Corpo Do Trabalho Parte4

As estratégias competitivas que agregam valor

1 – ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

Faz-se necessário tratar, ainda que sucintamente, o conceito de estratégia.

O termo estratégia comporta um número amplo de definições. A mais antiga

refere-se aos exércitos militares que trata da forma e dos meios de se combater um

inimigo. Conforme Clavell (2001), o termo provém do vocabulário grego

strategos, significando, inicialmente, o desempenho de uma posição de comando.

Posteriormente, passou a significar “a arte do general”, ou seja, as habilidades

psicológicas e comportamentais com a qual o general exercia sua posição.

Entretanto, com o passar do tempo, a palavra estratégia foi incorporada ao

mundo dos negócios, de forma que ela começou a ser utilizada pelas organizações

para significar a maneira com que essas empresas se comportavam e agiam frente

ao seu ambiente.

No âmbito empresarial a estratégia está relacionada à arte de utilizar

adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a

minimização dos problemas e a maximização das oportunidades do ambiente da

empresa. É estabelecer quais serão os caminhos, a direção, os programas de ação

que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios

estabelecidos (Oliveira, 1991).

Davis, Aquilano e Chase (2003) dividem a estratégia em:

Estratégia Corporativa: diz respeito à estratégia financeira geral que foi

adotada pela organização-mãe, em termos de como o capital é gerado,

quais unidades estratégias da empresa recebem investimentos e quais são

tratadas como geradora de caixa;

Estratégia de Negócio: refere-se à estratégia individual adotada pelas

unidades estratégicas individualmente em termos de como elas abordam os

mercados específicos a que servem e os produtos que fornecem;

Estratégias Funcionais: são desenvolvidas para apoiar a estratégia de

negócio estabelecida ou alinhar-se com ela (estratégia de marketing, de

operações e de recursos humanos);

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Estratégias Competitivas: refere-se à posição da empresa em sua posição

relativa no mercado consumidor, em termos de como compete com as

outras empresas em seu mercado;

Estratégia de Produção: refere-se como a função produção contribui para a

habilidade de uma empresa em obter vantagem competitiva naquele

mercado específico; e

Prioridades Competitivas: refere-se à forma de como a função produção

proporciona vantagem competitiva a uma empresa.

Tendo como base, este estudo, está baseado nas estratégias competitivas

para que se verificar mudanças de conteúdo estratégico das empresas. Porter

(1986) informa que a estratégias competitivas é um conjunto de planos, políticas,

programas e ações desenvolvidas pela empresa para ampliar ou manter, de modo

sustentável e lucrativo, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes.

Desse modo, a estratégias competitivas incluem os objetivos de longo prazo da

empresa que serão repassados às estratégias funcionais. E, em geral, está baseada

em competências acumuladas durante período de tempo relativamente longo, de

forma que a estratégias competitivas é boa quando possibilita entender melhor as

necessidades dos clientes e cria valor para eles.

Kotler (1991) estabelece uma distinção entre quatro estratégias

competitivas, baseada na importância da participação de mercado:

1) Estratégia de líder: por desenvolvimento da demanda primária, por uma

estratégia defensiva, ou por uma estratégia ofensiva.

2) Estratégia de retalhador: por ataque frontal e por ataques laterais.

3) Estratégia de seguidor: por comportamento adaptativo, pautando suas

decisões nas decisões adotadas pela concorrência.

4) Estratégia de especialista: de especialização em um nicho.

As empresas podem descobrir diversos caminhos para atingir suas

estratégias competitivas, entretanto, Porter (1986) descreve três estratégicas

genéricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas de um

determinado setor, tanto no mercado local quanto no mercado global. A figura 1

mostra as possibilidades de posicionamento de uma empresa para a criação de

vantagem competitiva:

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Figura 1- As Estratégicas Competitivas GenéricasFonte: Porter, M. E., 1986.

As estratégias apresentadas podem ser utilizadas isoladamente ou de forma

combinada, a fim de obter uma posição sustentável a longo prazo no novo

mercado e superar os concorrentes em uma indústria. São elas:

5) A liderança de custo é quando a empresa centra seus esforços na busca de

eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na

minimização de gastos (propaganda, assistência técnica, distribuição,

pesquisa e desenvolvimento) e tem no preço um dos principais atrativos

para o consumidor.

6) A liderança de diferenciação faz com que a empresa invista ou crie um

produto ou serviço para que seja considerado único ao âmbito de todo o

setor. Os métodos para esta diferenciação podem assumir muitas formas:

marca, tecnologia, peculiaridades, rede de fornecedores, qualidade,

serviços sob encomenda e recursos humanos.

7) Já a liderança de enfoque visa escolher um alvo determinado específico,

como grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um nicho

de mercado geográfico. A estratégia repousa na premissa de que a empresa

pode atingir o seu mercado alvo de forma mais efetiva ou mais

eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma

ampla escolhendo o enfoque ou diferenciação.

Porter (1989) analisa a estratégia competitiva como uma fórmula ampla

para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e

quais as políticas necessárias para levarem-se a cabo essas metas, não levará o

desempenho acima da média se não for sustentável ante aos concorrentes. Essa

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sustentabilidade exige que a empresa possua barreiras que dificultem a imitação

da estratégia e que ela se constitua em um alvo móvel para os seus concorrentes,

por meio de investimentos para melhorar continuamente a sua posição.

Cabe ressaltar que a vantagem competitiva surge fundamentalmente do

valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o

custo de fabricação pela empresa. Porter (1989) entende que o valor é aquilo que

os compradores estão dispostos a pagar e o valor superior provém da oferta de

preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do

financiamento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço

mais alto.

Capacidades e recursos fazem parte da agregação de valor de uma

empresa. As capacidades são grupos de atividades que a empresa faz melhor em

comparação com as rivais e englobam questões especificas como a habilidade

com marcas, as tecnologias particulares ou, a coordenação de atividades. Já os

recursos entendem-se como patentes, marcas, reputação da marca, instalações,

cultura e colaboradores (Besanko et al., 2004).

Agregar valor para um produto ou serviço é criar valor de forma

sustentável e inimitável. Besanko (2004) destaca que entre o custo e o valor

gerado dá-se o valor agregado, no qual o valor é criado dentro da organização,

pois cada operação ou atividade agrega custo para a empresa ou valor para o

consumidor, onde o ideal é fazer uma análise do valor agregado em cada

atividade. Assim, a posição relativa de uma empresa dentro de um setor, determina

comparativamente a rentabilidade dessa empresa em relação à média do setor.

As formulações de estratégias competitivas adequadas passam pelo

encontro entre as oportunidades (fatores externos) e as capacidades (fatores

internos) da empresa (Mintzberg e Quinn, 2001). Apresenta-se no capítulo

seguinte a análise ambiental com seus fatores externos e internos que irão

permitir, dentro das estratégias competitivas, a empresa criar valor para o mercado

onde atua ou deseja atuar a partir de seus posicionamentos.

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2 – ANÁLISE AMBIENTAL

Analisar o ambiente é considerar os fatores internos (microambiente) e

externos (macroambiente) de uma empresa. Previsões bem elaboradas são úteis na

orientação do planejamento e na tomada de decisão, entretanto é preciso analisar

as constantes mudanças ambientais para que as ações a serem feitas sejam

repercutidas a longo prazo. Observa-se a figura 2, mostrando cada um dos fatores

ambientais:

Figura 2 - Fatores que Influenciam a Estratégia da EmpresaFonte: Elaboração própria com base em Kotler, P. 1998 e Porter, M. E. 2003.

Na figura exposta, a análise do macroambiente e microambiente estão em

constante mudança. Em função disso, uma série de tendências podem surgir e as

pessoas que gerenciam a empresa devem estar atentas para tentar se antecipar e

ampliar o seu diferencial competitivo tanto no ambiente externo e interno. Cabe

averiguar que todas estas ações serão fundamentais sob a análise do centro de

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Ambiente Demográfico

Ambiente Econômico

Ambiente Natural

Ambiente Tecnológico

Ambiente Político-Legal

Ambiente Sócio-

Cultural

Entrantes Potenciais

Fornecedores Compradores

ConcorrentesConsumidores-alvo

Macroambiente

Microambiente

Substitutos


tudo: o consumidor, alvo de todos os esforços. Apresenta-se a seguir, cada um dos

fatores destacados na figura 2, separadamente. Primeiramente, o macroambiente e

logo após o microambiente.

1.1 Ambiente Externo – Macroambiente

As empresas estão inseridas em um meio onde interagem vários ambientes

que as influenciam de algum modo. O campo onde esses ambientes atuam é

também fonte de recursos para as empresas e exerce influência na tomada de

decisões estratégicas. Em tudo o que uma empresa for fazer, deve tomar

conhecimento por onde quer ir e como atuar.

Kotler e Armstrong (1999) interpretam que as empresas sofrem sucessivas

e constantes mudanças para identificar oportunidades e, para isso, faz-se

necessário estudar as seis forças ambientais que atuam no cenário internacional.

São elas: ambiente demográfico, econômico, natural, tecnológico, político-legal e

sócio-cultural.

1.1.1 Ambiente Demográfico

Deve ser o primeiro alvo das preocupações da área da empresa. Para

Kotler (1994, p. 146), "a primeira força ambiental a se monitorar é a população,

porque as pessoas representam mercados".

O ambiente demográfico é um estudo em termos de tamanho, densidade,

localização, idade, sexo, raça e ocupação. Deve-se avaliar os grupos étnicos,

envelhecimento da população, aumento ou decadência da expectativa de vida,

contudo, facilita assim, o direcionamento do produto para a classe consumidora.

Além disso, o efeito é buscar atender diferencialmente e seletivamente de uma

fragmentação do mercado de massa (empresa produz e vende um produto para

quem o queira) a constituição de inúmeros micromercados específicos (Kotler e

Armstrong, 1998).

Kotler e Armstrong (1998), informam que o crescimento da população

mundial implica nos negócios, pois por um lado há mais necessidades crescentes a

serem satisfeitas, e por outro significam oportunidades, dependendo, desse modo,

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do maior poder aquisitivo das mesmas. O ambiente demográfico é dissimulado,

por outros fatores conforme mostra o quadro 1:

Quadro 1 - Fatores Demográficos no Macroambiente Crescimento populacional mundial: aumento das necessidades humanas, mas não necessariamente o aumento do poder de compra; Mudanças na composição etária: a partir de grupos de idades, podem diversificar os esforços de marketing para cada grupo específico; Alteração na composição étnica: consumidores diferentes entre si, em razão de suas origens; Níveis de instrução: quanto maior é o número de pessoas instruídas, maior é a demanda por determinado bem; Aumento do número de padrões de moradia: grupo de pessoas distintas em necessidades e hábitos de compra; Migrações geográficas da população: movimentos migratórios entre países e dentro de países ou de pessoas migrantes de áreas rurais para áreas urbanas fazendo diferenças em suas preferências por bens e serviços; Movimento de um mercado de massa em direção ao micromercados: mudança na estratégia padrão de vender produtos padronizados e produzidos para todos os mercados e para mercados diferenciados por idade, sexo, educação entre outras preferências.

Fonte: Adaptado de Kotler, P. 1998.

Todo esse conjunto de fatores citados no quadro 1 pode estar fora do

controle da empresa. Nickels e Wood (1999, p. 48) afirmam que “as tendências

populacionais são importantes porque elas determinam o tamanho do mercado

para produtos voltados para grupos etários específicos ou segmentos étnicos e

raciais em particular”.

Pode-se considerar, na observação dos diferentes autores acima, a

possibilidade de desenvolver, no país desejado, uma segmentação geográfica

(áreas com potencial de crescimento e baixo grau de competição), grupos étnicos

(diversas partes do país, fortes e bem identificados), por faixa de renda

(crescimento do potencial de demanda classes populares), faixa etária (jovens e

idosos consumindo cada vez mais) e por fim, por sexo (mulheres quanto homens

demandam por determinado produto). Todos esses estudos podem influenciar a

empresa na tomada de decisão em se cruzar informações para características

próximas de possíveis compras futuras, tamanho e a taxa de crescimento da

população em diferentes cidades e regiões, distribuição e faixa etária, composto

étnico e níveis educacionais.

1.1.2 Ambiente Econômico

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As pessoas, para poderem adquirir bens ou serviços no mercado,

necessitam ter poder de compra. Nickels e Wood (1999 p. 53) afirmam que “o

ambiente econômico é um conjunto de fatores econômicos que influenciam a

compra por parte do consumidor e os esforços do marketing da organização”. Já

Kotler (1998, p. 149) acrescenta que “o poder de compra existente de uma

economia depende da renda atual, preços, poupanças, empréstimos e

disponibilidade de crédito”. Cabe salientar que, o ambiente econômico engloba

fatores que determinam o poder aquisitivo do consumidor e os seus padrões de

gasto. Os pontos importantes do ambiente econômico são:

Distribuição de renda: tem como determinante importante a estrutura

industrial de uma nação e o sistema político. Há quatro tipos de estruturas

industriais como mostra o quadro 2:

Quadro 2 - Estruturas Industriais na Distribuição de Renda Economias de subsistência: as pessoas consomem grande parte da sua própria produção (agricultura não-mecanizada) e trocam o excedente por bens ou serviços. O país oferece poucas oportunidades de mercado; Economias exportadoras de matérias-primas: ricas em um ou mais recursos naturais, e grande parte da venda de seus produtos provém destes recursos. O mercado é bom para equipamentos, ferramentas e a movimentação de transportes de matérias-primas; Economias em fases de industrialização: mercado onde à medida que a manufatura aumenta o país fica mais condicionado com as importações de matérias-primas e menos de produtos acabados e industrializados. O mercado cria uma nova classe com demandas de bens e serviços; Economias industrializadas: fundamentais mercados de exportação de bens manufaturados e fundos de investimentos, e grandes importadores de matérias-primas e bens semi-acabados. O país é atraente para uma grande diversidade de produtos.


Pode-se conferir que para cada mercado detecta-se um tipo de economia,

ou diferentes economias de acordo com cada setor produtivo. É nesse tipo de

mercado que os gestores da empresa devem saber distinguir as diferentes formas

de distribuição da renda (classe alta, classe média, classe trabalhadora e classe

baixa) e serem competentes o suficiente para saber o que oferecer e onde

apresentar seus produtos.

Poupanças, empréstimos e disponibilidade de crédito: os gastos do

consumidor são afetados pelos seus recursos. Depende muito de quanto as

pessoas reagem a tais recursos, em se tratando de mudanças na renda,

custo de vida, taxas de juros, poupanças e nas condições de empréstimos.

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Essas mudanças podem ter impacto quando os produtos da organização

por serem dependentes do nível de renda e da sensibilidade nos preços.

Nickels e Wood (1999) definem as mudanças econômicas como ciclo

econômico que passa por sucessivos estágios altos e baixos de prosperidade,

recessão e recuperação do mercado, mas que influenciam no número de pessoas

contratadas ou demitidas, e as decisões de compra dos próprios consumidores. Os

referidos autores acrescentam ainda que os momentos de prosperidade o Produto

Interno Bruto (PIB - valor total de todos os bens e serviços produzidos no país)

aumenta a uma taxa saudável e com isso, as empresas investem em novas

instalações e produtos. Um outro fator importante do ambiente econômico é a

possível inflação. Segundo eles,

Quando a demanda se aquece, os preços se movem para cima à medida

que as pessoas oferecem mais dinheiro pelo estoque disponível. Uma

demanda mais alta e preços mais elevados podem alimentar a inflação, um

declínio no poder de compra da moeda devido ao aumento dos preços

(Nickels e Wood, 1999, p. 54).

Conforme a citação anterior, para uma empresa a inflação representa pagar

mais pelos insumos e outros recursos, e com isso passar os custos agregados para

os clientes sob a forma de aumento de preços.

Juntamente com o aumento da renda, em alguns segmentos, acrescem

também os encargos financeiros (pagamentos de dívidas adquiridas por compras

mal-planejadas, atraso dos valores imobiliários, utilização da poupança e

aposentadoria para pagamentos pessoais). Por outro lado, os governos também

podem impor restrições às atividades diárias das empresas no mercado externo na

forma de proteger a indústria local, ou para aumentar a receita interna do país, ou

ajustar as práticas desleais do comércio (Kotler e Armstrong, 1998).

E é neste ambiente econômico que a organização deve ter conhecimento

amplo sistematizado dentro dos vários níveis de renda de cada país, assim como

deve ser levantado até que ponto as variações na economia podem comprometer

positiva ou negativamente o mercado onde a organização atua ou pretende atuar.

1.1.3 Ambiente Natural

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A preocupação das organizações, nos últimos anos, cresceu muito em

relação ao ambiente natural. Algumas empresas já têm enfrentado vários protestos

de Organizações Não Governamentais (ONG's) e entidades que não aceitam o alto

grau de poluição produzido pelas empresas. Segundo Kotler (1994, p. 149), “a

deterioração do ambiente natural está prestes a tornar-se um dos principais

assuntos enfrentados pelas empresas.

A análise do ambiente natural deve-se a uma série de contingências que as

empresas e as pessoas nela envolvidas precisam saber. É necessário estas pessoas

estarem atentas às ameaças e as oportunidades associadas a estes fatores, pois a

consciência ambiental é, muitas vezes, não só necessária, como lucrativa (Kotler,

1998). Proteger o ambiente natural constrói relacionamentos com os clientes

preocupados nos dias atuais. Para eles,

Uma das questões mais críticas enfrentadas por todas as pessoas do

planeta consiste em proteger, restaurar e sustentar o meio ambiente. Um

método comum é através do marketing verde, produtos que são seguros ou

benéficos ao meio ambiente. O marketing verde sinaliza que as ações de

uma empresa não perturbarão o equilíbrio ecológico – e, se possível, terão

um efeito positivo (Nickels e Wood, 1999, p. 59).

É interessante destacar a abordagem dada aos temas do meio ambiente.

Dentro desse assunto mostra-se o quadro 3, as quatro tendências:

Quadro 3 - Aspectos do Ambiente Natural Escassez de matérias-primas: Recursos renováveis - água (falta em alguns países do mundo), florestas (obrigar a reforçar áreas para proteger o solo e garantir demanda no futuro) e alimentos (área cada vez maior de terras cultiváveis para se transformar em áreas urbanas). Recursos não-renováveis - petróleo, carvão entre outros minerais, tornando-se cada vez mais escassos e repasse dos custos para o consumidor;

Maiores custos de energia: o petróleo por ser já considerado um bem finito e pelo aumento do preço, busca-se maneiras alternativas de energia, como a energia solar, nuclear, força do vento dentre outras; Níveis crescentes de poluição: indústrias quase sempre prejudicam a qualidade do ambiente natural. A preocupação está em métodos de controle de poluição, centros de reciclagem, sistemas de aterros, embalagens recicláveis ou biodegradáveis que não causem danos ao meio ambiente; Mudança no papel dos governos em relação à proteção ambiental: diferenças entre nações desenvolvidas, que têm maior verba que das nações pobres.

Fonte: Adaptado de Kotler, P.; Armstrong, G. 1998.

1010


Enfim, estas condições destacadas no contexto não podem ser ignoradas

numa análise de disponibilidade de recursos naturais. As organizações precisam

manter-se preocupadas para melhor gerenciar as condições ambientais e a

implantação de padrões de qualidade de nível mundial, verificando se há poluição,

desmatamentos, entre outros dados agravantes ao meio natural.

1.1.4 Ambiente Tecnológico

As empresas, para estarem à frente de seus concorrentes, precisam

entender o ambiente tecnológico. A revolução das informações e das

comunicações promete mudar a natureza da compra e venda de produtos em

qualquer lugar do mundo, já que em segmentos competitivos, a variável

tecnologia pode ser um fator determinante para continuidade ou mesmo

crescimento dos negócios. Churchill e Peter (2003, p. 45) afirmam que o ambiente

tecnológico é composto por “conhecimento científico, pesquisa, invenções e

inovações que resultem em bens e serviços novos e aperfeiçoados”.

Kotler e Armstrong (1998) referem-se ao ambiente tecnológico como

forças que afetam novas tecnologias, criando novos produtos e oportunidades de

mercado.

Kotler (1999, p. 109) declara que:

As empresas precisam imaginar possíveis caminhos de evolução

tecnológica. Ao reconhecer caminhos alternativos, devem ‘apostar’ na

tecnologia que considerem a provável vencedora. A pesquisa de mercado

normalmente não ajuda muito. Isso significa que as empresas correm

riscos quando inovam e também quando não inovam.

Pode-se destacar, com base na declaração de Kotler, que empresas que não

conseguem acompanhar o rápido desenvolvimento tecnológico estão propensas ao

fracasso. Ainda sob o ponto de vista de Kotler (1994, p. 151), todas as novas

tecnologias são uma força de “destruição criativa” e dá alguns exemplos: os autos

prejudicaram as estradas de ferro e a televisão atingiu os jornais, e ao invés de

velhas indústrias moverem-se em direção às novas, muitas lutaram ou ignoravam

as mudanças e seus negócios declinaram. Percebe-se, com isso, que novas

1111


tecnologias geram novos mercados, entretanto, toda nova tecnologia substitui a

anterior.

No sentido do surgimento de novas tecnologias criando oportunidades em

novos mercados, as empresas devem ficar atentas às tendências tecnológicas

como descritas a seguir no quadro 4:

Quadro 4 – Oportunidades de Tendências Tecnológicas Aceleração do ritmo das mudanças tecnológicas: passos rápidos em direção a produtos inovadores para não perderem oportunidades de mercados; Oportunidades ilimitadas para a inovação: combinação de tecnologias revolucionárias para novos produtos e processos de produção; Variações dos orçamentos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): aumento nos gastos para pesquisas em ciência dos materiais, biotecnologia, micromecânica e robótica para uma orientação de marketing mais eficaz; Regulamentação mais rigorosa das mudanças tecnológicas: órgãos governamentais atentos na investigação e proibição de possíveis produtos inseguros que não se enquadram nos padrões exigidos.


Pode-se sintetizar que, com um banco de dados completos e interativos, as

empresas possuem a capacidade de desenvolver estratégias ajustadas para cada

cliente. Nickels e Wood (1999 p. 53) definem “graças às novas tecnologias, as

empresas estão aptas a dar rapidamente aos clientes o que eles querem – sob

medida para as exigências de cada um deles”.

Dentro de todo esse contexto, o ambiente tecnológico permanece como

sendo um aspecto relevante a ser considerado pelas empresas atuais. Em se

tratando de atualização tecnológica, não é algo fácil de administrar. Necessita

pesquisa, investimento em equipamentos, máquinas, processos e treinamento,

principalmente nos dias atuais, quando a tecnologia evolui constantemente e

quase que diariamente, este setor deve ser considerado em qualquer análise de

ambiente. As mudanças e as facilidades de acesso à tecnologia fazem com que um

produto se torne obsoleto rapidamente.

1.1.5 Ambiente Político-Legal

O desenvolvimento do ambiente político afeta fortemente as decisões de

marketing, pelo fato que nenhuma empresa pode levar adiante um negócio, sem

conhecer as relações políticas que irá atuar. Segundo Kotler e Armstrong (1998, p.

1212


55), “o ambiente político é constituído de leis, agências governamentais e grupos

de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos em uma

dada sociedade”. Outros fatores que influenciam as principais tendências políticas

são apresentados no quadro 5, a seguir:

Quadro 5 – Principais Tendências Políticas Quantidade substancial de legislação afetando as empresas (três objetivos que norteiam as legislações governamentais):- proteção das empresas, definindo e prevenindo a concorrência injusta e desleal; - a proteção dos consumidores das práticas comerciais injustas; - e a proteção do interesse da sociedade contra o comportamento desenfreado das empresas; Aumento de vários grupos de interesses especiais: - crescimentos em números de grupos de pressão;- planos devem ser comuns aos departamentos de atendimento do consumidor de relações públicas e jurídicas.


Pode-se entender segundo os autores, que as leis são restrições importantes

para as organizações, sendo, portanto, necessárias à análise do seu impacto. Por

sua vez, o crescimento dos grupos (organizações da sociedade como: sindicatos,

órgãos de defesa do consumidor e ONG’s) atua sobre temas controvertidos,

envolvendo-se não somente com problemas de cunho ecológico, como também

com questões sociais mais amplas e emergentes que buscam defender o interesse

público, demandando novas posições das empresas. Neste sentido, às vezes, as

leis também podem criar oportunidades para as empresas, como as leis ambientais

que exigem o reaproveitamento de determinados resíduos de produção criando,

assim, a indústria da reciclagem.

Kotler (1994, p. 109), ao falar de tendências políticas e de regulamentação

apresenta a idéia de que:

As empresas também precisam monitorar o desenvolvimento de políticas,

leis e normas que possam favorecer seus negócios. Mudanças na esfera

política podem virar a sorte de uma empresa da noite para o dia. A grande

maioria das empresas monitora estreitamente os projetos políticos,

legislativos, normativos e fiscalizadores. Muitas tentam ganhar influência

no processo político, fazendo doações a partidos e a parlamentares,

pagando lobistas e publicando anúncios e matérias pagas que promovam

suas idéias.

1313


Adicionalmente os grupos de interesses especiais têm imposto mais

restrições sobre as empresas, cujos planos devem ser projetos na ordem de

negócio mais transparente. Estes fatores podem ter influência no processo de

tomada de decisão da empresa ou um impacto no seu desempenho. Cateora e

Graham (2001) analisam, dentro da estabilidade das políticas governamentais, a

consideração das filosofias dos partidos políticos que, em qualquer um deles,

podem tornar-se dominantes e alterar as atividades coerentes. Outro fato que os

autores destacam, é o nacionalismo, descrito como um intenso orgulho que cada

elemento de uma dada população nacional tem em ser cidadão do seu país. Com

isso, o interesse nacional e a segurança são mais importantes do que a estima

internacional. Neste sentido, quanto mais um país sente-se ameaçado por alguma

força externa nacionalista, mais ele protege contra a intrusão.

Miranda (1999) atribui ao ambiente legal as informações sobre tendências

quanto a ações dos Poderes Legislativo e Judiciário no que se refere à legislação

tributária, fiscal, trabalhista, sindical, comercial e tecnológica como marcas e

patentes, entre outras tendências importantes.

A grande maioria das decisões do universo empresarial é fortemente

afetada por mudanças no ambiente político-legal, de modo que deve ser levado

em consideração quando se trata de assunto sindical, informações que dizem

respeito às capacidades de mobilização, atuação de acordos trabalhistas,

integração com outros sindicatos ou outros partidos políticos e representações

parlamentares, para que nada passe despercebido pela empresa.

1.1.6 Ambiente Sócio-Cultural

Nenhum país é igual a outro nas diferenças sociais e culturais. Para

Iacobucci (2001, p. 411), “o mercado e o ambiente competitivo influenciam

bastante as culturas que se desenvolvem”. Com base nisto, as empresas estão,

crescentemente, procurando mercados além de suas fronteiras. À medida que

entram nesses mercados, devem abandonar suas suposições tradicionais sobre o

comportamento do mercado e adaptar suas ofertas aos pré-requisitos culturais do

outro país.

1414


Kotler (1998, p. 155) conceitua o ambiente sócio-cultural como "a

sociedade em que as pessoas nascem molda suas crenças, valores e normas

básicas. As pessoas absorvem, quase inconscientemente, uma visão de mundo que

define seu relacionamento consigo mesmas, com os outros e com o universo". As

pessoas crescem numa sociedade que modela as suas crenças e os seus valores

básicos, absorvem uma visão do mundo que define a sua relação com os outros.

Para Kotler (1998), as características culturais podem influenciar a tomada de

decisões na:

Persistência de valores culturais: pessoas pertencentes a uma dada

sociedade têm crenças e valores centrais que são transmitidos de pais para

filhos, reforçados pelas escolas, igrejas, negócios e governo, que são

difíceis de serem alterados. Essas crenças modelam atitudes e

comportamentos mais específicos encontrados no dia-a-dia;

Mudanças dos valores culturais secundários: crenças e valores abertos à

mudança. Em que os principais valores culturais de uma sociedade são

expressos pela maneira como as pessoas vêem elas mesmas os outros. São

expressos também na maneira como vêem as organizações, a sociedade, a

natureza e o universo.

Como pode ser verificado, o detalhamento do ambiente cultural, onde a

empresa está inserida, deve levar em conta que os valores culturais básicos têm

alto poder de persistência, na medida em que são passados de geração a geração,

com tendência a persistirem.

A questão cultural é um conjunto de relações interligadas, cujos

significados fornecem orientações para os membros da sociedade. Cada cultura

engloba subculturas, que sinalizam mudanças e necessidades que deverão ser

decodificadas pela empresa. Significa dizer que, apesar de alguns valores culturais

básicos persistirem, sendo, portanto mais refratários às mudanças, há os chamados

valores secundários que tendem a mudar ao longo do tempo (Kotable e Helsen,

2000). Os valores secundários, como mostra o quadro 6 se dividem em

compreender as relações que as pessoas têm com o meio em que vivem:

1515


Quadro 6 - Valores Secundários dos Aspectos Culturais Si próprias: sociedades voltadas para si mesmas e são mais cuidadosas nos gastos e encaminhados para o valor das compras; Das outras pessoas: pessoas preocupadas com os outros, para viver em uma sociedade mais humana, mas fechada para grupos estrangeiros. É um mercado promissor para substitutos sociais para estas se sentirem mais solitárias; Das organizações: as pessoas variam em suas atitudes em relação às empresas e órgãos afins. Muitas delas vêem o trabalho não como satisfação, mas obrigação; Da sociedade: existência de pessoas que defendem e outras que conduzem, extraindo da sociedade onde vive o que podem. Outros desejam mudar, outros estão descobrindo e outros estão abandonando, e com isso, os padrões de consumo refletem em atitudes sociais; Da natureza: muitas empresas sentem-se reprimidas, outras em harmonia e outras tentando colaborar com as atitudes do universo ecológico. Com isso, as pessoas despertam fragilidades as ofertas finitas da natureza para não danificá-la ou destruí-la pela ação do homem; Do universo: pessoas variam em relação a sua crença sobre a origem do universo e o seu lugar nele, tentando valorizá-lo, assim como, sua fé religiosa.


Evidencia-se que o macroambiente das empresas é um sistema constituído

por forças ambientais, os quais exigem acompanhamento e análises

individualizadas. Contudo, Kotler e Armstrong (1999) enfatizam que a análise do

macroambiente deve assegurar em leitura e interpretação como um todo, em que

cada empresa está em constante comunicação, interagindo em troca permanente

de soluções.

1.2 Ambiente Externo - Microambiente

Conhecer a empresa e tudo que se relaciona é importante para analisar o

microambiente. Kotler (1999) ressalta que as empresas demonstrariam

inteligência se começassem a identificar e avaliar seus ativos de marketing, como

marcas, relacionamentos com fornecedores, capital intelectual e relacionamento

com os clientes conforme visto anteriormente na figura 2.

Para analisar o setor de mercado de uma empresa, o modelo de Porter

identifica cinco forças no ambiente que adota a visão da estratégia empresarial

que se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas

das situações da indústria que complementam na determinação da lucratividade.

Na figura 3, ilustra-se o microambiente, com as cinco forças competitivas que

determinam à intensidade da concorrência:

1616


Figura 3 - Forças que Dirigem a Concorrência na IndústriaFonte: Porter, M. E. 1998, p. 23.

Os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial, e os

produtos substitutos, observados na figura 3, são todos competidores que podem

ser mais ou menos proeminentes, dependendo do setor industrial, e

conseqüentemente são os componentes que fazem parte do conjunto de forças que

dirigem a concorrência na indústria. Analisa-se a seguir, sucintamente, cada uma

destas forças.

1.2.1 Ameaça de Novos Entrantes

Os novos entrantes em um dado setor originam novas disposições, vontade

de ganhar o mercado e, freqüentemente, concorrer com substanciais recursos.

Segundo Porter (1998) a ameaça de entrada em uma indústria depende das

barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo adversário

pode esperar da parte dos concorrentes já existentes no mercado.

Keegan e Green (1999) afirmam que os novos entrantes trazem nova

capacidade, desejo de conquistar um espaço no novo mercado, sendo que para

atender as necessidades da demanda, além de serem sinônimos de preços baixos,

também são de rentabilidade em longo prazo. Destacam-se as barreiras para a

entrada de novos concorrentes nas empresas, conforme mostra o quadro 7, sendo

estes:

1717


Quadro 7 - Dificuldades dos Novos Entrantes na IndústriaEconomia de escala: declínio do custo unitário do produto à medida que aumenta o volume de produção; Diferenciação do produto: ocorre quando determinado produto é visto como único, com alto grau de distinção e fidelidade à marca, por eficiência do marketing que abre barreiras para novos entrantes;Necessidade de capital: necessário quando ocorre instalação de fabricação e para financiar planejamento e desenvolvimento, publicidade, vendas e assistência técnica, créditos ao consumidor e estoque;Desvantagem de custo: empresas podem ter vantagens de custo impossíveis de serem igualadas em tecnologia patenteada do produto, acesso a matérias primas, localizações favoráveis a subsídios oficiais e aprendizagem;Canais de distribuição: quando estes canais estão muito cheios e não estão disponíveis, o custo de entrada aumenta muito, sendo assim, os novos entrantes precisam criar novos canais;

Política governamental: ocorre quando o governo impede a entrada de novos entrantes impondo controles em licenças de financiamento e limites ao acesso a matérias-primas;Custo de mudança: necessidade de mudar seus fornecedores e produtos precisando de novos treinamentos, custos de equipamento auxiliar, custos de avaliação de novos suprimentos, entre outros.

Fonte: Adaptado de Porter, M. E. 2003.

A análise dos novos entrantes é igualmente importante e passa pela

identificação dos concorrentes atuais e potenciais, seguida da análise do modo

como estes atuam. Segundo Porter (1998), ressalta que é relevante conhecer a

estratégia atual dos novos entrantes, a forma como estes segmentam o mercado,

seus pontos fortes e fracos e as suas políticas de marketing mix - produto, praça,

preço e promoção.

1.2.2 Poder de Negociação dos Fornecedores

Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes

de um setor, aumentando os preços ou reduzindo a qualidade das mercadorias e

serviços adquiridos. O poder do fornecedor é o inverso do poder dos compradores.

Keegan e Green (1999) consideram que os fornecedores têm capacidade de

conseguir a alavancagem sobre seus produtos ou serviços, importantes como

insumos para as empresas usuárias, com diferenças ou envolverem custos de

mudança. Isto se os fornecedores forem grandes e não houver produtos

substitutos, se sua disposição e capacidade não chegarem a termos satisfatórios

com os compradores. Segundo Porter (2003), confere-se algumas condições que

tornam os fornecedores poderosos, como mostra o quadro 8:

1818


Quadro 8 - Condições dos Fornecedores no SetorFornecedores são mais concentrados do que o setor considerado na indústria a qual vende. Eles vendem para compradores fragmentados que terão em geral capacidade de influência em preços, qualidade e condições; Fornecedor tem produto diferenciado. A diferenciação ou custos de mudança enfrentados pelo comprador descarta opções de jogar um fornecedor contra o outro;Eles não são obrigados a lutar com outros produtos já existentes no mercado que a indústria dispõe. Mesmo que as empresas individuais sejam grandes em relação aos compradores individuais;Ameaça de invasão no setor dos compradores resultando uma limitação quanto à capacidade da indústria em aperfeiçoar as condições de compra;Indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor. Caso a indústria ser um cliente importante, o destino dos fornecedores está firmemente ligado à ela e assim eles desejarão protegê-la através de preços razoáveis e de assistência em atividades como planejamento, desenvolvimento e o aprendizado da influência.


De acordo com o quadro 8, os fornecedores também estão sujeitos a

mudanças, assim como, com freqüência poderão estar fora do controle de uma

empresa. Porter (1998, p. 43) exemplifica que,

Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes

de uma indústria ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos

bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem

conseqüentemente sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de

repassar os aumentos de custos em seus próprios preços.

Conforme a referência, se a indústria aumenta seus preços por algum

problema causa efeito nos fabricantes dos produtos, porque estes também

enfrentam a concorrência e com isso poucas chances de aumentar seus preços.

Para Silva e Pontual (2005) determinam que as empresas podem optar por

uma estratégia de manter um portfólio diversificado de fornecedores (multiple

sourcing), com a intenção principal de estimular a concorrência entre eles,

obtendo o melhor desempenho para operação da empresa. Com isso, os

fornecedores e a empresa devem pensar corretamente na melhor forma de agir

para um melhor desempenho funcional.

1.2.3 Poder de Negociação dos Compradores

Os compradores são os que determinam o grau de liberdade de movimento

em sua política de preços, são eles atribuem maior peso na qualidade e no valor ao

tomarem suas decisões de compra. Para Porter (1998) os compradores competem

1919


com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade

ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros – tudo a custa da

rentabilidade da indústria. Um grupo comprador é poderoso se as seguintes

circunstâncias forem corretas, como mostra o quadro 9:

Quadro 9 - Situações dos Compradores Grau de concentração dos clientes supera o da indústria vendedora; bem como os produtos comprados nela representam uma parcela importante dos custos ao cliente; Produtos adquiridos do setor são uniformizados ou não diferenciados; Ele enfrenta poucos custos de mudança prendendo-o a determinados fornecedores de forma seletiva; Clientes têm baixos lucros, o que os torna mais sensíveis aos preços dos produtos adquiridos; Produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos e serviços do comprador, colocando os compradores menos sensíveis aos preços;O comprador tem absoluta informação sobre a demanda, preços reais do mercado e até mesmo os custos dos fornecedores permitindo poder de negociação com os fornecedores; Ameaça concreta de integração para trás, isto é, produzem parte das suas necessidades de um dado componente internamente e compram o resto de fornecedores externos.


Percebe-se no quadro 9, que as circunstâncias podem mudar com o passar

do tempo ou em decorrência das decisões estratégicas da própria empresa ou pela

naturalidade do comprador em aumentar ou diminuir suas compras. Mintzberg

(2005) confere que os clientes de uma empresa querem que os preços baixem ou

que a qualidade suba.

Os consumidores de produtos industriais têm como objetivo pagar menos

nos produtos/serviços que são utilizados como insumos. As empresas detectam

que para fazer isso, dependem da capacidade de quanto compram, da disposição

para provarem alternativas, entre outros atributos (Keegan e Green, 2000).

1.2.4 Ameaça de Produtos Substitutos

As empresas estão constantemente competindo com indústrias que

fabricam produtos substitutos. Porter (1998, p. 39) afirma “os substitutos reduzem

os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as

empresas podem fixar um lucro”. E continua Porter (1998, p. 40) “os substitutos

não apenas limitam os preços em tempos normais, como também reduzem as

fontes de riqueza que uma indústria pode obter em tempos de prosperidade”.

2020


Em função disso, quanto mais atrativa a alternativa do comportamento

dos preços oferecidos pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre

os lucros da indústria. Na visão de Keegan e Green (1999) a disponibilidade dos

produtos substitutos limita os preços que os líderes de mercado podem cobrar na

indústria, pois preços altos podem induzir os compradores a procurar um produto

substituto.

Porter (2003) questiona os produtos substitutos como aqueles que exigem

maior atenção e são estão sujeitos a tendências de melhoramento do seu preço-

desempenho com o produto da indústria, ou não produzidas por indústrias com

lucros altos.

A concorrência depende da extensão até a qual os produtos em uma

indústria são substituíveis por produtos de outra. Para as empresas a análise destas

considerações pode ser importante na decisão acerca de tentar suplantar

estrategicamente um substituto ou de delinear a estratégia considerando o

substituto como uma força-chave inevitável. Para o consumidor a entrada de

produtos substitutos, é uma forma de não se importar em mudar de hábito em

função de buscar sempre vantagens em outros produtos (Mintzberg, 2005).

1.2.5 Rivalidade entre Empresas Existentes

A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira

de disputa por posição a todo o momento. Para Keegan e Green (2000) a

rivalidade entre as empresas compreende todos os atos destinados a melhorar sua

posição e obter vantagem umas sobre as outras (rivalidade na concorrência de

preço, batalhas publicitárias, em posicionamento do produto e em tentativas de

diferenciação).

Silva e Pontual (2005) vêem a concorrência entre as empresas como um

estímulo ao alcance de níveis de desempenho cada vez mais altos, evitando a

acomodação das empresas. Esta consideração segundo eles, dá-se pela

multiplicação de empresas, a partir da revolução industrial o que fez aumentar a

competitividade entre os fornecedores, e estimulou a melhoria de produtos e

serviços. Existem quatro fatores principais na rivalidade entre os concorrentes,

conforme o quadro 10 sendo:

2121


Quadro 10 - Fatores de Rivalidade entre Empresas Empresas amadurecidas concentram-se em participação no mercado e em como conquistar clientes à custa de outros. Entretanto, se a indústria é concentrada em algumas empresas os líderes do mercado podem desempenhar um papel disciplinar como liderança em preço; Crescimento lento do setor transformando o mercado entre concorrentes em uma mentalidade com maior extensão; Indústrias caracterizadas por altos custos fixos estão sempre em pressão para manter a produção, a plena capacidade para cobrir seus custos; Falta de diferenciação de inexistência de custos de mudança, o que estimula os compradores a licitar produtos como mercadorias e a pesquisar preços, comprando pelo menor valor; Aumento da capacidade ocorrendo em grandes incrementos. Com isso, há um desequilibro entre a oferta e a demanda do setor provando períodos de alta capacidade e de redução nos preços; Rivais divergentes nas estratégias nas origens e personalidades em competir ao longo do caminho. Dessa forma, tem idéias diferentes sobre como competir e agir; Busca do sucesso, em termo estratégico, podem se dispor a aceitar margens de lucro baixas, para se estabelecer, consolidar sua posição ou expandir. Barreiras de saída altas: fatores econômicos estratégicos e emocionais que prolongam a competição nas atividades mesmo obtendo lucros baixos ou até mesmo negativos.


