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8/14/2019 competences-et-qualite-du-controle-de-gestion

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I - LES FONCTIONS DU CONTROLEUR DE GESTION

Dans cette première partie, nous allons développer les différentes fonctions du contrôleur de

gestion. En premier lieu, il est nécessaire de déterminer la place du contrôleur de gestion dans

l’organisation. Puis, au travers de ses missions professionnelles nous tenterons d’expliquer son

métier, en axant tout d’abord nos recherches sur les fonctions générales du contrôleur. Enfin,

nous expliquerons que ce métier n’est pas figé à un service de la société car en réalité il peut être

présent dans différents services.

A – LE CONTROLEUR DE GESTION

1 - Sa place dans l’organisation

Le contrôleur de gestion a souvent une place différente selon les entreprises, parfois ilpourra être un simple fonctionnel, une éminence grise ou un contre-pouvoir officiel. Il existe

souvent deux types de scénarios concernant la position du contrôleur de gestion dans

l’organigramme de l’entreprise.

1.1 - Le contrôleur de gestion, simple opérationnel

Dans notre premier scénario, le contrôleur de gestion est un simple fonctionnel, il est

donc un expert compétent qui maîtrise les chiffres, les tableaux de bord, mais il n’a pas de

réel pouvoir décisionnel. Sa fonction se limite à faire circuler l’information, à établir les

calendriers budgétaires et à veiller à la cohérence de la remontée de l’information. Le

contrôleur de gestion donne une forme aux chiffres, il n’a pas à se soucier du contenu et il

n’aura pas à exprimer son avis au moment des prises de décisions stratégiques. Il n’a aucun

pouvoir formel sur les engagements de dépenses et, logiquement, est rattaché



hiérarchiquement au patron opérationnel de son entité. Voici l’exemple de l’organisation

matricielle dans laquelle nous nous trouvons :

Il faut noter qu’il existe un lien fonctionnel entre le contrôleur de gestion général et les

contrôleurs de gestion de services, cependant ceux-ci restent rattaché hiérarchiquement au

directeur de la fonction où ils opèrent.

1.2 - Le contrôleur de gestion, contre-pouvoir

Dans cette situation, le contrôleur de gestion est un réel co-décideur. Il représente l’exigence

économique et, dans certaines entreprises, il devra même cosigner à ce titre tous les engagements

de dépenses. Il y a donc par construction une certaine opposition, voulue, entre opérationnels et

contrôleurs de gestion mais bien sûr plus pour aboutir à des synergies qu’à des conflits stériles.

En conséquence, il est normal que, sur le plan de l’organisation, le contrôleur ne soit plus

rattaché hiérarchiquement à l’opérationnel, mais appartienne à une ligne distincte, d’où le

schéma suivant :

PDG

Directeur 1 Directeur2Contrôleur de

gestion

Contrôleur

de gestion 1

Contrôleur

de gestion 2

PDG

Directeur1 Directeur2Contrôleur

de gestion

Contrôleur de

direction 1

Contrôleur de

direction 2



Le choix de l’une ou de l’autre matrice, ou de toute autre variante intermédiaire, dépendra

à la fois des caractéristiques de l’entreprise et de son style de management. On veillera

simplement à éviter les deux excès inverse : un contrôle de gestion sans influence et un contrôle

de gestion trop puissant où la priorité exclusive accordée aux équilibres financiers à court terme

finit par faire oublier la réalité du métier et du marché.

2 - Missions, responsabilités et rôle du contrôleur de gestion

La mission du contrôleur de gestion vise l’amélioration du résultat de l’entreprise et ceci

durablement. De cet objectif découle certaines tâches non limitatives mais incontournables :

- mettre en place et suivre le système d’information de gestion (pas de contrôle de gestion

sans outils de gestion et de prévision fiables), mettre au point les procédures de collecte

d’informations comprises par tous et homogènes (nécessitant souvent une étroite

collaboration avec les services informatiques) afin que ces informations soient

disponibles au moment voulu et que les méthodes soient cohérentes.

- dresser le reporting, c’est-à-dire transmettre à la société mère dans les normes imposées

par elle les données à la fois comptables et financières ainsi que des volumes. Ce travail,

très technique, suppose la maîtrise d’éléments de trésorerie, de la comptabilité et des

aspects commerciaux, sociaux et fiscaux du groupe et de la filiale.

