizada com rigor, cumprirá qualquer encomenda e conduzirá,

simultaneamente, a benefícios em termos económicos para a organização.

Para combater a desorganização, usar-se-á uma metodologia de origem japonesa surgida

no início da década de 50 do século passado e designada de 5S. Esta metodologia serve para

organizar ambientes de trabalho que não estão propriamente interligados (Bertholey,

Bourniquel, Rivery, Coudurier, & Follea, 2009) e pode ser aplicada em escritórios, escolas,

armazéns, espaços públicos, etc. A sua designação, 5S, deriva de cinco palavras japonesas,

todas elas começadas por um “S”, Seiri, Seiton, Seisõ, Seiketsu e Shitsuke, que significam,

respetivamente, Utilização, Ordenação, Limpeza, Saúde e Autodisciplina. Esta metodologia

irá ser aplicada em todo o armazém, sendo sobretudo direcionada para duas zonas que, em

nossa opinião, revelaram merecer maior intervenção: a zona da bancada de pequenas

reparações e a zona de arrumação de ferramentas, tanto as da empresa como a dos próprios

funcionários.


3

1.2 Objetivos

Este projeto visa analisar o atual desempenho do sistema de armazenamento da empresa

e desenvolver um novo modelo de organização e funcionamento desse mesmo sistema, com o

objetivo de obter um melhoramento do seu desempenho global, em termos de eficiência para

a empresa, e ganho de serviço, para os clientes.

Para atingir este objetivo, propõe-se realizar as seguintes etapas:

desenvolver e implementar um novo modelo de organização do espaço (layout),

redefinindo adequadamente as diversas áreas funcionais do armazém com vista a

uma agilização do seu funcionamento;

redefinir o layout dos produtos, isto é, a sua localização exata nas prateleiras,

reduzindo-se, assim, a distância total a percorrer dentro do armazém nas

movimentações relativas às atividades de reaprovisionamento e de picking;

redefinir os parâmetros de gestão de stocks (quantidade stock médio, stock de

segurança, taxa de rotação e ponto de encomenda) dos materiais considerados

mais importantes ou críticos, com vista à redução das quebras e dos prazos de

entrega (e eventuais incumprimentos) aos clientes;

desenvolver, implementar e monitorizar a metodologia Lean designada por 5S,

suprimindo fontes de desperdício e melhorando alguns indicadores,

nomeadamente a capacidade de movimentação e manuseamento de material, a

redução de tempos de execução das tarefas e o aumento geral da produtividade.

1.3 Metodologia de ação

Esta dissertação basear-se-á numa metodologia de investigação-ação, onde se pretende

que haja troca de conhecimentos e experiências entre a empresa e investigador para benefício

mútuo.

Como se pode perceber, a investigação-ação tem como função obter resultados na

investigação e ação executadas e pode ser direcionada para uma melhoria da prática em várias

áreas (Jaume Trilla, 1998, e Elliott, 1996).


4

Esta metodologia assenta na mudança e nas ilações e aprendizagens que se retiram

dessas mesmas mudanças. É um método constante de aprendizagens através de uma espiral

que possui planificação, ação, observação e reflexão como processos.

Como é de prever e o próprio nome o indica, a investigação-ação possui um plano de

investigação e outro de ação onde se cumprem quatro fases (Pérez Serrano, 1994 e Jaume

Trilla, 1998) para a sua execução:

definição do problema;

elaboração de um plano de ação;

implementação do plano de ação e observação do seu funcionamento;

discussão e avaliação dos resultados.

Na Figura 1 podemos observar as fases e a sua ordem de execução:

Figura 1- Fases da Investigação-ação Fonte: Kuhne, G. W., e Quigley, B.A. 1997


5

Esta metodologia impele a que o saber obtido seja consecutivamente aplicado, ligando-

se a teoria à prática através da investigação.

Diversos autores defendem a mesma opinião, atribuindo as mesmas particularidades

àquele método (Santos et al, 2004), a saber:

realiza-se em espiral, cumprindo a ordem planeamento, ação, revisão e reflexão;

oferece uma criação de responsabilidade e ligação;

dirige-nos para métodos inovadores através da mudança.

Santos et al (2004) ilustra, através da Figura 2, as fases da metodologia em forma de

espiral.

Figura 2- Espiral auto-reflexiva lewiniana. Fonte: Santos et al. (2004)

Podemos, então, concluir que a metodologia da investigação-ação é, acima de tudo, um

processo dinâmico.


6

Para o caso concreto do nosso estudo, assente neste método, seguiram-se as fases pela

ordem que a Figura 1 ilustra. Procedeu-se à identificação dos problemas através de constantes

visitas ao armazém da empresa, sempre na companhia do responsável deste, onde a troca de

informações e opiniões foram particularmente relevantes. Depois de discutidos todos os

assuntos sobre os quais nos poderíamos debruçar, elaborou-se um plano de ação com o

objetivo de eliminar ou, pelo menos, minimizar os problemas existentes. Para que este plano

fosse aplicável e tivesse êxito procedemos à recolha de dados (observações, medições,

contagens de tempos, listagens de material, entre outras) que seriam úteis para o mesmo. De

seguida, visto possuirmos os dados necessários, procedeu-se à aplicação do plano de ação e

respetiva monitorização, no sentido de avaliar todo o processo que visava a

eliminação/redução dos problemas.

Este procedimento, associado à revisão bibliográfica efetuada, permitiu cumprir com o

objetivo primordial: encontrar os problemas existentes e eliminá-los ou reduzi-los.

1.4 Estrutura do documento

A estrutura da dissertação pode ser descrita da seguinte forma.

No primeiro capítulo, apresentam-se o enquadramento do problema, os objetivos

propostos e expõe-se a metodologia de ação utilizada.

No segundo capítulo, procede-se a uma revisão crítica da literatura, esclarecendo-se as

principais áreas de atuação no âmbito da parte prática deste projeto (metodologia Lean 5S em

particular, definição de layouts, gestão de stocks).

No terceiro capítulo, apresenta-se a empresa onde se irá atuar e define-se o problema

que merecerá a atenção deste estudo.

No quarto capítulo, expõe-se o novo modelo de organização e funcionamento de acordo

com os objetivos propostos.

No quinto capítulo, reportam-se os principais resultados e discute-se o potencial alcance

dos mesmos em termos de aperfeiçoamento do sistema em eficiência e nível de serviço.

Por último, no sexto capítulo, registam-se as conclusões do trabalho efetuado e

sugerem-se propostas de trabalhos futuros.


7

2. REVISÃO DA LITERATURA

No presente capítulo explica-se cada metodologia utilizada, ou seja, proceder-se-á a

uma breve introdução teórica sobre as metodologias 5S, layouts e gestão de stocks.

2.1 Metodologia 5S

A metodologia Lean 5S teve origem no Japão, no princípio da década de 50, após a

Segunda Guerra Mundial, altura em que o Japão enfrentava uma crise de competitividade.

Esta crise fez com que o país necessitasse de se reorganizar, principalmente as suas indústrias,

para aperfeiçoar a produção, de forma a tornar-se compatível com o mercado mundial

(Bertholey, Bourniquel, Rivery, Coudurier, & Follea, 2009).

Este método tem como princípios básicos impedir desperdícios, organizar áreas de

trabalho, facilitar o trabalho nessas mesmas áreas, simplificar a localização de recursos

necessários para as atividades de trabalho e melhorar o ambiente de trabalho entre

colaboradores.

A sigla 5S, como já tivemos oportunidade de mencionar, derivou de cinco palavras de

origem japonesa que se iniciam com a consoante “S”: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e

Shitsuke, significando, respetivamente, Utilização, Organização, Limpeza, Saúde e

Autodisciplina.

Abordando cada um dos conceitos da metodologia 5S, descodificamos cada uma das

suas palavras.

