Cooperação nas Atividades de Compras das Nações Unidas no ... · A cooperação na área de...

Comitê de alto nível

sobre Gerenciamento da

Rede de Compras em

colaboração com o Grupo

das Nações Unidas para o

Desenvolvimento

Maio de 2013, versão 2.01

Harmonização das Compras da ONU

Cooperação nas Atividades de Compras das Nações Unidas no Nível dos Países


i

Sumário

Siglas e abreviaturas .................................................................................................... iii

1. Introdução ..................................................................................................................1

1.1 Vantagens da cooperação nas atividades de compras ..............................................1

1.2 Modificações em relação à primeira edição ..............................................................3

1.3 Autoridade ................................................................................................................3

2. Modelos de compras em comum ...................................................................5

2.1 Introdução ..............................................................................................................5

2.2 Oportunidades ..........................................................................................................6

2.3 Cooperação mínima em matéria de compras em comum .........................................6

2.4 Uso de acordos de longo prazo ou contratos de outros organismos das Nações Unidas .........................................................................................................7

2.4.1 Processo .........................................................................................................8

2.4.2 Dificuldades ...................................................................................................10

2.5 Implementação e uso de acordos de longo prazo conjuntos (‘organismo líder em processos de compras’) .........................................................10

2.5.1 Processo .......................................................................................................11

2.5.2 Dificuldades ...................................................................................................12

2.6 Uso dos serviços de compras de outros organismos das Nações Unidas ......................................................................................................13

2.6.1 Processo .......................................................................................................14

2.6.2 Dificuldades ...................................................................................................16

2.7 Compras de outro organismo das Nações Unidas ...................................................16

2.7.1 Processo .......................................................................................................16

2.7.2 Dificuldades ...................................................................................................17

3. Permitir e institucionalizar as compras em comum ............................18

3.1 Normas e regulamentos financeiros e políticas de compras ......................................18

3.2 Compromisso da UNCT/OMT ..................................................................................18

3.3 Dados sobre compras e análise das despesas .........................................................19

3.3.1 Objetivos .......................................................................................................19

3.3.2 Dados necessários para fazer uma análise de alto nível ..................................19

3.3.3 Processo de compilação de dados ................................................................19

3.3.4 Análise das despesas ....................................................................................20

3.4 Equipe encarregada de compras em comum ..........................................................20

3.5 Processo de avaliação de compras e comitês comuns de avaliação de compras ....22

3.6 Intercâmbio de informações entre organismos .......................................................23

3.7 Especificações comuns ..........................................................................................24

3.8 Intercâmbio de listas de fornecedores .....................................................................25

3.9 Avaliação e monitoramento ....................................................................................25

3.10 Mensuração do impacto, das vantagens e da economia obtida ..............................26


ii

3.10.1 Economia de custos ...................................................................................27

3.10.2 Redução de custos ....................................................................................28

3.11 Seminários de negócios interinstitucionais ...............................................................28

3.12 Lista de verificação: permitir e institucionalizar as compras em comum ...................29

A. Ferramentas, modelos e exemplos .............................................................30

A.1 Compromisso da UNCT com o Processo de Compras em Comum (modelo) ...........30

A.2 Termos de Referência da Equipe Encarregada de Compras em Comum (CPT) (exemplo/modelo) ..........................................................................................30

A.2.1 Objetivo da CPT ..........................................................................................30

A.2.2 Funções e responsabilidades .......................................................................30

A.3 Indicadores da Cooperação nas Atividades de Compras das Nações Unidas .......................................................................................................31

A.4 Unidades de Compras em Comum (elementos para discussão) ..............................31

A.5 Locais Comuns (elementos para discussão) ............................................................36

A.6 Plano de Seleção de Fornecedores (modelo)17 .......................................................37

A.7 Prefácio para Contratos de Longo Prazo (LTA), Avisos de Licitação (ITB), Solicitações de Propostas (RFP) e Pedidos de Cotação (RFQ) (exemplo) .................38

A.8 Processo de Compras Harmonizado das Nações Unidas (exemplo) ........................38

A.9 Custeio Baseado em Atividades (exemplo/modelo) – versão STANDARD .................38

A.9.1 Introdução e visão geral ...............................................................................38

A.9.2 Objetivos .....................................................................................................39

A.9.3 Instruções ...................................................................................................40

A.10 Custeio Baseado em Atividades (exemplo/modelo) – versão EXPERT ......................40

A.10.1 Instruções..................................................................................................40

A.10.2 Conteúdo da tabela em Excel ....................................................................42

A.11 Coleta de Dados sobre Compras Locais (modelos) .................................................44

A.12 Base de Dados de Acordos de Longo Prazo Locais (modelo) ..................................44

A.13 Modelo de Acordos de Longo Prazo Específicos de Diferentes Organismos (modelo) ..............................................................................................44

A.14 Monitoramento de Contratos e Licitações (exemplo/modelo) ...................................44

B. Glossário ...................................................................................................................45

C. Contatos e websites ...........................................................................................51

D. Recursos ...................................................................................................................52

D.1 Cooperação nas Atividades de Compras das Nações Unidas no Nível ....................52

D.2 Website do Grupo de Desenvolvimento das Nações Unidas (UNDG) .......................52

D.3 Ferramental do Grupo de Desenvolvimento das Nações Unidas (UNDG) .................53

D.4 Portal Mundial para os Fornecedores dos Organismos das Nações Unidas (UN Global Marketplace – UNGM) ...........................................................................53

D.5 Websites de organismos específicos, inclusive de comunidades de prática ...............................................................................................................53

E. Referências ..............................................................................................................54

F. Endnotes ...................................................................................................................56


iii

ABC Custeio Baseado em Atividades

ACNUR Alto Comissariado das Nações Unidas para Refugiados

BAfD Banco Africano de Desenvolvimento

CEB Conselho de Chefes Executivos para Coordenação (da ONU)

CoP Comunidade de Prática

CPAG Grupo de Atividades Comuns de Compras

CPT Equipe Encarregada de Compras em Comum

CR Coordenador Residente

Diretrizes Diretrizes para a Harmonização das Atividades de Compras das Nações Unidas no Nível dos Países

DOCO Escritório de Coordenação das Operações de Desenvolvimento das Nações Unidas (UNDG)

ECA Economia de Custos Estimada

ERP Planejamento de Recursos Empresariais

FAO Organização das Nações Unidas para a Agricultura e a Alimentação

FIDA Fundo Internacional de Desenvolvimento Agrícola

FRRs Normas e Regulamentos Financeiros

HLCM Comitê de Alto Nível sobre Gestão (da ONU)

HQ Sede

ITB Aviso de Licitação

JPRC Comitê Comum de Avaliação de Compras

KPI Principais Indicadores de Desempenho

LTA Acordo de Longo Prazo

M&E Monitoramento e Avaliação

MoU Memorando de Entendimento

MPF Quadro de Políticas Modelo

OIT Organização Internacional do Trabalho

OMM Organização Meteorológica Mundia

OMPI Organização Mundial de Propriedade Intelectual

Siglas e abreviaturas


iv

OMS Organização Mundial da Saúde

OMT Equipe de Gestão de Operações

ONU Organização das Nações Unidas

OPAS Organização Pan-Americana da Saúde

PMA Programa Mundial de Alimentos

PN Rede de Compras

PNUD Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento

PO Ordem de Compra

PPV Variação do Preço de Compra

RFP Solicitação de Propostas

RFQ Pedido de Cotação

SMART Específico, Mensurável, Atingível, Pertinente, Oportuno (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely)

TCGs Termos e Condições Gerais

TCO Custo Total de Propriedade

TIC Tecnologia da Informação e Comunicação

TR Termos de Referência

TTCP Grupo de Trabalho sobre Locais Comuns

UIT União Internacional de Telecomunicações

UNCT Equipe do País das Nações Unidas

UNDAF Quadro de Assistência das Nações Unidas para o Desenvolvimento

UNDG Grupo de Desenvolvimento das Nações Unidas

UNESCO Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura

UNFPA Fundo de População das Nações Unidas

UNGM Portal Mundial para os Fornecedores dos Organismos das Nações Unidas

UNICEF Fundo das Nações Unidas para a Infância

UNOG Escritório das Nações Unidas em Genebra

UNOPS Escritório das Nações Unidas de Serviços para Projetos

UNPD Divisão de Compras das Nações Unidas

UNRWA Agência das Nações Unidas de Assistência aos Refugiados Palestinos

WG Grupo de Trabalho


1

Introdução

A inalidade do documento ‘Cooperação nas Atividades de Compras das Nações Unidas no Nível dos Países’ (para facilitar a leitura, doravante ‘Diretrizes’) é apoiar a cooperação na área de compras entre os organismos do sistema das Nações Unidas (ONU) em

campo. Ao apoiar iniciativas de compras em comum, as Diretrizes promovem a harmonização das práticas comerciais e contribuem para o aumento da eficácia e da eficiência das atividades de compras da ONU. As Diretrizes se destinam ao pessoal da ONU encarregado de compras, mas também pode ser de interesse de outras categorias de pessoal que trabalhem no nível da Equipe de Gestão de Operações (OMT) ou das equipes dos países.

Os links para o glossário ou websites foram sublinhados com uma linha tracejada em todo o documento. Opiniões, comentários e outras ideias são bem-vindos e podem ser enviados pelo endereço [email protected].

1.1 Vantagens da cooperação nas atividades de compras

A cooperação na área de compras pode trazer vantagens monetárias e não monetárias. Estudos empíricos sobre o impacto do agrupamento das atividades de compras no setor público revelam uma economia de até 10%.1 Essa cooperação pode resultar em vantagens em termos de economias de escala, redução do trabalho repetitivo e melhoria das relações com fornecedores. Especificamente, podem ser obtidas as seguintes vantagens:

■■ otimização dos recursos mediante a melhoria do planejamento, o agrupamento das necessidades e exigências, descontos por volume e aumento do poder de negociação;

■■ melhoria da coordenação, uniformidade e planejamento em todos os organismos;

■■ redução de processos paralelos e dos custos de transação;

■■ melhoria das relações com fornecedores, por exemplo, ao reduzir a “fadiga dos licitantes”;

■■ melhoria da gestão do risco relacionado às compras;

■■ promoção do conceito de ‘unidade de ação’ (One UN) entre o setor privado;

■■ intercâmbio de experiências, informações e conhecimento técnico e aprendizado em matéria de compras.

Contudo, os mesmo estudos indicam que a obtenção dessas vantagens depende de uma série de fatores importantes, como:

■■ a confiança e relações abertas;

■■ a comunicação e a disposição para manterem-se mutuamente informados;

1

mailto:HLCMPN.Secretariat%40one.un.org?subject=


2

■■ a promoção de êxitos e de resultados positivos no curto prazo;

■■ a vontade de cooperar com o apoio de outros organismos;

■■ serviços de compras competentes;

■■ recursos suficientes;

■■ dedicação e compromisso claros;

■■ apoio dos quadros de chefia.

As Diretrizes abrangem uma série de modelos e ferramentas para apoiar a concretização desses fatores. Contudo, as vantagens e os fatores necessários para o sucesso devem ser discutidos dentro da sua equipe do país ou da sua OMT.

A simplificação e harmonização das atividades de compras para aumentar a eficiência e a eficácia — é esse o objetivo do Grupo de Atividades Comuns de Compras (CPAG) dos organismos internacionais sediados em Genebra. Contratos de compra de grandes volu-mes resultam em práticas comerciais mais eficazes e coerentes, além de reduzir o custo de bens e serviços normalmente destinados aos diversos organismos.

Em 2012, o CPAG está participou de 14 projetos de compras e os resultados têm sido impressionantes. Foram obtidas vantagens significativas em áreas como serviços de via-gens, negociações de tarifas com as linhas aéreas, fornecimento de energia elétrica, bens e serviços de tecnologia da informação e comunicação (TIC), material de escritório, papel e diversos outros bens e serviços.

O CPAG se pauta pelos seguintes princípios:

■■ promover a padronização das políticas, procedimentos e programas de formação em matéria de compras entre os organismos membros;

■■ agrupar as necessidades de compras do posto Genebra, a fim de beneficiar-se de economias de escala;

■■ promover a padronização dos bens, obras e serviços em uso nos organismos sediados em Genebra;

■■ permitir aos organismos membros beneficiar-se dos resultados das atividades de compras dos demais membros.

Para mais informações, consulte <www.cpag.org>.

Vantagens da cooperação na área de compras entre os organismos da ONU sediados em Genebra

Exemplo

http://www.cpag.org


3

1.2 Modificações em relação à primeira edição

A primeira edição das Diretrizes foi publicada pela equipe do grupo de trabalho do Grupo de Desenvolvimento das Nações Unidas (UNDG) encarregada das questões de compras e serviços em comum e pela Rede de Compras (PN) do Comitê de Alto Nível sobre Gestão (HLCM), com o título ‘Guidelines for Harmonized UN Procurement at the Country Level’ (Diretrizes para a Harmonização das Compras das Nações Unidas no Nível dos Países). Ele está disponível para consulta no website do UNDG desde 2009.

Um estudo mundial interinstitucional sobre a cooperação nas atividades de compras das Nações Unidas, feito em agosto de 2011, constatou que essa primeira edição era pouco conhecida e usada. Apenas 36% das pessoas consultadas haviam ouvido falar das Diretrizes e 29% dos países que haviam feito compras em comum as haviam usado. Posteriormente, foram feitas sugestões sobre temas a serem adicionados e melhorias a serem feitas. A principal sugestão era que as Diretrizes deveriam ser mais práticas, voltadas para a implementação e inclusão de ferramentas e instruções passo a passo. O relatório do estudo, assim como as entrevistas com presidentes das OMTs, está disponível no Portal Mundial para os Fornecedores dos Organismos das Nações Unidas (UNGM).2 Mais informações podem ser consultadas no Anexo E (Referências) deste documento.

O grupo de trabalho sobre a harmonização das compras em comum da HLCM PN deu início ao processo de revisão em outubro de 2011, em estreita colaboração com o Escritório de Coordenação das Operações de Desenvolvimento das Nações Unidas (DOCO). Essa revisão leva em conta as sugestões feitas pelos usuários finais e tira partido das experiências extraídas em Genebra, em Roma e nos países-piloto da iniciativa Unidade de Ação (‘Delivering as One’). Novas atualizações das Diretrizes serão publicadas conforme necessário.

1.3 Autoridade

O mandato para elaborar estas Diretrizes foi atribuído pelos Exames Trienais Completos da Política pela Assembleia Geral das Nações Unidas (2004 e 2007) e pelas Resoluções A/RES/ 59/250 e A/RES/62/208 da Assembleia Geral. Embora a Assembleia Geral ainda não tenha chegado a uma decisão oficial sobre o conceito de organismo líder, ela reconhece que o conceito está sendo formulado no sistema das Nações Unidas. Ademais, ela incentiva a ampliação da participação e a melhoria do nível de cooperação, coordenação e intercâmbio de informações entre os organismos da ONU com relação às atividades de compras, a fim de obter economias de escala e eliminar a duplicação de tarefas.

Além disso, o subcomitê do HLCM encarregado do aumento da eficácia e das medidas de controle de custos, no âmbito do Conselho de Chefes Executivos para Coordenação (CEB), insta pela maximização do uso de acordos de longo prazo (LTAs) e pelo aumento do volume de compras dos mesmos fornecedores no caso de produtos e serviços adquiridos em comum. Esse subcomitê também solicitou que as equipes encarregadas de compras em comum se ocupassem das funções de compra, a fim de permitir consultas conjuntas para a compra de bens e serviços no âmbito das normas e procedimentos harmonizados.

Em quase todos

os campos locais,

as organizações

das Nações Unidas

cooperam em

compras de

alguma forma


4

O relatório da missão do UNDG-HLCM sobre os gargalos nas práticas comerciais no nível dos países (‘Addressing Country-Level Bottlenecks in Business Practices’) recomenda que as Diretrizes sejam implementadas nos escritórios nos países envolvidos em compras em comum. Além disso, incentivou o uso dos acordos de longo prazo já existentes tanto quanto possível.3

Em setembro de 2011, a Rede de Compras do HLCM reconheceu a necessidade de adotar diretrizes sobre a cooperação em todos os níveis pertinentes dos quadros regulamentares dos organismos membros. Recomendou que os participantes incorporassem aos seus manuais de compras os seguintes temas: orientações sobre a cooperação dentro das Nações Unidas; acordos de longo prazo, cooperação sem restrições e operações de compras em nome de outros organismos da ONU — com base nos modelos de texto fornecidos. A Rede de Compras também recomendou que os membros especificassem as condições em que uma segunda avaliação dos processos de compra pudesse ser dispensada. Em março de 2012, a HLCM PN recomendou que os membros usassem, de acordo com as suas normas e regulamentos, as modalidades do documento ‘Common UN Procurement at the Country Level’ (Cooperação nas Atividades de Compras das Nações Unidas no Nível dos Países) no quadro operacional específico dos seus organismos e incentivou os organismos a aplicá-las.

No espírito dessas decisões, os organismos são incentivados a usar as Diretrizes para complementar as suas políticas e procedimentos internos. Como documento de orientação, o seu conteúdo não tem caráter vinculante nem prescritivo.


5

2.1 Introdução

E ste capítulo foi subdividido de forma a seguir os modelos de compras em comum apresentados na Figura 1, abaixo. Uma ilustração de cada um dos processos dos modelos descritos está disponível em ‘Tools and Templates’ (Ferramentas e Modelos), no

endereço <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>.

Os modelos apresentados aqui foram identificados e elaborados junto com as equipes dos países das Nações Unidas que obtiveram os melhores resultados em termos da implementação da cooperação nas atividades de compras. Outros modelos diferentes ou híbridos talvez possam ser adaptados ao seu contexto local. Ademais, normalmente não há um único modelo que abranja todas as categorias de produtos compradas no âmbito de um dado país. Assim, talvez lhe convenha escolher o modelo que mais se adapte a cada categoria de produtos.

Uma tabela lhe permitirá fazer uma avaliação rápida da situação das compras em comum no seu contexto local (Anexo A.3). Além disso, recorrer a uma equipe ou unidade de compras conjunta

Figura 1. Modelos de Compras em Comum

MODELOS DECOMPRAS EM

COMUM

Cooperaçãomínima ouinexistente

Uso dosserviços decompras de

outrosorganismos

da ONU

Uso de LTAsde outros

organismosda ONU

Uso deuma equipede compras

conjunta

Uso de LTAse contratosconjuntos

(“organismolíder”)

Compras deoutro organismo

da ONU

Modelos de compras em comum2

http://www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx


6

talvez seja a forma mais avançada de compras em comum. O Anexo A.4 oferece sugestões úteis para as suas próprias discussões.

2.2 Oportunidades

Cada opção ou modelo de compras em comum oferece oportunidades específicas. Em função do modelo, será possível tirar partido de algumas ou de todas estas oportunidades:

■■ posição mais favorável dos organismos para negociar com os fornecedores (melhoria do atendimento e da relação), alavancagem do poder de mercado dos organismos perante os fornecedores (condições, preços e tarifas preferenciais, melhoria do atendimento);

■■ redução de custos administrativos ao fazer melhor uso do tempo de trabalho e das atividades do pessoal;

■■ possibilidade de evitar uma avaliação suplementar das compras, dependendo dos procedimentos de compras do seu organismo;4

■■ alavancagem dos conhecimentos de outro organismo nas compras de determinados bens ou serviços ou na execução de certos tipos de projeto (por ex., obras complexas de construção, como estradas ou pontes, serviços relativos a eleições, etc.)

■■ possível utilidade de alguns modelos para pequenos organismos que não contam com conhecimentos nem capacidade suficientes na área de compras nem de gestão de projetos em um determinado país;

■■ possibilidade de que algumas opções reduzam consideravelmente o prazo necessário para concluir o processo de compra (por ex., quando outro organismo das Nações Unidas dispõe dos produtos em estoque).