- détecter les anomalies à court, moyen ou long terme : correspond à la mise en place et au

suivi de toutes les procédures internes permettant de contrôler en permanence les

résultats de l’entreprise, activité par activité, conformément aux prévisions budgétaires

préétablies. La mise en place de tableaux de bord par activité et par société permet

notamment d’offrir un observatoire régulier du fonctionnement de l’entreprise et de

mesurer les écarts entre les objectifs prévus et les résultats constatés.

- prévoir : par l’élaboration de budgets.

èAuprès des responsables opérationnels, les tâches de prévision concernent :



-l’aide à l’élaboration d’objectifs propres à chaque département ou unité et la

traduction de ces objectifs en termes financiers ;

-la définition des moyens à engager pour chaque objectif ;

-la mise en évidence des changements d’hypothèses possibles et leurs implications

financières.

èAu sein de la cellule centrale de contrôle de gestion, il s’agit de :

-s’assurer de la comptabilité des budgets entre eux

-s’assurer de leur conformité avec l’ensemble des objectifs de l’entreprise

-proposer à la direction générale des éléments qui lui permettent d’arbitrer, en

dernier ressort, entre les différentes solutions.

- conseiller les responsables opérationnels : c’est-à-dire assister les directeurs et

interlocuteurs de terrain concernant la mise en place d’outils de gestion (par exemple

système de calcul des coûts de revient), l’analyse des écarts observés, la mise en œuvre

d’actions correctives, des méthodes de prévision, les choix des indicateurs de

performance.

Le contrôleur de gestion est généraliste et polyvalent, son ouverture lui permet de

comprendre le fonctionnement de chaque sous-ensemble de l’entreprise et de dialoguer avec

chacun des responsables opérationnels dans le langage de ce dernier. Il est au service de la

direction générale et des directions opérationnelles.

Il assure un rôle de :

-conseil : mesure les conséquences des décisions

-coordonnateur : des procédures

-animateur :du processus cyclique du contrôle de gestion

-pédagogue :transmettre toutes ses connaissances jusqu’à se « saborder » lui-même.



On peut résumer le rôle de contrôleur de gestion ainsi ( d’après M. Debrie, de l’ICG):

ØMission technique :

- définition des structures d’organisation

- élaboration des techniques de prévision et de planification

- conception et gestion des systèmes d’informations

ØEffets sur les comportements :

- amélioration de la communication

- augmentation de la motivation

- facilitation du changement des mentalités, des comportements

ØIntérêt de la fonction :

- vue large et globale du fonctionnement de l’entreprise

- cheville ouvrière de la progression des hommes et de l’entreprise

- vie active à la fois orientée sur le devenir de l’entreprise et sur les réalités quotidiennes

ØDifficultés de la fonction :

- ne pas être perçu comme « l’inspecteur » de la direction générale

- ne pas se laisser tenter par une prise de pouvoir quelconque ou des pistes de décisions

compte tenu de l’information dont il dispose

- avoir le courage de ne pas dire à une direction générale ce qu’elle souhaiterait entendre

mais dire ce que l’on pense devoir dire pour le bien de l’entreprise

- savoir rester neutre, impartial, objectif.



B – LES CONTROLEURS DE GESTION SPECIALISES

Le métier de contrôleur de gestion est différent d’une entreprise à une autre. Rappelons qu’il

existe trois types de décisions à contrôler : les décisions stratégiques, les décisions de gestion ou

tactiques et les décisions opérationnelles. Par conséquent, il y a une diversité de position pour le

contrôleur de gestion au sein de l’entreprise.

D’autres part, le contrôleur de gestion, dans les grandes firmes, est parfois rattaché à différents

services.

- Le contrôleur-assistant ou junior : il a la responsabilité d’un ou deux domaines d’activités

(tableaux de bord, analyse des stocks ou des frais généraux….)

- Le contrôleur de gestion industriel : rattaché à une unité de production, il est responsable

de l’analyse des prix de revient, des coûts de production, de l’inventaire et des stocks et

de la rentabilité des investissements. Il établit mensuellement le « reporting » qu’il

transmet à la maison mère.