Seiri (Utilização) permite distinguir o que é útil do que não é, devendo eliminar-se o

que é supérfluo. Nesta fase é relevante perceber o que é realmente necessário e aplicável e

aquilo que não interessa. É pertinente ter o essencial, na quantidade apropriada, para

simplificar as operações.

Este conceito traz algumas vantagens, que se elencam:

limita os espaços necessários, diminui gastos com stock, transporte e

armazenamento;

simplifica o espaço físico existente e consequente transporte e ajuda no controlo

de produção;


8

desenvolve o rendimento das pessoas e produtividade das máquinas;

impede a aquisição de materiais repetidamente.

Seiton (Organização) possibilita que cada objeto/utensílio esteja no devido lugar para

que se possa detetar facilmente o que se pretende e realizar as tarefas pela sua correta ordem.

Para o conseguir, podemos socorrer-nos de algumas ações, nomeadamente não deixar

carrinhos de mão ou objetos a interditar o caminho, definir o local onde cada objeto deve estar

devidamente arrumado, estarem bem identificados locais específicos (como os reservados aos

extintores, os pontos de alta voltagem, as máquinas que possam causar problemas a nível de

saúde física), identificar claramente os objetos através de cores vivas, usando etiquetas e

dispondo objetos diferentes em locais distintos.

Estas ações trazem as seguintes vantagens:

redução do tempo dedicado à procura dos objetos necessários para trabalhar;

maior facilidade de movimentação e transportes;

aperfeiçoamento do ambiente o que, por sua vez, reduz a fadiga mental e física,

racionalizando mais o trabalho;

simplificação de tarefas relativas à limpeza do local de laboração.

Seisou (Limpeza) significa que devemos manter tudo convenientemente limpo sempre

que possível, evitando sujar a área de laboração. É importante que cada pessoa tenha a

capacidade de perceber que um ambiente limpo e cuidado aporta mais qualidade aos serviços

que presta e, simultaneamente, permite que esses serviços sejam executados em segurança.

Com este terceiro “S”:

retira-se maior eficiência das máquinas e maior produtividade do pessoal;

impede-se retrabalho;

evita-se o desperdício de materiais e malefícios nos produtos acabados.


9

Para que se possa beneficiar dos pontos acima referidos, deve-se, sempre que se

frequentar alguma zona/máquina, deixá-la limpa (para que o próximo utilizador saiba que,

também ele, deve deixar a zona como a encontrou), definir a pessoa responsável desse mesmo

local, perceber qual a causa da acumulação de lixo e tentar eliminá-la ou reduzi-la.

Seiketsu (Saúde) indica que devemos ter sempre em conta os nossos comportamentos

práticos, de forma a podermos conjugar a saúde física e mental com a higiene do meio de

laboração, de modo a conseguirmos tirar o máximo proveito destes indicadores.

Esta fase é bastante importante, razão pela qual a empresa deve transmitir aos seus

colaboradores os seus fundamentos para que aqueles tenham noção se todos os métodos estão

a ser aplicados de forma correta, perceber e eliminar o que coloca em causa o colaborador,

impedindo acidentes e fazendo com que cada pessoa respeite o seu colega de trabalho,

ajudando-o sempre que possível.

Depois deste conjunto de ações ter sido adoptado, são inerentes as seguintes vantagens:

maior segurança e melhor desempenho dos colaboradores;

menor probabilidade de ocorrência de acidentes de trabalho;

transmissão de uma melhor imagem da empresa;

aumento do nível de motivação das pessoas perante o seu trabalho.

Shitsuke (Autodisciplina) diz-nos que devemos fazer dos 5S um modo de vida, de

maneira a que as relações com pessoas e ambiente sejam sustentáveis. Nesta fase, é essencial

que haja comunicação entre os colaboradores da empresa, entre os quadros superiores e

demais colaboradores, para que seja possível partilhar opiniões, visões e valores,

estabelecendo-se e alcançando-se metas.

A autodisciplina exige que cada membro da empresa se aperfeiçoe ao longo do tempo,

aperfeiçoando igualmente os seus serviços, sobretudo onde a qualidade destes é fundamental.

É relevante definir um período de tempo para que se possa, regularmente, avaliar a

aplicação dos 5S.

Depois da aplicação desta metodologia, os resultados vão aparecendo com o tempo,

onde teremos a percepção que se concretizou a redução de perdas relacionadas com tempos,


10

ferramentas e trabalho. Cada tarefa possui agora maior facilidade de execução e menos tempo

dedicado ao controlo de operações. O processo pode facilmente acompanhar-se desde o início

da operação, percebendo se o resultado e os produtos finais cumpriram as normas de

qualidade.

Depois de esclarecidos os 5S, é importante perceber como se irá proceder à

implementação desta metodologia Lean. Para isso são precisas seis etapas, organizar uma

equipa para a execução dos 5S, definir o plano a seguir, elaborar registos, promover reuniões,

dinamizar a implementação e o acompanhamento.

Na primeira etapa, organização da equipa de trabalho, esta deve ser formada por

indivíduos ligados à zona onde se irão aplicar os 5S e uma pessoa dos quadros

administrativos. Estes indivíduos devem ter disponibilidade para a implementação do

processo, para o esclarecimento de dúvidas e para constantes fiscalizações à implementação

deste.

É relevante também que a equipa de trabalho elabore um plano (segunda etapa), para se

poder orientar, definir atividades e atribuir funções a cada indivíduo, de modo a que este

possa perceber que tem responsabilidades e que as atividades e funções atribuídas a cada um

têm prazos a cumprir.

Relativamente à terceira etapa, é importante, ao longo da implementação da ferramenta

5S, que se efetuem registos, remetendo para a situação presente em que se encontra a empresa

e as zonas que exigem intervenção. Depois de efetuados esses registos, a equipa de trabalho

deve reunir-se, tirar conclusões sobre lacunas existentes e discutir ações corretivas.

Depois da reunião, pode então começar a implementar-se a metodologia 5S. Cada

elemento da equipa procede à realização da tarefa que lhe compete, sabendo que, sempre que

uma tarefa for concluída, terá lugar uma reunião para informar os restantes elementos da

equipa de trabalho do que foi feito, esclarecendo eventuais dúvidas. Durante a implementação

deste método, é importante que exista uma constante interação com os restantes colaboradores

da empresa, para que estes estejam a par do que se implementa sem que isso cause dúvidas e

mau estar.

Como última etapa, temos o acompanhamento do que foi implementado e onde, pelo

menos um elemento da equipa responsável pela implementação da metodologia, supervisiona

o que se implementou. Ao longo do controlo deve igualmente registar-se o que de positivo e

negativo importou esta metodologia à empresa, dando conhecimento aos colaboradores destes

mesmos aspetos. No futuro, cada colaborador é capaz de monitorizar a aplicação dos 5S,

tornando este processo uma rotina de trabalho.


11

De seguida, referir-se-á a metodologia Layouts que se interliga com a metodologia 5S,

pois, sem que uma organização esteja corretamente organizada e limpa, é difícil ter um fluxo

de trabalho contínuo. É importante ter o espaço físico de uma empresa devidamente

organizado para que a criação de layouts seja correta, permitindo que os colaboradores

possam realizar as suas tarefas de forma segura e perfeita.

2.2 Definição de Layouts de armazéns

Pode definir-se layout como tudo o que se relaciona com o fluxo de trabalho dentro de

uma indústria, desde secções de maquinaria, acessos dentro de uma fábrica ou até mesmo

escritórios. Layout é uma junção de diversos aspetos inerentes a uma indústria que permite

que se atinja o máximo de produtos manufaturados e serviços prestados. Estes serviços e

produtos devem possuir a máxima qualidade possível, usando o menos possível os recursos

necessários.