2.3 Cooperação mínima em matéria de compras em comum

Em quase todos os postos em campo, os organismos das Nações Unidas buscam certo nível de cooperação em matéria de compras. Contudo, mesmo quando essa cooperação é mínima ou inexistente, uma série de atividades pode ser levada a cabo em conjunto a fim de reduzir custos e esforços:

■■ estabelecer o intercâmbio de informações, ainda que informal, entre funcionários da ONU envolvidos em compras, por exemplo, por meio de uma lista de discussão ou uma plataforma de informações interinstitucional (veja também a Seção 3.6);

■■ compartir especificações ou formular especificações comuns (veja também a Seção 3.7);

■■ identificação em conjunto de possíveis fornecedores e intercâmbio de listas de fornecedores (veja também a Seção 3.8);

■■ participação em seminários de negócios interinstitucionais (veja também a Seção 3.11);

■■ cooperação na compra recorrente de artigos de baixo valor e necessidade comum (veja o exemplo abaixo).


7

2.4 Uso de acordos de longo prazo ou contratos de outros organismos das Nações Unidas

Neste modelo de cooperação, os acordos de longo prazo já existentes ou os contratos celebrados por outros organismos das Nações Unidas são usados para reduzir os custos administrativos, obter preços e tarifas preferenciais já negociados e, em alguns casos, tirar partido dos conhecimentos acumulados por outros organismos na compra de certas categorias de produtos.

Ao recorrer aos acordos de longo prazo já existentes, a finalidade é criar uma situação benéfica tanto para o titular do contrato, como para o outro organismo: a) o organismo que se beneficia desse arranjo pode concluir as compras mais rapidamente e, ao mesmo tempo, reduzir os custos de transações; e b) o aumento do uso de um acordo de longo prazo já existente poderia permitir obter tarifas preferenciais ou preços unitários mais baixos e, assim, otimizar os recursos de todos os participantes.

Os bens e serviços destinados à administração de um escritório são, obviamente, as categorias de produtos para as quais faz mais sentido recorrer a um acordo de longo prazo de outro organismo. Este modelo costuma ser usado no nível dos países para as seguintes categorias de produtos: viagens, papel/artigos de papelaria, serviços de limpeza, segurança, equipamentos de informática, hotéis e hospedagem, serviços bancários, comunicações (telefonia fixa e móvel), impressão, serviços postais e de remessa, e material de escritório.

No Uruguai, a equipe das Nações Unidas do país vem cooperando de maneira satisfatória em compras de baixo valor. A combinação dos volumes de compras permite obter bens e serviços a preços melhores.

Por exemplo, as compras em comum de material de escritório vêm sendo feitas da seguinte maneira: a OMT formulou em conjunto a lista de exigências, ou seja, uma lista dos itens necessários, para então passar a uma relação dos possíveis fornecedores. Esses fornecedores foram convidados a apresentar uma lista de preços a serem cobra-dos dos organismos no país, considerando o valor total da compra pelos organismos em conjunto. O apoio do Escritório do Coordenador Residente foi fundamental no contato com os possíveis fornecedores em nome da OMT e dos respectivos organismos. A OMT selecionou o fornecedor com a maior seleção de produtos e os preços mais baixos. Uma vez feita a seleção, cada organismo tratou diretamente com o fornecedor.

Para chegar a esses resultados, não foi necessário modificar os procedimentos nem os processos. Posteriormente, a Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO) firmou um acordo de longo prazo com o fornecedor para oficializar o acordo, pois estava próxima de atingir o limite de compra de um fornecedor específico.

Esse tipo de contrato também está à disposição de outros organismos da ONU, que podem recorrer a ele. Outros fornecedores também foram consultados de forma seme-lhante, para que considerassem a ONU como uma única entidade em vez de tratar cada organismo como um cliente individual.

Cooperação em compras de baixo valor no UruguaiExemplo


8

2.4.1 Processo

São duas as maneiras de usar o contrato ou o acordo de longo prazo de outro organismo: pro-ceder efetivamente à compra no âmbito do acordo já celebrado ou usar os resultados da con-sulta para criar o seu próprio acordo. A Figura 2 e a Figura 3 ilustram os processos usados neste modelo de cooperação.

Primeiro método (Figura 2): Uso direto do contrato ou do acordo de longo prazo de outro organismo.

Figura 2. Uso de contratos ou acordos de longo prazo já celebrados por outro organismo das Nações Unidas

Org. A

Org. B

Fornecedor1

2

3

Contrato/LTA

Org. A

Fornecedor

Ordem de Compra

Org. BFatura

Para: Org.B

BENSSERVIÇOS

1º etapa: Este contrato ou acordo de longo prazo já está em vigor entre o organismo A e um fornecedor, e o organismo B deseja usá-lo. Normalmente, aplicam-se os mesmos termos e condi-ções, isto é, preços, prazos de entrega, serviços e obrigações. Antes de o contrato ou acordo de longo prazo poder ser usado, tanto o organismo A como o fornecedor precisam confirmar a viabi-lidade de estender as suas condições ao organismo B. Caso se preveja um aumento significativo do volume em decorrência do uso do acordo por outros organismos, A pode decidir negociar descontos suplementares, beneficiando A e B.

2º etapa: B é responsável pela avaliação interna das suas compras antes de emitir ordens de compra no âmbito do acordo de longo prazo ou do contrato. Contudo, o uso de um acordo de longo prazo já existente pode ou não exigir o controle do comitê de avaliação de compras do organismo.5 Dependendo da política do organismo específico, B pode então emitir ordens de compra no âmbito do acordo de A.

3º etapa: B trata diretamente com o fornecedor todos os aspectos operacionais relacionados à sua ordem de compra (entrega, pagamento, etc.). Como titular natural, A administrará o acordo de longo prazo ou contrato em termos do desempenho do prestador, aditamentos, prorrogações e outras ações necessárias.


9

Segundo método (Figura 3): O resultado da consulta de outro organismo é usado para estabele-cer o seu próprio acordo de longo prazo ou contrato.

Figura 3. Uso de acordos de longo prazo/contratos de outros organismos no sistema das Nações Unidas – Reutilização de resultados de uma consulta

Org. A

Org. B

Fornecedor1

2

3

Contrato/LTA

Org. B

Fornecedor

ITB/RFP

Fatura

Para: Org.B

BENSSERVIÇOS

1º etapa: O organismo B pode lançar mão de processos de consulta do organismo A se, na opi-nião de B, os possíveis benefícios de fazer um novo processo de consultas não justificarem os custos administrativos associados e os preços obtidos por A forem considerados suficientemente recentes. B pode então usar os resultados da consulta para estabelecer o seu próprio acordo de longo prazo ou contrato com o fornecedor sem precisar fazer um processo de consulta separado.

A 2º e a 3º etapas geralmente são as mesmas que no primeiro método. Neste caso, porém, B, como titular natural, também administrará o acordo de longo prazo ou o contrato em termos do desempenho do prestador, aditamentos, prorrogações e outras ações necessárias, e emitirá as suas ordens de compra segundo os seus próprios termos e condições gerais (TCGs).6

Observações:

■■ A partilha de acordos de longo prazo foi incentivada em todos os níveis de direção dos organismos das Nações Unidas. Ao mesmo tempo, em certos casos pode ser difícil partilhar um acordo desse tipo entre vários organismos, sobretudo se o contrato estiver ligado a objetivos ou se tiver um montante que não pode ser ultrapassado. Essas dificuldades podem ser superadas mediante o devido planejamento ou o estabelecimento de um acordo de longo prazo partilhado (veja a Seção 2.5).

■■ A participação nas aquisições no âmbito de certos acordos de longo prazo talvez não seja possível quando se tratar de bens e serviços estratégicos para um determinado organismo ou quando o contrato estiver limitado a um organismo específico. Nesses casos, podem ser considerados outros enforques colaborativos, como o uso de serviços de compras de outro organismo das Nações Unidas (veja a Seção 2.6).


10

■■ Não devem ser cobradas taxas pelo uso de acordos de longo prazo de outros organismos do sistema das Nações Unidas.

■■ Ao usar esse modelo (seja por um método ou pelo outro), o organismo B não tem a oportunidade de influenciar as especificações dos bens e serviços abrangidos pelo acordo de longo prazo. Assim, B deve alinhar-se com as especificações dos acordos ou contratos já existentes.

■■ Os detalhes dos acordos de longo prazo internacionais, que podem ser usados mundialmente, estão disponíveis no portal do UNGM <www.ungm.org> Além disso, os contratos locais e as informações relativas aos fornecedores também podem ser carregados nesse portal.Para mais detalhes sobre plataformas para o intercâmbio de informações e sobre como transmitir os seus contratos existentes com fornecedores locais e informações sobre prestadores, queira contactar <[email protected]>.

■■ Constituem boa prática para a OMT partilhar informações com todos os organismos sobre os termos e condições dos acordos de longo prazo existentes (inclusive taxas, se for o caso) e criar bases de dados locais contendo informações detalhadas sobre acordos desse tipo vigentes no país ou na região. O Anexo A.12 apresenta um modelo que pode ser usado para criar bases de dados como essas.

■■ Os acordos de longo prazo e contratos exigem uma gestão e um monitoramento contínuos para garantir a eficiência e a otimização dos recursos.

■■ Constitui boa prática incluir uma cláusula, seja no edital, seja no contrato/acordo de longo prazo, dispondo que outros organismos das Nações unidas podem beneficiar se dos mesmos mecanismos contratuais. No caso de o contratado concordar com a melhoria dos termos e condições, todos os organismos das Nações Unidas que se tornem parte desse contrato devem beneficiar-se desses novos termos e condições

2.4.2 Dificuldades

As principais dificuldades ligadas ao uso deste modelo são:

■■ O uso de acordos de longo prazo de outros organismos da ONU exige a aprovação do organismo que originou o contrato e do fornecedor.

■■ Nos casos de emergência ou grande demanda, os fornecedores podem dar prioridade ao organismo que iniciou o acordo de longo prazo/contrato. O Escritório das Nações Unidas em Genebra (UNOG), por exemplo, encontrou uma solução para contornar esse problema. O UNOG aconselhou determinados fornecedores a manter em estoque quantidades mínimas de artigos para emergências (por ex., barracas, cobertores, etc.), que poderiam ser disponibiliza-dos em 24 a 72 horas. O UNOG incluiu esse acerto em uma cláusula dos seus contratos.

■■ Dispor de uma base de dados de acordos de longo prazo detalhada e atualizada permite conhecer e usar de forma coerente os acordos já existentes (veja um modelo no Anexo A.12). Como opção, pode-se decidir usar a funcionalidade ‘LTA database’ (base de dados de acordos de longo prazo) disponível no portal do UNGM (<www.ungm.org>).

2.5 Implementação e uso de acordos de longo prazo conjuntos (‘organismo líder em processos de compras’)

Neste modelo de cooperação, os organismos das Nações Unidas colaboram por meio de um processo de consulta conjunto. Este modelo é usado para alavancar a força do grupo e obter


mailto:registry%40ungm.org?subject=


11

tarifas e preços que nenhum organismo conseguiria obter individualmente. Ademais, pode ajudar também a reduzir ineficiências e a carga de trabalho no longo prazo para todos os organismos participantes.

Usado com frequência no nível dos países, este modelo é comumente aplicado às seguintes cate-gorias de produtos: viagens, segurança, papel/artigos de papelaria, serviços bancários, comu-nicações (telefonia fixa e móvel), hotéis e hospedagem, limpeza, serviços postais e de remessa, serviços de manutenção, impressão e combustíveis.

2.5.1 Processo

Figura 4: Consulta conjunta com um organismo líder

Especif.Conjuntas

Possivelmente, avaliação

financeira e técnica conjunta

Org. B

Org. C

Org. A

Rep. do Org. ARep. do Org. BRep. do Org. CRep. do Org. D

Org. D

1

2 3

4

5

TCGx

Ordem deCompra

Org. BOrg. COrg. D

ITB/RFP

Fatura

Para: Org. A,Org. B, Org. C or Org. D

Fornecedor

BENSSERVIÇOS

Contrato/LTA

Org. A

Fornecedor

1º etapa: Devem ser estabelecidos acordos de longo prazo conjuntos para os bens e serviços requisitados com mais frequência, conforme identificados pela OMT no nível do país. Assim, recomenda-se proceder a uma análise das despesas (veja a Seção 3.3) a fim de selecionar as categorias de produtos mais apropriadas. Isso também ajudará a estabelecer o volume global de compras no âmbito do acordo de longo prazo conjunto. Quando feitos de forma conjunta, a con-sulta e os acordos de longo prazo também podem ser considerados parte de um plano de prepa-ração para a aquisição de artigos talvez difíceis de obter em uma situação de emergência.

Neste modelo, os organismos envolvidos normalmente escolhem entre eles um para liderar o pro-cesso de compra. Em uma primeira etapa, os participantes (aqui, A, B, C e D) chegam a um acordo quanto às necessidades, ao edital e aos critérios de avaliação (por meio de representantes delegados a um comitê conjunto, formado por todos os organismos participantes) e ao processo a ser adotado. Neste ponto, talvez lhe seja útil o modelo de Plano de Seleção de Fornecedores (Anexo A.3).

2º etapa: O organismo A conduz o processo de consulta seguindo as suas próprias políticas e procedimentos na área de compras. O edital deve indicar claramente que o acordo de longo prazo resultante será aberto a outros organismos das Nações Unidas.


12

Outra opção nesta etapa pode ser que cada organismo venha a estabelecer o seu próprio acordo de longo prazo com o fornecedor. Neste caso, o edital deve indicar claramente se haverá apenas um ou vários desses acordos em consequência do processo de consulta.

As consultas conjuntas podem estar sujeitas apenas às exigências de avaliação do organismo líder. Constitui boa prática que o organismo líder (organismo A) estipule a representação dos outros organismos participantes no comitê de avaliação das compras. O uso de um acordo de longo prazo compartido pode ou não exigir um segundo exame por um comitê de avaliação de outro organismo.7

3º etapa: O organismo A fecha o processo de compra ao celebrar um acordo de longo prazo ou contrato com o fornecedor. Deve constar de um ou outro instrumento uma cláusula indicando que ele é aberto a outros organismos das Nações Unidas. Um modelo foi elaborado para esse fim (veja o Anexo A.7).

Nos casos em que forem usados vários acordos de longo prazo, cada organismo fecha o processo de compra ao celebrar um acordo de longo prazo ou contrato com o fornecedor. Se for escolhida essa opção, os Termos e Condições Gerais (TCGs) de cada organismo farão parte do instrumento resultante.

4º etapa: Os organismos participantes agora podem emitir ordens de compra no âmbito do(s) acordo(s) de longo prazo/contrato(s).

5º etapa: A, B, C e D tratam diretamente com o fornecedor todos os aspectos operacionais relacionados às suas próprias ordens de compra (entrega, pagamento, etc.). Se há apenas um acordo de longo prazo ou contrato, A, como titular natural, o administrará em termos do desempenho do prestador, aditamentos e outras ações necessárias, porém o fará em consulta com os outros organismos das Nações Unidas participantes. Quando houver vários acordos de longo prazo, cada organismo será responsável pelo seu próprio acordo, inclusive por avaliar o desempenho do prestador, fazer aditamentos e tomar outras ações necessárias. De modo geral, é mais econômico celebrar apenas um acordo compartido.

Observações:

■■ Os acordos de longo prazo e contratos exigem uma gestão e um monitoramento contínuos para garantir a eficiência e a otimização dos recursos.

■■ Vários acordos de longo prazo podem ser celebrados para a obtenção dos mesmos bens e serviços. Nesses casos, deve-se recorrer a uma pequena concorrência ou a uma licitação secundária para garantir a transparência e a otimização dos recursos.

■■ Cada organismo participante de uma iniciativa de compras em comum deve manter nos seus arquivos uma cópia de toda a documentação.

2.5.2 Dificuldades

■■ As principais dificuldades ligadas ao uso deste modelo são: indicar um organismo líder — quem conduzirá o processo de compras e assumirá a carga de trabalho? Essa dificuldade pode ser resolvida ao equilibrar a carga de trabalho, distribuindo as diversas categorias de

LTAs e contratos

requerem

gerenciamento

de contratos

e constante

monitoramento


13

produtos entre vários organismos no caso de múltiplas oportunidades de consulta conjunta, ou repartindo o trabalho (consulta, avaliação, etc.) entre os organismos participantes no caso de consulta individual.

■■ Chegar a um acordo sobre as especificações comuns, a consulta conjunta e os processos de avaliação exige um investimento inicial significativo de tempo e recursos.

■■ Dispor de uma base de dados de acordos de longo prazo detalhada e atualizada permite conhecer e usar de forma coerente os acordos existentes (veja um modelo no Anexo A.12). Como opção, pode-se decidir usar a funcionalidade ‘LTA database’ (base de dados de acordos de longo prazo) disponível no portal do UNGM (<www.ungm.org>).

2.6 Uso dos serviços de compras de outros organismos das Nações Unidas

Em determinadas circunstâncias, talvez seja conveniente ou necessário solicitar que outro organismo das Nações Unidas se encarregue de determinadas atividades de compras em seu nome. Essa abordagem pode ser especialmente vantajosa na compra de produtos ligados a um programa. Na verdade, muitos organismos da ONU que oferecem esses serviços se concentram em áreas diretamente ligadas à sua missão, ou seja, aquelas em que têm uma vantagem competitiva em termos de conhecimentos técnicos.

Esse modelo de cooperação pode ser considerado em situações como:

■■ Conhecimento: Quando o seu organismo reconhece os conhecimentos especiais de outro organismo na compra de bens, obras ou serviços específicos.

■■ Capacidade em matéria de compras: Quando outro organismo dispõe da capacidade necessária em matéria de compras de que o seu organismo não dispõe em um determinado local.

■■ Capacidade administrativa: Quando, em um determinado país, o seu organismo não dispõe da capacidade administrativa nem em matéria de compras, as operações de compras podem ser feitas em nome do seu organismo ou por outro organismo que disponha dessas capacidades.

■■ Serviços compartidos: Em um determinado local, pode-se celebrar um acordo para que um único organismo preste determinados serviços administrativos a todos os organismos parceiros, por meio de um memorando de entendimento ou instrumento semelhante. O acordo pode abranger serviços relacionados a finanças, recursos humanos, gestão de viagens, compras e gestão de ativos.

Existem dois modelos para esse tipo de operação de compra: 1) serviços de compras para uma operação específica (pontual ou repetida) e 2) serviços de compras no quadro de um projeto completo e mais voltado para a gestão de um projeto global, o que compreenderia uma ou mais operações de compras como parte da execução do projeto. Esses dois modelos são apresentados em mais detalhes nas seções a seguir.

Uma alta

porcentagem de

organizações no

Sistema das Nações

Unidas compartilham

ou dão acesso aos

seus LTAs para

serviços de viagem


14

Figura 5: Uso dos serviços de compras de outros organismos das Nações Unidas para uma operação específica

Org. B Org. A

MoU

Solicitação

Execute a operação de

compra

1

2

TCG

ITB/RFP

7Fatura

Para: Org. B, com taxa de serviço

Fornecedor

BENSSERVIÇOS

Contrato/LTA

Org. A

Fornecedor

3

4

Fatura

Para: Org.A

5

6

2.6.1 Processo

2.6.1.1 Uso de serviços de compras para uma operação específica

1º etapa: Como primeiro passo, um memorando de entendimento ou acordo semelhante deve ser estabelecido entre os organismos que desejam adotar este modelo de cooperação. O memorando estipulará o objeto e os termos e condições, detalhando as possíveis taxas de serviço, as condições de pagamento e a duração. O processo de implementação e renovação desse memorando deve ser planejado dentro do devido prazo, ou seja, anualmente ou de acordo com a duração específica da cooperação.