- Le contrôleur de gestion commerciale : il travail sur les prévisions des ventes et la

définition des objectifs commerciaux, en accord avec le directeur commercial. Il participe

à l’élaboration des tarifs et des marges, analyse la rentabilité par produit, par marché ou

par zone ainsi que les coûts de distribution ;

- Le contrôleur budgétaire : il se consacre exclusivement à l’élaboration des prévisions

budgétaires et au contrôle de leur réalisation.

Le métier du contrôleur de gestion est en pleine mutation, son évolution au sein de l’entreprise

durant ces dernières décennies nous amène à dire que c’est un réel décideur, un contre pouvoir

dans la prise de décision stratégique. Les missions du contrôleur de gestion varient bien

évidemment en fonction de sa position et de sa spécificité dans l’entreprise



II – LES COMPETENCES ET LES QUALITES DU CONTROLEUR DE

GESTION

A - LES FORMATIONS DE CONTROLE DE GESTION

Un métier si complexe demande des compétences et des qualités spécifiques qui permettront de

définir sa place au sein de l’entreprise et d’accomplir les tâches qui lui seront données.

Mais les formations scolaires ne préparent pas à toutes les situations rencontrées au sein de

l’entreprise, la réalité professionnelle amènera le contrôleur de gestion à s’adapter aux besoins

du marché.

Pour devenir contrôleur de gestion, il n’y a pas un diplôme spécifique comme pour les médecins

ou les professeurs, mais des formations diverses peuvent y amener

1e

cycle

Tout d’abord, il est préférable d’avoir un baccalauréat scientifique, économique ou STT

(sciences des techniques tertiaires), n’importe lequel peut convenir.

Ensuite le choix est large pour le premier cycle de formation :

Ø DEUG (Diplôme d’Etude Universitaire Générale) Economie et Gestion ou un enseignement

fondamental basé sur l’économie descriptive, la gestion et la comptabilité.

Ø DEUG de sciences économiques fondé sur la micro-économie et la macro-économie.

Ø DUT (Diplôme Universitaire de Technologie) Gestion des Administration et des Entreprises

avec trois options au choix :

Ä Gestion Appliquée aux Petites et Moyennes Organisations avec un enseignement

basé sur le contrôle de gestion, la gestion financière, juridique et fiscale.

Ä Finances et Comptabilité avec pour matières principales la comptabilité approfondie

et la comptabilité des sociétés.

Ä Gestion des Ressources Humaines fondée sur la gestion sociale, le droit du travail et

la dynamique des relations sociales.

A la différence des DEUG, deux stages de 5 semaines minimum en entreprise sont obligatoire

pour valider le diplôme.



Ø DUT Techniques de Commercialisation avec de la gestion comptable et financière et un

stage de 10 semaines minimum.

Ø IUP (Institut Universitaire Professionnalisé) Management Gestion des entreprises,

1e année accessible avec au moins une première année d’enseignement supérieur réussi.

Cette année est basée sur les sources du management, les outils du management et, comme pour

les DUT, un stage de 8 semaines en entreprise.

Ø BTS ( Brevet de Technicien Supérieur) Comptabilité et Gestion avec un enseignement

fondamental sur les techniques quantitatives de gestion, les mathématiques de gestion et

l’informatique appliquée à la gestion. Le BTS, comme les DUT et les IUP, comprend un stage en

entreprise de 8 semaines.

Ø BTS Action Commerciale fondée sur l’action commerciale appliquée et les outils de gestion

commerciale et un stage de 8 à 12 semaines.

Ø DPECF (Diplôme Préparatoire aux Etudes Comptables et Financières) avec des matières

telles que l’économie, la comptabilité et les méthodes quantitatives.

Ø CPEG (Classes Préparatoires aux Grandes Ecoles) économiques et commerciales avec trois

options possibles :

Ä Scientifique qui fait une large place aux mathématiques.

Ä Economique avec l’économétrie, des statistiques et les sciences économiques et

sociales.

Ä Technologique avec des mathématiques et du droit

Les CPEG économiques et commerciales sont la voie privilégiée pour accéder aux grandes

écoles de commerces.

2e cycle

Quand le 1° cycle est validé, plusieurs seconds cycles sont proposés mais certaines suites

logiques sont à respecter :

Ø Licence-Maîtrise Sciences Economiques mention Economie et Gestion de l’entreprise

poursuit les programmes de DEUG. Cet enseignement est fondé sur l’économétrie, les politiques

et les systèmes économiques, la gestion et un stage ou un mémoire.