Digamos que o layout estará perto da perfeição se conseguirmos conciliar o espaço

preenchido e a diminuição da deslocação existente neste mesmo espaço com o

aproveitamento total da área desocupada, tendo como preocupação o cumprimento da

legislação, o conforto, a higiene e a segurança de todos os colaboradores (Gu, Goetschalckx,

& McGinnis, 2010).

Para se atingir o layout ideal, deve ter-se em conta a área disponível, as dimensões da

matéria-prima (Gray, Karmarkar, & Seidmann, 1992), áreas de armazenamento para matéria-

prima e produtos acabados, dimensão dos equipamentos, possível movimentação de pessoas e

cargas, processos, tipo de edifício da indústria, área disponível para reuniões, entre outros.

Existem quatro tipos de layouts que se podem adotar numa indústria, a saber:

layout por produto/linear;

layout por processo/funcional;

layout posicional;

layout celular.


12

2.2.1 Layout por produto/linear

Neste tipo de layout (Figura 3), a disposição das máquinas é feita de acordo com a

sequência de tarefas a realizar. O material movimenta-se enquanto as máquinas se mantêm

fixas.

Figura 3- Esquema de layout do produto/linear Fonte: Álvaro, A. (2011)

As vantagens associadas a este tipo de layout são:

menor material em processamento;

maior facilidade de movimentação nos postos de trabalho;

mão-de-obra barata, uma vez que se realizam tarefas simples;

tarefas simples de execução.

Relativamente a desvantagens, podemos apontar:

investimento inicial alto;

falha na produção se alguma máquina deixar de funcionar.


13

2.2.2 Layout por processo ou funcional

No layout por processo, ilustrado na Figura 4, as máquinas são dispostas tendo em conta

a operação que realizam, ou seja, são agrupadas num local onde se executam operações

semelhantes.

Figura 4- Esquema de layout por processo/funcional Fonte: Álvaro, A. (2011)

As vantagens deste tipo de layout são:

ajustabilidade a produtos sazonais;

supervisão facilitada;

produção contínua se houver paragens para manutenção.

Por seu lado, podem apontar-se as seguintes desvantagens:

elevada movimentação de material;

exigência de uma área superior;

elevados stocks intermédios.


14

2.2.3 Layout posicional/fixo

Neste tipo de layout (Figura 5), o produto permanece parado enquanto tudo o resto,

máquinas e operadores, se movem em seu redor.

Figura 5- Esquema layout posicional/fixo Fonte: Elaboração própria

A grande vantagem da implementação deste layout é:

facilidade de alteração do produto, se necessário.

Relativamente a desvantagens, temos:

elevada probabilidade de ocorrência de acidentes de trabalho, tendo em conta a

constante movimentação em torno do produto;

necessidade de grande espaço físico;

elevada demora na produção e baixa quantidade produzida.


15

2.2.4 Layout celular

Significa que todos os recursos necessários para o desenvolvimento dos produtos estão

integrados na célula de trabalho (Figura 6).

Figura 6- Esquema de layout celular Fonte: Álvaro, A. (2011)

Podem apontar-se como vantagens relativas a este tipo de layout:

reduzida movimentação de materiais;

stocks intermédios reduzidos.

As desvantagens que se lhe podem apontar são:

interrupção do processo, caso uma máquina sofra alguma anomalia;

espaços de trabalhos limitados.

Por último, abordar-se-á o conceito gestão de stocks intimamente relacionado com as

metodologias 5S e layouts, uma vez que uma empresa devidamente organizada, limpa, com

layouts corretamente definidos permite um controlo eficaz de stocks, de tudo o que são

entradas, saídas e movimentações internas de stocks.


16

2.3 Gestão de stocks

Quando empregamos a palavra stocks, estamos a fazer referência a matérias-primas,

produtos intermédios e a produtos acabados existentes num armazém.

Aos stocks associam-se grandes investimentos em sistemas logísticos que podemos

questionar quanto à necessidade da sua existência e função.

É de basilar importância perceber a forma como se processam as encomendas de uma

dada organização, se opta por um modelo de nível de encomenda (neste tipo de modelo fixa-

se uma dada quantidade a encomendar, alterando a data dessa encomenda), se elege um

modelo de ciclo de encomenda (em que ocorre o contrário do modelo anterior, ou seja, altera-

se a quantidade a encomendar mas a data de encomenda é fixa), ou se opta por um modelo

misto de nível-ciclo (Silver, Pyke & Peterson, 1998).

Associado à forma de processamento de encomendas está o fator estratégia de

encomenda, isto é, deve perceber-se que vantagens traz à empresa encomendar a “x”

fornecedor, “y” quantidade e que prazo de entrega é fornecido. Isto é particularmente

pertinente, uma vez que há sempre incerteza nos prazos de entrega, o que implica que a

empresa esteja em constante contacto com diversos fornecedores, no sentido de ter um leque

de opções de encomenda mais vasto e fiável.

A gestão de stocks leva a que coloquemos diversas questões, nomeadamente “De que

modo podemos controlar os stocks?”, “Que quantidade encomendar?” (Hackman &

Rosenblatt, 1990), “Que quantidade existe em stock?”, citadas entre outros exemplos

possíveis.

Pode responder-se a estas questões com a prática MRP (Planeamento das Necessidades

de Matérias), que nos permite conhecer a quantidade a encomendar do produto e em que

momento essa encomenda deve ser efetuada, reduzindo-se assim os custos totais (Tersine,

1988).

Se o controlo for constante, o custo de processamento da informação será

necessariamente maior, mas as ruturas de stocks diminuirão, o que se traduzirá num melhor

serviço prestado aos clientes. Caso se solicitem grandes porções por encomenda, o nível

médio do stock aumentará mas os custos de processamento das encomendas diminuirão, e

vice-versa. É relevante também ter em conta os custos de posse e rutura associados aos stocks.

Os custos de posse estão diretamente ligados aos custos de manutenção dos stocks, custos do

próprio armazém, estado físico dos produtos, entre outros. Relativamente aos custos de rutura,

estes relacionam-se com o facto da não existência de stock para responder a pedidos de


17

clientes, o que implica a elaboração de novas encomendas, desperdiçando tempo e

aumentando custos.

Em suma, poderemos defender que devemos ter em conta todos estes aspetos, de forma

a minimizar todos os custos associados ao stock existente.

A movimentação das existências presentes num armazém pode ser expressa através do

gráfico abaixo (Figura 7), que permite relacionar as entradas e saídas de um artigo.

Figura 7- Exemplo gráfico de movimentação de stock Fonte: Campilho, R. (2010)

A análise do gráfico permite-nos perceber que, inicialmente, o stock se encontra no

nível Q0. Na data t’0 ocorreu uma saída do armazém, tendo o stock descido para Q’0. O nível

de stock manteve-se ate t’’0, data em que se verificou nova saída de stock de armazém Q’’0.

Em t1 podemos verificar uma receção de encomenda, fazendo o stock do artigo subir de Q’’0

para Q1 e assim continuamente.

Stock médio, Qm, define-se como a média ponderada, durante um intervalo de tempo,

dos stocks em armazém:

, em que i=1…N significa o número de intervalos de tempo em que o stock se mantém

constante, Qi a respetiva quantidade, ti os períodos de tempo e T a duração do período.


18

2.3.1 Análise ABC

Qualquer investimento em stocks depende do custo unitário e da quantidade consumida

anualmente.

Habitualmente, em qualquer empresa há uma pequena quantidade de produtos que

contribuem para uma percentagem de custos anuais elevada e em que os restantes contribuem

somente com uma baixa percentagem de custos.