Verifica-se, que as cinco forças determinam a rentabilidade de um

conjunto de empresas de um setor que produzem e/ou comercializam produtos

praticamente iguais para um mesmo grupo de compradores, fornecedores,

produtos substitutos e novos entrantes. Entretanto, Porter (1998) lembra que deve-

se estabelecer uma comparação com outras empresas do setor, sejam elas

concorrentes diretas ou indiretas ou, ainda, potenciais concorrentes e, após esta

análise, dize-se que um novo empreendimento será atrativo ou não em função de

como se comportam as cinco forças no todo.

O modelo de Porter é essencial, visto que, desdobra a cadeia vertical de

atividade econômica, desde os fornecedores, passando pelos concorrentes, até aos

clientes. Adicionalmente, destaca o papel central dos negócios na criação de valor

e mostra a interdependência com fornecedores e clientes. Apresenta-se a seguir o

ambiente interno.

2222


3 – AMBIENTE INTERNO DA EMPRESA

Os elementos internos de uma empresa são aqueles que estão sob a esfera

de decisão da empresa, através dos quais procura distinguir-se de seus

competidores. Relacionam-se ao estoque de recursos acumulados pela empresa, às

vantagens competitivas que possuem e às estratégias de ampliação desses recursos

por elas adotados, fazendo-se necessário observar as diferenças de cada um deles.

Hartmann (2006, p. 81) afirma que as principais partes de uma iniciativa

da empresa devem conter “pontos fortes - positivos ou qualidades -, os pontos

fracos - negativos ou defeitos - e os pontos neutros – condições ou situações de

difícil mensuração para avaliar o seu impacto sobre os resultados”. Dessa

maneira, a empresa precisa concentrar-se nos aspectos básicos que refletem a

capacidade de gestão a fim de averiguar cuidadosamente, sempre que possível, as

suas devidas forças e fraquezas e assim conferir seus recursos e meios para obter

êxito.

Melo et al. (2006) enfatizam que em tempos de reestruturação de um novo

capitalismo, as mudanças nas formas de agir dentro das empresas impõem,

necessariamente, mudanças nos quadros gerenciais, em suas funções,

posicionamento e qualificações, dentre elas as áreas de competência empresarial.

3.1 Áreas de Competência Empresarial

Ferraz et al. (1997) consideram quatro áreas de competência empresarial

em que as práticas gerenciais adotadas pelas empresas nestas áreas submetidas às

restrições impostas pela sua capacitação tecnológica, gerencial, financeira e

comercial, estarão definindo, sua competitividade, podendo-se destacar:

Gestão: são atividades que incluem as tarefas administrativas

típicas, o planejamento estratégico com apoio à tomada de decisão, as

finanças (as empresas precisam assegurar fluxo de caixa positivo e

crescente para manter sua sobrevivência e o desenvolvimento de seus

2323


negócios), o marketing (pesquisar a existência de capacidade

organizacional para desenvolver um marketing mix - produto, promoção,

preço e praça) e as atividades pós-vendas;

Gestão de Pessoas: ligado às experiências e às competências dos

profissionais que trabalham na empresa. Algumas delas estão preocupadas

com a ociosidade, e com isso estão diminuindo o número de níveis

hierárquicos envolvidos nos processos decisórios, com maior delegação de

poderes e minimização de perdas de tempo entre as instâncias de decisão e

ação;

Inovação: depende da habilidade da empresa em aproximar-se dos

fornecedores e clientes para o desenvolvimento em conjunto de produtos,

troca de informação tecnológica, fluxo de entrega que minimizam estoques

e, garantia assegurada de qualidade e estabilidade nos contratos.

Produção: é a capacidade que a empresa precisa para atender as

novas demandas, processo de manufatura flexível, se pode aumentar a

variedade dos produtos e efetuar mudanças no processo de produção, além

de verificar o seu produto se possui qualidade para competir e vencer no

mercado nacional e/ou internacional. Apresenta-se na figura 4, as quatro

áreas de competência empresarial:

Figura 4 - Fatores Empresariais determinantes da CompetitividadeFonte: Ferraz et al, 1997, p. 11.

2424


Com base nos estudos acima, as quatro áreas de competência empresarial

são áreas estratégicas da empresa. Enfatiza-se a seguir cada uma destas áreas

sucintamente:

3.1.1 Gestão

Primeiramente gestão é o ato de organizar um conjunto de ações para se

obter determinado resultado. Observam-se significativas transformações, nos

últimos anos, na adoção de novos mecanismos de controle por meio de

internalização das regras do que via imposição concreta de ordens e proibições.

Antes de tudo, o processo do planejamento estratégico deve interpretar o que está

acontecendo no ambiente para guiar e adaptar uma empresa de maneira

apropriada.

A organização quando vista como sistema aberto, necessita de um

direcionamento estratégico que visa manter um equilíbrio apropriado entre ela e

seu ambiente. A necessidade de controle estratégico surge como uma das

primeiras atividades a serem desenvolvidas pela alta administração. Se o ambiente

é instável, a estratégia deve proporcionar aprendizado e adaptação à mudança. Se

o ambiente é estável, os objetivos podem ser mais estáticos e orientados à

manutenção da estabilidade e à sobrevivência da organização (Burreal e Morgan,

1979).

Neste mesmo sentido, o planejamento estratégico auxilia no processo

decisório nas empresas, incluindo os recursos financeiros, capacidade instalada e

capacidade comercial. Hax e Majluf (1984) apresentam contribuições tais como:

auxilia a unificar as direções corporativas (missão, visão e objetivos das áreas

funcionais); o próprio planejamento introduz a disciplina que auxilia o empresário

a desenvolver o pensamento a longo prazo; e, a dedicação do tempo a análise da

matriz SWOT para ter uma maior percepção da empresa e do seu ambiente.

A matriz SWOT é o resultante da conjugação das iniciais das palavras:

Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e

Threats (ameaças). No qual todas estas palavras caracterizam a posição

estratégica num determinado momento, tanto a nível interno quanto externo de

2525


uma empresa sempre respondendo as questões básicas: por que a organização

existe; o que é e como ela faz; e, onde ela quer chegar (Steiner, 1979).

A matriz SWOT como um todo, sugere a escolha óbvia das estratégias que

conduzem à maximização das oportunidades do ambientes e construídas sobre os

pontos fortes da empresa e à minimização das ameaças bem como à redução dos

efeitos dos pontos fracos da empresa. De acordo com Porter (1986) é o perfil dos

ativos e as qualificações em relação à concorrência.

Além disso, ressalta-se a matriz de Ansoff. Esta matriz tem como

característica avaliar e determinar a oportunidade de crescimento das unidades de

negócio de uma empresa, deixando claro que as estratégias terão um impacto

significante nas ações tomadas, mas que, quando bem estudadas e elaboradas,

serão o fator determinante para um sucesso mais próximo e focado. A matriz de

Ansoff possui duas dimensões: produtos e mercados como é representada na

figura 5:

Figura 5 - Matriz Produto x MercadoFonte: Ansoff, H. I. 1979, p. 92.

Desenvolvimento de produtos, no quadrante I, a empresa desenvolve

novos produtos e serviços ou aumenta a gama dos já existentes, mas dirigida aos

mesmos segmentos de mercado servidos antes. Henry (1981) informa que o

aperfeiçoamento contínuo dos produtos é a regra para a maioria dos setores em

oposição à diversificação, principalmente pelos riscos e investimentos menores.

Ademais, Ansoff (1979) lembra ainda que nenhuma empresa está imune às

ameaças de obsolescência de produtos e saturação da procura.

2626


O quadrante II, Penetração de mercado envolve a direção de crescimento

por meio do aumento da participação relativa da empresa no mercado em que ela

já atua.

Já no Desenvolvimento de mercados, quadrante III, a empresa busca novos

segmentos de mercado interno ou externo, mas com os mesmos produtos ou

serviços que já oferecia.

Para os quadrantes I e III há movimentação da empresa em contexto

parcialmente relacionado. Contudo, a Diversificação no quadrante IV, o elo

comum é menos evidente que nas propostas anteriores, visto que a organização

procura desenvolver produtos e mercados ainda não conhecidos visando ganhar

credibilidade. Krishnan e Ulrich (2001) enfatizam a importâncias das empresas de

saber reconhecer e transformar as oportunidades de mercado em produtos

disponíveis para venda, sendo que tais ações dependem dos recursos e

competências das empresas, bem como do ambiente de negócio.

3.1.2 Gestão de Pessoas

Integrar pessoas que trabalham em uma empresa no processo por inteiro,

nas relações de cooperação, trabalho em equipe e comprometimento faz parte da

área de gestão de pessoas. Atualmente, a nomenclatura de recursos humanos vem

sendo substituída por gestão de pessoas, assim como a denominação funcionário

para colaborador, devido à ênfase atual no papel das pessoas como “coração” da

empresa, seu maior patrimônio.

A gestão de pessoas, constitui num conjunto de processos concebidos e

implementados com o objetivo de administrar as relações com as pessoas para

atingir objetivos organizacionais (Chiavenato, 2004).

Decenzo e Stephen (2001) informam que uma organização que possui uma

área de gestão de pessoas forte está constituída em assegurar a motivação dos

colaboradores e desenvolver habilidades, elementos essenciais para alcançar os

objetivos organizacionais da empresa.

Inserido ao contexto motivação, destaca-se que, antes de se obter

colaboradores comprometidos a empresa necessita de colaboradores motivados.

Zanelli et al (2004, p.145) colocam a motivação como palavra “derivada do latim

2727


motivus, que significa mover, a palavra motivação assumiu o significado de ‘tudo

aquilo que pode fazer mover’, ‘tudo aquilo que causa ou determina alguma coisa’

ou até mesmo ‘o fim ou razão de uma ação’’.

A motivação conforme Robbins (2004, p.151) é um “processo responsável

pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance

de uma determinada meta”. O autor acrescenta ainda, a intensidade que se refere a

quanto esforço a pessoa depende, a direção a qual a intensidade é conduzida a

persistência, e há quanto tempo uma pessoa pode manter seu esforço. Mostra-se

na figura 6 os fatores de satisfação no trabalho:

Figura 6 - Fatores de Satisfação no TrabalhoFonte: Zanelli et al, 2004, p. 145.

Percebe-se na figura 6 que os fatores trabalho, promoções, salário, colegas

e chefia interferem na satisfação ou não dos colaboradores de uma empresa.

Robbins (2002, p. 74) diz “a avaliação que um colaborador faz de sua satisfação

ou insatisfação com o trabalho é resultado de um complexo somatório de

diferentes elementos”.

A partir destas colocações pode-se, então, dizer que a motivação é como

uma energia, uma força, ou ainda, um impulso interno dos indivíduos. Assim, não

é possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um ambiente compatível

com os objetivos da mesma, para que se sinta motivada.

3.1.3 Inovação

O fator Inovação, conforme Shumpeter (1982) caracteriza a inovação pela

abertura de um novo mercado. Drucker (1986) percebe que a inovação é o ato de

2828


atribuir novas capacidades aos recursos (pessoas e processos) existentes na

empresa para gerar riqueza. Jamrog et al (2006) complementa que “inovação é o

termo usado para descrever como organizações criam valor através do

desenvolvimento de novo conhecimento ou usando conhecimento existente de

novas formas”.

A inovação se subdivide no âmbito tecnológico e organizacional.

Kruglianskas (1996) entende como inovação tecnológica como sendo uma união

de conhecimentos necessários para se conceber, produzir e distribuir bens e

serviços de forma competitiva. Dentro do âmbito tecnológico, a inovação não

compreende somente pesquisas básicas e aplicadas, mas incluem um conjunto

estratégico relacionados ao desenvolvimento de produtos e serviços, a processos,

as atividades de marketing, a modelos de gestão e negócios (Coutinho, 2004).

Veja-se a seguir cada um deles:

Inovação de Produtos e Serviços: desenvolvimento e

comercialização de produtos ou serviços novos, fundamentados em novas

tecnologias e vinculados à satisfação de necessidades dos clientes. De

Negri & Salermo (2005) deixam claro que inovar em produtos resulta em

substituir produtos obsoletos; alargar a gama de produtos; melhoria na

qualidade dos produtos; manutenção e ampliação da participação no atual

mercado e em novos; redução de custos; redução de impactos ao meio

ambiente; aumento de exportações; facilitação do enquadramento em

normas e, melhorias salariais (profissionais mais valorizados produzem

mais inovação).

Inovação de Processos: desenvolvimento de novos meios de

fabricação de produtos ou de novas formas de relacionamento. De acordo

com Higgins (1995, p.52) apresenta como uma “melhoria significativa em

um processo organizacional.” De Negri & Salermo (2005) complementam

que o resultado dá-se em melhorar a flexibilidade e custos na fabricação;

reduzir consumo de materiais e energia; reduzir taxa de defeitos de fábrica

e custos no design dos produtos; reduzir custos com pessoal e melhorar as

condições de trabalho; reduzir a poluição ambiental e, entrega de produtos.

2929


Inovação em Marketing: Higgins (1995) comenta como uma

melhoria significativa em qualquer elemento do mix de marketing, através

de um novo valor agregado criado na cadeia de valor da empresa.

Inovaç ão em Gestão: desenvolvimento de novas estruturas de

poder e liderança. Higgins (1995, p. 61) descreve como melhorias

significativas implementadas nas práticas de gestão organizacional, sendo

“a função principal do gestor moderno é desenvolver a habilidade da

solução criativa de problemas em todas as áreas da organização:

planejamento, organização, liderança e controle.”

Inovação em Negócios: desenvolvimento de novos negócios que

forneçam uma vantagem competitiva sustentável. Barbieri e Álvares

(2003) entendem que a inovação em negócios é focada na relação da

empresa com o seu ambiente de negócios, na reformulação dos modelos de

negócios existentes a partir de orientações estratégicas corporativas novas

ou melhoradas, adotados pela empresa para desenvolver e comercializar

seus produtos e/ou serviços.

Outro âmbito de inovação é a inovação organizacional. Barbieri e Álvares

(2003, p. 53) expõem:

(...) novidades nos processos administrativos, a maneira como as decisões

são tomadas, a alocação de recursos, as atribuições de responsabilidades,

os relacionamentos com pessoas e outras organizações, os sistemas de

recompensa e punição e outros elementos relacionados a gestão da

organização. Incluem a introdução de mudanças significativas na estrutura

de empresa; a implementação de técnicas de gestão avançada, e a

implementação de novas orientações estratégicas corporativas.

3.1.4 Produção

Nas sociedades industrialmente mais avançadas verificam-se mudanças

significativas nas dimensões técnicas e organizativas da produção industrial. O

fordismo, ou seja, o modelo de produção em massa deve o seu sucesso a um

contexto socioeconômico específico caracterizado pela estabilidade e

3030


previsibilidade do ambiente, expansão do mercado (consumo em massa), baixa

concorrência e a abundância de mão-de-obra não qualificada.

De meados dos anos 70 em diante, houve uma transformação

organizacional da produção, como forma de se proteger das mudanças

econômicas que estavam em ritmo cada vez mais veloz, requerendo produção de

pequenas séries e a renovação frequente de produtos. O quadro 11 ilustra

diferenciais da produção em massa e a produção flexível.

Quadros 11- Diferenciais da Produção em Massa e Produção Flexível

Produção em massa Produção flexível

- Fabricação de produtos em grandesquantidades;

- Fabricação de produtos de alta qualidade;

- Baixo nível de inovação (rotina); - Alto grau de inovação;

- Concorrência de preços; - Concorrência de qualidade, individualização e prazos;

- Produtos estandardizados; - Produtos variados;

- Grandes unidades de produção; - Pequenas unidades de produção;

- Organização burocrática (hierarquizada e centralizada);

- Organização flexível (pouco hierarquizada, policentrada);

- Forte divisão de trabalho; - Fraca divisão de trabalho;

- Atividades de investigação edesenvolvimento reduzidas;

- Intensa atividade de Inovação e Desenvolvimento;

- Colaboradores pouco ou não qualificados;

- Colaboradores qualificados;

- Especialização de competências. - Polivalência.

Fonte: Adaptado de Wobbe (1987).

Percebe-se, através do quadro 11, diferenças básicas entre o paradigma

(produção em massa) e o paradigma (produção flexível) de produção, onde a

maior diferença entre a produção em massa e a flexível se estabelece nos

objetivos finais.

Na produção em massa, os colaboradores trabalham para uma única tarefa,

repetidas vezes. Há rotinas de trabalho, mínimo conforto, controle do tempo,

adaptação ao ritmo da máquina e a homogeneidade dos produtos. A mudança para

um novo produto é custosa, de forma a dar continuidade aos modelos padrões já

produzidos durante um bom tempo. Os consumidores adquirem produtos a preços

baixos, mas sem opções de escolha. Já a produção flexível, utiliza equipes de

colaboradores multiqualificados em todas as áreas da organização e máquinas

3131


flexíveis e automatizadas, para a produção de altos volumes de produtos com

grande variedade (Womack et al, 1992).

Enquanto a produção em massa tolera um alto número de defeitos entre os

produtos, um estoque alto e uma pequena variedade na produção, os produtores

flexíveis buscam a perfeição através de custos sempre declinantes, ausência de

estoques e de itens defeituosos e com uma alta variedade de produtos. Diante

disso, a mudança tecnológica torna os equipamentos rapidamente obsoletos o que

requer uma inovação constante no processo produtivo e a tendência é de um

mercado cada vez mais competitivo que requer uma produção com baixo custo

além de estar firmada na alta qualidade do produto.

Apresenta-se no próximo capítulo a conjuntura que as vinícolas estão

inseridas visando contextualizar este estudo.

3232


4 – CONTEXTO DAS VINÍCOLAS ESTUDADAS

Neste capítulo explica-se o setor vitivinícola mundial, o setor vitivinícola

brasileiro, o Projeto Setorial Integrado WFB e a apresentação das vinícolas aqui

estudadas. Cabe ressaltar que dentro do setor vitivinícola brasileiro, informa-se a

elaboração dos vinhos finos incluindo os espumantes em função que algumas

vinícolas aqui estudadas juntam seus volumes de produção, assim como a própria

entidade do WFB entende como vinhos finos, os próprios vinhos finos e

espumantes.

4.1 - Caracterização do Setor Vitivinícola Mundial

A vitivinicultura é uma arte milenar cultivada pela humanidade desde a

Idade do Bronze. De acordo com Sousa (1996) há registros da vinificação da uva

no Egito e nas ilhas do Mar Egeu entre 1500 a 3000 antes de Cristo. Na Itália e

em outras regiões da Europa a vitivinicultura é exercida desde a Idade do Ferro,

entre 1000 a 1500 antes de Cristo.

Da Europa, através das expedições colonizadoras, as vinhas chegaram a

outros continentes, se aclimataram e passaram a fornecer bons vinhos,

especialmente nas Américas do Norte (Estados Unidos) e do Sul (Argentina, Chile

e Brasil) e na África (África do Sul). A uva foi trazida para as Américas por

Cristóvão Colombo, na sua segunda viagem às Antilhas em 1493, e se espalhou, a

seguir, para o México e sul dos Estados Unidos e às colônias espanholas da

América do Sul (Academia do Vinho, 2009).

3333


Para Garrier (2002) e Alves (1995), a cultura e a produção de vinhos,

adorada pelos gregos, expandiu-se pelo mundo com os romanos e graças ao

trabalho e a dedicação das gerações manteve a tradição do seu cultivo e consumo.

Além da divisão geográfica natural que definem as regiões produtoras de

uva para vinhos, o mundo vitivinícola também é dividido em outras duas

dimensões: o Velho e o Novo Mundo. Para Wilk (2006) essa divisão reflete dois

modos diferentes de manejar os vinhedos, elaborar os vinhos e comercializá-los,

sendo de um lado França, Itália, Espanha e Portugal, respondendo por mais de

60% do volume mundial de produção. De outro, países como Austrália,

Argentina, Estados Unidos, África do Sul, Chile e Brasil que ganham cada vez

mais representatividade mundial e focam na elaboração de vinhos tanto para o

mercado nacional como para exportação. A figura 7 mostra o mapa dos principais

países produtores de vinhos no mundo:

Figura 7 - Mapa Mundial dos Países VitivinícolasFonte: Tonietto, 2009a.

Conforme o exposto, na figura 7, todos os países destacados tem suas

particulares para a elaboração de vinhos de alta qualidade no qual o hemisfério

3434


Norte e o Hemisfério Sul predominam com a vitivinicultura clássica e

relativamente menos na Zona Intertropical.

Os países das Américas: Estados Unidos (Califórnia e Washington),

Argentina (Mendoza, com 90% da produção de vinhos), Uruguai (Canelones e

Rivera), Chile (Aconcágua e Maipo) e Brasil (Serra Gaúcha como região

pioneira); os países da Europa: a França (na região famosa de Bordeaux), Itália

(Piemonte e Toscana), Portugal (Douro como primeira região do mundo a ser

demarcada com vinho de qualidade), Espanha (Ribeira Del Duero e Rioja) e

Alemanha (Rheinhessen, maior região de concentração de vinhos); os países da

África: África do Sul (Stellenvosch com maior número de produtores), África do

Norte (Argélia, Marrocos e Tunísia); o país da Austrália (Western Australia e

Victoria) e, por fim, a Nova Zelândia (Gisborne e Malborough), são todas regiões

de países em evidência para elaboração de vinhos (Academia do Vinho, 2009;

OIV, 2009).

A maior área de vinhos está na Europa com 68,2%, seguida de 18,5% nas

Américas, 5% está situada na Ásia, 4,2% na África e 4,1% na Oceania

correspondendo a superfície mundial em vinhedos plantados no ano de 2008 a

7.861 milhões de hectares (ha). Primeiramente o país da Espanha com 1.165 mil

ha, logo após França com 852 mil ha, seguidos pela Itália com 840 mil ha, China

com 500 mil ha, USA com 411 mil ha, Portugal com 250 mil ha, Argentina 225

mil ha, Chile 198 mil ha, Australia 173 mil ha e Brasil 82 mil ha (OIV, 2009).

Da análise da evolução mundial de plantação de vinhedos, nos últimos

anos, constata-se, que o aumento da área de vinhedos no total, com uma

diminuição da Europa e crescimento nos outros continentes. Embora ainda com

um papel dominante, a Europa, em especial os países da Espanha, França e Itália

apresentam, não somente no ano de 2008 como nos últimos anos, algum

decréscimo em termos de importância no setor, por terem surgido países como os

da América do Sul, Estados Unidos, África do Sul, Austrália e recentemente

alguns países da Ásia, nomeadamente a China, que têm conquistado posições a

diversos níveis - área de vinhedos, produção e exportação, sendo que a partir do

ano 2001, nas regiões de Shandong e Hebei, se verificou o maior aumento de área

de vinhedos. Mostra-se tabela 1 a produção e o consumo mundial de vinho.

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Tabela 1 - Produção e Consumo Mundial de Vinhos: 2000-2008 (1000 hl)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008Produção 280,4 265,6 257,0 263,8 296,8 280,0 284,8 266,1 260,4Consumo 224,8 226,9 228,6 235,9 237,4 237,7 241,2 242,0 240,1Diferenç

a 55,6 38,7 28,4 27,9 59,4 42,3 43,6 24,1 20,3Fonte: Elaboração própria com base na OIV, 2009.

Percebe-se através do exposto, que o mercado mundial vitivinícola passou

por transformações com aumento e queda da produção, acompanhada de um

gradativo aumento no consumo. Dessa maneira, essa situação tem tornado a

competição entre empresas cada vez mais acirrada e a busca por mercados

externos tornou-se um imperativo para a sobrevivência. Apresenta-se no gráfico 1,

a exportação e a importação de vinhos no mundo de acordo com cada continente:

Gráfico 1 - Importação e Exportação dos Vinhos no Mundo por Continentes - 2008Fonte: Elaboração própria com base na OIV, 2009.

Percebe-se de acordo com o gráfico 1 que a Europa está em primeiro lugar

tanto para exportação quanto para importação no ano de 2008. Cabe destacar, que

a exportação a Itália somou 1.880 milhões de litros, seguida da Espanha 1.530

milhões de litros e a França com 1.520 milhões de litros. Dentre os 12 principais

países exportadores, além dos três mencionados acima, tem-se a Austrália (780

milhões), Chile (610 milhões), Estados Unidos (420 milhões), Argentina (360

milhões), Portugal (350 milhões), Alemanha (340 milhões), África do Sul (310

milhões), República da Moldávia (150 milhões) e Bulgária (120 milhões). Já para

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a importação a Alemanha aparece em primeiro lugar com um volume de 1.420

milhões de litros, Reino Unido (1.170 milhões), Estados Unidos (840 milhões),

Federação Russa (640 milhões), França (540 milhões), Holanda (330 milhões),

Bélgica e Canadá (310 milhões), Suíça (190 milhões), Dinamarca (180 milhões),

Suécia (180 milhões) e Japão (170 milhões) de litros de vinhos, no ano de 2008

(OIV, 2009).

Em se tratando das Américas, o Brasil é o maior país da América Latina e

está consolidado como o quinto maior produtor de vinhos do hemisfério sul. Com

uma produção de 3.3 milhões de hectolitros por ano, depois segue Argentina

(14.677 milhões de hectolitros), Austrália (12.365 milhões), África do Sul (10.261

milhões) e Chile (8.6 milhões). Além disso, em 2008 o Brasil correspondeu a

somente 1,62 litros per capita/ano de vinho e derivados da uva e do vinho, destes

existe os vinhos de mesa correspondendo a 1,05 e vinhos finos 0,08 somando-se a

1,13 litros per capita/ano em vinhos do Brasil e, 0,29 litros de vinhos importados

gerando um total geral de 1,42 litros de vinhos per capita/ano consumidos pelos

habitantes do Brasil (WFB, 2009c).

Por outro lado, a cada dia, surgem novas regiões do mundo despontando

como produtoras de vinhos de excelente qualidade. Neste sentido, conforme

documentos fornecidos da ABE (2009) através de uma palestra ministrada pelo

vice-presidente da OIV, Peter Hayes, destaca que é preciso que as vinícolas

invistam em pesquisa e desenvolvimento técnico, social e econômico e de fazer

ajustes nos processos de colheita da uva e elaboração dos vinhos como forma

preventiva das mudanças climáticas que irão ocorrer nos próximos anos.

4.2 - Caracterização do Setor Vitivinícola Brasileiro

Inicialmente explica-se a elaboração dos vinhos finos incluindo-se os

espumantes. Segundo a legislação brasileira, Lei nº. 10.970, de 12 de Novembro

de 2004, da Presidência da República afirma:

Art. 2. Vinho fino é o vinho de teor alcoólico de 8,6% a 14% em volume,

elaborado mediante processos tecnológicos adequados que assegurem a

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otimização de suas características sensoriais e exclusivamente de

variedades vitis vinífera do grupo nobres.

Art. 11. Champanha (Champagne), Espumante ou Espumante Natural é o

vinho cujo anidrido carbônico provém exclusivamente de uma segunda

fermentação alcoólica do vinho em garrafas (método Champenoise3) ou

em grandes recipientes (método Charmad4), a 20ºC e com teor alcoólico

de 10% a 13% em volume.

Para a elaboração de vinhos finos é necessário essencialmente que as uvas

estejam no ponto ideal de colheita para serem recebidas, preferencialmente no

mesmo dia da colheita nas vinícolas, para iniciar os processos tecnológicos e as

práticas enológicas.

Primeiramente, se faz a separação da parte lenhosa do cacho dos grãos da

uva, e após, as uvas são conduzidas para tanques onde se inicia a fermentação. As

uvas tintas (para produção de vinhos tintos e rosés) são elaboradas através de um

processo de fermentação em tanques de inox com a casca da uva para a extração

da cor, permanecendo por 3 a 4 dias (vinhos de mesa) e até 15 dias (vinhos finos)

para verificação do sabor, controle de temperatura e avaliações periódicas. É neste

momento, da chegada da uva no tanque dá-se início a maceração (leveduras são

agregadas ao produto) e a partir disso, a fermentação é controlada em torno dos 26

a 28ºC. Parte-se daí para o período de envelhecimento do vinho, de estabilização

do produto através de refrigeração, seguindo então para uma filtragem minuciosa,

pasteurização e o engarrafamento (Macneil, 2003).

Gil (2009) explica que as uvas brancas por sua vez, passam por um

processo de vinificação semelhante aos tintos, porém com uma particularidade: a

fermentação é sem a presença dos sólidos e cascas em temperatura controlada de

18ºC, resultando assim, em vinhos de aroma e sabor. É também refrigerado,

filtrado e pasteurizado no momento do engarrafamento. Após o engarrafamento

3Champenoise: palavra francesa. Método tradicional, do processo de produção de espumantes em que a segunda fermentação ocorre na própria garrafa de comercialização (Macneil, 2003).

4 Charmat: palavra resultante do mesmo nome do engenheiro que inventou o método. É aquele no qual a segunda fermentação é realizada em grandes recipientes de 5 a 10 mil litros, chamados autoclaves, sendo que o processo pode ser completado em duas semanas, geralmente de aromas e sabores menos complexos e envolve baixo custo de produção (Macneil, 2003).

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os vinhos ficam por um período mínimo de seis meses envelhecendo, no caso de

vinhos jovens e de, no mínimo, 12 a 24 meses em vinhos mais estruturados em

caves de pedra, com controle de temperatura e umidade, pontos fundamentais para

a conservação adequada do vinho.

Para a elaboração de espumantes, inicialmente explica-se a nomeação

champagne que conforme Macneil (2003), a região do Champagne na França tem

em sua legislação um vinho espumante que só poderá ser chamado champanhe

(champagne) se for produzido na região de Denominação de Origem5 (DO)

Champagne/França, assim, qualquer outro deverá chamar-se mousseux

(espumante).

Para o processo de elaboração do espumante a primeira fermentação dos

espumantes dá-se por uvas do tipo riesling itálico, pinot noir, pinotage, malvasia e

chardonnay para se obter um vinho base. A segunda fermentação que pode ser

realizada de duas formas pelo método Champenoise ou pelo método Charmat.

Também podem ser utilizadas uvas moscatéis quando se deseja elaborar vinhos

pelo método Asti6 e a segunda fermentação alcoólica, quando ocorre a formação

de dióxido de carbono (bolhas), uma das características principais do espumante.

Cada forma tem seu processo em: clarificação do vinho base, adição de açúcar e

leveduras, segunda fermentação, isto é, quando o açúcar transforma-se em álcool,

liberando gás carbônico, filtração, correções finais de dióxido de enxofre (SO2) e

açúcar e, por fim, o engarrafamento. As variedades de espumantes são: Extra-brut,

Brut, Seco, Demi-sec e Doce (Gil, 2009).

Inserido a este contexto, a introdução da vitivinicultura brasileira sempre

esteve relacionada com os portugueses, logo após o descobrimento do Brasil, e em

seguida pelos italianos, herdeiros de tradicionais regiões vinícolas. De tal fato,

5Denominação de Origem: nome geográfico de país, cidade, região ou localidade de seu território, que designe produto ou serviço cujas qualidades ou características se devam exclusiva ou essencialmente ao meio geográfico, incluídos fatores naturais e humanos. Todo o processo de controle vai desde a vinha até o consumidor final (Macneil, 2003).

6 Asti: concedido este nome pela região produtora chamada Asti, no norte da Itália. É um método que provém de uma única fermentação em recipiente fechado, do mosto de uva moscato, a 20ºC, e com um teor alcoólico de 7% a 10% em volume, e no mínimo 20 gramas de açúcar remanescente (Macneil, 2003).

3939


eles trouxeram seus hábitos e culturas nas diferentes regiões tropicais brasileiras

fazendo reunir um universo de características distintas dos demais países do

mundo. Segundo o Instituto Brasileiro do Vinho (IBRAVIN, 2009a), as primeiras

mudas de uva que surgiram no Brasil foram originadas da Ilha da Madeira, em

1532, pelo donatário português Martim Afonso de Souza, sendo introduzidas na

Capitania de São Vicente, hoje Estado de São Paulo.

Macneil (2003) acrescenta que, com a chegada dos imigrantes italianos

vindos de zonas vinícolas como o Vêneto e Trento por volta de 1875, iniciaram-se

propriamente a vinicultura no país, como São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Santa

Catarina e Rio Grande do Sul. Foi então que em 1884, a produção da Serra do

Nordeste gaúcho já superava 8,4 milhões de litros de vinho.

Por volta de 1900 a 1950, a espécie Vitis Vinífera7 começou a ser

reintroduzidas por órgãos oficiais e pela iniciativa privada, trazidas de

cultivares/castas portuguesas, francesas, italianas, espanholas e alemãs e outras

cultivares híbridas criadas na Europa. Com isso, a composição varietal começou a

ser ampliada nos vinhedos brasileiros (Camargo, 1994).

Para Pacheco e Silva (2000), a modernização da indústria vinícola, a partir

de 1970, e o elenco varietal já existente, houve aumento significativo no cultivo

de castas finas, especialmente no Rio Grande do Sul, São Paulo, Paraná e

Nordeste Brasileiro. A produção de vinhos nacionais melhorou na qualidade e a

instalação de empresas multinacionais com capacidade financeira e tecnológica

passou a incentivar o cultivo de uvas viníferas, mais doces.

A produção brasileira de vinhos não sofreu variação nos anos de 2007,

2008 e 2009 ficando em 11%. O total, de 2008, foi de 350 milhões de litros de

vinhos (aproximadamente 250 milhões de litros no RS: 50 milhões são de vinhos

finos (variedades vitis viníferas), e 200 milhões de vinhos de mesa (variedades

americanas e híbridas); 15 milhões em Santa Catarina e, 8 milhões no Vale do São

Francisco), e o restante de 27 milhões para elaboração de derivados do vinho. Em

2008, os vinhos finos corresponderam cerca de 50 milhões de litros (tipo tinto,

7 Vitis vinífera: Mudas de uvas originadas da Europa que inclui as uvas chardonnay, pinot noir, cabernet souvignon entre outras. São próprias para elaboração de vinhos finos (Macneil, 2003).

4040


branco e rosado), assim, o Brasil consolidou-se a sua posição como 5º maior

produtor de vinhos do Hemisfério Sul (IBRAVIN, 2009b).

Mello (2009) informa que a vitivinicultura brasileira ocupou em 2007, o

21° lugar em área cultivada com uvas, 13° em produção de uvas, 26° maior

importador de vinhos em quantidade, 22° lugar em valor das importações de

vinhos, 13° em quantidade de uvas exportadas, 9° em valor das exportações de

uvas e 10° maior exportador de suco de uvas em quantidade e em valor.

O IBRAVIN (2009c) informa que o Brasil é distribuído em seis regiões

vitícolas principais para elaboração de vinhos finos: Vale do São Francisco, no

Nordeste do País; Planalto Catarinense, em Santa Catarina; e o Rio Grande do Sul

(Campanha, Serra do Sudeste, Campos de Cima da Serra e a Serra Gaúcha).

Mostra-se na figura 8, mapa brasileiro com as regiões e, através do Site Brasileiro

do Vinho (2009) e IBRAVIN (2009c) descrições de cada destas regiões:

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Figura 8 - Mapa Vitícola BrasileiroFonte: WFB, 2009b; IBRAVIN, 2009c.

Vale do São Francisco – Estados da Bahia e Pernambuco:

Responsável por 99% da uva de mesa exportada pelo Brasil, 95% da uva

fina cultivada no país (principalmente da variedade da uva moscatel), segundo

maior pólo produtor de vinho do país e é a única região do mundo que produz

duas safras e meia por ano e temperatura próxima de 40º com chuvas irregulares.

Evidencia-se o município de Lagoa Grande com produção anual de 20,5 milhões

de kg de uvas e de 7 milhões de litros de vinho. A extensão do Vale do São

Francisco é de 72 km as margens do Rio São Francisco, sendo para destino de

vinhos finos correspondem a 500 ha, uvas comuns 7.000 ha num total de 10.000

ha. A produção corresponde a 5 milhões de litros de vinho/ano o que detém 15%

do mercado nacional empregando 30 mil empregos diretos. A região, entre a

Bahia e Pernambuco, conta com sete vinícolas, cujos investimentos ultrapassaram

US$90 milhões, aplicados ao longo dos últimos 15 anos. Ao longo da extensão do

Vale do São Francisco, já estão sendo instaladas 28 fazendas de plantio de uva,

duas adegas, e a implantação de uma rota da uva e do vinho que abrigue o

complexo turístico, incluindo programações que o turista amasse uvas com os pés

e deguste vinhos.

Planalto Catarinense – Estado de Santa Catarina:

Também chamado de Vale do Rio do Peixe. Nessa região as temperaturas

ficam em média anual de 13ºC, sendo nos meses de inverno. Mostra-se quadro 12,

descrição do Planalto Catarinense e do Vale do São Francisco.

Quadro 12 – Características do Vale do São Francisco e o Planalto CatarinenseRegião: Vale do São Francisco Planalto Catarinense Municípios: Petrolina, Lagoa Grande, Juazeiro,

Santa Maria da Boa Vista, Curaça, Casa Nova e Irecê

Lages, Bom Retiro, São Joaquim, Caçador e Campos Novos

Vinícolas da região:

6: Bianchetti, Lagoa Grande, Botticelli, Miolo - Fazenda Ouro Verde, Garziera e Vinibrasil

7: Dal Pizzol, Sanjo, Villa Francioni, Panceri, Santa Maria, Quinta da Neve e Susin

Algumas variedades de uvas:

Syrah, Cabernet SauvignonMoscatel, Muskadel, Chardonnay, Sauvignon Blanc, Silvaner e Moscato Canelli

Cabernet Sauvignon, Cabernet Franc, Merlot, Pinot Noir, Petit Verdot, Chardonnay, Sauvignon Blanc e Moscato Giallo

Latitude: 8º (próxima a linha do Equador) 27ºAltitude: 300m acima do nível do mar 900m acima do nível do mar

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Clima: Semi-árido e vegetação seca Temperado seco com invernos rigorososFonte: Elaboração própria com base no Site do Vinho Brasileiro, 2009; IBRAVIN, 2009c.

Evidenciam-se através do quadro 12 as peculariedades do Vale do São

Francisco e o Planalto Catarinense. Adicionalmente, as uvas tintas do tipo

Cabernet Sauvignon são colhidas mais tarde, no período do mês de março,

possibilitando um melhor incremento no processo da qualidade do vinho fino por

possuir um solo pedregoso e ótima drenagem. As áreas cultivadas somam-se em

2.300 ha.

Rio Grande do Sul: Formado por quatro regiões.

Campanha: Esta região fica próxima da fronteira com o Uruguai

onde as condições climáticas são consideradas ideais para a vitivinicultura

tanto para a produção de uvas européias quanto para vinhos de qualidade.

Campos de Cima da Serra: A região está inserida na região da

Serra Gaúcha, com iniciativa do empresário Raul Randon e a família

Miolo. É possível esperar uma expansão do vinhedo atual e, no futuro

próximo, dependendo do sucesso dessa iniciativa, a fixação de outros

produtores de uvas e vinhos finos neste local.

Serra do Sudeste: A Serra do Sudeste fica próxima ao extremo sul

do Rio Grande do Sul, caracterizando-se por serras e altitudes medianas.

Nessa região as temperaturas médias mais baixas e menor pluviosidade

criam boas condições para uma vinicultura de qualidade.

Serra Gaúcha: Situada a nordeste do estado, tem quase 30.000 ha

de área cultivada, destaca-se pelo volume, pela qualidade dos vinhos e por

estar situada em latitude próxima das condições geo-climáticas ideais para

o melhor desenvolvimento de vinhedos. Nos anos 70 era considerada

como o único pólo brasileiro de vinhos finos. O enoturismo também se faz

presente na região contando com agências de turismo, restaurantes, hotéis

e lojas voltados à área vitivinícola.

O Rio Grande do Sul, em especial a Serra Gaúcha, responde por quase

90% do volume total da produção de uvas (83.801.966 milhões de kilos) e, por

90% da produção de vinhos. Cerca de 20% da produção gaúcha tem por base uvas

viníferas para elaboração de vinhos finos e 80% são das espécies americanas e

4343


híbridas para elaboração de vinhos de mesa, marcada pela viticultura familiar de

pequenas propriedades (WFB, 2009a; IBRAVIN, 2009d; União Brasileira de

Vitivinicultura - UVIBRA, 2009a). Mostra-se no quadro 13, descrição das quatro

regiões vitícolas do estado do Rio Grande do Sul:

Quadro 13 – Características das Quatro Regiões Vitícolas do Rio Grande do SulRegião: Campanha Campos de Cima da

SerraSerra do Sudeste Serra Gaúcha

Municípios: Bagé, Dom Pedrito, Candiota e Santana do Livramento.

Proximidades de Vacaria

Pinheiro Machado e Encruzilhada do Sul

Antônio Prado, Bento Gonçalves, Canela, Casca, Caxias do Sul, Cotiporã, Farroupilha, Flores da Cunha, Garibaldi, Monte Belo do Sul, Nova Pádua, São Marcos, Vale dos Vinhedos e Veranópolis

Vinícolas da Região:

5: Almadén, Miolo Fortaleza do Seival Vineyards, Cordilheira de Sant`Ana, Salton/Bagé e Tormentas

1: Miolo Rar 4: Angheben, Casa Valduga, Lídio Carraro e Tormentas

(Ver Anexo 1)

Latitude: 31º 29º 30º 29º Altitude: Média de 100 a 300m

acima do nível do mar1000m De 500 a 600m 400 a 700m acima do

nível do marTopografia: Plana Serrana Serrana SerranaClima: Temperado com

verões quentes e secosTemperado úmido Temperado Temperado úmido

Chuvas: Média anual de 1.370mm

Média anual de 1870mm

1.100mm Média anual de 1870mm

Solos: Arenosos Areno-argilosos ácidos

Granítico Areno-argilosos ácidos

Algumas Variedades de Uvas Tintas:

Cabernet Sauvignon, Merlot, Tannat, Tempranillo, Touriga Nacional, Alfrocheiro, Tinta Roriz, Malbec, Teroldego, Carmenere e Cabernet Franc

Cabernet Sauvignon e Merlot

Barbera, Cabernet Franc, Cabernet Sauvignon, Merlot, Periquita, Pinot Noir, Ancelota, Touriga Nacional, Gamay e Alicante Bouschet

Pinot Noir, Cabernet Sauvignon, Merlot, Carmenére, Tannat, Cabernet Franc, Pinotage, Ancelota e Gamay Beaujolais

Algumas Variedades de Uvas Brancas:

Chardonnay, Gewurstraminer, Pinot Grigio e Sauvignon Blanc

Chardonnay, Riesling e Trebbiano

Chardonnay, Gewürztraminer, Sauvignon Blanc e Riesling

Chardonnay, Moscato Bianco, Prosecco, Gewurztraminer e Trebiano

Fonte: Elaboração própria com base no Site do Vinho Brasileiro, 2009; IBRAVIN, 2009c.