2º etapa: Quando surge uma necessidade de compra específica nos termos do memorando de entendimento, o organismo B emite um pedido especificando os detalhes da compra solicitada a A. O organismo A submete à aprovação de B uma estimativa de custo, refletindo os custos estimados e uma taxa de administração e outras cobranças eventuais, conforme o caso. Após a aceitação de B, os recursos normalmente são transferidos de B para A antes que se dê início à compra, salvo acordo em contrário.

3º etapa: O organismo A se encarregará do serviço de compras solicitado, por exemplo, a aquisição de determinados bens ou serviços, por meio de um processo de consulta. Esse processo normalmente é realizado dentro dos regulamentos, normas e políticas de compra de A.

4º etapa: O organismo A conduz o processo de compra ao celebrar ou usar um acordo de longo prazo ou contrato já existente com o fornecedor e emitir a ordem de compra, normalmente seguindo os seus TCGs, salvo no caso de disposições especiais terem sido incluídas no memorando de entendimento.

5º etapa: O fornecedor (ou A) providencia a entrega a B dos bens ou serviços solicitados.

6º etapa: O fornecedor envia a A uma fatura pelo bens e serviços entregues.

7º etapa: O organismo A emite uma fatura para B.


15

Figura 6: Uso de serviços de compras de outros organismos das Nações Unidas: projetos que prevejam operações de compra

TCG

ITB(s)/RFP(s)

2

Contrato(s)

Org. A

Fornecedor

Org. B Org. A

Terceiro

MoU do projeto

Executeo projeto1

6

5

Fatura do projetot

Para: Org. B, com taxa de serviço

Fornecedor

BENSSERVIÇOS

PROJETO

3

Fatura

Para: Org. A4

2.6.1.2 Uso de serviços de compras para implementar um projeto que preveja operações de compra

1º etapa: Como primeiro passo, um memorando de entendimento ou acordo semelhante deve ser estabelecido entre os organismos que desejam adotar este modelo de cooperação. O memorando estipulará o objeto e os termos e condições, detalhando quais serão as possíveis taxas de serviço, as condições de pagamento, a duração, etc. Diferentemente do modelo anterior, neste caso ele conterá os Termos de referência (TR) de um projeto específico a ser executado por A, normalmente em benefício de um terceiro. Nesta etapa, recursos podem ser transferidos de B para A.

2º etapa: O organismo A servirá basicamente de gerente do projeto abrangido pelo memorando de entendimento. Isso implica, entre outras coisas, conduzir o(s) processo(s) de compras. O organismo A conduzirá esses processos, quando necessário, por meio de um processo de consulta. Isso geralmente se dá dentro dos regulamentos, normas e políticas de compra de A.

3º etapa: O organismo A conduz o processo de compras ao estabelecer um ou mais acordos de longo prazo ou contratos com um ou mais fornecedores para que este entregue todos os bens e serviços necessários para concluir o projeto.

4º etapa: O(s) fornecedor(es) entrega(m) os bens ou serviços necessários para concluir o projeto e resolvem as suas faturas diretamente com A.

5º etapa: O organismo A conclui e entrega o projeto, normalmente em benefício de um terceiro.

6º etapa: O organismo A emite uma fatura para B por eventuais montantes em aberto.


16

2.6.2 Dificuldades

Caso decida implementar um destes modelos, esteja ciente das possíveis dificuldades abaixo:

■■ Nem todos os organismos dispõem de estruturas operacionais que lhes permitam esse nível de cooperação e, portanto, devem buscar se “encaixar” em outra categoria de atividade. Recomenda-se que os organismos busquem adotar os procedimentos com antecedência para facilitar esta abordagem, sobretudo em vista das possíveis vantagens que ela oferece.

■■ O organismo solicitante (B) talvez incorra em taxas de administração e outras cobranças — refletindo os custos administrativos e os serviços de gerenciamento do projeto envolvidos na compra dos bens ou serviços e na execução do projeto (A). Essa taxas de administração não devem ser consideradas um ‘custo extra’ para o solicitante, uma vez que esse organismo também teria incorrido em despesas internas para gerenciar o projeto e conduzir os processos de compras.

■■ O organismo solicitante pode perder parte do controle sobre o processo em virtude do aumento do número de intermediários.

■■ Ao implementar este modelo, talvez seja preciso determinar os detalhes caso a caso.

2.7 Compras de outro organismo das Nações Unidas

Caso um organismo disponha de bens em estoque ou preste determinados serviços, talvez convenha adquirir esses bens ou serviços diretamente desse organismo.

2.7.1 Processo

Figura 7: Compras de outro organismo das Nações Unidas

2

MoU

Org. A

Org. B

Ordem deCompra

“…com baseno MoU…”

Org. B

Org. BOrg. A 1

BENSSERVIÇOS

BENSSERVIÇOS

3

Fatura

Para: Org. B


17

1º etapa: Um memorando de entendimento ou acordo semelhante deve ser estabelecido entre os organismos que desejam adotar este modelo de cooperação.8 O memorando detalha em que casos e condições determinados bens ou serviços podem ser comprados do organismo A. Esse memorando de entendimento pode ter uma longa duração e deve ser implementado e renovado em tempo hábil. Nesta etapa, recursos podem ser transferidos de B para A.

2º etapa: Quando surgir a necessidade, B emite uma solicitação ou ordem de compra para A, especificando os detalhes do que é necessário comprar. Essa operação de compra pode estar sujeita às exigências de B em termos da avaliação de compras. Contudo, recomenda-se dispensá-la ao empregar este modelo.9

3º etapa: O organismo A entrega a B os bens ou serviços solicitados (possivelmente junto com uma fatura).

2.7.2 Dificuldades

Caso decida implementar este modelo, esteja ciente desta possível dificuldade:

■■ O outro organismo talvez cobre uma taxa de administração — refletindo os custos administrativos em que A incorra para comprar e entregar os bens ou serviços a serem disponibilizados de acordo com o memorando de entendimento. Essa taxa não deve ser considerada um ‘custo extra’ para o organismo solicitante.


18

Permitir e institucionalizar as compras em comum3

A experiência do sistema das Nações Unidas tem mostrado que são necessários esforços constantes para garantir a sustentabilidade das atividades de compras em comum em um país. Este capítulo discute os fatores recomendados que favorecem essas

compras, ou seja, os elementos que devem estar implementados antes do lançamento de uma iniciativa, bem como as boas práticas que ajudam a institucionalizar as compras em comum. Esses fatores contribuirão para o sucesso das iniciativas nessa área e compreendem, sobretudo: o compromisso da Equipe de País das Nações Unidas (UNCT)/ Equipe de Gestão de Operações

(OMT), uma equipe de compras em comum (ou força-tarefa ou grupo de trabalho) e dados sobre compras e análises das despesas.

3.1 Normas e regulamentos financeiros e políticas de compras

A harmonização insuficiente das normas e regulamentos na área de compras tem sido vista como um obstáculo para as compras em comum. Contudo, após uma análise das normas e regulamentos finan-ceiros (FRRs) de vários organismos, a Rede de Compras do HLCM constatou que esses documentos não constituíam, por si só, obstáculo algum à implementação dos modelos descritos nas Diretrizes.

A harmonização insuficiente das políticas de compras algumas vezes é vista como um obstáculo às compras em comum, assim como a dificuldade de compreender as implicações legais dos processos. Assim, a Rede de Compras do HLCM recomendou aos membros que usassem, em conformidade com as suas normas e regulamentos, as modalidades do presente documento nos quadros operacionais específicos dos seus organismos.

3.2 Compromisso da UNCT/OMT

O sucesso de iniciativas de compras em comum depende fundamentalmente do pleno compromisso e apoio da UNCT. Recomendamos que se faça uso do modelo ‘Compromisso da UNCT com o Processo de Compras em Comum’ (ver o Anexo A.1) para oficializar o apoio da UNCT e os modelos de cooperação específicos a serem aplicados no seu país.

Um estudo de nível mundial permitiu identificar algumas boas práticas relacionadas ao apoio da UNCT às compras em comum. A UNCT garante uma estrita colaboração com a OMT, aprova o plano de trabalho anual da OMT, o que inclui um plano de compras em comum, consulta ativamente a OMT sobre questões específicas de compras em comum e monitora as metas anuais nessa área. Enfim, é essencial que a UNCT esteja comprometida com a harmonização das práticas comerciais e possa atuar como mediadora entre os organismos quando necessário.

O compromisso da OMT também pode se traduzir no aporte de recursos para apoiar a equipe de compras encarregada de coletar, analisar e avaliar as informações sobre compras e propor

O CPT deve incluir

o pessoal de

compras de cada

organização

que deseja

participar em

compras comuns


19

estratégias iniciais destinadas a promover as compras em comum. Convém elaborar uma tabela do orçamento, indicando o investimento inicial em termos de pessoal (número de pessoas, dias/horas), ferramentas, workshops e todos os demais investimentos ou custos iniciais pertinentes. Também é necessário decidir que organismo (ou organismos) arcarão com esses custos e como eles serão financiados.

3.3 Dados sobre compras e análise das despesas

3.3.1 Objetivos

Os dados sobre as compras precisam ser coletados por duas razões principais:

1. Avaliação e a análise das despesas a fim de identificar as estratégias e as prioridades em termos das compras em comum: os dados não precisam ser detalhados demais, mas devem ser suficientes para permitir uma análise inicial do quanto é possível economizar. Essa coleta de dados pode consumir bastante tempo, porém, pois nem todos os organismos têm acesso imediato a informações padronizadas. Se o volume de dados disponíveis é limitado, pode-se recorrer ao relatório estatístico anual das compras das Nações Unidas10 ou aos resultados do estudo interinstitucional sobre atividades de compras em comum.11

2. Confirmação do potencial para obter vantagens ao aumentar a eficiência, usando a ferramenta fornecida no Anexo A.3 para acelerar o exercício. Essa análise permite definir as vantagens que podem ser obtidas (por exemplo, com o uso mais frequente de acordos de longo prazo e a implementação de acordos de longo prazo compartidos).

3.3.2 Dados necessários para fazer uma análise de alto nível

As informações a seguir são necessárias para fazer uma análise das despesas:

■■ categorias gerais de bens e serviços adquiridos pelos organismos em um país (todas as compras, não importando o tipo nem o local);

■■ volume acumulado (quantidade e montante) para cada categoria;

■■ número de operações (por ex., ordens de compra, consultas) emitidas por ano;

■■ número de fornecedores por categoria de produtos;

■■ número de acordos de longo prazo existentes para cada categoria de produtos.

Pode-se recorrer às ferramentas fornecidas no Anexo A.11: Coleta de Dados sobre Compras Locais (Modelo) e no Anexo A.12: Base de Dados de Acordos de Longo Prazo Locais (modelo) para coletar esses tipos de dados.

3.3.3 Processo de compilação de dados

Destacam-se as seguintes sugestões para o processo de coleta de dados (que podem ser adaptadas às circunstâncias locais):

■■ Enviar modelos de planilhas a cada organismo para preenchimento dentro de um prazo razoável. Cada organismo deve designar uma pessoa responsável pelo acompanhamento e coleta dos dados no próprio organismo.


20

■■ Os organismos também devem indicar as necessidades futuras caso exista a possibilidade de elas serem bastante diferentes das necessidades de compras anteriores. Com o passar do tempo, as previsões ou planos de compras consolidados do organismo permitirão identificar as prioridades em termos de compras em comum.

■■ Os organismos devem zelar para que todos os funcionários que tenham necessidades em matéria de compras, inclusive os responsáveis por projetos, contribuam para a coleta de dados.

■■ Para os organismos que encontrem dificuldades em fornecer as informações, a equipe encarregada de compras em comum (veja a Seção 3.4) pode oferecer apoio, (assessoria, esclarecimentos, etc.).

■■ As possíveis fontes de dados sobre compras compreendem os sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP) da sede ou do escritório local (quando for o caso), arquivos físicos (ordens de compra, faturas, etc.) e até mesmo fornecedores.

■■ Estabelecer um sistema de acompanhamento até o recebimento das informações e programar entrevistas posteriores, conforme necessário, com os funcionários da ONU envolvidos em compras.

3.3.4 Análise das despesas

■■ Identificar as categorias de produtos (bens e serviços) comprados com frequência por mais de um organismo.

■■ Examinar o tipo, volume de compra (unidades e montante) e fornecedores para determinar quanto é possível economizar por meio de compras em comum, dando prioridade a ordens de valor acumulado alto ou ordens repetitivas para aquisição de bens e serviços de baixo valor unitário.

■■ Embora algumas atividades de compras em comum exijam uma padronização, talvez não seja viável buscar esse nível de coordenação para todas as categorias de produtos. Portanto, convém concentrar-se nas categorias que podem ser padronizadas facilmente no nível dos países ou que não precisem necessariamente de padronização. Mesmo na falta de padronização, talvez seja possível fazer uma consulta comum por múltiplos artigos a fim de obter um desconto sobre uma lista de preços que já esteja estabelecida.

■■ Identificar os mecanismos de compra usados por organismo. Inicialmente, deve-se voltar a atenção para bens e serviços comprados localmente, aos quais será mais fácil aplicar os modelos descritos na Seção 2.

■■ Identificar se existem acordos de longo prazo para as categorias identificadas como tendo potencial para as atividades comuns. Avaliá-los e definir se outros organismos também poderiam usá-los. Identificar que outros acordos em comum atenderiam as necessidades dos organismos do país (veja no Anexo A.12 mais orientações sobre como coletar e administrar informações sobre acordos de longo prazo locais).

3.4 Equipe encarregada de compras em comum

A equipe encarregada de compras em comum (CPT) deve ser composta por funcionários de compras de cada organismo que deseje participar das compras em comum. Caso um organismo não consiga dedicar recursos para participar ativamente dessa equipe, ele deve designar um interlocutor para prestar a contribuição necessária. O organismo pode também contribuir para a divisão dos custos dos recursos nomeados pelos outros organismos.


21

Para garantir que o trabalho dos membros da equipe seja reconhecido, é altamente recomendável que essa atividade seja identificada e refletida no plano e avaliação de desempenho anual de cada funcionário.

A CPT elaborará TRs que estabeleçam o objeto das suas atividades e especifique os resultados espe-rados, como a formulação de um plano de trabalho para compilar, examinar e empreender a análise das despesas. Os TRs podem se basear no modelo fornecido (veja o Anexo A.2). Caso a equipe con-corde em fazer as consultas conjuntas, é importante nomear um organismo líder (entre os organismos representados na equipe) que chefiará o processo de consulta (veja também a Seção 2.5).

Em função do contexto local, será necessário chegar a um acordo quanto às prioridades que parecerem valer mais a pena. A equipe encarregada de compras em comum tem, entre outras tarefas, as seguintes:

■■ Objetivo claro: formular uma estratégia de compras em comum para encontrar novas maneiras de operar e usar a função de compras para agregar valor; definir uma estratégia geral de compras em comum que favoreça a coordenação e a implementação de programas; identificar pontos fortes e fracos na capacidade em termos de compras ou de fornecimento de produtos e serviços; e chegar a um acordo quando aos principais indicadores de desempenho e às metodologias para mensurar a economia, assim como a inovação, a melhoria da qualidade, a redução dos prazos e a satisfação dos clientes.

■■ Delimitar o campo de aplicação: obter as opiniões dos participantes e identificar as oportu-nidades de otimização dos recursos e de redução de custos ao longo da cadeia logística; propor categorias de compras em comum; chegar a um acordo sobre a frequência de atu-alização dos planos de compras consolidados do organismo, da agregação de necessidades e de melhorias em termos de coleta de dados; e reforçar a capacidade de compra dos organismos, inclusive por meio de capacitação.

■■ Refletir sobre uma metodologia de gerenciamento de projetos de compras em comum, assim como sobre a comunicação, e obter o apoio financeiro adequado e a adesão dos escalões superiores de cada organismo participante; chegar a um acordo quanto à metodologia de divisão de custos (por ex., conta de serviços comuns, princípio de recuperação das despesas, taxas de admi-nistração, pagamento direto e divisão do trabalho).

■■ Elaborar formatos padronizados para uso local, se for o caso.

■■ Implementar diretrizes locais sobre a frequência de consultas em comum, negociações conjuntas, prestação de informações sobre atividades conjuntas, frequência dos estudos de mercado, etc.

■■ Incentivar o uso de acordos de longo prazo e oferecer capacitação sobre a implemen-tação, a administração e o uso. Considerar os recursos já existentes, como material de capacitação específicos do organismo.

■■ Implementar bases de dados sobre fornecedores, estimular o cadastramento e definir parâmetros para pré-qualificação. Cumpre notar que o UNGM oferece esses serviços em nome das Nações Unidas e que as equipes dos países são incentivadas a usar o UNGM para a gestão dos fornecedores locais e como referencial para os acordos de longo prazo.

Em média, as

organizações

informam terem

economia de 12%

quando buscam

cooperação em

compras


22

■■ Implementar procedimentos para o gerenciamento de fornecedores, bem como para a avaliação do desempenho.

■■ Selecionar funcionários para fazer parte da equipe encarregada de compras em comum. O ideal é que sejam criativos e abertos, venham de grupos homogêneos e tenham um nível hierárquico adequado e experiência suficiente no seu respectivo organismo.

Além disso, a equipe encarregada de compras em comum deve formular um plano de trabalho. Esse plano deve ser um documento vivo, a ser atualizado e modificado conforme a evolução do contexto e as aprovações recebidas pela UNCT. Deve abranger os seguintes elementos:

■■ descrição clara e precisa das funções e responsabilidades de cada membro da equipe;

■■ frequência das reuniões (por ex., todas as quintas-feiras pela manhã);

■■ objetivos (por ex., recomendações e estratégias de implementação);

■■ objetivos específicos, mensuráveis, factíveis e com prazo definido (por ex, ‘implementação de n acordos de longo prazo compartidos até dd/mm/aaaa’ ou ‘conclusão do inventário de acordos de longo prazo até dd/mm/aaaa’);

■■ frequência da prestação de contas e decisões (por ex., relatórios e atualizações serão apre-sentados à OMT e à UNCT mensalmente/trimestralmente na reunião das equipes de país);

■■ identificação de um espaço de trabalho comum (e não apenas um espaço de reunião), virtual ou físico (de preferência, os dois) de modo a facilitar a comunicação e a interação.

A formação da equipe encarregada das compras em comum no Paquistão foi uma das tarefas mais desafiadoras já cumpridas, em função da natureza heterogênea dos organismos. Inicialmente, a diversidade de estados de espírito prejudicou a colaboração entre os organismos. Discussões abertas sobre os medos e obstáculos enfrentados, a criação de uma atmosfera de confiança mútua e a organização de encontros para forjar um espírito de equipe permitiram superar essa dificuldade. A equipe tem funcionado sem incidentes nos últimos três anos e conseguiu estabelecer um ambiente profissional onde reina a cordialidade, a troca de experiências e um excelente espírito de equipe.

Implementação de uma Equipe Encarregada de Compras em Comum no Paquistão

Exemplo

3.5 Processo de avaliação de compras e comitês comuns de avaliação de compras

Os diferentes limites, especificamente com respeito à delegação de poderes e à exigência de um processo de avaliação das operações de compras antes da adjudicação de um contrato poder ser aprovado, às vezes são vistos como um obstáculo à implementação das compras em comum. A Rede de Compra do HLCM recomendou que os seus membros especificassem as condições em que uma segunda avaliação poderia ser dispensada (por exemplo, quando a


23

cooperação com outros organismos do sistema das Nações Unidas se dá por meio de um dos modelos descritos no Capítulo 2). Isso depende das circunstâncias e das normas e regulamentos de cada organismo, mas talvez seja possível que uma operação de compra específica, executada no âmbito da cooperação das Nações Unidas, não seja submetida ao controle do comitê de avaliação de compras do seu organismo.