A análise ABC é uma técnica que permite dividir os stocks em três grupos (A, B e C),

segundo a sua relevância, em função do tributo que estes fornecem ao valor total do consumo

anual. Os produtos designados como A são os que mais contribuem com uma percentagem de

custos elevada, apesar de representarem uma pequena quantidade de produtos. Os designados

produtos C possuem valores contrários aos dos produtos A, ou seja, representam um grande

número de produtos e a sua percentagem de custos é pequena. Relativamente as produtos B,

são os que não se enquadram nas grupos A e C. As percentagens de produtos e custos (Tabela

1) que são utilizados para a distribuição de produtos pela análise ABC são:

Tabela 1- Classificação dos produtos análise ABC Fonte: Campilho, R. (2010)

Para a correta aplicação da análise ABC deve:

elaborar-se uma tabela com os produtos organizados por ordem decrescente de

valor de consumo anual (quantidade consumida × preço unitário);

ter-se em conta que a coluna consumo acumulado é alcançada através da soma do

valor anual de cada produto com os valores correspondentes aos produtos de

ordem inferior, ou seja, com o consumo anual superior;

considerar-se que a coluna % do consumo exibe a percentagem do consumo

acumulado em relação ao consumo total;


19

perceber-se que a atribuição A, B e C aos produtos é realizada conforme as

percentagens obtidas.

Depois do cumprimento de todas estas etapas, a análise ABC fornece-nos informação

sobre os produtos A, B e C, ou seja, os produtos A revelam um grande investimento em

stocks, o que significa que deverão ser controlados periodicamente. Já os produtos B não

exigem um controlo tão rigoroso mas que, quando realizado, deve ser descomplicado e eficaz.

Os produtos C devem ter um controlo intermédio entre os produtos A e C.

2.3.2 Taxa de rotação

A taxa de rotação é um indicador que nos permite perceber a eficiência e rentabilidade

do sistema de stocks da empresa, proporcionando-nos também uma noção do número de vezes

que os stocks foram atualizados ao longo do tempo que pretendemos. A taxa de rotação

relaciona-se diretamente com a rentabilidade dos stocks mas é o inverso do valor estático em

stocks (Gonçalves, 2000 e Lopes dos Reis, 2008). Entretanto, taxas de rotação muito altas

elevam o risco de ruturas, visto o stock de segurança não possuir um valor muito elevado.

A fórmula que permite, então, calcular a taxa de rotação é:

2.3.3 Stock de Segurança

O stock de segurança depende de duas grandezas, o nível de serviço pretendido e o grau

de incerteza do consumo.

Em relação ao nível de serviço, isto significa que a empresa estabelece um valor

(geralmente entre 95% e 98%), a partir do qual, em média, não terá quebras ou falhas de stock

para o consumo/procura manifestada. De um modo geral, essa procura segue uma lei normal

(distribuição estatística normal), o que implica, obviamente, um determinado grau de

incerteza, ao qual está associado o fator de segurança Z (variável de acordo com percentagem

do nível de serviço).

O grau de incerteza é usualmente medido em termos de desvio padrão, que se obtém

através dos valores do consumo, estabelecendo uma unidade de tempo base.


20

Depois de obtido o desvio padrão da procura na unidade de tempo escolhida(dia),

calcular-se-á o desvio padrão da procura durante o prazo de entrega, usando a seguinte

fórmula:

Depois de calculado o desvio do prazo de entrega, o stock de segurança obtinha-se

através de:

2.3.4 Ponto de Encomenda

O cálculo do ponto de encomenda permite perceber em que momento a empresa deve

proceder à reposição de stock através de uma ordem de encomenda. Esse momento é

calculado através da seguinte fórmula:

S=SS+Média_Procura_PrazoEntrega


21

3. ANÁLISE DO SISTEMA ATUAL

Atualmente, a empresa José Carlos Gomes Teixeira não possui um sistema de gestão de

stocks e de organização do armazém bem definido. Grande parte dos problemas encontrados

situa-se ao nível da organização e arrumação do espaço, procedimentos de receção, reposição

e expedição de produtos.

3.1 A empresa

3.1.1 Apresentação da empresa José Carlos Gomes Teixeira

A José Carlos Gomes Teixeira é uma empresa que comercializa material elétrico e que

presta serviços no âmbito de instalações elétricas de baixa e média tensão e telecomunicações.

Em termos de percentagem, a comercialização de material elétrico corresponde a 20% do

volume de faturação anual, pelo que podemos deduzir que os restantes 80% correspondem a

instalações elétricas, o que nos revela desde logo a área em que incide maioritariamente a

prestação de serviços da empresa.

A empresa prima pelo fornecimento dos melhores produtos e serviços, cumprimento de

prazos, profissionalismo e perfecionismo.

A empresa foi fundada em 1990 pelo atual gerente e contava com apenas um

trabalhador. Atualmente, a empresa dispõe de onze colaboradores, mudou de instalações dado

o seu crescimento em 2000, em 2008 obteve a certificação pela IEC a mando da IPAC, desde

2010 é considerada PME Líder e em 2011 obteve mesmo o prémio de PME Excelência.

A Figura 8 ilustra o local onde se procede à recolha e expedição (caso de encomendas

de grande porte) de material.

Figura 8- Fachada da empresa e porta de acesso principal do armazém


22

A Figura 9 mostra-nos a localização da empresa. Como podemos constatar, esta

encontra-se num local de simples acesso para clientes e fornecedores.

Figura 9- Localização da empresa José Carlos Gomes Teixeira

Fonte: Google Maps

A empresa localiza-se na Urbanização de São Lázaro, lote 1 R/C, 4600-282, Amarante,

Porto, Portugal.

A missão da José Carlos Gomes Teixeira passa por garantir uma qualidade de produtos

e serviços que a identifiquem juntos dos clientes e a diferenciem da concorrência.

Perseguindo continuamente o objetivo de projetar uma imagem que evidencie a qualidade dos

seus serviços, procura possuir os conhecimentos técnicos, os recursos e a experiência

comprovada.


23

3.1.2 Organigrama

Figura 10- Organigrama da empresa José Carlos Gomes Teixeira Fonte: elaboração própria

3.1.3 Produtos

A empresa dispõe de inúmeros produtos aplicáveis nas mais diversas áreas,

comercializa produtos de mais de vinte marcas diferentes, entre elas, Osram, Legran, Efappel,

Lumitek, Schneider, Paralux, Hager. Na tabela abaixo (Tabela 2) podemos ver a distribuição

das famílias existentes na empresa, os diferentes tipos de artigos incorporados em cada

família, quantidade existente em cada família, o preço associado a cada família e o preço

médio por cada unidade.


24

Tabela 2- Informação do stock existente na empresa

Fonte: elaboração própria


25

Para além da comercialização e instalação de material elétrico, a empresa procede a

reparação de produtos eletrónicos, desde que estes não estejam abrangidos pela garantia da

marca.

3.1.4 Fornecedores

Para assegurar os compromissos com os seus clientes, a empresa conta com a

colaboração e profissionalismo de diversos fornecedores, sendo os mais recorrentes os que

abaixo se enunciam:

ElectroSiluz (Porto);

LLedó (Porto);

Shréder (Lisboa);

Casa das Lâmpadas (Porto);

Euro Cabos (Porto).

3.1.5 Clientes

A empresa José Carlos Gomes Teixeira tem o mérito de possuir clientes de renome a

nível nacional, merecimento alcançado graças ao profissionalismo e perfecionismo dos seus

serviços prestados, uma vez que dá primazia aos interesses dos clientes. Destes, podem

destacar-se, pela sua importância:

Mota-Engil;

Monte Adriano;

ARS Norte;

Empripar.


26

A José Carlos Gomes Teixeira deve a dimensão atingida aos seus clientes, aspeto que a

motiva para satisfazer sempre quaisquer necessidades que aqueles possam evidenciar.

3.2 Caracterização e análise

O armazém em estudo tem diversas funções a ele associadas, facto que se justifica pela

movimentação de inúmeros produtos nele armazenados. As funções que lhe estão associadas

passam pela entrada e saída de produtos através de vários processos.