No quadro 13, percebe-se que das quatro regiões do Rio Grande do Sul há

mais concentração de vinícolas na Serra Gaúcha, com uma existência de 310

vinícolas registradas no Site do Vinho Brasileiro, mas conforme o IBRAVIN

(2009d) a mais de 700 elaboradoras de vinhos e derivados ( ver Anexo 1).

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Para o Site do Vinho Brasileiro (2009) e a ABE (2009) apontam mais três

regiões que estão despontando com vinhos de qualidades como o Sul de Minas

Gerais – Estado de Minas Gerais, Leste/Norte – Estado de São Paulo e

Norte/Metrópole – Estado do Paraná. Entretanto, em alguns municípios destas

regiões são originados vinhos de categoria inferior a dos vinhos finos, mas por

outro lado, diversos projetos de vinhedos e vinhos finos estão em

desenvolvimento nestes locais.

Salienta-se que no ano de 2008, segundo dados da OIV (2009) a área

plantada de vinhedos no Brasil correspondeu 82.596 hectares sendo

aproximadamente 10 mil hectares de área destinada para elaboração de vinhos

finos. O Rio Grande do Sul foi responsável por 49.816 ha (60%), São Paulo com

9.750 ha (12%), Pernambuco 7.083 ha (9%), Paraná 5.800 ha (7%), Santa

Catarina 4.836 ha (6%), Bahia 4.405 ha (5%) e Minas Gerais 906 ha (1%), e a

produção de uvas no Brasil correspondeu a 1.399.262 toneladas.

É no estado do Rio Grande dos Sul que se inclui a Indicação de

Procedência Vale dos Vinhedos8. Além disso, a produção de vinhos finos foi de

um pouco mais 47 milhões de litros em 2008, sendo 50 milhões no Brasil, o Rio

Grande do Sul o de maior consumo de uva e derivados do vinho correspondendo a

3,97 litros per capita/ano (WFB, 2009a; IBRAVIN, 2009d; UVIBRA, 2009a).

Apresenta-se na tabela 2 a comercialização (mercado interno e externo) dos

vinhos finos e as importações realizadas do estado do Rio Grande do Sul.

Tabela 2 – Comercialização e Importação dos Vinhos Finos: 2004-2008 (milhões de litros)Ano/Produto 2004 2005 2006 2007 2008Comercialização 21.864 24.843 25.085 23.130 23.167Importação 36.070 37.495 46.371 57.629 54.410Total 57.934 62.338 71.456 80.759 77.577

Fonte: UVIBRA, 2009; IBRAVIN (2009e).

Percebe-se através da tabela 2 que em 2008, foram importados 54.410

milhões de litros de vinhos finos representando 70,18% do vinho fino

comercializado no Brasil, enquanto que a comercialização brasileira foi de 23.167

8 Indicação de Procedência Vale dos Vinhedos: Primeira Indicação Geográfica (IG) reconhecida do Brasil. Localizada na Serra Gaúcha entre os municípios de Bento Gonçalves, Garibaldi e Monte Belo do Sul. A IG atesta aos vinhos tintos, brancos e espumantes, o reconhecimento pela qualidade no qual cada garrafa aprovada é identificada com um selo de controle (Tonietto, 2003); Associação dos Produtores de Vinhos Finos do Vale dos Vinhedos (APROVALE, 2009).

4545


milhões de vinhos finos (17.014.921 milhões comercializados no mercado interno

e 6.152.817 milhões no mercado externo), sendo o estado de São Paulo que mais

comercializou e consumiu vinhos finos satisfazendo 60% do total. Os países das

exportações foram: Rússia, Paraguai, Estados Unidos, Holanda, Alemanha, Suíça,

Reino Unido, Japão e Suécia e, os países de importação foram: Chile, Argentina,

Itália, França e Portugal.

Em especial, destaca-se, em termos de mercado, a comercialização de

espumantes e espumantes moscatéis do Rio Grande do Sul que tem se mostrado

crescente nos últimos oito anos, no mercado interno, conforme mostra a tabela 3:

Espumantes 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008Espumante 4.018.453 3.741.546 4.204.213 4.805.681 5.682.526 6.344.969 6.984.436 7.568.336Espumante Moscatel

474.162 525.996 594.039 671.874 1.061.092 1.319.268 1.578.884 1.900.957

Total 4.492.615 4.267.542 4.798.252 5.477.555 6.743.618 7.664.237 8.563.320 9.469.293Tabela 3 – Comercialização de Espumantes do RS: 2001-2008 (milhões de litros)

Fonte: UVIBRA, 2009b.

Com base nos números da tabela 3, a comercialização de espumantes e

espumantes moscatéis cresceu consideravelmente nos dois tipos de espumantes.

Houve uma variação de 8,36% com relação aos anos de 2008 e 2007 e com

relação entre 2008 e 2003 houve aumento de 80,02% nos espumantes. Já o

espumante moscatel teve um aumento de 20,40% de 2008 e 2007 e entre 2008 e

2003, houve um aumento significativo de 220,01%. Acredita-se que os sucessivos

prêmios internacionais que os espumantes brasileiros receberam têm agido como

estímulo ao consumo.

Mello (2009) informa que no mercado externo os espumantes

apresentaram aumento expressivo nas exportações, embora a quantidade é

relativamente pouca expressiva. Foram exportados 355 mil litros de espumantes

no valor de 548 mil dólares, aumento de 596,08% na quantidade e de 183,94% no

valor. Os oito primeiros países das exportações brasileiras são: Argentina, Itália,

França, Espanha, Chile, Portugal, Israel, Estados Unidos e Austrália. E nas

importações são os seguintes países: Estados Unidos, Bolívia, Paraguai, Reino

Unido, Japão, Quênia, Luxemburgo, Nigéria e Honduras. Neste sentido, as quatro

regiões vitícolas brasileiras têm vinhos finos de excelente qualidade pela

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complexidade e diversidade, obtendo sucessivas premiações em concursos

internacionais, como mostra-se na tabela 4:

Tabela 4 – Premiações dos Vinhos Finos Brasileiros em Concursos Internacionais: 1995-2008Medalhas 1995 a

19992000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Total

Ouro 63 32 9 57 51 84 34 110 21 99 560Prata 123 58 31 82 53 157 67 122 55 127 875

Bronze 35 27 22 38 30 45 20 27 15 19 278Diplomas 52 16 5 6 4 16 24 24 18 20 185

Total 273 133 67 183 138 302 145 283 109 265 1.898Fonte: Associação Brasileira de Enologia (ABE), 2009.

A tabela 4 apresenta um total de 1.898 premiações internacionais, 875 são

medalhas de Prata, 560 são Ouro, 278 são Bronze e 185 são Diplomas de Mérito

obtidas de 1995 a 2008. Percebe-se, também, que o maior número de medalhas

conquistadas foi no ano de 2004, com 157 de Prata, seguida de 84 em ouro, 45 de

Bronze e 16 Diplomas. Já o ano de 2006, foi expressivo em medalhas de Ouro e

Prata com relação ao ano anterior. Para o WFB (2009c), até a data de 3 de julho

de 2009 a contabilização de medalhas já estava em 2.002 medalhas obtidas

internacionalmente dos vinhos finos e espumantes.

De acordo com documentos fornecidos da ABE (2009), através das

normas da União Internacional de Enólogos afirma que as premiações

internacionais em 2008 e as de andamento em 2009 de medalha de ouro duplo,

ouro, prata e bronze foram várias e em diversos países. Destaca-se como exemplo,

em Buenos Aires/Argentina, em dezembro de 2008 o Brasil conquistou 33

medalhas sendo 3 medalhas de ouro duplo, 14 de ouro e 16 de prata, reunindo

cerca de 400 amostras de países da América do Sul e da Europa. Cabe ressaltar,

segundo o OIV (2009) que o objetivo principal num concurso de vinhos é

favorecer o conhecimento dos vinhos finos de boa qualidade; estimular a

produção e o consumo nacional; fazer conhecer e apresentar ao público as

diferentes características dos vinhos produzidos em distintos países e, contribuir

para a expansão da cultura.

O setor vitivinícola brasileiro deve estar ligado em incorporar à cadeia

produtiva do vinho o conceito de denominação de origem. O fato é que a

vitivinicultura brasileira está buscando novas regiões, além das atuais, para

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diversificar a qualidade dos vinhos produzidos, demonstrando que a atividade

possui capacidade de expansão, tornando-se uma opção interessante para o

desenvolvimento de novas regiões e empresas ligadas ao setor (Tonietto, 2003b).

4.3 – Projeto Setorial Integrado Wines From Brazil

As informações referentes à caracterização do WFB, foram retiradas, em

sua maioria, do site próprio da entidade e documentos fornecidos pelo mesmo.

É uma instituição privada situada na cidade de Bento Gonçalves no Rio

Grande do Sul/Brasil, que iniciou no ano de 2002 amparada pela entidade com

sindicatos setoriais: FIERGS (Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul)

constituído de 6 vinícolas brasileiras com o objetivo de exportar. Em 2004 passou

a ser chamado de Projeto Setorial Integrado em parceria com a APEX Brasil

(Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos) focando a

promoção de vinho brasileiro através de um acordo/projeto com o IBRAVIN, que

trabalha com recursos públicos. Em 2007 o projeto fechou o primeiro acordo da

APEX com 28 vinícolas aumentando de 2 para 20 países de destino das

exportações, participando com 57,7% na exportação brasileira em contraste com

15,28% em 2002. Já em 2009 foram aderidas mais 6 vinícolas (3 no estado de

Santa Catarina – Vinícola Santo Emílio Ltda, Quinta Santa Maria e Piagentini; 2

no estado do Rio Grande do Sul – Bebidas da Serra S/A (Peterlongo) e Vinícola

Irmãos Basso Ltda; e 1 no estado da Bahia - Fazenda Ouro Verde/Miolo Wine

Group).

Num total de 37 vinícolas, 21 são vinícolas exportadoras e destas 75% são

pequenas e médias, as demais ainda não exportam, mas estão com fortes contatos

de importadores interessados nos seus vinhos finos. O projeto tem participação

internacional e desenvolve ações de treinamento e preparação para as empresas

que desejam exportar em parceria com o SEBRAE/RS – Serviço Brasileiro de

Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Rio Grande do Sul (empresa privada

brasileira sem fins lucrativos que objetiva auxiliar o desenvolvimento de micro e

pequenas empresas, estimulando o empreendedorismo) e FIERGS. A

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exclusividade do WFB é trabalhar com vinícolas elaboradoras de vinhos finos,

onde oferece uma cartilha de exportações e treinamentos às vinícolas associadas,

sendo que o maior objetivo do WFB é aumentar as exportações dos vinhos finos

com valor agregado. Mostra-se, no quadro 14, as vinícolas associadas dos WFB e

em fonte negrito as vinícolas exportadoras.

Quadro 14 - Apresentação das Vinícolas do WFB1 Boscato Vinhos Finos 20 Quinta Santa Maria2 Casa Valduga 21 Santo Emílio3 Cave de Amadeu 22 Soc. de Bebidas Mioranza4 Cave de Pedra 23 União de Vinhos5 Coop. Vinícola Aurora 24 Vallontano6 Coop. Garibaldi 25 Villaggio Grando7 Cordilheira de Sant'Ana 26 Vinhos Don Laurindo8 Dal Pizzol 27 Vinhos Salton9 Dom Cândido 28 Vinibrasil

10 Don Guerino 29 Vinícola Campestre11 Fazenda Ouro Verde 30 Vinícola Cordelier12 Galiotto 31 Vinícola Courmayeur13 Irmãos Basso 32 Vinícola Lídio Carraro14 Irmãos Molon 33 Vinícola Mena Kaho15 Lovara Vinhos Finos 34 Vinícola Miolo16 Marson 35 Vinícola Panceri17 Panizzon 36 Vinícola Perini18 Peterlongo 37 Vinícola Pizzato19 Piagentini

Fonte: WFB, 2009.

Mostra-se na tabela 5 as exportações brasileiras e as exportações das

vinícolas inseridas no WFB.

Tabela 5 - Exportações de Vinhos Finos do Brasil e Exportações do WFB: 2003/2008

Ano

Vinícolas do WFB Vinícolas Brasileiras Volume WFB/

Volume Brasil (litros)

Valor FOB WFB/FOB

Brasil (%)

Volume (litros)

Valor FOB US$

US$litro

Volume (litros)

Valor FOB US$ US$litro

2003 99.459 231.018,89 2,32 1.449.902 772.171,00 0,53 6,86% 29,92%2004 434.160 638.580,34 1,47 2.993.814 1.807.902,00 0,60 14,50% 35,32%2005 1.202.946 1.569.433,25 1,30 3.602.049 2.711.141,00 0,75 33,40% 57,89%2006 1.016.425 1.572.654,70 1,55 3.370.808 3.150.729,00 0,93 30,15% 49,91%2007 1.356.470 2.348.797,11 1,73 3.525.857 4.070.627,00 1,15 38,47% 57,70%2008 6.694.635 5.726.343,00 0,86 12.834.526 7.497.880,00 0,58 52,16% 76,37%Tota

l10.804.094,37 12.086.827,29 1,12 27.776.956 20.010.450,00 0,72 38,90% 60,40%

Fonte: Documentos fornecidos pelo WFB, 2009.

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Com base nos números da tabela 5, a representatividade dos totais, no caso

de volumes de litros do WFB em comparação ao Brasil é de 38,90% e da mesma

maneira o valor FOB das vinícolas exportadoras do WFB com relação ao Brasil

no total representam 60,40%. Nota-se também, que o valor médio 0,72 US$/litro

(valor FOB Brasil dividido pelo volume Brasil) é menor se comparado com o

WFB de 1,12 US$/litro (valor FOB WFB dividido pelo volume WFB), tudo isso

pelo valor agregado no produto final.

Mostra-se no gráfico 2 o destino das exportações do WFB, que treze foram

os destinos de países das vinícolas exportadoras enviando seus vinhos finos de

janeiro a julho/2009, sendo três países representativos: Japão em 18% e a

igualdade dos países de Portugal e Estados Unidos em 16%.

Gráfico 2 - Destino das Vinícolas Exportadoras do WFBFonte: Documentos fornecidos do WFB, 2009.

Cabe salientar que, as pessoas que trabalham para o WFB são três: uma

Gerente de Promoção Comercial e um Assessor de Promoção Comercial, que

estão em tempo integral auxiliando as vinícolas associadas e, um Diretor-

executivo que trabalha para o IBRAVIN, mas também auxilia o WFB em suas

ações. Mostra-se no quadro 15, apresentação geral do WFB.

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Quadro 15 - Apresentação Geral do Projeto Setorial Integrado Wines From BrazilRealização até julho/2009:

14 feiras internacionais, gerando 4.200 contatos comerciais e um volume de negócio estimado em U$S 3,5 milhões em 12 meses.

Participação até julho/2009:

5 eventos de degustação, recebendo 743 participantes incluindo a mídia, importadores, distribuidores, restaurantes e lojas especializadas.

Realização no 1 semestre de 2009:

4 feiras internacionais (Alemanha, Canadá, Inglaterra e França), 25 países por evento, gerando 1750 contatos, num volume de negócio de U$S 1.540 mil numa perspectiva de U$S 3,75 milhões em 12 meses.

Outras ações realizadas no 1 semestre de 2009:

Projeto Imagem Fenavinho Brasil 2009 em fevereiro; Projeto Comprador Fenavinho Brasil 2009 em Fevereiro; Workshop Fenavinho: Mobilização de mais de 50 empresas; Ações em conjunto com APEX: Sabores do Brasil em Dubai e Foodex 2009 no

Japão; Trabalho da marca (Brading): Implantação nas feiras Expovinis e London Wine

Fair; Degustações em Canadá e Holanda; Missão Técnica a Bordeaux em junho.

Estratégia de mercado:

Apresentar os vinhos brasileiros como uma alternativa atraente dos vinhos do mundo;

Promover a imagem da marca Brasil; Instruir compradores e formadores de opinião sobre os vinhos brasileiros; Focar o mercado-alvo com alto poder de consumo que esteja aberto a vinhos do

Novo Mundo; Promover Projetos Imagem duas vezes por ano mostrando à mídia internacional o

potencial do país; Atrair novos compradores durante as rodadas de negócios promovidas no Brasil; Manter assessoria de marketing e imprensa no exterior para promover

constantemente os produtos brasileiros.Benefícios de participar:

Apoio financeiro para participação nas atividades relativas à promoção comercial no exterior subsidiados com recursos da APEX-Brasil e investimentos com o IBRAVIN.

Apoio institucional e financeiro do SEBRAE / FIERGS / SEDAI em ações específicas para promover as exportações das empresas brasileiras e permitir que novas empresas se insiram no exterior.

Apoio do IBRAVIN como entidade gestora do projeto. Troca de experiências com empresas que já participam do projeto. Fortalecimento da Marca -Vinhos do Brasil - e não de uma única empresa o que

facilita a apresentação e identificação de potenciais clientes no exterior. Acesso aos convênios a partir de tabelas diferenciadas de descontos para envio de

amostras, desembaraço aduaneiro e passagens aéreas. Compromisso das vinícolas:

Definição de representante da empresa no projeto; Participação nas ações de adequação e promoção comercial bem como participar das

reuniões do grupo; Fornecer informações sempre que solicitada e prestar contas das atividades em

participar do WFB; Participar com uma contribuição mensal conforme porte da empresa.

5151


Metas das vinícolas participantes para 2009:

Volume exportações (litros): 4 milhões; Valores exportações (em US$): 6 milhões (2009) e US$ 8 milhões (2010); Mercado alvo das exportações: Holanda, USA, Reino Unido, Suíça, República

Tcheca, China, Japão, Cingapura e Hong Kong. Novos Mercados: Países Nórdicos (Noruega, Suécia, Finlândia, Dinamarca e

Islândia) e Canadá. Número de Ações: 21 Número de Associados: 40 Número de Publicações Internacionais/Nacionais: 140/190

Fonte: Elaboração própria com base no site e em documentos fornecidos pelo WFB, 2009.Com relação às descrições do quadro 15, salienta-se que são ações do

WFB estão focadas em: participações em feiras/eventos internacionais, realização

de projeto comprador (rodadas de negócios), projeto imagem (convite de

jornalistas especializados, formadores de opinião do setor, com o propósito de

divulgar o desenvolvimento setorial na imprensa internacional e/ou em

publicações, e/ou em mídias específicas) e, assessoria em comércio exterior. Tudo

isso, para integrar as vinícolas associadas que ainda não exportam para iniciar

suas exportações e para aquelas que já exportam se firmarem ainda mais no

exterior.

4.4 - Apresentação das Vinícolas do WFB

Descrevem-se aqui cada uma das 12 vinícolas que estão inseridas no WFB.

Buscaram-se dados em documentos e sites das vinícolas bem como realizadas

observações participantes.

Miolo Wine Group: Vinícola Miolo, Lovara Vinhos Finos Ltda e Fazenda

Ouro Verde

A história começa com a chegada de Giuseppe Miolo, em 1897, da

localidade de Piombino Dese, Vêneto/Itália que entregou suas economias em

troca de um pedaço de terra no Lote nº. 43, no Vale dos Vinhedos. Nos anos 70 a

família Miolo foi pioneira no plantio de uvas finas, fazendo com que os netos de

Giuseppe Miolo: Darcy, Antônio e Paulo ficassem conhecidos na região pela

qualidade de suas uvas. A tradição secular da família na produção de uvas de alta

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qualidade foi a força motora para que as terceira e quarta gerações fundassem a

Vinícola Miolo em 1989.

Daquele momento até o atual, muitas mudanças foram ocorrendo como os

investimentos na terra (derrubada de parreirais antigos, aquisição de novas áreas e

importação de mudas da França), em tecnologia (compra de equipamentos para

ampliação e modernização nas cantinas), em gestão de pessoas (colaboradores

participam de cursos, realizam intercâmbios em outras vinícolas, treinamentos, e

viagens internacionais) e em vendas e marketing para o consumidor (incluindo

consultoria do enólogo francês Michel Rolland, contratado desde 2003, para atuar

no processo do plantio à elaboração dos vinhos finos).

Atualmente, é uma empresa de grande porte, atendendo as classes A e B,

onde reúne uma linha de 70 produtos a partir de oito parcerias nacionais e

internacionais. Nas parcerias nacionais atua em cinco diferentes regiões (cinco

projetos): Vale dos Vinhedos - Miolo Vinhedos e Vinhos Finos; Campanha

Gaúcha - Fortaleza do Seival Vineyards; Campos de Cima da Serra/RS - RAR;

Serra Gaúcha - Lovara; Vale do São Francisco/BA - Fazenda Ouro Verde.

Além disso, a vinícola conta também com três parcerias internacionais:

Grupo Osborne atuante na Espanha e Portugal (Aliança Estratégica9), Via Wines

no Chile (Joint Venture10) e Los Nevados na Argentina (Aliança Estratégica).

Em outubro de 2009, o Miolo Wine Group (empresa responsável pela

operação comercial de todos os projetos) sendo a Vinícola Miolo e a Lovara

adquiriram a marca Almadén, pertencente à multinacional Pernod Ricard, sendo a

negociação totalmente concluída em dezembro de 2009, quando oficialmente o

Miolo Wine Group (Miolo) passa a ter o controle sobre os direitos da marca,

9Aliança Estratégica: São outras categorias de relacionamentos colaborativos, adotados como uma maneira de reforçar as fraquezas e aumentar as potencialidades de uma organização. A Vinícola Miolo e a Lovara produzam Brandy (destilado de vinho, elaborado com 100% de uvas finas) com a marca Osborne no Brasil e distribuem os 19 produtos top entre vinhos e derivados do Grupo Osborne no mercado brasileiro. O Grupo Osborne distribui os produtos do Miolo na Espanha e em Portugal através de sua rede comercial (Kuazaqui, 1999; Documentos fornecidos e site do Miolo Wine Group, 2009).

10Joint Venture: Parceria na qual duas ou mais empresas dividem o trabalho, os custos e as recompensas de um projeto, consolidada em uma nova pessoa jurídica. Os produtos do Miolo são colocados na rede de distribuição da Via Wines e os produtos da Via Wines são colocados na rede de distribuição do Miolo sob a denominação Viasul Wine Group (Nickels e Wood, 1999; Documentos fornecidos e site do Miolo Wine Group, 2009).

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produção, engarrafamento e distribuição dos produtos, incluindo ainda o

gerenciamento da fábrica e vinhedo. Com a aquisição, o Miolo se torna líder no

mercado nacional de vinhos finos entre as vinícolas brasileiras. A produção total

será de 12 milhões de litros de vinhos, e o faturamento, de R$ 120 milhões, sendo

atualmente o volume produtivo é de 7,5 milhões de litros de vinhos finos. O

Miolo também passa a ser o maior proprietário nacional de vinhedos próprios,

com 1.150 hectares, todos de uvas viníferas. O negócio é parte da estratégia de

expansão da empresa, que também contratou o executivo Marcelo Toledo, ex-

colaborador da Kaiser e Ambev, para assumir o comando das operações do Miolo.

No histórico de exportações de vinhos finos, em 2003, foram exportados

uma quantidade de 48 mil garrafas para EUA, Canadá, Suíça e República Tcheca.

Em 2004, o Miolo exportou 98 mil garrafas e ingressou na Itália e na França. O

faturamento do Miolo em 2005, foi cerca de R$ 60 milhões e a produção foi de

aproximadamente seis milhões de litros de vinhos finos, correspondendo a 6% do

seu faturamento total. Em 2006, a empresa faturou US$ 649 mil com vendas

externas, vendendo para 11 países e no mercado interno somaram 2,5 milhões de

litros. Em 2008 as exportações avançaram 94% em relação a 2007, chegando a

US$ 2,4 milhões correspondendo a um volume de 685.700 garrafas, tendo como

destino os países da Holanda, Canadá, Estônia e Suécia. Para o ano de 2009 novos

mercados estão sendo conquistados tais como: Luxemburgo, Polônia, Bélgica,

Japão, Espanha e Austrália. Mostra-se no quadro 16 o planejamento estratégico.

Negócio Elaboração de vinhos finos.Visão Referência do vinho brasileiro.Missão a) Desenvolver a vitivinicultura brasileira, consolidando a Marca Miolo como

referência de qualidade em produção, elaboração e comercialização de vinhos finos no Brasil e Exterior; b) Contribuir com a melhoria da qualidade de vida do homem do campo, do desenvolvimento regional, através da otimização dos recursos e geração de resultados positivos, garantindo, assim, a valorização dos colaboradores, a perpetuação e expansão da empresa e a melhoria da qualidade de vida dos clientes.

Princípios

1. Trabalhar com honestidade e seriedade; 2. Crescer sempre sem perder vínculos familiares; 3. Oferecer sempre novos produtos aos clientes; 4. Valorizar os colaboradores com respeito e oportunidade de crescimento profissional; 5. Zelar pela imagem da Empresa e de seus produtos; 6. Lucro como condição de continuidade; 7. Ética em todas as ações; 8. Elaborar o melhor vinho fino brasileiro;

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9. Valorizar a região onde a Empresa está inserida; 10. Expandir o negócio para o desenvolvimento de atividades culturais e turísticas.

Metas • Ter 1.000 ha de vinhedos próprios (maior vinhedo do Brasil);• Produzir 12 milhões de litros de vinhos finos por ano;• Exportar 30% da produção anual;• Faturar R$ 150 milhões/ano;• Ser o maior negócio de vinhos finos do Brasil.

Quadro 16 - Planejamento Estratégico do Miolo Wine Group: 2002 – 2012Fonte: Documentos próprios do Miolo Wine Group, 2009.

Algumas ações estabelecidas, sofreram alterações, como a criação, em

março de 2006, do Miolo Wine Group, mantendo a essência e os principais

objetivos os mesmos, sendo que já está elaborando o novo planejamento

estratégico que visa os anos de 2012 a 2018. O Miolo, abriga complexos turísticos

em cada um dos projetos onde os visitantes participam dos tours, onde podem ver

o processo de produção, passear por entre os vinhedos, conhecer a adega e

degustar os produtos da vinícola. Da mesma forma, o Miolo possui premiações

em seus vinhos finos (ver Anexo 2, 3 e 4) pelas três unidades aqui estudadas.

Destaca-se o composto de marketing, no quadro 17:

Quadro 17 - Composto de Marketing do Miolo Wine GroupProduto Sempre focado no perfil dos clientes (apreciadores de vinho fino), observando

suas peculiaridades e tendências (acima de 18 anos, das classes A a D).Preço Vinhos são produzidos de valor agregado, tendo relação custo x benefício.

Distribuição Estrutura própria de comercialização em três escritórios comerciais: - Recife para atender a região Norte/Nordeste, - São Paulo para atender a região Sudeste/Centro Oeste e, - Bento Gonçalves para atender a região Sul/Exportação. É atuante também em outros canais de comercialização: internet, varejo da vinícola, restaurantes, supermercados, tabacarias, cafeterias, casas noturnas e casas especializadas.

Promoção Sustentada por dez pilares: natureza, arte, cultura, enoturismo, saúde (vinoterapia), gastronomia, moda (fashion), tradição, convivência e relacionamento.

Fonte: Documentos próprios do Miolo Wine Group, 2009.

Mostra-se no gráfico 3, o faturamento, em reais (R$), do Miolo, que vem

crescendo de 1998 a 2008:

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Gráfico 3 - Faturamento do Miolo Wine Group: 1998 – 2008Fonte: Documentos próprios do Miolo Wine Group, 2009.

Cabe salientar que das vinícolas inseridas no WFB, no caso da Vinícola

Miolo, situada no Vale dos Vinhedos trabalha atualmente com 120 hectares

pertencentes à família e 327,67 ha, tendo 80 produtores integrados que recebem a

assistência técnica, mudas, insumos e controle de produção para garantir a

qualidade das uvas. A Vinícola Miolo produz 4,7 milhões de litros de vinhos

finos.

Em se tratando da Lovara Vinhos Finos Ltda, é uma empresa da Família

Benedetti e Tecchio, em parceria com a Vinícola Miolo, que produz vinhos desde

1967 (consideradas uma das vinícolas mais antigas do Brasil). A região é

constituída por pequenas propriedades agrícolas e cada viticultor cultiva, em

média, 2 ha de vinhedos, sendo o verão ameno e úmido. Os vinhos da Lovara são

elaborados na própria vinícola, sob a supervisão dos enólogos do Miolo. A

produção anual é de aproximadamente 200 mil litros de vinho fino.

Para a Fazenda Ouro Verde, localizada no estado da Bahia elabora

anualmente 2 milhões de litros de vinhos finos distribuídos em 200 ha próprios do

Miolo, e 500 mil litros de vinho para brandy. A vinícola foi adquirida no ano de

2000, a partir de uma parceria entre a Lovara Vinhos Finos Ltda e Vinícola Miolo

Ltda onde já existia uma vinícola, com mais de 20 anos no local. Hoje a área

possui 800 ha, sendo que em 200 ha já estavam plantados vinhedos e 80 ha da

variedade de uva moscatel. A capacidade de produção da cantina é de 1 milhão de

litros por ano. Dentro do planejamento estratégico para 2012, esta região pretende

produzir 5 milhões de litros de vinhos finos e 4,8 milhões de litros para brandies.

5656


No ano de 2008, os investimentos foram de R$ 30 milhões para ampliação da

capacidade da produção e estrutura para o enoturismo.

No momento o Miolo é detentor de 25% do mercado de vinho fino entre as

vinícolas brasileiras e é líder no mercado no segmento de brandy, além de ser o

terceiro principal produtor de espumantes e está entre os principais exportadores

de vinhos finos. Dentro do WFB, o Miolo se destacou, em 2008 com o maior

número de países exportados; maior valor em contrapartida; maior participação

em ações do projeto (apoiou todas as ações) e maior participação das reuniões.

Famiglia Valduga Company: Casa Valduga Vinhos Finos Ltda/Vale dos

Vinhedos

A família Valduga iniciou suas atividades em 1875, em terras brasileiras

desbravando e desenvolvendo a vitivinicultura no Vale dos Vinhedos, na Serra

Gaúcha. Atualmente, na quinta geração, a família mantém a responsabilidade da

gestão da empresa em seus três proprietários: Juarez Valduga, Erielso Valduga

(diretores) e João Valduga (diretor e enólogo), onde cada um deles gerencia uma

determinada área: administrativa, elaboração do produto, manutenção e produção

em geral.

No período de 1975 e 1982, a empresa dedicava-se principalmente à

produção de uvas e elaborava vinho para consumo próprio e venda a granel. Uma

drástica redução nas vendas para o principal cliente da empresa levou a uma

importante mudança estratégica. Em 2007, a produção anual da empresa foi de um

milhão de garrafas, sendo que 7% desta foi destinada ao mercado internacional.

O grupo Famiglia Valduga Company, é uma empresa de médio porte,

onde possui cinco projetos: Casa Valduga Vinhos Finos - Vale dos Vinhedos

(matriz na região do Vale dos Vinhedos), Casa Valduga Vinhos Finos -

Encruzilhada do Sul (filial na cidade de Encruzilhada do Sul/RS), Adega Casa de

Madeira, Villa Valduga e Domno do Brasil.

Na Casa Valduga Vinhos Finos - Vale dos Vinhedos são elaborados

vinhos finos e espumantes. A vinícola conta com 22 colaboradores no setor

administrativo, 40 colaboradores na produção e 13 colaboradores na viticultura.

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Na Casa Valduga Vinhos Finos - Encruzilhada do Sul há um varejo e vinhedos,

mas a produção (elaboração e vinificação) é feita na unidade do Vale dos

Vinhedos contando com 24 colaboradores. Destes dois projetos, 50 hectares são

plantados no Vale dos Vinhedos e 112 hectares são plantados em Encruzilhada do

Sul de uva viníferas provindas de mudas importadas e certificadas.

Na Adega Casa de Madeira (situada próxima a matriz), outro

empreendimento da vinícola, com o auxílio de 14 colaboradores, é elaborado suco

de uva 100% natural, geléias (nos sabores uva, goiaba, maçã, caqui, pêssego,

ameixa, morango, amora, laranja e abacaxi), vinagre balsâmico e grapa. Além

disso, são elaborados, neste mesmo local, produtos kosher através dos princípios

das leis judaicas, supervisionadas por um rabino. Através de um certificado

mundialmente reconhecido, os produtos incluem dois tipos de vinhos: Casa

Valduga K Cabernet Sauvignon e Casa Valduga K Chardonnay, um suco (Suco de

uva kosher Casa de Madeira) e dois espumantes do tipo Demi Sec e Moscatel. Os

rótulos são bilíngües (português e hebraico) para atender principalmente o país de

Israel em suas exportações.

Na Villa Valduga, compreende um complexo turístico que conta com um

restaurante temático (com apresentações de corais e grupos folclóricos servidos

através da culinária italiana), quatro pousadas (com vista para os parreirais), um

jardim temático, visitações guiadas por enólogos e varejo dos produtos, além da

área de administrativa, produtiva e de armazenamento. O enoturismo na vinícola é

também uma ferramenta de marketing para a empresa, pois os visitantes têm a

oportunidade de conhecer a história, o interior da vinícola, as etapas da elaboração

dos vinhos e espumantes, incluindo cursos de degustação para criarem uma

ligação com o consumo do vinho e com a vinícola. Está situada junto a matriz e

conta com sete colaboradores na área administrativa, 31 colaboradores no

restaurante e pousada e 7 colaboradores no varejo.

No Domno do Brasil, caracteriza-se por duas frentes de negócios:

importação de vinhos e a elaboração e exportação de espumantes. Com sede nas

margens da RST 470, Km 224, na cidade de Garibaldi/RS em uma área de 60 mil

m2, cujas atividades comerciais iniciaram em agosto de 2008. O pré-lançamento

da ocorreu na Expovinis 2008 em São Paulo, (maior encontro do setor vitivinícola

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realizado na América Latina), com a apresentação da sua primeira marca própria

de espumantes (.Nero nas variedades brut e moscatel em garrafa de 187 ml), na

qual a primeira produção da .Nero, foi de 400 mil litros de espumantes. No

campo da elaboração e exportação de espumantes está em andamento a linha Alto

Vale, adquirida da Famiglia Valduga. No segmento dos importados, a vinícola

está atuando com um parceiro, o argentino Carlos Pulenta da Bodega Vistalba,

situada em Luján de Cuyo - Mendoza. Desta empresa, a Domno representa linhas

de vinhos (Tomero, Árido e Vistalba). Este projeto possui atualmente 13

colaboradores.

Desde o início até o momento a Famiglia Valduga Company está na busca

constante em aprimorar técnicas de plantio, controle de produtividade e colheita

seletiva para atingir os mais altos padrões de qualidade em seus vinhos finos. É

uma das primeiras vinícolas brasileiras a dominar e desenvolver o método

Champenoise de vinificação e por possuir uma das maiores adegas de espumantes

da América Latina. Toda esta dedicação vem sendo reconhecida através das mais

de 100 premiações nacionais e internacionais (ver anexo 5) de seus vinhos finos

como forma de conquistar o paladar dos consumidores do Brasil e do exterior.

A empresa elabora 1 milhão de garrafas por ano de vinhos finos, sendo

atualmente 50% de espumantes e 50% vinhos finos brancos e tintos. Em 2008 as

exportações chegaram a US$ 350.000 correspondendo a um volume de 100 mil

litros e um faturamento total de R$ 50 milhões.

Em termos de crescimento, a Famiglia Valduga Company, cresceu 12%

em 2008 comparado a 2007, e no ano de 2009 comparado a 2008 almejam um

crescimento de 30%. Têm representantes que atendem compradores em quase

todo o Brasil: Bahia, Distrito Federal, Espírito Santo, Minas Gerais, Paraná, Rio

de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo. Apresenta-se no

quadro 18 o planejamento estratégico da vinícola:

Quadro 18 - Planejamento Estratégico da Casa Valduga: 2007 – 2017Negócio Elaboração de vinhos finosVisão Ser a empresa mais conceituada em vinhos finos, através do reconhecimento da

qualidade dos produtos, serviços e atendimentos, buscando potencializar o que cada região no tem de melhor (terroir).

Missão Surpreender os clientes através do padrão de excelência, com os melhores vinhedos e produtos, empregando tecnologia de ponta e otimizando a equipe de

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vendas, bem como investindo na capacitação dos colaboradores e manter as tradições.

Princípios 1. Ética e transparência em todas as áreas;2. Zelo pela saúde do colaborador e consumidor, através do trabalho com produtos confiáveis de qualidade.3. Manter a solidez nas relações, negociações e investimentos.4. Valorizar e cultivar a tradição da Família Valduga.5. Aliar tradição e tecnologia.6. Padrão de Excelência: Nosso Compromisso.

Metas • Posicionar a Famiglia Valduga Company como a mais importante vinícola premium do Brasil;• Internacionalização da marca a cada dia no Brasil e exterior;• Marcar presença no mercado, como já conhecidos “Vinhos de Boutique”.

Fonte: Documentos próprios da Casa Valduga Vinhos Finos Ltda, 2009.

Atualmente o vinhos finos que mais está vendendo são da linha premium,

tanto para vinhos finos quanto para espumantes. Mostra-se no quadro 19 o

composto de marketing:

Quadro 19 – Composto de Marketing da Casa Valduga Vinhos Finos LtdaProduto Observações de tendências com foco nos clientes

Preço Valor agregado juntamente com a qualidade do produtoDistribuição Comercializam seus produtos em lojas especializadas, hotéis, restaurantes e via

exportações.

Promoção Complexo turístico próprio e participação em feiras oferecidas pelo WFB.Fonte: Documentos próprios da Casa Valduga Vinhos Finos Ltda, 2009.

Os países de exportação são: Estados Unidos, Luxemburgo, República

Tcheca, Suíça e Alemanha sendo este o principal mercado. A vinícola tem

realizado investimentos em feiras e concursos internacionais de vinhos, não só

para atestar a qualidade de seu produto, mas também, como forma de

aproximação e conhecimento dos mercados externos, bem como de possíveis

importadores de vinhos.

Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio

Em 1878, a Família Salton, vinda da Itália, chega a Vila Izabel, hoje Bento

Gonçalves/RS/Brasil. Em agosto de 1910, fundam a sociedade: Paulo Salton -

Armazéns Gerais, sendo Paulo e seus irmãos, Ângelo, João, Cezar, Luiz e

Antônio tendo como objetivo o ramo de comercialização de cereais, fiambreria,

secos e molhados em geral. Na década de 30 mudaram de ramo, como as mudas

de parreiras que trouxeram da Itália estava se adaptando bem ao clima passam a se

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dedicar à cultura de uvas e a elaboração de vinhos, espumantes e vermutes, com a

denominação social de Paulo Salton & Irmãos e nesse ritmo foi crescendo a

empresa ficando conhecida em todo o território nacional.

Na sequência viu-se em situação de não poder atender a todos os pedidos,

e em outubro de 1948, a vinícola fundou uma filial, na cidade de São Paulo/Brasil

para elaboração do conhaque Presidente e distribuição para as demais regiões do

Brasil. Na década de 80 iniciou investimentos em tecnologia de ponta: primeiras

autoclaves (tanques resistentes a pressão) e tanques de aço inox para estocagem de

vinhos e, a produção semi-automatizada. Nos anos 90, a perspectiva era de

aumento do consumo de vinhos finos, mas foi em 1997 amplamente divulgado o

benefício do vinho para a saúde, através dos pesquisadores da faculdade de

medicina de Harvard nos Estados Unidos que concluíram que o consumo de 30

gramas de álcool (o equivalente a duas taças de vinho), de cinco a seis vezes por

semana, reduz em 79% os riscos de enfarto e foi com isso que a vinícola começou

a vender muito mais vinho fino para o mercado nacional e internacional.

No momento a concentração da gestão estratégica é na matriz em Bento

Gonçalves/RS/Brasil sob o comando dos proprietários Antônio Salton e Daniel

Salton sob o nome Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio. Na matriz, a vinícola

oferece vinhos finos (corresponde a 15% das vendas no mercado brasileiro),

espumantes (líder no mercado brasileiro correspondendo a 28% das vendas),

vinhos de mesa, licores e suco de uva (correspondendo a 22%). Na filial em São

Paulo, a concentração da vinícola é na elaboração do conhaque Presidente

(corresponde a 35% das vendas).

Com capital 100% nacional, a vinícola de grande porte é administrada pela

terceira geração da família (já preparando a quarta). Nos últimos anos, importou e

aclimatizou as variedades de uvas para vinhos, e investimentos em vinhedos

próprios: Tuiuty com 20 ha, Santa Lúcia com 50 ha, Nova Prata com 10 ha e Bagé

com 200 ha somando-se 280 hectares no total de investimentos localizados

próximos da vinícola matriz. O quadro de colaboradores soma-se 115 na matriz e

170 na filial em São Paulo. Mostra-se no quadro 20 o planejamento estratégico.