Se o processo de compra é executado por um organismo líder, a avaliação será feita conforme as políticas e procedimentos desse organismo. O organismo líder deve incentivar outros organismos a colaborar com essa avaliação como observadores ou participantes, dentro do possível.

Em alguns países, nem todos os organismos têm um comitê de avaliação local e dependem de um comitê de outro organismo. Nesses casos, convém esclarecer a esse comitê as políticas e procedimentos adotados durante o processo de compra.

Para evitar a duplicação de avaliações, as autoridades com poder de decisão nos organismos participantes também poderiam optar pela implementação de um Comitê Comum de Avaliação de Compras (JPRC), se os regulamentos, normas, políticas e procedimentos assim o permitirem. Isso permite tirar partido de outras vantagens e facilita a cooperação nas atividades de compras dentro nas Nações Unidas. Em especial, esse comitê conjunto poderia avaliar todos os acordos de longo prazo compartidos e fazer suas recomendações quanto à aprovação aos representantes com autoridade sobre a área de compras nos seus respectivos organismos. O comitê conjunto também poderia avaliar as operações de compras de organismos individuais se isso lhe fosse solicitado, reconhecendo o fato de que alguns organismos às vezes não dispõem da capacidade administrativa em campo para implementar o seu próprio comitê de avaliação.

3.6 Intercâmbio de informações entre organismos

A OMT deve implementar uma abordagem padronizada para a coleta e partilha de informações. Isso permitirá que todos os membros da equipe, em todos os organismos, tenham acesso a informações e documentos pertinentes. Essas informações podem abranger: os acordos de longo prazo já existentes e os seus termos, atas das reuniões da UNCT, OMT e CPT, atualizações de planos de projetos, os resultados de estudos de mercado, os novos acordos de longo prazo ou as suas propostas, o calendário de sessões de formação e capacitação, as atas do comitê de avaliação de compras e as listas de fornecedores.

A título de exemplo, pode ser criado um espaço de trabalho comum na Internet para o intercâmbio de informações e a elaboração de documentos. Esse espaço pode também conter uma ferramenta de planejamento de compras em comum, para permitir o planejamento consolidado e harmônico.

Entre as boas práticas que permitem um intercâmbio eficaz das informações entre os organismos, destacam-se:

■■ reuniões anuais da equipe encarregada de compras em comum, com a expectativa de participação do representante, ou seu suplente, de cada organismo;

■■ o uso do Portal Mundial para os Fornecedores dos Organismos das Nações Unida (www.ungm.org) para a publicação de editais, avisos de adjudicação, intercâmbio de acordos de longo prazo e cadastro de fornecedores;

■■ A criação do website em torno do conceito de ‘unidade de ação’ (One UN) para melhorar o intercâmbio de informações, zelando para que ele seja integrado ao Portal Mundial para os Fornecedores dos Organismos das Nações Unidas ou se refira a ele.


24

3.7 Especificações comuns

A cooperação na área de compras só funcionará se todos os participantes concordarem em comprar bens ou serviços com base em especificações comuns. Isso se traduz em quantidades maiores, eco-nomias de escala, aumento do poder de negociação e redução do custo total de propriedade.

No contexto das compras, as especificações podem ser definidas como uma descrição das necessidades. Elas definem o que o comprador quer adquirir e, por extensão, o que o fornecedor precisa oferecer. As especificações podem ser simples ou complexas, segundo as necessidades, e fazem parte do edital.

Se um organismo decide usar um acordo de longo prazo já existente de outro organismo (Seção 2.4), ele concorda em comprar os mesmos bens conforme definidos no acordo existente. Em outros casos, os participantes precisarão chegar a um acerto quanto às especificações a serem usadas nos editais Cada organismo pode ter os seus próprios desejos ou preferências, mas é importante que os participantes estejam de acordo com as especificações a serem usadas. Assim, é essencial que os usuários finais (ou os solicitantes/homólogos técnicos) estejam envolvidos nessa fase. Trata-se de uma etapa importante no processo de compra, pois as especificações apropriadas garantirão que os resultados da compra atendam as necessidades dos usuários finais.

Do ponto de vista do fornecedor, as compras em comum podem constituir uma excelente oportunidade de fornecer os seus bens ou serviços a vários organismos, talvez oferecendo preços mais baixos em troca de volumes maiores. Contudo, a fim de obter economias de escala e oferecer uma vantagem ao fornecedor, os produtos e serviços a serem fornecidos aos diversos organismos devem ser (dentro do possível) os mesmos.

Mais informações sobre a padronização das necessidades e exigências podem ser encontradas na Seção 3.3.4.

Quando as necessidades são perfeitamente homogêneas em todos os organismos partici-pantes, o CPAG consegue usar especificações comuns e ter um volume acumulado. Cumpre notar que os fornecedores oferecerão descontos extras se as especificações permitirem pre-ver os pedidos e quantidades ao longo de um período de 12 a 18 meses do contrato.

Quando as necessidades dos organismos participantes são quase as mesmas, existem certos elementos específicos para cada organismo. Assim, é possível elaborar um quadro geral de especificações e acrescentar anexos de modo a refletir as necessidades específi-cas dos diversos organismos.

Quando as necessidades são bastante diferentes, sempre é possível fazer uma consulta con-junta, acompanhada de uma breve introdução especificando a sua intenção. Em especial, isso permite ressaltar o fato de que os organismos das Nações Unidas envolvidos estão fazendo a consulta de forma conjunta, a fim de reduzir os custos administrativos e obter descontos com base nos volumes estimados. Os anexos serão necessários para definir claramente as neces-sidades técnicas específicas de cada organismo e indicar os volumes anuais estimados e, se possível, os volumes mensais de cada artigo ou categoria de artigo solicitada.

Como o Grupo de Atividades Comuns de Compras (CPAG) administra as diferenças de especificação entre os organismos

Exemplo


25

3.8 Intercâmbio de listas de fornecedores

Na acepção tradicional do termo, a análise do mercado — ou seja, a identificação, avaliação e desenvolvimento de possíveis fornecedores — tem um papel estratégico e fundamental na função de compras. Atualmente, esse papel foi ampliado de modo a abarcar a compreensão e a análise do mercado específico do qual se compra. O comprador também precisa estar ciente das capacidades e da experiência dos possíveis fornecedores, bem como de qualquer situação que possa influenciar a habilitação do fornecedor.

O intercâmbio de informações sobre os possíveis fornecedores é um elemento essencial das atividades de compras e pode ser aplicado em todos os modelos descritos no Capítulo 2, mesmo no caso de cooperação mínima em matéria de compras em comum. O UNGM foi criado como o Portal Mundial para os Fornecedores dos Organismos das Nações Unidas, reunindo os funcionários da ONU encarregados de atividades de compras e a comunidade de fornecedores. Atualmente, o portal do UNGM oferece acesso a uma base de dados comum mundial de fornecedores internacionais e a listas de fornecedores locais (dependendo de eles terem sido cadastrados por organismos da ONU ou pelas suas representações nos países).

Contudo, alguns organismos das Nações Unidas não usam todos os recursos do UNGM e ainda recorrem a listas de fornecedores mantidas em nível local. Ao fazerem compras em comum, o intercâmbio de listas de prestadores e de informações sobre possíveis fornecedores permite aumentar a concorrência e garantir a inclusão, nos processos de consulta, de fornecedores que oferecem produtos e serviços de boa qualidade. Os fornecedores com um histórico de desempenho fraco podem ser eliminados em uma etapa inicial.

Em 2011, o HLCM e o Conselho de Chefes Executivos para Coordenação (CEB) aprovaram um quadro de políticas modelo para a habilitação de fornecedores. Esse quadro oferece uma base comum para os organismos das Nações Unidas implementarem procedimentos visando a sanção de fornecedores envolvidos em práticas ilícitas (corrupção, fraude, coerção, colusão e outras práticas contrárias à ética ou que visem obstruir processos). O objetivo desse quadro é implementar uma Lista de Inabilitação em que sejam compiladas informações divulgadas por órgãos afetados, abrigada no portal do UNGM e acessível ao pessoal designado pelos organismos participantes. Essa lista especificará o nome, o local, os motivos para a inabilitação e a data de entrada em vigor e do fim da inabilitação de cada fornecedor que tenha perdido o direito a participar de concorrências.

3.9 Avaliação e monitoramento

A OMT está subordinada à UNCT e é responsável pelo monitoramento, avaliação e prestação de contas sobre o progresso da implementação de iniciativas de compras em comum e sobre as tare-fas descritas no quadro de resultados e nos Planos de Trabalho Anuais. Para facilitar o monitora-mento e a avaliação (M&E), o UNDG está trabalhando em um quadro geral de M&E, a ser publicado em 2012. Pode-se consultar o documento do UNDG intitulado ‘Guidance Note on Developing the UN Business Operations Strategy’ (Nota de Orientação sobre a Formulação da Estratégia para as Operações Comerciais das Nações Unidas), que descreve a estratégia para as operações de médio prazo da ONU em apoio à execução dos programas no nível dos países. O Plano de Operações articula a visão da UNCT e os resultados pretendidos no médio prazo com respeito às exigências

Compartilhar

informação a

respeito de

possíveis forne-

cedores é uma

parte crucial de

compras comuns


26

e necessidades operacionais decorrentes do Quadro de Assistência das Nações Unidas para o Desenvolvimento (UNDAF). Esse documento pode ser consultado no portal do UNDG.

Ao desenvolver e usar indicadores para mensurar o sucesso de iniciativas de compras em comum, de modo geral podem ser aplicados os princípios SMART (do inglês Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely). Esses princípios permitem verificar se os resultados são específicos, mensuráveis, atingíveis, pertinentes e oportunos. É preferível usar poucos indicadores em vez de um grande número. Dois a três indicadores costumam ser suficientes, pois um número excessivo inutiliza o quadro de indicadores ou eleva o custo de administrá-lo. Deve-se ter cuidado para que os indicadores estejam voltados para os produtos e não para os insumos. Existem numerosos conjuntos de indicadores desenvolvidos pelo setor comercial (sobretudo na área de compras) que podem servir de inspiração.

3.10 Mensuração do impacto, das vantagens e da economia obtida

Para cada iniciativa de compras em comum, convém adotar uma metodologia que permita identificar e mensurar o impacto e as vantagens da cooperação entre os organismos das Nações Unidas nas atividades de compras.

A terminologia e os instrumentos para mensurar os impactos e vantagens das compras em comum precisam ser coerentes para que os colegas, gestores e outras partes interessadas em cada organismo das Nações Unidas possa entender facilmente o que está envolvido. Deve-se zelar para que os termos usados correspondam os usados nas presentes Diretrizes, além de escolher a forma de mensurar as vantagens de acordo com as necessidades e a estratégia adotada para cada atividade de compra. Tenha em mente que o mercado e outras circunstâncias afetam o processo de compra e que os resultados podem variar de acordo com a localização geográfica.

As compras em comum podem resultar em dois tipos principais de impactos e vantagens:

■■ Vantagens que afetam a eficiência e a eficácia (vantagens ‘suaves’), como a economia de custos; a melhoria na prestação de serviços, a redução dos esforços exigidos do pessoal, uma melhoria da eficiência operacional ou da qualidade dos serviços; o aumento da satisfação dos clientes e a redução do tempo e do esforço dedicado à avaliação de propostas de adjudicação de contratos de compra nos organismos individuais. Essas vantagens melhoram os resultados das atividades de compras, mas não liberam “caixa”.

■■ Redução de custos, levando à diminuição dos custos unitários, especialmente graças a preços mais baixos.

Ao fim de cada consulta conjunta, convém determinar os impactos e vantagens de uma iniciativa de compras em comum em termos de eficácia, eficiência, qualidade e controle de custos. Cada organismo deve calcular as vantagens obtidas ou a obter em cada atividade. Um relatório geral deve então ser elaborado no nível da CPT. A apresentação sobre os impactos e vantagens alcançados poderia tratar dos seguintes pontos:

■■ descrição do projeto (por ex., produtos adquiridos);

■■ impacto do projeto (por ex., número de organismos participantes e o volume e valor das necessidades de compra);

■■ principais indicadores de desempenho implementados: objetivos, comparação com os preços de catálogo e preços individuais e em grupo;


27

■■ custos estimados para desenvolver, adquirir, adotar e implementar a iniciativa (prazo e custos administrativos)

■■ economia de custos estimada ou redução de custos (veja as subseções seguintes);

■■ nível de dificuldade da implementação do projeto (fácil, moderado, difícil);

■■ questões e desafios.

O impacto e as vantagens das iniciativas de compras em comum levadas a cabo pelos organismos em um determinado local devem ser capturados e consolidados em um relatório, apresentado ao fim da cada ano civil.

3.10.1 Economia de custos

Também chamada de economia de custos estimada (ou ECA), é uma redução potencial dos custos decorrente de uma ação, negociação ou intervenção intencional. É pertinente em três situações principais:

■■ Primeira compra ou compra única (inclusive contratos plurianuais) para a qual não é possível fazer uma comparação com preços históricos. Fórmula: use a fórmula da variação do preço de compra (purchase price variance ou PPV) que melhor se adaptar (veja abaixo).

■■ Economia de custos por meio de um contrato negociado diretamente (especialmente no caso de um único fornecedor): além de avaliar os custos diretos evitados, deve-se procurar, sempre que possível, mensurar se o preço final negociado reduz o impacto dos aumentos do preço de mercado decorrentes da inflação, de flutuações da moeda, etc. Os organismos participantes devem chegar a um acordo sobre as estatísticas de referência usadas para as medições. Fórmula: use a fórmula da variação de compra que melhor se adaptar (veja abaixo).

■■ Valor agregado graças às atividades de compras conjuntas, o que abrange a estimativa do impacto nos custos de elementos como a obtenção de melhores produtos ou serviços com mais funcionalidades, em comparação com a primeira consulta feita conjuntamente ou por um único organismo. Fórmula: use a fórmula da variação de compra que melhor se adaptar (veja abaixo).

Assim, é possível chegar à economia de custos estimada para demonstrar as vantagens decorrentes de uma iniciativa de compras em comum. Essa economia deve ser calculada como base nos volu-mes efetivos, para assegurar a precisão, a transparência e a credibilidade. Caso não se disponha de informações sobre os volumes efetivos, convém informar a melhor estimativa para cada iniciativa.

A economia de custos estimada por atividade de compra geralmente é medida segundo a metodologia PPV e deve ser objeto de uma análise cuidadosa. As três abordagens PPV usadas mais comumente são:

■■ Diferença de preço em porcentagem em relação a outras ofertas – Várias ofertas: oferta expressa como porcentagem do preço médio de todas as ofertas recebidas – Duas ofertas: oferta como porcentagem do preço mais alto – Uma única oferta: comparação com o preço de mercado (informal)

■■ Porcentagem descontada em relação ao preço de catálogo ou ao preço da empresa


28

– Porcentagem descontada em relação ao preço de catálogo ou ao preço da empresa – Desconto percentual proposto

■■ Diferença de preço em porcentagem em relação ao preço anterior – Oferta expressa como porcentagem do preço anterior ou do contrato anterior – A inflação deve ser levada em consideração quando a comparação é feita ao longo de

vários anos

Pode-se consultar um exemplo do uso da metodologia de economia de custos estimada em ‘Tools and Templates’, no endereço <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>.

3.10.2 Redução de custos

A redução de custos de uma iniciativa de compras em comum pode assumir uma das seguintes formas:

■■ Redução de preços, quando há uma diminuição do preço em comparação com a licitação ou contrato anterior para o mesmo produto ou serviço comprado no ano anterior. É preciso ter um ponto de comparação periódico em termos das despesas e saber o último preço pago para poder calcular a redução de preço. Fórmula: (último preço menos o novo preço) multiplicado pelo (volume efetivo)

■■ Abatimentos de fim de ano propostos pelos fornecedores em contratos de vários anos com condições especiais que garantam um reembolso em conta bancária das Nações Unidas. Esse acordo deve ser discutido com antecedência com os departamentos financeiros. Uma forma de tirar partido dos abatimentos de fim de ano é obter uma nota de crédito do fornecedor. Fórmula: (abatimento em porcentagem) multiplicado pelo (preço de referência)

■■ Custo total de propriedade (TCO), que se traduz em uma diminuição do custo total em relação ao custo global anterior. O custo total de propriedade precisa ser definido claramente. Ele abrange todos os custos relacionados incorridos, direta e indiretamente, no ciclo de vida dos bens ou serviços e é calculado com base nos mesmos limites de um período para outro. Fórmula: (custo total antigo) menos (custo total novo)

A mensuração dos impactos, vantagens e economia das compras pode ser um processo com-plexo. Se necessário, deve-se buscar orientação da unidade de compras da sede de cada orga-nismo envolvido, a fim de garantir o uso da terminologia e das práticas de mensuração apropriadas.

3.11 Seminários de negócios interinstitucionais

A Rede de Compras do HLCM adotou uma política de seminários de negócios interinstitucionais12 no âmbito da sua missão de promover as oportunidades de negócios para possíveis fornecedores por meio da cooperação com os Estados Membros.

Ao organizar esses seminários, os organismos das Nações Unidas buscam identificar possíveis fornecedores, informá-los acerca dos diferentes organismos da ONU e orientá-los sobre os procedi-mentos de compras da ONU e sobre como cadastrar-se como fornecedor por meio do UNGM.

Os seminários são organizados sem fins lucrativos por intermédio de órgãos governamentais, como ministérios do Comércio e da Indústria, câmaras de comércio, conselhos de exportação, missões permanentes junto à ONU, etc. Normalmente duram de dois a três dias, dependendo do



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formato, do espaço onde são realizados, de outras reuniões ou atividades externas e do número de locais e de fornecedores participantes.

Os seminários podem ter diversos formatos, dependendo do objetivo do organizador. Normalmente ocorrem os seguintes eventos: apresentações de organismos das Nações Unidas (especialmente sobre como fazer negócios com a ONU), apresentações dos organismos individuais, orientação sobre o cadastro de fornecedores/o portal do UNGM, apresentações do país anfitrião e/ou dos fornecedores, reuniões individuais e cadastramento assessorado de fornecedores.

Todos os membros da Rede de Compras devem informar ao Secretariado da Rede se receberam uma solicitação ou proposta de um Estado Membro para organizar um seminário de negócios ou participar de um deles. O Secretariado coordenará esses seminários em nome dos organismos participantes e transmitirá as informações sobre os próximos seminários às pessoas de contato de cada um dos organismos envolvidos.

Mais informações sobre os Seminários de Negócios das Nações Unidas podem ser encontradas no portal do UNGM (<www.ungm.org/Info/SupplierDevelopment.aspx>) e no website da Divisão de Compras das Nações Unidas (<www.un.org/depts/ptd/seminars.htm>).

3.12 Lista de verificação: permitir e institucionalizar as compras em comum

Talvez seja conveniente rever alguns dos fatores discutidos neste capítulo que ajudam a permitir e institucionalizar as compras em comum. A sua iniciativa de compras em comum terá mais chances de dar certo se os seguintes pontos forem implementados:

■✔ Compromisso da UNCT e mandato atribuído à OMT para levar a cabo iniciativas de compras em comum (Seção 3.2);

■✔ O plano de trabalho anual da OMT abrange as atividades de compras em comum (Seção 3.2);

■✔ Cada organismo compila os dados das despesas e as previsões de compras (Seção 3.3);

■✔ Chega-se a um acordo quanto às prioridades e estratégias em termos de compras em comum (Seções 3.3 e 3.4);

■✔ A equipe encarregada de compras em comum está montada e conta com o pessoal adequado. Ela se dedica às iniciativas de compras em comum e ao avanço da cooperação nessa área (Seção 3.4);

■✔ Os organismos das Nações Unidas trocam, sem qualquer restrição, dados relacionados a compras (Seção 3.6);

■✔ Ao executar processos de consulta, o foco recai sobre a possibilidade de harmonizar as especificações (Seção 3.7);

■✔ Há um intercâmbio de informações sobre fornecedores; os organismos criam listas comuns de fornecedores ou recorrem ao portal do UNGM para esse fim (Seção 3.8);

■✔ São implementados um ou mais mecanismos que ajudarão a CPT e a OMT a prestar contas sobre os resultados da iniciativa de compras em comum e a quantificar as vantagens obtidas (Seções 3.9 e 3.10).