3.2.1 Layout

O armazém não possui um layout claramente definido que possa ser tido como base

para funções como o conferir e arrumar de material não utilizado em instalações elétricas no

devido lugar, organizar material, tanto o que vai sair de armazém como o proveniente de

fornecedores. Grande lacuna na empresa, a nosso ver, está nesta área, por se constatar que a

empresa se encontra um pouco desorganizada.

3.2.2 Processos

Um dos aspetos que peca na empresa é a falta de procedimentos destinados a cada tarefa

específica, pois se houvesse este procedimento simplificar-se-iam essas mesmas tarefas a

qualquer frequentador do armazém. Pelas observações realizadas, quando chega uma

encomenda à empresa, o procedimento para o tratamento desta segue a seguinte lógica:

emissão de encomenda, receção de encomenda e arrumação de material quando, na verdade,

deveria ser (Figura 11):

Figura 11 – Fluxograma do procedimento de receção de encomenda

Ordem Encomenda

Receção Encomenda na devida área

Conferir encomenda

Arrumação Material


27

Relativamente ao procedimento associado à expedição de uma encomenda, o processo a

ele associado é: pedido de encomenda do cliente/pedido de produtos para execução de uma

instalação elétrica, colocação de material para expedição e saída de armazém. O processo

correto (Figura 12) deve obedecer ao seguinte esquema:

Figura 12 - Fluxograma do procedimento de expedição de encomenda

Por último, o tratamento relacionado com o material proveniente de obras é: receção

do material não utilizado e arrumação nas prateleiras. O procedimento correto (Figura 13)

para esta tarefa deverá ser:

Figura 13 - Fluxograma do procedimento de conferir material

Pedido Cliente/Instalação elétrica

Colocação Material para expedição na devida área

Conferência de material

Saída Armazém

Receção e colocação do material não utilizado na devida área

Conferência do material de acordo com a folha de devolução

Verificação do estado do material

Arrumação do material nas prateleiras


28

Como se pode observar, o tratamento fornecido às diversas funções existentes no

armazém não se processa de forma correta, razão pela qual aquele constitui um dos alvos do

nosso estudo.

3.2.3 Gestão de stocks

Apesar de não se realizar uma abordagem aprofundada, a gestão de stocks foi alvo de

estudo, tendo-se abordado algumas fórmulas de gestão de stocks como análise ABC,

quantidade média, taxa de rotação, stock segurança e ponto de encomenda. Na abordagem

realizada foi considerada uma zona específica da empresa para que se pudesse dar um

exemplo dos indicadores supramencionados que fosse de fácil compreensão para os

colaboradores que lidam diariamente com stocks. A zona em que este estudo incidirá será,

então, a secção dos tubos. Ter-se-ão em conta os indicadores supra mencionados para que a

empresa esteja preparada para a procura do mercado. Visando cumprir o objetivo ligado a esta

secção, respeitar-se-ão as seguintes etapas:

verificação da disposição do material e quantidade em stock;

recolha da informação relativamente ao histórico de entradas e saídas de cada tipo

de tubo através do programa informático implementado na empresa;

cálculo dos indicadores associados a cada tipo de tubo;

reestruturação do stock a partir dos valores obtidos pelos indicadores.

Esta empresa utiliza um modelo misto de nível-ciclo para as suas encomendas. Uma vez

que grande parte dos fornecedores possui um prazo de entrega reduzido, a empresa faz variar

a forma de processar encomenda, de acordo com as suas necessidades.

Inicialmente, foi executada uma análise ABC geral, ou seja, uma análise que englobasse

as famílias existentes em armazém. Tendo em conta os dados fornecidos pela Tabela 2, foi

feita a análise ABC, tendo-se obtido o seguinte resultado (Tabela 3):


29

Ordem Nº Familia Preço unitário % do consumo Classificação ABC

1 103 1801 un 28,747 € 51773,347 un 51773,347 un 29,48% A

2 116 51720 un 0,548 € 28342,56 un 80115,907 un 45,62% A

3 105 4960 un 3,784 € 18768,64 un 98884,547 un 56,31% A

4 108 2678 un 6,917 € 18523,726 un 117408,273 un 66,85% A

5 114 947 un 15,643 € 14813,921 un 132222,194 un 75,29% B

6 101 5677 un 2,296 € 13034,392 un 145256,586 un 82,71% B

7 106 4558 un 1,948 € 8878,984 un 154135,57 un 87,77% B

8 110 27969 un 0,129 € 3608,001 un 157743,571 un 89,82% B

9 107 3676 un 0,948 € 3484,848 un 161228,419 un 91,81% B

10 104 916 un 2,808 € 2572,128 un 163800,547 un 93,27% B

11 112 48 un 53,570 € 2571,36 un 166371,907 un 94,74% B

12 111 9475 un 0,264 € 2501,4 un 168873,307 un 96,16% C

13 102 4437 un 0,553 € 2453,661 un 171326,968 un 97,56% C

14 109 24739 un 0,081 € 2003,859 un 173330,827 un 98,70% C

15 113 56214 un 0,027 € 1517,778 un 174848,605 un 99,56% C

16 115 29 un 26,523 € 769,167 un 175617,772 un 100,00% C

Consumo semestral Consumo acumuladoQuantidade Consumida

Ordem Nº Produto Preço unitário % do consumo Classificação ABC

1 Erfe 20 3937 mts 12,889 € 50744,7804 mts 50744,7804 mts 47,40% A

2 Erfe 16 1818 mts 7,440 € 13525,5564 mts 64270,3368 mts 60,04% A

3 Erfe 25 1105 mts 11,095 € 12259,6435 mts 76529,9803 mts 71,49% B

4 Corr.90 240 mts 49,338 € 11841 mts 88370,9803 mts 82,55% B

5 Corr.63 595 mts 14,676 € 8732,22 mts 97103,2003 mts 90,71% B

6 Corr.40 689,5 mts 11,094 € 7649,51985 mts 104752,7202 mts 97,85% C

7 Corr.50 290 mts 7,930 € 2299,642 mts 107052,3622 mts 100,00% C

Quantidade Consumida Consumo semestral Consumo acumulado

Tabela 3- Análise ABC por famílias de produtos


Analisando os dados da tabela acima, podemos concluir que as famílias 103, 116, 105 e

108, com altos custos, são as que mais prejudicam, ao contrário das famílias 111, 102, 109,

113 e 115 que têm baixos custos a si associados.

Seguidamente, foi elaborada a análise ABC (Tabela 4) da secção em estudo para

percebermos a relevância dos produtos em função da contribuição destes para o valor total do

consumo que, neste caso, será semestral. O quadro abaixo permite-nos comprovar que os

produtos com os números 1 e 2 são os que mais contribuem com custos elevados, ao invés

dos produtos números 4 e 5, que são os produtos com percentagem de custos mais baixa.

Tabela 4- Análise ABC da secção dos tubos Fonte: elaboração própria

Relativamente aos restantes valores que os indicadores nos proporcionaram, irão

mostrar-se, de forma simplificada, os resultados obtidos utilizando as fórmulas explicadas no

subcapítulo 2.3.


30

O primeiro indicador a ser abordado é a quantidade média que a empresa teve em stock.