Ø MSG (Maîtrise de Sciences de Gestion) poursuit les programmes de DUT avec l’analyse

financière, de la comptabilité approfondie, du marketing, des ressources humaines et un stages

de 3 mois minimum.

Ø MSTCF (Maîtrise Sciences et Techniques Comptables et Financières) est accessible avec un

diplôme universitaire de niveau bac + 2 et la réussite des épreuves d’admission du certificat



préparatoire dont l’économie, la comptabilité, le droit et les mathématiques financières.

L’enseignement de MSTCF est basé sur la comptabilité approfondie, la comptabilité analytique,

le droit et les grands problèmes économiques et un stage de 10 semaines.

Ø DECF (Diplôme d’Etudes Comptables et Financières) poursuit les programmes du DPECF

et est fondé sur le contrôle de gestion, la comptabilité approfondie, la gestion financière et les

mathématiques appliquées.

Ø IUP 2e et 3e années Management et gestion des entreprises poursuivent l’enseignement de 1e

année d’IUP. Il est fondé autour de thèmes à dominantes économique et financière, juridique

privée et gestion publique, ainsi qu’un stage de 12 semaines.

Ø Ecoles Supérieures de Commerce (ESC, HEC, ESSEC, EDHEC, …)ont des cycles sur 3

ans. La première année est composée d’un enseignement fondamental, d’un stage de 4 mois en

entreprise et d’un séminaire de développement personnel. La seconde année est composée d’un

enseignement approfondi et d’un stage de 2 mois en entreprise. La troisième année est composée

d’un stage en entreprise étrangère et/ou française, d’un trimestre de management avec de

nombreux séminaires. Les écoles de commerces englobent le 2e

et le 3e

cycles universitaires.

Ø Ecoles de Gestion et de Commerce (ISPP, …) ont comme les écoles supérieurs de

commerce des cycles sur 3 ans et comprenant les 2e et 3e cycles universitaires. L’enseignement

est fondé sur la gestion comptable et financière, l’économie, le droit, le commerce, des matières

de spécialisation, le développement personnel et 6 mois de stage en entreprise et de nombreux

chantiers d’application.

Ø ICG (Institut de Contrôle de Gestion), en partenariat avec l’Institut Français de Gestion à

Paris, est un diplôme préparé à l’initiative de la Chambre de Commerce et d’Industrie.

L’enseignement est aussi bien sur le tertiaire que sur le technique.

Avec un diplôme de second cycle, les entreprises embauchent le plus souvent des contrôleurs de

gestion opérationnels ou d’établissement

3e

cycle

Un 3e cycle est donc préférable pour gérer une équipe de responsables de contrôle de gestion et

être directement rattaché à la direction. Il se présente sous plusieurs formes :

Ø DESS (Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées) Finance et Gestion,

Ø DESS Certificat d’Aptitude à l’Administration des Entreprises,

Ø DESS Management des Petites et Moyennes Organisations,

Ø DESS Sciences de Gestion.



Ils poursuivent les programmes de Licence-maîtrise Economie et Gestion. Ces DESS ont des

enseignements spécifiques sur les sciences et techniques comptables et financières, les modèles

de gestion, l’économie de l’entreprise et l’environnement de l’entreprise ainsi qu’un stage de 3

mois.

Ø DESCF (Diplôme d’Etudes Supérieures Comptables et Financières) poursuit le DECF.

Ø DEC (Diplôme d’Expertise Comptable) poursuit le DESCF.

Les formations sont donc diverses et variées sans numerus clausus, le métier de contrôleur de

gestion peut-être donc un choix décidé en fin de cycle scolaire.

DESCF2 épreuves écrites2 épreuves orales,

7 UV( 3 ans)

Diplômes d'écolessupérieures de

commerce( 3 ans)

Diplômes étranger

MSTCFAutres diplômes

universitaires( 2 ans)

7 épreuves écrites7 UV

( 1 an)

Concours d'entrée enécole supérieure de

commerce (2ans)

Diplôme de l'INTEC(formation continue)

DEUG, éco,

gestionDUT GEA

BTS comptabilitégestion(2 ans)

DPECF5 epreuves écrites

5 UV(2 ans)

Filière classique Autres filièresFilièresuniversitaires

BACCALAUREAT OU DISPENSE OU EQUIVALENCE



B - LES COMPETENCES ET LES QUALITES REQUISES

La mission du contrôleur de gestion, ainsi que la place qu’il occupe au sein de

l’entreprise, conduisent à définir un profil idéal nécessitant des compétences diverses et variées

pour occuper ce poste. Ses rôles de conseil, de coordonateur, d’animateur et de pédagogue

l’amènent à être en contact avec tous les services de l’entreprise. Les recruteurs définissent trois

aspects du profil d’un contrôleur de gestion :

Ses compétences techniques,

Ses qualités personnelles et relationnelles,

Sa maîtrise des langues étrangères et de l’outil informatique.