Quadro 20 - Planejamento Estratégico dos Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio: 2002 – 2010Negócio Elaboração de vinhos finos, espumantes e conhaque

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Visão Ser reconhecida como a melhor vinícola brasileira na percepção do cliente interno e externo.

Missão Elaborar vinhos, espumantes e suco, com qualidade, superando expectativas e promovendo o desenvolvimento sustentável da empresa.

Princípios 1. Seriedade e valorização do Cliente.2. Assegurar a responsabilidade frente às gerações futuras.3. Lucro como alavanca primordial na busca dos resultados.4. Trabalhar o espírito de equipe e seu comprometimento.5. Oportunizar a educação e o desenvolvimento dos seus colaboradores.6. Nortear a ética e a honestidade nas suas relações com os consumidores, fornecedores e clientes.

Metas Consolidar a representatividade da marca no segmento.Fonte: Documentos próprios dos Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio, 2009.

A Salton, empresa de grande porte, é considerada a maior produtora de

espumantes do Brasil e líder na sua comercialização há cinco anos consecutivos

pelos espumantes: Salton Brut Poética e o Salton Moscatel, que em 2008 tiveram

seus estoques zerados ainda no início de dezembro, conquistando assim a

liderança do segmento de espumantes com 40% do mercado e o 3º maior produtor

de vinhos finos. Mostra-se no quadro 21 o composto de marketing:

Quadro 21 - Composto de Marketing dos Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio Produto Focada na qualidade pela percepção dos clientes.

Preço Vinhos relacionados a marca pelo custo e benefício.Distribuiçã

oem quase todo o Brasil atuando em lojas de vinhos, bares, restaurantes, hotéis, internet, programas de TV (Amauri Jr e Programa Ronnie Von) e participação em eventos. Nos países da Alemanha, Suíça, Polônia, Bélgica, China e Suriname comercializam através de representantes.

Promoção Conta com um restaurante local nas dependências da matriz com espaço para degustação e loja para aquisição dos vinhos além de visitas guiadas mostrando os processos de elaboração de seus produtos.

Fonte: Documentos próprios dos Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio, 2009.

Atualmente o mercado externo representa apenas 1% do faturamento total,

em 2008 foram 140.000 litros correspondendo a US$ 400.000. Seus mercados de

exportação são: Estados Unidos correspondendo a 37% das vendas, Alemanha

com 13%, Holanda com 12%, República Tcheca com 9%, Suíça com 8%, China

com 7%, Polônia com 7%, Bélgica com 5%, Austrália com 2% e Itália com 1%.

Mostra-se no gráfico 4 os vinhos finos elaborados.

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Gráfico 4 – Vinhos Finos Elaborados dos Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio: 1990 -

2008Fonte: Documentos próprios dos Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio, 2009.

Verifica-se de acordo com o gráfico 5 apresentado, que os vinhos finos

brancos, vinhos finos tintos e espumantes somaram-se 10 milhões de litros tendo

a mesmo volume no ano de 2000, mas em proporções diferentes. Destaca-se que a

vinícola em 2007 comercializou 3,6 milhões de espumantes. Sendo que a

produção anual é de 14 milhões de litros de todos os produtos elaborados pela

vinícola representando o segundo principal produtor de espumantes a nível Brasil.

Neste mesmo sentido a vinícola têm em seus vinhos finos obtidos prêmios

em mais de 75 medalhas de ouro, 90 medalhas de prata, 35 medalhas de bronze,

entre outras certificações (ver anexo 6). Só em 2005, a vinícola conquistou 32

medalhas internacionais e sete indicações pelo melhor vinho tinto fino do país. A

vinícola tem parcerias com seus fornecedores de uvas de vários municípios o que

resultou em 2008 em uma safra de uva de 20 milhões de quilos, aproximadamente

15,3 milhões de litros em todo o seu portfólio de produtos. Já em agosto de 2010 a

vinícola comemora seu centenário, onde será lançado na mídia em abril de 2010

um tipo de vinho fino e um espumante com apenas 13.000 garrafas para as

comemorações.

Em 2007 o faturamento da vinícola foi de R$ 170 milhões, em 2008 foi de

R$ 185 milhões e para o ano de 2009 a meta estabelecida é superar R$ 200

milhões, com um acréscimo de elaboração de 800 mil garrafas de espumantes em

relação ao mesmo período de 2008, sendo que os vinhos finos representam cerca

de 41% do faturamento da vinícola. E, os investimentos da vinícola até o

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momento são de R$ 33 milhões, sendo que R$ 26 milhões em obras e R$ 7

milhões em equipamentos, sendo mais R$ 1,5 milhão serão investidos na

construção do prédio da administração e de uma loja de brindes junto à matriz no

decorrer dos próximos 5 anos.

Atualmente o vinho fino que mais está vendendo é a linha premium

principalmente o Salton Classic Cabernet Sauvignon recebido 24 premiações na

Europa e os espumantes Salton Brut Poética e o Salton Moscatel.

Sociedade de Bebidas Mioranza Ltda

A vinícola iniciou em 1964, quando a família Mioranza, de origem

italiana, inicia o cultivo das vinhas em na cidade de Flores da Cunha, região da

Serra Gaúcha no Rio Grande do Sul. Ao longo dos anos, a Mioranza passou por

diversas etapas de aperfeiçoamento. No momento, os proprietários da vinícola

são: Antonio Mioranza - Diretor Geral, Maximiliano Mioranza - Diretor e

Vendas, José Mioranza - Diretor e Gabriel Mioranza - Diretor.

Os vinhos finos começaram a ser elaborados a partir de 1999 e exportados

no ano de 2006. A vinícola elabora vinhos finos, vinhos de mesa, sucos, cooler

(bebida refrescante) e espumantes. Através de seus sócios, a vinícola, possui 72 ha

de vinhedos, sendo 15 ha destinados a elaboração de vinhos finos. É uma empresa

de pequeno porte, obtém a colaboração de mais de 200 agricultores situados

próximos da vinícola e da região da campanha que fornecem uvas de variedade

americanas e viníferas para garantir a qualidade do vinho elaborado. Os vinhos

finos são todos elaborados na empresa e os espumantes e sucos são terceirizados

desde o ano de 2002. Mostra-se no quadro 22 o planejamento estratégico:

Quadro 22 - Planejamento Estratégico da Sociedade de Bebidas Mioranza Ltda: 2008 – 2010Negócio Elaboração de vinhos finosVisão Ser uma empresa que busca crescer no mercado de atuação em menos 20%

ao ano ampliando mercados internos e externos.Missão Buscar o melhoramento contínuo dos processos de elaboração de vinhos,

espumantes e sucos, visando o prazer dos clientes, investindo em qualidade, tecnologia e criatividade.

Princípios 1. Integridade.2. Trabalho em equipe.3. Respeito ao crescimento pessoal.4. Inovação

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5. Qualidade e excelência.Metas Manter e melhorar continuamente o padrão de qualidade dos produtos

estabelecidos pela empresa. Ampliar, modernizar e criar novos produtos e marcas.

Fonte: Documentos próprios da Sociedade de Bebidas Mioranza Ltda, 2009.

A vinícola pretende fazer investimentos na área de sucos e espumantes em

função que atualmente mantém parcerias com empresas que fazem a terceirização

de seus produtos, de forma que as parcerias apresentam o produto e a vinícola

realiza o acompanhamento técnico para a elaboração fornecendo os insumos.

Atualmente o vinho fino que mais está vendendo é o vinho Cabernet

Sauvignon devido a sua qualidade e custo/benefício. A vinícola familiar investe, a

cada ano, em tecnologia incluindo-se equipamentos utilizados no cultivo, em

técnicas de análise e no armazenamento do produto. Um dos diferenciais da

empresa é o investimento feito nos colaboradores, que passam por constante

processo de treinamento. Mostra-se no quadro 23 o composto de marketing.

Quadro 23 - Composto de Marketing da Sociedade de Bebidas Mioranza LtdaProduto Lançamento de produtos conforme o público comprador.

Preço Melhor custo/beneficio para o cliente e avaliação da concorrência.Distribuição Participação de degustações em grandes redes de mercados, folders, visitação

direta à clientes, bonificações, preparação dos vendedores para apresentação dos produtos. Mantém representantes no Rio Grande do Sul, Pará, Maranhão, Ceará, Rio Grande do Norte, Pernambuco, Piauí, Bahia, Distrito Federal, Minas Gerais, Espírito Santo, Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná, Amazonas, Mato Grosso, Goiás e Mato Grosso do Sul.

Promoção Manter padrão de qualidade dos produtos para que os consumidores façam "boca - a- boca" positivo.


A produção anual de vinhos finos é de 150.000 litros de vinhos finos

brancos e tintos, sendo exportado 25.000 litros de vinhos finos correspondendo

US$ 87.500, de um total de produção anual de 7.000.000 litros de vinho com um

faturamento total de R$ 20 milhões. A política da vinícola, para as exportações

somente se realizam quando o pagamento antecede o embarque da mercadoria. A

vinícola possui 14 colaboradores na fábrica, 14 colaboradores na área

administrativa e 2 colaboradores na enologia. Apresentam-se as premiações da

vinícola no quadro 24:

Quadro 24 – Premiações Nacionais e Internacionais de Vinhos Finos da Sociedade de Bebidas Mioranza Ltda

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Ano Medalhas Tipo de Vinho Fino Local2002 Prata Mioranza Cabernet Sauvignon Concurso Internacional de Bruxelas/Bélgica2005 Prata Mioranza Cabernet Sauvignon Concurso Panamá Vinos2005 Prata Ancelotta 50 D'Oro Concurso Melhores Vinhos de Flores da Cunha/RS/Brasil2007

Ouro Mioranza Cabernet Sauvignon Concurso Melhores Vinhos de Flores da Cunha/RS/Brasil20082009


Um dado interessante, a vinícola também compra vinhos finos do tipo

cabernet sauvignon, malbec, merlot e chardonnay sob a marca Verza, da

Cooperativa San Carlos Sud localizada em Mendoza/Argentina onde enviam o

layout dos rótulos e caixas para serem impressas na mesma. Com isso, a vinícola

compra o seu produto acabado, já rotulado com sua marca para vender no Brasil

e/ou para o exterior. A vinícola frequentemente se desloca até a Cooperativa a fim

de verificar de perto o andamento do processo produtivo e, havendo necessidade

alterar algum dado no produto. As quantidades a serem compradas são definidas

conforme as vendas e acontecem durante todo ano.

As perspectivas em relação ao futuro e de aumentar significativamente a

produção de vinhos finos fechando parcerias com produtores de uvas de alta

qualidade e construir uma nova unidade da empresa de forma a separar as

variedades viníferas das americanas.

O faturamento da vinícola em 2008 foi de R$ 20 milhões e para o ano de

2009 a previsão é de 20% de crescimento (24 milhões). Em São Paulo a vinícola

instalou uma representação para estar mais próximo de seus maiores clientes e

visitá-los com mais freqüência, da mesma forma alavancar maiores vendas na

capital paulista, como um mercado pouco explorado ainda pela vinícola.

Courmayeur do Brasil Vinhos Ltda

A Vinícola Courmayeur foi fundada em 1976, por descendentes de

imigrantes italianos. “Courmayeur” é uma comuna italiana da região e província

da Valle d'Aosta, na fronteira com o território francês, que dá nome a vinícola.

Nos anos 80, desenvolveu melhor a tecnologia e com isso foi ganhando espaço

dentro do setor. As características peculiares do clima e solo da região da Serra

Gaúcha, estimularam a vinícola, e nos anos 90 iniciou a elaboração de

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espumantes. Nesse mesmo tempo, sucedeu-se a implantação de parreirais

próprios e um constante aprimoramento visando manter a filosofia da empresa

de produzir vinhos finos utilizando técnicas de vinificação, ciência e a arte

vinícola.

Os produtos da vinícola, sendo uma empresa de pequeno porte, são

vinhos finos vendidos para o mercado brasileiro e internacional através de

representantes e agentes. Seus representantes estão localizados nos estados do

Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Espírito

Santo, Bahia, Minas Gerais e Pernambuco.

Ultimamente o vinho fino que mais está vendendo é o vinho

Courmayeur Reserva Cabernet Sauvignon pela aceitação do mercado

consumidor e por premiações em vinhos finos (ver anexo 7). A vinícola obteve

um volume de produção no ano de 2008 total de 370.000 litros, sendo 290.000

litros (78%) vinhos finos e 80.000 litros (22%) de vinhos comuns. Nos vinhos

finos foram exportados 28.000 litros correspondendo a US$ 98.000 e um

faturamento total de R$ 7 milhões.

Vinícola Cave de Amadeu Ltda

A vinícola foi fundada em 1979 pelo engenheiro agrônomo e enólogo

Mario Geisse, chileno que veio para o Brasil em 1976 contratado para dirigir a

vinícola Moet & Chandon do Brasil. Logo nos primeiros anos percebeu que

existia um potencial para elaboração de produtos vinícolas de qualidade. Desde

então passou a investigar qual seria o local mais apropriado para plantar seus

vinhedos e a região foi de Pinto Bandeira, distrito de Bento Gonçalves no Rio

Grande do Sul. A vinícola é considerada como a primeira em obter premiação

internacional da região da Serra Gaúcha pela espumante Cave de Amadeu.

O proprietário e fundador Mario Geisse e Luís Catena dividem suas

atividades entre o Brasil e o Chile. No Brasil com a vinícola Cave de Amadeu,

produtora de vinhos finos e espumantes como o famoso Cave Geisse, considerado

um dos melhores espumantes da América do Sul atestado pelas premiações

internacionais. No Chile, na direção da Casa Silva, importante vinícola

elaboradora de vinhos finos.

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A vinícola de pequeno porte possui 36 hectares de vinhedos próprios

sendo 18 hectares de uvas viníferas com uma produção média anual de 160 mil

litros de vinhos finos.

A vinícola de pequeno porte não tem planejamento estratégico e sua

dedicação é voltada para altos padrões de qualidade atingidos pelos produtos

elaborados e sob a coordenação do enólogo. A empresa pretende cada vez mais

automatizar seus processos de produção para obter sucesso em suas uvas e

consequentemente em seus vinhos finos para continuar vendendo nos restaurantes

e lojas especializadas.

O vinho fino que mais é vendido pela vinícola é a Cave Geisse Rose Brut

dentre outros vinhos finos, alguns com premiações (ver anexo 8). O volume de

produção no ano de 2008 foi um total de 150.000 litros de vinhos finos e

espumantes, sendo 20.000 litros de vinhos finos correspondendo a US$ 70.000 de

volume exportado e um faturamento total de R$ 18 milhões.

Vinícola Panceri Ltda

A vinícola marcou início no estado de Santa Catarina em 1990 com o

objetivo de valorizar a sua produção agrícola. Aos poucos percebeu que se

encontrava em uma região de boas condições climáticas para o cultivo da vinha e

passou a elaborar vinhos com a marca de um novo terroir.

A vinícola tem suas atenções voltadas para a qualidade da matéria- prima,

alta tecnologia e conhecimento enológico. Sendo o primeiro vinho fino da

vinícola foi o Cabernet Sauvignon lançado em 2001. Em seguida, os vinhos finos

Merlot e Chardonnay, produtos estes, responsáveis pelo reconhecimento da

vinícola. Com isto, em 2007 a empresa iniciou suas exportações através dos

vinhos Panceri Chardonnay 2006. Atualmente, os proprietários da vinícola são:

Lui Panceri (Diretor de produção) e Celso Panceri (Diretor Administrativo).

A empresa de pequeno porte, conta com uma produção de vinhos finos e

vinhos de mesa, espumantes e destilados em seus 25 hectares de vinhedos

próprios cultivados a 1200 metros de altitude. Os produtos são comercializados

principalmente na região sul e sudeste do Brasil e na Europa. Conta com sua

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matriz em Tangará no estado de Santa Catarina, e também um escritório em

Curitiba no Paraná.

A empresa não tem planejamento estratégico. No composto de marketing

da empresa (produto, preço, distribuição e promoção) a vinícola não tem de forma

estruturada, porém suas ações são ligadas normalmente ao produto e a qualidade

do mesmo. Agilidade de entrega, preço e promoção não influenciam tanto em suas

ações. Normalmente, a vinícola não tem seus produtos divulgados e também não

temos uma campanha de marketing em execução.

Atualmente dois produtos estão sendo mais vendidos: Vinho Merlot

Nouveau e a Espumante Moscatel. Conta com representantes localizados no

Brasil, República Tcheca (Praga) e Estados Unidos (Atlanta). No Brasil se

encontram no estado de Santa Catarina (Jaguará do Sul, Florianópolis, Joaçaba e

Chapecó), Paraná (Toledo e Curitiba), São Paulo (São Paulo, Limeira e Santos) e

Rio de Janeiro (Rio de Janeiro e Petrópolis). A vinícola tem alguns de seus vinhos

finos premiados pela qualidade e diferencial da região onde está inserida (ver

anexo 9).

As expectativas para o futuro da vinícola almejam ter um complexo

turístico completo, aumentar as exportações para os mercados que já fornecem em

10%, gerenciamento de marcas produzidas e parcerias internacionais com outras

vinícolas para desenvolvimento de novos produtos. Mostra-se gráfico 5,

faturamento em reais (R$), da vinícola, que mostra-se crescente, incluindo vinhos

finos e vinhos de mesa, do ano de 2006 e expectativas para o ano de 2009.

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Gráfico 5 - Faturamento do Vinícola Panceri Ltda: 2006 – 2009*Fonte: Documentos próprios da Vinícola Panceri Ltda, 2009.

O volume de produção de vinhos finos em 2006 foram de 5.561 litros, em

2007 foram 38.167 litros e em 2008 foram de 26.130 litros de vinhos finos. Nestes

três anos o volume total de produção juntamente com os vinhos de mesa somou-se

em 149.240 litros, 226.777 litros e 137.528 litros respectivamente. Em

exportações foram 12.000 garrafas de vinhos finos correspondendo US$ 42.000

de volume exportado para o exterior.

Vinícola Campestre Ltda

A empresa familiar iniciou suas atividades em 1969, quando apostou da

elaboração de vinho e suco de qualidade superior. Esta preocupação com a

qualidade permanece até hoje, seja no uso de métodos enológicos e artesanais ou

nas técnicas de vinificação. A vinícola elabora vinhos finos, espumantes, vinhos

de mesa, sucos e coolers. A empresa sempre busca a qualidade em satisfazer o

consumidor com um produto natural.

A vinícola tem o seguinte slogan: “A influência e a paixão do vinho

colocam em dia os segredos da alma”. Atualmente a vinícola trabalha em duas

instalações diferentes: escritório localizado em Vacaria e na indústria sediado em

Campestre da Serra (microrregião de Vacaria).

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A vinícola tem seus representantes no Brasil nos seguintes estados: Acre,

Alagoas, Amazonas, Amapá, Bahia, Ceará, Distrito Federal, Espírito Santo,

Goiás, Maranhão, Minas Gerais, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Pará, Paraíba,

Paraná, Pernambuco, Piauí, Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte, Rio Grande do

Sul, Rondônia, Roraima, Santa Catarina, São Paulo, Sergipe e Tocantins.

A empresa de pequeno porte, não tem um planejamento estratégico e ainda

não exporta, mas está atualmente com fortes contatos nos Estados Unidos,

Inglaterra e China. A produção total de vinhos é de 9,5 milhões de litros, sendo

3,5 milhões de litros destinados a sucos de uva e 200.000 litros para elaboração de

vinhos finos e um faturamento total no ano de 2008 de R$ 68 milhões.

No momento dois vinhos finos estão sendo mais vendidos: Zanotto

Cabernet Souvignon e Moscatel Sparkling Wine, sendo premiados (ver anexo 10).

Sociedade de Bebidas Panizzon Ltda

A empresa atua desde 1960, por Ricardo Panizzon e filhos (hoje pela

terceira geração da família), sendo que até 1990 são elaborados vinhos de mesa.

Em 1991, inicia-se a produção de vinagres sob a marca Rosina (homenagem à

Rosina, esposa do fundador Ricardo). Alguns anos depois a empresa amplia seu

mix, com lançamento de bebidas quentes. Em 1998, com a aquisição de 250 ha,

em Campestre da Serra (região de Campos de Cima da Serra), voltada

exclusivamente à produção de uvas vitis viníferas. Em 1999, a empresa lança seus

primeiros vinhos finos e em 2002, a estréia dos espumantes. Já em 2003, a

empresa apresenta ao mercado linhas de vinagres, sucos de uva e azeites de oliva.

Em 2006, a empresa iniciou a produção de suco de uva concentrado com

técnicas, equipamentos, e infraestrutura moderna e de alta tecnologia

conquistando a NBR ISO 22 000: 2006 (garante que o alimento esteja seguro no

momento do consumo humano, em toda a cadeia produtiva). O destaque é o

espumante fino branco Moscatel Panizzon, ganhador de mais de 30 distinções (um

dos mais premiados no país na categoria), no período de abril de 2003 a setembro

de 2007.

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A Sociedade de Bebidas Panizzon Ltda, conhecida como Panizzon

Bebidas é uma empresa familiar e de pequeno porte. Atualmente a empresa

mantém um parque industrial de 30.000 m², sendo 13.000 m² de área construída.

Disponibilizam os seus clientes um catálogo com mais de 60 produtos entre eles:

vinhos finos, espumantes, vinhos de mesa, suco de uva, coolers, bebidas quentes

(vermute, conhaque e bitter), sidra, azeites de oliva, vinagres (vinho, maçã, álcool

e balsâmico), mantendo a diretriz da empresa em ofertar produtos de excelência,

seguindo o slogan: qualidade que se bebe desde 1960. A vinícola elabora 250.000

litros de vinhos finos sendo alguns deles premiados (ver anexo 11) num total de

8.317.171 milhões de litros de vinhos, cujo faturamento total é de R$ 47 milhões.

A vinícola ainda não tem um planejamento estruturado, mas para o ano de

2010 já está pensando em elaborá-lo e colocar em prática. Há o espumante

Panizzon Chardonnay Brut que mais está sendo vendido no momento.

Vinícola Galiotto Ltda

Em 1883, Romano Galiotto emigrou para o Brasil da cidade de Arzignano

(Província de Vicenza/Itália), estabelecendo no interior de Flores da Cunha/RS,

onde cultivou as primeiras vinhas dentro de um processo artesanal de elaboração

de vinhos. No ano de 1982, os filhos já conhecedores das técnicas e movidos pela

grande aceitação que seus vinhos já tinham no mercado, fundaram a Vinícola

Galiotto Ltda, sucessora da cantina rural, ostentando o nome da família. Neste ano

de 1982 com apenas 800 m² de área construída e capacidade de estocagem em

torno de 500.000 litros, a vinícola foi em busca de mercado para uma produção

maior. No ano de 1993, novas instalações e máquinas mais adequadas, algumas

importadas, foram adquiridas atingindo uma área de 1500m² e aumento de

capacidade para aproximadamente 4.000.000 de litros.

Através de uma constante atualização profissional e tecnológica, a vinícola

conta atualmente com infra-estrutura moderna que, aliada às características

climáticas e do solo, garante um padrão de qualidade superior aos vinhos

elaborados. Conta com uma cadeia de suprimentos, que possibilita a eficácia do

fluxo de produção e logística.

7272


Atualmente a estrutura da vinícola mantém aproximadamente 3500 m² de

área construída, capacidade de estocagem em torno de 6.700.000 litros com

comercialização de seus produtos que atingem 99% dos estados brasileiros

efetuados através de seus representantes. A vinícola não realiza planejamento

estratégico formal, escrito, apenas observam e tomam decisões.

A vinícola elabora vinhos finos, vinhos de mesa secos e suaves,

espumantes, cooler e sucos sempre obedecendo às exigências de qualidade e

normas de elaboração e comercialização. A produção de 2008 esteve focada em

vinhos de mesa com 5.677.600 litros e vinhos finos 32.600 litros num total de

5.710.200 litros de vinhos, e um faturamento total de R$ 17 milhões. Tem seus

vinhos finos premiados no concurso regional: Concurso Melhores Vinhos de

Flores da Cunha/RS/Brasil, no ano de 2006, 2007 e 2008 para o Vinho Casa

Galiotto Moscato Giallo com medalhas de ouro.

As abordagens contidas neste capítulo permitiram conhecer, com mais

detalhes, o setor vitivinícola mundial, o setor vitivinícola brasileiro, o Projeto

Setorial Integrado WFB e as vinícolas aqui estudadas. Mostra-se quadro 25 a

caracterização das vinícolas estudadas do WFB, descrevendo endereço, logotipo,

número de colaboradores sendo 749 no total, alguns vinhos finos e espumantes

elaborados e os países exportadores atuais, destacando 3 vinícolas que ainda não

exportam. Apresenta-se a seguir, no próximo capítulo, os aspectos metodológicos

deste estudo.

Quadro 25 – Apresentação das Vinícolas Estudadas do WFB

7373


Fonte: Elaboração própria, 2009.

5 - METODOLOGIA

7474


Neste capítulo é apresentado o método utilizado para a aplicação deste

estudo, os participantes e unidade de análise do estudo, lugar e época do estudo, a

forma de coleta de dados, procedimento adotado e análise dos dados. De acordo

com Roesch (1999, p. 119), “oportunidades ou problemas podem ser explorados e

analisados de forma mais completa por meio do uso de métodos e técnicas”, ou

seja, determinar os caminhos para se chegar aos objetivos propostos.

5.1 - Participantes e Unidade de Análise do Estudo

Inicialmente, o contato se fez com o WFB, no mês de maio de 2009, onde

as 37 associadas seria a população total do estudo, sendo assim o WFB forneceu

seu site para contatar as vinícolas associadas. Por conseguinte, foi realizado

contato com as vinícolas por telefone e logo após, foi enviado e-mail para cada

uma delas, explicando o propósito do estudo, sendo que das que responderam em

aceitar a entrevista e o questionário foram doze vinícolas. Estas são

representativas em 41,90% da produção total de vinhos finos das vinícolas do

WFB, 39,20% da produção nacional, faturamento de quase R$ 488 milhões, sendo

associadas no Projeto Setorial Integrado Wines From Brazil, conforme já

comentado na introdução.

As doze vinícolas que responderam são: Miolo Wine Group (Vinícola

Miolo Ltda, Lovara Vinhos Finos Ltda e Fazenda Ouro Verde Ltda), sendo as

duas primeiras localizadas na região da Serra Gaúcha e a última na região do Vale

do São Francisco; Famiglia Valduga Company (Casa Valduga Vinhos Finos

Ltda/Vale dos Vinhedos), Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio, Sociedade de

Bebidas Mioranza Ltda, Courmayeur do Brasil Vinhos Ltda, Vinícola Cave de

Amadeu Ltda, Vinícola Campestre Ltda, Sociedade de Bebidas Panizzon Ltda e

Vinícola Galiotto Ltda localizadas na região da Serra Gaúcha e, a Vinícola

Panceri Ltda localizada no Planalto Catarinense. Destaca-se no quadro 26, as

características dos respondentes (entrevistados e colaboradores) das vinícolas:

7575


Quadro 26 – Características dos Respondentes das Vinícolas EstudadasEntrevista Questionário

VinícolasEstudadas

Entrevistado/Cargo Gênero IdadeTempo de

Empresa

Nível de Escolarização

Amostra de Colaboradores/Alta

AdministraçãoMiolo Wine Group

(Vinícola Miolo Ltda)

Diretor Internacional Masculino40

anos12 anos

Superior Incompleto

87

Miolo Wine Group (Lovara Vinhos Finos Ltda)

5

Miolo Wine Group

(Fazenda Ouro Verde Ltda)

98

Famiglia Valduga Company (Casa Valduga Vinhos Finos Ltda)

Diretora Comercial Feminino44

anos4 anos

Superior Completo

58


Gerente Financeiro Masculino31

anos8 anos

Superior Completo

80


Enólogo Masculino30

anos4 anos

Superior Completo

27


Gerente de Marketing

Feminino35

anos11 anos

Superior Incompleto

9


Enólogo Masculino29

anos12 anos

Superior Completo

22


Gerente de Negócios Feminino30

anos3 anos

Superior Completo

6


Coordenadora de Marketing

Feminino31

anos7 anos

Superior Incompleto

72


Diretora Geral Feminino30

anos8 anos

Superior Completo

55


Gerente Administrativa

Feminino29

anos6 anos

Superior Completo

23


O quadro 26 está dividido em entrevista e questionário. Na entrevista

obtou-se por uma pessoa responsável pela área estratégica da vinícola sendo

Diretores, Gerentes, Enólogos e Coordenadores com seis pessoas do sexo

feminino e quatro pessoas do sexo masculino, tendo uma média de idade de 33

anos e 7,5 anos de empresa, consistindo em 7 pessoas com nível superior

completo e 3 com nível superior incompleto. E, para o questionário a amostra foi

de 542 colaboradores e alta administração das vinícolas aqui estudadas,

independente de seus cargos, gênero, idade, tempo de empresa e escolaridade. No

7676


caso do Miolo Wine Group, o Diretor Internacional respondeu pelas três unidades

das vinícolas associadas do WFB por ser a pessoa com melhor conhecimento da

estratégia do Miolo.

Para responder questões, mais específicas, buscou-se para entrevista duas

entidades e sete clientes das vinícolas estudadas: dois fornecedores de uva, uma

empresa atacadista, uma rede de supermercados, uma casa especializada de vinhos

finos e dois clientes finais conforme pode ser visto no quadro 27.

Quadro 27 – Características dos Entrevistados das Entidades e Clientes das Vinícolas Estudadas

EntrevistaEntidades/

ClientesEntrevistado/

CargoGênero Idade Tempo

de Empresa

Nível de Escolarização Localização

Projeto Setorial Integrado Wines

From Brasil

Assessor de Promoção Comercial

Masculino32

anos6 anos

Superior Completo

Alameda Fenavinho 481, Edifício 29

Bento Gonçalves/RS/Brasil

Instituto Brasileiro do Vinho - IBRAVIN

Diretor-executivo

Masculino41

anos9 anos

Superior Completo

Alameda Fenavinho 481, Edifício 29


Fornecedor de Uvas 1

Produtor de Uvas 1

Masculino49

anos6 anos

2º Grau Incompleto


Fornecedor de Uvas 2

Produtor de Uvas 2

Masculino54

anos12 anos

1º Grau Incompleto

Garibaldi/RS/Brasil

Comércio Atacadista de Bebidas e Vinhos

Finos

Gerente de Logística

Masculino38

anos12 anos

Superior Completo

Caxias do Sul/RS/Brasil

Rede de Supermercados

Diretora de Compras

Feminino40

anos9 anos

SuperiorIncompleto


Casa Especializada em Vinhos Finos

Diretor de Compras

Masculino34

anos5 anos

Superior Completo

Porto Alegre/RS/Brasil

Cliente Final 1Consumidor

Final 1Masculino

36 anos

- Superior

IncompletoCaxias do

Sul/RS/Brasil

Cliente Final 2Consumidora

Final 2Feminino

44 anos

-Superior

IncompletoPorto

Alegre/RS/BrasilFonte: Elaboração própria, 2009.

Cabe destacar que, a escolha da entidade WFB, conforme já comentado

anteriormente foi por sugestão de um dos gerentes do Miolo Wine Group, para

fomentar o vinho fino brasileiro e possibilitar exportações das vinícolas estudadas

para países ainda não explorados. Para a escolha da entidade IBRAVIN por ser

uma associação privada, sem fins lucrativos, que atua com recursos públicos

estaduais, constituído pela UVIBRA, AGAVI (Associação Gaúcha de

7777


Vinicultores), FECOVINHO (Federação das Cooperativas Vinícolas do Rio

Grande do Sul) e Sindicatos de Produtores de Uvas, foi com a finalidade maior de

promover o vinho brasileiro e questões sobre a vitivinicultura.

E, a escolha dos clientes, que preferiram não serem identificados para

preservar sua identidade, deu-se para entender melhor a rede de clientes que as

vinícolas aqui estudadas possuem. A etapa de entrevistas com as entidades e os

clientes também optou-se por uma pessoa responsável pela área estratégica em

seus cargos, sendo: Assessor, Diretor-executivo, Produtores de uva, Gerente,

Diretores, e Consumidores finais, num total de sete pessoas do sexo masculino e

duas do sexo feminino, tendo uma média de idade de 40 anos e 8,5 anos de

empresa, consistindo em 4 pessoas com nível superior completo, 3 pessoas com

nível superior incompleto, 1 com 2º Grau Incompleto e uma com 1º Grau

Incompleto. Mostra-se no tabela 6, o cálculo amostral da população estudada

utilizada para o questionário.

Tabela 6 – Cálculo Amostral dos Colaboradores e Alta Administração das Vinícolas Estudadas

Tamanho da Amostra

n = 9,64 Z = Nível de Confiança 90 % Número de busca na

N = Tamanho da População 10 tabela Z 0,45

e = Precisão de Erro 5 % Valor encontrado na p = Variabilidade Positiva 0,5 tabela Z 1,64 q = Variabilidade Negativa 0,5

Fonte: Sampieri et al (2006).

Através da tabela 6, o cálculo amostral foi procedido de um nível de

confiança de 90% e precisão de erro de 5%, destacados na cor azul, baseado no

número total de colaboradores de cada uma das vinícolas, para se conhecer um

pouco mais dos respondentes, isto é, os colaboradores e alta administração. Na

tabela destaca-se o exemplo da Courmayeur do Brasil Vinhos Ltda que possui 10

colaboradores em sua vinícola e o resultado do tamanho da amostra foi de 9

colaboradores para aplicação do questionário.

7878


Para este estudo decidiu-se pelo estudo descritivo com abordagem

qualitativa e quantitativa e estudo de casos. Segundo Sampieri et al (2006, p. 102)

o estudo descritivo pretende “medir ou coletar informações de maneira

independente ou conjunta sobre os conceitos ou as variáveis a que se referem”.

Malhotra (2005) e Sampieri et al (2006) afirmam que o método qualitativo

é importante para uma abrangência holística em contextualizar o ambiente de

modo interpretativo e detalhado. E, o método quantitativo, Malhotra (2005)

entende que este método é utilizado quando se deseja conhecer melhor um objeto

de estudo, do ponto de vista do público pesquisado que oferece informações de

natureza mais objetiva e aparente. Estes dois tipos foram usados no estudo,

conforme Sampieri et al (2006) informam que o enfoque misto (qualitativo e

quantitativo) é o resultado de melhor compreender o tema do estudo.

Neste mesmo sentido, o estudo de caso segundo Yin (2004) apresenta

questões do tipo “como” e “por que”, que são explicativas e tratam de relações

operacionais que ocorrem ao longo do tempo mais do que freqüências ou

incidências, o que proporciona lidar com ampla variedade de evidências, tais

como, observação, documentos, entrevistas e outros.

Considerando os objetivos propostos para esse estudo em analisar as

estratégias competitivas que agregam valor no ambiente interno das vinícolas

inseridas no Projeto Setorial Integrado Wines From Brazil, pelo modo descritivo,

abordagem mista e estudo de casos, pode-se fazer uma melhor interpretação dos

significados encontrados no estudo e uma conclusão baseada em explicações

coerentes com os acontecimentos.

5.2 – Lugar e Época do Estudo

O local de estudo foi, primeiramente, a entidade do Projeto Setorial

Integrado Wines From Brazil, localizada na Alameda Fenavinho, 481, edifício 29

na cidade de Bento Gonçalves/RS/Brasil onde o contato foi primeiramente por

telefone e maiores explicações sobre o estudo por e-mail.

7979


Neste sentido, foram realizadas três visitas no WFB, a primeira visita, foi

no mês de agosto de 2009, agendada pelo Assessor de Promoção Comercial do

WFB para coincidir com a reunião mensal das vinícolas associadas na primeira

terça-feira do mês. O mesmo respondeu por questões do WFB e das vinícolas

associadas, e na mesma ocasião, realizou-se entrevista com o Diretor-executivo do

IBRAVIN sendo que o contato foi por telefone e e-mail. Nesta primeira visita no

WFB, o Assessor, pode apresentar a autora aos presentes, depois da reunião

confidencial, e logo após a autora, explicou o objetivo do estudo e reforçou o

agendamento das entrevistas nas vinícolas.

Na segunda visita, no mês de setembro, no WFB, depois da reunião,

entrevistou-se a Gerente de Negócios da Vinícola Panceri Ltda, em função da

distância que se encontra a vinícola situada em Santa Catarina e por outro lado, a

facilidade do encontro mensal das vinícolas associadas do WFB. Logo após, a

mesma se propôs a distribuir a seus colaboradores e alta administração a aplicação

do questionário para responderem entregando-se a ela, um envelope fechado

contendo o total de questionários para assim aplicar e enviar por correio em

envelope lacrado os questionários respondidos. Para o Diretor Internacional, na

primeira visita as duas unidades, também se propôs ir pessoalmente, num prazo

máximo de sete dias até a unidade da Fazenda Ouro Verde Ltda localizada na

Bahia para aplicar e coletar o questionário aos colaboradores e alta administração,

sendo entregue em mãos o questionário em envelope fechado para ser aplicado e

tão logo possível, enviou por correio em envelope lacrado.

E, a terceira visita, mês de outubro, foi realizada também depois da

reunião confidencial, de modo a conversar com os entrevistados, em conjunto,

para entender melhor os benefícios do WFB e o momento atual do setor

vitivinícola segundo suas percepções e, com alguns dos entrevistados das

vinícolas, em particular, tirando dúvidas sobre os processos produtivos e

administrativos.

A unidade para a entrevista e questionário do Miolo Wine Group foi a

Vinícola Miolo Ltda situada na RS 444 - Km 21 - Vale dos Vinhedos em Bento

Gonçalves/RS/Brasil. E, para a Famiglia Valduga Company a sede foi na matriz

Casa Valduga Vinhos Finos Ltda situada na região do Vale dos Vinhedos no

8080


município de Bento Gonçalves/RS/Brasil. Nas demais vinícolas, a sede foi em

cada uma delas em horário pela manhã e a tarde, começando pelas entrevistas e,

logo após, aplicado os questionários pela autora, para os colaboradores e alta

administração.

A realização das entrevistas com os clientes ocorreu no mês de outubro,

quando todas as vinícolas já haviam respondido as entrevistas e realizado os

questionários, sendo que a sede foi o próprio endereço de cada um dos clientes.

Enfim, o contato com as entidades e vinícolas iniciou em maio de 2009,

concretização das entrevistas com entrevistados das entidades, vinícolas e clientes

e os questionários para os colaboradores e alta administração, aconteceram nos

meses de agosto, setembro e outubro de 2009.

5.3 - Técnica de Coleta de Dados

O instrumento de coleta de dados selecionado para realizar este estudo

deu-se através de pesquisa bibliográfica, textos e documentos, observação

participante, entrevistas e questionários.

a) Pesquisa bibliográfica

Utilizou-se, para este estudo, livros, artigos, dissertações, teses, revistas, vídeos e

sites na internet para coleta de dados secundários, do setor vitivinícola brasileiro,

o Projeto WFB e as vinícolas estudadas.

Para Vergara (1998, p. 46), “[...] material acessível ao público em geral”.

A pesquisa bibliográfica é uma busca de literatura do tema acordado. Conforme

Gil (1994), este tipo de pesquisa é desenvolvida embasada em materiais já

elaborados, principalmente de livros e artigos científicos.

b) Textos e Documentos

8181


Fez-se uso de fontes de textos e documentos para coletar dados precisos do

WFB, IBRAVIN, as vinícolas estudadas, e os clientes das vinícolas. Neste estudo,

foram utilizados, relatórios e documentos das associações de classe do WFB,

IBRAVIN e alguns do ABE. Em se tratando das vinícolas estudadas a busca foi

por jornais e revistas internas, relatórios/procedimentos internos, onde constam

informações gerais de forma a fornecer detalhes específicos úteis e precisos para o

estudo para retratar a realidade das vinícolas analisadas.

Roesch (2007, p. 165-6) afirma:

Uma das fontes de dados mais utilizadas em trabalhos de pesquisa em

Administração, tanto de natureza quantitativa como qualitativa, é

constituída por documentos como relatórios anuais da organização,

materiais utilizados em relações públicas, declarações sobre a sua missão,

políticas de marketing e de recursos humanos, documentos legais, etc.

Pelos ensinamentos da citação, pode-se dizer que o uso dos textos e

documentos é importante para fornecer dados precisos no momento da busca de

levantamentos por informações.

O uso dos textos e documentos ajuda a estabelecer clareza a partir da

análise da qualidade dos registros, em que não podem ser aceitos como registros

literais e precisos dos eventos ocorridos. Seu uso deve ser planejado para que

sirvam em corroborar e aumentar as evidências vindas de outras fontes sob três

pontos: são importantes para se verificar a grafia, nome da organização; podem

fornecer outros detalhes específicos para explicar as informações obtidas através

de fontes e, é possível fazer inferências a partir de documentos (Yin, 2004).

c) Observação participante

Foram realizadas 3 visitas no WFB, nos meses de agosto, setembro e

outubro de 2009, 2 visitas em cada uma das vinícolas estudadas: a primeira

realizou-se no mês de agosto para conhecer o ambiente da vinícola onde

verificou-se o sistema produtivo e administrativo e a segunda visita realizou-se no

mês de setembro para concretização da entrevista e questionário (com exceção da

Fazenda Ouro Verde e a Vinícola Panceri) e, 1 visita nos clientes no mês de

8282


outubro, cabendo à observadora registrar uma melhor verificação das práticas

organizacionais por julgar importantes para este estudo.

Segundo Gil (1994) e Roesch (1999), a observação constitui elemento

fundamental para uma pesquisa na qual usa os sentidos com vistas a adquirir

conhecimentos necessários para o cotidiano e seus fatos são percebidos

diretamente, sem qualquer interdição onde o pesquisador tem permissão para

realizar sua pesquisa na empresa e todos sabem a respeito de seu trabalho.