Os Seminários de Negócios das Na-

ções Unidas objetiva informar possíveis

fornecedores sobre as organizações das Nações Unidas e os educar em procedi-mentos de compras das Nações Unidas

http://www.ungm.org/Info/SupplierDevelopment.aspx

http://www.ungm.org/Info/SupplierDevelopment.aspx

http://www.un.org/depts/ptd/seminars.htm


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Anexo A. Ferramentas, modelos e exemplosA

A.1 Compromisso da UNCT com o Processo de Compras em Comum (modelo)

Conforme estabelecido na Seção 3.2, o compromisso da UNCT com a cooperação nas atividades de compras é crucial para o sucesso de qualquer iniciativa de compras em comum. A CPAG identificou um bom exemplo para a ilustração e a comprovação desse compromisso. O preâm-bulo do estatuto da CPAG foi adaptado para atender as necessidades dos escritórios nos países. Sinta-se à vontade para adaptar esse modelo às suas necessidades. Ele está disponível em ‘Tools and Templates’, no endereço <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>. O estatuto completo da CPAG está disponível no seu website, no endereço <www.cpag.org>.

A.2 Termos de Referência da Equipe Encarregada de Compras em Comum (CPT) (exemplo/modelo)

Constitui boa prática dispor de Termos de Referência para a CPT, devidamente aprovados pela OMT/UNCT. Um modelo sugerido, baseado nas boas práticas identificadas pela UNCT em Moçambique, está disponível em ‘Tools and Templates’, no endereço <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>. TAs sugestões a seguir foram inspiradas pelo tra-balho em Moçambique.

A.2.1 Objetivo da CPT

O objetivo principal de uma CPT é prestar serviços de compra e fornecimento, além de assistên-cia nas principais questões administrativas correspondentes, a organismos participantes da inicia-tiva ‘unidade de ação’ (One UN). O objetivo fundamental é simplificar o processo de compras por meio da implementação de um sistema eficaz de compras consolidadas mediante a celebração de acordos de longo prazo comuns, o uso do Portal de Compras das Nações Unidas e a manu-tenção eficiente da base de dados comum de fornecedores da ONU, entre outros.

A.2.2 Funções e responsabilidades

Sob a supervisão geral da OMT, os membros da CPT terão a responsabilidade de:

■■ formular um plano de trabalho com prazos de entrega estabelecidos para os resultados esperados;

■■ coletar e transmitir, em tempo hábil, as necessidades, as informações e outros dados de ordem administrativa e relativos às compras, junto aos seus respectivos organismos;

■■ fazer uma análise das despesas consolidadas atuais a fim de identificar as categorias de bens e serviços indicadas para as atividades de compras em comum;

■■ auxiliar na elaboração e publicação de consultas e na implementação de acordos de longo prazo/contratos institucionais comuns das Nações Unidas para determinados serviços e suprimentos administrativos;

https://www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx

http://www.cpag.org




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■■ avaliar a necessidade de capacitação em gestão de contratos e compras (considerados os recursos existentes, por ex., materiais de capacitação específicos de cada organismo);

■■ acompanhar o uso e avaliar o desempenho dos acordos de longo prazo comuns, nos níveis organizacionais correspondente, e trocar informações com a CPT de forma coerente e em tempo hábil;

■■ garantir o uso e a manutenção eficientes das ferramentas de compras em comum, como o Portal de Compras das Nações Unidas e a base de dados comum de fornecedores da ONU, nos níveis organizacionais correspondentes;

■■ auxiliar na criação e implementação de sistemas de compras em comum;

■■ acompanhar as recomendações referentes às abordagens e práticas de compras harmonizadas nos níveis organizacionais correspondentes, e transmitir as suas observações à CPT regularmente;

■■ apresentar informações em tempo hábil para a elaboração dos relatórios de monitoramento trimestrais à OMT/UNCT;

■■ zelar para que os relatórios, avaliações e estudos sejam discutidos e circulem nos seus respectivos organismos;

■■ participar ativamente das reuniões da CPT e das sessões de capacitação em compras em comum;

■■ tratar de qualquer outra atividade pertinente à área de compras em comum prevista no plano de trabalho da CPT; e

■■ desenvolver e implementar uma metodologia de mensuração dos benefícios.

Os membros da CPT reúnem-se todas as [dia da semana]/todo [dia do mês] e em reuniões especí-ficas quando necessário. A estimativa é que os membros dediquem pelo menos [10% /20% /…] do seu tempo de trabalho ao cumprimento das suas funções e responsabilidades.

Para a apresentação de recomendações à OMT, será necessário um quórum de pelo menos três membros (representando três organismos da ONU).

Os membros da CPT são: [Nomes e organismos dos membros e seus suplentes].

A.3 Indicadores da Cooperação nas Atividades de Compras das Nações Unidas

A Tabela 1 apresenta um resumo das características, exigências e indicadores dos modelos descritos nestas Diretrizes. A tabela poderá ser usada para confirmar se todas as exigências de um determinado modelo foram atendidas. Além disso, pode auxiliar a identificação de possíveis gargalos e áreas prioritárias para permitir o avanço da iniciativa. A tabela apresenta as características e exigências dos modelos discutidos nas Seções 2.3 a 2.7.

A.4 Unidades de Compras em Comum (elementos para discussão)

A adoção de uma unidade ou equipe de compras em comum é possivelmente o método mais inte-grado de cooperação nas atividades de compras. Ainda assim, de todos os modelos operacionais para cooperação em compras descritos nestas Diretrizes, este é o menos empregado pelo sistema da ONU. Portanto, as orientações apresentadas neste capítulo servirão, principalmente, como sub-sídio para promover a discussão sobre o assunto.


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Seção 4.2 Seção 4.3 Seção 4.4 Seções 4.5 / 4.6 Seção 4.7

Cooperação mínima em matéria de compras em comum

Uso de acordos de longo prazo de outros organismos das Nações Unidas

Uso de acordos de longo prazo em comum (‘organismo líder das atividades de compras’)

Realização de compras/uso de serviços de compras de organismos das Nações Unidas

Uso de equipe ou unidade de compras em comum13

Administración, organización y dirección estratégica

1 Cronograma de reuniões da OMT

Não há cronograma de reuniões regulares

A OMT não se reúne regularmente ou suas reuniões são pouco frequentadas

A OMT se reúne regularmente e suas reuniões são bem frequentadas



2 Qualificação e autoridade da OMT14

Os membros da OMT têm pouca experiência com atividades de compras

Os membros da OMT têm pouca experiência com atividades de compras

Os membros da OMT têm alguma experiência com atividades de compras



3 Agenda da UNCT

A UNCT não trata especificamente de operações ou serviços comuns

A UNCT não trata especificamente de operações ou serviços comuns

A UNCT trata especificamente de operações ou serviços comuns



4 Missão da OMT

Não houve atribuição de responsabilidade oficial pela UNCT nem priorização das atividades de compras

Não houve atribuição de responsabilidade oficial pela UNCT ou priorização apenas das atividades de compras em casos específicos

A UNCT determinou a priorização das atividades de compras pela OMT



5 Análise das despesas

Não foi realizada análise das despesas

Não foi realizada análise das despesas

Análise das despesas realizada



6 Uso de acordos de longo prazo (LTAs)

Uso voluntário de LTAs de outros organismos das Nações Unidas

Uso voluntário de LTAs em comum

Recomendação do uso obrigatório de LTAs em comum

N/A Recomendação do uso obrigatório de LTAs em comum

7 Número de acordos de longo prazo em comum

Nenhum ou muito poucos

Alguns LTAs de outros organismos podem ser usados, porém seu uso não foi institucionalizado

O uso de LTAs em comum é planejado e institucionalizado

Não há necessidade de LTAs em comum — os pedidos são apresentados à organização compradora

Não há necessidade de LTAs em comum — os pedidos são apresentados à unidade de compras em comum

8 Gestão por categoria de produtos

Não há gestão de LTAs por categoria de produtos

Não há gestão de LTAs por categoria de produtos

Gestão de LTAs por categoria de produtos

Gestão uniforme por categoria de produtos

Gestão uniforme por categoria de produtos

9 Planejamento da demanda

Não há planejamento da demanda

Não há planejamento da demanda em comum; planejamento da demanda limitada com relação a determinados LTAs

Planejamento da demanda em comum por categoria de produtos

Planejamento da demanda em comum por categoria de produtos

Planejamento da demanda em comum com relação a diversas categorias de produtos

Operações e Transações

10 Especificação de necessidades

Não ocorre a especificação de necessidades comuns

A especificação de necessidades comuns não é necessariamente obrigatória, mas é considerada útil

Especificação de necessidades comuns por categoria de produtos



11 Consulta Individualmente, por organismo

Individualmente, por organismo

Pelo organismo líder Pelo organismo comprador

Pela unidade de compras em comum

Tabela 1: Indicadores para a cooperação nas atividades de compras da ONU


33

Seção 4.2 Seção 4.3 Seção 4.4 Seções 4.5 / 4.6 Seção 4.7

Cooperação mínima em matéria de compras em comum

Uso de acordos de longo prazo de outros organismos das Nações Unidas

Uso de acordos de longo prazo em comum (‘organismo líder das atividades de compras’)

Realização de compras/uso de serviços de compras de organismos das Nações Unidas

Uso de equipe ou unidade de compras em comum

Operações e Transações

12 Avaliação de propostas



Avaliação em conjunto pelos organismos participantes

Por meio do organismo comprador

Por meio da unidade de compras em comum

13 Contrato com fornecedor

Contratos individuais

Contratos individuais Contratos individuais ou apenas um contrato assinado pelo diretor do organismo líder

Somente o organismo comprador ou o organismo de origem com o fornecedor

Somente a CPT

14 Avaliação de Compras


Pelo organismo de origem, devendo qualquer análise secundária ser dispensada

Pelo organismo líder, devendo qualquer análise secundária ser dispensada

Pelo organismo comprador, devendo qualquer análise secundária ser dispensada

Pelo órgão de avaliação de compras em comum

15 Ordem de Compras

Individualmente, pelo organismo para o fornecedor




Ordem de compra emitida pela unidade de compras em comum

16 Controle de qualidade




Pelo organismo comprador

Pela unidade de compras em comum ou de garantia de qualidade

17 Processamento de reclamações




Pelo organismo comprador

Pela unidade de compras em comum ou de garantia de qualidade

18 Divisão de custos

Não há necessidade de divisão de custos

Não há necessidade de divisão de custos

Divisão de custos (por ex., custos de propaganda) por meio da divisão da carga de trabalho ou de orçamento para os serviços comuns

Divisão de custos por meio de taxa de administração

Divisão total de custos (centro de atendimento)

19 Apresentação de relatórios





Pelo Diretor da unidade de compras em comum à UNCT

20 Sistemas de TI Individualmente, por organismo




O alinhamento dos sistemas de TI talvez seja necessário

21 Cadastro de prestadores




Somente junto ao organismo comprador

Individualmente, por organismo, ou somente junto à CPT

22 Base de dados de fornecedores

Não há base de dados comuns de fornecedores

Recomendada a criação de uma base de dados comuns de fornecedores (por ex., UNGM)



Base de dados comuns de fornecedores disponível no portal do UNGM ou mantida no escritório local

23 Base de dados para acordos de longo prazo (LTAs)

Não há base de dados comum de LTAs

Necessidade de uma base de dados local comum de LTAs

Necessidade de uma base de dados local comum de LTAs

Necessidade de uma base de dados local comum de LTAs ou do uso da base de dados de LTAs do UNGM

Necessidade de uma base de dados local comum de LTAs ou do uso da base de dados de LTAs do UNGM

Tabela 1: Indicadores para a cooperação nas atividades de compras da ONU


34

Apresentamos a seguir algumas ideias para auxiliar os organismos das Nações Unidas na criação de uma unidade de compras em comum e uma estrutura organizacional no nível dos países. A ideia é buscar sempre um modelo mais integrado de cooperação nas atividades de compras, a fim de aproximar os organismos entre si, sob a égide de um sistema de organização local comum — com o intuito de desenvolver a coordenação, a colaboração e a rede de apoio entre os organismos, prestar serviços de assistência com boa relação custo–benefício, melhorar a qualidade dos serviços e garantir a prestação de assistência oportuna.15

Nos modelos descritos a seguir, é preciso avaliar o campo de atuação da unidade de compras em comum (por ex., serviços locais disponíveis para todos os organismos, compras especializadas, compras administrativas vs. compras para programas). A avaliação pode se fundamentar no volume e no tipo de compra, além de considerar outros fatores. A criação de uma unidade implica a consideração de seu campo de atuação, questões relativas a pessoal, compatibilidade entre sistemas, espaço de trabalho, divisão de custos, etc. A decisão de criar uma unidade implicará a organização de uma equipe com um mandato específico e os devidos recursos (possivelmente conhecida como CPT) para implementar o projeto.

Dois tipos de serviços devem ser considerados para os serviços comuns e as compras em comum:

1. Serviços relacionados ao prédio ou local, que representem necessidades comuns para a operação do prédio ocupado pelos organismos; e

2. Serviços auxiliares comuns aos organismos, que proporcionariam economias de escala pelo compartilhamento dos serviços auxiliares.16

Quando possível (isto é, nos países em que os organismos compartilhem locais comuns), é reco-mendável que, no curto prazo, as equipes de compras em comum priorizem os serviços relaciona-dos ao prédio ocupado. Uma vez definida a estrutura de organização, o alcance de suas atividades poderá ser ampliado para o aproveitamento das vantagens proporcionadas pela maior coordenação e colaboração decorrentes do compartilhamento de serviços auxiliares. O primeiro passo na criação de uma estrutura de organização para as atividades de compras em comum é definir o modelo de governança. As demais decisões referentes à abrangência dos serviços previsto, ao dimensiona-mento e ao modelo de serviço serão tomadas após a definição dos novos mecanismos de gover-nança e a escolha de um organismo para sediar, administrar ou prestar os serviços.

Os objetivos dos modelos de governança das atividades de compras em comum são os seguintes:

■■ os organismos participantes dividem as responsabilidades e a tomada de decisões;

■■ definição clara das partes responsáveis pela prestação de contas e pelas decisões;

■■ busca da eficiência e eficácia por todas as partes envolvidas;

■■ divisão de custos entre os organismos participantes com base em critérios transparentes, avençados entre as partes; e

■■ atribuição de cada função ao funcionário mais qualificado.

Existem três possíveis modelos de governança para a estrutura organizacional das atividades de compras em comum:

■■ Modelo de organismo anfitrião: a equipe de compras em comum é organizada como uma entidade independente, regida por um órgão de governança comum, em que estão representados todos os organismos. O organismo anfitrião definirá a estrutura jurídica


35

da unidade de compras em comum, além de prestar alguns serviços básicos, porém não terá qualquer ingerência ou responsabilidade especial sobre as operações de compras em comum. A responsabilidade pela prestação de contas e pela tomada de decisões é dividida igualmente entre todos os organismos.

■■ Modelo de organismo gestor: a unidade de compras em comum é organizada como uma entidade compartilhada, gerida por um órgão de governança comum a todos os organismos. Esse órgão comum toma todas as decisões em matéria de orçamento, definição de prioridades e pessoal. A gestão cotidiana e a responsabilidade operacional são delegadas a um organismo.

■■ Modelo de organismo prestador de serviços: a unidade de compras em comum é escolhida como prestadora de serviços e assume a responsabilidade integral pela prestação de serviços comuns e pelas compras em comum. A recuperação dos custos e os níveis de serviço serão regulamentados em conjunto com outros organismos por meio de acordos de nível de serviço.

A tabela a seguir apresenta informações mais detalhadas sobre cada um desses modelos de governança.

Observações: São usadas duas expressões distintas neste documento: A expressão ‘Equipe Encarregada de Compras em Comum’ é geralmente usada para designar o grupo de trabalho inte-rinstitucional sob a supervisão da OMT, que se ocupa da estratégia e da forma de implementação das

Organismo anfitrião Organismo gestor Organismo prestador de serviços

Descrição A unidade de compras em comum é uma entidade autônoma, regida por um órgão de governança que representa todos os organismos. Fica sediada em um único organismo para fins de direito, porém o organismo anfitrião não tem responsabilidade direta nem poderes de decisão sobre a organização dos serviços e das compras em comum.

A unidade é regida por um órgão de governança que representa todos os organismos, porém é gerida por um único organismo. O órgão de governança toma todas as decisões pertinentes à definição de prioridades, pessoal e orçamento. O organismo ges-tor é responsável pela implemen-tação operacional de todas as decisões e a eficiência cotidiana, além da gestão da qualidade.

Os serviços comuns são prestados por um único organismo, que assume a responsabilidade integral pelos serviços prestados. O relacionamento com outros organismos é regido por memorandos de entendimento, que definem o acordo de nível de serviço.

Pessoal O pessoal é selecionado por representantes de todos os organismos em conjunto, com base na experiência e qualifica-ções. O pessoal do organismo anfitrião não tem preferência.

O pessoal é selecionado por representantes de todos os orga-nismos em conjunto, com base na experiência e qualificações. O pessoal do organismo anfitrião não tem preferência.

O prestador de serviços seleciona o pessoal de forma independente, conforme as necessidades específicas.

Finanças As metas em termos de orçamento e eficiência são definidas pelos organismos participantes das atividades de compras em comum e serviços comuns.

Os organismos têm responsa-bilidade conjunta pelo finan-ciamento das atividades de compras em comum e dos serviços comuns. Os organis-mos cobrirão os custos com base em princípios avençados de recuperação de custos.

As metas em termos de orça-mento e eficiência são definidas pelos organismos participantes das atividades de compras em comum e serviços comuns.

Os organismos têm responsabili-dade conjunta pelo financiamento das atividades de compras em comum e dos serviços comuns. Os organismos cobrirão os custos com base em princípios avença-dos de recuperação de custos.

O organismo gestor é responsável pelo cumprimento das metas em termos de orçamento e desempenho.

As metas em termos de orçamento e eficiência são definidas pelo organismo prestador de serviços.

O organismo é responsável por qualquer excedente ou déficit orçamentário.

Tabela 2: Opções para a criação de uma unidade de compras em comum


36

Organismo anfitrião Organismo gestor Organismo prestador de serviços

Governança Governança conjunta exercida pelo órgão de governança, incluindo um representante de cada organismo. Todos os orga-nismos têm as mesmas respon-sabilidades e poder de decisão.

O órgão de governança pode delegar a gestão cotidiana da unidade de compras em comum ao organismo gestor.

O organismo prestador de serviços toma todas as decisões cotidianas no âmbito dos acordos de nível de serviço e faz uma avaliação anual.

Critérios de avaliação

Taxa de hospedagem

Flexibilidade das regras de recursos humanos

Desempenho passado na gestão eficiente de serviços comuns e compras em comum.

Modelo proposto

Taxa de hospedagem

Desempenho passado na gestão eficiente de serviços comuns.

Modelo proposto

Custo dos serviços (orçamento completo)

Medidas de eficiência propostas

Processo de decisão sobre o modelo de compras em comum

O órgão de governança determina a forma de organização, o porte, a composição e o orçamento após a seleção do organismo anfitrião. O único elemento definido durante o processo de seleção é a taxa de hospedagem, com o lance vencedor sendo vinculante.