1 - Compétences techniques

Quelque soit la formation qu’il ait suivi, le contrôleur de gestion doit parfaitement maîtriser les

mécanismes et les méthodes du contrôle de gestion et du reporting. Il doit ainsi être capable de :

• suivre l’activité en collectant les informations auprès des directions opérationnelles,

• établir les prévisions d’activité en termes d’objectifs, de budgets, d’organisation et de

moyens,

• élaborer et adapter en permanence les outils d’analyse, les indicateurs et procédures du

contrôle de gestion à l’aide des traitements informatiques,

• identifier les écarts significatifs entre les réalisations et les prévisions,

• mesurer et analyser les écarts sous forme de statistiques, de tableaux de bord commentés, de

rapport d’activité,

• assurer la retransmission commentée des informations auprès de la Direction Générale,

• intégrer les informations variées caractérisant l’activité interne,

• détecter, synthétiser et pondérer les informations essentielles,

• anticiper les effets de l’activité à l’aide de simulations ;

• procéder à des arbitrages délicats.



On attend également du contrôleur de gestion qu’il maîtrise le fonctionnement des marchés

financiers et des produits traités.

2 - Qualités personnelles et relationnelles

Immergé dans la finance et la comptabilité, le contrôleur de gestion a obligatoirement de la

rigueur, de la méthode et le sens de l’organisation. Mais, il n’est pas que l’homme des chiffres. Il

se situe au "carrefour de l’analyse et de la décision".

Cette place nécessite qu’il développe un certain nombre de qualités telles que l’intelligence

sociale, la diplomatie, le sens critique, la capacité d’analyse, de synthèse et une forte capacité de

travail.

Mais tout cela ne suffit pas, car il lui reste encore à faire passer ses propositions. Encore une fois

la diplomatie sera de rigueur, mais le contrôleur de gestion devra être un interlocuteur neutre,

impartial, objectif, convaincant, faire preuve d’autorité morale et avoir une personnalité affirmée.

Ses rôles d’encadrement et d’animateur l’amèneront à être en contact avec toutes les fonctions de

l’entreprise : du chef de produit aux comptables du siège social en passant par les responsables

techniques d’usine.

Il semble donc évident que les qualités relationnelles et le sens de la communication soient

indispensables pour exercer le métier de contrôleur de gestion

Ses aptitudes à apprendre progressivement à s’adapter et à se faire connaître des autres ne pourra

se développer que s’il aime travailler sur le terrain et s’il apprécie les aspects opérationnels.

Son sens pédagogique, son dynamisme, ses capacités rédactionnelles ainsi que la clarté de ses

démonstrations lui permettront de communiquer efficacement.

3 - Langues étrangères et outils informatiques

Le contrôleur de gestion est amené à être en relation et à se déplacer à l’étranger lorsque sa

responsabilité s’exerce sur des filiales de l’entreprise situées en-dehors de l’hexagone.

Une maîtrise parfaite de l’anglais s’impose donc. Pas une annonce n’est publiée sans que le

recruteur n’insiste sur ce point.



Il est également fréquent qu’une troisième langue soit souhaitable, voire obligatoire, notamment

pour les sociétés qui possèdent des établissements en Europe.

Ainsi, la pratique de l’espagnol ou de l’allemand représente un avantage dans la candidature.

Le travail du contrôleur de gestion est principalement centré sur l’exploitation de données

chiffrées. Pour cela, il utilise systématiquement des programmes informatiques. L’informatique

est donc un outil incontournable du contrôleur de gestion. C’est pour cette raison qu’il est très

courant que les annonces soulignent que la maîtrise de certains de ces outils est indispensable

pour occuper le poste.

