Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos
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Corrente
CríticaUma abordagem para
gerar melhores resultados
nos projetos
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Teoriadas
restrições
Fundamento da teoria das restrições
ConceitoCorrente Crítica
S&TAplicando a corrente crítica nosprojetos
Alinhamento
estratégico
Uso de
pulmões
Implementando
a CCPM
Agenda
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Teoriadas
restrições
Fundamento da teoria das restrições
ConceitoCorrente Crítica
S&TAplicando a corrente crítica nosprojetos
Alinhamento
estratégico
Uso de
pulmões
Implementando
a CCPM
Agenda
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Fundamento da Teoria das
restrições
Alinhamento estratégicos
Identificação, Avaliação, Alinhamento, Priorização e Otimização da Carteira
O ponto inicial é o entendimento, talvez
incompleto e desatualizado, das
iniciativas adotadaspela organização. Não
parece existir um objetivo comum claro
estabelecido.Portfólioatual
A tradução adequadados objetivos da organização permitemdefinir um destinoaparente. Ondeestamos e ondequeremos chegar?
Organização
Destino
A composição do portfólio atualé confirmada, assim como a contribuição individual de cadainiciativa e a direção do portfólio.
Organização
Destino
Portfólioatual
Direção do portfólio atual
O Portfólio atual é reconfigurado, alinhado
, priorizado e otimizadode modo atingir os
objetivosorganizacionais com
maior precisão e velocidade.Organização
Destino
Portfólioatual
Portfólioapontandopara a direçãocorreta
Ajuste
1 2
34
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Fundamento da Teoria das
restrições
Alinhamento estratégicos
idéias Projetos
selecionados
Projetos
Candidatos
Rejeições
Priorização
(scorecard)
Projetos Priorizados
Analogia na Fivecom
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Fundamento da Teoria das
restrições
Alinhamento estratégicos
Prospect Propostas
Aceitas
Propostas
Apresentadas
Rejeições
Priorização
(scorecard)
Projetos Priorizados
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Teoriadas
restrições
Fundamento da teoria das restrições
ConceitoCorrente Crítica
S&TAplicando a corrente crítica nosprojetos
Alinhamento
estratégico
Uso de
Pulmões
Implementando
a CCPM
Agenda
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Fundamento da Teoria das
restrições
Teoria das restrições
A filosofia de gerenciamento
defendida por Goldratt afirma que
todo sistema possui um objetivo
(uma META)
QUAL A META DA FIVECOM?
- Prover serviços de qualidade ao
cliente?
- Entregar projetos dentro do prazo
custo e com a satisfação do
cliente?
- Ser inovadora?
- Dominar o mercado de
desenvolvimento web?
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Fundamento da Teoria das
restrições
Teoria das restrições
“Só existe uma única meta da empresa com fins lucrativos.
A meta é ganhar dinheiro, tanto hoje como no futuro.”Goldratt, 1984
“…antes de lidar com aprimoramentos em qualquer parte
do sistema, primeiro precisamos definir qual sua meta global
e as medidas que vão permitir julgar o impacto de qualquer
subsistemas ou ação local nessa meta global.”Goldratt, 1984
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Fundamento da Teoria das
restrições
Teoria das restrições
“Throughput é o quanto de unidades da META que a
organização consegue atingir num dado período.
A essência da META é
maximizar o THROUGHPUT dentro de limitações e
respeitando as condições
necessárias.
E no caso da Fivecom?
Precisamos verificar quantos projetos a
Fivecom entregou em 2010, para saber qual
o nosso Throughput.
Throughput
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Fundamento da Teoria das
restrições
Teoria das restrições
Balde de Liebig
“O crecimento é controlado não
pelo total de recursos disponíveis
mas pelo recurso mais escasso.”
E no caso da Fivecom qual é o
recurso mais escasso?
Precisamos verificar quais são os recursos
mais escassos.
Lei de Liebig – Justus Von Liebig, químico alemão que fez notáveis contribuições à agricultura e química orgânica (1803-1873)
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lead
time
Fundamento da Teoria das
restrições
Teoria das restrições
Lead Time
Se considerarmos LEAD TIME como o tempo de espera entre o
trabalho entrar no sistema e deixar o sistema, notamos que existe uma
relação com o WIP
Se pararmos de receber projeto hoje, quanto tempo
precisariamos para entregar todos os projetos que
estão vendidos?
Muito WIP (ruim)
lead time
Pouco WIP (bom)
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Fundamento da Teoria das
restrições
Teoria das restrições
Tambor – Pulmão - Corda
O Tambor é o gargalo do processo.
A Corda é essencialmente um dispositivo de comunicação.
