Como, PROVAVELMENTE, será o amanhã?

Como, PROVAVELMENTE, será o amanhã?Como, PROVAVELMENTE, será o amanhã?

Como será o amanhã, EXPLORANDO a partir do hoje? Como será o amanhã, EXPLORANDO a partir do hoje?

CENÁRIO EXPLORATÓRIOCENÁRIO EXPLORATÓRIO((Abordagem Abordagem PROSPECTIVAPROSPECTIVA - Rebouças, Djalma) - Rebouças, Djalma)Onde o Onde o ponto de partidaponto de partida é o é o presentepresente. O . O cenário exploratóriocenário exploratório sempre usado como uma técnica sempre usado como uma técnica para forçarpara forçar a a imaginaçãoimaginação, , estimular a discussão estimular a discussão e e atrair a atenção atrair a atenção dos decisores dos decisores para para assuntos específicosassuntos específicos. .

CENÁRIO ANTECIPATÓRIO CENÁRIO ANTECIPATÓRIO ((Abordagem Abordagem PROJETIVAPROJETIVA - Rebouças, Djalma) - Rebouças, Djalma)Se relaciona com a conceituação de Se relaciona com a conceituação de futurosfuturos viáveisviáveis e e desejáveisdesejáveis. . Ele Ele começacomeça por algum por algum ponto no futuroponto no futuro, e , e volta atrás volta atrás a fim de a fim de descobrirdescobrir que que alternativasalternativas e e ações ações são necessáriassão necessárias para alcançarpara alcançar tais futuros. tais futuros.

Thomas L. Thomas L. Saaty (1991)-Saaty (1991)- método AHP – método AHP –Análise Hierárquica do Processos Análise Hierárquica do Processos

TIPOS DE CENÁRIOS*TIPOS DE CENÁRIOS*Cenários Cenários PossíveisPossíveis

*BASE NO MÉTODO BLANNING E REINING*BASE NO MÉTODO BLANNING E REINING

Fonte: Marcial e Grumbach, 2002Fonte: Marcial e Grumbach, 2002

Cenários Cenários RealizáveisRealizáveisCenários Cenários

DesejáveisDesejáveis

Cenários Cenários PessimistasPessimistas

•Identificando pontos;Identificando pontos;•Planejando uma rota Planejando uma rota de condução;de condução;•Formando Cenários;Formando Cenários;

FASES DA CONSTRUÇÃOFASES DA CONSTRUÇÃO

PesquisaPesquisa

ConstruçãoConstruçãoAplicaçãoAplicação

DisseminaçãoDisseminação

•Estabelecendo Estabelecendo métodos;métodos;•Conduzindo Conduzindo entrevistas;entrevistas;•Síntese das Síntese das Informações;Informações;

•Estabelecendo Estabelecendo Conexões / Pessoas;Conexões / Pessoas;•Encaixe de Encaixe de evidências;evidências;•Projetando o Futuro;Projetando o Futuro;

•Pontos de Contato e Pontos de Contato e Provedores;Provedores;•Workshops de Ação;Workshops de Ação;•Retroalimentação;Retroalimentação;

CENÁRIOS PROSPECTIVOS CENÁRIOS PROSPECTIVOS (ABORDAGENS (ABORDAGENS METODOLÓGICAS)METODOLÓGICAS)


Método Godet - Método Godet - MichelMichel GodetGodet

1. Delimitação do 1. Delimitação do sistema e do sistema e do ambienteambiente

2. Análise 2. Análise estrutural do estrutural do sistema e do sistema e do ambienteambiente

2. Análise 2. Análise retrospectiva e retrospectiva e da situação da situação atualatual

3. Seleção de 3. Seleção de condicionantes condicionantes do futurodo futuro

4. Geração de 4. Geração de cenários: cenários: cenário A cenário A cenário B ... cenário B ... cenário Ncenário N

5. Testes de 5. Testes de consistência, consistência, ajustes e ajustes e disseminaçãodisseminação

6. Opções 6. Opções estratégicas e estratégicas e projetos / projetos / monitoramento monitoramento estratégico estratégico