Segundo Richardson (1999, p. 261), “o observador não é apenas um

espectador do fato que está sendo estudado, ele se coloca na posição e ao nível

dos outros elementos humanos que compõem o fenômeno a ser observado”.

A técnica de observação participante aberta foi aplicada ao presente estudo

(ver Apêndice1), com o objetivo de analisar as atividades realizadas em cada um

dos dias realizados do que foi visto, informado e escutado de maneira a incorporar

na apresentação das vinícolas, nas análises e na conclusão final do que se ouviu,

aprendeu e o que foi percebido pelo WFB, IBRAVIN, clientes e, principalmente

as vinícolas estudadas.

d) Entrevistas

Como o objeto deste estudo foi analisar as estratégias competitivas que

agregam valor no ambiente interno das vinícolas inseridas no Projeto Setorial

Integrado Wines From Brazil, o roteiro das entrevistas semi-estruturadas foram

realizadas levando-se em conta a questão investigada e os objetivos específicos do

estudo.

Para o WFB foi realizada 10 questões em entrevista com o Assessor de

Promoção Comercial do WFB relacionadas ao Projeto e o ambiente que se

encontra as vinícolas inseridas no WFB (ver Apêndice 2). Para a entrevista com o

Diretor-executivo do IBRAVIN foi realizada 6 questões relacionadas ao setor

vitivinícola brasileiro, perspectivas dos vinhos finos e premiações (ver Apêndice

3). Já para as vinícolas foram realizadas 13 questões envolvendo o ambiente

interno e externo, pontos fortes, capital humano e inovações possíveis, através de

10 entrevistadores (ver Apêndice 4). E, para responder questões de atendimento,

8383


quantidade disponível de vinhos finos, embalagem e modos de compra buscou-se

7 clientes das vinícolas estudadas para responder 5 questões (ver Apêndice 5).

Buscaram-se por clientes das vinícolas estudadas, dentro do estado do Rio

Grande do Sul onde do um total das 12 vinícolas aqui analisadas, 10 delas estão

localizadas neste estado. No caso das empresas, clientes das vinícolas, a escolha

deu-se por concentrar-se um maior fluxo de população nas cidades, para a escolha

dos produtores foi pelo tempo de entrega de suas uvas às vinícolas um com mais

tempo e outro com menos tempo e, por fim os clientes finais escolheu-se pessoas

comuns independente de cargo e empresa que trabalham, sem nenhum vínculo

com as vinícolas mas consumidores de vinhos finos.

Gil (1994, p. 113) afirma que “pode-se definir entrevista como a técnica

em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas,

com o objetivo de obtenção de dados que interessam à investigação”.

Considerou-se aplicar a técnica de entrevistas para interpretar os

pensamentos das pessoas participantes, suas idéias e perspectivas em relação a

cada assunto, a fim de obter ações resultantes que viabilizem os objetivos

propostos com base no referencial teórico. Malhotra (2001) descreve a entrevista

em profundidade sendo uma entrevista direta, pessoal, em que um único

respondente é avaliado por um entrevistador para descobrir motivações, atitudes e

impressões subjacentes ao assunto tratado.

e) Questionário

O questionário elaborado foi de 14 questões, aplicado de forma individual

para colaboradores e alta administração (ver Apêndice 6), contendo perguntas

fechadas e uma de espaço aberto. O questionário foi dividido em 3 partes:

As questões de 1 a 4 levantaram dados relacionados as

características dos respondentes;

O bloco de questões 5 a 13 é relacionado aos dados referentes ao

ambiente interno e a motivação dos respondentes das empresas;

A questão 13 buscou levantar através de uma pergunta aberta

sugestões e críticas da percepção dos respondentes.

8484


O questionário teve como base a Escala de Likert, nas questões 5 a 13,

para medir a percepção dos respondentes investigados em níveis de satisfação de

respostas (1 = Discordo Totalmente, 2 = Discordo Parcialmente, 3 = Nem

concordo Nem discordo, 4 = Concordo Parcialmente e 5 = Concordo Totalmente).

A escala de Likert, segundo Malhotra (2005, p. 206), explica que é uma das

escalas por itens mais amplamente utilizadas. “Os pontos externos de uma escala

de Likert são em geral ‘discordo muito’ e ‘concordo muito’. Os entrevistados são

solicitados a indicar seu grau de concordância ao checar uma das cinco categorias

de resposta”.

Segundo Gil (1991), a elaboração de um questionário consiste basicamente

em traduzir os objetivos específicos da pesquisa em itens bem redigidos. O uso de

múltiplas fontes (entrevistas, documentos, sites, etc.) é o meio mais adequado de

obtenção de linhas convergentes de evidência para o fenômeno observado (Yin,

1998).

Para Malhotra (2005, p. 227):

Um questionário garante a padronização e a comparação dos dados entre

os entrevistadores, aumenta a velocidade e a precisão dos registros e

facilita o processamento dos dados. [...] um questionário também garante

que o pesquisador colete informações relevantes necessárias para lidar

com o problema de decisão da gerência.

Ressalta-se que neste estudo, a característica principal analisada para a

definição da população das vinícolas, esteve relacionada à participação de todas as

áreas para buscar o maior número de informações possíveis. Sendo elas:

administrativa, vendas, produção, marketing, informática, gestão da qualidade,

gestão de pessoas e exportação/importação.

E nfim, Yin (2004) recomenda a utilização de diferentes técnicas de

coleta de dados, que com isso as múltiplas fontes permitem desenvolver linhas

convergentes de investigação direcionadas ao mesmo fato e de observar diversos

aspectos de uma mesma questão.

8585


5.4 - Procedimento Adotado

As entrevistas com o WFB, IBRAVIN, vinícolas e seus clientes foram

previamente agendadas por telefone e algumas por e-mail, realizadas

pessoalmente pela autora deste estudo. Levou-se em consideração, de agendar as

entrevistas e aplicação dos questionários no mesmo dia, com intervalo em média

de duas horas, pela distância percorrida em cada uma das vinícolas. Com a

autorização dos entrevistados, foram gravadas as entrevistas, depois transcritas

para a análise das mesmas tendo um tempo médio de cada entrevista em torno de

trinta minutos. Da mesma forma, as entrevistas foram aplicadas com o propósito

de responder o primeiro, segundo e quarto objetivo específico deste estudo.

Os questionários aplicados para os colaboradores e alta administração

foram todos numerados e basearam-se em autores do referencial teórico, através

da revisão bibliográfica para buscar embasamento na elaboração das

perguntas/frases. Os questionários foram aplicados com o propósito de responder

o terceiro objetivo específico deste estudo. No momento da entrega dos

questionários, instruíram-se os respondentes que respondessem a todas as

questões e explicou-se também aos dois entrevistados do Miolo Wine Group e

Vinícola Panceri Ltda para que todas as questões fossem respondidas. O retorno

dos questionários pelo Miolo e a Vinícola Panceri foi ao prazo máximo de 8 dias

contados a partir da aplicação dos questionários aos respondentes. Em suma,

ocorreu conforme planejado em que todos os colaboradores e alta administração

responderam ao questionário, principalmente as questões de caráter fechado.

Cabe ressaltar que a sistematização da observação participante coube a

observadora permanecer atenta, observando os fatos e dados de maneira

espontânea, escrevendo em forma de rascunho e logo após transcrevendo para

integrar ao objeto deste estudo.

Convém informar que a entrevista e o questionário foram validados, por

meio de submissão de um renomeado empresário vitivinicultor e autor de livros

sobre o tema vinho (ver Anexo 12). As modificações sugeridas por esta pessoa

foram levadas em consideração para enriquecer o instrumento de coleta de dados

utilizado dentro dos objetivos propostos para este estudo.

8686


5.5 - Técnica de Análise de Dados

Para a abordagem qualitativa, através das entrevistas, fez-se uso da técnica

de análise baseada no conteúdo. Sampieri et al (2006, p.6) apontam que a análise

de conteúdo é um processo “no qual as características relevantes do conteúdo de

uma mensagem se transformam em unidades que permitam sua descrição e

análise precisas”. Neste sentido, a análise de conteúdo foi utilizada neste estudo

para o levantamento de dados considerados importantes em seus ambientes

internos e externos, pontos fortes, nível de motivação e inovações implantadas nas

vinícolas do WFB.

Para a abordagem quantitativa, através das respostas do questionário,

foram analisadas por percentual, com o auxílio de tabelas e de gráficos em forma

de pizza, que definiram os graus de satisfação de cada uma das questões. Para este

fim fez-se uso do programa computacional Excel baseado na escala de Likert.

Mostra-se quadro-síntese 28, relacionando os objetivos específicos com o

marco metodológico.

8787


Quadro 28 – Síntese de Objetivos Específicos com o Marco MetodológicoObjetivos Específicos

1) Verificar as variáveis do ambiente externo e interno que mais influenciam na determinação das estratégicas das vinícolas inseridas no Projeto Setorial Integrado Wines From Brazil

2) Caracterizar os pontos fortes das vinícolas inseridas no Projeto Setorial Integrado Wines From Brazil

3) Identificar a aceitação de novas idéias por parte da alta administração e a existência de programas motivadores

4) Apresentar as inovações implantadas nos últimos cinco anos e sua relação com a caracterização das vinícolas inseridas no Projeto Setorial Integrado Wines From Brazil

Paradigma Qualitativo Qualitativo Qualitativo e Quantitativo QualitativoMétodo/Técnicas

EntrevistaObservação Participante Documentos


EntrevistaQuestionárioObservação Participante


Instrumentos Roteiro de entrevista Roteiro de entrevista Roteiro de entrevista Questionário aplicado

Roteiro de entrevista

Objetivos Fatores Internos e Externos

Pontos fortes Programa e utilidadesda motivação

Inovações implantadas

Variáveis Macroambiente:Ambiente DemográficoAmbiente EconômicoAmbiente NaturalAmbiente Tecnológico Ambiente Politico-LegalAmbiente Socio-CulturalMicroambiente:Cinco Forças de Porter

Análise SWOT:Strengths (forças)Weaknesses (fraquezas)Opportunities (oportunidades) Threats (ameaças) e Análise Ansoff

Gestão de Pessoas:O trabalhoPromoçõesSalárioColegasChefiaMotivação

Âmbito Tecnológico:Inovação Produtos/ServiçosInovação de ProcessosInovação em MarketingInovaç ão em GestãoInovação em NegóciosÂmbito Organizacional:Inovação nos Processos Administrativos

Sujeitos Diretores ou Gerentes ou Enólogos ou Coordenadores, Diretor-executivo do IBRAVIN e sete Clientes

Diretores ou Gerentes ou Enólogos ou Coordenadores, Assessor do WFB e Diretor-executivo do IBRAVIN

Diretores ou Gerentes ou Enólogos ou Coordenadores e Colaboradores

Diretores ou Gerentes ou Enólogos ou Coordenadores


Esse capítulo objetivou apresentar aspectos relativos da definição da

metodologia adotada para a realização do estudo. Apresenta-se no próximo

capítulo a análise dos resultados obtidos.

8888


6 - ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS

Neste capítulo, dividido nos quatro objetivos específicos, apresentam-se as

análises obtidas das vinícolas inseridas no WFB, obtidas pelos entrevistados e

respondentes. Nos subcapítulos, de abordagem qualitativa, dá-se ênfase a análise

vertical com cada entrevistado das vinícolas estudadas e ao final do subcapítulo

uma análise horizontal enfatizando cada uma das perguntas pelas respostas das

vinícolas estudadas pelos entrevistados e, de mesmo procedimento com os

clientes entrevistados. Para os subcapítulos, de abordagem quantitativa, faça-se no

término, uma síntese das questões dos respondentes. E, ao final do capítulo os

principais resultados do estudo são consolidados.

6.1 - As Variáveis do Ambiente Externo e Interno que mais Influenciam na

Determinação da Estratégica das Vinícolas Inseridas no Projeto Setorial

Integrado Wines From Brazil

6.1.1 - Elaboração das Estratégias e Pessoal Envolvido

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group quando entrevistado sobre a

estratégia global da vinícola define que é feito pelo comitê gestor composto pelos

departamentos de marketing, comercial nacional e internacional, financeiro,

acionistas e conselheiros externos, onde se reúnem mensalmente, para avaliação e

acompanhamento das diretrizes, bem como discussão de novos rumos ao grupo.

Para a Diretora Comercial da Casa Valduga entende que as estratégias que

envolvem toda a vinícola, realizadas mensalmente e definidas pela direção

comercial, enólogo e gerente administrativo, durante reunião do conselho.

Para o Gerente Financeiro da Salton explica que as estratégias da empresa

são elaboradas mensalmente contemplando um período de 5 anos com revisões

anuais, na qual são envolvidos todos os setores da empresa, sendo que os assuntos

8989


de âmbito mais estratégico e menos operacionais são discutidos apenas pela

diretoria da empresa.

O Enólogo da Vinícola Mioranza informa que as estratégias são definidas

nas reuniões, que incluem a alta direção: sócios, gerente comercial e diretor onde

as mesmas são protocoladas e assinadas pelos participantes. O entrevistado

acrescenta que as reuniões acontecem semanalmente para discutir as estratégias e

investimentos conforme dados captados junto a órgãos setoriais da uva e do vinho

e pesquisas realizadas através de visitas junto a outras empresas.

A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur fala que mensalmente

realizam pesquisas com base nos clientes e tendências do setor, sendo os

profissionais da área comercial e técnica os responsáveis.

O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu informa que as estratégias são

tomadas pelo conselho diretor, mensais e são focadas no posicionamento de

marca, já planificada para 10 anos.

A Gerente de Negócios da Vinícola Panceri compreende que a cada

semestre é realizada uma reunião com os diretores e gerentes para avaliar os

passos executados até o momento, elaboração de novas metas e estratégias e

traçar tendências de mercado.

A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre explica que

realizam mensalmente uma análise de mercado e baseado nisso, a vinícola elabora

suas estratégias onde os envolvidos são a Diretoria, coordenadores do setor

envolvido, alguns clientes e fornecedores.

A Diretora Geral da Panizzon informa que os envolvidos são os

responsáveis pela administração da empresa presentes nas reuniões mensais.

Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto explica que as

estratégias são definidas no decorrer do ano de acordo de acordo com as

necessidades, não tendo datas pré-determinadas. A entrevistada acrescenta que

não são estabelecidas metas ou desenvolvido um planejamento estratégico oficial,

sendo que as decisões são tomadas pelos três sócios em função de serem uma

empresa familiar em fase de desenvolvimento administrativo.

Considerando as respostas dos entrevistados, Kaplan e Norton (2004, p. 5),

reconhecem que “não existem duas organizações que pensem sobre estratégia da

9090


mesma maneira”, o que leva-se a pensar que cada empresa tem suas próprias

estratégias e pessoas envolvidas que seguem sua cultura organizacional.

Barros Neto (1999) correlaciona à elaboração das estratégias, de forma que

a empresa deverá compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e

limitações com as condições ambientais, para extrair o máximo das oportunidades

externas e expor-se minimamente às ameaças, coações e contingências ambientais

para que as definições de estratégia sejam processos de tomada de decisão,

obtidos geralmente em reuniões.

Para Quinn (1996) complementa que as estratégias devem ser claras,

tangíveis, rápidas, atenta aos movimentos dos concorrentes, flexível (para se

adaptarem aos movimentos do mercado) e estar concentradas adequadamente nas

mãos dos tomadores de decisão para, caso ocorrer mudanças de âmbito interno e

externo da empresa, não seja realizadas ações de reversão difícil.

Em síntese, percebe-se através das vinícolas estudadas que todas elaboram

suas estratégias por pessoas denominadas responsáveis e procuram estudar o

processo de elaboração das estratégias compreendendo seus ajustes, tanto

reativamente quanto proativamente, dentro da realidade interna e externa de cada

vinícola repercutindo e comprometendo a gestão de pessoas nas reuniões para o

alcance das metas e objetivos.

6.1.2 - Planejamento Estratégico e Variáveis Consideradas

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group informa que o planejamento

estratégico é baseado em três pilares: onde querem estar em 10 anos; o que

precisam fazer para atingir os objetivos e, quais fatores externos que afetam os

objetivos e como tratam os mesmos. Segundo o entrevistado, a partir disso,

definem as variáveis internas e externas: capacidade de produção, capacidade de

investimento, tamanho, comportamento, melhoria e crescimento do mercado.

Para a Diretora Comercial da Casa Valduga confirma que seu

planejamento está voltado, principalmente para o marketing e planejamento de

vendas sendo constantemente monitorados.

Para o Gerente Financeiro da Salton entende perfeitamente que o

planejamento realizado em colegiado contempla as variáveis mercadológicas,

9191


tendências de consumo, econômicas e financeiras e tem especial atenção as

tendências de consumo e a questão da marca e imagem da vinícola. O entrevistado

acrescenta ainda que em caso de acontecer imprevistos no mercado interno e

externo, a vinícola sabe onde quer ir e chegar.

O Enólogo da Vinícola Mioranza explica que o planejamento estratégico

tem seu foco na padronização da qualidade de seus produtos e serviços, sendo as

estratégias comerciais e de marketing as mais direcionadas.

A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur consente que não tem

um planejamento estratégico elaborado, mas suas ações estão baseadas nas

condições do setor vitivinícola de cada ano, à demanda e oferta de matéria-prima,

análise econômica e análise das condições de fornecimento para seus clientes.

O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu informa que não tem

planejamento estratégico, porém suas ações específicas são voltadas à produção e

venda de seus produtos, pois sempre trabalham com uma demanda pequena o que

garantem tranqüilidade comercial.

Para a Gerente de Negócios da Vinícola Panceri afirma que não tem um

planejamento estratégico documentado, mas seus ideais são as metas de vendas,

novos mercados, novos produtos, manutenção da qualidade, turismo e a cultura do

vinho. A entrevistada acrescenta ainda que não acredita na poesia do

planejamento estratégico e sim na sua prática baseada em ações diárias.

A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre explica que não tem

um planejamento estratégico, entretanto é realizada uma análise minuciosa de

fatores que precisam ser alterados e/ou revisados para colaborar com o

crescimento da vinícola, tais como melhorias na produção e na elaboração dos

vinhos finos.

A Diretora Geral da Panizzon informa que não tem um planejamento

estratégico, mas seus propósitos são realizados uma vez ao ano, com possibilidade

de alterações no decorrer, no qual todas as variáveis relacionadas aos setores da

vinícola são levadas em consideração. A entrevistada acrescenta ainda que seus

propósitos visualizam melhoria da produção, tecnologia e implementação de

novas máquinas e equipamentos.

9292


Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto explica que não tem

um planejamento estratégico efetivo, mas seus planos de ações são, normalmente,

de reagir ao mercado, não tendo ações preventivas, e sim, na maioria das vezes,

ações corretivas.

Almeida (2003) aponta que o planejamento estratégico é uma atividade

que, através do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas

oportunidades e ameaças para o cumprimento de sua missão e estabelece o

propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as

oportunidades e evitar os riscos. Nessa mesma linha de pensamento, Oliveira

(1999, p. 24) reconhece que a sua finalidade é “estabelecer quais serão os

caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar

os objetivos ou resultados pela empresa”.

Kotler (1991) informa que as variáveis consideradas num planejamento

estratégico devem fazer uma correlação da visão com macro-estratégias e macro-

objetivos.

Das vinícolas analisadas percebeu-se que as mesmas entendem

perfeitamente que o planejamento estratégico é a capacidade em projetar e

selecionar estratégias para a realização dos objetivos organizacionais e suas

variáveis, mostrando como a vinícola escolhe evoluir da situação presente até uma

situação desejada no futuro, mesmo que das 12 vinícolas estudadas, seis não têm

seu planejamento estratégico formal estabelecido. E das variáveis consideradas as

mesmas, enfatizam capacidade de produção, investimento, marketing,

planejamento de vendas, tendência de consumo, marca, estratégias comerciais e o

setor vitivinícola.

6.1.3 - Níveis de Concorrência do Setor e Percepção das Vinícolas com seus

Concorrentes

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group compreende que o setor é

bastante desunido, havendo uma competição interna, muitas vezes, voraz.

Conforme o entrevistado, deve-se trabalhar em conjunto, em função que dentro do

setor vitivinícola, a grande ameaça são os produtos importados, que por uma

anomalia tributária, conseguem entrar no mercado, mais competitivos que os

9393


brasileiros, incluindo sua empresa, assim como a grande ameaça é de produtos

substitutos, como cerveja e destilados, tendo um consumo per capita muito

superior ao vinho fino brasileiro.

Para a Diretora Comercial da Casa Valduga entende que a vinícola está

inserida no mercado mundial, desta maneira os principais concorrentes são os

vinhos importados provindos dos mercados do Chile, Argentina e Uruguai, os

quais chegam ao mercado com valores relativamente baixos e seu maior

concorrente são algumas vinícolas que fazem parte do WFB. Acrescenta ainda a

entrevistada que a vinícola respeita seus concorrentes pelo nível de produto que

oferecem, onde alguns são reconhecidos pelo excelente grau de qualidade, pois o

setor tem um grande nível de concorrência, mas como todo comércio a venda se

estabelece com o método e produto que mais agradar o cliente.

O Gerente Financeiro da Salton compreende que o setor está muito

competitivo e vem se especializando cada vez mais, onde as empresas

concorrentes procuram identificar novos nichos e se fixar neles. O entrevistado

acrescenta ainda que não se analisa muito a questão de cooperação ou troca de

informações com relação ao mercado interno, sendo, em raras vezes, alguma

parceria com concorrentes no mercado externo, pois acredita que tem

características em seus produtos, em especial os vinhos finos.

O Enólogo da Vinícola Mioranza interpreta que o nível é alto de

concorrência, que os mesmos são percebidos como parâmetros de crescimento

para a empresa, tanto em nível comercial quanto em produção.

A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur afirma também que é

alto o nível de concorrência. A mesma sugere que deve haver uma integridade de

longo prazo, das vinícolas, principalmente do WFB, para combater os preços

muito baixos de produtos importados e, acredita que incentivar o consumo,

consequentemente haverá aumento de vendas.

O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu compreende que a concorrência a

cada dia é maior, surgem novas vinícolas e a fatia de mercado para produtos

nacionais não cresce ao mesmo ritmo então o trabalho está em conseguir maiores

atrativos para a imagem do produto para estar a frente dos concorrentes e

continuar tendo destaque no meio inserido.

9494


Já a Gerente de Negócios da Vinícola Panceri afirma que existem muitas

empresas no segmento vitivinícola e a concorrência é grande. Neste sentido,

segundo ela, a maior dificuldade da concorrência é com os vinhos importados

incluindo-se concorrentes desleais que chamam de vinho e que na realidade não

são vinhos. Por outro lado, interpreta os concorrentes como um conjunto de

empresas que fortalecem o setor como um todo, de maneira possível, avaliar estes

concorrentes objetivando melhorar as estratégias.

A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre entende que a

vinícola respeita seus concorrentes, mas o nível de concorrência é enorme. A

entrevistada acrescenta, que a concorrência serve para medir os caminhos que a

vinícola quer seguir e assim estabelecer diferenciais de venda empregando melhor

tecnologia em seus produtos.

A Diretora Geral da Panizzon informa que o nível de concorrência do setor

é elevado, sendo que a vinícola procura se diferenciar e criar novos produtos e

nichos de mercado através da análise constante de seus concorrentes.

Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto explica que o setor

vinícola é altamente competitivo, tanto no mercado interno quanto no externo. É

um setor que vem se desenvolvendo tecnologicamente, porém a vinícola vem

buscando melhorias de crescimento e novidades diante do mercado concorrente.

Monitorar os movimentos dos concorrentes é uma das principais

ferramentas para proporcionar vantagens competitivas dentro do setor na qual as

empresas estejam inseridas (Tavares, 2000).

Para Carvalho e Laurindo (2006) afirmam que as empresas devem estar

em alerta para acompanhar os movimentos de seus concorrentes, bem como levar

em consideração os diversos sinais que apontem para tendências e perspectivas

evolutivas da indústria na qual atuem.

Por outro lado, Thompsom jr. e Formby (1998), quanto mais competitivo

for o mercado no qual uma empresa esteja atuando, menor tenderá ser a lentidão

na qual será guiado seu processo interno de decisões estratégicas de mercado, bem

como maior será o incentivo para a adoção de um comportamento que busque a

maximização de lucros.

9595


De modo geral, das vinícolas estudadas percebe-se que todas entendem

que o setor vitivinícola é altamente competitivo, principalmente pela entrada de

vinhos importados de menor valor. Neste mesmo sentido, as mesmas vinícolas,

respeitam seus concorrentes, porém entendem que precisam estar atualizadas às

novas tendências de mercado, buscando a cada dia serem comercialmente mais

agressivas para não deixar espaço à concorrência.

6.1.4 - Posicionamento das Vinícolas frente à Vantagem Competitiva do Vinho

Fino

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group afirma que se posicionam

por diferenciação e por custo/benefício. Por diferenciação, pelas cinco diferentes

regiões brasileiras explorando o terroir, trazendo ao consumidor a experiência de

conhecer o país através do vinho. Complementa o entrevistado dizendo que é a

única empresa do país a ter produção em todas as principais zonas produtoras de

vinho do Brasil. Para o custo/benefício, trabalham com o conceito over-delivery

(todos os produtos oferecem mais do que o valor praticado), por isso, todas as

linhas de produtos da empresa se tornam referência de categoria oferecendo um

produto em conta para seus clientes.

Para a Diretora Comercial da Casa Valduga explica que trabalham por

diferenciação para atender o mercado, isto é, para um público diferenciado onde

amparam-se nos canais de distribuição vendendo somente para hotéis,

restaurantes, consumidor final, delicatessen (lojas requintadas) e lojas

especializadas e foco para atender alguns nichos de mercado específicos, como a

religião judaica. A entrevistada acrescenta ainda que através destes canais de

distribuição podem manter a vantagem competitiva no mercado com ajuda de

representantes espalhados em quase todo o Brasil e alguns países no exterior para

divulgação da marca e para o mapeamento de novos clientes.

O Gerente Financeiro da Salton interpreta que o posicionamento da

vinícola está na diferenciação da imagem da marca e dos produtos, levando em

conta a relação custo x benefício de oferecer ao mercado produtos de excelente

qualidade a preços competitivos. O entrevistado comenta ainda que o

9696


investimento na marca é de 2% do faturamento e começou entre os anos de 2006

dando um retorno de 15% ao ano.

O Enólogo da Vinícola Mioranza explica que fazem por diferenciação do

produto, onde criam variações adicionais para atrair novos e atuais compradores,

mantendo sempre a filosofia da empresa em entregar um produto de alta

qualidade, que possa concorrer com vinhos de um padrão mais elevado.

A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur comenta que fazem por

diferenciação na embalagem, processo de produção, propaganda e distribuição.

O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu explica que trabalham por

diferenciação para tomar cuidado com a saúde de seus consumidores,

colaboradores e meio ambiente, como considerados no momento como os

primeiros do Brasil a adotar a nova tecnologia para tratamento dos vinhedos onde

não utilizam mais nenhum agrotóxico.

A Gerente de Negócios da Vinícola Panceri explica que a vantagem

competitiva da vinícola se dá por diferenciação de produto vinho fino por

explorarem uma região diferente do Brasil e por terem produtos de alta qualidade

e tipicidade distinta.

A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre informa que

trabalham por diferenciação do produto através da imagem.

Da mesma forma a Diretora Geral da Panizzon informa que trabalham por

diferenciação do produto e canais de distribuição.

A Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto comenta que se

posicionam por custo e benefício procurando entregar um produto de alta

qualidade, que possam concorrer com vinhos de um padrão mais elevado, por um

preço bem em conta.

Segundo Keegan e Green (1999, p. 324), “Posicionamento é a estratégia de

comunicação baseada em colocar uma marca na mente dos consumidores,

sobrepondo-a e opondo-a a outras, em termos de atributos e benefícios

oferecidos”.

Conforme já mencionado no marco teórico, Porter (1989) avalia o

posicionamento de uma empresa como um procedimento amplo: de como a

9797


empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas

necessárias para seguir com a s metas.

Percebe-se através das vinícolas analisadas que 11 delas trabalham por

diferenciação e 1 por custo. Algumas delas, além de trabalhar por diferenciação

também se posicionam por custo ou por foco.

Segundo Thompson e Strickland (2004), uma forma de criar uma

estratégia de diferenciação eficaz é incorporar algumas características aos

produtos que possam reduzir os custos para o cliente no seu uso ou incorporar

características que aumentem o desempenho esperado pelo cliente, ou ainda,

incorporar valor ao produto de maneira não econômica ou tangível. Para os

demais posicionamentos Porter (1989), entende que as estratégias por custo e foco

devem atender a segmentos-alvo de compradores com necessidades incomuns

através de um sistema de produção e distribuição que o atenda pelo melhor preço

ou de forma personalizada.

6.1.5 - Políticas de Compra das Vinícolas em Relação aos seus Fornecedores

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group assegura que geralmente

trabalham com todos os seus fornecedores, independente da matéria-prima, com

parcerias de longo prazo, isto a nível nacional e/ou internacional, na qual as

negociações iniciais são extensas para que se chegue às condições exigidas pela

vinícola, e assim o trabalho flui naturalmente. Em especial os fornecedores de

uva, segundo o entrevistado, disponibilizam a eles a assistência técnica e

orientação para a produção da uva nos parâmetros exigidos da vinícola, e em

contrapartida, premiam a produção destes fornecedores com um sobre-preço

baseados na qualidade do produto entregue.

Para a Diretora Comercial da Casa Valduga compreende, de um modo

geral, que procuram em seus fornecedores: qualidade dos produtos, custo, prazo

de entrega, integração com os mesmos para atender o mercado exigente e

fortalecimento de parcerias. A entrevistada acrescenta, dizendo que a vinícola

desenvolveu, no momento atual, três novos fornecedores de uva para seus

produtos, garantindo, dessa forma, segurança e competitividade.

9898


O Gerente Financeiro da Salton explica que a empresa tem uma política de

parceria e capacitação com todos os seus fornecedores, sendo que os principais

fornecedores são os plantadores de uva (viticultores), onde existe um

acompanhamento especial para garantir a procedência e qualidade da matéria-

prima que será empregada na elaboração de seus produtos. O entrevistado

acrescenta ainda que a partir dos anos 90 fez-se a redução do número de

viticultores de 1200 para 500 e a concretização do sistema de premiação por

qualidade.

O Enólogo da Vinícola Mioranza explica, de forma genérica, que a política

de compras gira em torno do estoque, percentual do estoque sobre o faturamento,

índice de qualidade do fornecedor e custo dos insumos, sempre levando em

consideração a avaliação comercial, a avaliação de amostras e as referências

comerciais.

A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur interpreta que o preço,

qualidade e agilidade são essências nas políticas de compras com a filosofia de

manter sempre que possível mais de um fornecedor de cada insumo.

O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu compreende que as políticas de

compra envolvem análise de preço, qualidade e principalmente prazos de

pagamento sempre procurando trabalhar com níveis de estoques baixos. O

entrevistado acrescenta ainda que buscam auxiliar seus fornecedores a evoluir na

melhoria de qualidade da uva visando parcerias de longo prazo.

Para a Gerente de Negócios da Vinícola Panceri afirma que as compras são

realizadas após comprovação de necessidade do material, avaliação do

fornecedor, qualidade e custo/beneficio do material fornecido, onde geralmente

compram a vista para garantir assim, melhor preço para elaboração em um

produto final, o vinho fino, a um bom custo para seus clientes.


trabalham com seus fornecedores com parcerias de longo prazo, mas verificam

deles preço, qualidade e capacidade de entrega.

Já a Diretora Geral da Panizzon enfatiza que a política de compra é

analisar a avaliação do fornecedor, preço praticado, prazo de pagamento e a

9999


qualidade de seu produto, para manter um bom relacionamento de longo prazo

com estes e com os demais fornecedores.

Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto explica que procuram

se informar quando se trata de fornecedores que em, algumas vezes, procuram

fazer pesquisa para manter relação de parcerias de longo prazo com os mesmos. A

entrevistada acrescenta ainda, que de maneira geral procuram por fornecedores

que tenham: qualidade no fornecimento de produtos, custo e benefício e o

comprometimento com o prazo de entrega.

Kobayashi (2000) sustenta que as empresas que querem estar fortes para o

futuro devem estabelecer relacionamentos estáveis com os fornecedores, isto é,

estabelecendo uniões de longo prazo tornando-os parceiros, de forma a cooperar

com as políticas estabelecidas da empresa adquirindo entre empresa e fornecedor

novas competências e tecnologias.

Percebeu-se que as vinícolas estudadas mantêm laços estreitos com seus

fornecedores formando parcerias de longo prazo. Em especial, os fornecedores de

uva porque entendem que para a busca de vinhos de melhor qualidade para

atender a um mercado cada vez mais exigente e concorrencial é necessário

intensificar a sinergia com seus fornecedores para desenvolver um vinho típico da

região, de características constantes ao longo dos anos. Porém, as mesmas

vinícolas estudadas entendem que qualidade, preço, prazo de entrega e pagamento

são essenciais no momento de avaliar um fornecedor, de maneira que as

quantidades e qualidade ofertadas permitam o desenvolvimento de políticas

coerentes de distribuição diante do consumidor final.

6.1.6 - Capacidades das Vinícolas com Relação aos Clientes na Compra do

Vinho Fino

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group garante que tem capacidade

de fornecimento de seus produtos e sempre conseguem suficientemente bem

atender seus clientes no Brasil e exterior em função da produtividade média

definida para todos os vinhedos estando entre 6 e 8 toneladas por hectare

plantado. O entrevistado acrescenta ainda que a qualidade, custo-benefício e

100100


embalagem diferenciada são uma das principais percepções de seus clientes e na

conquista de novos.

Para a Diretora Comercial da Casa Valduga explica que a vinícola possui

capacidade de fornecimento de seus produtos contando com alta qualidade e

apresentação diferenciada, além da marca reconhecida. A mesma entrevistada

explica melhor informando que seus clientes percebem a embalagem, o modo de

entrega, o atendimento e o produto final com sabor e aroma característicos, tudo

isso porque estão buscando incessantemente a internacionalização de sua linha de

vinhos finos, juntamente com sua marca.

O Gerente Financeiro da Salton entende que os clientes procuram por

vinhos que possam, além de proporcionar satisfação ao consumo e status, além da

qualidade e sabor diferenciado. Nesse sentido, segundo o entrevistado, a vinícola

tem capacidade de produção e vem desenvolvendo produtos de maior valor

agregado, que criam uma percepção de valor para seus clientes novos ou atuais.

O Enólogo da Vinícola Mioranza esclarece que a vinícola tem capacidade

de atender seus clientes e acredita que dentro das percepções dos clientes, os

mesmos são convidados a conhecer a estrutura da vinícola. O entrevistado

acrescenta ainda que estão constantemente desenvolvendo mercados e produtos

(em breve a vinícola pretende lançar um vinho fino sob o nome de Alvise) e

construindo uma imagem, que já entendem que adquiriram de seus clientes em

refletir confiança pelos produtos, solidez da vinícola e gosto característico.

A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur entende que a vinícola

tem capacidade para atender seus clientes sendo necessário apenas maior

fornecimento de matéria-prima, em função de ter qualidade em seus produtos,

capacidade de oferta, grande variedade de produtos e pronto atendimento, de

modo que os clientes se beneficiam também pela agilidade do recebimento da

mercadoria.

O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu compreende que tem capacidade

limitada para atender seus clientes e acredita que os clientes atuais querem

qualidade e preço, relacionamento saudável garantindo prazos de pagamentos e de

entrega.

101101


Para a Gerente de Negócios da Vinícola Panceri assegura grande

preocupação com o ambiente que está inserida, no qual possui capacidade de

atender seus clientes. Segundo a entrevistada, percebe que seus clientes, quando

vem visitar a vinícola, querem no momento da compra qualidade no atendimento

e no produto e excelente embalagem e, para os que estão situados em outros

estados e países, além dos acima desejam agilidade de entrega.

A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre explica que a

vinícola tem capacidade de atender seus clientes garantindo qualidade em seus

vinhos finos, marca reconhecida, prazos de pagamentos e de entrega.

A Diretora Geral da Panizzon informa que tem capacidade de atender seus

clientes e que seus clientes percebem a qualidade de seus produtos, embalagem

diferenciada, entrega rápida e bom atendimento.

Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto explica que a vinícola

desenvolve mercados e constrói uma imagem percebível pelos seus clientes que

possa obter relacionamento, qualidade de seus produtos e bom preço, além de ter

capacidade para atender seus clientes.

Como pondera Kotler (1999) todas às empresas lutam para estabelecer

uma marca sólida, ou seja, uma imagem de marca forte e favorável de forma que

as ações de marketing deverão ser capazes de proporcionar valor e satisfação ao

público-alvo, de modo a conquistar e fidelizar novos clientes, além de aumentar o

consumo por parte dos clientes atuais.

Das vinícolas estudadas, no geral, percebeu-se que todas têm capacidade

para atender a demanda de seus vinhos finos e as percepções das mesmas com

relação a seus clientes no momento da compra de seus vinhos finos, são derivadas

da boa qualidade, marca reconhecida, embalagem diferenciada, custo e benefício,

variedade de produtos, pronto atendimento, prazo de pagamento e agilidade na

entrega de tal maneira que se preocupam, em atender seus clientes fidelizando-os,

a cada dia.

6.1.7 - Possibilidades de Entrada de Novos Concorrentes e Barreiras

Existentes

102102


O Diretor Internacional do Miolo Wine Group garante que a entrada de

novos concorrentes é constante, pois as barreiras de entrada são pequenas, mas

por outro lado, vir a se firmar no mercado brasileiro é um pouco difícil. O

entrevistado acrescenta que as barreiras existentes são tributação nacional alta e

ainda a falta de reconhecimento do vinho fino brasileiro e seu próprio consumo.

Para a Diretora Comercial da Casa Valduga esclarece que no caso de

vinhos importados não existem barreiras para os concorrentes entrar no Brasil

porque já descobriram como um mercado consumidor. A entrevistada acrescenta,

que a tributação brasileira é excessivamente alta se comparada com outros países

e o excesso de burocracia quando é necessário adaptar um produto para um

mercado específico.

O Gerente Financeiro da Salton entende que o ingresso de novos

concorrentes é possível e está ocorrendo, em uma velocidade não muito grande.

Segundo o entrevistado acrescenta que as principais barreiras, encontradas pela

vinícola no momento são o tempo de maturação dos projetos, as videiras passam a

produzir em capacidade plena a partir do terceiro ano, o que obriga estes projetos

a necessidade de considerar fluxos de caixa negativos na fase inicial e inclui

também os impostos que correspondem 46% do preço de venda.

O Enólogo da Vinícola Mioranza comenta que há uma grande

possibilidade de entrada de novos concorrentes, pois o setor está em crescimento.

O entrevistado entende que as barreiras são grandes, tributação brasileira alta e

algumas dificuldades com a legislação vigente.

A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur percebe como saudável

os concorrentes na relação do nível de exigência, competência, busca da qualidade

e desenvolvimento de novos produtos para os clientes. A entrevistada acrescenta,

que as barreiras existentes da vinícola é dificuldades na formação de rede de

distribuição para vendas de produtos, às vezes, incapacidade de giro financeiro

para se manter na atividade e o aumento excessivo dos preços dos insumos.

O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu entende que a entrada de novos

concorrentes sempre existiu e as barreiras existentes são a carga tributária nos

vinhos finos, pouco reconhecimento no estrangeiro do Brasil como produtor de

excelentes vinhos finos e no mercado nacional pelo baixo consumo per capita.

103103


A Gerente de Negócios da Vinícola Panceri confirma que existe a

possibilidade de novos concorrentes sim, a entrada destes é vista como uma

possibilidade de crescimento do setor e melhoria qualitativa. Como barreiras, a

entrevistada vê principalmente a dificuldade de comercialização no mercado

interno, tributação nacional e falta de cultura de consumo de vinho, mas por outro

lado.

A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre entende que a

concorrência é sadia e que nas estratégias de mercado não tem espaço o preço

baixo e sim a alta qualidade, sendo que atualmente, o cliente busca o melhor e não

o mais barato. Segundo a entrevistada, as barreiras existentes são firmar parcerias

no mercado nacional e internacional, tributação alta e pouca importância ao vinho

fino brasileiro frente aos importados.

A Diretora Geral da Panizzon informa que novos concorrentes sempre

estão surgindo a todo instante. A entrevistada cita, os altos impostos dos vinhos

brasileiros se comparado com os vinhos importados, alto custo do frete brasileiro,

produtos como sangrias e coquetéis que interferem na mente dos clientes na hora

da escolha por um vinho fino brasileiro.

Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto explica que no setor

vitivinícola os novos concorrentes surgem e desaparecem em uma velocidade

muito rápida, onde empresas que hoje possuem uma grande fatia de mercado,

amanhã já podem perder seu espaço, de modo que somente permanecem as

vinícolas que se estabeleceram quando a concorrência era menor, e que venham

acompanhando as tendências de mercado e entendendo as preferências de seus

clientes. A entrevistada explica que as barreiras existentes pela vinícola são os

impostos, frete, burocracia para entrada em novos países, falta de parcerias e

centros de distribuição no Brasil e no exterior.

De acordo com Porter (2003), já comentado no marco teórico, os novos

entrantes podem desenvolver economia de escala, diferenciação do produto,

necessidade de capital, desvantagem de custo, canais de distribuição, política

governamental e custo de mudança dificultando as empresas locais.