Aplicando a fórmula ao conjunto de dados anexos numerados de I ao VII, obtemos os

seguintes resultados (Tabela 5):

Tabela 5- Valores stock médio

Tipo Tubo Stock médio

Erfe 16 1466,1 mts

Erfe 20 1835,4 mts

Erfe 25 480,61 mts

Corruga 40 200,65 mts




Relativamente ao segundo indicador, a taxa de rotação, e cumprindo a fórmula

descrita em 2.3 e cruzando dados dos anexos I ao VII, obtemos (Tabela 6):

Tabela 6- Valores taxa rotação

Tipo Tubo Total

vendas Stock médio

Taxa Rotação

Erfe 16 1818 mts 1466,1 mts 1,2

Erfe 20 3937 mts 1835,4 mts 2,1

Erfe 25 1105 mts 480,61 mts 2,3

Corruga 40 689,5 mts 200,65 mts 3,4

Corruga 50 290 mts 135,48 mts 2,1

Corruga 63 595 mts 100,82 mts 5,9

Corruga 90 240 mts 43,37 mts 5,5

Como terceiro indicador, temos o stock de segurança que, depois de aplicadas as

devidas fórmulas (anexos VIII ao XIV), permitem alcançar os seguintes valores (Tabela 7):


31

Tipo Tubo

Erfe 16 62,95 mts 1818 mts 20,20 mts 83,15 mts



Corruga 40 34,94 mts 689,5 mts 7,66 mts 42,60 mts

Corruga 50 14,61 mts 290 mts 3,22 mts 17,83 mts



Stock Segurança Quantidade Consumida/180dias Quantidade Consumida/2dias Ponto Encomenda

Tabela 7- Valores stock segurança

Tipo Tubo Desvio_Padrão Desvio_2dias Stock

Segurança

Erfe 16 147,76 mts 38,15 mts 62,95 mts

Erfe 20 634,70 mts 163,88 mts 270,40 mts

Erfe 25 184,69 mts 47,69 mts 78,68 mts

Corruga 40

82,01 mts 21,17 mts 34,94 mts

Corruga 50 34,30 mts 8,86 mts 14,61 mts



O último indicador abordado foi o ponto de encomenda que, após aplicação da

fórmula do subcapítulo 2.3.4, permite obter a seguinte tabela (Tabela 8):

Tabela 8- Valores ponto de encomenda

3.2.4 Estado atual da empresa

Atualmente, a empresa peca pela desorganização do espaço físico, a não definição do

material que deve estar em cada lugar específico e por alguma falta de conhecimento

associado à gestão de stocks. O espaço físico da empresa, presentemente, encontra-se definido

pela Figura 14. O armazém tem uma área de 245 m2. Como podemos observar na ilustração

abaixo (Figura 14), o armazém não possui qualquer tipo de layout criado (Figura 18) para os

diversos processos (Figuras 11, 12 e 13). De salientar, na Figura 14, a disposição das

prateleiras (numeradas de 1 a 9), que permite uma clara movimentação entre elas.


32

Figura 14- Disposição do armazém da empresa



33

Relativamente à zona onde se procede a reparações elétricas de aparelhos (Fig.15), esta

será alvo de arrumação, limpeza e organização pelo facto de ser uma zona onde a utilização

de material é muito diversa.

Figura 15- Aspeto da bancada de trabalho

Como podemos observar, existe uma enorme quantidade de material que se usa nas

reparações de aparelhos elétricos. Se este material não estiver devidamente identificado,

organizado, separado e colocado no devido lugar torna-se um caos realizar a tarefa

pretendida. Isto traduzir-se-á num tempo de reparação maior, quando as expectativas do

cliente apontam para que o seu produto esteja devidamente reparado no menor tempo

possível.

No local de arrumação de material para obras (Fig. 16/17), encontra-se todo o tipo de

material necessário para instalações elétricas, ou seja, máquinas de furar, malas de

ferramentas dos colaboradores, máquinas de aparafusar, secador, guias, entre outros.


34

Figura 16- Local de arrumação de material para obras

Figura 17- Local de arrumação de material para obras

Depois de prestar atenção à imagem, podemos referir que também esta zona peca pela

falta de organização. Verificamos que está tudo amontoado, umas coisas em cima das outras,

em vez de todo este material se encontrar dividido e organizado por categoria. Esta lacuna

traduzir-se-á num efeito imediato no que se refere a prazos de execução de instalações

elétricas, pois aquilo que deveria constituir uma tarefa simples (colocar todo o material

necessário para a execução da instalação pronto para transporte), não o é, uma vez que o

tempo de preparação do material é elevado, quando deveria ocorrer da forma mais rápida

possível.

Quando nos referimos a layouts, este termo é algo totalmente novo e desconhecido para

quem frequenta o armazém, pois, como podemos observar na Figura 18, não existe qualquer

tipo de layout criado na empresa.


35

Figura 18- Zona de tratamento de processos

No armazém em estudo, a criação de layouts deveria já ter sido implementada, uma vez

que se verifica uma grande movimentação de entrada/saída de produtos.

Relativamente à gestão de stocks, esta metodologia é abordada tendo por base a secção

dos tubos (Figura 19).

Figura 19- Secção dos tubos

Escolhemos esta secção para poder dar um exemplo de fácil entendimento que

permitisse aos colaboradores que frequentam o armazém de forma consecutiva o adquirir de

alguns dos conceitos que é necessário ter em conta quando se refere gestão de stocks (análise

ABC, quantidade média, stock segurança e taxa de rotação) e, sobretudo, uma boa gestão de

stocks.


36

3.3 Síntese dos principais problemas diagnosticados

Depois de uma análise ao armazém e sistema da empresa, detetaram-se alguns

problemas a eles associados, podendo indicar-se, entre outros, a inexistência de definição dos

procedimentos e processos de funções como receção de material, conferência na receção de

material dos fornecedores, conferência de material não utilizado proveniente de obras,

reposição de material nas prateleiras.

Outra lacuna encontrada foi a desarrumação em que se encontra o armazém, causando

problemas na execução de tarefas que seriam, à partida, de simples cumprimento.

A ausência de layouts permite que tarefas distintas possam ser confundidas como, por

exemplo, a conferência de material proveniente de obras e a de material proveniente de uma

encomenda. Para que isto não aconteça, é fundamental criar áreas específicas para cada

função.

Para finalizar, como último problema detetado, importa mencionar a falta de estratégia

de gestão de stocks. A empresa não possui um modelo definido nesta área, ou seja, não

existem, de forma concreta, indicadores que permitam conhecer cabalmente a quantidade de

material a encomendar, quando encomendar, de que stock médio e de segurança se deverá

dispor, de forma a estar preparado para responder a qualquer pedido da procura, se o stock

está em constante rotação, entre outros.

Todos estes problemas detetados resultam em ineficiências claras do sistema.


37

4. NOVO MODELO DE ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO DA EMPRESA

Apresenta-se, neste capítulo, o novo modelo de organização e funcionamento da

empresa, através do cruzamento de dados recolhidos da organização, tendo por base as

lacunas existentes e as possíveis melhorias a ser implementadas nas zonas críticas referidas no

subcapítulo anterior.

Segundo o que oportunamente mencionamos na secção 1.2, é relevante implementar a

metodologia Lean 5S (perspetivando melhorar o local de trabalho através da organização,

visando o aumento da produtividade), redefinir indicadores de gestão de stocks com vista a

honrar os compromissos com os clientes, e clarificar layouts para que se possam executar

tarefas de forma correta e sem falhas.

4.1 Metodologia 5S

Na primeira zona de atuação, zona de reparações de aparelhos elétricos (Fig. 20/21),

procedeu-se à limpeza da mesma e à criação de um novo placar de ferramentas, ou seja, a

partir das ferramentas mais utilizadas para a reparação de aparelhos foi elaborado um novo

placar que, de forma rápida, permitisse o acesso às ferramentas de trabalho para que, depois

da sua utilização, estas fossem colocadas no seu devido sítio sem qualquer restrição para tal.

O novo placar ficou com a seguinte disposição:

Figura 20- Novo placar de ferramentas


38

Figura 21-Novo placar de ferramentas organizado

Relativamente à segunda zona de atuação, local de arrumação para obras (Fig. 22), este

sofreu poucas alterações em termos fisiológicos, uma vez que só o simples facto de organizar

este local permitiria que correspondesse ao que lhe era atribuído. As alterações que ocorreram

nesta zona foram as seguintes: dividiram-se por categorias as diferentes malas de ferramentas

existentes e criou-se uma zona para cada categoria através da conceção de prateleiras. Como

podemos verificar na imagem abaixo, dividiram-se as ferramentas por categoria, máquinas de

furar e aparafusar, ferramentas de colaboradores e diversos.