Método GBN -Global Business NetworkMétodo GBN -Global Business Network

PETER SCHWARTZPETER SCHWARTZ

1. Identificação 1. Identificação da questão da questão principalprincipal

2. Identificação dos 2. Identificação dos fatores-chavefatores-chave

3. Identificação das 3. Identificação das forças motrizesforças motrizes

4. Ranking das 4. Ranking das incertezas críticasincertezas críticas

5. Seleção 5. Seleção das lógicas das lógicas dos cenáriosdos cenários

6. Descrição 6. Descrição dos cenáriosdos cenários

7. Análise das 7. Análise das implicações e implicações e opçõesopções

8. Seleção de 8. Seleção de indicadores e indicadores e sinalizadores sinalizadores principaisprincipais


Fonte: Marcial e Grumbach, 2002

Método Porter – Método Porter – Michael PorterMichael Porter

2. Estudo 2. Estudo histórico e da histórico e da situação atualsituação atual

1. Propósito 1. Propósito do estudo, do estudo, amplitude e amplitude e ambienteambiente

3. Identificação e 3. Identificação e classificação das classificação das incertezasincertezas

4. Comportamento 4. Comportamento futuro das variáveis futuro das variáveis

5. Análise de 5. Análise de cenários e cenários e consistênciaconsistência

6. Concorrência6. Concorrência

7. Elaboração 7. Elaboração de histórias de de histórias de cenárioscenários

8. Elaboração das 8. Elaboração das estratégias estratégias competitivascompetitivas

CENÁRIOS PROSPECTIVOS CENÁRIOS PROSPECTIVOS (ABORDAGENS METODOLÓGICAS)(ABORDAGENS METODOLÓGICAS)


Método Grumbach Método Grumbach - Raul Grumbach- Raul Grumbach

3. Processamento:3. Processamento:

fatos portadores do futuro;fatos portadores do futuro;

lista preliminar de eventos;lista preliminar de eventos;

Delphi e Impactos Cruzados;Delphi e Impactos Cruzados;

geração de cenários;geração de cenários;

interpretação e hierarquizaçãointerpretação e hierarquização

2. Pesquisa:2. Pesquisa:

histórico; ehistórico; e

situação atualsituação atual

4. Sugestões4. Sugestões

1. Definição do problema:1. Definição do problema:

propósito;propósito;

amplitude;amplitude;

horizonte temporalhorizonte temporal

MÉTODO DELPHI –MÉTODO DELPHI –PPara aumentar a confiabilidade é preciso consultar especialistas /peritos – que, por seus conhecimentos e acurada percepção da conjuntura, identificarão os cenários mais prováveis, abstraindo-se a série histórica.. Dalkey & Helmer inicial usaram para Previsão Tcnológica, depois em outras áreas, Planejamento Estratégicoe prospecção de CENÁRIOS FUTUROS.

1-1- O método Delphi se distingue pelo O método Delphi se distingue pelo anonimato e pela interação anonimato e pela interação controlada dos participantes, bem controlada dos participantes, bem como pelo tratamento estatístico das como pelo tratamento estatístico das respostas às consultas;respostas às consultas; 2- 2- O anonimato procura reduzir a O anonimato procura reduzir a influência de um participante sobre o influência de um participante sobre o outro;outro;3-3- O tratamento estatístico reduz a O tratamento estatístico reduz a pressão sobre o grupo na busca do pressão sobre o grupo na busca do consenso e permite apresentar consenso e permite apresentar também o minoritário; também o minoritário; 4-4- O número de consultas depende O número de consultas depende dos recursos, do tempo e da dos recursos, do tempo e da disponibilidade dos participantes. disponibilidade dos participantes.

MICMAC – Matriz de Impacto Cruzado e MICMAC – Matriz de Impacto Cruzado e Multiplicação AplicadaMultiplicação Aplicada

Essa MATRIZ baseia-se no princípio de interações entre variáveis.Essa MATRIZ baseia-se no princípio de interações entre variáveis.

VEJA O EXEMPLO:VEJA O EXEMPLO:SeSe AA influenciainfluencia C C e e BB; ; e see se BB influenciainfluencia CC, , a soma de dependências a soma de dependências de de CC é maior é maior do que a influência exercida nela pordo que a influência exercida nela por AA e por e por BB, , visto visto que a influência total que a influência total de de AA sobresobre CC inclui a influência inclui a influência ““indiretaindireta” ”

exercida através exercida através de de BB

O método MICMAC O método MICMAC estabelece que as diversas variáveisestabelece que as diversas variáveis identificadas identificadas sejam colocadas numa sejam colocadas numa matriz de dupla entradamatriz de dupla entrada, aonde são , aonde são

estabelecidos valores numéricos entre elas – influência “de” e estabelecidos valores numéricos entre elas – influência “de” e “sobre”. “sobre”.

AA

BB

CC

EXPLORAR

EXPLORAR

SUPERAR

SUPERAR

NEUTRALIZAR

NEUTRALIZAR

AGARRAR

AGARRAR

O PRÓXIMO PASSO: O PRÓXIMO PASSO: ANÁLISE P F O AANÁLISE P F O A

Definições com participação de membros de Definições com participação de membros de todos os níveis da organização.todos os níveis da organização.