Ainsi, ce sont les tableurs (comme EXCEL),les traitement de textes (comme POWERPOINT,

WORD), SAP , les logiciels de Bases de Données (comme ACCESS) et les ERP qui sont le plus

souvent cités.

En résumé, le rôle de collecteur d’informations précieuses et exclusives et celui d’introducteur

de nouveaux principes obligent le contrôleur de gestion à développer des qualités de

communication, le pouvoir de convaincre et une parfaite compréhension d’un univers

(l’entreprise) et de ses modes de fonctionnements, acquis lors d’expériences professionnelles

passées. La formation ne suffit pas à elle seule. L’expérience, les aptitudes à s’ouvrir et à

dialoguer, la participation à des colloques, la lecture régulière de revues spécialisées sont

également nécessaires.

Bref, le contrôleur de gestion doit avoir une attitude permanente de curiosité et de disponibilité.

III – ETUDE DE TERRAIN

A – NOTRE ETUDE



Afin que notre étude sur le métier de contrôleur de gestion soit pertinente, nous avons réalisé et

soumis un questionnaire à plusieurs contrôleur de gestion. Voici les réponses que nous avons

obtenues.

1 - Comment qualifieriez-vous le métier de contrôleur de gestion ?

Le métier de contrôleur de gestion apparaît pour tous comme un métier complet, exigent et

décisionnel. En relation avec tous les secteurs de l’entreprise.

2 - Quels sont les qualités essentielles, selon vous, pour cette fonction ?

Plusieurs qualités sont régulièrement citées :

- attitude permanente de curiosité,

- capacité d’analyse et de synthèse,

- bonnes relations humaines (qualités relationnelles),

- persévérant, convaincant,

- rigueur,

- autonomie,

- dynamisme,

- disponibilité.

3 - Pouvez-vous énoncer les missions du contrôleur de gestion ?

Les missions sont diverses et variées (cf. les missions du contrôleur de gestion). Elles peuvent se

résumer par : éclairer sur les cibles à atteindre, accompagner la mise en œuvre et analyser les

réalisés.

4 - Avec quelles personnes êtes-vous le plus souvent en relation ?

Le contrôleur de gestion est amené à être en relation avec une multitude de personnes dans

l’entreprise et en particulier avec la direction et les opérationnels.

5 - Racontez-nous une semaine type d’un contrôleur de gestion ?



L’accès au poste contrôleur de gestion survient souvent en première partie de carrière après, par

exemple, un premier emploi d’auditeur en cabinet suivi d’un deuxième emploi en tant

qu’assistant contrôleur de gestion dans une entreprise. Ce poste n’est qu’une étape dans la

carrière, "c’est un poste de passage".

10 - Quel type de diplôme est-il conseillé d’avoir pour devenir contrôleur de gestion ?

Généralement les contrôleurs de gestion sont titulaires d’un diplôme de 3e

cycle tel que :

DESCF, DESS, DEA, Ecoles de Commerce. Cependant, certains n’ont pas suivi d’études de

gestion mais par exemple : DEA Economie, Ingénieur.

11 - Quels conseils donneriez-vous à un étudiant qui envisage de suivre une carrière de

contrôleur de gestion ?

Voici quelques citations de contrôleur de gestion interrogés :

"Au delà du travail de la partie technique, il faut savoir animer et communiquer afin de

convaincre et d’obtenir."

"De travailler fort l’informatique,

De disposer d’un esprit mathématiques développé,

De bien connaître l’entreprise en amont,

De ne pas travailler que la finance, mais s’intéresser au management et à l’aide à la décision."

"De bien connaître le domaine dans lequel il veut travailler et surtout ce qui lui plaît, car le

métier est vu de façons différentes par les employeurs. On peut très bien se retrouver dans un

bureau à faire des calculs de rentabilité toute la journée ou bien travailler avec les utilisateurs et

avoir des relations Humaines."

B- ETUDE PAR LE GROUPE HEC EN COLLABORATION AVEC LA DFCG



L’étude suivante est extraite de l’enquête sur l’image du contrôleur et du contrôle de gestion

menée par le groupe HEC en collaboration avec la DFCG réalisée à l’aide d’un questionnaire

envoyé à 1200 adhérents de la DFCG (contrôleur de gestion, directeurs généraux, opérationnels).

1 - Question posée aux contrôleurs de gestion :

Quelles sont les qualités idéales du contrôleur de gestion ?