Pulmão é criado para assegurar que o WIP esteja disponivel
no recurso tambor.
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Fundamento da Teoria das
restrições
Teoria das restrições
A teoria das restrições defende que algumas perguntasbásicas devem ser feitas antes de decidirmos em quais
iniciativas nos engajarmos na empresa.
Por que mudar?Quais são os motivadores da mudança?
O que mudar?Identificar a área onde uma mudança causaria melhoria
significativa do desempenho da organização como um
todo.
Mudar para o que?A solução de melhoria.
Como mudar?Lidando com os obstáculos de
implementação, especialmente a adoção da alta direção.
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Teoriadas
restrições
Fundamento da teoria das restrições
ConceitoCorrente Crítica
S&TAplicando a corrente crítica nosprojetos
Alinhamento
estratégico
Uso de
pulmões
Implementando
a CCPM
Agenda
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Corrente Cítica
Conceito
Número de projetossimultâneos
Nú
me
rod
e p
roje
tos
en
tre
gu
es
capacidade de entrega
Congestionamento!
Quais as consequências?
Qual o dilema em ambiente Multi-projetos?
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Corrente Cítica
Conceito
Ciclo vicioso
IncertezasProbabilidade de
atrasar ou nãocumprir o prazo
Tudo é forçado a iniciar ASAP
(As Soon As Possible)“TUDO É URGENTE”
Cronogramasdetalhados / definidos
no planejamento
Disputa por recursos(esforço é pulverizado
= recursos alocadosem muitos projetos)
WIPMais projetosem aberto = sobrecarga
Segurança
embutida / SILOS
Lei de parkinson, Sindrome do estudante, Lei de
Murphy, Multitarefa nocivas
• Multitarefas• De-sincronização• Filas / Espera• Mudança de prioridade
• Baixa Qualidade• Re-Trabalho
• Elevado tempo de resposta
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Corrente Cítica
Conceito
Situação comum
Projetos são cercados de incertezas e
frequentemente estão atrasados
Situação desejada
Fazer mais projetos mais rápido
(e entregá-los todos no prazo, orçament, escopo e
com os mesmos recursos)
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Corrente Cítica
Conceito
Ilustração do problema
P1
P2
P3
Lista de projetos
P1
P2
P3
Projetos em paralelo (Planejamento)
P1
P2
P3
Projetos em paralelo (Realidade)
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Corrente Cítica
Conceito
Ilustração da solução do problema (s/ multitarefa)
P1
P2
P3
Lista de projetos
P1
P2
P3
Projetos em fila de prioridade (Planejamento)
P1
P2
P3
Projetos em fila de prioridade (Realidade)
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Teoriadas
restrições
Fundamento da teoria das restrições
ConceitoCorrente Crítica
S&TAplicando a corrente crítica nosprojetos
Alinhamento
estratégico
Uso de
Pulmões
Implementando
a CCPM
Agenda
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Corrente Cítica
Uso de pulmões
Porque utilizar o pulmão no projeto?
Comportamento Humano
Síndrome do estudante
Lei de Parkinson
Multitarefas Nocivas
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Corrente Cítica
Uso de pulmões
Caso “test scripts”do Zé
tempo
Data de
Término???
O zé tem “X” dias para fazer 5 “test Scripts”. Seu chefe esta
pressionando por um prazo firme!
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Corrente Cítica
Uso de pulmões
Caso “test scripts”do Zé
3 dias 3 dias 3 dias 3 dias 3 dias
tempo
15 dias
Considerando o seu desempenho histórico, Zé sabe que pode fazer
cada “Test Script” em 3 dias. O que leva a crer que 15 dias seriam
suficientes para terminar o trabalho.
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Corrente Cítica
Uso de pulmões
Caso “test scripts”do Zé
5 dias 5 dias 5 dias 5 dias 5 dias
tempo
25 dias
Entretanto, por motivos de segurança o Zé introduz uma proteção
de 2 dias em cada atividade.
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Corrente Cítica
Uso de pulmões
Caso “test scripts”do Zé
5 dias 5 dias 5 dias 5 dias 5 dias
tempo
25 dias
O chefe se compromete a entregar tudo em 25 dias, baseado nas
estimativas elaboradas pelo Zé
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Corrente Cítica
Uso de pulmões
5 dias 5 dias 5 dias 5 dias 3 dias
tempo
7 dias
doente!!!
