Conceitos_Basicos_de_Gestao_-_material_complementar_1-profa

Aula 4 – Unidade 1• Reflexos da Globalização nas

Organizações

Profª Ana Luísa Vieira de Azevedo

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a) A IMPORTÂNCIA DO AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES

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Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo

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Atualmente o ambiente externo

passa por mudanças contínuas e

rápidas, com efeitos de longo alcance sobre as organizações e

suas estratégias administrativas.


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As empresas asiáticas e européias surgiram como forte competidoras num mercado global; a mudança tecnológica rápida e amplamente difundida tornou-se a norma.

(STONER E FREEMAN, 2009)Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo

As novas tecnologias de processamento da informação tornaram possível eliminar milhares de empregos de administração intermediária.

Os papéis dos setores públicos e privados estão menos definidos. Por exemplo, nos Estados Unidos, uma fortaleza do capitalismo, o governo interveio para salvar a Chrysler da falência e eximiu de leis antitruste um consórcio de pesquisa e desenvolvimento.

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Os estilos de vida dos consumidores, a demografia dos empregados e os regulamentos governamentais também estão em mudança.


Mudaram também os padrões pelos quais são julgados os administradores.

Antigamente, para as organizações bastava maximizar os lucros; os administradores eram julgados, pelo modo como realizavam os interesses dos acionistas.

Hoje, os administradores sofrem uma pressão cada vez maior para prever e responder a essa quantidade de forças externas, e para pensar globalmente.

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Mas quais são estes elementos de ação

direta e indireta que afetam o ambiente da

organização no contexto atual e que precisamos ter em mente para melhor compreendermos o

fenômeno da globalização?


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Elementos de ação direta: elementos do meio ambiente que influenciam diretamente as atividades de uma organização.


Elementos de ação indireta: elementos do ambiente externo que afetam o clima em que ocorrem as atividades de uma organização, mas que não afetam diretamente a organização.

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Estes elementos de ação direta estão inseridos nos Ambiente Interno e Operacional das organizações.

Enquanto os elementos de ação indireta referem-se ao Ambiente Contextual das organizações.

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Os stakeholders (ou grupos de interesse) são todos

aqueles que influenciam de forma decisiva ou são

importantes para o sucesso das organizações.


(SOBRAL E PECI, 2008;STONER E FREEMAN, 2009 )

As organizações devem se responsabilizar não apenas pelos

acionistas, mas também pela comunidade maior e mais

variada dos stakeholders.

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Os stakeholders influenciam diretamente as organizações, de modo que são elementos do ambiente de ação direta.

(SOBRAL E PECI, 2008; STONER E FREEMAN, 2009)Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo

Os stakeholders externos são os grupos ou indivíduos do ambiente externo de uma organização que afetam suas atividades. Como por exemplo, os clientes, concorrentes, os fornecedores, as instituições financeiras e os meios de comunicação.

Os stakeholders internos incluem grupos ou indivíduos como empregados, acionistas e a diretoria da empresa, que influenciam as atividades da organização ou são influenciados por ela. A idéia é que eles façam parte do ambiente pelo qual um administrador é responsável.

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Para compreender o ambiente externo e seus efeitos sobre as organizações, devemos pegar alguns conceitos da teoria dos sistemas.


Uma das suposições básicas da teoria dos sistemas é que as organizações não são auto-suficientes nem independentes.

As organizações trocam recursos com o ambiente externo e dependem dele.

Lembrando que o ambiente externo é definido como todos os elementos fora de uma organização que são relevantes para sua operação.

O ambiente externo tem elementos de ação direta e de ação indireta.

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Pela análise de stakeholders, a organização pode identificar os principais atores envolvidos, seus interesses e o modo como esses interesses afetarão os riscos e as chances de sucesso de organização.

(SOBRAL E PECI, 2008; STONER E FREEMAN, 2009)Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo

Considerações sobre os Elementos do Ambiente de Ação Direta

O impacto prático de um determinado elemento sobre uma organização determina se ele é um stakeholder e, consequentemente, parte do ambiente de ação direta da organização. O mesmo elemento pode ter relacionamentos diferentes com organizações diferentes.

Cada organização individual terá uma variedade de stakeholders. Isto é, cada organização terá um mapa específico de stakeholders, que em sua essência, será uma imagem do componente de ação direta de seu ambiente externo.