O Diretor-executivo do IBRAVIN, quando perguntado sobre a perspectiva

das uvas e vinhos finos, se estes continuarão a crescer a nível de produção,

104104


consumo e exportação, responde que todas as vinícolas sempre imaginam crescer,

porém, essa tarefa nem sempre é fácil de cumprir, tendo algumas variáveis que

acabam contendo as possibilidades, deixando as perspectivas prejudicadas quanto

ao futuro. O mesmo esclarece: os altos juros, que encarecem os custos dos vinhos

obrigados a longos períodos de estocagem, a alta carga tributária, que tira

competitividade dos produtos, o baixo poder aquisitivo geral dos brasileiros, e

principalmente, a falta de cultura para o consumo regular dos vinhos finos no

Brasil, que são fatores que preocupam, e não deixam sensações muito otimistas

quanto ao futuro de curto, médio e até longo prazo.

Notou-se através dos entrevistados das vinícolas estudadas que algumas

consideram a entrada de novos concorrentes como saudável, já outras entendem

que devem buscar cada dia mais a qualidade de seus vinhos finos como forma de

minimizar a entrada de concorrentes. Para as barreiras, as mesmas vinícolas

estudadas afirmam que a tributação alta, falta de reconhecimento do vinho fino e

seu consumo, excesso de burocracia, algumas dificuldades com a legislação

vigente, dificuldades na formação de redes de distribuição, incapacidade de giro

financeiro, aumento excessivo dos preços dos insumos precisam ser superadas a

todo instante acompanhando as tendências de mercado.

6.1.8 - Características das Vinícolas em Relação à Concorrência

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group informa que as

características que são consideradas superiores são a forte rede de distribuição,

produção diversificada em qualidade de produto, posicionamento de preços,

reconhecimento da marca e, o marketing ativo e eficaz, pois compreende que se a

vinícola não tivesse ela forte, não estaria por muito tempo num mercado

competitivo porque envolve tempo e investimento. O entrevistado explica melhor

dizendo que no mercado internacional a comercialização se dá através de redes de

distribuição, onde estes são responsáveis pela colocação dos vinhos no mercado e

dentro de cada país a estratégia se dá de duas formas on trade (venda em

mercados e afins), ou off trade (consumo em restaurantes), nos dois casos o

105105


responsável pela comercialização dos vinhos é o distribuidor local. O melhor

dizendo que uma das grandes estratégias da vinícola é a rede de distribuição,

Para a Diretora Comercial da Casa Valduga entende que a qualidade,

reconhecimento da marca e embalagem diferenciada são suas características. A

entrevistada acrescenta ainda que os vinhos brasileiros podem ser facilmente

vinculados aos vinhos da América do Sul, por serem vinhos de países

reconhecidos pela qualidade podendo ser uma ligação vantajosa, mas, apresenta a

desvantagem de concorrer com eles a preços desiguais. Por outro lado, a

entrevistada inclui que a estratégia da vinícola é realizar exportação direta visando

a inserção da marca Casa Valduga no mercado internacional, maior controle sobre

suas estratégias no mercado de atuação, seu produto, marketing, distribuição e

suas vendas.

Para o Gerente Financeiro da Salton informa que a marca é a principal

característica em relação à concorrência porque tem em mente que os

concorrentes precisam, muitas vezes, investir pesadamente em publicidade para

criar uma identidade de seu produto e para quem já está no mercado como é o

caso da vinícola isso é muito importante, além disso, a variedade de produtos,

tecnologia, qualidade e capacidade de produção são outras características. O

entrevistado comenta ainda que atualmente existe uma grande meta de

internacionalização na Salton: ser referência em espumantes em um país

estrangeiro, de forma que a vinícola acredita que na Europa será mais difícil isso

ocorrer, pela tradição dos produtos locais e por questões tarifárias, mas vê

oportunidades em mercados da Ásia e na Rússia.

O Enólogo da Vinícola Mioranza confirma que a qualidade, padronização

do produto e marca conhecida são suas características fundamentais para vencer a

todo o instante a concorrência.

A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur afirma que as

características da vinícola são: atendimento, produção limitada e oferta para

diversidade de produtos diante da concorrência.

O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu conta que as características

consideradas superiores de seus concorrentes é produzir pouca quantidade de

vinhos finos respeitando o terroir, para elaborar um produto de qualidade. O

106106


entrevistado acrescenta que o foco é o trabalho de marca e a uniformidade da

qualidade para estar sempre na mente do cliente ou consumidor para não perder

espaço em meio aos concorrentes.

A Gerente de Negócios da Vinícola Panceri entende que a organização

como um todo da vinícola, qualidade dos vinhos finos, variedade dos produtos e

atendimento ao público são as características consideradas superiores de seus

concorrentes.

A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre comenta que a

tecnologia de ponta, investimento no melhor produto, marketing diferenciado e o

tratamento ao cliente como amigo são suas características para estar à frente da

concorrência. A entrevistada acrescenta ainda que as vinícolas brasileiras, em

especial àquelas inseridas no WFB, necessitam cooperar para vencer obstáculos e

definir cada vez mais o posicionamento do vinho brasileiro no mercado

internacional.

A Diretora Geral da Panizzon informa que as características da vinícola

são a qualidade, design de embalagem, atendimento personalizado sério e

honesto. Mas o entrevistado entende que dentro do Brasil a concorrência nos

estados do Paraná, Minas, São Paulo, Rio de Janeiro é grande e acredita de ser

muito mais nos países estrangeiros.

Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto entende que a marca

conhecida no mercado interno, responsabilidade no cumprimento de acordos,

qualidade dos produtos, preço, condições de adaptação ao mercado, e tecnologia

são características essenciais da vinícola.

Toda e qualquer empresa precisa ter características frente à intensa

concorrência e a aceleração tecnológica que estão levando-as a melhorar

continuamente o desempenho de seu mix de produtos. A decisão estratégica da

empresa passa ser a de competir em todas as atividades da cadeia de valor, e não

apenas com o produto final. Baseado nisso, a estratégia competitiva visa

estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a

concorrência. A meta final da estratégia competitiva é modificar as regras da

concorrência em favor da empresa (Porter, 1989).

107107


Constata-se que as características das vinícolas estudadas estão sendo

acompanhadas pelas evoluções de mercado, flutuações constantes e,

principalmente, aos movimentos da concorrência oferecendo seu vinho fino de

melhor qualidade para obterem melhor sucesso em suas estratégias competitivas.

Dentre as características pode-se citar: rede de distribuição, qualidade, preços,

marca reconhecida, marketing, diversificação de produtos, embalagem

diferenciada, tecnologia e atendimento amigo.

6.1.9 - Percepção das Vinícolas pelos Vinhos Finos Comercializados de seus

Clientes

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group esclarece que segurança é a

percepção dos seus clientes nos vinhos finos comercializados pela empresa, pois

compreende que no mundo do vinho principalmente, há um mito ao redor do

“conhecedor de vinhos”, que pessoas têm pouco conhecimento da bebida, e por

isso ficam inseguras na hora de escolher o vinho. O entrevistado assegura ainda

que uma vez que tem uma marca reconhecida como de qualidade em todos os

produtos que elabora, isso dá segurança ao consumidor em escolher um de seus

produtos pela característica do over-delivery, levando mais e pagando menos.

Para a Diretora Comercial da Casa Valduga entende que a qualidade do

produto, reconhecimento de marca e a embalagem estão dentro da percepção de

seus clientes nos vinhos finos comercializados na vinícola.

O Gerente Financeiro da Salton entende que a variedade dos produtos,

marca, preço e status é a percepção de seus clientes pelos vinhos finos

comercializados pela vinícola. Acrescenta o entrevistado que o brasileiro ainda

está aprendendo a apreciar o vinho como sendo algo agradável, que está ligado à

cultura, à gastronomia e aos bons momentos em família.

O Enólogo da Vinícola Mioranza explica que a qualidade e padronização

do vinho fino comercializado na vinícola é uma das percepções dos clientes, além

de perceber a diversidade que a região da Serra Gaúcha apresenta.

A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur assegura que facilidade

de negociação e diferenciação do produto são as percepções de seus clientes.

108108


O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu entende que as percepções de

seus clientes são em valorizar a alta qualidade de seus vinhos finos pelo valor

agregado que os mesmos possuem.

Para a Gerente de Negócios da Vinícola Panceri esclarece que o padrão de

qualidade, identidade visual do vinho fino e a forma de distribuição são itens que

seus clientes percebem em seus produtos.

A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre informa diretamente

que a qualidade nos produtos é a percepção de seus clientes.

Já para a Diretora Geral da Panizzon afirma que a qualidade e embalagem

diferenciada é o que seus clientes buscam na hora de comprar seus vinhos finos.

Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto entende perfeitamente

que qualidade nos vinhos finos, atendimento, disponibilidade de melhor preço

fazem parte da percepção de seus clientes.

Solomon (2002) defende que as percepções dos clientes respondem a

necessidades, que podem ser utilitárias, ligadas a atributos tangíveis como a

consciência, ou podem ser hedônicas, ligadas a experiências e sensações

subjetivas como o status do produto.

Para Engel, Blackwell e Miniard (2000), o processo decisório do

consumidor envolve basicamente sete estágios: o reconhecimento da necessidade,

a busca de informações em comprar o produto, avaliação das alternativas de

recursos e características, a compra que inclui a decisão de fazer ou não a compra,

o consumo em si, avaliação/comportamento da pós-compra e o despojamento em

descartar ou não o produto.

Para Moller (2002, p. 2) “o interesse pela qualidade está crescendo em

todo o mundo. Clientes e usuários estão se tornando cada vez mais exigentes. Eles

não estão mais dispostos a aceitar qualidade inferior”.

Das vinícolas analisadas pode-se verificar que segundo elas o que

percebem de seus clientes pela escolha de seus vinhos finos comercializados nas

vinícolas que estão em busca de segurança, marca reconhecida, qualidade,

embalagem, quantidade, selo de origem, padronização do vinho fino, facilidade de

negociação, custo/beneficio, premiações, visual do vinho fino, forma de

distribuição e as premiações.

109109


6.1.9.1 - Percepção dos clientes pelos vinhos finos comercializados pelas

vinícolas estudadas

Qualidade e satisfação no atendimento das vinícolas ou locais que

vendam vinhos finos (atacado, supermercados ou casas especializadas)

De acordo com o Produtor de Uvas 1, está satisfeito com o atendimento de

uma das vinícolas do WFB que entrega suas uvas, tendo total apoio da

necessidade de algo para a terra ou nas próprias mudas de uva. Acrescenta ainda o

entrevistado, que há capacitação através de treinamentos, que engrandecem o

relacionamento de ambos os lados.

O Produtor de Uvas 2, confirma que está satisfeito com o atendimento de

uma das vinícolas que entrega suas uvas, tendo troca de opiniões, treinamentos e

um companheirismo já adquirido desde que passou a trabalhar com vinhedos de

uvas viníferas a doze quinze anos atrás, e isto faz fortalecer seus laços de parceria

de longo prazo a cada dia mais. Acrescenta ainda o entrevistado, que há um

monitoramento periódico prestado pela equipe técnica da vinícola

(estabelecimento do grau mínimo para recebimento da uva, produtividade

controlada por hectare, execução das podas, adubação controlada, execução da

desfolha, tratamento para controle de podridão e autorização da colheita).

O Gerente de Logística do Comércio Atacadista, resume que a qualidade

no atendimento é satisfatória, de forma que algumas vinícolas inseridas no WFB

têm distribuição própria e aquelas que não têm terceirizam agilizando a entrega

dos produtos necessitados.

Para a Diretora de Compras da Rede de Supermercados, explica que a

qualidade no atendimento é satisfatória, em função das vinícolas possuírem,

logística própria com entrega rápida, certificação pelo Ministério da Agricultura,

negociação flexível de prazos de pagamento.

Para o Diretor de Compras da Casa Especializada em Vinhos Finos,

confirma que a qualidade no atendimento é satisfatória, visto que sempre que

precisa entrar em contato com as vinícolas, no caso das vinícolas do WFB, sempre

110110


estão disponíveis a atender. O entrevistado informa também que além dos

colaboradores interagirem com a vinícola onde trabalham, existem enólogos

qualificados que transmitem segurança por informações de dados técnicos,

quando solicitados, através de degustações e vendas pelos clientes finais que são

oferecidas na Casa Especializada.

Para o Consumidor Final 1 avalia, no geral, como satisfatória a qualidade

no atendimento, que às vezes, compra nas próprias vinícolas e aí a qualidade no

atendimento é superior, se comparada a uma casa especializada perfazendo de

pessoas entendidas no assunto vinho fino em caso de dúvida na escolha. Enfatiza

o entrevistado, que quando fez uma visitação em algumas vinícolas do WFB, foi

muito bem recebido pelos atendentes fazendo uma explanação geral de toda a

vinícola, explicando os procedimentos desde a chegada da uva até a sua venda,

mostram as máquinas, rótulos, embalagem utilizadas, tipos de vinhos e

espumantes elaborados, benefícios, entre outros itens relacionados ao vinho fino e

por fim a degustação.

E, a Consumidora Final 2 explica que quando vai em grupos de turismo,

mesmo que previamente agendados nas vinícolas, o movimento de circulação de

pessoas em comprar os produtos é grande e com isso não dando uma atenção

devida. A entrevistada acrescenta ainda que, ultimamente, prefere as casas

especializadas com atendimento personalizado satisfatório, que os supermercados,

visto que estes há carência de informações pelos atendentes e não havendo local

disponível para degustação dentro do supermercado.

Almeida (2001, p. 21) alerta quando diz que “hoje, mais ou tão importante

que atrair clientes é ter a capacidade de mantê-los na empresa, fazer com que

voltem sempre a fazer negócios”.

Percebe-se que a qualidade no atendimento é satisfatória em todos os

clientes, de modo que os produtores informam da troca de informações e

relacionamento de longo prazo que têm com as vinícolas, outros clientes

informam da distribuição própria das vinícolas, entrega rápida, certificação,

negociação flexível e enólogos qualificados e, os consumidores finais informam

que preferem comprar nas vinícolas ou casas de vinhos finos pelo atendimento

111111


personalizado que comprar em supermercados pelo isolamento de informações

que os mesmos necessitam.

Disponibilidade dos vinhos finos em quantidade e tempo adequados

De acordo com o entendimento do Produtor de Uvas 1, esclarece que nem

sempre é possível entregar a quantidade de tipos de uvas necessitadas para a

vinícola em função do clima e temperatura ocorrido durante a formação da uva.

Porém o entrevistado esclarece que atualmente trabalha com pouca quantidade,

mas tomando cuidado com a qualidade da uva.

O Produtor de Uvas 2 entende que apesar de dispor de quantidade e

variedade de uvas que tem em seu vinhedo, nem sempre consegue chegar a meta

estabelecida da vinícola por questões meteorológicas que acontecem no período.

O Gerente de Logística do Comércio Atacadista, informa que a quantidade

de alguns tipos de vinhos finos nem sempre são disponíveis em função da

sazonalidade e, muitas vezes, a produção local não atende a demanda necessitada.

O entrevistado acrescenta ainda que, na questão da sazonalidade o vinho ainda é

um produto vendido por recomendação, e para tanto é importante uma estratégia

forte na promoção deste produto.

Para a Diretora de Compras da Rede de Supermercados, enfatiza que não

há quantidade disponível para atender os clientes finais, em alguns vinhos finos e

espumantes, visto que nem sempre consegue agradar a todos os clientes porque

alguns preferem os importados pela disponibilidade dos tipos de vinhos que

procuram. E quando há disponibilidade de vinhos finos nas vinícolas, a

entrevistada já faz agendamento de pedidos para manter estoque, principalmente

quando a procura de vinhos e espumantes é nas datas comemorativas, eventos e

festas cotidianas que acontecem durante o ano.

Para o Diretor de Compras da Casa Especializada em Vinhos Finos,

esclarece que compra das vinícolas do WFB e vinícolas internacionais, mas não

em muita quantidade e sim em variedade de vinhos finos e espumantes de forma a

favorecer a preferência do consumidor. O entrevistado acrescenta ainda, que

percebe que seus clientes demandam por vinhos finos das uvas Cabernet

112112


Sauvignon, Merlot e Chardonnay e por espumantes das uvas Moscatel e Brut, mas

em algumas vezes, já está faltando nas próprias vinícolas pela sazonalidade e, com

isso, os clientes degustam os vinhos finos importados e acabam comprando-os.

Para o Consumidor Final 1, comenta que quantidade e tempo estão

adequados, pois sempre tem encontrado todos os produtos para atender suas

necessidades.

E, a Consumidora Final 2 entende que nas casas especializadas onde

compra há quantidade suficiente, por haver variedade de marcas das vinícolas

nacionais e internacionais e isso considera importante. A entrevistada enfatiza

ainda mais a preferência por casas especializadas, visto que quando vai até uma

vinícola só são vendidos, obviamente, produtos da marca da vinícola.

Em síntese, nota-se que a quantidade e tempo adequados, nem sempre são

levados em consideração. No caso dos produtores de uvas por problemas

climatológicos e temperatura, o atacado, rede de supermercados e casa

especializada por insuficiência de alguns tipos de vinhos e os consumidores finais,

se dizem satisfeitos.

Em entrevista com o Diretor-executivo do IBRAVIN, sobre o momento

atual do setor vitivinícola brasileiro, esclarece que ainda não atravessa bons

momentos, com reduções dos volumes de vinhos finos comercializados em 2007 e

2008, contrariamente ao que ocorre com os espumantes, que apresentaram

aumento de 25% no volume comercializado em 2008. Segundo ele, isso

demonstra que os produtores devem se unir ainda mais com as vinícolas

procurando soluções de clima; as vinícolas se interagindo com empresas

compradoras; e com os consumidores finais, de modo a buscar o reconhecimento

público de que os vinhos finos têm boa qualidade, detendo imagem positiva e sem

resistências, ainda que os volumes comercializados não sejam expressivos se

considerar o tamanho e porte do Brasil.

Embalagem como agregação de valor aos vinhos finos

O Produtor de Uvas 1, entende que os benefícios emocionais como beleza

estética, cores com texturas agradáveis também contam. O entrevistado acrescenta

113113


ainda que, se o produto não traz nada disso, não inova, nem apresenta benefícios,

suas chances de sucesso são realmente antigas.

Para o Produtor de Uvas 2, explica que a embalagem é importante sendo

um dos itens que agrega valor aos vinhos finos, enfatizando a origem da vinícola,

a safra e a variedade de uva.

O Gerente de Logística do Comércio Atacadista, entende que as

embalagens se diferenciam de acordo com o valor dos vinhos finos e observa

coerência de uma embalagem mais elaborada em um produto de valor agregado

maior. O entrevistado acrescenta ainda que em se tratando de embalagem do

vinho fino, no momento a bag in box de 3 litros (equivale a 4 garrafas) e 5 litros

(equivale a 6,5 garrafas) são as mais vendidas, pois permite que o vinho seja

apreciado mais freqüentemente e em menores quantidades, de forma que a

tecnologia da embalagem proporciona resistência à degradação provocada pelo

oxigênio, prolongando a durabilidade após semanas aberta.

Para a Diretora de Compras da Rede de Supermercados, esclarece que é

fundamental a embalagem no momento da compra pela escolha de um vinho fino

para conquistar os atuais e novos consumidores, pois entende que uma embalagem

bem apresentável é também uma das maneiras de fidelizar o cliente final. O

entrevistado explica que das vinícolas que efetua suas compras, os vinhos finos

são engarrafado em garrafas de vidro de 750ml, e embalado em caixas de papelão

de seis ou doze unidades, sendo o design e as cores dos rótulos, bem como o

estilo das garrafas é baseado na cultura de cada uma das vinícolas que tentam

transmitir o que é o produto, refletindo sua tradição a partir de cores sóbrias e

dotadas de um estilo clássico.

Para o Diretor de Compras da Casa Especializada em Vinhos Finos afirma

que é essencial a embalagem, pois, valoriza o vinho fino, agrega valor na fase da

compra em função da admiração dos consumidores, sendo que as embalagens das

vinícolas do WFB possuem um estilo próprio, sem imitações. Enfatiza o

entrevistado que, como também vende pela internet, uma boa embalagem

desencadeia uma série de impulsos positivos que abrem caminho para o produto

no mercado, potencializando seu reconhecimento e promovendo a sua venda.

114114


Para o Consumidor Final 1 percebe que as vinícolas se preocupam muito

com a parte de embalagem. O entrevistado dá um exemplo que sempre que

solicita uma embalagem para presente, é oferecido várias opções de tamanho e

cor, sendo que em algumas delas, colocam pequenos folders informativos dentro

da embalagem informando a safra e tipos de uvas utilizadas para a elaboração.

E, a Consumidora Final 2 explica que uma boa apresentação é tudo porém

percebe que existe muito pouco investimento em vinícolas menores na

embalagem e consequentemente a propaganda de seus vinhos finos, como no caso

de algumas vinícolas que fazem parte do WFB. A entrevistada, dá uma sugestão, é

necessário que as vinícolas disponibilizem um pequeno percentual de seu

faturamento e invistam na embalagem e propaganda para melhorar a divulgação

da vinícola e a seqüência de maiores vendas.

Czinkota (2001, p. 233), afirma que “uma embalagem eficiente, em termos

de marketing, acrescenta valor ao produto”.

A embalagem desempenha funções essenciais como: proteção do produto

no manuseio, transporte e armazenagem; identificação do produto marca e

fabricante; informação; utilização pelo uso do produto; apelo ecológico; e

eficiência de melhor espaço (Kotler, 2003).

As empresas estão começando a entender o poder de uma boa embalagem

na criação do reconhecimento imediato da empresa ou da marca por parte do

consumidor (Kotler, 2003, p. 218).

Em suma, os clientes confirmam que a embalagem agrega valor sendo

importante na hora da compra por um vinho fino pelas vinícolas estudadas. Neste

sentido, os mesmos clientes entendem que uma boa embalagem é aquela que tem

a marca da vinícola, safra, tipo de uva que faz fidelizar o cliente final além de dar

ênfase no reconhecimento da marca. Mas, em vinícolas menores, é necessário

investir um pouco do faturamento para melhorar a divulgação dos vinhos finos.

Consideração no momento de comprar vinhos finos e preferência

por premiados

Para o Produtor de Uvas 1, informa que leva em consideração as

premiações dos vinhos finos, mas sempre sua atenção é voltada a marca, pois é

115115


fiel em algumas delas de vinhos finos brasileiros, o tipo de uva, safra e por último

o preço porque entende que os consumidores que querem comprar um vinho fino

devem procurar olhar os itens por ele descrito incluindo a qualidade e por último o

preço.

Para o Produtor de Uvas 2, explica que não leva em consideração as

premiações, mas reconhece ser um item importante para as vinícolas quando se

trata de vendas para o exterior. Segundo e entrevistado, leva em consideração o

nome da vinícola, que prefere as nacionais, tipo de uva e o preço.

O Gerente de Logística do Comércio Atacadista, entende que

nacionalmente os clientes não possuam informação sobre os critérios de

pontuação ou mesmo sobre a existência de premiações de vinhos finos.

Acrescenta ainda o entrevistado que as premiações não são um critério de grande

peso na eleição por um vinho fino e sim a qualidade, quantidade e a marca.

Para a Diretora de Compras da Rede de Supermercados, esclarece não leva

em consideração as premiações e sim a marca, quantidade, preço e tipo de uva no

momento da compra.

Para o Diretor de Compras da Casa Especializada em Vinhos Finos

enfatiza que na hora da compra tem preferência por vinhos finos pelas

premiações, marca, qualidade, safra, tipo de uva e apresentação do produto, se

brasileiro ou internacional. O entrevistado acrescenta ainda que os clientes estão

começando a entender que as premiações também agregam valor e assegura ainda

mais a qualidade de um excelente vinho fino.

O Consumidor Final 1, leva em consideração, ao comprar um vinho fino: a

safra, tipo da garrafa para melhor conservação, a rolha, rótulo, selo de origem e

tipo da uva empregada, e as premiações. O entrevistado acrescenta que as

premiações são também levadas em consideração pelo marketing mix que

confirma ser um bom produto para ser degustado e apreciado.

E, a Consumidora Final 2 informa que não leva em consideração as

premiações e que sua atenção é voltada pelas indicações de pessoas que já

consumiram um vinho fino, a marca, rótulo, o preço, tipo de comida que

acompanhará o vinho fino e a estação do ano.

116116


As marcas conferem ao produto valor, estimulam crenças, evocam

emoções, inspiram comportamentos. Elas transmitem aos seus usuários e

consumidores a disposição de pagar mais por marcas que eles ou a sociedade

valorizam. O valor das marcas inclui várias dimensões, tais como desempenho,

imagem social, fidelidade e identificação (Kotler e Gertner, 2004).

O Diretor-executivo do IBRAVIN, avalia as certificações dos vinhos finos

brasileiros e sua credibilidade, que será tanto maior quanto mais rígida for a regra

de seleção das entidades avaliadoras, isso para o mercado interno e mercado

externo. Adicionalmente, o entrevistado informa que as premiações nacionais e

internacionais criam uma imagem positiva dos vinhos finos diante dos clientes e

consumidores brasileiros, que estes pensam que tudo o que é importado é melhor,

mas começam a se questionar quando observam que os vinhos finos são vendidos

pela sua qualidade e/ou exportados.

Entende-se que segundo as respostas dos clientes que os mesmos levam

em consideração no momento da compra são: marca, tipo de uva, safra, qualidade,

quantidade, preço, tipo da garrafa, rolha, selo de origem, indicações de pessoas,

tipo de comida para acompanhar e estação do ano. Sendo que alguns destes

clientes informam que as premiações são importantes pelo fato de atestar que o

produto é de excelente qualidade. No quadro 29, apresenta-se um comparativo,

onde as vinícolas têm algumas percepções idênticas com os clientes como marca,

qualidade, selo de origem e premiações mas, todas integram para o melhor

desenvolvimento de seus vinhos finos. Apresenta-se, logo após, nos quadros 30,

31 e 32 síntese das respostas dos entrevistados pelas vinícolas e também mostra-se

no quadro 33 resposta dos clientes das vinícolas estudadas.

Quadro 29 – Comparativo da Percepção das Vinícolas Estudadas x Clientes

Vinícolas Estudadas Clientes das Vinícolas Estudadas

Busca de segurança MarcaMarca reconhecida Tipo de uvaQualidade QualidadeEmbalagem QuantidadeQuantidade PreçoSelo de origem Tipo da garrafaPadronização do vinho fino RolhaFacilidade de negociação Selo de origemCusto/beneficio Indicações de pessoas

117117


Premiações Tipo de comida para acompanhar Visual do vinho fino Estação do anoForma de distribuição Premiações

Fonte: Elaboração própria, 2009.Quadro 30 – Síntese das Respostas pelos Entrevistados através das Vinícolas Estudadas –

Primeiro Objetivo Específico – Parte 1

118118


Fonte: Elaboração própria, 2009.Quadro 31 – Continuação da Síntese das Respostas pelos Entrevistados através das Vinícolas

Estudadas – Primeiro Objetivo Específico – Parte 2

119119



120120


Quadro 32 – Continuação da Síntese das Respostas pelos Entrevistados através das Vinícolas Estudadas – Primeiro Objetivo Específico – Parte 3

Fonte: Elaboração própria, 2009.Quadro 33 – Síntese das Respostas pelos Clientes das Vinícolas Estudadas

121121



122122


6.2 - Os Pontos Fortes das Vinícolas Inseridas no Projeto Setorial Integrado

Wines From Brazil

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group comenta que a marca

própria, a flexibilidade de produção nas diversas regiões do Brasil; redes de

distribuição formadas no Brasil e no exterior; dinâmica para investir e se associar

na busca de seus objetivos e, a busca constante pela excelência obtida em

premiações nacionais e internacionais são seus pontos fortes.

Para a Diretora Comercial da Casa Valduga analisa que a tradição da

família reconhecida no mercado, confiabilidade na marca, reconhecimento de

qualidade por premiações, trabalho e atendimento sério e honesto e

aperfeiçoamento de tecnologia, são seus pontos fortes.

Para o Gerente Financeiro da Salton entende que a marca, tecnologia,

variedade de produtos, disponibilidade de recursos financeiros, corpo técnico,

qualidade do vinho fino obtida nas premiações e capacidade produtiva, são seus

pontos fortes. O entrevistado acrescenta ainda que a vinícola ainda não pensa em

grandes volumes de exportação, mas se firmar cada vez mais no mercado

brasileiro de forma a transmitir segurança para o consumidor porque sabe que no

mercado de espumantes cresce em média 25% ao ano, enquanto que a vinícola

vem crescendo em média a 30%.

O Enólogo da Vinícola Mioranza esclarece que os pontos fortes da

vinícola são a tecnologia para a elaboração de vinhos de alta qualidade,

premiações dos vinhos finos, profissionais aptos a realizar funções determinadas

pela vinícola, boa localização e distribuição ampla atingindo todo território

nacional e alguns países no exterior.

A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur garante que a

capacidade de atendimento imediato e personalizado, diversidade de produtos,

premiações nacionais e internacionais são seus pontos fortes.

O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu confirma que os vinhedos

próprios localizados em um consagrado terroir garantem para a produção de uvas

e consequentemente excelentes de vinhos finos. O entrevistado acrescenta ainda,

que as premiações são muito importantes, marca reconhecida no mercado pela

123123


excelência e pioneirismo na busca de qualidade e inovação é outro ponto forte da

vinícola.

A Gerente de Negócios da Vinícola Panceri informa que seus pontos fortes

são a agilidade, organização, padrão de qualidade alcançado pelos

reconhecimentos em premiações nacionais e internacionais, marca e inovação.

A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre explica que seus

pontos fortes estão sustentados em três bases: estrutura, controle, respeito e

hierarquia entre a equipe; marketing sólido e com investimento contínuo; estar

aberta as novas tendências de mercado e para o Projeto Setorial WFB.

A Diretora Geral da Panizzon informa que qualidade, estrutura sólida,

atendimento sério e honesto, entrega própria, atendimento pessoal são seus pontos

fortes.

Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto esclarece que os

pontos fortes são: a marca conhecida, poder financeiro, qualidade dos produtos,

tecnologia implantada, condições de adaptação ao mercado e poder de barganha

com fornecedores.

Ademais, Cordiolli (2001) descreve que o método SWOT é uma

abreviatura de quatro focos de análise, considerando os êxitos (objetivos

alcançados, aspectos fortes, benefícios e satisfação); deficiências (dificuldades,

fracassos, aspectos fracos, descontentamento); potenciais (capacidades sem

explorar, idéias de melhoramento) e obstáculos (contexto adverso, oposição,

resistências contra mudança).

Oliveira (1999) explica que os pontos fortes de uma empresa podem ser

definidos como a direção conseguida pela empresa que lhe proporciona uma

vantagem operacional no ambiente empresarial.

Em análise através dos entrevistados notou-se que as vinícolas inseridas no

WFB têm os seguintes pontos fortes: marca própria, redes de distribuição no

Brasil e exterior, busca de novos objetivos, qualidade nos produtos oferecidos,

reconhecimento em premiações nacionais e internacionais, estrutura e localização

da vinícola, meios de distribuição e a constante verificação das tendências de

mercado.

124124


6.2.1 Benefícios Percebidos pelas Vinícolas na Participação do Projeto

Setorial Integrado Wines From Brazil

Questões Respondidas pelos Entrevistados das Vinícolas Estudadas

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group explica que o Projeto

viabilizou o processo de internacionalização da empresa, que no mundo, a

competição pela preferência dos consumidores é uma guerra entre

indústrias/países, e não somente entre empresas. O entrevistado acrescenta ainda

que as indústrias se associem para criar o conceito país, e sob este guarda-chuva é

que as empresas buscam suas fatias de mercado.

Para a Diretora Comercial da Casa Valduga enfatiza que o Projeto

beneficia uma maior participação em eventos internacionais, principalmente em

feiras e missões técnicas, dando maior oportunidade em receber jornalistas e

importadores, participação em treinamentos de exportação e maior visibilidade no

mercado externo.

O Gerente Financeiro da Salton explica que o Projeto possibilita a

prospecção de mercados no exterior sem a necessidade de se manter uma estrutura

interna dedicada a esse fim, também possibilita a divulgação da marca e dos

produtos a um custo acessível, bem como a troca de informações e algumas

tecnologias.

O Enólogo da Vinícola Mioranza entende que a vinícola tem maior

visibilidade da marca para novos mercados externos, menor custo na divulgação

pelo fato de aglomerar várias empresas consorciadas. O entrevistado, afirma com

toda a certeza, que sem o Projeto Setorial Integrado Wines From Brazil seria

inviável a empresa participar de projetos internacionais.

A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur comenta que a abertura

de mercado, divulgação na mídia, cursos de aperfeiçoamento, integração com o

setor e inovações são os benefícios percebidos pela vinícola na participação no

WFB.

O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu afirma que a projeção de novos

mercados e a ajuda do conhecimento de países, além do Brasil, busca de

125125


variedades da uva merlot para elaboração de vinhos finos brancos e tintos, foi o

que fez e continua fazendo a diferença em se beneficiar do Projeto.

A Gerente de Negócios da Vinícola Panceri explica que os principais

benefícios percebidos pela vinícola na participação do WFB é o melhor

conhecimento nas negociações, planejamento de mercado e adequação de

produtos. Comenta, ainda, que para uma empresa ir sozinha a uma feira é muito

difícil e com o projeto integrando as empresas, pode-se fazer um ótimo trabalho.

A Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre explica que a equipe

forte do WFB é composta por profissionais que realmente sabem do que tratam,

benefícios recebidos por uma orientação avançada e a aquisição de conhecimento

e vivência que não a vinícola não tinha antes de entrar para o Projeto.

A Diretora Geral da Panizzon entende que adquiriu e continua adquirindo

através do WFB, melhor conhecimento de práticas de exportação, conhecimento

de novas culturas, pessoas e novos mercados potenciais.

Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto assegura com

sinceridade que com a participação no projeto WFB, a direção da vinícola

percebeu a necessidade de evolução para competir com grandes vinícolas, obtida

através da ampliação da visão de mercado.

Paiva Jr. e Barbosa (2001) indicam que as associações organizacionais são

empresas com cenários favoráveis para a exploração de oportunidades por parte

das pequenas empresas, médias e grandes empresas, cujo escopo também inclui

redução dos custos.

Percebeu-se através das respostas dos entrevistados que as vinícolas

avaliam o Projeto de forma positiva, como fundamental e importante para a

continuação das atividades. Dentre os destaques, das vinícolas para o WFB, pode-

se dizer: internacionalização, conceito país, participação em eventos

internacionais, recebimento de jornalistas e importadores, treinamentos e cursos

de exportação, visibilidade do mercado externo, prospecção de mercados,

adequação e divulgação da marca e dos produtos, troca de informações,

integração com o setor vitivinícola, inovações e ampliação da visão de mercado.

Apresenta-se a seguir quadro 34 fazendo uma síntese das respostas pelos

entrevistados das vinícolas estudadas.

126126


Quadro 34 – Síntese das Respostas pelos Entrevistados através das Vinícolas Estudadas – Segundo Objetivo Específico


127127


Questões Respondidas pelo Assessor de Promoção Comercial WFB

O entrevistado responde sobre as exigências para que uma vinícola

participe do Projeto é que seja essencialmente uma vinícola elaboradora de vinhos

finos; que deve comprometer-se a pagar mensalidade proporcional ao volume de

vinhos finos elaborados; divulgar informações a APEX Brasil quando solicitada;

e, apresentar contrapartidas em todas as ações que participar, visando a promoção

de vinhos e espumantes elaborados com uvas vitis vinífera. O entrevistado

acrescenta ainda que fazem uma seleção cuidadosa das vinícolas que entram para

o Projeto, onde o nivelamento das vinícolas é muito importante porque entende

que estão trabalhando com um produto que tem que formar uma imagem e,

qualquer erro a imagem vinho do Brasil é prejudicada.

Na continuidade da entrevista sobre os custos de ingresso e permanência

das vinícolas no Projeto a resposta dada é que a vinícolas devem comprometer-se

a permanecer no Projeto por no mínimo um ano e pagar mensalidade proporcional

a quantidade de vinho fino elaborado. Para participar das ações a vinícola

compromete-se a apresentar suas despesas, a fim de comprovar contrapartida

mínima exigida pela APEX Brasil (50% do investimento de cada ação parte da

APEX e os outros 50% das empresas e IBRAVIN).

Além disso, o entrevistado acrescenta que quando há a inserção de novas

empresas que desejam participar do WFB, estas remetem ao IBRAVIN,

documentos em papel timbrado e assinado pelo representante legal em duas vias

como o termo de adesão e informações cadastrais. Logo após, o recebimento do

termo de adesão o IBRAVIN entra em contato com a vinícola para a elaboração

do termo de compromisso entre IBRAVIN e vinícola.

Quando perguntado quais os mercados alvo do WFB, a resposta dada são

os países do Reino Unido, Alemanha, Estados Unidos, Canadá, Cingapura e Ásia,

de modo a trazer jornalistas desses países para assim alcançar 23 destinos de

exportações em 2009, que em 2008 foram alcançados 21 destinos e com previsões

para chegar em 2010 com 30 destinos.

Na continuidade sobre as perspectivas do futuro do Projeto Setorial Wines

From Brazil, o entrevistado comenta que ao final de cada convênio, a perspectiva

128128


é de renovação junto a APEX e incremento de ações promocionais nos mercados

alvo, sendo que atualmente não conseguem imaginar as vinícolas promovendo

seus produtos no mercado exterior sem apoio governamental, como fazem os

concorrentes. O entrevistado acrescenta ainda que o WFB juntamente com a

APEX Brasil e o IBRAVIN, estão investindo US$ 4,7 milhões distribuídos nos

anos de 2008 e 2009 para a promoção de exportações de vinhos finos brasileiros,

e a previsão é de chegar ao final de 2009 com um volume de exportações de US$

4 milhões.

Os maiores desafios do WFB com relação às vinícolas e ao vinho fino

brasileiro, o entrevistado esclarece que será continuar quebrando as barreiras do

desconhecido e do preconceito, de forma a apresentar o produto brasileiro como

alternativa de valor agregado sempre visando que o objetivo principal do Projeto é

reposicionar a categoria de vinhos brasileiros no mercado local e iniciar um

processo de construção da imagem e o posicionamento da marca no exterior de

maneira em construir e comunicar a identidade do vinho brasileiro de excelente

qualidade.

O critério utilizado do WFB para ser considerada uma pequena ou média

ou grande empresa para fazer parte da entidade, o entrevistado revela que até

500.000 litros de vinhos finos é considerada pequena e acima de 2 milhões,

considera-se empresa grande.

O valor cobrado para a mensalidade das vinícolas inseridas no WFB é de

R$ 385,00 para vinícolas de pequeno porte, R$ 660,00 para vinícola de médio

porte e R$ 935,00 para vinícolas de grande porte conforme apresenta o

entrevistado, sendo a mensalidade um modo de manter o comprometimento das

vinícolas e auxiliar na manutenção operacional do Projeto.

O entrevistado afirma ainda que as vinícolas do WFB, nos últimos três

anos, investiram em ampliação de instalações e qualificação dos processos

produtivos, com a aquisição de máquinas e equipamentos, entre outras melhorias,

em aproximadamente R$ 200 milhões.

E por fim, o Assessor de Promoção Comercial do WFB responde sobre a

forma que é realizada a divisão de valores para cada ação que o WFB realiza,

esclarece que a APEX paga 100% da infra-instrutora e materiais necessários para

129129


o showroom, o IBRAVIN e as vinícolas pagam o envio de materiais e amostras,

passagem, hospedagem, alimentação e transporte dos representantes e ao final,

cada parte tem que ter colaborado com cerca de 50% do custo total.

O Diretor-executivo do IBRAVIN, entende que as vinícolas do WFB, para

aumentarem suas vendas no mercado interno e externo, dependem de uma questão

do tempo e trabalho, sendo indispensável a atenção e o processo evolutivo das

tendências e, além disso, elas precisam aprender a se comunicar melhor e com

maior freqüência, não ficando estagnadas diante da concorrência. O entrevistado

enfatiza que de acordo com dados da OIV, 32% dos vinhos vendidos no mundo

são importados e há dez anos, essa taxa era de apenas 17% que com a tendência

de um mercado cada vez mais globalizado, se faz necessário produzir vinhos de

padrão internacional para competir até no “quintal de casa”.

Fleury e Fleury (2003) colocam que uma das principais características da

nova economia é a transição da eficiência individual para a eficiência coletiva,

onde a competitividade está relacionada ao desempenho de redes

interorganizacionais e não de empresas isoladas. Ao mesmo tempo, a formação

dessas redes tem forte dimensão local.

O Diretor-executivo do IBRAVIN, explica que existem ações sendo feitas

para melhorar a imagem dos vinhos finos a nível nacional e internacional, sendo

principalmente o WFB em perfeito andamento e os resultados começam e se fazer

sentir, tanto em termos de volume quanto em faturamento. Inclui também o

entrevistado que a campanha "Abra e se abra. Abra sua cabeça, abra um vinho do

Brasil" que com um saca-rolhas verde e amarelo e uma campanha que convida os

consumidores a provar novos sabores sem preconceito, os vinhos brasileiros vão

conquistando prateleiras no mercado internacional e principalmente o europeu,

que ao terminar o ano de 2009 tendo a Alemanha em terceira posição, atrás de

Rússia e Estados Unidos.

Em síntese, nota-se que das questões respondidas pelos entrevistados das

vinícolas estudadas de um modo geral, são aspectos identificados como mais

relevantes no tocante de cada vinícola, ressaltando seus pontos fortes e benefícios

por participarem do WFB o que torna positivo de ambos os lados. E, para as

questões respondidas pelo Assessor de Promoção Comercial WFB, que informa

130130


como funciona e como está o andamento do Projeto, são dados que

minuciosamente detalham os destaques do WFB.