A forma de organização, o porte, a composição e o orçamento dependerão da aprovação final do órgão de governança. O ponto de partida para a decisão sobre a forma de organização, o porte e o plano de transição será a proposta vencedora. A taxa de hospedagem será definida durante o processo de seleção.

O organismo prestador de servi-ços define a forma de organiza-ção, a composição e o orçamento dos serviços comuns. O lance vencedor será vinculante durante o primeiro ano e haverá um limite para o aumento de preços nos anos seguintes. A negociação final dos níveis de serviço e dos preços ocorrerá após a seleção.

Tabela 2: Opções para a criação de uma unidade de compras em comum

atividades de compras em comum no nível dos países. As expressões ‘equipe de compras em comum’ e ‘unidade de compras em comum’ são usadas neste documento para designar equipes mais integra-das, que desenvolvem as atividades de compras em comum em um nível mais operacional.

A.5 Locais Comuns (elementos para discussão)

Os locais compartilhados por organismos das Nações Unidas são um elemento importante do Programa de Reforma da ONU encabeçado pelo Secretário-Geral. O objetivo principal da criação e manutenção de locais comuns, como as UN Houses (‘Casas da ONU’), é promover a coabita-ção de organismos das Nações Unidas e de todos os grupos de funcionários de várias instituições relevantes, a fim de estabelecer uma imagem unificada da ONU, reforçar a colaboração entre orga-nismos da ONU e obter economias de escala. O planejamento referente a locais comuns deve ser sempre compatível com o planejamento das operações comerciais no país e também com a estra-tégia de operação e com o programa integrado das Nações Unidas.

Os locais comuns favorecem ainda a cooperação entre os organismos das Nações Unidas nas ati-vidades de compras. Os benefícios trazidos pela aproximação de pessoas a fim de facilitar a troca e o intercâmbio de informações e experiências não devem ser subestimados. Ao conceber a Green One UN House (‘casa ecológica da ONU’), a equipe do país no Vietnã projetou o local de modo que todo o pessoal encarregado das mesmas funções ficasse próximo — em vez de agrupá-los conforme sua afiliação a um organismo específico. Essa aproximação do pessoal de compras faci-lita a troca de informações e dados e as boas práticas. Além disso, a aproximação dessas pessoas tende a facilitar a combinação de recursos para aplicação a projetos comuns, levando à criação de planos de compras em comum e contribuindo, mais cedo ou mais tarde, para a harmonização das atividades de compras das Nações Unidas sob o conceito One UN.

O Grupo de Trabalho sobre Locais Comuns (TTCP) está subordinado ao DOCO/UNDG. Foi criado para prestar orientação e consultoria técnica às equipes dos países sobre o estabelecimento de “UN Houses”, locais comuns e serviços comuns. Para saber mais sobre as atividades do TTCP, consulte o website do UNDG no endereço (<www.undg.org/index.cfm?P=1418> ou visite a página

http://www.undg.org/index.cfm?P=1418


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<www.undg.org> e clique em ‘Common Premises/UN House’) para consultar as informações de contato do TTCP.

A.6 Plano de Seleção de Fornecedores (modelo)17

O Plano de Seleção de Fornecedores é um documento interno e coletivo, elaborado sob a super-visão do departamento de compras/CPT. Descreve os componentes essenciais do processo de aquisição e apresenta justificativas para as escolhas de fornecedores e as decisões sobre o pro-cesso de compras a fim de obter a melhor relação entre qualidade e preço. O documento registra hipóteses, decisões e justificativas, visto que o processo de compras pode se estender por um longo período de tempo e sofrer modificações. O Plano apresenta uma abordagem objetiva da metodologia de seleção do melhor fornecedor para atender a necessidade apresentada. O depar-tamento de compras/CPT e os solicitantes/homólogos técnicos são responsáveis por contribuir para o Plano e elaborá-lo antes da emissão do edital.

Conforme a complexidade da compra, o Plano de Seleção de Fornecedores pode ser resumido em apenas algumas linhas ou apresentar descrições longas e detalhadas das etapas do processo de avaliação necessário para garantir a otimização dos recursos do organismo. Os elementos a seguir podem ser incluídos no Plano:

■■ descrição da necessidade (inclusive as circunstâncias operacionais, cronograma, etc.);

■■ o método de consulta (RFQ, RFP, ITB) e a sua justificativa;

■■ o método de identificação de fornecedores;

■■ o instrumento contratual a ser usado;

■■ a(s) equipe(s) de avaliação encarregada(s) da avaliação técnica e comercial;

■■ os critérios de avaliação e os critérios mínimos razoáveis;

■■ a ponderação (isto é, a importância relativa de cada critério de avaliação);

■■ as condições do mercado;

■■ o planejamento e o cronograma das atividades de compras;

■■ o sistema de classificação e pontuação;

■■ o nível de experiência necessário e a capacidade dos solicitantes/homólogos técnicos;

■■ os fatores de risco que devem ser examinados durante o processo de avaliação e as possíveis soluções;

■■ informações pertinentes à experiência e à capacidade em matéria de gestão dos contratos a serem celebrados, capacitação de pessoal, manutenção de equipamentos, atendimento pós-venda, cessão, etc.;

■■ a metodologia aplicável à mensuração dos benefícios.

Todo sistema de classificação para avaliação de ofertas — sejam elas técnicas ou comerciais — deve conter todo o detalhamento apropriado solicitado pelo departamento de compras/CPT e os solicitantes/homólogos técnicos. O departamento de compras/CPT deve incluir uma descrição do sistema de classificação no edital.

Os critérios de avaliação apresentados no Plano de Seleção de Fornecedores não devem desqua-lificar indevidamente fornecedores de países em desenvolvimento nem de países com economias em transição, e devem fundamentar-se nos princípios de isenção e justiça. O Plano deverá ser

http://www.undg.org


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enviado ao Comitê de Avaliação de Compras competente após solicitação e poderá ser objeto de nova avaliação em uma data posterior. A estratégia de compras escolhida, mesmo resultando de uma decisão ponderada à época da elaboração do Plano, baseada fatores externos e internos (mercado, fornecedor, pessoal, tecnologia, etc.), poderá mudar em diferentes situações. Assim, é essencial que o pessoal da área de compras desenvolva know-how na elaboração desses Planos e convoque os solicitantes/homólogos técnicos a participarem plenamente desse exercício.

O Plano de Seleção de Fornecedores está disponível em ‘Tools and Templates’, no endereço <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>. Ele pode ser adaptado de acordo com as necessidades locais.

A.7 Prefácio para Contratos de Longo Prazo (LTA), Avisos de Licitação (ITB), Solicitações de Propostas (RFP) e Pedidos de Cotação (RFQ) (exemplo)

O Grupo de Trabalho para Administração e Compras das Nações Unidas em Moçambique iden-tificou uma boa forma de mostrar coesão no nível dos países: a inclusão de um prefácio sobre a iniciativa One UN nos LTAs, ITBs, RFPs e RFQs em comum. O modelo do prefácio sobre a iniciativa One UN está disponível em ‘Tools and Templates’, no endereço <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>.

A.8 Processo de Compras Harmonizado das Nações Unidas (exemplo)

A ferramenta de custeio baseado em atividades apresentada nas seções a seguir fundamenta-se em dados originalmente coletados em Moçambique, que, na qualidade de país-piloto, buscava a implementação de normas universais. Outros países poderão, portanto, recorrer a essa análise com apenas uma parcela do trabalho inicialmente necessário.

Ao longo do mesmo exercício, analisaram-se muitos processos específicos de compra de determinados organismos, assim como a possibilidade da sua harmonização. O resultado foi um processo de compra padronizado e harmonizado (designado ‘processo de compra harmonizado’ — to-be procurement process) compatível com os manuais de compras e normas e regulamentos financeiros específicos de cada organismo. A expectativa é que esse processo de compra harmonizado possa ser aplicado em outros contextos com alterações mínimas. O organograma do processo de compra harmonizado está disponível em ‘Tools and Templates’, no endereço <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>.

Embora seja preferível que a Sede harmonize as políticas de compras e as normas e regulamentos financeiros antes de iniciar a cooperação em campo, o processo de compra harmonizado apresen-tado neste documento se revela ‘compatível’ com as normas e regulamentos vigentes.

Recomenda-se a leitura da Seção 3.1, que estabelece que a análise comparativa das normas e regulamentos financeiros dos organismos não identificou qualquer obstáculo à cooperação das Nações Unidas.

A.9 Custeio Baseado em Atividades (exemplo/modelo) – versão STANDARD

A.9.1 Introdução e visão geral

Não raro somos chamados a calcular o custo de determinadas atividades. Por exemplo, quais são os custos internos da realização de diferentes processos de concorrência? Qual é a redução de custos proporcionada pelo uso de acordos de longo prazo em vez de consultas recorrentes?







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O método de custeio baseado em atividades (ABC) (discutido abaixo), em que expressamos o tempo dedicado a determinada atividade como um valor em dólar, pode ajudar a responder a essas pergun-tas — conforme o contexto das operações locais. Apresentamos abaixo um modelo simples e fácil de usar, com duas versões do modelo do método ABC. As diferenças entre elas estão destacadas na tabela a seguir. Recomendamos enfaticamente usar primeiro a versão standard a fim de obter uma estimativa aproximada. Em muitos casos, isso bastará para os fins da análise. Se a intenção for fazer uma análise mais profunda e complexa, recomenda-se o uso da versão expert, que poderá exigir, do usuário, várias horas de leitura das instruções para familiarizar-se com o modelo.

Seção A.9: STANDARD Section A.10: EXPERT

Apresenta resultados rápidos e aproximados em algumas horas

Permite fazer análises mais complexas e detalhadas, porém demanda do usuário um tempo considerável para que se familiarize com o modelo e as instruções

Exige conhecimentos básicos de Excel Exige grande experiência com Excel

Exige conhecimentos básicos dos diferentes processos de compra do organismo

Exige conhecimento profundo dos diferentes processos de compra do organismo

Trata apenas dos processos ora existentes (as-is

processes)

Abrange também algumas informações úteis sobre o processo harmonizado (to-be process)

A.9.2 Objetivos

Uma das principais vantagens da cooperação nas atividades de compras é a possibilidade de redução de tarefas redundantes e a diminuição da carga de trabalho dos funcionários, permi-tindo assim que se dediquem a atividades com maior valor agregado. As equipes dos países são muitas vezes chamadas a apresentar um business case das atividades de compras em comum, relatar as vantagens obtidas ou analisar a redução dos custos de transação a ser obtida com a cooperação nas atividades de compras.

Esta ferramenta auxiliará algumas dessas análises. Especificamente, com a aplicação desta ferra-menta, será possível:

■■ Apresentar, de forma transparente, os custos internos resultantes da realização de vários processos de compra, isto é, pedidos de cotação, solicitações de proposta, avisos de licitação e ordens de compra, no âmbito dos acordos de longo prazo;

■■ mostrar o tempo gasto com a realização de vários processos de compra;

■■ comparar os próprios custos e o tempo despendido com os custos e o tempo despendido por outros organismos do sistema das Nações Unidas (desde que os dados de todos os outros organismos sejam preenchidos)

■■ analisar o quanto se poderia economizar (em termos de tempo despendido e carga de traba-lho ou em termos da redução dos custos de transação) com a troca dos avisos de licitação/solicitações de propostas recorrentes por um maior número de acordos de longo prazo.

A ideia central do método ABC é registrar o tempo gasto com as atividades individuais que pre-cisam ser realizadas no processo de compra — atividade por atividade. Considerados os custos de pessoal, será possível calcular os custos internos contraídos com a realização dos vários processos. Em última análise, será possível estimar as possíveis vantagens a serem obtidas com as compras em comum (por ex., com a redução do número de processos de compra realizados) ou com a adoção de um número maior de acordos de longo prazo (isto é, com a realização mais frequente de processos menos onerosos). Por fim, um relatório da análise pode ser elaborado, destacando os possíveis aumentos de eficiência, e apresentado à OMT/UNCT.


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A.9.3 Instruções

Acesse a ferramenta ‘Activity-based costing Procurement Process STANDARD’ em ‘Tools and Templates’, no endereço <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>. Seguem as instruções da versão standard:

1. Somente os campos destacados em AMARELO podem ser modificados. Todos os outros campos são protegidos.

2. Acesse a planilha ‘13. Pro-forma Costs’ (Custos pro forma) e atualize a Coluna D com os elementos de custo correspondentes ao seu país.

3. Acesse a planilha com o nome do seu organismo. Dependendo do organismo em que trabalhe, será a planilha 9, 10, 11 ou 12. Verifique se os pressupostos em termos de tempo despendido com as atividades de compras correspondem à situação no seu organismo (colunas C, D, E). Observe que foram inseridos valores correspondentes ao tempo necessário médio ou mais provável, bem como a duração máxima (cenário pessimista) e a duração mínima (cenário otimista). Você poderá alterar esses valores conforme a sua situação local, mas, de modo geral, essas estimativas são factíveis.

4. Acesse a planilha ‘1. Scenario overview’ (1. Visão geral da situação), onde é apresentada uma comparação dos custos e do tempo despendido pelo organismo nos diversos processos de compra (pedido de cotação, aviso de licitação, solicitação de proposta e ordem de compra no âmbito de um acordo de longo prazo). Caso as planilhas 9, 10, 11, 12 já tenham sido atualizadas, será possível comparar os custos e o tempo despendido pelos outros organismos com a realização desses processos de compra. É preciso observar atentamente a diferença entre os custos dos seus próprios processos de pedido de cotação, aviso de licitação e solicitação de proposta e os custos da sua ordem de compra no âmbito do processo do acordo de longo prazo. Isso mostra o quanto poderia ser poupado em termos de custos internos e tempo com a substituição dos avisos de licitação/solicitações de proposta recorrentes por acordos de longo prazo.

A.10 Custeio Baseado em Atividades (exemplo/modelo) – versão EXPERT

Os objetivos do uso da versão expert da ferramenta de custeio baseado em atividades são os mesmos explicitados acima; consulte também as Seções A.9.1 e A.9.2. Lembramos que o uso da versão expert requer conhecimentos avançados de Excel. Além disso, será preciso reservar tempo ininterrupto suficiente para familiarizar-se com a ferramenta.

A.10.1 Instruções

Acesse a ferramenta ‘Activity-based costing Procurement Process EXPERT’ em ‘Tools and Templates’, no endereço <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>. Também será necessário ter à mão o organograma do processo de compra harmonizado (to be process), que pode ser encontrado no endereço acima. Todas as planilhas pertinentes a análises e processos harmonizados (‘to-be’) na tabela em Excel baseiam-se nesse processo de compra harmonizado. Seguem as instruções da versão expert:

1. Você só deve modificar a análise de forma mais substancial se tiver bons conhecimentos de Excel, já que existem várias vinculações e dependências entre as diversas planilhas na pasta de trabalho.

O benefício

esperado de um

processo conjunto

deve ser suficiente

para que o esforço

valha a pena





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2. De modo geral, somente os campos destacados em AMARELO podem ser modificados. Todos os outros campos são protegidos. Se quiser modificar qualquer planilha, será preciso desproteger a pasta de trabalho. A senha necessária para desproteger a pasta de trabalho é ‘abc-procurement’.

3. Acesse a planilha ‘13. Pro-forma Costs’ (13. Custos pro forma) e atualize a Coluna D com os elementos de custo correspondentes ao seu país. Se necessário, algumas linhas existentes poderão ser modificadas a fim de representarem funções não incluídas anteriormente (por ex., funcionários de nível P3 ou P2).

4. Acesse a planilha com o nome do seu organismo. Dependendo do organismo em que trabalhe, esta será a planilha 9, 10, 11 ou 12. Verifique se os pressupostos em termos de tempo despendido com as atividades de compras correspondem à situação no seu organismo (colunas C, D, E). Observe que foram inseridos valores correspondentes ao tempo necessário médio ou mais provável, bem como a duração máxima (cenário pessimista) e a duração mínima (cenário otimista). Você poderá alterar esses valores conforme a sua situação local, mas, de modo geral, essas estimativas são factíveis.

5. Além das instruções da versão STANDARD, existem duas outras modificações que podem ser feitas na tabela em Excel:

(a) Modificação dos processos de compra existentes (as-is processes) ao, por ex., incluir ou excluir subprocessos e atividades; e

(b) Modificação dos responsáveis por determinadas atividades ou da composição dos comitês de avaliação de compras.

No entanto, observe que é pouco provável que você precise modificar esses parâmetros, uma vez que as análises de processos existentes (as-is analyses) baseiam-se nos manu-ais, políticas e procedimentos específicos de cada organismo.

6. Para a modificação prevista no item 5(a), acesse a planilha “as-is” específica do seu organismo, isto é, 9, 10, 11 ou 12. A coluna A indica os subprocessos (por ex., ‘Purchases less than US$5,000’ [Aquisições de valor inferior a US$ 5 000]) e as atividades neles envolvidas (por ex., aviso de licitação, solicitação de proposta, etc.). Caso deseje remover uma atividade, a forma mais fácil é definir os valores nas colunas C, D e E como 0 minuto. Caso deseje incluir atividades, basta aumentar o tempo necessário para a realização de determinada atividade ou inserir uma linha para incluir uma atividade totalmente nova. Neste caso, nas colunas C, D e E, insira o tempo necessário e, na coluna G, o nível hierárquico da pessoa. Em seguida, multiplique o tempo necessário pelos dados correspondentes ao nível hierárquico, extraídos da planilha de custos de pessoal pro forma.

As somas parciais ou totais (por ex., as linhas 9, 18 e 31 da planilha ‘11. WFP (as-is)’) são atualizadas automaticamente. As somas parciais são lançadas diretamente nas colunas específicas de cada organismo, na planilha ‘2. As-is analysis (cost)’ (2. Análise de custos existentes) (por ex., no caso da FAO, as colunas F, G, H), que apresenta uma visão geral dos custos dos subprocessos. A partir daí, é alimentada a planilha ‘1. Scenario overview’, que ‘monta’ os processos de compra com a inclusão de vários subprocessos. Você poderá modificar os seus próprios processos existentes reorganizando-os.

Exemplo: O processo existente para aviso de licitação do PNUD está disponível na célula F12. Ele consiste dos subprocessos nas células J4, J6, J11, J16 e J17, na planilha ‘2.


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As-is analysis (cost)’. Caso queira modificar o processo para aviso de licitação do PNUD, basta incluir ou remover elementos dessa soma na célula F12.

7. Para a modificação prevista no item 5(b), acesse a planilha ‘as-is’ especificamente rela-cionada ao seu organismo, isto é, 9, 10, 11 ou 12. A coluna A indica os subprocessos ‘Purchases less than US$5,000’ (Aquisições de valor inferior a US$ 5 000) e as atividades

neles envolvidas (por ex., aviso de licitação, solicitação de proposta, etc.). As colunas F e G indicam a(s) pessoa(s) responsável(is) pela realização da atividade e o(s) seu(s) respectivo(s) nível(is) hierárquico(s).

Exemplo: Na planilha ‘9. UNICEF (as-is)’, a atividade ‘Open and Sign Offers’ (Abrir e assinar propostas) (linha 11) é realizada por um Comitê de Avaliação (coluna F) formado por um funcionário de cada um destes níveis: G5, G4 e NO1. Portanto, o tempo em minutos necessário para a realização da atividade deve ser multiplicado pelos respectivos custos pro forma por minuto de *cada* funcionário e, em seguida, totalizado (campos H11, I11, J11). O processo de inclusão ou remoção de fun-cionários ou de alteração dos seus níveis hierárquicos é simples: basta modificar os elementos das somas nas colunas H, I e J. Esses dados são aplicados automaticamente a outras planilhas da ferramenta — con-

sulte o item 5(a) acima para saber mais. As alterações do número de pessoas responsáveis por determinada atividade também afetarão a planilha ‘3. As-is analysis (time)’ (3. Análise de tempo existente). Nela, o tempo necessário para a realização de cada subprocesso de compra será calculado somando as atividades individuais e multiplicando as atividades pelo número de pessoas necessário para a realização de determinada atividade.