Figura 22- Zona de material para obras devidamente organizado


39

4.2 Layouts

Outra zona de atuação que foi alvo de intervenção, área outrora inexistente, foi a criação

de diversos layouts, de modo a simplificar algumas tarefas existentes na organização e, em

simultâneo, criar alguma ordenação entre essas mesmas tarefas. A Fig. 23 mostra que layouts

foram criados.

Figura 23- Planta da empresa com layouts criados Fonte: elaboração própria

Neste caso, foram criados então quatro layouts (Figura 24) que correspondem à zona de

expedição de material, zona de receção de material por fornecedores, zona para descontar


40

material proveniente de instalações elétricas em curso ou já finalizadas e zona de delimitação

da área da máquina de medição de cabos.

Figura 24- Zona onde foram criados os layouts

Como podemos testemunhar na imagem acima apresentada (Figura 24), foram criados

os quatro layouts, de acordo com a forma como se procedem as entradas e saídas de artigos do

armazém e ainda com a disposição daqueles no mesmo.

O primeiro layout realizado foi o da zona de expedição de material (Figura 25), o que

significa que é nesta zona que o responsável de armazém deve colocar o material para que os

funcionários o possam levar para as obras onde procederão à instalação elétrica.

Figura 25- Layout para expedição de material


41

O segundo layout efetuado foi a zona de receção de material por fornecedores (Figura

26), pois é nesta zona que se deposita qualquer tipo de material encomendado a fornecedores

para que se possa conferir o mesmo material e proceder à reposição de stocks.

Figura 26- Layout para receção de material proveniente de fornecedores

Como terceiro layout foi concebida a zona para descontar material proveniente de

instalações elétricas (Figura 27). Este layout foi estabelecido para simplificar a tarefa de

perceber que material foi utilizado na instalação elétrica para que futuramente não seja

debitado ao cliente material que a instalação não requereu.

Figura 27- Layout para retorno de material

O quarto – e último – layout gerado foi o de delimitação da zona da máquina de

medição de cabos (Figura 28). Esta zona foi devidamente estudada ponderando a deslocação


42

feita pelo colaborador e a exigência do peso que o cabo exerce neste mesmo colaborador

aquando da sua movimentação para efetuar a medição daquele.

Figura 28- Layout demarcativo da máquina de medição de cabos

Como quarta e última zona de atuação, temos a secção dos tubos, que foi alvo de uma

análise efetuada segundo alguns indicadores da metodologia de gestão de stocks. Se

atentarmos na imagem abaixo (Figura 29) e a compararmos com a Figura 19, podemos

perceber que, depois da aplicação de diversas fórmulas, esta zona apresenta-se com um maior

equilíbrio relativamente ao número de artigos em stock, o que lhe permite responder com

maior eficácia às exigências do mercado.

Figura 29- Secção dos tubos devidamente organizada

Através de cálculos como o da quantidade média, podemos verificar que, neste

momento, existe stock em todos os tubos referidos, o que inicialmente não acontecia devido à


43

empresa não dispor de um indicador que lhe mostrasse e alertasse para o que o mercado, por

vezes, necessita.


44


45

5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS

No início desta dissertação foram traçados objetivos relativamente à organização e

funcionamento de um armazém com as particularidades previamente definidas. Este capítulo

voltará a abordar os objetivos norteados pela vontade de mostrar o processo escolhido para os

atingir.

As modificações que o novo modelo de organização e funcionamento do armazém

proporcionou serão, portanto, abordadas neste capítulo.

5.1 Resumo das medidas tomadas

É relevante definir claramente os objetivos antes de dar início a qualquer género de

trabalho para que, ao longo da sua realização, se possa utilizar uma abordagem precisa e

contínua. Os objectivos definidos para este trabalho foram, então,

desenvolver, implementar e monitorizar a metodologia Lean designada por 5S;

desenvolver e implementar um novo modelo de organização do espaço (layout);

redefinir o layout dos produtos e abordar algumas temáticas de gestão de stocks;

Depois da definição dos objetivos, efetuaram-se algumas análises, visando o

reconhecimento e contextualização do problema para se perceber que forma e métodos se

devem utilizar para se atingirem os objetivos propostos. Após a realização de algumas

análises, foram identificadas as limitações e necessidades do armazém e mostrou-se a forma

como ele estava disposto. No momento seguinte, expôs-se o novo modelo de armazém, já de

acordo com alterações que nos propusemos implementar.

O estudo dos tipos de produtos em stocks permitiu a realização da análise e uma

definição correta da implementação de layouts.

Depois de efetuada a análise ao armazém em estudo e de recolhidas as informações

necessárias para alcançar os objetivos, apresentar-se-ão, de forma individual, os objetivos

definidos e o processo que permitiu cumpri-los.


46

5.1.1 Implementação da metodologia Lean 5S

A execução deste objetivo está diretamente associada aos restantes objetivos, ou seja, à

execução de layouts e à gestão de stocks implementada.

A metodologia 5S foi utilizada para se organizar, clarificar e limpar duas zonas, a zona

de reparações de aparelhos elétricos e a de arrumação de material para obras. Os 5S são uma

filosofia muito útil que permite aos colaboradores que frequentam o armazém perceber o

comportamento que devem adotar no local de trabalho, de forma a preservar a sua eficácia,

organização e limpeza. As etapas que permitiram que se cumprisse este objetivo foram:

Zona de reparação de aparelhos elétricos:

distinção entre o material útil e o inútil;

limpeza da bancada de trabalho;

elaboração de um novo placar de ferramentas.

Como podemos constatar na Figura 30, houve uma clara melhoria desta zona.

Figura 30- Lado esquerdo (antes), Lado direito (depois)

Zona de arrumação para obras:

separação de material por tipologia;

limpeza da zona de arrumação;

criação de prateleiras;


47

disposição do material de forma correta, tendo em conta os diferentes tipos.

A imagem abaixo (Figura 31) mostra a diferença depois das melhorias implementadas.

Figura 31- Lado esquerdo (antes), Lado direito (depois)

Todos os passos acima expostos permitiram uma maior organização das duas zonas de

atuação. A nova disposição destas duas zonas trouxe diversas vantagens.

As vantagens associadas à zona de reparação de aparelhos elétricos, após a realização

das etapas acima concretizadas, foram:

diminuição do tempo de reparação. Antes de sofrer mudanças, esta zona tinha

uma média de reparação de 2 horas e 45 minutos. Depois de ocorrerem as

alterações, o tempo médio de reparação diminui para 1 hora e 54 minutos (Anexo

XV). Esta diminuição ficou a dever-se à facilidade em encontrar os materiais

necessários à reparação dos aparelhos e que se traduz numa maior produtividade e

numa melhor prestação de serviços;


48

melhoramento, em termos visuais, da bancada de reparações.

Relativamente às vantagens agregadas à zona de arrumação para obras, depois de sofrer

as devidas transformações, podemos mencionar:

diminuição do tempo de preparação do material a transportar para as obras. Antes

da implementação das alterações, o tempo médio de preparação de material era de

5 minutos, passando agora a ser de 2 minutos (Anexo XV). Este tempo de

preparação de material originava, por vezes, atrasos no começo das instalações

elétricas, situação que agora não ocorre;

melhoria, em termos visuais, devido à organização que aquela zona agora possui.

Face ao exposto, podemos assegurar que as alterações ocorridas permitem responder às

necessidades do armazém bem como as dos que o frequentam.

5.1.2 Implementação de Layouts

A organização em que se sustenta o nosso estudo foi alvo de ordenação do espaço físico

através da criação de layouts. Como podemos testemunhar na Figura 14, o espaço disponível

para a criação destes layouts não é significativo, o que implicou, da nossa parte, uma

adaptação às condições existentes. A criação de layouts justifica-se com a necessidade de

simplificar e distinguir tarefas que anteriormente se confundiam, graças à disposição dos

produtos nas prateleiras do armazém.