Análise e Matriz de SWOTAnálise e Matriz de SWOT““Concentre-seConcentre-se nos nos PONTOS FORTESPONTOS FORTES, , reconheçareconheça as f as fRAQUEZASRAQUEZAS, , agarreagarre

as as OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES e e proteja-seproteja-se contra contra AMEAÇASAMEAÇAS”.”. (Sun Tzu)(Sun Tzu)

Origens e EtimologiaOrigens e EtimologiaDuas vertentes sobre seu surgimento: Duas vertentes sobre seu surgimento: Harvard Business Harvard Business SchoolSchool | | Sun TzuSun Tzu

Sigla em inglês: Sigla em inglês: Strenght Strenght ((FFortalezas/ortalezas/PPotencialidades);otencialidades);Weakness Weakness ((FFraqueza);raqueza);Opportunity Opportunity ((OOportunidade);portunidade);Threat Threat ((AAmeaças);meaças);

ATIVIDADEATIVIDADE GRAVIDADEGRAVIDADE(Decorrente do dano ou (Decorrente do dano ou

prejuízo que a situação pode prejuízo que a situação pode causar)causar)

Aplicar peso de 1 a 5Aplicar peso de 1 a 5

URGÊNCIAURGÊNCIA(Tempo que se dispõe (Tempo que se dispõe

para atacar ou resolver para atacar ou resolver a situação)a situação)

Aplicar peso de 1 a 5Aplicar peso de 1 a 5

TENDÊNCIATENDÊNCIA(Corresponde ao (Corresponde ao

padrão de padrão de desenvolvimento da desenvolvimento da

situação)situação) Aplicar peso de 1 a 5Aplicar peso de 1 a 5

GxTxUGxTxU PrioridadePrioridade

AA O dano é extremamente O dano é extremamente importanteimportante

Ex: 5Ex: 5

É necessária uma ação É necessária uma ação imediataimediata

Ex: 5Ex: 5

Se nada for feito a Se nada for feito a situação irá piorar situação irá piorar

rapidamenterapidamente

Ex: 5Ex: 5

125125 11

BB O dano é muito importanteO dano é muito importante

Ex: 4Ex: 4Com alguma urgênciaCom alguma urgência

Ex: 4Ex: 4Se nada for feito, vai Se nada for feito, vai

piorar em pouco tempopiorar em pouco tempo

Ex: 4Ex: 46464 22

CC O dano é importanteO dano é importante

Ex: 4Ex: 4O mais cedo possívelO mais cedo possível

Ex: 3Ex: 3Se nada for feito , vai Se nada for feito , vai piorar a médio prazopiorar a médio prazo

Ex:3Ex:33636 33

DD O dano é relativamente O dano é relativamente importanteimportante

Ex: 3Ex: 3

Pode esperar um poucoPode esperar um pouco

Ex: 2Ex: 2Se nada for feito, vai Se nada for feito, vai piorar a longo prazopiorar a longo prazo

Ex: 2Ex: 21212 44

EE......

O dano é pouco importanteO dano é pouco importante

Ex: 1Ex: 1Não tem pressaNão tem pressa

Ex: 1Ex: 1Se nada for feito, a Se nada for feito, a situação pode até situação pode até

melhorarmelhorar

Ex: 1Ex: 1

11 5 5 ......

MATRIZ DE G. U. T. - PRIORIZAÇÃOMATRIZ DE G. U. T. - PRIORIZAÇÃO

CONSTRUINDO A MATRIZ SWOTCONSTRUINDO A MATRIZ SWOTRelaciona-se os elementos do ambiente interno com os Relaciona-se os elementos do ambiente interno com os

do ambiente externo, criando quatro quadrantes:do ambiente externo, criando quatro quadrantes:

CRESCIMENTO DESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃOSOBREVIVÊNCIA

Pontos Fracos Pontos Fortes

Predominância de

Ambiente Interno

Am

eaça

s

Pre

do

min

ânci

a d

e

Am

bie

nte

Ext

ern

o

Op

ort

un

idad

es

Uma das maneiras de se identificar Uma das maneiras de se identificar e analisar sistematicamente e analisar sistematicamente acontecimentos no ambiente acontecimentos no ambiente

externo é pela utilização da matriz externo é pela utilização da matriz de prioridadesde prioridades..

COMO OS GESTORES PODEM IDENTIFICAR COMO OS GESTORES PODEM IDENTIFICAR FATORES ESTRATÉGICOS EXTERNOS?FATORES ESTRATÉGICOS EXTERNOS?

MATRIZ DE PRIORIDADESMATRIZ DE PRIORIDADES

Alta

Prioridade

Alta

Prioridade

Média

Prioridade

Alta

Prioridade

Média

Prioridade

Baixa

Prioridade

Média

Prioridade

Baixa

Prioridade

Baixa

Prioridade

AltoAlto MédioMédio BaixoBaixo

Provável impacto sobre a corporaçãoProvável impacto sobre a corporação

Ba

ixa

Ba

ixa

Mé

dio

Mé

dio

Alt

oA

lto

Pro

bab

ilid

ad

e d

e o

co

rrê

nc

iaP

rob

abili

da

de

de

oc

orr

ên

cia

UMA EMPRESA PRECISA DEFINIR SUAUMA EMPRESA PRECISA DEFINIR SUA POSTURA ESTRATÉGICA... POSTURA ESTRATÉGICA...