Les connaissances et les diplômes sont, selon les contrôleurs, nettement moins important que les

qualités humaines pour réussir dans sa fonction, même, si les connaissances sont hautement

désirables.

2 - Question posée aux collaborateurs du contrôleur :

Quelles sont les qualités attendues d’un contrôleur ?

Il est important, voire indispensable de savoir établir des relations de confiances (pour 90,5% des

contrôleurs), de savoir motiver (pour 75% des contrôleurs), de savoir rester vigilant sur les fautes

de gestion (pour 66% des contrôleurs), de savoir-faire preuve d’autorité et se montrer ferme

(pour 37% des contrôleurs).

3 - Question posée aux contrôleurs de gestion :

Quelle est l’importance des rôles suivants dans les faits ?

Quelle importance souhaiteriez-vous leur accorder ?

ØConseil et aide à la décision auprès de la Direction Générale

ØConseil et aide à la décision auprès des responsables opérationnels

ØIncitation des opérationnels à penser au futur, formation

ØAide à l’évaluation des performances individuelles

ØSupervision technique du fonctionnement des outils

ØAméliorer la fiabilité des données comptables et de gestion

ØAnalyser les coûts, les résultats, les performances

ØDiagnostic des besoins, création d’outils



6 - Question posée aux contrôleurs de gestion

Comment évaluez-vous la participation des opérationnels au processus de contrôle de gestion ?

Selon les contrôleurs, les opérationnels s’intéressent au contrôle de gestion et participent

à 4% de façon très active, 54% de façon active, 30% de façon peu active, 10% plutôt de façon

insuffisante et 2% de façon franchement insuffisante.

7 - Question posée aux directeurs généraux et aux opérationnels

Quelle image avez-vous du contrôleur de gestion ?

Les contrôleurs de gestion sont définitivement victimes du « syndrome du persécuté »,

leurs prévisions étant franchement mauvaises en ce qui concerne leur image auprès des

opérationnels. Aucun contrôleur n’avait malgré tout prévu que son image pouvait être plutôt

mauvaise. L’image des contrôleurs auprès des directeurs est nettement meilleure que celle qu’ils

ont auprès des opérationnels ce qui corrobore tout ce qui a été dit plutôt.

8 - Question posée aux directeurs généraux, aux opérationnels et aux contrôleurs de

gestion :

Quel est le profil idéal du contrôleur ?

On constate en premier lieu un assez fort consensus sur le profil idéal du contrôleur, les

qualités humaines étant toujours jugées, quel que soit l’interlocuteur, comme plus importantes

que les connaissances. On remarquera néanmoins que les contrôleurs mettent plus l’accent que

les directeurs et les opérationnels sur les qualités humaines. Directeurs et opérationnels

accentuent quant à eux l’importance des connaissances et des qualités d’organisation et de

rigueur. Les opérationnels sont ceux qui demandent le plus fréquemment aux contrôleurs d’être

passés par des fonctions opérationnelles avant et d’être de bons comptables. Cette tendance des

opérationnels est à mettre en relation avec leur façon d’accentuer plus que les autres

l’importance des rôles techniques du contrôleur. Les directeurs sont plus demandeurs de

diplômes de grandes écoles et d’individus possédant une bonne maîtrise des langues étrangères.



Pour conclure, voici les points importants de l’enquête :

La fonction contrôle de gestion est plutôt une fonction de passage dans une carrière. La

population des contrôleurs de gestion se renouvelle très régulièrement.

La direction financière reste le mode de rattachement hiérarchique favori des services de contrôle

de gestion central tandis que les contrôleurs de division dépendent à 75% des directeurs de

division.

On note sur 15 ans une extension des compétences des services de contrôle de gestion qui

chapeautent désormais la comptabilité analytique et la planification mais toujours pas la

comptabilité générale.

Le budget reste la première occasion de contact avec le contrôleur, avant l’analyse

des résultats périodiques.

L’implication de la direction générale et la formation des opérationnels sont les facteurs-

clés de réussite du contrôle de gestion selon les contrôleurs. La situation n’a guère changé en 15

ans.

Les contrôleurs estiment que les connaissances et les diplômes sont moins importants que

les qualités humaines dans l’exercice de leur métier. Ils sont rejoints sur cette question par les

directeurs et les opérationnels.