6.3 - A Aceitação de Novas Idéias por Parte da Alta Administração e a

Existência de Programas Motivadores

6.3.1 Questões Respondidas pelos Entrevistados das Vinícolas Estudadas

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group esclarece que ocorre com

muita freqüência e a todo o momento, além do incentivo a novas idéias para as

áreas operacionais, administrativas e a gerência da vinícola está sempre sendo

estimulada a buscar novas alternativas para com todos os seus colaboradores.

Para a Diretora Comercial da Casa Valduga enfatiza que diante das

necessidades constantes, a vinícola vem crescendo fundamentada em novas idéias

que surgem diariamente e são analisadas e implantadas de forma rápida tão logo

possível.

Para o Gerente Financeiro da Salton explica que há uma freqüência

constante de implementação de novas idéias, que por vezes se deparam com três

ou quatro destas idéias por mês e em outros momentos passam meses sem o

surgimento de uma nova idéia que possa ser utilizada em termos efetivos.

O Enólogo da Vinícola Mioranza entende que a partir de reuniões

específicas para cada setor são aceitas as idéias, sempre que possível, dos

colaboradores para posteriormente serem colocadas em prática. O entrevistado

acrescenta ainda que a variável idéias serve para atender a demanda de mercado

e/ou atender a necessidade de melhoramento dos processos de industrialização da

empresa.

A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur comenta que acontece

mensalmente através do programa motivacional na vinícola, na qual a idéia é

exposta e avaliada pela área administrativa e técnica, sendo implementada pela

área responsável.

O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu afirma que a implementação de

novas idéias são diárias, por terem um porte pequeno quando analisam ter um

131131


diferencial, principalmente em ganho de qualidade, sendo a idéia praticada o mais

rápido possível.

A Gerente de Negócios da Vinícola Panceri esclarece que as idéias são

geradas frequentemente, apresentadas de forma individual ou coletiva e sendo

úteis são colocadas em prática. A entrevistada entende que as novas idéias são

sempre bem aceitas para melhoria e desenvolvimento global da vinícola.


constantemente recebem idéias e que na medida do possível são consideradas

pelas áreas afins e alta administração.

A Diretora Geral da Panizzon informa que conforme as necessidades

surgem às idéias que, que muitas vezes são obtidas em reuniões, implantadas, de

maneira sistêmica e detalhada e sob a análise profunda dos gerentes das áreas

necessitadas.

E, para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto esclarece que a

implantação de novas idéias é um processo lento, sendo que após a constatação da

necessidade, faz-se um projeto para levantamento de custos e demonstração das

melhorias.

Percebe-se através dos entrevistados que todos aceitam as idéias de seus

colaboradores independentes das áreas que atuam, porém colocam em prática logo

após uma análise de forma atenciosa verificando sempre se é viável ou não.

Através de Grapeia (2009) entende a aceitação de novas idéias por parte da alta

administração cria coerência entre colaboradores e empresa. Para os

colaboradores porque através de suas idéias aceitas se sentem como parte de uma

grande família. Para a empresa, através de seus administradores, suas soluções,

muitas vezes, de seus problemas, podem ser resolvidas pelos próprios

colaboradores da empresa, não necessitando buscar soluções fora de seu ambiente.

Por outro lado, colaboradores e alta administração respondem aos

questionamentos. Explicam-se inicialmente, em cada subitem, as questões

relacionadas à caracterização pessoal, logo em seguida a seção de opiniões, e por

último as sugestões e críticas.

132132


6.3.2 Questões Respondidas pelos Colaboradores e Alta Administração das

Vinícolas Estudadas

1) Caracterização Pessoal

Cargo na Vinícola

A primeira questão refere-se ao cargo em que cada uma das pessoas que

trabalham nas vinícolas se enquadra, como pode ser visto no gráfico 6.

Gráfico 6 – Cargo na EmpresaFonte: Elaboração própria, 2009.

Esta questão procurou verificar o cargo que cada pessoa que trabalha nas

vinícolas desenvolve no dia-a-dia. Percebe-se que 66,42% são Operadores, isto é,

pessoas que trabalham na área operacional da empresa 7,01% são Assistentes,

6,46% são Vendedores, 6,09% são Supervisores, 5,90% são Gerentes/Diretores,

5,17% são Auxiliares e 2,95% são Sócios.

Tempo na Vinícola

A questão refere-se ao tempo que a pessoa faz parte do quadro funcional

de cada uma das vinícolas, conforme se verifica no gráfico 7.

133133


Gráfico 7 – Tempo de EmpresaFonte: Elaboração própria, 2009.

Das respostas das pessoas que trabalham nas vinícolas, como se pode

observar, obteve-se 35,98% delas trabalham de 2 a 4 anos, 23,62% trabalham de 5

a 8 anos, 14,76% trabalham de 9 a 12 anos, 12,92% trabalham na vinícola mais de

12 anos e 12,73% trabalham até 1 ano.

Grau de Escolaridade dos Respondentes

Sob a ótica dos questionados, esta questão se refere ao grau de instrução

que cada pessoa possui no momento, como é observado no gráfico 8.

Gráfico 8 – Grau de Escolaridade dos RespondentesFonte: Elaboração própria, 2009.

134134


No total de 542 questionados, 36,53% possuem 2º Grau completo, 20,66%

possuem 2º Grau incompleto, 13,28% possuem superior completo, 11,25%

possuem 1º Grau completo, 10,33% possuem superior incompleto e 7,93%

possuem 1º incompleto do total pesquisado.

Faixa Etária dos Respondentes

Esta questão diz respeito à faixa etária dos respondentes, conforme pode

ser visto no gráfico 9.

Gráfico 9 – Faixa Etária dos RespondentesFonte: Elaboração própria, 2009.

Na percepção dos questionados, obteve-se 42,07% das pessoas têm entre

21 a 30 anos, 20,48% das pessoas têm entre 31 a 40 anos de idade, 13,28% têm

entre 41 e 50 anos, 12,73% têm até 20 anos, 11,44% das pessoas têm mais de 50

anos.

Ao concluir a primeira parte da análise dos questionários, as quatro

questões relacionadas à caracterização pessoal dos 542 entrevistados das vinícolas

estudadas, verificam-se algumas observações relevantes. Em resumo, percebe-se

que as vinícolas têm seus cargos divididos em 77,68% da área operacional

(Operadores, Auxiliares e Supervisores) e os outros 22,32% distribuídos nos

demais cargos da área administrativa (Gerentes/Diretores, Vendedores,

Assistentes e Sócios). Dentro dos dados mais relevantes, destaca-se que quase

135135


36% das pessoas que trabalham nas vinícolas, estão na empresa entre 2 a 4 anos,

sendo seu nível de escolaridade 2º Grau completo correspondendo a 36,53% e

uma faixa etária de 21 a 30 anos obedecendo a 42,07%.

2) Seção de Opiniões

Nesta parte da análise dos questionários, são nove as perguntas/frases

subdivididas como segue.

Pré-disposição para Aceitar Responsabilidades e Desafios

A questão de abertura procura saber se há uma relação de pré-disposição

dos colaboradores e alta direção em aceitar responsabilidades e desafios como

pode-se perceber através do gráfico 10. Assim segue com as demais questões,

cada uma delas com seu enfoque.

Gráfico 10 – Pré-disposição para Aceitar Responsabilidades e DesafiosFonte: Elaboração própria, 2009.

Neste quesito, 47,60% da percepção dos questionados, responderam que

concordam totalmente, isto é, tem pré-disposição em aceitar as responsabilidades

e desafios do trabalho, 26,20% concordam parcialmente, 13,47%, nem concordam

nem discordam, a respeito do assunto, 7,56% discordam parcialmente e 5,17%

discordam totalmente.

136136


Possibilidade de Crescimento Profissional a Curto Prazo

Gráfico 11 – Possibilidade de Crescimento Profissional a Curto PrazoFonte: Elaboração própria, 2009.

Do total dos questionados, obteve-se 32,84%, que concordam

parcialmente com a possibilidade de crescimento profissional a curto prazo, assim

como 22,51%, que estão satisfeitos e concordam totalmente. Porém, 19,74%,

discordam parcialmente, 15,68% responderam nem concordar nem discordar e

9,23% discordam totalmente.

Orientações Claras e Objetivas

Gráfico 12 – Orientações Claras e ObjetivasFonte: Elaboração própria, 2009.

137137


Nesta variável, 41,33%, dos questionados concordam parcialmente que as

orientações que recebem são claras e objetivas, 23,06%, concordam totalmente,

14,39% discordam parcialmente, 13,47% responderam que nem concordam nem

discordam e 7,75% discordam totalmente.

Convite para Definição das Metas e Ações

Gráfico 13 – Convite para Definição das Metas e AçõesFonte: Elaboração própria, 2009.

Esta questão procurou avaliar se as pessoas que trabalham nas vinícolas

participam das definições de metas e ações de seus setores. Com isso, 27,31%,

discordam totalmente, 25,09% dos questionados discordam parcialmente, 17,53%,

concordam totalmente, 16,97% concordam parcialmente e 13,10% nem

concordam nem discordam.

138138


Cooperação entre os Setores das Vinícolas

Gráfico 14 – Cooperação entre os Setores das EmpresasFonte: Elaboração própria, 2009.

Pode-se perceber que 37,82% dos questionados concordam totalmente em

relação à existência de cooperação entre os setores das empresas, assim como

32,10% concordam parcialmente, 11,25% discordam parcialmente, 13,10% nem

concordam e nem discordam, 5,72% discordam totalmente.

Idéias para Melhorar a Produção/Resultado Implementadas

Gráfico 15 – Idéias para Melhorar a Produção/Resultado ImplementadasFonte: Elaboração própria, 2009.

139139


Nesta variável, 45,39%, das pessoas que trabalham nas vinícolas

concordam totalmente que suas idéias para melhorar a produção ou resultado são

implementadas, 26,01%, das pessoas concordam parcialmente, 12,92%, são

pessoas nem concordam nem discordam. Na seqüência, 10,33%, discordam

parcialmente e 5,35%, discordam totalmente quanto à afirmação exposta.

Incentivo das Empresas para Melhorias na Produção ou Resultado

Gráfico 16 – Incentivo das Empresas para Melhorias na Produção ou ResultadoFonte: Elaboração própria, 2009.

Nesta variável, em ordem de maior relevância percebe-se dos

questionados, 46,86% deles concordam totalmente que a empresa incentiva novas

idéias para a melhoria na produção ou nos resultados, 25,65% concordam

parcialmente, 11,44% nem concordam e nem discordam, 8,86% discordam

parcialmente, e 7,20% discordam totalmente.

Idéias Apresentadas para a Área Produtiva

140140


Gráfico 17 – Idéias Apresentadas para a Área ProdutivaFonte: Elaboração própria, 2009.

Compreende-se, do total de questionados por este estudo, que 40,59% dos

questionados concordam totalmente que as novas idéias apresentadas são para

melhoria na área produtiva, 28,04% concordam parcialmente, 12,18% discordam

parcialmente, 11,81% discordam totalmente, e 7,38% deles nem concordam e nem

discordam.

Idéias Apresentadas para a Área Administrativa

Gráfico 18 – Idéias Apresentadas para a Área AdministrativaFonte: Elaboração própria, 2009.

141141


Neste quesito, percebe-se que 33,03% das pessoas que trabalham nas

vinícolas, discordam totalmente que as novas idéias apresentadas são para

melhoria na área administrativa, 22,14% concordam totalmente, 18,82%

discordam parcialmente, 16,97%, concordam parcialmente e 9,04% das pessoas,

nem concordam nem discordam.

Em síntese pode dizer que na primeira questão perguntada aos

respondentes percebeu-se que, concordam totalmente, em quase 48% dizendo que

têm pré-disposição para aceitar responsabilidades e desafios que o trabalho impõe

a eles todos os dias. Para a questão da possibilidade de crescimento profissional a

curto prazo, os respondentes concordaram parcialmente em 32,84% ficando

divididos nos demais níveis de satisfação. Para a questão das orientações claras e

objetivas quase 42% concordam parcialmente e 23,06% concordam totalmente

ficando repartidos os demais níveis. Na questão de convite para definição das

metas e ações percebeu-se que mais da metade dos respondentes, isto é, 52,40%

discordam totalmente e discordam parcialmente em função de a maioria dos

respondentes serem da área de produção. Na questão da existência de cooperação

entre os setores da empresa 69,92% dos respondentes concordam totalmente e

concordam parcialmente significando contribuir com o fortalecimento dos setores

das vinícolas. Na questão de idéias para melhorar a produção/resultado se são

implementadas quase 46% concordam totalmente, entendendo-se que grande parte

das idéias são implementadas.

Na continuidade das questões referindo-se se as vinícolas incentivam

melhorias na produção ou resultado 46,86% concordam totalmente que recebem

incentivos para o melhoramento contínuo quase que equivalendo-se com a frase

anterior que ao mesmo que incentivam elas são implementadas. Na questão se as

idéias apresentadas são para a área produtiva a resposta foi que quase 41%

informam que sim, isto é, concordam totalmente e 28,04% concordam

parcialmente e divididos os demais níveis de satisfação, entende-se dessa forma

que grande parte das idéias são para a área produtiva em função da quantidade de

colaboradores presentes nesta área. E, por fim a questão se as idéias apresentadas

são para a área administrativa percebeu-se que 33,03% dos respondentes

discordam totalmente e 22,14% concordam totalmente ficando divididos nos

142142


demais níveis, compreende-se analisando as duas ultimas questões que as idéias

apresentadas pelos respondentes são de proporção maior para a área produtiva e

com proporção menor para a área administrativa.

3) Sugestões e Críticas

Os respondentes que trabalham nas vinícolas fizeram algumas sugestões e

críticas. A seguir, demonstram-se, através de tópicos, os assuntos relatados, em

ordem de importância, como pode ser visto no gráfico 19.

Gráfico 19 – Sugestões e Críticas dos Colaboradores e Alta Administração das VinícolasFonte: Elaboração própria, 2009.

Não opinaram: 38% dos respondentes não manifestaram opinião ou

sugestão em seu ambiente de trabalho.

Níveis salariais adequados: 13% reivindicam que os salários que

recebem são compatíveis com as tarefas que executam diariamente.

Valorização pelo trabalho bem feito: 9% admitem que são

reconhecidos pelas tarefas realizadas.

143143


Mais cursos profissionalizantes: 9% responderam que as vinícolas

devem disponibilizar ajuda para custear cursos profissionalizantes para as

pessoas que trabalham na produção e no decorrer para cursos de

graduação.

Mais integração com os colaboradores: 8% entendem que

necessitam de mais entreterimento principalmente no horário de almoço.

Mais agressividade nas vendas: 6% acreditam que a maneira de as

vinícolas venderem seus produtos nem sempre é a mais aconselhável, que

o necessário é perceber como a concorrência está agindo e procurar fazer

diferente e melhor.

Maior seriedade no trabalho: 5% esperam que o conceito de

seriedade esteja presente em todos que trabalham nas vinícolas por se

tratar de empresas sérias e reconhecidas no mercado.

Maior atenção com as idéias: 3% acreditam que muitas vezes dão

idéias sobre algum procedimento e seus superiores não dão a atenção

devida.

Mais reuniões gerais: 4% entendem que as reuniões devem ser

mais freqüentes e que todos fiquem a par dos assuntos, de modo que

havendo algum problema este já seja solucionado.

Projeto para eliminar ruído na produção: 2% sugerem um projeto

para a eliminação dos ruídos causados pelas máquinas, pois

principalmente os colaboradores da área de produção ainda são os mais

afetados.

Compra de máquina para resfriamento: 1% entende que deve ser

efetuado compra de máquina para o resfriamento dos vinhos finos porque

a atual não está em boas condições para continuar trabalhando.

Ausência de sistema de coleta de poeira: 1% sugere que deve ser

pensado em algum plano para a coleta de poeira constante das máquinas

em funcionamento.

Os comentários dos respondentes, que trabalham nas vinícolas estudadas

demonstram que há algumas críticas e sugestões relativas aos aspectos

específicos, conforme demonstrado nos tópicos listados. Um dado curioso ficou

144144


por conta de 38% dos questionados que não opinaram por suas sugestões e

críticas. Percebe-se, que com boas intenções, os respondentes, de forma geral,

querem efetuar mudanças para o melhor das vinícolas contribuindo com suas

idéias de modo a minimizar efeitos que podem ser considerados negativos se não

levados em consideração.

6.4 - As Inovações Implantadas nos Últimos Cinco Anos e sua Relação com a

Caracterização das Vinícolas Inseridas no Projeto Setorial Integrado

Wines From Brazil

O Diretor Internacional do Miolo Wine Group afirma que são diversas,

desde a criação de tanques para fermentação das uvas com diâmetros

diferenciados, para melhoria na qualidade do produto final, e fundo auto-limpante,

até a criação de uma escola para a educação dos consumidores e clientes sobre o

mundo do vinho. O mesmo entrevistado entende também que a nova arquitetura

organizacional, baseada em processos empresariais conduzidos pelas unidades de

negócios e times semi-autônomos fazem parte da inovação do Miolo.

Para a Diretora Comercial da Casa Valduga compreende que a tecnologia

no laboratório, vinhedos, modificação na imagem do produto (logotipo da

empresa e mudança nos rótulos de acordo com a solicitação dos clientes e

exigências do país importador) foram as inovações implementadas incluindo-se as

exigências do mercado externo por estarem inseridos no WFB. Explica a

entrevistada que a vinícola sabe que no caso da embalagem pode vir a sofrer

alterações de acordo com os requisitos de cada mercado, tendo que se adaptar às

normas técnicas e leis de cada país e cita que em alguns países de suas

exportações utiliza um tipo de garrafa e para outros países o vinho fino deve ser

engarrafado em outra garrafa.

O Gerente Financeiro da Salton explica que a criação do circuito turístico,

com passeios guiados e visitação nos lugares de envelhecimento dos vinhos finos,

proporciona um contato maior entre os clientes consumidores e a vinícola, de

forma a consolidar a marca e tornar-se referência em vinhos finos no mercado

145145


nacional e internacional. O entrevistado acrescenta ainda que em 2008 a vinícola

adquiriu quatro novas autoclaves de 60 mil litros somando-se aos 22 tanques que

a vinícola já dispõe, ampliando dessa forma sua capacidade produtiva para 1,2

milhão de litros de espumantes, e para o ano de 2009, a vinícola investiu R$ 2

milhões em equipamentos que passará a produzir 3,4 milhões de litros de

espumantes somando-se pela produção anual estimada em 14 milhões de litros

para o ano de 2009. Tudo isso, conforme o mesmo ressalta que foi o pioneirismo

e mudança de paradigmas no desenvolvimento de um novo campo tecnológico

que suas inovações mais se destacam nos últimos cinco anos.

O Enólogo da Vinícola Mioranza afirma que suas inovações foram para

lançamento de novos produtos, consequentemente de novas marcas, implantação

de Estação de Tratamento de Efluentes (ETE) e novas aquisições de tecnologias

para a área produtiva e administrativa.

A Gerente de Marketing da Vinícola Courmayeur comenta que foram

feitas atualizações tecnológicas de softwares e troca de maquinário para

diminuição de custos, contratação de profissionais de comércio exterior e

treinamento dos enólogos através de concursos e eventos no exterior.

O Enólogo da Vinícola Cave de Amadeu comenta as inovações

implementações foram para lançamento de novos produtos e marcas, e a última

implementação foi a aquisição da tecnologia Thermal Pest Control (TPC), que

dispensa agrotóxicos no cultivo da uva. Explica o entrevistado, que a tecnologia

foi desenvolvida no Chile e já garante excelente resultado na produção dos

vinhedos pela uva chardonnay e pinot noir, sendo que ao invés de agrotóxicos, o

combate de doenças é realizado através de um controle térmico, utilizando um

equipamento que produz jatos de vento a alta velocidade com temperatura de

aproximadamente 130°C fortalecendo o sistema de auto-defesa da planta,

resultando em uvas de melhor qualidade.

A Gerente de Negócios da Vinícola Panceri menciona que foram feitas

inovação de produto: maceração carbônica (extração da polpa da uva num

ambiente quase sem oxigênio) e secagem de uvas para vinhos licorosos; inovação

em estrutura: setor de atendimento ao público, ampliação de museu da

vitivinicultura; e, inovação no padrão de qualidade: implantação de boas práticas

146146


de fabricação (vão dede as instalações da indústria, passando por rigorosas regras

de higiene pessoal e limpeza do local de trabalho até a descrição, por escrito, dos

procedimentos envolvidos no processamento do produto sendo obrigatórias pela

legislação brasileira, para todas as indústrias de alimentos).

Para a Coordenadora de Marketing da Vinícola Campestre afirma que as

inovações foram em tecnologia na estrutura da vinícola, aperfeiçoamento de

pessoas, e em participações em feiras.

A Diretora Geral da Panizzon informa as inovações foram desempenhadas

para novos produtos, principalmente porque a vinícola deseja começar a exportar.

Além disso, a entrevistada acrescenta que as inovações também foram em

máquinas modernas, atendimento e visitação do público em geral.

Para a Gerente Administrativa da Vinícola Galiotto explica que foram

realizadas inovações nos últimos cinco anos nas linhas de produção, aquisição de

máquinas e equipamentos para recebimento de uvas e ampliação dos prédios do

escritório e do estoque de produtos e a construção de um laboratório para análise

de vinhos.

Para Tidd, Bessant e Pavitt (1997), o processo de inovação envolve 4

etapas: 1) prospectar o ambiente (interno e externo) para identificar e processar

sinais relevantes sobre ameaças e oportunidades relacionadas à mudança. 2)

decidir (com base numa visão estratégica de como empresas pode melhor se

desenvolver) a quais destes sinais deve-se responder. 3) obter os recursos que

possibilitem a resposta (seja criando algo novo através de pesquisa e

desenvolvimento, seja adquirindo algo externo através de transferência de

tecnologia). 4) implementar o projeto (desenvolver a tecnologia e o mercado

interno ou externo) para responder efetivamente.

Segundo Porter (1999, p. 174), a inovação, no seu sentido mais amplo,

abrange novas tecnologias e novas maneiras de fazer as coisas e “se manifesta no

novo desenho do produto, no novo processo de produção, na nova abordagem de

marketing ou nos novos métodos de treinamento”.

De acordo com as vinícolas estudadas, percebe-se que são inovadoras e

que a maioria das inovações gerou transformações na forma de produzir uvas e

vinhos finos, o que fez forçar os fornecedores e concorrentes a modernizarem seus

147147


processos. Apresenta-se no quadro 35, síntese das respostas dos entrevistados das

vinícolas estudadas pela análise do terceiro e quarto objetivo específico.

Quadro 35 – Síntese das Respostas pelos Entrevistados através das Vinícolas Estudadas – Terceiro e Quarto Objetivo Específico

148148


Fonte: Elaboração própria, 2009.6.5 – Consolidação da Análise dos Resultados

149149


Em suma, destacam-se alguns pontos levados em consideração através do

objetivo geral e objetivos específicos pelos entrevistados e respondentes. Pela

análise ambiental podem-se fazer algumas inferências relacionando-se com o

marco teórico. Primeiramente os ambientes: demográfico, econômico, natural,

tecnológico, político-legal e sócio-cultural, verificando-se no quadro 36, síntese

da análise ambiental pelas vinícolas estudadas e observações.

Quadro 36 – Análise Ambiental: MacroambienteAmbiente Demográfico

Levam em consideração. No caso de uma população estar em crescimento, isto significa dizer mais necessidades humanas a satisfazer e, dependendo do poder de compra, isso também pode significar oportunidades de mercado em crescimento.

Ambiente Econômico

As alterações econômicas influenciam diretamente na demanda dos vinhos finos, assim como a tendência de crescimento do país.

Ambiente Natural

Preocupação das vinícolas e de seus produtores de uva pela necessidade de observância das condições geográficas especialmente o clima, dentre outras que também precisam ser analisadas como o solo, acidentes naturais e recursos hídricos.

Ambiente Tecnológico

As mudanças na tecnologia afetam o esforço do composto de marketing e, isto faz com que muitas empresas, hoje, acabem fraquejando por não acompanharem os novos rumos que a tecnologia aponta, porém percebeu-se que as vinícolas acompanham as novidades tecnológicas que ajudam a superar barreiras competitivas à entrada de novas indústrias de vinho.

Ambiente Político-Legal

Conhecem as leis que as rodeiam, principalmente no Brasil, que devem ser vistas com atenção, pois estas leis podem inviabilizar seus vinhos finos pela não observância, assim como para as vinícolas exportadoras que precisam conhecer as leis internacionais onde desejam atuar.

Ambiente Sócio-Cultural

Têm conhecimento das mudanças culturais de forma a reconhecer ameaças, ou pelo contrário, novas oportunidades porque entendem que qualquer pessoa relacionada com negócios seja a nível nacional e/ou internacional trabalha constantemente com pessoas de diferentes classes sociais, culturas e idiomas e que para comercializar seus vinhos finos é preciso que correspondam aos valores da empresa e tentar abordar as necessidades das diferentes subculturas que existem dentro de uma sociedade, país e mundo.


Com base no quadro 36, percebe-se que o macroambiente é influenciado

por diversos fatores, os quais, as vinícolas estudadas têm pautado na definição de

suas estratégias. As vinícolas entendem que empregar novas tendências no seu

dia-a-dia, estudar cuidadosamente o novo ambiente que surge e aplicar seus

esforços no sentido de acompanharem as mudanças são importantes pelo risco de

serem substituídas por outras vinícolas, caso venham a oferecer serviços e

produtos obsoletos e, para tornarem-se competitivas, precisam tomar decisões

específicas do composto de marketing nos segmentos onde pretendem atuar.

150150


Mostra-se no quadro 37, síntese da análise ambiental das cinco forças de

Porter pelas vinícolas estudadas e observações.

Quadro 37 – Análise Ambiental: MicroambienteAmeaça de Novos Entrantes

Depende basicamente do nível das barreiras vigentes. Novos entrantes podem oferecer uma valiosa gama de idéias, análises de mercado, assistência para desenvolver novas oportunidades de negócios, rede de contatos, auxílio para recrutar gestores e apoio para obter recursos financeiros adicionais. E, por outro lado, se as barreiras aos novos entrantes forem altas, provavelmente um recém-chegado enfrentará confrontos por parte de concorrentes já bem posicionados e, certamente, não constituirá uma séria ameaça ao entrar no setor.

Poder de Negociação dos Fornecedores

Mantêm um bom relacionamento com parcerias de longo prazo. No caso dos viticultores, nota-se que estes tendem a ganhar com as relações de parceria porque garante a distribuição de sua uva, o que, com o acompanhamento técnico das vinícolas durante a produção, tendem a melhorar seus rendimentos recebidos. Os fornecedores podem deter pela diferenciação de insumos, custos mais baixos para fornecer as indústrias e/ou desenvolver insumos substitutos com as parcerias que tem com as vinícolas.

Poder de Negociação dos Compradores

É determinante, principalmente pela identidade da marca dos vinhos finos, que faz impacto sobre a qualidade e desempenho e, consequentemente são incentivos aos tomadores de decisão das vinícolas. Em função que alguns clientes fazem suas escolhas com base em sua percepção quanto ao que cada vinícola tem a oferecer em comparação com outras escolhas disponíveis já que são os clientes que definam ou não por uma compra de vinho fino. Outrossim, os clientes são sinais de adição em fornecer idéias, opções, sugestões e maneiras que podem melhorar continuamente na ordem de comprar vinhos finos alinhando excelente qualidade com a missão da vinícolas. Aumentar a capacidade de agregar valor aos vinhos finos para os clientes é uma possível maneira de minimizar o poder de negociação dos mesmos e trazê-los para uma condição de “parceiros de negócios”.

Ameaça de Produtos Substitutos

Apresentam preços mais baixos, maior uniformidade e maior agressividade nas campanhas promocionais, como exemplo a cerveja.

Rivalidade entre Empresas Existentes

Enfrentam preços praticados pelas marcas importadas, que pagam tributos bem mais baixos que os nacionais, impossibilitando de ser aplicados pelas vinícolas e há casos também em que o valor está diretamente relacionado com um vinho de menor qualidade, mas por serem importados os consumidores acabam optando pelo estrangeiro, mesmo que o vinho fino brasileiro tem uma qualidade superior. Desta maneira, a rivalidade pode ser uma força positiva e também um fator negativo. A rivalidade entre as vinícolas é quase inexistente, em função do próprio Projeto Setorial Integrado WFB, e pelos vinhos finos que cada uma oferece, e provavelmente são vistas como parceiras tanto no mercado nacional quanto internacional.


Pode dizer que o setor é mediamente atrativo. A favor tem a fraca pressão

dos fornecedores e as elevadas barreiras à entrada (que contribuem para que o

potencial de novas entradas seja baixo). A atratividade é ainda favorecida pelo

conceito do WFB em termos da imagem do vinho fino e a qualidade, permitindo

praticar preços mais elevados. E, tem o poder negocial dos clientes e a forte

competitividade dos “produtores do novo mundo”. Mostra-se no quadro 38,

151151


síntese do mercado interno das vinícolas estudadas e observações, segundo a

análise SWOT e a matriz de Ansoff.

Quadro 38 – Ambiente Interno das Vinícolas Estudadas

Gestão

Análise SWOT

Oportunidades: Mercado de vinhos finos em expansão (geográfica). Pessoas preferem a qualidade. Acesso a novos mercados (segmentos) a partir de uma diversificação dos vinhos finos e de canais comerciais. Desenvolvimento de atividades relacionadas. Existência, por parte de algumas vinícolas do WFB inseridas na Indicação Geográfica Vale dos Vinhedos. Entidades: WFB e IBRAVIN unidas pelo conceito "Made in Brazil".Ameaças: Crescimento da quota de mercado dos "produtores do novo mundo"com preços mais baixos, que muitas vezes pode ser por estoque elevado. Crescente pressão social (campanhas antialcoólicas). Produtos substitutos competitivos (cerveja). Ausência de uma política setorial dos estados vitícolas brasileiros para maior promoção do vinho fino. Cultura de mera reação por parte dos empresários do setor.Forças: Tradição e cultura da região onde as vinícolas estão inseridas. Nível de experiência profissional e de formação dos gestores. Colaboradores com tempo de empresa relativamente alto. Atenção crescente pela área operacional e na sequência a área administrativa. Existência de planejamento estratégico de algumas vinícolas. Elevado grau de investimento em equipamentos de base produtiva, tecnológica e industrial. Recursos das vinícolas para estudo de mercado e comunicação. Vinhedos próprios. Reconhecimento nacional e internacional da qualidade dos vinhos finos. Experiência exportadora de algumas vinícolas. Participação no WFB.Fraquezas: Algumas decisões centralizadas no topo da hierarquia. Alguns colaboradores têm pouco conhecimento dos objetivos da vinícola. Alguma dependência de terceiros para fornecimento de uvas. Algumas vinícolas com forte concentração no mercado nacional. Algumas vinícolas com dependência de capitais alheios em financiamento dos investimentos. Inexistência de softwares de gestão.

Matriz de AnsoffGrande parte das vinícolas trabalham por diversificação, mas paralelamente algumas delas trabalham por desenvolvimento de produto, penetração de mercado e desenvolvimento de mercado.

Gestão de

Pessoas

MotivaçãoNo geral, os colaboradores são motivados pelo ambiente em que estão inseridos. Levam em consideração que a motivação é interior de cada indivíduo de modo a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo.

SatisfaçãoOs colaboradores apresentam grau de satisfação no ambiente de trabalho pelos colegas e chefia. Em menor proporção, o trabalho em si e as promoções, pois não vêem muitas possibilidades de crescimento profissional de curto prazo.

Inovação

Inovação de Produtos e Serviços; Inovação de

processos; Inovação em Marketing; Inovação em Gestão e Inovação

em Negócios

Todas as vinícolas completam as inovações, seja por um tipo e/ou outro tipo. A importância da inovação garante sucesso a empresa, de forma a analisar o modelo mais indicado para cada caso, e saber o momento de utilizá-lo, tornando o mesmo um aliado no processo de inovação dentro de cada uma das vinícolas como pode ser verificado.

ProduçãoProdução em MassaProdução Flexível

Por unanimidade, as vinícolas trabalham pela produção flexível. Elaboram produtos de alta qualidade e intensa atividade de inovação e desenvolvimento.


152152


No quadro 38, as áreas de competência empresarial conduzidas pelas

vinícolas estudadas são satisfatórias, dentro da análise da gestão, gestão de

pessoas, inovação e produção. Mostra-se no quadro 39 as respostas consolidadas.

Quadro 39 – Respostas Consolidadas das Vinícolas Estudadas

153153



Mostra-se, no próximo e último capítulo, as conclusões sobre este estudo.

7 - CONCLUSÕES

Desenvolvidas todas as etapas do estudo, este capítulo apresenta as

principais conclusões baseadas nos resultados obtidos, as contribuições pelo

presente estudo e sugestões para futuras pesquisas.

O objetivo deste estudo foi analisar as estratégias competitivas que

agregam valor no ambiente interno das vinícolas inseridas no Projeto Setorial

Integrado Wines From Brazil. O estudo foi realizado nas dependências de nove

vinícolas entre as doze estudadas, duas entidades do setor vitivinícola brasileiro e

sete clientes das vinícolas estudadas. O estudo buscou através de pesquisa

bibliográfica, textos e documentos, observação participante, entrevistas e

questionários a busca do tema principal.

Dentro do contexto das vinícolas estudadas, inicialmente buscou-se fazer

uma síntese sobre a vitivinicultura do mundo, os países do Velho e Novo Mundo,

as zonas de maior produção, locais com maior área de vinhedos, a produção e o

consumo mundial, as importações e as exportações dos vinhos e seus respectivos

países de destaque. Para a vitivinicultura brasileira explicou-se primeiramente a

elaboração dos vinhos e espumantes, a historia enfatizando a cultura dos

imigrantes italianos, a produção de vinhos, a área plantada, descrição das regiões

vitícolas, comercialização e importação dos vinhos e espumantes e as premiações

dos vinhos embasadas em diversas informações de autores nacionais e

internacionais.

No geral, o mercado brasileiro de vinhos finos, é mais comprador do que

exportador. Muitos dos países importadores já têm tradição em seus vinhos finos,

que muitas vezes, esses países têm vinhos finos de qualidade inferior ao brasileiro,

mas por campanhas de marketing e desconhecimento da qualidade dos vinhos

finos por parte da população brasileira compram os importados. Uma taxa cambial

154154


correta pode assegurar a competitividade entre vinhos nacionais e importados de

qualidade equivalentes.

Para o Projeto Setorial Integrado Wines From Brazil explicou-se o

propósito, as vinícolas associadas, um comparativo das exportações do Brasil e

das vinícolas exportadoras, destino das exportações e apresentação geral do WFB.

E, por fim fez-se uma explanação de cada uma das vinícolas estudadas detalhando

localização, seu planejamento estratégico, premiações e seus potenciais.

O apoio dado pelo governo ao setor vitivinícola, através do Projeto

Setorial Integrado Wines From Brazil, no que se refere à divulgação do vinho

brasileiro no exterior está em uma fase boa, principalmente pela estrutura e

instalações modernas das vinícolas, qualidade comprovada em concursos

nacionais e internacionais de seus vinhos finos e pelo esforço do governo, como a

APEX, na formação da imagem vinho fino do Brasil no exterior.

Das 12 vinícolas analisadas, todas elas elaboradoras de vinhos finos, as

mesmas, só tem a ganhar, inseridas no WFB, podendo conquistar novos,

importantes e competitivos mercados internacionais, e para aquelas que ainda não

exportam a facilidade de estarem inseridas em uma entidade séria que as favorece

em almejadas exportações.

Dez vinícolas se encontram na Serra Gaúcha, uma na região do Planalto

Catarinense e outra no Vale do São Francisco. As 10 que se entram na Serra

Gaúcha desfrutam de um excelente clima e solo apropriados para elaboração de

vinhos finos, principalmente os espumantes reconhecidos em segundo lugar no

mundo, só perdendo para a França. A Vinícola Panceri mantém vinhedos, no

Planalto Catarinense, que estão localizados em encostas com altitudes de 1.200

metros, onde os solos são bem drenados e profundos trazendo uma tipicidade

diferente para os vinhos finos. Já a Fazenda Ouro Verde Ltda, por estar situada

próxima da linha do Equador mantém altas temperaturas durante todo o ano

produzindo uma variedade de vinhos com características peculiares de clima e

solo do Vale do São Francisco, sendo que todas usufruem de um excelente terroir.

No primeiro objetivo específico - verificar as variáveis do ambiente

externo e interno que mais influenciam na determinação da estratégica das

vinícolas inseridas no Projeto Setorial Integrado Wines From Brazil - foram

155155


apresentadas várias informações importantes. Buscaram-se os entrevistados: das

vinícolas estudadas, clientes das vinícolas e comentários do Assessor de

Promoção Comercial do WFB e o Diretor-executivo do IBRAVIN para explicar o

panorama das vinícolas inseridas no Projeto estudadas e o cenário vitivinícola

brasileiro sobre as percepções aos vinhos finos.

No ambiente externo, todas as vinícolas levam em consideração os fatores:

demográfico, econômico, natural, tecnológico, político-legal e sócio-cultural. No

ambiente interno, as vinícolas estudadas do WFB elaboram suas estratégias,

metade delas disponibiliza de planejamento estratégico de curto, a longo prazo,

onde fazem revisões periódicas. As mesmas confirmam que o nível é alto da

concorrência, porém atribuem respeito pelos seus concorrentes, sendo que 11

delas trabalham por diferenciação, realizam parcerias de longo prazo com seus

fornecedores e tem capacidade de atender seus clientes. Na continuidade, algumas

vinícolas estudadas entendem que a concorrência é saudável, mas as barreiras de

entrada são altas, que as fortificam por características particulares de cada

vinícola. E, as percepções das vinícolas pelos seus clientes e vice-versa são a

marca, qualidade, selo de origem e premiação.

Quanto ao segundo objetivo - Caracterizar os pontos fortes das vinícolas

inseridas no Projeto Setorial Integrado Wines From Brazil - verificou-se através

dos entrevistados das vinícolas estudadas, a internacionalização, conceito país,

participação em eventos internacionais, recebimento de jornalistas e importadores,

treinamentos e cursos de exportação, visibilidade do mercado externo, prospecção

de mercados, adequação e divulgação da marca e dos produtos, troca de

informações, integração com o setor vitivinícola, inovações e ampliação da visão

de mercado são os destaques e, a avaliação das vinícolas pelo Projeto como uma

forma positiva. Em comentários do Assessor de Promoção Comercial WFB as

vinícolas que se tornam associadas se beneficiam sob vários aspectos para colocar

seu vinho fino principalmente no exterior.

A troca de experiências entre as vinícolas exportadoras e daquelas que não

exportam é valiosa tanto para elas em si quanto para o WFB, como forma de

buscar competência e concorrer com vinícolas de renome internacional, não

medindo esforços pelo progresso continuo da qualidade e competência dos vinhos

156156


finos que cada vinícola elabora, e da mesma forma valer-se da classificação dos

vinhos finos brasileiros para assim aproveitar maior destaque internacional em um

novo mercado.

A união das empresas vinícolas por meio do WFB passa a ser uma saída

para contornar as barreiras e competir com grandes estruturas organizacionais. A

visão da entidade em rede dentro do processo de internacionalização supera a

concepção deste como um processo interno da organização. Os benefícios são

tanto para as vinícolas exportadoras quanto as que não exportam. Sendo vistas

como parceiras e não como concorrentes.

No terceiro objetivo - identificar a aceitação de novas idéias por parte da

alta administração e a existência de programas motivadores - foi apresentado

através de 542 questionários para responder colaboradores e alta administração

destacando as características destes, seção de opiniões e sugestões e críticas.

Percebeu-se, que os respondentes, de modo geral são motivados, sendo que a

grande maioria é da área operacional, trabalham nas vinícolas entre 2 a 4 anos,

nível de escolaridade 2º Grau completo e faixa etária de 21 a 30 anos. Os

respondentes têm pré-disposição, cooperação entre os setores da empresa, idéias

aceitas para melhorar a produção/resultado, incentivos de melhorias, apresentadas

muito mais para a área produtiva do que para a administrativa. Em outras

questões, não há muita perspectiva de crescimento a longo prazo, orientações não

são claras e objetivas e menos ainda em serem convidados para metas e ações. E,

nas sugestões, os mesmos reivindicam por cursos profissionalizantes para estarem

atualizados com o mundo moderno.

No quarto objetivo - apresentar as inovações implantadas nos últimos

cinco anos e sua relação com a caracterização das vinícolas inseridas no Projeto

Setorial Integrado Wines From Brazil – foram percebidas através dos

entrevistados das vinícolas que as inovações estão sendo feitas em todos os

sentidos sejam eles na inovação de produtos e serviços, inovação de processos,

inovação em marketing, inovação em gestão e inovação em negócios.

Um framework apresentável contendo quatro tipos de inovação: produto,

processo, distribuição e gestão organizacional são fundamentais para as vinícolas

estudadas darem continuidade aos seus diferenciais enfrentando mudanças

157157


organizacionais, mantendo-se nas fronteiras do conhecimento e a frente da

concorrência.

Com a realização deste estudo surgiram algumas sugestões como

potenciais para melhoria do setor vitivinícola de vinhos finos, as entidades, os

clientes e as vinícolas aqui estudadas, como maneiras de agregar valor aos seus

ambientes internos:

A busca por uma maior integração da cadeia produtiva e a

existência de uma governança com maior autonomia.

A elaboração de políticas públicas para o desenvolvimento setorial.

As doze vinícolas estudadas geralmente vendem seus vinhos finos para

distribuidores nacionais ou internacionais. Porém se tratando de bebidas

alcoólicas, a legislação e os canais de distribuição variam de acordo com cada

país. Como exemplo, os Estados Unidos, que impõe medidas e barreiras para a

importação de vinhos brasileiros, exigindo que o exportador venda o produto para

somente um importador que irá distribuir os produtos para somente um

distribuidor de cada Estado. Além disso, revisão das leis governamentais sobre os

vinhos finos para diminuição dos altos tributos cobrados a cada uma das vinícolas.