Exemplo: O tempo médio despendido pela FAO com um processo de pedido de cotação (planilha ‘3. As-is analysis (time)’, célula G8) é calculado somando os tempos necessários para a realização das atividades obrigatórias na planilha ‘10. FAO (as-is)’, células D27-D32. As atividades descritas nas linhas 30 e 32 requerem a participação de cinco pessoas (com-pare os campos G30 e G32). Sendo assim, os respectivos tempos devem ser multiplicados por 5 na célula G8 a fim de calcular o tempo total necessário para a realização do subpro-cesso de pedido de cotação. Após entender como a ferramenta funciona, não será muito difícil modificar os respectivos campos de acordo com as suas necessidades.

8. Acesse a planilha ‘1. Scenario overview’ para ver uma comparação dos custos e do tempo atualmente despendidos por seu organismo nos diversos processos de compra existen-tes (pedido de cotação, aviso de licitação, solicitação de proposta e ordem de compra no âmbito do acordo de longo prazo) com os custos e o tempo despendidos por outros organismos. Você poderá comparar os custos atuais dos seus processos existentes com os custos e o tempo que serão necessários se o processo de compra harmonizado (to-be process) vier a ser implementado. É preciso observar atentamente a diferença entre os cus-tos dos seus próprios processos de pedido de cotação, aviso de licitação e solicitação de proposta e os custos da sua ordem de compra no âmbito do processo do acordo de longo prazo. Ela quantifica os custos internos e o tempo que seriam poupados pela substituição dos recorrentes avisos de licitação/solicitações de proposta por acordos de longo prazo. Todos os dados são atualizados automaticamente.

A.10.2 Conteúdo da tabela em Excel

O conteúdo das planilhas existentes na tabela em Excel da versão expert está detalhado na tabela a seguir.

Redução de

trabalho duplicado

e ineficiências

são considerados

alguns dos

benefícios os mais

significativos de

compras comun


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0. Instruções Instruções sobre como usar a tabela em Excel e sobre o conteúdo das diversas planilhas.

1. Scenario overview [Visão geral da situação]

Os principais resultados da análise, visão geral e comparação dos processos de compra existentes (‘as-is’) e dos processos de compra harmonizados (‘to-be’) de cada organismo, consideradas os cenários otimista, pessimista e médio. Os benefícios esperados com a passagem do processo existente para o processo harmonizado também são destacados. Você pode selecionar ‘hide’ (ocultar) para cada uma das colunas MIN e MAX para obter uma apresentação mais clara dos dados.

2. As-is analysis (cost) [Análise de custos existentes]

Os custos de realização dos subprocessos de compra existentes para a FAO, PMA, PNUD e UNICEF, com base nos dados das planilhas de 9 a 12. Esta planilha apenas resume alguns dados das planilhas de 9 a 12, apresentando uma visão geral dos custos de cada subprocesso de compra existente. Nenhum dado deve ser modificado aqui. Quando necessário, as modificações devem ser feitas nas planilhas ‘as-is’ específicas de cada organismo, isto é, as planilhas de 9 a 12.

3. As-is analysis (time) [Análise de tempo existente]

O tempo necessário para a realização de cada subprocesso de compra no âmbito do processo de compra existente para a FAO, PMA, PNUD e UNICEF, com base nos dados das planilhas de 9 a 12. Consulte as explicações referentes à planilha ‘6. To-Be Analysis (time)’ (6. Análise do tempo no processo harmonizado), que se aplicam por analogia aqui. Nenhum dado deve ser modificado aqui. Quando necessário, as modificações devem ser implementadas nas planilhas ‘as-is’ específicas de cada organismo, isto é, as planilhas de 9 a 12.

4. As-is analysis (activities) [Análise de atividades existentes]

Número de atividades inerentes a cada subprocesso de compra no âmbito do processo de compra existente da FAO, PMA, PNUD e UNICEF, com base nos dados das planilhas de 9 a 12. Nenhum dado deve ser modificado aqui. Quando necessárias, as modificações devem ser implementadas nas planilhas ‘as-is’ específicas de cada organismo, isto é, as planilhas de 9 a 12.

5. To-be analysis (cost) [Análise de custos no processo harmonizado]

Custos de realização dos subprocessos de compra harmonizados (to be) da FAO, PMA, PNUD e UNICEF, com base nos dados da planilha ‘8. To-be activity costing’ (8. Custeio de atividades no processo harmonizado). Esta planilha apenas resume alguns dados da planilha ‘8. To-be activity costing’, apresentando uma visão geral dos custos de cada subprocesso de compra harmonizado.

6. To-be analysis (time) [Análise do tempo no processo harmonizado]

O tempo necessário para a realização de cada subprocesso de compra no âmbito do processo de compra harmonizado de UNICEF, FAO, PMA e PNUD, com base nos dados da planilha ‘8. To-be activity costing’. Você observará diferenças entre os diferentes organismos. Embora o processo de compra tenha sido harmonizado, cada organismo necessita um número diferente de pessoas envol-vidas nas diferentes etapas. Compare, por exemplo, a célula C5 (UNICEF) com a célula F5 (FAO). Os números diferentes decorrem do fato de que a UNICEF designa três pessoas para participarem da etapa ‘Open and Sign offers’ (Abrir e assinar propostas), enquanto a FAO designa cinco pessoas para a mesma etapa — consulte a planilha 8. To-be activity costing, campos D11, H11 e M11.

7. To-be analysis (activities) [Análise das atividades no processo harmonizado]

Número de atividades inerentes a cada subprocesso de compra no âmbito do processo de compra har-monizado da FAO, PMA, PNUD e UNICEF, com base nos dados da planilha ‘8. To-be activity costing’. Como vemos, o número de atividades envolvidas nas diferentes etapas foi harmonizado (é igual para cada organismo), porém restam ainda algumas etapas diferentes no processo em si, que são depen-dentes do respectivo organismo (por ex., a UNICEF não passa pela avaliação do HV PEC (Comitê de Avaliação de Compras de Valor Elevado) — linha 9 — no processo de compra harmonizado).

8. To-be activity costing [Custeio de atividades no processo harmonizado]

Detalhamento dos custos contraídos pela FAO, PMA, PNUD e UNICEF com a implementação do processo de compra harmonizado e dos custos pro forma. Esta é uma das principais planilhas de dados das quais são extraídos dados para as demais planilhas ‘to-be’.

9. UNICEF (as-is) [UNICEF (existente)]

Custos detalhados existentes das atividades e subprocessos de compra específicos da UNICEF.

10. FAO (as-is) [FAO (existente)]

Custos detalhados existentes das atividades e subprocessos de compra específicos da FAO.

11. WFP (as-is)[PMA (existente)]

Custos detalhados existentes das atividades e subprocessos de compra específicos da PMA.

12. UNDP (as-is) [PNUD (existente)]

Custos detalhados existentes das atividades e subprocessos de compra específicos do PNUD.

13. Pro-forma Costs [Custos pro forma]

Relação dos custos pro forma correspondentes a todos os níveis hierárquicos do pessoal pertinente de determinado país. Os custos podem ser lançados na coluna D, sendo as despesas administrativas correspondentes atualizadas nas células de C57 a C61. Todos os outros dados são derivados desses números. Os dados na coluna I (“Cost/Minute” — Custo/Minuto) servem de base para todos os cálculos em função do tempo existentes na pasta de trabalho.

14. Committees [Comitês]

Notas sobre informações administrativas pertinentes aos órgãos locais de avaliação de compras. Essas informações não serão mais usadas diretamente nas análises, mas convém incluir as suas informações locais aqui a título de referência.

Tabela 3: Conteúdo da Ferramenta em Excel ‘Custeio Baseado em Atividades’


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A.11 Coleta de Dados sobre Compras Locais (modelos)

Os modelos que podem ser usados e adaptados para a coleta e análise local de dados sobre a área de compras podem ser encontrados em ‘Tools and Templates’, no endereço <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>.

A.12 Base de Dados de Acordos de Longo Prazo Locais (modelo)

Criar uma base de dados (on-line ou off-line) dos acordos de longo prazo disponíveis no local o ajudará a identificar as possíveis vantagens econômicas oferecidas pelo processo de compras em comum. Especificamente, ela é importante para:

■■ identificar se existem acordos de longo prazo para as categorias identificadas como tendo potencial para compras em comum ou específicas de um organismo;

■■ avaliar os acordos de longo prazo existentes e determinar se outros organismos podem usá-los;

■■ identificar os novos acordos de longo prazo comuns que poderiam atender as necessidades dos organismos no país.

Seria conveniente usar o modelo de base de dados de acordos de longo prazo em anexo para coletar e analisar esses dados. Esse documento só apresenta as informações mais importantes; assim, a coleta desses dados deve ser razoavelmente simples. A equipe do país da República da Tanzânia apresentou um bom exemplo da aplicação prática desse modelo. Esse exemplo e o modelo estão disponíveis em ‘Tools and Templates’, no endereço <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>.

Ademais, é importante assegurar o acesso do pessoal da área de compras das Nações Unidas não apenas às informações sobre os acordos de longo prazo existentes, mas também aos próprios acordos de longo prazo. Seria conveniente discutir com a OMT a melhor forma de facilitar o acesso de todos os funcionários da área de compras da ONU aos acordos de longo prazo. Uma boa prática nesse sentido foi identificada por meio do Portal de Compras das Nações Unidas em Moçambique (consulte o quadro na Seção 3.6).

A.13 Modelo de Acordos de Longo Prazo Específicos de Diferentes Organismos (modelo)

Vários modelos de acordos de longo prazo específicos de diversos organismos foram reunidos e podem ser consultados em ‘Tools and Templates’, no endereço <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>: Como exemplos, destacam-se acordos de longo prazo específicos da UNICEF e do PNUD, além de um Acordo Quadro específico do ACNUR.

A.14 Monitoramento de Contratos e Licitações (exemplo/modelo)

Tendo em vista a base de dados simples de acordos de longo prazo discutida na seção anterior, seria recomendável estudar a possibilidade de implementar uma ferramenta mais avançada de monitoramento de contratos e licitações. Essa ferramenta o ajudará a coletar dados mais avançados sobre os contratos disponíveis e os processos de consulta em andamento. O grupo de trabalho encarregado da administração e compras das Nações Unidas em Moçambique tem um bom exemplo, disponível em ‘Tools and Templates’, no endereço <www.ungm.org/Harmonization/harmonizationGuidelines.aspx>. Essa ferramenta teve seu desenvolvimento aprofundado e resultou em um modelo, que pode ser usado à vontade e também está disponível no endereço acima.










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Anexo B. GlossárioBAcordo de longo prazoUm acordo por escrito celebrado entre um organismo do sistema das Nações Unidas e um forne-cedor para a provisão, por um período definido, de bens ou serviços específicos, com preços ou disposições prescritos, mas sem a obrigação legal de adquirir quantidades mínimas ou máximas.

Agência ExcomUma agência do Comitê Executivo do UNDG. O Comitê Executivo do UNDG é formado por quatro fundos e programas diretamente subordinados ao Secretário-Geral: PMA, PNUD, UNFPA e UNICEF (o Alto Comissariado das Nações Unidas para Refugiados é membro ex officio do Comitê). O Comitê Executivo se concentra na reforma dos métodos de trabalho dos fundos e programas e administra os mecanismos do UNDG. Reúne-se a cada dois meses e é presidido pelo Administrador do PNUD.

Análise das despesasProcesso de coleta, classificação e análise dos dados das despesas com a finalidade de reduzir os custos das compras, aumentar a eficiência e monitorar a conformidade.

Aquisição (purchasing)Compra de bens, obras ou serviços. Ver também Compras (procurement).

Avaliação do contrato Consulte Avaliação do processo de compra.

Avaliação do processo de compraAvaliação oficial dos processos de compra antes da adjudicação do contrato para verificar a conformidade do processo com os regulamentos, normas, políticas e procedimentos estabelecidos e para garantir que os interesses do organismo das Nações Unidas estejam devidamente protegidos. Os organismos das Nações Unidas podem usar ‘avaliação do contrato’ ou outros termos semelhantes para designar esse mesmo processo.

Aviso de licitaçãoUm método de consulta formal em que possíveis fornecedores são solicitados a apresentar uma proposta para o fornecimento de bens ou serviços. Normalmente é usado quando as necessidades são especificadas de forma clara e completa e o critério de seleção é o do preço mais baixo.

Business caseUm business case reflete o raciocínio que leva a iniciar um projeto ou tarefa. Costuma ser apresentado por escrito, em um documento bem estruturado, mas também pode ter a forma de uma breve justificativa ou apresentação oral.

Categoria de produtosNo contexto destas Diretrizes, se refere a bens e serviços de natureza semelhante.


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Comitê de Alto Nível sobre GestãoO Comitê de Alto Nível sobre Gestão (HLCM), estabelecido no âmbito do Conselho de Chefes Executivos para Coordenação (CEB), está encarregado de garantir a coordenação nas áreas administrativas e de gestão em todo o sistema das Nações Unidas. O HLCM é composto dos mais altos dirigentes administrativos dos organismos da ONU. Reúne se duas vezes por ano e realiza consultas pontuais e iniciativas de coordenação de forma regular. É apoiado por cinco redes técnicas nas áreas de finanças e orçamento, recursos humanos, TIC, compras e assuntos jurídicos.

Compra (procurement)A aquisição, por meio da compra ou aluguel de imóveis, bens ou outros produtos (inclusive propriedade intelectual), obras ou serviços.

Compras em comumO compartilhamento do processo de compra por organismos das Nações Unidas quando existe uma necessidade comum dos mesmos bens, obras ou serviços.

Comunidade de práticaGrupo de pessoas que tem um mesmo interesse ou profissão. O grupo pode evoluir naturalmente em virtude do interesse comum dos seus membros em um domínio ou área particular, ou pode ser criado especificamente com o objetivo de acumular conhecimentos sobre o seu campo de atuação.

Conselho de Chefes Executivos para CoordenaçãoO Conselho de Chefes Executivos para Coordenação do Sistema das Nações Unidas é o mais alto mecanismo de coordenação da ONU. Reúne os lideres dos organismos da ONU sob a chefia do Secretário Geral. Zela para que o sistema da ONU atue como uma só entidade em nível mundial, regional e nacional, cumprindo a ampla gama de compromissos assumidos pela comunidade internacional.

ConsultaTermo genérico para designar uma solicitação a fornecedores para que apresentem um lance, cotação ou proposta.

ContratoNo contexto das compras da ONU, é um contrato por escrito entre a organização e um fornecedor. Esse contrato vincula legalmente as partes e estabelece os termos e condições, inclusive os direitos e obrigações da organização e do fornecedor. Um contrato pode assumir muitas formas diferentes, como um acordo, uma ordem de compra, um memorando de entendimento, cartas de atribuição (letters of assist).

Custeio baseado em atividadesO custeio baseado em atividades é um modelo de custeio que identifica os “vetores de custo” e atribui todos os custos diretos e indiretos dos recursos a objetos de custo (por ex., produtos e serviços) de acordo com o consumo efetivo (ou estimado) para cada um deles.

Custos de transaçãoDespesas outras que os custos com a compra incorridas entre duas ou mais entidades durante o processo de compra.


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Economia de custos (estimada)É o cálculo do resultado de uma ação de compra que permite atenuar o impacto de uma possível alta de preço, após uma consulta ou negociação direta de um contrato para obter bens ou serviços de um fornecedor. A economia de custos é calculada no caso de aquisições feitas pela primeira vez ou aquisições pontuais, contratos negociados, projetos de compra conjunta e economias de valor agregado. O cálculo é feito com base nos volumes estimados ou efetivos.

EficáciaÉ a capacidade de produzir um resultado desejado. Quando algo é considerado eficaz, isso significa que ele tem um resultado pretendido ou esperado. Consulte também Eficiência.

EficiênciaDe modo geral, descreve o nível de otimização do tempo ou esforço para chegar ao fim determinado ou para cumprir uma tarefa. O termo costuma ser usado para exprimir a capacidade de uma aplicação ou esforço específico para produzir um determinado resultado com eficácia e uma quantidade mínima de desperdício, despesa ou esforço desnecessário. O significado de ‘eficiência’ varia bastante de uma disciplina para outra.

O termo ‘eficiente’ não raro é confundido com o termo ‘eficaz’ e, assim, é mal empregado. De modo geral, a eficiência é um conceito mensurável, determinado quantitativamente pela relação entre produtos e insumos. A ‘eficácia’ é um conceito relativamente vago, não quantitativo, e diz respeito, sobretudo, à consecução dos objetivos.

Equipe de Gestão de OperaçõesA Equipe de Gestão de Operações (OMT) é formada pelos chefes de operações/administração dos organismos das Nações Unidas no nível dos países. Sob a orientação da Equipe do País das Nações Unidas (UNCT), a OMT é o órgão de gestão e supervisão dos serviços comuns e das práticas comerciais harmonizadas.

Equipe Encarregada de Compras em ComumEquipe interinstitucional formada por funcionários da área de compras de organismos das Nações Unidas e criada especificamente para encarregar-se das compras conjuntas ou em comum. Também pode ser chamada de grupo de trabalho ou força-tarefa em algumas localidades.

EspecificaçõesUma descrição das exigências técnicas de um material, produto ou serviço. Normalmente o termo se refere às exigências definidas no caso de materiais ou produtos, mas também pode dizer respeito às exigências em matéria de serviços (termos de referência) ou obras (descrição do trabalho/statement of work).

FornecedorEntidade que fornece, de forma potencial ou efetiva, bens ou outros produtos (inclusive propriedade intelectual), serviços e/ou obras à organização. Um fornecedor pode assumir diversas formas: pessoa física, empresa (seja ela de capital aberto ou fechado), parceria, órgão do governo ou organização não governamental.

GargaloPonto de congestionamento em um sistema que impede o progresso ou limita o desempenho ou a capacidade do sistema como um todo em função de um número limitado de componentes ou de recursos.


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Melhor prática/boa práticaUma boa prática é um método ou atividade que, dentro de um contexto específico, é considerada a mais eficaz para obter um determinado resultado em comparação com outros métodos ou atividades quando aplicada em condições ou circunstâncias particulares.

O termo ‘melhor prática’ é evitado nestas Diretrizes, pois implicaria a expectativa da sua adoção. Contudo, como a realidade operacional dos programas das Nações Unidas é diversa, as assim chamadas melhores práticas serão válidas apenas em condições e ambientes bem específicos. Assim, dá-se preferência ao termo boa prática, e convém precisar as circunstâncias em que as boas práticas se aplicam.

Nível do país/dos paísesRefere-se à presença do sistema das Nações Unidas em um ou mais países.

OrganismoNo âmbito destas Diretrizes e salvo indicação em contrário, as referências a um organismo ou organismos do sistema das Nações Unidas designam todas as agências, organismos, órgãos, programas, fundos ou comissões no seio do sistema de organismos da ONU. Mais informações sobre os organismos do sistema das Nações Unidas podem ser encontradas em <www.un.org/en/aboutun/structure/index.shtml>.

Organismo líderO organismo das Nações Unidas que lidera ou administra um processo de compra em nome de outros organismos da ONU ou em conjunto com eles.

Países-pilotoOs oito países que participaram da iniciativa ‘Delivering as One’ (Albânia, Cabo Verde, Moçambique, Paquistão, Ruanda, República Unida da Tanzânia, Uruguai e Vietnã).