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O papel que os stakeholders representam pode mudar à medida que os ambientes organizacionais evoluem e se desenvolvem.

(SOBRAL E PECI, 2008; STONER E FREEMAN, 2009)


Os administradores devem ser sensíveis a este fato quando estiverem identificando as várias influências que atuam sobre o comportamento de um organização e recomendando respostas às mudanças ambientais.

Ambos os grupos de stakeholders internos e externos da maioria das organizações têm mudado substancialmente nos últimos anos.


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Os administradores devem equilibrar os interesses dos vários stakeholders para o bem da organização como um todo.

(STONER E FREEMAN, 2009)


Podem usar a rede de relacionamentos entre os mesmos e a organização, objetivando influenciá-los individualmente.

De sua parte, os stakeholders podem se unir em coalizões para exercer influência sobre a organização.

Alguns stakeholders também podem ter interesses conflitantes na organização.


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O componente de ação indireta do meio ambiente consiste em variáveis sociais, econômicas, políticas e tecnológicas que influenciam indiretamente a organização.


Variáveis sociais: fatores, como por exemplo, a demografia, o estilo de vida e os valores sociais, que podem influenciar uma organização a partir do ambiente externo.

Variáveis econômicas: condições e tendências econômicas gerais que podem influenciar as atividades de uma organização.

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Variáveis políticas: fatores que podem influenciar as atividades de uma organização em decorrência do processo ou do clima político.

Variáveis tecnológicas: novos desenvolvimentos em produtos ou em processos, bem como avanços na ciência, que podem afetar as atividades de uma organização.

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O componente de ação indireta do ambiente externo afeta a organização de duas maneiras. Primeiro: algumas forças podem ditar a formação de um grupo que eventualmente se torne um stakeholder. Segundo: os elementos de ação indireta criam um clima – uma tecnologia que muda rapidamente, crescimento ou declínio econômico, mudanças nas atitudes com relação ao trabalho, no qual a organização existe e ao qual precisa, em última instância reagir.



Considerações sobre os Elementos do Ambiente de Ação Indireta

Esses fatores criam um clima no qual a organização deve se ajustar, e têm o potencial de entrar no ambiente de ação direta.

19(STONER E FREEMAN, 2009)



Por exemplo: a tecnologia atual de computadores torna possível a aquisição, a guarda, a coordenação e a transferência de grande volumes de informação sobre indivíduos, e os bancos e outras empresas comerciais usam essa tecnologia para manter, guardar, processar e trocar informações sobre o risco de crédito de compradores potenciais. Indivíduos preocupados com o uso indevido desses dados podem formar um grupo de interesses especiais para obter mudanças voluntárias nas práticas comerciais dos bancos. Se esse grupo se organizasse num boicote bem-sucedido a um dado banco, iria tornar-se um stakeholder desse banco e entraria em seu ambiente de ação direta.

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Os administradores devem distinguir entre mudanças estruturais e cíclicas na economia, e ajustar-se a elas.

(*) Grupos de interesses especiais usam o processo político para reforçar sua posição em alguma questão específica como, por exemplo, controle de armas, preservação ambiental e aborto.



Variáveis demográficas e de estilo de vida moldam o suprimento de mão-de-obra e a base de consumidores de uma organização, e as mudanças nos valores estão no âmago de todas as outras mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas.

Além disso, devem enfrentar a influência crescente dos grupos de interesses especiais* nos desenvolvimentos políticos e tecnológicos que alimentam a competição entre as organizações.


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Uma das mudanças mais importantes

no ambiente externo é a

globalização dos negócios, com

efeitos diretos e indiretos sobre o

ambiente.


b) A DIMENSÃO INTERNACIONAL

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Um número crescente de empresas americanas opera instalações fora dos Estados Unidos e vende seus produtos em outros países; até mesmo empresas que operam principalmente no mercado doméstico enfrentam a competição internacional e dependem de fornecedores estrangeiros.

A Globalização dos Negócios

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Prof. Ana Luísa Vieira de Azevedo (STONER E FREEMAN, 2009)

A Globalização dos Negócios

Os administradores precisam considerar que suas empresas podem ter stakeholders internos e externos em outros países.

A globalização também afeta o ambiente de ação indireta.

Os administradores devem estar conscientes das variáveis sociais, econômicas, políticas e tecnológicas em cada país que desejam negociar ou esperam competir.

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Por que as Empresas se Tornam Internacionais?