UMA EMPRESA PRECISA DEFINIR SUAUMA EMPRESA PRECISA DEFINIR SUA POSTURA ESTRATÉGICA... POSTURA ESTRATÉGICA...

A A postura estratégicapostura estratégica da empresa da empresa é estabelecida por é estabelecida por uma uma ESCOLHA CONSCIENTEESCOLHA CONSCIENTE de de uma das alternativas de uma das alternativas de

caminhocaminho e e ação para cumprir a sua missãoação para cumprir a sua missão..

ATENÇÃO: ATENÇÃO: Um aspecto importante é ficar atento a HIPERCOMPETIÇÃO!Um aspecto importante é ficar atento a HIPERCOMPETIÇÃO!

A hipercompetição descreve A hipercompetição descreve um setor que está passando por um um setor que está passando por um nível sempre crescentenível sempre crescente de de incerteza ambientalincerteza ambiental, NO QUAL A , NO QUAL A

VANTAGEM COMPETITIVA É APENAS TEMPORÁRIA. Por exemplo, VANTAGEM COMPETITIVA É APENAS TEMPORÁRIA. Por exemplo, setores domésticos que passaram a enfrentar a força da globalização. setores domésticos que passaram a enfrentar a força da globalização.

É ai que entra a Inteligência Competitiva e É ai que entra a Inteligência Competitiva e começa a construção das possíveis começa a construção das possíveis

posturas estratégicas. posturas estratégicas.

CADEIA PRODUTIVA E DE VALOR DE UM PRODUTO.CADEIA PRODUTIVA E DE VALOR DE UM PRODUTO.

MatériasMatériasprimasprimas

FabricaçãoFabricaçãoprimáriaprimária FabricaçãoFabricação

ProdutorProdutordo produtodo produto DistribuidorDistribuidor VarejistaVarejista

Para trásPara trás

Para frentePara frente

NESTE PONTO É IMPORTANTE:NESTE PONTO É IMPORTANTE:FAZER A FAZER A

ANÁLISE DA CADEIA DE VALORANÁLISE DA CADEIA DE VALOR

O que são posicionamento O que são posicionamento no marcado e segmentação no marcado e segmentação

de marcado?de marcado?

DEVE, EXISTIR UMA CONSTANTE DEVE, EXISTIR UMA CONSTANTE VIGILÂNCIA COM O POSICIONAMENTO VIGILÂNCIA COM O POSICIONAMENTO DA EMPRESA NO MERCADO E COM O DA EMPRESA NO MERCADO E COM O

MARKETING.MARKETING.

PosicionamentoPosicionamento no mercadono mercado refere-refere-se à se à seleção de áreas específicas seleção de áreas específicas para a concentração das ações de para a concentração das ações de marketing marketing e pode ser expresso em e pode ser expresso em

termos determos de mercado, produto e mercado, produto e localização geográfica. localização geográfica. Por meio de Por meio de

pesquisapesquisa de mercado, as de mercado, as corporações são capazes de corporações são capazes de praticar praticar

a a segmentaçãosegmentação de mercadode mercado, , ajustando seus produtos a nichos ajustando seus produtos a nichos

específicos.específicos.

Diferente de Diferente de POSICIONAMENTO DE MERCADOPOSICIONAMENTO DE MERCADO, , que é com a empresa define que vai ser que é com a empresa define que vai ser

percebida e atuar no mercado.percebida e atuar no mercado.

ObjetivoObjetivo éé ONDEONDE queremos chegar; queremos chegar;

EstratégiasEstratégias sãosão COMOCOMO vamos atingir o objetivo. vamos atingir o objetivo.

Os objetivos devem ser bem Os objetivos devem ser bem definidos e quantificados, para definidos e quantificados, para que possam ser mensurados e que possam ser mensurados e controlados.controlados.

Somente “aumentar Somente “aumentar as vendas em 10% em as vendas em 10% em todas as áreas” não todas as áreas” não deve ser considerado deve ser considerado um objetivo. um objetivo.

OUTRO PASSO FUNDAMENTAL É SE DEFINIR OBJETIVOS...OUTRO PASSO FUNDAMENTAL É SE DEFINIR OBJETIVOS...