Essas tarefas realizavam-se sempre ao mesmo local, ou seja, material para expedição,

zona de receção de encomendas e zona para descontar material proveniente de obras estavam

todos confinados à mesma zona, o que, frequentemente, não permitia distinguir o que se fazia

e com que objetivo.

Para esclarecer, então, esta situação foram distinguidas as zonas acima referidas, de

acordo com os produtos relativos a essas mesmas zonas, tendo em conta as suas

especificidades (volume, tipo de material, entre outras) e a sua localização, isto é, o mais

próximo possível do local de saída/entrada de material. Para que tal ocorresse de forma a

facilitar o trabalho dos frequentadores do armazém, todas as áreas que se pretendiam criar


49

foram discutidas com os próprios, de modo a que estes ficassem a conhecer os processos

associados a cada zona (Fig.11/12/13).

Todos esses processos foram depois afixados num local apropriado para que os

colaboradores da empresa soubessem os passos a seguir para que cada tarefa passe a ser feita

corretamente. Por fim, as etapas para a concretização desse objetivo foram:

identificação de tipos de produtos e tarefas associadas a cada zona;

identificação do melhor local para a definição dos layouts;

criação dos layouts com a respetiva identificação.

Comparando as imagens abaixo (Figuras 32/ 33/ 34), podemos observar as mudanças

ocorridas no armazém relativamente à criação de layouts.

Na figura abaixo, Figura 32, pode observar-se a criação do layout para expedição de

material que tem associado a si o processo relativo à Figura 12.

Figura 32- Lado esquerdo (antes), Lado direito (depois) – zona de expedição de material

Relativamente à Figura 33, esta ilustra a zona de receção de material que se relaciona

com o processo da Figura 11.


50

Figura 33- Lado esquerdo (antes), Lado direito (depois) – zona de receção de material

Por seu lado, a Figura 34 mostra a zona de retorno de material proveniente de

instalações que se interliga com o processo ilustrado na Figura 13.

Figura 34- Lado esquerdo (antes), Lado direito (depois) – z ona de retorno de material

O layout criado para a máquina de medição de cabos (Fig. 28) foi elaborado

contemplando alguns fatores aos quais foi necessário prestar atenção: o peso dos cabos, o

volume dos cabos e respetivas movimentações associadas ao peso/volume dos mesmos.

Como os cabos mais pesados e volumosos estão alojados na prateleira nº 1 (Figura 14) e a

máquina de medição de cabos está o mais próximo possível destes, permite-nos concluir que


51

as movimentações que lhes estão associadas exigem pouco esforço físico de quem estiver a

executar a função, pois a movimentação até à máquina de medição é de simples trajeto.

Implementados os layouts, podemos concluir que a criação destes trouxe vantagens

relativamente a tempos de execução de tarefas mais baixos, uma vez que se percebe a

finalidade com que estamos a executar a tarefa, simplificando igualmente as tarefas, já que as

zonas estão claramente diferenciadas e, graças à organização do espaço, em termos visuais, o

aspeto melhorou.

5.1.3 Gestão de stocks

Concluídos os cálculos dos indicadores de gestão de stocks, podemos retirar várias

conclusões.

Relativamente à análise ABC executada, esta mostra que as famílias 103, 116, 105 e

108 são as que exigem um controlo mais apertado, uma vez que grande parte dos custos de

armazenamento lhes está associada. Na secção dos tubos, por exemplo, os tubos Erfe 16 e

Erfe 20 são os que mais contribuem para os custos elevados.

No que diz respeito à taxa de rotação, esta obteve valores distintos em vários produtos.

Nos tubos Erfe 16, 20, 25 e Corruga 40 e 50 a taxa tem valores muito baixos, o que significa

que a empresa possui estes artigos muito tempo parados em armazém, o que já não acontece

com os tubos Corruga de 63 e 90. Este facto indica-nos que a empresa pode não estar a optar

por um sistema correto de encomendas, ou seja, ou a empresa tem um stock de segurança

muito elevado ou está a encomendar mais do que o necessário. A conclusão que se tira

coincide mais com esta segunda hipótese.

Uma vez que a maioria dos fornecedores tem um tempo estimado de entrega de dois

dias, a empresa deve optar por fazer encomendas segundo as suas necessidades (nível

encomenda), isto é, não encomenda periodicamente mas sim em quantidades necessárias, por

lote.

Como geralmente uma obra, depois de publicado o resultado do concurso público, tem

um período de aprovação/reclamação, a empresa não necessita de encomendar muito material

(só se houver descontos de quantidade que justifiquem o empate de capital e cubram os custos

de material empatado em stock), apenas o necessário para o dia do começo da execução da

obra, podendo ficar em stock apenas com uma ligeira margem acima do stock de segurança.


52


53

6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS

Terminado o trabalho definido com a empresa, que tinha como alvo de estudo o

armazém, e expostos os resultados no capítulo anterior, este capítulo final contempla as

considerações gerais a propósito do que foi elaborado.

O modelo desenvolvido neste trabalho teve como principal objetivo maximizar os

recursos existentes no armazém, uma vez que a administração da empresa não permitia uma

“revolução”/reestruturação completa do armazém. Respeitando esta condicionante, foram

implementadas medidas que permitissem alterações nas funções associadas ao armazém,

ajudando no cumprimento dos objetivos definidos.

Embora as medidas propostas e implementadas estejam ainda numa fase inicial, já é

possível tirar ilações e detetar melhorias em diversos aspetos abordados, o que funciona como

encorajamento para que os restantes objetivos propostos também possam vir a ser alcançados.

Defendemos, portanto, que para que o modelo seja efetivamente uma mais-valia para a

empresa é relevante que haja uma política de melhoramento contínuo ao nível de todos os

processos inseridos no armazém.

Como perspetivas de desenvolvimento futuro, é de relembrar que ainda permanecem

fatores passíveis de melhoramento dentro do armazém.

Esses melhoramentos passam sobretudo pela análise dos restantes artigos em stock,

aplicando os indicadores abordados neste trabalho. Outro campo de aperfeiçoamento dentro

do armazém é a criação de um sistema de codificação universal e simples que permita, a

qualquer frequentador do armazém, dar uma resposta mais rápida a qualquer pedido de

cliente.


54


55

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57

ANEXOS

ANEXO I– STOCK MÉDIO/TAXA ROTAÇÃO TUBO ERFE 16


58

ANEXO II – STOCK MÉDIO/TAXA ROTAÇÃO TUBO ERFE 20


59

ANEXO III – STOCK MÉDIO/TAXA ROTAÇÃO TUBO ERFE 25


60

ANEXO IV – STOCK MÉDIO/TAXA ROTAÇÃO TUBO CORRUGA 40


61

ANEXO V – STOCK MÉDIO/TAXA ROTAÇÃO TUBO CORRUGA 50


62

ANEXO VI – STOCK MÉDIO/TAXA ROTAÇÃO TUBO CORRUGA 63


63

ANEXO VII – STOCK MÉDIO/TAXA ROTAÇÃO TUBO CORRUGA 90


64

ANEXO VIII – STOCK SEGURANÇA TUBO ERFE 16


65

ANEXO IX – STOCK SEGURANÇA TUBO ERFE 20


66

ANEXO X – STOCK SEGURANÇA TUBO ERFE 25


67

ANEXO XI – STOCK SEGURANÇA TUBO CORRUGA 40


68

ANEXO XII – STOCK SEGURANÇA TUBO CORRUGA 50


69

ANEXO XIII – STOCK SEGURANÇA TUBO CORRUGA 63


70

ANEXO XIV – STOCK SEGURANÇA TUBO CORRUGA 90


71

ANEXO XV – MEDIÇÃO TEMPOS

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