Pedido de cotação (RFQ)Um método de consulta informal em que fornecedores são solicitados a apresentar uma cotação para o fornecimento de bens ou serviços. Normalmente é usado no caso de artigos padronizados ou facilmente disponíveis no mercado, cujo valor de compra é inferior ao limite fixado para os procedimentos formais de consulta.

Planejamento de Recursos Empresariais (ERP)Sistema de software usado para gerir e coordenar todos os recursos, informações e funções de uma empresa ou organização. Os sistemas de ERP geralmente contêm módulos de contabilidade financeira, controle, recursos humanos, vendas e cadeia logística/gestão de material (sobretudo a gestão de compras e estoques).

Plano de Seleção de FornecedoresO Plano de Seleção de Fornecedores é um documento que resume os principais pontos de controle e as decisões de um processo de compra. Abrange o método de identificação de fornecedores, a habilitação do fornecedor para concorrer, o método de consulta, os critérios para adjudicação da licitação, os critérios finais e os fatores de risco a serem considerados para obter a melhor relação entre qualidade e preço. Atualmente, os organismos das Nações Unidas usam diferentes termos para designar esse tipo de documento: Plano de Identificação de Fornecedores, Plano de Consulta; Plano de Aquisições, Plano de Compras, etc.


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PrestadorVer Fornecedor. Reconhecendo que os organismos da ONU usam diferentes acepções dos termos prestador (vendor) e fornecedor (supplier), os dois termos são usados como sinônimos nestas Diretrizes.

ProcedimentoA forma estabelecida ou oficial de cumprir uma tarefa. Uma sequência de atividades ou plano de ação definido passo a passo.

Profissional (compras)Funcionário das Nações Unidas que se encarrega de compras para o seu organismo.

Proposta (tender)Lance ou oferta feita por um fornecedor.

Rede de Compras (PN)A rede formada pelos chefes responsáveis pelas compras nos organismos membros do sistema das Nações Unidas e estabelecida no âmbito do Comitê de Alto Nível sobre Gestão (HLCM). Tem como missão promover a importância estratégica da gestão transparente e responsável das compras e da cadeia logística nos programas e na prestação de serviços. O seu programa de trabalho se concentra na eficiência e eficácia da função de compras dentro do sistema das Nações Unidas, por meio de acordos de colaboração, da simplificação e da harmonização das práticas de compras, assim como da promoção do profissionalismo entre os funcionários encarregados de compras.

Em novembro de 2011, os organismos membros da Rede de Compras eram os seguintes: ACNUR, AIEA, BAfD, Banco Mundial (Grupo do), CTBTO, DFS (ONU), DOCO (UNDG), FAO, FIDA, FMI, ICC, IMO, ITC, OACI, OIT, OMM, OMPI, OMS, OMT, OPAQ, OPAS, OSCE, PMA, PNUD, PNUMA, UIT, UNAIDS, UNESCO, UNFPA, UNICEF, UNIDO, UNOG, UNOPS, UNOV, UNPD e UNRWA

Redução de custosÉ o cálculo do resultado de uma operação de compra que gera um preço inferior ao do contrato anterior referente ao mesmo produto, quer o volume adquirido aumente ou diminua. Baseia-se em volumes efetivos e pode abranger abatimentos de fim de ano.

Seminários de negóciosAtividade de sensibilização destinada a identificar possíveis fornecedores para o Sistema das Nações Unidas, que lhes informa sobre os diversos organismos da ONU e os orienta sobre os procedimentos de compras da ONU e sobre como cadastrar-se como fornecedor no portal do UNGM. Mais informações sobre estes seminários podem ser encontradas no portal do UNGM <www.ungm.org/Info/SupplierDevelopment.aspx> e no website da Divisão de Compras das Nações Unidas <www.un.org/depts/ptd/seminars.htm>.

Serviços auxiliares (back office)Os serviços auxiliares fazem parte da maioria das empresas e organizações. Reúnem as tarefas dedicadas à gestão administrativa da organização. Embora essas funções raramente ganhem destaque, contribuem bastante para apoiar as funções centrais da organização. Destacam-se como exemplo de serviços de back office os departamentos encarregados de TI, contabilidade, recursos humanos, compras, finanças e outras funções de serviços comuns ou de apoio.


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Serviços comunsTermo genérico usado para descrever a execução de funções administrativas comuns (recursos humanos, TIC, segurança, finanças, viagens, etc.) entre organismos das Nações Unidas e que são necessárias para a execução dos programas de maneira eficaz.

Sistema das Nações UnidasRefere-se ao conjunto de agências, organismos, órgãos, programas, fundos ou comissões dentro do sistema de organismos da ONU. Mais informações sobre os organismos do sistema da ONU podem ser encontradas em <www.un.org/en/aboutun/structure/index.shtml>.

Solicitação de propostas (RFP)Método de consulta formal em que se solicita a possíveis fornecedores que apresentem uma proposta para o fornecimento de bens, obras ou serviços, com base nas especificações, na descrição do trabalho ou nos termos de referência incluídos em um edital. A solicitação de propostas geralmente é usada quando as necessidades ou exigências são complexas ou não é possível especificá-las de forma clara ou completa, quando devem ser feitas avaliações técnicas detalhadas e/ou quando o preço ou o custo não pode ser o único critério de seleção.

Termos de ReferênciaDescrição do objeto de uma prestação de serviços, normalmente indicando as tarefas a serem cumpridas, o nível de qualidade e trabalho, o cronograma e os resultados esperados.

Termos e Condições GeraisOs Termos e Condições Gerais (às vezes chamados de ‘condições gerais do contrato’) são um conjunto de disposições contratuais padronizadas incorporadas a praticamente todos os contratos comerciais celebrados pela ONU, inclusive pelos seus Fundos e Programas. As condições gerais abrangem uma gama de questões, como a situação do fornecedor vis-à-vis a Organização, o uso da subcontratação, a indenização, os direitos de propriedade intelectual, o uso do nome, emblema ou selo das Nações Unidas, a rescisão e os casos de força maior, a resolução de disputas, os privilégios e imunidades, as normas de conduta e as alterações contratuais.

Unidade de Ação (Delivering as One)A iniciativa para ampliar o impacto das Nações Unidas por meio de programas mais coerentes, da redução dos custos de transação para os governos e da diminuição dos custos administrativos para o sistema da ONU.


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Annex C. Contatos e websitesC

Caso deseje comunicar as suas impressões sobre estas Diretrizes ou tenha perguntas sobre as atividades de compras em comum, queira contactar a Secretaria da Rede de Compras, que poderá lhe atender ou encaminhá-lo à pessoa mais indicada. A Secretaria pode ser contactada por telefone (+45 3546-7107) ou email <[email protected]>.

Conselho de Chefes Executivos para Coordenação <www.unsceb.org>

DOCOContato para os escritórios dos países: <www.undg.org/?P=15>

Projeto de Harmonização (destinado ao público da ONU) <www.ungm.org/Harmonization/Harmonization.aspx>

Projeto de Harmonização (destinado a membros do Grupo de Trabalho) <https://one.unteamworks.org/node/115088>

Comitê de Alto Nível sobre Gestão <www.unsceb.org/content/hlcm>

Rede de Compras e Secretaria da Rede de Compras

A Secretaria da Rede de Compras está sempre à disposição para encaminhá-lo aos membros do grupo de trabalho sobre harmonização e a outros profissionais de compras envolvidos na manutenção destas Diretrizes: <www.unsceb.org/content/pn>

UN System Staff College

A escola dos quadros das Nações Unidas organiza sessões de formação regulares sobre serviços comuns e compras em comum:<www.unssc.org/home/>

UNDG <www.undg.org/>

UNGM <www.ungm.org/>

Tabela 4: Websites úteis

mailto:HLCMPN.Secretariat%40one.un.org?subject=

http://www.unsceb.org

http://www.undg.org/?P=15

http://www.ungm.org/Harmonization/Harmonization.aspx

https://one.unteamworks.org/node/115088

http://www.unsceb.org/content/hlcm

http://www.unsceb.org/content/pn

http://www.unssc.org/home

http://www.undg.org

http://www.ungm.org


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Annex D. RecursosDAs seções abaixo oferecem breves apresentações dos recursos mais pertinentes para os profissionais da área de compras.

D.1 Cooperação nas Atividades de Compras das Nações Unidas no Nível

Onde encontrar?

■• Este documento traz as diretrizes sobre a ‘Cooperação nas Atividades de Compras das Nações Unidas no Nível dos Países’, ou seja, sobre compras em comum.

■• As Diretrizes são publicadas nos websites do DOCO e do UNGM, juntamente com todas as ferramentas; outra opção é procurar ‘Common UN Procurement at the Country Level’ ou ‘Cooperação nas Atividades de Compras das Nações Unidas no Nível dos Países’ em um mecanismo de busca.

Qual é o conteúdo?

■• Recomendações em termos de processos comerciais a serem usados na execução de compras em comum no nível dos países

■• Orientação sobre a criação de uma equipe encarregada de compras em comum, uso de acordos de longo prazo e implementação de acordos de longo prazo em comum

■• Orientação e ferramentas para fazer uma análise das despesas e para coletar outros dados sobre compras

Quando usá-lo?

■• Deve ser a principal fonte ao planejar o estabelecimento de atividades de compras em comum e ao avançar rumo a operações de compras em comum mais integradas.

D.2 Website do Grupo de Desenvolvimento das Nações Unidas (UNDG)

Onde encontrar?

■• Internet: <www.undg.org>


■• Documentos de reuniões do UNDG

■• Informações sobre os grupos de trabalho e as redes do UNDG

■• Informações e orientação sobre a reforma das Nações Unidas (inclusive sobre a iniciativa Unidade de Ação — ‘Delivering as One’) e sobre a implementação de locais comuns e de estratégias de comunicação conjuntas

■• Informações sobre o sistema de Coordenador Residente e as equipe de país das Nações Unidas

Quando usá-lo?

■• Caso necessite orientação ou apoio para alcançar objetivos de desenvolvimento

■• Caso precise de orientação sobre operações comerciais, coordenação, planejamento e programação

■• Caso seja um coordenador em um país e deseje acessar a base de dados das equipes de país das Nações Unidas para manter informações do país, como a participação na equipe do país ou na equipe de gestão de operações

http://www.undg.org


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D.3 Ferramental do Grupo de Desenvolvimento das Nações Unidas (UNDG)

Onde encontrar?

■• Internet: <http://toolkit.undg.org/>


■• Orientações passo a passo para apoiar os países no planejamento e na implementação de mudanças para aumentar o impacto no desenvolvimento e a eficiência

■• Orientações, lições e ferramentas derivadas das experiências dos oito países-piloto da iniciativa Unidade de Ação — ‘Delivering as One’, das equipes de países e das iniciativas independentes

■• Notas de orientação, planos e descrição de atividades, modelos e exemplos de documentos

Quando usá-lo?

■• Sempre que planejar ou implementar mudanças em programas ou operações

■• Caso esteja planejando estabelecer serviços comuns ou harmonizar as suas práticas comerciais com as de outros organismos das Nações Unidas

D.5 Websites de organismos específicos, inclusive de comunidades de prática

Onde encontrar?

■• Normalmente, na intranet do seu organismo. Por exemplo, na UNICEF: SupplyFaces

■• Existem recursos semelhantes em outros organismos


■• Principalmente, informações relacionadas apenas ao seu organismo, (ou seja, geralmente não estão voltadas para informações interinstitucionais)

■• Os detalhes dependem da natureza do website ou da comunidade de prática

■• Possivelmente: atualizações da sede do seu organismo, fóruns de discussão, boletins, informações sobre eventos futuros, informações de contato, etc.

Quando usá-lo?

■• Caso deseje entrar em contato com profissionais de compras em comum dentro do sistema das Nações Unidas para trocar experiências, lições, boas práticas, etc. ou para discutir dúvidas sobre o assunto.

D.4 Portal Mundial para os Fornecedores dos Organismos das Nações Unidas (UN Global Marketplace – UNGM)

Onde encontrar?

■• Internet: <www.ungm.org>

■• Acesso público e acesso restrito, todos os funcionários da ONU encarregados de atividades de compras podem se registrar.


■• Bases de dados: acordos de longo prazo disponíveis mundialmente, fornecedores das Nações Unidas registrados, avisos de licitação, avisos de adjudicação

■• Dados estatísticos sobre as compras das Nações Unidas e outras publicações relacionadas a compras

■• Informações de vários grupos de trabalho da Rede de Compras do HLCM (por ex., grupos de trabalho sobre sustentabilidade, sobre profissionalização, sobre harmonização)

Quando usá-lo?

■• Caso deseje publicar um aviso de licitação ou de adjudicação, ou identificar fornecedores

■• Caso procure informações sobre acordos de longo prazo disponíveis mundialmente

■• Caso esteja procurando informações estatísticas sobre compras das Nações Unidas (por ex., que categorias de produtos são adquiridas, que organismos as procuram) ou informações e atualizações sobre os diferentes grupos de trabalho da Rede de Compras do HLCM

http://toolkit.undg.org

http://www.ungm.org


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Anexo E. ReferênciasEPlan of Action for the Harmonization of Business Practices in the United Nations System [Plano de Ação para a Harmonização das Práticas Comerciais no Sistema das Nações Unidas]

<www.unsceb.org/content/harmonization>

CEB/2010/HLCM-UNDG/1: Addressing Country-Level Bottlenecks in Business Practices (UNDG-HLCM) [Eliminar os Gargalos no Nível dos Países nas Práticas Comerciais]

<www.unsceb.org/content/addressing-country-level-bottlenecks-business-practices>.

Common Guidelines for Procurement in the UN System (General Business Guide), Annex I – 20th Edition updated June 2006 [Diretrizes Comuns para Compras no Sistema das Nações Unidas (Guia Geral de Negócios), Anexo I – 20º edição, atualizada em junho de 2006

<www.iapso.org/pdf/gbg_master.pdf>

Normas e regulamentos financeiros dos seguintes organismos membros do Grupo de Trabalho sobre Harmonização:

ACNUR, BAfD, FAO, FIDA, OIT, OMM, OMPI, OPAS, PMA, PNUD, Secretariado da ONU, UNFPA, UNICEF, UNOPS, UNRWA, UIT

Guidance Note on Common Services and Harmonized Business Practices 2009: Business Operations Work Stream [Nota de Orientação sobre Serviços Comuns e Práticas Comerciais Harmonizadas 2009: Fluxo de Trabalho Relativo às Operações Comerciais]

<www.undg.org/docs/10958/Guidance-Note-on-Common-Services-and-Harmonized-Business-Practices-2009.docx>

Operational Guidelines for the Implementation of Common Services [Diretrizes Operacionais para a Implementação de Serviços Comuns] – 2004

<www.undg.org/archive_docs/5145-New_Operational_Guidelines__2004_PDF_version__-_Ops__Guidelines_2004.pdf>

Anexos:

<www.undg.org/archive_docs/5145-New_Operational_Guidelines__2004_PDF_version__-_Annexes_2004.pdf>

http://www.unsceb.org/content/harmonization

http://www.unsceb.org/content/addressing-country-level-bottlenecks-business-practices

http://www.iapso.org/pdf/gbg_master.pdf

http://www.undg.org/docs/10958/Guidance-Note-on-Common-Services-and-Harmonized-Business-Practices-2009.docx



http://www.undg.org/archive_docs/5145-New_Operational_Guidelines__2004_PDF_version__-_Ops__Guidelines_2004.pdf



http://www.undg.org/archive_docs/5145-New_Operational_Guidelines__2004_PDF_version__-_Annexes_2004.pdf




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Manuais de compras de diversos membros do Grupo de Trabalho sobre Harmonização:

ACNUR, BAfD, FAO, FIDA, OIT, OMS, OPAS, PMA, PNUD, Secretariado da ONU, UNFPA, UNICEF, UNOPS, UNRWA, UIT

Resoluções da Assembleia Geral da ONU

A/RES/59/250: <www.un.org/Docs/journal/asp/ws.asp?m=A/RES/59/250>

A/RES/62/208: <www.un.org/Docs/journal/asp/ws.asp?m=A/RES/62/208>

Exames Trienais Completos da Política pela Assembleia Geral das Nações Unidas (2004 e 2007)

<www.un.org/esa/coordination/tcpr.htm>

UN Procurement Practitioner’s Handbook [Manual do Profissional de Compras das Nações Unidas], novembro de 2006

<https://www.ungm.org/pph/>

Estudo mundial interinstitucional sobre a cooperação nas atividades de compras nas Nações Unidas, setembro de 2011

<www.ungm.org/Harmonization/Survey.aspx>

http://www.un.org/Docs/journal/asp/ws.asp?m=A/RES/59/250

http://www.un.org/Docs/journal/asp/ws.asp?m=A/RES/62/208

http://www.un.org/esa/coordination/tcpr.htm

https://www.ungm.org/pph/

http://www.ungm.org/Harmonization/Survey.aspx


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1. Consulte Schotanus, F., J. Telgen e L. de Boer, ‘Critical Success Factors for Managing Purchasing Groups’, Journal of Purchasing and Supply Management, 2010.

2. Veja <www.ungm.org/Harmonization/Harmonization.aspx>. Para ter acesso, será necessário fazer login como funcionário da ONU.

3. Consulte CEB/2010/HLCM-UNDG/1, parágrafos 106, 107 e 114.

4. Em setembro de 2011, a Rede de Compras do HLCM recomendou que os membros especificassem as condições em que uma segunda avaliação poderia ser dispensada (por exemplo, quando a cooperação com outros organismos da ONU por meio de consultas conjuntas, da reutilização dos resultados da licitação ou do contrato ou acordo de outro organismo, ou das compras de outro organismo. Consulte o manual de compras do seu organismo para verificar em que condições uma segunda avaliação pode ser dispensada.

5. Veja a nota de rodapé 4.

6. NB: Ainda assim pode haver sentimento de propriedade por parte de quem lança a licitação, e a gestão do contrato ainda pode ficar sob a incumbência do organismo A, especialmente se ele estiver usando os serviços de forma mais significativa do que os demais organismos (costuma ser o caso de agências de menor porte em comparação com o PNUD, por exemplo).


8. Na verdade, em alguns casos, um memorando de entendimento ou acordo semelhante é a base mais apropriada para este tipo de cooperação. Em outros casos, uma ordem de compra ou um contrato pode ser suficiente.


10. Veja a seção Referências.

11. Veja a seção Referências.

12. Decisão tomada na 10º reunião da Rede de Compras, em Roma, 28 a 30 de setembro de 2011.

13. Diferentes modelos podem ser contemplados no âmbito de uma equipe de compras em comum ou em unidade de compras em conjunto. Os indicadores poderão diferir conforme o modelo adotado.

14. Significa que uma maioria dos membros da OMT tem vários anos de experiência com atividades de compras ou formação na área.

15. A Seção 1.1 apresenta uma lista genérica e mais detalhada das vantagens da cooperação nas atividades de compras da ONU.

16. Esta seção baseia-se, em grande medida, no relatório ‘UN City Common Services Copenhagen’ (Serviços Comuns da Cidade da ONU em Copenhague), de 7 de julho de 2011, que pode ser solicitado à Equipe da ONU em Copenhague (<[email protected]>, +45 4533 5000).

17. Esta seção e o modelo do Plano de Seleção de Fornecedores se baseiam no United Nations Procurement Manual (Manual de Compras da Organização das Nações Unidas), Revisão 6.01, capítulo 11.4. Cumpre notar que os organismos da ONU usam diferentes termos para designar esse tipo de documento: Plano de Identificação de Fornecedores, Plano de Licitações, Plano de Aquisições, Plano de Compras, etc.

Anexo F. EndnotesF

HLCM, Secretaria da Rede de ComprasMarmorvej 512100 CopenhagueDinamarca

[email protected].: (+45) 45 33 60 54

Cooperação nas Atividades de Compras das Nações Unidas no ... · A cooperação na área de...

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