CLASSIFICAÇÃO HIERÁRQUICA DOS OBJETIVOSCLASSIFICAÇÃO HIERÁRQUICA DOS OBJETIVOS

MISSÃO DA EMPRESAMISSÃO DA EMPRESA

PROPÓSITOSPOSTURA

ESTRATÉGICA

OBJETIVOS DA EMPRESAOBJETIVOS DA EMPRESA

OBJETIVOS FUNCIONAISOBJETIVOS FUNCIONAIS

MARKETING PRODUÇÃO FINANÇASRECURSOSHUMANOS

DESAFIOSDESAFIOS DESAFIOSDESAFIOS DESAFIOSDESAFIOS DESAFIOSDESAFIOS

Objetivos daEmpresa

(FCS)Fatores

Críticos deSucesso

Informação Crítica

Indicadores paraavaliar os FCS

Indicadores paraavaliar o cumprimento

dos objetivos

APLICAÇÃO DO MODELO DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO É A APLICAÇÃO DO MODELO DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO É A DETERMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO CRÍTICA DE ORGANIZAÇÃODETERMINAÇÃO DA INFORMAÇÃO CRÍTICA DE ORGANIZAÇÃO

Para consolidar a construção daPara consolidar a construção da VISÃO VISÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICA é o estabelecimento dosé o estabelecimento dos FATORES FATORES

CRÍTICOS DE SUCESSO CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)(FCS)

O que é Estratégia aplicada às empresas?O que é Estratégia aplicada às empresas?

• É um posicionamento estratégico tomado pela É um posicionamento estratégico tomado pela organização, em que a mesma realiza organização, em que a mesma realiza atividades diferentes daquelas dos atividades diferentes daquelas dos concorrentes ou realiza as mesmas atividades concorrentes ou realiza as mesmas atividades de forma diferente.de forma diferente.

PRÓXIMO PASSO:PRÓXIMO PASSO:

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

AA Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial focalizafocaliza a melhoria da a melhoria da posição competitiva dos posição competitiva dos produtosprodutos ou ou serviçosserviços de uma de uma empresa, empresa, ouou unidade de negócios unidade de negócios em um determinadoem um determinado

setor ou segmento de mercado.setor ou segmento de mercado.

Adaptado de: Mauro Calixta TavaresAdaptado de: Mauro Calixta Tavares

A A Estratégia EmpresarialEstratégia Empresarial pode ser pode ser operacionalizada em três modalidades operacionalizada em três modalidades

básicas:básicas:

1-1- COMPETITIVA COMPETITIVA ((enfrentadoenfrentado todos os todos os concorrentes concorrentes para para obter vantagemobter vantagem););

2-2- COOPERATIVA COOPERATIVA ((trabalhandotrabalhando com com umum ouou maismais concorrenteconcorrente para obter vantagem para obter vantagem em relação em relação

aos demais concorrentesaos demais concorrentes; ou; ou3-3- UTILIZANDO AMBOS OS SISTEMAS UTILIZANDO AMBOS OS SISTEMAS - serve - serve

para para colocar em questão colocar em questão a a maneira com a maneira com a empresaempresa ou ou suas unidadessuas unidades devem competir ou devem competir ou

cooperarcooperar em uma determinada industria. em uma determinada industria.

O O confrontoconfronto entre a realidadeentre a realidade externaexterna e a e a internainterna vai permitirvai permitir que a organização que a organização delineie uma estratégiadelineie uma estratégia que considera mais adequada a seu estágio de crescimento que considera mais adequada a seu estágio de crescimento e proporcione um posicionamento competitivo pretendido. Entre as estratégias mais e proporcione um posicionamento competitivo pretendido. Entre as estratégias mais

usuais, encontram-se a de SOBREVIVÊNCIA, CRESCIMENTO, MANUTENÇÃO e usuais, encontram-se a de SOBREVIVÊNCIA, CRESCIMENTO, MANUTENÇÃO e DESENVOLVIMENTO.DESENVOLVIMENTO.

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS E O ESTRATÉGIAS GENÉRICAS E O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICAPROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Estratégias InternasEstratégias Internas

Adaptado de: Mauro Calixta TavaresAdaptado de: Mauro Calixta Tavares

ESTRATÉGIA ÊNFASESobrevivênciaSobrevivência Reconstrução ou Reconstrução ou

institucionalizaçãoinstitucionalização

Crescimento Crescimento Recursos físicos e materiaisRecursos físicos e materiais

ManutençãoManutenção Mercado atual Mercado atual

DesenvolvimentoDesenvolvimento Recursos humanos e tecnológicosRecursos humanos e tecnológicos

Para Al Ries e Jack TroutPara Al Ries e Jack Trout, , maior livro sobre maior livro sobre marketingmarketing foi escrito por foi escrito por Karl Von ClausewitzKarl Von Clausewitz, , general prussiano do século 19general prussiano do século 19 que viveu para que viveu para

contar. Seu tratado ‘On War’, é amplamente citado contar. Seu tratado ‘On War’, é amplamente citado em West Point e agora nos escritórios de em West Point e agora nos escritórios de

empresas de sucesso.empresas de sucesso.

Clausewitz define Clausewitz define 4 formas de travar a 4 formas de travar a guerraguerra,e cada uma com seus ,e cada uma com seus princípiosprincípios, ,

motivosmotivos, , estratégiasestratégias ee táticastáticas..