Les contrôleurs souhaitent ardemment développer les fonctions de conseil et d’aide à la

décision, mais se heurtent aux réticences du terrain, en particulier des opérationnels qui

souhaitent surtout que les contrôleurs restent sur les fonctions techniques. Dans les faits, les

contrôleurs sont obligés de promouvoir des projets en désaccord en partie avec leurs aspirations.

Les contrôleurs et la fonction contrôle de gestion sont jugés très favorablement par les

directeurs et les opérationnels, plus favorablement que les contrôleurs ne le pensaient. L’avis des

directeurs est toujours meilleur que l’avis des opérationnels.

L’audit interne est moins bien perçu que le contrôle de gestion, mais cette image n’a

aucun impact sur l’image du contrôle de gestion.

Il existe des contrôleurs systématiquement optimistes sur leur image et d’autres

systématiquement pessimistes. Ils ne marquent guère la différence entre leur image auprès des

directeurs et leur image auprès des opérationnels.

CONCLUSION



A la croisé des chemins entre la stratégie et l’opérationnel, le contrôleur de

gestion a pour objectif de fournir à la direction générale les éléments chiffrés à

partir desquels elle définit ses orientations stratégiques futures. Il constitue un

instrument de pilotage permanent.

Le contrôleur de gestion n’est donc pas qu’un comptable, il est la "clé de

répartition" de tous les éléments de l’entreprise. Prévoir, contrôler, analyser et

conseiller, le rôle du contrôleur de gestion est de "faire parler les chiffres" et

d’apporter les solutions visant à l’optimisation des résultats. Il n’existe d’ailleurs

pratiquement plus d’entreprise ou d’organisation ne disposant pas d’un système de

contrôle de gestion plus ou moins élaboré.

Plus de communication, plus d’implication dans la connaissance du métier de

l’entreprise, un regard plus systématique vers l’extérieur, une solide maîtrise des

nouvelles technologies de l’information constituent les éléments à partir desquels le

contrôleur de gestion doit dorénavant produire de la valeur ajoutée.

Sources et bibliographie

Ø« Les nouveaux objectifs du contrôle de gestion » de Patrice Galambert, les éditions de

l’organisation

Ø« Les mutations du contrôle de gestion ».Daniel Corfnat /Arnauld Helluy/PhilippeBaron. Edition de l’organisation

Ø« L’essentiel du contrôle de gestion ».Jean Louis Malo/Jean Charles Mathé.Editions de

l’organisation

Ø« Les métiers du contrôle de gestion » . Demain les cadres. APEC/ Editions de

l’organisation

Ø« Banque-finance » Avenir n°486 . ONISEP

Ø« Les grandes écoles de commerce ». Les dossiers. ONISEP

Ø« Contrôle de gestion, audit ». Marché de l’emploi. APEC



Organismes à consulter

ØDFCG ( Association des directeurs financiers et contrôleurs de gestion), 1 rue Alfred de

Vigny, 75008 Paris

Ø« Revue française de gestion », 1 avenue Edouard Belin, 92856 Rueil Malmaison

Cedex

Ø APEC à Paris

Quelques établissements

En formation continue

ØCNAM, service de la formation continue

2 rue Conté, 75003 Paris

ØHEC-Management

1 rue de la Libération, 78350 Jouy-en-Josas Cedex

ØIAE Paris I

162 rue Saint Charles, 75740 Paris Cedex 15

ØIFG-Institut Français de Gestion

37 quai de Grenelle, 75738 Paris Cedex 15

ØUniversité Paris Dauphine

Département d’éducation permanente

Place Maréchal de Lattre de Tassigny, 75775 Paris Cedex 156

En formation initiale

ØLes DESS

-Lyon 2 : contrôle de gestion

-Bordeaux 4 : Contrôle de gestion, audit interne

-Paris 1 : Contrôle de gestion et audit-Nantes :Contrôle de gestion



ØLes DEA « sciences de gestion » :

-Aix Marseille 3, Bordeaux 4, Cean, Dijon, Grenoble 2, Lille 1, Lille 2, Lyon 3,

Montpellier2,Nancy2, Paris1, Paris 12, Poitiers, Rennes 1, Toulouse1, Strasbourg 1,

Valenciennes.

ØLes grandes écoles de commerce sont très nombreuses (HEC, l’ESCP, l’ESSEC, et

l’ESC Lyon et les ESCAE.

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