Há pelo menos quatro motivos:

1)Obter acesso a recursos mais confiáveis ou mais baratos;

2)Aumentar o retorno sobre o investimento;

3)Aumentar sua parcela de mercado; e,

4)Evitar tarifas ou quotas de importações estrangeiras.

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Obter acesso a recursos mais confiáveis ou mais baratos

Empresas de petróleo ou de mineração freqüentemente se internacionalizam para obter suprimento de matéria-prima mais confiável ou mais barato do que podem encontrar no seu país de origem. Indústrias aventuram-se no exterior em busca de mão-de-obra mais barata. As empresas também podem investir em instalações no exterior para escapar da instabilidade política em seu país de origem e para obter acesso a uma quantidade maior de conhecimento tecnológico.

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Aumentar o retorno sobre o investimento

As empresas, como os indivíduos, transferem seus fundos “de áreas onde o retorno sobre o capital é menor para aquelas onde ele é maior”. Durante a década de 1980, por exemplo, uma taxa de câmbio favorável levou os japoneses a investir pesado em imóveis comerciais nos Estados Unidos.

Expandindo-se para outros países, as empresas também aumentam suas chances de conseguir um retorno sobre o investimento e lucros estáveis ou crescentes. A Ford e a GM podem ver as vendas na Europa como um meio de superar a queda no mercado americano de automóveis.

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Aumentar a parcela de mercado

As empresas de maior porte tendem a se expandir internacionalmente para continuar crescendo, seja porque seu produto já dominam o seu mercado doméstico, seja porque seu tamanho permite fazer economias de escala*.

Empresas menores, por outro lado, podem ter de se expandir em outros países apenas para sobreviver, a Ball Corp., terceira fabricante americana de latas para bebidas, comprou a divisão de embalagens da Continental Can Co., de modo a atender a demanda de latas para refrigerantes na Europa, que está crescendo duas vezes mais rápido do que nos EUA.

(*) Aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance, através da busca do tamanho ótimo, a máxima utilização dos fatores que intervêm em tal processo. Como resultado, baixam-se os custos de produção e incrementam-se os bens e serviços.

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Aumentar a parcela de mercado

Evidentemente, a decisão de fazer um investimento direto não acontece da noite para o dia.

As empresas que desenvolvem novos produtos primeiro os vendem em seus mercados nacionais. Se com a exportação destes produtos foi observada uma demanda crescente, pode ser mais econômico investir em instalações industriais no estrangeiro. Por exemplo, construindo uma fábrica na Alemanha a Ford pôde economizar tempo e gastos consideráveis necessários para transportar carros prontos de Detroit para a Europa.

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Para evitar tarifas e cotas de importação no estrangeiro

Os governos freqüentemente usam tarifas ou cotas para proteger interesses empresarias internos. O Japão, por exemplo, aplica taxas elevadas no arroz e outros produtos agrícolas importados dos Estados Unidos. De forma semelhante, industriais americanos vem pedindo que o governo os proteja contra importações que vão desde automóveis a equipamentos eletrônicos.

O investimento direto é uma solução mais segura contra a ameaça de tarifas e das cotas de importação estrangeiras. Assim, a Sony, a Honda e a Toyota criaram subsidiárias que são, para todos os efeitos, empresas americanas.

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Como as Empresas se Tornam Internacionais?

Poucas organizações começam como multinacionais. Mais comumente, uma organização passa por vários estágios de internacionalização.

As empresas no primeiro estágio de internacionalização têm apenas participação passiva nos negócios com indivíduos e organizações estrangeiras. Nesse ponto, por exemplo, uma empresa pode se contentar em atender a pedidos de outros países, pedidos que chegam sem qualquer esforço sério de vendas de sua parte. Os contatos internacionais podem ser atendidos por um departamento existente. Terceiros, como agentes e corretores, freqüentemente agem como intermediários para empresas neste primeiro estágio de internacionalização.

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Poucas organizações começam como multinacionais. Mais comumente, uma organização passa por vários estágios de internacionalização.

As empresas no primeiro estágio de internacionalização têm apenas participação passiva nos negócios com indivíduos e organizações estrangeiras. Nesse ponto, por exemplo, uma empresa pode se contentar em atender a pedidos de outros países, pedidos que chegam sem qualquer esforço sério de vendas de sua parte. Os contatos internacionais podem ser atendidos por um departamento existente. Terceiros, como agentes e corretores, freqüentemente agem como intermediários para empresas neste primeiro estágio de internacionalização.