Defensiva (proteção);Defensiva (proteção);Ofensiva;Ofensiva;

Flanqueamento;Flanqueamento;Guerrilha.Guerrilha.

A A VANTAGEM COMPETITIVA VANTAGEM COMPETITIVA é um conceito é um conceito desenvolvido por desenvolvido por Michael PorterMichael Porter e que e que procura procura mostrar a forma como a estratégia escolhida e mostrar a forma como a estratégia escolhida e seguida pela organizaçãoseguida pela organização pode determinar e pode determinar e

sustentar o seusustentar o seu sucesso competitivosucesso competitivo..

OO DIFERENCIAL COMPETITIVO DIFERENCIAL COMPETITIVO é a é a vantagem que uma organização possui sobre vantagem que uma organização possui sobre

as demais organizações, as demais organizações, em particular sobre os em particular sobre os concorrentesconcorrentes, que lhe , que lhe assegura êxito assegura êxito

temporário ou duradourotemporário ou duradouro..

COMO OS GERENTES PODEM TOMAR MELHORES DECISÕES COMO OS GERENTES PODEM TOMAR MELHORES DECISÕES ESTRATÉGICAS? ESTRATÉGICAS?

Segundo Segundo Michael PorterMichael Porter, o objetivo da , o objetivo da estratégia é “a construção de um potencial estratégia é “a construção de um potencial de sucesso através do uso de vantagens de sucesso através do uso de vantagens

competitivas”. competitivas”. Essas vantagensEssas vantagens poderiam poderiam ser obtidas ser obtidas por uma das por uma das três estratégias três estratégias

básicasbásicas: : Custos MínimosCustos Mínimos, , DiferenciaçãoDiferenciação e e FocoFoco. As . As duas primeiras duas primeiras dizem respeito ao dizem respeito ao

produtoproduto. A . A últimaúltima, ao , ao mercadomercado..

ESTRATÉGIA DO ESTRATÉGIA DO OCEANO AZULOCEANO AZUL E E OCEANO VERMELHOOCEANO VERMELHO

O que é Oceano Vermelho?O que é Oceano Vermelho?

Os Os OCEANOS VERMELHOSOCEANOS VERMELHOS representam todos os setores existentesrepresentam todos os setores existentes. . NeleNele as as fronteiras setoriais fronteiras setoriais são definidas e aceitassão definidas e aceitas, e as , e as regras competitivas do jogo regras competitivas do jogo

são conhecidassão conhecidas. Os . Os concorrentes concorrentes tentam superar-se o tempo tentam superar-se o tempo todotodo a fim de conquistar uma a fim de conquistar uma maior parcelamaior parcela da da demandademanda já já

existenteexistente..

KIM, W. Chan; A Estratégia do Oceano Azul;16ª ed. Rio de KIM, W. Chan; A Estratégia do Oceano Azul;16ª ed. Rio de Janeiro: Editora Campus/Elsevier, 2005.Janeiro: Editora Campus/Elsevier, 2005.

Por que fazer igual se é possível fazer diferente?Por que fazer igual se é possível fazer diferente?

O que éO que é Oceano Azul?Oceano Azul?• TornarTornar a a concorrênciaconcorrência irrelevanteirrelevante através daatravés da exploração de exploração de

novos espaçosnovos espaços de de mercado até entãomercado até então inexploradosinexplorados;;• ProporcionarProporcionar aoao mesmo tempomesmo tempo diferenciaçãodiferenciação e e baixo custobaixo custo;;• BasicamenteBasicamente, , a estratégiaa estratégia é uma opção entreé uma opção entre liderança de liderança de

custoscustos e e diferenciaçãodiferenciação..

1.1. ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS:ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS:IdealizadasIdealizadas para evitar a perda dos clientes existentes.para evitar a perda dos clientes existentes. Em sua Em sua

análise PFOA análise PFOA você terá listado uma série de você terá listado uma série de ““fragilidadesfragilidades”. Uma série ”. Uma série de estratégias seriam idealizadas para superar essas fragilidades de estratégias seriam idealizadas para superar essas fragilidades bem como para consolidar a posição da companhia no mercado.bem como para consolidar a posição da companhia no mercado.

As estratégias defensivas típicas seriam:As estratégias defensivas típicas seriam:-Melhorar a imagem da companhia;Melhorar a imagem da companhia;-Melhorar a qualidade / confiabilidade do produto / serviço;Melhorar a qualidade / confiabilidade do produto / serviço;-Melhorar a confiabilidade das promessas de prazos de entrega;Melhorar a confiabilidade das promessas de prazos de entrega;-Dar um novo estilo / redesenhar a embalagem do produto / serviço;Dar um novo estilo / redesenhar a embalagem do produto / serviço;-Melhorar o desempenho do produto;Melhorar o desempenho do produto;-Aumentar a durabilidade do produto;Aumentar a durabilidade do produto;-Superar as falhas do produto.Superar as falhas do produto.