(T) Escreveu o script
(M) Reunião comitê
estratégico
(M) Fez o trabalho do
suporte
(E) Entrou em pânico
(E) “Lustrou” o test script
(E) “Lustrou” mais o test
script
(M) Suporte para outro
projeto
(M) Atividade de outro
projeto
(P) 15 e-mails para a
diretoria
(E) Estudou para o concurso
(E) Surfou na Web
(E) Organizou o
Churrasco
(M) Fez atividade para o
colega
Saiu as 23h todo dia
(T) Escreveu o script
(E) Surfou na Web
(M) Reunião de projetos
(M) Atividade de outro
projeto
(P) 15 e-mails para a
diretoria
(E) Entrou em pânico
(E) “Lustrou” o test script
(E) “Lustrou” mais o test
script
(M) Suporte para outro
projeto
(T) Escreveu mais um
pouco do script
(E) Estudou para o concurso
(E) Saiu para o dentista
(T) Finallzou o script
Saiu as 23h todo dia
(T) Escreveu o script
(M) Reunião comitê
estratégico(M) Fez o trabalho do
suporte
(E) Entrou em pânico
(E) “Lustrou” o test script
(E) “Lustrou” mais o test
script
(M) Suporte para outro
projeto
(M) Atividade de outro
projeto
(P) 15 e-mails para a diretoria
(E) Estudou para o
concurso
(E) Surfou na Web
(E) Organizou o
Churrasco
(M) Fez atividade para o
colega
Saiu as 20h todo dia
(T) Escreveu o script
(M) Reunião comitêestratégico
(M) Fez o trabalho do
suporte
(E) Entrou em pânico
(E) “Lustrou” o test script
(E) “Lustrou” mais o test
script
(M) Suporte para outro
projeto
(M) Atividade de outro
projeto(P) 15 e-mails para a
diretoria
(E) Estudou para o
concurso
(E) Surfou na Web
(E) Organizou o
Churrasco
(M) Fez atividade para o
colega
Saiu as 22h todo dia
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
Saiu as 19h todo dia
![Page 28: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos](https://reader031.fdocumentos.tips/reader031/viewer/2022020207/559cab0e1a28abed5b8b479b/html5/thumbnails/28.jpg)
Corrente Cítica
Uso de pulmões
5 dias 5 dias 5 dias 5 dias 3 dias
tempo
7 dias
doente!!!
25 dias 30 dias
Resultado:
30 dias… mais 2 semanas de atraso por perder a janela de testes!!!
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Corrente Cítica
Uso de pulmões
Ter pulmões explícitos com planos
mais agressivos!!!
10d 10d 10d
30d
Sei que nãovou fazer
somente essaatividade
Sei que a atividade estaráatrasada antes
de começar
= segurançaproteção
5d
30d
5d 5d 15d
23d
Cronograma (datas) definidas no planejamento
• Incertezas são inevitáveis
• Na esperança de ser confiável / preciso,
recursos adicionam segurança na estimativa
• Seguranças são desperdiçadas na execução
(comportamento humano)
Cronograma (datas) definidas na execução
• Estimativas são usadas somente para o
planejamento
• Cronograma/programação de atividades é
determinado na execução, quand tarefas
estão perto de serem iniciadas.
![Page 30: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos](https://reader031.fdocumentos.tips/reader031/viewer/2022020207/559cab0e1a28abed5b8b479b/html5/thumbnails/30.jpg)
Corrente Cítica
Uso de pulmões
Caso “test scripts”do Zé, com uso dos pulmões
tempo
Data de
Término???
O zé tem “X” dias para fazer 5 “test Scripts”. Seu chefe esta
pressionando por um prazo firme!
![Page 31: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos](https://reader031.fdocumentos.tips/reader031/viewer/2022020207/559cab0e1a28abed5b8b479b/html5/thumbnails/31.jpg)
Corrente Cítica
Uso de pulmões
Caso “test scripts”do Zé, com uso dos pulmões
3 dias 3 dias 3 dias 3 dias 3 dias
tempo
25 dias
Retirou a segurança contida nas atividades e criou o pulmão que
será compartilhado entre todas as atividades
2d 2d 2d 2d 2d
Pulmão de 10 dias
![Page 32: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos](https://reader031.fdocumentos.tips/reader031/viewer/2022020207/559cab0e1a28abed5b8b479b/html5/thumbnails/32.jpg)
Corrente Cítica
Uso de pulmões
3d 2d 4d 5 dias 3d
tempo
7 dias
doente!!!