A promoção do setor com a realização de mais campanhas

institucionais e privadas incentivando o consumo do vinho como alimento.

Bem como a divulgação em potenciais setores na música,

medicina/ciência, literatura, esportes, arte e social (principalmente

instituições/universidades), como já são realizadas pelo Grupo Freixenet (vinícola

com maior volume de produção e comercialização de vinhos e espumantes

localizada em Barcelona/Espanha).

A identificação de regiões com identificação geográfica e o

desenvolvimento de trabalho para Indicação de Procedência a caminho da

Denominação de Origem. Isto significa em elaborar uma estratégia para o

desenvolvimento sustentável do setor vitivinícola, identificando quais os

tipos de uva mais adequados a cada região brasileira e investindo na

melhoria da produção de uva e dos vinhos finos de maneira a integrar o

patrimônio nacional do país.

158158


Adicionalmente, o uso do Selo da Denominação de Origem, aliado à

informação do varietal da uva da qual os vinhos finos foram elaborados, a safra

que foi produzida, certifica o produto pela qualidade e pela originalidade do seu

terroir, gera mais valor ao cliente e agrega valor as vinícolas.

O elenco varietal, atualmente no Brasil, de castas de uvas européias, pode

ser substituído por castas de uvas brasileiras. Isto gera trabalho em conjunto com

entidades do WFB, IBRAVIN, ABE e principalmente a Embrapa Uva e Vinho

que viabiliza soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para a

sustentabilidade da vitivinicultura brasileira. Para não haver mais necessidade de

dependência das castas européias reforçando ainda mais a imagem do vinho fino e

suas peculariedades, que no momento as pesquisas e o desenvolvimento de castas

de uvas brasileiras são para vinhos de mesa.

A sugestão ao governo para ser ainda mais parceiro na divulgação

do vinho fino nacional, como forma de apresentar o produto, as riquezas

do país e incentivar o consumo de pessoas que ainda não saibam que o

Brasil elabora vinhos de qualidade.

A implantação de um sistema de informações entre os elos da

cadeia produtiva, desenvolvendo a comunicação com o cliente final e

estabelecendo sistemas de distribuição que atendam os interesses das

vinícolas, produtores de uva e clientes intermediários. A manutenção e

ampliação do setor necessita uma estratégia para a qualificação e

otimização da produção, principalmente face à concorrência de produtos

importados.

O desenvolvimento das regiões pode ser incrementado pelas

entidades com o enoturismo, por envolver também a comunidade. Essa

atividade turística pode ser potencializada com outros produtos como:

turismo rural, turismo alternativo, turismo ecológico, artesanato, culinária

típica, entre outros.

A busca constante pela agregação de valor ao vinho fino

difundindo a visão da cadeia produtiva e o desenvolvimento de

relacionamentos com pessoas, para estabelecimentos de parcerias e

alianças fortes entre os diversos elos da cadeia produtiva.

159159


Os centros de distribuição no âmbito nacional e internacional é também

uma das maneiras de agregar valor aos vinhos finos. Escolher bem os canais de

distribuição, definir claramente as estratégias de marketing, o mercado-alvo, suas

necessidades e preferências são pontos que devem ser vistos e revistos. Todas as

características e preferências do cliente devem ser corretamente identificadas para

que possam ser atendidas com eficiência. É essencial observar que, o composto de

marketing, que é ideal em um local pode não ser em outro. E, se a escolha for um

mercado internacional, deve ser feito um estudo detalhado, em conjunto com o

WFB antes mesmo de ir para uma missão empresarial, viagens de negócios ou

participação em feiras, isto significa dizer que as vinícolas devem procurar

pesquisar o macroambiente e microambiente e entender muito bem seu ambiente

interno para não errar.

Agregar valor para o vinho fino de forma sustentável e inimitável. A

marca Brasil é de extrema importância no processo de internacionalização dos

vinhos finos brasileiros, como também o WFB, responsável pela promoção do

setor vitivinícola, apontado pelas vinícolas estudadas como fundamental,

principalmente no que diz respeito ao apoio dado em capacitar, adequar processos

e produtos para o desenvolvimento das exportações, através de participações em

feiras e eventos internacionais, realização de projetos compradores e assessoria

em comércio exterior.

Desse modo, é possível dizer que as estratégias competitivas que agregam

valor ao ambiente interno das vinícolas aqui estudadas são: a marca, a tecnologia,

a tradição vitivinícola, os colaboradores motivados, a estrutura das vinícolas e,

principalmente a qualidade dos vinhos finos.

O estudo pode ser aprofundado, em futuras pesquisas, em várias direções.

Pode-se pesquisar sobre as vinícolas do WFB que ainda não exportam de modo

que possam se internacionalizarem por mercados ainda pouco explorados,

detalhando-se a análise ambiental e o ambiente interno da empresa, de modo a

ganharem ainda mais vantagem competitiva e não estarem amparadas somente no

mercado interno, que por muitas vezes, ocorre a concorrência de empresas

estrangeiras dentro do próprio país. Além disso, pode-se pesquisar os quatro P’s

do composto de marketing das 12 vinícolas estudadas do WFB para verificar o

160160


preço, produto, promoção e distribuição para melhor colocar seus vinhos finos

brasileiros no mercado internacional. Além disso, aconselha-se estudar com maior

intensidade os canais de distribuição, para os novos mercados almejados do WFB,

sendo os Países Nórdicos e o Canadá, para traçar um paralelo do objetivo

comercial das vinícolas inseridas no WFB com seus futuros parceiros, dentre eles

distribuidores. Sugere-se, também, aprofundar dados dos elementos externos, do

micro e macroambiente, analisando-se vinícolas francesas elaboradoras de vinhos

finos, na busca de identificar como estas vinícolas agem no dia-a-dia para

alcançar o consumidor-alvo. Aconselha-se levantar quais são os segmentos de

concorrência, principalmente dos vinhos finos importados com relação ao

potencial de competitividade da vitivinicultura brasileira. Outra finalidade é fazer

um comparativo das potenciais vinícolas francesas com vinícolas elaboradoras de

vinhos finos associadas do WFB destacando vantagens e desvantagens.

161161


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APÊNDICE 1 – Atividades e Observações Realizadas nas Entidades, Clientes

e Vinícolas Estudadas

Data/HoraEntidade/

Cliente/VinícolaPessoa Responsável Atividades/Observações

12-5-09 6:30 PM

Miolo Wine Group

Gerente de Exportação

Encontro casual em um curso do setor. Sugestão pelo WFB para maior representatividade dos vinhos finos do Brasil.

169169


19-5-09 2:00 PM

WFBAssessor de Promoção Comercial

Contato inicial receptivo, por telefone explicando sugestão do gerente de exportação do Miolo e interesse pela entidade em falar sobre vinhos finos a países ainda pouco explorados.

19-5-09 2:30 PM


Envio de e-mail detalhando explicações do telefone anterior e agendamento de visita. Resposta rápida.

20-5-09 9:30 AM

IBRAVIN Diretor-executivoContato inicial receptivo, por telefone explicando tema do estudo e interesse pela entidade em falar sobre a vitivinicultura.

20-5-09 10:00 AM

IBRAVIN Diretor-executivoEnvio de e-mail detalhando explicações do telefone anterior e agendamento de visita. Resposta rápida.

21-5-09 8:30 AM

37 Vinícolas do WFB

Telefonista e pessoas

responsáveis

Contato por telefone explicando a escolha pela entidade e suas vinícolas associadas, importância do estudo e a colaboração em entrevista e questionário. Atendimento atencioso.

21-5-09 2:30 PM


Pessoa responsável de cada uma das

vinícolas

Envio de e-mail detalhando o tema, objetivo geral e específicos do estudo ressaltado no telefonema anterior.

21-05-2009 a 30-07-2009



vinícolas

Recebimento de e-mails sobre respostas das vinícolas associadas do WFB. Sendo 12 que manifestaram interesse em responder a entrevista e o questionário. As demais vinícolas respondem: por se tratar de cooperativa as informações são somente fornecidas para seus colaboradores e familiares; vinícolas que optaram, por tempo indeterminado, em não responder nenhum tipo de informação; tema que envolve estratégia não permitindo levantar informações pela política da empresa e, vinícolas ainda pequenas não tendo informações suficientes.

30-7-09 7:30 PM



vinícolas

Envio de e-mails para cada uma das vinícolas pedindo sugestões de visita, com exceção da Fazenda Ouro Verde Ltda e Vinícola Panceri.

4-8-09 2:30 PM


Entrevista. Percepções, principalmente, de caráter estratégico não aberto, como principal: exportações de cada uma das vinícolas.

4-8-09 4:30 PM

IBRAVIN Diretor-executivo Entrevista. Percepções sobre o tema vitivinicultura com insuficiência de dados pelos estados brasileiros, excluindo-se o Rio Grande do Sul.

4-8-09 7:00 PM

WFBPessoa responsável

de cada uma das vinícolas

Reunião 1 no WFB. Apresentação da autora, explicação do estudo e reforço das informações para datas de visitas nas vinícolas.

30-07-2009 a 05-08-2009



vinícolas

Recebimento das respostas dos e-mails sobre datas de visitas.


Data/HoraEntidade/

Cliente/VinícolaPessoa

ResponsávelAtividades/Observações

6-8-09 8:30 AM

Miolo Wine Group (Vinícola Miolo

Ltda)Diretor

Internacional

Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e administrativa. Fornecimento de informações em documentos próprios do Miolo Wine Group. Agendamento da próxima visita para entrevista e aplicação do questionário. É participativo nas entrevistas.

6-8-09 Miolo Wine Group Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e

170170

Continua


10:00 AM(Lovara Vinhos

Finos Ltda)administrativa. Agendamento da próxima visita para entrevista e aplicação do questionário.

6-8-09 12:00 PM

Miolo Wine Group (Fazenda Ouro

Verde Ltda)

Entrega impressa em envelope fechado do total de questionários a serem aplicados pelo entrevistado aos colaboradores e alta administração. Recepção cuidadosa e atenciosa.

6-8-09 1:30 PM

Famiglia Valduga Company (Casa Valduga Vinhos

Finos Ltda)

Diretora Comercial

Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtivas e administrativas. Fornecimento de informações em documentos próprios da Famiglia Valduga. Agendamento da próxima visita para entrevista e aplicação do questionário. Faz comentários concisos.

6-8-09 3:30 PM


Gerente Financeiro

Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e administrativa. Fornecimento de informações em documentos próprios dos Vinhos Salton. Agendamento da próxima visita para entrevista e aplicação do questionário. Objetivo nas respostas.

7-8-09 8:30 AM

Sociedade de Bebidas Mioranza

LtdaEnólogo

Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e administrativa. Fornecimento de informações em documentos próprios da vinícola. Agendamento da próxima visita para entrevista e aplicação do questionário. Participativo fazendo comentários.

7-8-09 10:00 AM

Sociedade de Bebidas Panizzon

LtdaDiretora Geral

Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e administrativa. Fornecimento de informações em alguns documentos próprios da vinícola. Agendamento da próxima visita para entrevista e aplicação do questionário. É objetiva nas respostas.

7-8-09 1:30 PM


Gerente Administrativa

Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e administrativa. Fornecimento de informações em alguns documentos próprios da vinícola. Agendamento da próxima visita para entrevista e aplicação do questionário. Vai além das explicações dando exemplos.

7-8-09 4:30 PM



Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e administrativa. Fornecimento de informações em alguns documentos próprios da vinícola. Agendamento da próxima visita para entrevista e aplicação do questionário. Objetiva nas respostas.

10-8-09 9:30 AM



Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e administrativa. Fornecimento de informações em alguns documentos próprios da vinícola. Agendamento da próxima visita para entrevista e aplicação do questionário. A entrevistada ficou um pouco inibida com a gravação da entrevista.

10-8-09 2:30 PM


Enólogo

Visita 1: recepção favorável. Conhecimento das áreas produtiva e administrativa. Fornecimento de informações em alguns documentos próprios da vinícola. Agendamento da próxima visita para entrevista e aplicação do questionário. Participativo e atuante nas respostas.

1-9-09 7:00 PM

WFBPessoa

responsável

Reunião 2 no WFB. Entrevista com a Gerente de Negócios da Vinícola Panceri e entregue questionário impresso. Na ocasião a mesma trouxe documentos próprios da vinícola.


Data/HoraEntidade/Cliente/

VinícolaPessoa

ResponsávelAtividades/Observações

2-9-09 8:30 AM

Miolo Wine Group (Vinícola Miolo Ltda)

Diretor Internacional

Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário. Momento de concentração de atenção dos respondentes e a participação.

3-9-09 10:00 AM

Miolo Wine Group (Lovara Vinhos Finos

Ltda)

Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário. Momento de concentração de atenção dos respondentes e a participação.

171171

Continua

Continua


5-9-09 7:00 PM

Casa Valduga Vinhos Finos Ltda

Diretora ComercialVisita 2: Entrevista e aplicação do questionário. Participativos e rápidos em responder.

6-9-09 7:00 PM


Gerente FinanceiroVisita 2: Entrevista e aplicação do questionário. Atenção dos respondentes pelas questões levantadas.

7-9-09 7:00 PM


EnólogoVisita 2: Entrevista e aplicação do questionário. Período de concentração pelos respondentes.

8-9-09 7:00 PM


Diretora GeralVisita 2: Entrevista e aplicação do questionário. Atenção direcionada as questões levantadas.

9-9-09 7:00 PM

Vinícola Galiotto LtdaGerente

AdministrativaVisita 2: Entrevista e aplicação do questionário. Respondentes participativos.

10-9-09 7:00 PM



Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário. Atenção e concentração dos respondentes.

11-9-09 7:00 PM



Visita 2: Entrevista e aplicação do questionário. Período de atenção dos respondentes, sendo participativos.

12-9-09 7:00 PM


EnólogoVisita 2: Entrevista e aplicação do questionário. Momento de concentração de atenção.

6-10-09 7:00 PM

WFB Pessoa responsável

Reunião 3 no WFB. Conversa com os entrevistados sobre os benefícios do WFB e o momento atual do setor vitivinícola. E, com alguns dos entrevistados, tirando dúvidas sobre os processos produtivos e administrativos. Relação amistosa entre os participantes da reunião.

7-10-09 8:00 AM

Clientes das Vinícolas Estudadas

Pessoa responsável

Contato por telefone explicando a importância do estudo. Agendamento de visita com entrevista. Mostraram-se bastante atenciosos, porém pediram para não serem identificados.

7-10-09 2:00 PM

Fornecedor de Uvas 1 Produtor de Uvas 1

Entrevista. Recepção favorável. Conhecimento da área plantada de uva para elaboração de vinhos finos destinados as vinícolas estudadas. Atento as perguntas levantadas com comentários.

7-10-09 4:00 PM

Rede de SupermercadosDiretora de Compras

Entrevista. Mostrou-se um pouco irriquieta, porém direcionada nas perguntas levantadas. Conhecimento das dependências do Supermercado.

7-10-09 6:00 PM

Fornecedor de Uvas 2 Produtor de Uvas 2

Entrevista. Recepção favorável. Conhecimento da área plantada de uva para elaboração de vinhos finos destinados as vinícolas estudadas. Receptivo e participativo nas respostas.

8-10-09 8:00 AM

Comércio Atacadista de Bebidas e Vinhos Finos

Gerente de Logística

Entrevista. Recepção favorável. Conhecimento das dependências do Atacado. Concentração nas respostas e conciso nas suas afirmações.

8-10-09 10:00 AM

Cliente Final 1Consumidor Final

2Entrevista. Participativo com comentários relevantes sobre as perguntas levantadas.

8-10-09 2:00 PM

Casa Especializada em Vinhos Finos

Diretor de Compras

Entrevista. Recepção favorável. Conhecimento das dependências da Casa. Atento as perguntas levantadas com comentários pertinentes ao assunto.

Fonte: Elaboração própria, 2009.APÊNDICE 2 – Entrevista para o Projeto Setorial Integrado Wines From

Brazil

172172


Cargo:

Tempo de trabalho:

Grau de Escolaridade:

Faixa Etária:

1. Quais as exigências para que uma vinícola participe do WFB?

2. Quais os custos de ingresso e permanência das vinícolas no WFB?

3. Quais os mercados alvo do Projeto?

4. Quais as perspectivas do futuro do Projeto Setorial Wines From Brazil?

5. Quais são os maiores desafios do WFB com relação as vinícolas e ao

vinho fino brasileiro?

6. Quais são os maiores desafios do WFB com relação as vinícolas e ao

vinho fino brasileiro?

7. Qual o critério utilizado para uma pequena ou média empresa para fazer

parte do WFB?

8. Qual o valor cobrado para a mensalidade das vinícolas inseridas no WFB?

9. Como é realizada a divisão de valores para cada ação que o WFB realiza?

10. Existe algum comentário que o Sr. considere importante para esta entrevista?

APÊNDICE 3 – Roteiro de Entrevista para o Instituto Brasileiro do Vinho

Cargo:

173173


Tempo de trabalho:

Grau de Escolaridade:

Faixa Etária:

1. Quais são os seus comentários sobre o momento atual do setor vitivinícola

brasileiro e a sua relação com os vinhos finos?

2. Qual a sua perspectiva a respeito das uvas, vinhos, principalmente os

vinhos finos, eles continuarão a crescer a nível de produção, consumo e até

mesmo de exportação?

3. Com relação às certificações dos vinhos finos brasileiros, qual a sua

avaliação? Eles terão ainda maior credibilidade, em função da qualidade, caso

consumidos e ou exportados?

4. Na sua opinião, o que as vinícolas brasileiras, em especial as associadas no

Projeto Setorial Wines From Brasil, devem fazer para aumentarem suas vendas de

vinhos finos frente aos vinhos finos importados?

5. Existem ações que estão sendo feitas para melhorar a imagem dos vinhos

finos a nível nacional e internacional?

6. Existe algum aspecto não comentado que o Sr. considere relevante para

esta entrevista?

APÊNDICE 4 – Roteiro de Entrevistas para a Alta Administração das

Vinícolas

174174


1 . Como a empresa elabora suas estratégias e quem são as pessoas

envolvidas na elaboração?

2 . Como é feito o planejamento estratégico e quais as variáveis

consideradas?

3 . Qual o nível de concorrência do setor e como a empresa percebe os seus

concorrentes?

4 . A empresa se posiciona frente a uma vantagem competitiva no seu

produto, por custo, diferenciação ou por foco?

5 . Quais as políticas de compra adotadas pela empresa em relação aos seus

fornecedores?

6 . Quais são as capacidades da empresa e como são percebidas pelo cliente

quando este define compra de seu produto?

7 . Considerando o atual nível do setor, como a empresa vê a possibilidade

de entrada de novos concorrentes e quais as barreiras existentes?

8 . Quais as características da empresa que são consideradas superiores em

relação à concorrência?

9 . O que os clientes valorizam nos produtos comercializados pela empresa?

10 . Quais os pontos fortes que a empresa possui?

11 . Quais os benefícios percebidos pela empresa com a participação no

Projeto Wines From Brazil?

12 . Como ocorre e com que freqüência a implantação de novas idéias dentro

da empresa?

13 . Quais são os tipos de inovações implantadas nos últimos cinco anos de

sua empresa?

APÊNDICE 5 – Roteiro de Entrevistas para os Clientes das Vinícolas

Estudadas

175175


1 . Como está a qualidade no atendimento das vinícolas ou locais que vendam

vinhos finos (atacado, supermercado ou casas especializadas)? É satisfatória?

2 . Os produtos, em especial os vinhos finos e espumantes, das vinícolas,

atacados, supermercados e casas especializadas, são disponíveis em

quantidade e tempo adequados?

3 . A embalagem utilizadas das vinícolas agrega valor ao produto quando

efetuada sua compra?

4 . O que leva em consideração no momento de comprar vinhos finos e

espumantes? Existe preferência pelos vinhos finos e espumantes premiados?

5 . Existe algum aspecto não comentado que você considere relevante para esta

entrevista?

APÊNDICE 6 – Questionário para Alta Administração e Colaboradores das

Vinícolas

176176


Este questionário faz parte de uma pesquisa de caráter acadêmico com o

objetivo de subsidiar a Dissertação de Mestrado do Curso de Gestión de Empresas

da Universidad Autónoma de Asunción, em Asunción/Paraguay da aluna Martha

Fontes.

IMPORTANTE:

Leia e marque com um “X” cada questão no quadro correspondente à sua

opinião. Marque somente uma resposta para cada questão.

Não existe resposta certa e errada, o que vale é a sua opinião.

O questionário não faz parte de nenhum programa de avaliação da

empresa.

Caracterização Pessoal:

1) Qual o seu cargo na Empresa?

( ) Gerente/Diretor ( ) Supervisor ( ) Vendedor(a)

( ) Assistente ( ) Operador ( ) Auxiliar

2) Há quanto tempo você trabalha na Empresa?

( ) até 1 ano

( ) de 2 a 4 anos

177177


( ) de 5 a 8 anos

( ) de 9 a 12 anos

( ) mais de 12 anos

3) Qual o seu grau de escolaridade?

( ) 1º Grau Completo ( ) 1º Grau Incompleto

( ) 2º Grau Completo ( ) 2º Grau Incompleto

( ) Superior Completo ( ) Superior Incompleto

4) Faixa Etária:

( ) até 20 anos ( ) de 21 a 30 anos ( ) de 31 a 40 anos ( ) 41 a 50 anos ( )

mais de 50 anos

Seção de Opiniões:

Afirmativas 1 2 3 4 5Para responder as questões abaixo

utilize a seguinte escala: Discordo

TotalmenteDiscordo

ParcialmenteNem concordoNem discordo

Concordo Parcialmente

ConcordoTotalmente

5) Minha pré-disposição é aceitar responsabilidades e desafios.

6) Vejo possibilidade de crescimento profissional a curto prazo.

7) As orientações que recebo são claras e objetivas.

8) Sou convidado a participar na definição de metas e ações do meu setor.

9) Existe cooperação entre os setores da Empresa.

10) As idéias para melhorar a produção ou resultado são implementadas.

11) A empresa incentiva novas idéias para melhorias na produção ou do resultado.12) As novas idéias apresentadas são para melhoria na área produtiva.

178178


13) As novas idéias apresentadas são para melhoria na área administrativa.

14) Sugestões e críticas:

Expresse de forma transparente e objetiva, quais os aspectos de seu ambiente de

trabalho que você acredita que devem ser melhorados:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Agradeço a sua colaboração à minha pesquisa.

ANEXO 1 – Vinícolas Elaboradoras de Vinhos na Região da Serra

Gaúcha/RS/Brasil

7 IrmãosDel Vale Vinhos Finos Pedron Sociedade Mioranza

Adega Chesini Demoliner Pellizer StanguerlinAdega Dom Avelino Devenz Perini StuaniAdega Dom Elizário Diamante Perini SulmonteAdega Nobre Dirceu Sgarioni Peterlongo SulvinAdega Splendor Do Sul Piacentini TamandaréAdega Vinhas do Sul Dom Dioclécio Piagentini TecnovinAdolfo Lona Dom Giuseppe Piccoli ToigoAffonso Dom Silvestri Piccoli TomazoniAgostini Domênico Bertolini Pindorama ToniniAlberto Andreazza Don Abel Piovesana e Zafari TorcelloAlfredo Chavense Don Affonso Pipa de Ouro TrentinAliança Don Carlo Pizzato Trentin & TrentinAndreazza Don Domingos Pizzato TurriAngelo Bertelli Don Laurindo Polo VacariaAntônio Bin Don Miguel Pozzer Vale Del MizArbugeri Emboaba Pradense VallontanoAurora Endrizzi Quincas ValmarinoBaggio Ernesto Zanrosso Randon VanisulBaldessarelli Estêvão Milani Ravizzoni VarianiBallardin Fadanelli Recanto Sul VedanaBampi Fante Rech Velha CantinaBarazzett Farenzena Rei do Vale Velho Museu

179179


Barcarola Faubel Aigues Rettore VenezaBarco Dionysos Felix Rizzi VenzBarufaldi Florença Rizzotto VerdiBassanesi Florense Rodovin VerganiBattistello Forqueta Rosita VerzaBebidas da Serra Frare Rossatto VianBegnini Gaio Rossoni VicezarBelmont Gallioto Rovereto Victor EmanoelBelmonte Garibaldi Rubbo Vinhos Casa da SerraBeltrame Gasparin Salton Vinhos Di GiacomelliBenedetti Gazzaro San Luigi Vinícola 80Bennacchio Gazzi San Piero Vinícola GóesBercam Judi Gelain Sanlisvi Wine ParkBergoza Genuino Valentini Santa Ana Xangri-láBianco Georges Aubert Santini ZanellaBianco Gheller Santo Anjo Zanrosso

Bigolin Gheno Santo Antônio ZardoBoff Giachelin Santo Izidoro ZinhoBolsoni Giacomin São Gotardo ZulianBolzan Gillioli São João PeculiareBolzoni Gnoatto São Jorge JC IrmãosBombardelli Golin São José JolimontBoniatti Grutinha São Luiz JopialdoBordin Guarese São Pantaleão La CantinaBoscato Guerra São Paulo LazzariBoscheti H. Locatelli São Valentim LazzmarBozzetti Helena São Victor Lídio CarraroBrandelli Ipê Sãomarquense Linha JacintoBrasilia Irmãos Arbugeri Schiavenin LLSatorBridi Irmãos Basso Scola LocatelliBrogliato Irmãos Dal Bo Scomazzon LodovicoBroilo Irmãos Dalla Scopel LovaraCaldart Irmãos Mioranza Scortegagna LovatelCamargo Irmãos Molon Sertorina LuzaCanção Irmãos Sartor Sgarioni MalacarneCantina Di Baco Isabela Simonetto MânicaCantina Finn Itália Sirtoli ManossoDal Cave de Amadeu Cantina Santa Cecília MantoDal Pizzol Cave Marson Cantina Veneza Marco LuigiDalla Costa Caxiense Capelin MarinDani Cefet Carraro MascarelloDavero Cerutti Casa Bucco MassarottoDe Bastiani Chandon Casa Martin Maximo BoschiDe Cezaro Château Lacave Casa Motter Mena KahoDe Lantier Colchete Casa Pedrucci Milani Sul BrasilDebiasi Colina dos Vinhedos Casa Pertile MilanoDel Mont Colombo Casa Valduga MilantinoDel Rico Colombo Casarão Miolo

180180

Continua


Nordeste Comerlato Cascata da Colina Miolo RAROnzi Conceição Castelo MocelinOtavio Rocha Cooperativa Pompéia Catafesta MolonCrisbert Cordelier Pagliosa MonarcaDa Paz Corso Pagno MonegatMurisabel Courmayeur Pasini Monte RosárioNelmar Muraro

Fonte: Site do Vinho Brasileiro, 2009b.

ANEXO 2 – Premiações dos Vinhos Finos da Vinícola Miolo Ltda

Fortaleza Pinot Noir Safra Prêmio Concurso País2008 Prata Concours Mondial de Bruxelles Espanha2008 Prata Vinitaly 2009 Itália

Los Nevados Chardonnay Safra Prêmio Concurso País

2008 PrataArgentina Wine

AwardsArgentina

Los Nevados Malbec Safra Prêmio Concurso País

2008 PrataArgentina Wine

AwardsArgentina

Lovara Chardonnay Safra Prêmio Concurso País

2008 PrataConcurso Mundial de Bruxellas/Concours

Mondial Brasil/HyattBrasil

Miolo Reserva Chardonnay Safra Prêmio Concurso País2008 1º lugar Vinhos do Vale dos Vinhedos Brasil

2008Menção Honrosa

Internacional Wine Challenge 2009 Inglaterra

2008 Bronze28º Concurso San Francisco

International Wine CompetitionEUA

Miolo Seleção Tinto Safra Prêmio Concurso País

2008Troféu

PrestigieLes Citadelles du Vin França

Solaz Rosado Safra Prêmio Concurso País2008 Bronze Decanter Worldwine Awards Inglaterra

Seival Fortaleza Tempranillo

Safra Prêmio Concurso País

2007 Prata Concours Mondial de Bruxelles Espanha

2007 Prata Vinitaly 2009 ItáliaFonte: Documentos próprios do Miolo Wine Group, 2009.

181181


ANEXO 3 – Premiações dos Vinhos Finos da Lovara Vinhos Finos Ltda

Lovara Cabernet Safra Prêmio Concurso País

2007 OuroConcurso Internacional de Vinhos do Brasil

Brasil

Gran Lovara Safra Prêmio Concurso

2006 PrataConcurso Mundial de Bruxellas/Concours Mondial Brasil/Hyatt

Lovara Cabernet Safra Prêmio Concurso País2006 Ouro Brasil Wine Awards /Market Press Brasil

182182


Lovara Cabernet Sauvignon 1997 - Prata - Excelência do

Vinho 1998 1998 - Ouro - Excelência do

Vinho 1998 1998 - Ouro - La Mujer Elige 1998 1998 - Prata - Excelência do

Vinho 1999 1998 - Prata - Ürgüp 1998 1999 - Prata - Vinandino 1999 2004 - Prata - Concurso

Internacional de Vinhos do Brasil 2004

2005 - Ouro - Vinoforum 2006

Lovara Merlot Ouro - Excelência do Vinho 1998 1997 - Prata - Excelência do

Vinho 1998 1997 - Prata - Vinandino 1997 1998 - Ouro - Ürgüp 1998 1999 - Prata - Excelência do

Vinho 1999 2004 - Prata - Concurso

Internacional de Vinhos do Brasil 2004

2005 - Ouro - Vinus 2006

Lovara Gran Reserva Cabernet Sauvignon

Prata - Vinagora 20001999 - Ouro - San Francisco

International Wine Competition 20011999 - Prata - Bacchus 20021999 - Prata - Mondial de

Bruxelles 20021999 - Bronze - Caribe Vinos 2003

Lovara Espumante Asti Prata - Espumante Fino

Brasileiro 2001Lovara Espumante Brut

Menção Honrosa - Espumante Fino Brasileiro 2001Lovara Gran Reserva

Prata - Mondial de Bruxelles 2001


ANEXO 4 – Premiações dos Vinhos Finos da Fazenda Ouro Verde Ltda

Terranova Moscatel Safra Prêmio Concurso País2007 Prata Vinus 2008 Argentina

Terranova Reserve Cabernet/Shiraz Safra Prêmio Concurso País2006 Prata Vinandino 2007 Argentina

Terranova Shiraz Safra Prêmio Concurso País2006 Prata Vinus 2007 Argentina2006 Ouro Concurso

Internacional de Vinhos do

Brasil

183183


Brasil Terranova Cabernet/Shiraz Terranova Reserve Cabernet/Shiraz

2002 Ouro Panamá Vinos 2003 Panamá

2003 OuroConc.Nac.deVin.fin.Hyatt Wine Awards

Brasil

2002 Prata Panamá Vinos 2002 Panamá

2001Ouro Duplo

La Mujer Elige 2002 Argentina

2001 Ouro 3° Caribe Vinos Caribe2001 Ouro Mundus Vini 2002 Alemanha

2006 OuroConcurso Internacional de Vinhos do Brasil

Brasil

2006 Prata Vinandino 2007 Argentina


ANEXO 5 – Premiações dos Vinhos Finos da Casa Valduga Vinhos Finos

Ltda

Concours Mondial de Bruxelles - Brasil - 2009

Premium Espumante Moscatel 2009

Prata


Gran Reserva Chardonnay 2008

Prata


Arte Espumante Brut Ouro


Premium Espumante Prosecco 2006

Ouro


Gran Reserva Extra Brut 2002 Grande Ouro



184184




Mundus Vini - Alemanha - 2009 Identidade Marselan 2006 PrataMundus Vini - Alemanha - 2009 Premium Cabernet Franc 2006Ouro

Garibaldi - RSPremium Espumante Prosecco 2006

VI Concurso Espumante Brasileiro

Garibaldi - RS Arte Espumante Brut 2008VI Concurso Espumante Brasileiro

Concurso Vinus - Argentina - 2009Mundvs Cabernet Sauvignon 2005

Prata

Concurso Vinus - Argentina - 2009Premium Espumante Prosecco 2006

Prata

VinAgora - Hungria - 2009 Premium Merlot 2006 OuroVinAgora - Hungria - 2009 Premium Cabernet Franc 2006PrataVinalies Cata´Or América Latina - Chile - 2009

Mundvs Chile Cabernet Sauvignon

OURO

Vinalies Cata´Or América Latina - Chile - 2009

Gran Reserva Chardonnay PRATA

International Wine Challenge - Londres - 2009

Premium Espumante Brut 2005

Bronze

San Francisco International Wine Competition - USA - 2009

Espumante Amante 2008 Prata

Top Ten - Expovinis Brasil - 2009Gran Reserva Espumante Extra Brut 2002

Ouro

Fonte: Documentos próprios da Casa Valduga Vinhos Finos Ltda, 2009.

ANEXO 6 – Premiações dos Vinhos Finos dos Vinhos Salton S/A Indústria e

Comércio

CONCURSO THESSALONIKI (GRÉCIA)

Medalha de Prata - Salton Talento 2005

CONCURSO CHARDONNAY DU MONDE (SAINT LAGER - FRANÇA)

Medalha de Prata - Salton Virtude Chardonnay 2008

CONCURSO VINALIES (PARIS - FRANÇA)

Medalha de Prata - Salton Talento 2005

Medalha de Prata - Salton Desejo 2005

Medalha de Prata - Salton Intenso

CONCURSO MUNDUS VINI (ALEMANHA)

Medalha de Ouro - Talento 2004

185185


Medalha de Ouro - Desejo 2005

Medalha de Prata - Volpi Pinot Noir 2007

CONCURSO VINUS 2008 (ARGENTINA)

Medalha de Duplo Ouro - Salton Desejo Merlot

Medalha de Prata - Salton Flowers

Medalha de Prata - Salton Volpi Pinot Noir 2006

Medalha de Prata - Salton Frisante Lunae Demi-Sec

Medalha de Prata - Salton Volpi Pinot Noir 2007

CONCURSO MUNDIAL DO PINOT NOIR (SUÍÇA)

Medalha de Prata - Volpi Pinot Noir 2007

CONCURSO SAN FRANCISCO INTERNATIONAL WINE COMPETITION 2008 (EUA)

Medalha de Prata - Salton Espumante Evidence

Medalha de Bronze - Salton Desejo Merlot

VIII CONCURSO INTERNACIONAL DE VINOS BACCHUS 2008 (MADRID - ESPANHA)

Medalha de Ouro - Salton Desejo Merlot

Fonte: Documentos próprios dos Vinhos Salton S/A Indústria e Comércio, 2009.

ANEXO 7 – Premiações dos Vinhos Finos da Courmayeur do Brasil Vinhos

Ltda

2008

SILVERMEDAL - Courmayeur Espumante Moscatel

São Francisco International Wine Competition -2008 USA

GOLD MEDAL - Courmayeur Espumante Brut Chardonnay

Seleção dos Melhores Vinhos e Espumantes de Garibaldi 2008 - Brasil

SILVER MEDAL - Courmayeur Espumante Moscatel

Seleção dos Melhores Vinhos e Espumantes de Garibaldi 2008 - Brasil


VinAgora International Wine Competition -2008- Hungria


Vinalies Internationales 2008, França

186186



MUNDUS vini der grosse Internationale Weinpreis - Alemanha 2008

2007

SILVER MEDAL - Courmayeur Espumante Brut Chardonnay 2007

Seleção dos Melhores Vinhos e Espumantes de Garibaldi 2007

2006

GOLD MEDAL - Courmayeur Espumante Demi-Sec 2006

III Concurso Internacional de Vinhos No Brasil - 2006

GOLD MEDAL - Vinho Branco de Mesa Seco Lorena

Seleção dos Melhores Vinhos e Espumantes Garibaldi 2006

GOLD MEDAL - Courmayeur Reserva Tannat

Seleção dos Melhores Vinhos e Espumantes Garibaldi 2006

DIPLOMA DI GRAN MENZIONE - Courmayeur Espumante Moscatel

XIV Concurso Enologico Internacional 2006

Fonte: Documentos próprios da Courmayeur do Brasil Vinhos Ltda, 2009.

ANEXO 8 – Premiações dos Vinhos Finos da Vinícola Cave de Amadeu Ltda

III Conc. Nacional de Espumantes Finos Medalha de Ouro Amadeu Brut

Conc. Inter.Vinhos do Brasil- 2004 Medalha de Prata Reserva Amadeu Chardonnay 2003

Conc. Inter.Vinhos do Brasil- 2004 Medalha de Prata Reserva Amadeu Riesling 2003

Conc. Inter.Vinhos do Brasil- 2004 Medalha de Prata Cave Geisse Brut 2002

Panamá Vinos 2004 Med. de Ouro- DuploCave Geisse Brut 2001

Vinus 2004- Argentina Medalha de Ouro Cave Geisse Brut 2001

Vinus 2004- Argentina Med.de Ouro- Duplo Esp. Moscatel Amadeu 2004

Vinalies D'Argent 2.005 FRANÇA Medalha de Prata Cave Geisse 2002

Effervecents du Monde- França 2005 Medalha de Prata Cave Geisse Brut 2003

Conc.Med.Inter.Wine Challenge 2006-

IsraelPrêmio País C.Geisse Nature Terroir2002

187187


Conc.Med.Inter.Wine Challenge 2006-

IsraelMedalha de Ouro C.Geisse Nature Terroir2002

Inter. Wine and Spirits Compet. 2006-

LondresMedalha de Prata Cave Geisse Brut 2003

Inter. Wine and Spirits Compet. 2006.-

LondresMedalha de Prata Amadeu Brut 2002

Concurso Internacional de Vinhos do

BrasilMedalha de Ouro

Amadeu Espumante Brut Esp. Brut

2007

Fonte: Documentos próprios da Vinícola Cave de Amadeu Ltda, 2009.

ANEXO 9 – Premiações dos Vinhos Finos da Vinícola Panceri Ltda

188188


2009

Panceri Espumante Moscatel

Concurso Mundial de Bruxelas, Edição Brasil - Concurso Nacional de Vinhos Fino

2009

Panceri Espumante Moscatel

VI Concurso do Espumante Brasileiro

2007Panceri Espumante Brut

V Concurso do Espumante Brasileiro

2006

Panceri Cabernet SauvignonPanceri ChardonnayPanceri Merlot

Concurso Estadualde Vinhos de Santa Catarina

Fonte: Documentos próprios daVinícola Galiotto Ltda, 2009.

ANEXO 10 – Premiações dos Vinhos Finos da Vinícola Campestre Ltda

189189


Zanotto Cabernet Sauvignon 2005

Medalha de Prata

Viniforun 2007 (República Tcheca)

Medalha de Prata

Vinus 2007 - 4º Concurso Internacional de Vinos,

Licores y Destilados. Mendoza, Argentina, 2007.

Medalha de Prata

Panamá Vinhos (Panamá)

Medalha de Bronze

San Francisco International Wine Competition (EUA)

Menção Honrosa

Concurso Internacional Mundusvinis (Alemanha)

Zanotto Chardonnay 2007

Medalha de Ouro Duplo

Concurso La Mujer Elije

Argentina - 2008

Medalha de Prata

Concurso Challenge Internacional Du Vin

Paris - França - 2008

Medalha de Prata

Vinus 2008 - 5º Concurso Internacional de Vinos,

Licores y Destilados. Mendoza, Argentina, 2008.

Medalha de Bronze

International Wine Competition

San Francisco - EUA – 2008

Fonte: Documentos próprios da Vinícola Campestre Ltda, 2009.

190190


ANEXO 11 – Premiações dos Vinhos Finos da Sociedade de Bebidas

Panizzon Ltda

Ano 2008Concurso Vinho Premiação

Concurso Internacional de Vinos La Mujer Elige 2008 - Mendoza - Argentina - 10/12/2008

Espumante Chardonnay Brut

Medalha de Ouro

Concurso Internacional de Vinos La Mujer Elige 2008 - Mendoza - Argentina - 10/12/2008

Espumante Moscatel Medalha de Ouro

Concurso Internacional de Vinos y Espirituosos de Sevilla 2008 - Sevilla - Espanha - 17/11/2008

Panizzon Espumante Moscatel

Medalha de Prata

IV Concurso Internacional de Vinhos - Bento Gonçalves - Brasil - 03/11/2008

Espumante Moscatel Madalha de Ouro


Espumante Prosecco Brut Medalha de Ouro


Espumante Chardonnay Brut

Medalha de Ouro

8º Concurso MUNDUSVini - Neustadt - Alemanha - 07/09/2008

Espumante Moscatel 2008 Medalha de Prata

5º Concurso Internacional de Vinhos e Licores "VINUS 2008" - San Rafael - Argentina - 26/08/2008

Espumante Prosecco Brut 2007

Medalha de Prata

5º Concurso Internacional de Vinhos e Licores "VINUS 2008" - San Rafael - Argentina - 26/08/2008


Concours Mondial Bruxelles - Bento Gonçalves - Brasil - 13/08/2008

Panizzon MaximusGrande Medalha De Ouro

Concurso Muscats du Monde - Frontignan-la Peyrade - França - 18/07/2008


Fonte: Documentos próprios da Sociedade de Bebidas Panizzon Ltda, 2009

191191


ANEXO 12 – Currículo da Pessoa que Validou Entrevistas e Questionários

192192


ANEXO 13 – Fotos das Vinícolas Estudas do Wines From Brasil

Vinícola Miolo Ltda

Lovara Vinhos Finos Ltda

193193


Fazenda Ouro Verde Ltda

Casa Valduga Vinhos Finos Ltda

194194

http://www.casavalduga.com.br/comum/img/img-vinicola.jpg




195195




196196

http://www.winesfrombrazil.com.br/int_vinicolas.php?id=6





197197





198198

Corpo Do Trabalho Parte4

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