TIPOS DE ESTRATÉGIATIPOS DE ESTRATÉGIA

Uma forma de se olhar para as estratégias é pensar se elas são Uma forma de se olhar para as estratégias é pensar se elas são defensivasdefensivas, de , de desenvolvimentodesenvolvimento ou de ou de ataqueataque. A estratégias são de um destes tipos, ou uma . A estratégias são de um destes tipos, ou uma

combinação de mais de uma delas.combinação de mais de uma delas.

É RECOMENDADA A LEITURA DO CAP. É RECOMENDADA A LEITURA DO CAP. 66 DE DJALMA DE DJALMA REBOUÇAS – Planejamento eestratégico.REBOUÇAS – Planejamento eestratégico.

2.2. ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO:ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO:IdealizadasIdealizadas para oferecer aos clientes existentes para oferecer aos clientes existentes uma variedade maior uma variedade maior

de seus produtos ou serviços.de seus produtos ou serviços.Estas estratégias se baseiam em modificar os produtos ou apresentar Estas estratégias se baseiam em modificar os produtos ou apresentar

novos produtos aos seus clientes existentes em seus mercados novos produtos aos seus clientes existentes em seus mercados existentes.existentes.

A A partir de suas análisespartir de suas análises do PFOA, você terá do PFOA, você terá identificado uma série identificado uma série dede “ “oportunidadesoportunidades” que podem ser exploradas. Algumas delas se ” que podem ser exploradas. Algumas delas se

relacionam com as exigências do mercado e como elas estão relacionam com as exigências do mercado e como elas estão satisfeitas por seu produto ou variedade de produtos atuais.satisfeitas por seu produto ou variedade de produtos atuais.

As estratégias de desenvolvimento típicas seriam:As estratégias de desenvolvimento típicas seriam:-Aumentar a variedade de tamanhos / cores / materiais oferecida;Aumentar a variedade de tamanhos / cores / materiais oferecida;-Aumentar a variedade de serviços oferecida;Aumentar a variedade de serviços oferecida;-Aumentar a variedade de características extras / opções oferecida;Aumentar a variedade de características extras / opções oferecida;-Encontrar diferentes utilidades para o produto;Encontrar diferentes utilidades para o produto;-Desenvolver um novo produto;Desenvolver um novo produto;-Tornar o produto mais favorável ambientalmente.Tornar o produto mais favorável ambientalmente.

3.3. ESTRATÉGIAS DE ATAQUE:ESTRATÉGIAS DE ATAQUE:

IdealizadasIdealizadas para desenvolver o negócio através de novos para desenvolver o negócio através de novos clientesclientes..

Este tipo de estratégia envolve descobrir novos clientes Este tipo de estratégia envolve descobrir novos clientes para o seu produto em seus mercados atuais, ou novos para o seu produto em seus mercados atuais, ou novos

clientes em novos mercados.clientes em novos mercados.

As estratégias de ataque típicas seriam:As estratégias de ataque típicas seriam:-Mudar a política de estabelecimento de preços;Mudar a política de estabelecimento de preços;-Usar novos canais de venda;Usar novos canais de venda;-Encontrar novos distribuidores;Encontrar novos distribuidores;-Entrar em novos mercados geográficos;Entrar em novos mercados geográficos;-Entrar em novos setores industriais.Entrar em novos setores industriais.

ESTRATÉGIAS LIGADAS À ESTRATÉGIAS LIGADAS À SEGMENTAÇÃO DE MERCADO.SEGMENTAÇÃO DE MERCADO.

• DiferenciadaDiferenciada

• ConcentradaConcentrada

• IndiferenciadaIndiferenciada

A Barreira DA GESTÃOA Barreira DA GESTÃO

85% dos executivos85% dos executivosinveste menos de 1 horainveste menos de 1 hora

por mês discutindo por mês discutindo estratégiaestratégia

POR QUE AS ESTRETÉGIAS FALHAM?POR QUE AS ESTRETÉGIAS FALHAM?Fracasso na Execução de EstratégiaFracasso na Execução de Estratégia

A Barreira PESSOASA Barreira PESSOAS

Somente 25% dos Somente 25% dos gestores têm iniciativasgestores têm iniciativas

linkadas a estratégialinkadas a estratégia

A Barreira RECURSOSA Barreira RECURSOS

60% das organizações60% das organizaçõesnão possuem orçamentonão possuem orçamento

linkado à estratégialinkado à estratégia

““Não se gerencia o que não se mede, não se Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se não se entende, não há sucesso no que não se

gerencia”.gerencia”.