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No segundo estágio, as empresas lidam diretamente com seus interesses em outros países, apesar de ainda poderem continuar a usar terceiros. Nesse ponto, a maioria delas não mantém empregados nos outros países, mas seus empregados nacionais viajam regularmente para realizar negócios no estrangeiro. A empresa pode decidir estabelecer um departamento de importação ou exportação.

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No terceiro estágio, os interesses estrangeiros afetam de modo significativo as características gerais da empresa. Apesar de continuar essencialmente doméstica, ela age diretamente em importação e exportação, e talvez na produção de seus bens e serviços em outros países.

No estágio final, a empresa vê suas atividades como sendo essencialmente multinacionais e não faz distinção entre seus negócios e os estrangeiros.

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No terceiro e no quarto estágios, as organizações enfrentam uma quantidade de opções estratégicas para aproveitar oportunidades externas. Podem usar licenciamentos ou podem vender franquias*, um tipo especial de licença. A franquia é o principal modo pelo qual a MacDonald´s, a Pizza Hut e outras cadeias de lanchonete se expandiram nos mercados internacionais.

(*) Franquia é o tipo de acordo de licenciamento no qual uma empresa vende um pacote contendo marca registrada, equipamento, materiais e diretrizes para a administração.

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Apesar dos licenciamentos e das franquias darem às empresas acesso a receitas externas, seu papel no gerenciamento é limitado. Para obter um papel maior na gestão, as organizações precisam fazer investimentos diretos, seja criando uma subsidiária estrangeira ou comprando o controle acionário numa empresa estrangeira já existente.

Outra opção é a joint venture, na qual as empresas nacionais e estrangeiras dividem o custo de desenvolver novos produtos ou de construir instalações para produzir num outro país. Uma joint venture pode ser o único meio de penetrar em certos países onde, pela lei, os estrangeiros não podem ser donos de empresas. Em outras situações, as joint ventures permitem que as empresas juntem conhecimentos tecnológicos e dividam os gastos e o risco de pesquisas.

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Considerações sobre o Papel das Variáveis Ambientais Externas na Dimensão Internacional das Organizações

Quando uma empresa planta sua bandeira num novo país, deve estar bem consciente das variáveis ambientais externas que vão moldar o meio ambiente empresarial. Estas variáveis afetarão os ambientes de ação direta e indireta da organização.


As organizações devem buscar previsões econômicas que considere a valor da moeda de um determinado país com relação à de outros (sua taxa de câmbio) sua balança de pagamentos, bem como o tipo de controles impostos às importações, às exportações e aos investidores estrangeiros.

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Do mesmo modo, precisam avaliar a infra-estrutura do país, as instalações e serviços necessários para apoiar a atividade econômica. A infra-estrutura inclui, por exemplo, os sistemas de transporte e comunicação, hospitais, escolas e usinas de energia.


As empresas que desejam se expandir num país estrangeiro precisam analisar também sua estabilidade política, as atitudes com relações aos negócios do seu governo, do partido no poder e da oposição, e a eficácia da burocracia governamental.

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Os administradores ao introduzirem novas tecnologias em culturas estrangeiras, devem ter sensibilidade para se adaptarem ao fato de que os níveis de avanço tecnológico variam de país para país.


A introdução de técnicas automatizadas, de produção, numa cultura cuja tecnologia dependa do trabalho manual extensivo, pode em alguns casos não ser nem apropriada nem bem-sucedida.

É preciso atentar que uma abordagem de administração que faz sucesso no país origem não terá necessariamente o mesmo êxito em outro país.

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A análise da demografia e dos estilos de vida em diferentes países é vital para o sucesso na comercialização de produtos que venham a ser atraentes para os clientes estrangeiros.


O sucesso de uma organização que atua no contexto internacional depende de sua habilidade em se ajustar ao tecido social criado pelos valores e pela cultura de outro país. Isso é especialmente importante para administradores que devem motivar e liderar empregados de diferentes culturas, com conceitos variados sobre formalidade e cortesia. Isto é, as práticas administrativas precisam ser modificadas para se adequar aos valores vigentes nos países em que a organização opera.

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É preciso aprender a lidar com as resistências.

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É preciso aprender a lidar com pessoas de diferentes culturas.

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Referências Utilizadas

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.


STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009.

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