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
Saiu as 19h todo dia
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
Saiu as 19h todo dia
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
Saiu as 19h todo dia
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script
Saiu as 19h todo dia
(T) Escreveu o script
(T) Escreveu o script(T) Escreveu o script
Saiu as 19h todo dia
24 dias
25 dias
Os 5 testes scripts entregues
um dia antes do prazo
Resultado:
24 dias
% corrente crítica
completada
% p
ulm
ão
de
pro
jeto
co
nsu
mid
o
![Page 33: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos](https://reader031.fdocumentos.tips/reader031/viewer/2022020207/559cab0e1a28abed5b8b479b/html5/thumbnails/33.jpg)
Teoriadas
restrições
Fundamento da teoria das restrições
ConceitoCorrente Crítica
S&TAplicando a corrente crítica nosprojetos
Alinhamento
estratégico
Uso de
pulmões
Implementando
a CCPM
Agenda
![Page 34: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos](https://reader031.fdocumentos.tips/reader031/viewer/2022020207/559cab0e1a28abed5b8b479b/html5/thumbnails/34.jpg)
Aplicando a corrente
crítica nos projetos
Implementando a CCPM
Planejamento com CCPM
• Tratamento da variabilidade
• Simplicidade nos planos
• Ajustes nos planos
• Escalonamento de multi projetos
• Templates e criação de planos viáveis
![Page 35: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos](https://reader031.fdocumentos.tips/reader031/viewer/2022020207/559cab0e1a28abed5b8b479b/html5/thumbnails/35.jpg)
Aplicando a corrente
crítica nos projetos
Implementando a CCPM
Tratamento da variabilidade
• Local -> Global
• Simples e não complexo
• Consumo da proteção
(pulmão) = natural e esperado
• Ritmo do consumo = saúde da execução
• Pontos de consumo crônicos: focos da melhoria contínua
![Page 36: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos](https://reader031.fdocumentos.tips/reader031/viewer/2022020207/559cab0e1a28abed5b8b479b/html5/thumbnails/36.jpg)
Aplicando a corrente
crítica nos projetos
Implementando a CCPM
Simplicidade
• Limite das 300 atividades, porque?
Ma
isd
eta
lhe
sn
a
sub
div
isão
Ma
isp
rob
lem
as
no
s
pra
zos
Mais detalhes = mais incerteza = mais
segurança nas estimativas
Atividade 2
Ativ 2.1
Ativ 2.2
Ativ 2.3
Ativ 2.4Ativ 2.2.1
Ativ 2.2.2
Ativ 2.2.3
![Page 37: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos](https://reader031.fdocumentos.tips/reader031/viewer/2022020207/559cab0e1a28abed5b8b479b/html5/thumbnails/37.jpg)
Aplicando a corrente
crítica nos projetos
Implementando a CCPM
Ajustes nos planos
• Um projeto já iniciado• Considerando um pulmão total, mesmo que parte já
tenha sido consumida
• Ajustes na CC
• Somente com uma mudança significativa de
escopo
• Caso contrário a CC permanece a mesma
![Page 38: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos](https://reader031.fdocumentos.tips/reader031/viewer/2022020207/559cab0e1a28abed5b8b479b/html5/thumbnails/38.jpg)
Aplicando a corrente
crítica nos projetos
Implementando a CCPM
Escalonamento de multi projetos
• Antes: Via recursos mais carregado: Tambor
• Hoje: pelo recurso mais crítico: integração (onde as
variabilidades atigem mais fortemente)
![Page 39: Corrente Crítica - Uma abordagem para gerar melhores resultados nos projetos](https://reader031.fdocumentos.tips/reader031/viewer/2022020207/559cab0e1a28abed5b8b479b/html5/thumbnails/39.jpg)
Aplicando a corrente
crítica nos projetos
Implementando a CCPM
Templates e planos viáveis
• Conjuntos de projetos -> templates• Templates -> Novo projeto
• Experiência com o novo -> template
• Plano com CCPM
• Ajuste da CC para caber no caso de negócios
• Recálculo do pulmão de projetos
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Aplicando a corrente
crítica nos projetos
Implementando a CCPM
Templates e planos viáveis
• Conjuntos de projetos -> templates• Templates -> Novo projeto
• Experiência com o novo -> template
• Plano com CCPM
• Ajuste da CC para caber no caso de negócios
• Recálculo do pulmão de projetos
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Teoriadas
restrições
Fundamento da teoria das restrições
ConceitoCorrente Crítica
S&TAplicando a corrente crítica nosprojetos
Alinhamento
estratégico
Uso de
pulmões
Implementando
a CCPM
Agenda
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Obrigado!
Perguntas
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Próximos passos
Implementação
1. Agendar para a próxima semana uma apresentação para a
equipe (TREINAMENTO)
2. Priorizar os projetos da fivecom
3. Identificar os recursos críticos da Fivecom
4. Traçar medidas para que o tambor (recursos críticos) não
estejam trabalhando em tarefas não prioritárias
5. Criar os cronogramas agressivos com o pulmão de
contingência
6. Monitorar os primeiros resultados na implementação