William Edwards DemingWilliam Edwards Deming

UM PASSO FUNDAMENTAL:UM PASSO FUNDAMENTAL:AVALIAÇÃO, CONTROLEAVALIAÇÃO, CONTROLE

E GERENCIAMENTO E GERENCIAMENTO DE RESPONSABILIDADESDE RESPONSABILIDADES

BALANCED SCORECARD E AS 4 PERSPECTIVAS:BALANCED SCORECARD E AS 4 PERSPECTIVAS:

DIMENSÃO DEAPRENDIZADO ECRESCIMENTO

DIMENSÃO DEPROCESSOS

DIMENSÃODE MERCADO

E SOCIAL

DIMENSÃOFINANCEIRA

VISÃO EESTRATÉGIA

Como Como melhorar a melhorar a proposta proposta

dede valor aos valor aos

nossos nossos clientes?clientes?

Como garantirá Sustentabilidade?Como garantirá Sustentabilidade?

Como melhorar o nosso retorno financeiro?Como melhorar o nosso retorno financeiro?

Como Como ampliar ampliar nossa nossa

produtivprodutividade?idade?

LucroLucroLucroLucro

Perspectiva Perspectiva FinanceiraFinanceira

Perspectiva Perspectiva dos Clientesdos Clientes

Perspectiva Perspectiva dos dos

Processos Processos InternosInternos

Perspectiva Perspectiva da Inovação e da Inovação e AprendizadoAprendizado

BSC: RELAÇÃO CAUSA-EFEITOBSC: RELAÇÃO CAUSA-EFEITO

Aumentar o Aumentar o desempenho financeirodesempenho financeiro

MelhorarMelhorar o atendimento o atendimento

aos clientesaos clientes

Implantar sistema Implantar sistema de relacionamento de relacionamento

com clientescom clientes

Melhorar osMelhorar os

processos Internosprocessos Internos

Implantar Implantar

novas tecnologiasnovas tecnologias

Assegurar treinamentoAssegurar treinamento e capacitação para a forçae capacitação para a força

de trabalhode trabalho

Contas a receber

Despesasoperacionais

(+)Retorno sobre

o capital investido

(-)

Satisfação

dos clientes

Retrabalho

Moral dos empregados

Sugestão dos empregados

(-)

(-)

(+)

(+)

Financeira

Clientes

Processos Internos

Aprendizado e crescimento

(+)

BSC: RELAÇÃO CAUSA-EFEITO

Ter seres humanos valorados e respeitados, por Ter seres humanos valorados e respeitados, por certo, é uma atitude estratégica que faz certo, é uma atitude estratégica que faz

diferença.diferença.

Ter Gestores com Ter Gestores com boas habilidades boas habilidades interpessoaisinterpessoais, capacitados para gerir os , capacitados para gerir os

processos relacionais é o mesmo que garantir processos relacionais é o mesmo que garantir um ambiente de trabalho mais agradável, que um ambiente de trabalho mais agradável, que

facilita a contratação e a facilita a contratação e a manutenção de pessoas manutenção de pessoas qualificadasqualificadas é vital para quem é vital para quem pretende atuar pretende atuar

estrategicamente e de forma globalestrategicamente e de forma global..

É BOM LEMBRAR:É BOM LEMBRAR:

O Sucesso ou o fracasso da maioria dos O Sucesso ou o fracasso da maioria dos projetos deve-se ao fator humano.projetos deve-se ao fator humano.

Os 4 tipos de Capitais da era do CONHECIMENTO:Os 4 tipos de Capitais da era do CONHECIMENTO:

ESTRUTURAL | AMBIENTAL | RELACIONAMENTO | HUMANOESTRUTURAL | AMBIENTAL | RELACIONAMENTO | HUMANO

OO CAPITAL HUMANO CAPITAL HUMANO é que faz gestão dos demais, entretanto, é que faz gestão dos demais, entretanto, é o único capital que a empresa, não tem posse.é o único capital que a empresa, não tem posse.

CAPITAL HUMANO, NÃO SE COMPRA. SE CONQUISTA.CAPITAL HUMANO, NÃO SE COMPRA. SE CONQUISTA.

AS SETE COMPETÊNCIAS PARA UMA CARREIRA DE SUCESSO:AS SETE COMPETÊNCIAS PARA UMA CARREIRA DE SUCESSO:

1 - Auto-motivação; 2 - Humor; 3 - Produção de Conhecimento; 4 - Liderança;1 - Auto-motivação; 2 - Humor; 3 - Produção de Conhecimento; 4 - Liderança;

5 - Relacionamento Interpessoal; 6 - Criatividade; 7 - Capacidade de Sonhar.5 - Relacionamento Interpessoal; 6 - Criatividade; 7 - Capacidade de Sonhar.

OBRIGADO!!! Prof. Adm. JOSÉ HAMILTON SAMPAIO, MSc.

[email protected] – 71 3341 1867

OBRIGADO!!! Prof. Adm. JOSÉ HAMILTON SAMPAIO, MSc.

[email protected] – 71 3341 1867

Como, PROVAVELMENTE, será o amanhã?

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