Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividade e racionalização na...

GESTÃO MATRICIAL DE DESPESASCONCEITUALIZAÇÃO

É UM MÉTODO ORÇAMENTÁRIO DE ANÁLISE DE DESPESAS TRANSVERSAIS DE UMA ORGANIZAÇÃO. VISA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES

DE ECONOMIA, DEFINIR PLANOS DE AÇÃO E ACOMPANHAR SISTEMATICAMENTE OS RESULTADOS POR MEIO DE UM CONTROLE CRUZADO

DAS DESPESAS.

DESPESAS COM VIAGENS

SALÁRIOS E ENCARGOS

PACOTE N

.

.

.

CC1 CC1 CC1 CC4

ENTIDADES|ONDE AS DESPESAS OCORREM?

PA

CO

TES|

QU

AIS

SÁO

AS

DES

PES

AS?

Passagem Taxi

Hotel Salários

FériasHoras Extras

PassagemTaxi

Hotel

Salários

FériasHoras Extras

EXEMPLO DE PACOTES DE DESPESAS

NOVA VISÃO PARA ELABORAÇÃO ORÇAMENTÁRIACONCEITUALIZAÇÃO

1. CORTES LINEARES DE DESPESAS EM UMA LÓGICA TOP-DOWN

AUSÊNCIA DE UMA ANÁLISE DETALHADA DAS DESPESAS;

DESAFIOS DESIGUAIS PARA AS ÁREAS;

ENVOLVIMENTO QUASE QUE ÚNICA DA ÁREA DE ORÇAMENTO

2.

3.

4.

1. ALOCAÇÃO DE RECURSOS É FEITA BOTTOM UP

EXAME DETALHADO DAS DESPESAS;

METAS ESPECÍFICAS PARA CADA ÁREA

ENVOLVIMENTO DE MUITAS PESSOAS E MAIOR APODERAMENTO ORGANIZACIONAL.

2.

3.

4.

ORÇAMENTO TRADICIONAL ORÇAMENTO MATRICIAL

GESTÃO MATRICIAL DE DESPESASCONCEITUALIZAÇÃO

A SEGUIR, SÃO APRESENTADOS ALGUNS EXEMPLOS DE OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS ATRAVÉS DA IMPLANTAÇÃO DE AÇÕES DE GESTÃO

MATRICIAL DE DESPESAS

DESPESA DESCRIÇÃO PORTE DA EMPRESA GANHO ANUAL

REDUÇÃO DO CONSUMO DE ÁGUA ATRAVÉS DE CAMPANHAS DECONSCENTIZAÇÃO, MANUTENÇÃO E MODERNIZAÇÃO DEEQUIPAMENTOS,

ÁGUA

REDUÇÃO DE DESPESAS COM OPERAÇÕES DE TERCEIROS E ALUGUEL DEARMAZÉNSARMAZENAGEM

‘

TELEFONE

SEGURO SAÚDE

VIAGENS

AUXÍLIOS EDUCACIONAIS

RENEGOCIAÇÃO DE PREÇOS E TARIFAS JUNTO ÀS OPERADORAS ECONTESTAÇÃO DE CONTAS PAGAS INDEVIDAMENTE NOS ÚLTIMOS ANOS.

CONCENTRAÇÃO DOS AUXÍLIOS CONCEDIDOS EM INSTITUIÇÕES DEENSINO DE REFERÊNCIA E AS MAIS UTILIZADAS PELA ORGANIZAÇÃO

ALTERAÇÃO DA POLÍTICA DE ANTECEDÊNCIA MÍNIMA E UTILIZAÇÃO DOSISTEMA DE COMPRA DE MILHAS PARA EMERGÊNCIAS

RENEGOCIAÇÃO DE PREÇOS E TARIFAS JUNTO À EMPRESA FORNECEDORADO SERVIÇO SEGURO SAÚDE. R$ 1,4 M/ANO

R$ 500 K/ANO

R$ 2,2 M/ANO

R$ 367 K/ANO

R$ 397 K/ANO

R$ 200 K/ANO

MÉDIO PORTE101 – 500 FUNCIONÁRIOS

GRANDE PORTEMAIS DE 500 FUNCIONÁRIOS

MÉDIO PORTE101 – 500 FUNCIONÁRIOS




GESTÃO MATRICIAL DE DESPESASOBJETIVOS E BENEFÍCIOS

BENEFÍCIOS

REDUÇÃO DE DESPESASEXAME DETALHADO DOS GASTOS, POSSIBILITANDO ASSIM, UMA REDUÇÕESCONSIDERÁVEIS DAS DESPESAS.

MUDANÇA CULTURALA ORGANIZAÇÃO ENTENDE MELHOR AS SUAS DESPESAS E SEUS COLABORADORES PASSAMA SE PREOCUPAR MAIS COM AS QUESTÕES ECONÔMICAS DAS SUAS AÇÕES.

ESTABELECIMENTO DE METASESTABELECIMENTO DE METAS DE REDUÇÃO ESPECÍFICAS, JUSTAS E DESAFIADORAS PARACADA ÁREA E DESPESA;

PLANOS DE AÇÃOAÇÕES TEMPESTIVAS PARA CORREÇÃO DOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS.

PRINCÍPIOS A SEREM CONSIDERADOS NA IMPLEMENTAÇÃO DA GMD

GESTÃO MATRICIAL DE DESPESASPRINCÍPIOS

CONTROLE CRUZADO

ACOMPANHAMENTO DAS DESPESAS COMPARANDO-AS POR DUASPERSPECTIVAS DIFERENTES: UMA SE REFERE À QUAIS SÃO AS DESPESASE A OUTRA AONDE ELAS OCORREM



PACOTE N

.

.

.

CC1 CC1 CC1 CC4


PA

CO

TES|

QU

AIS

SÁO

AS

DES

PES

AS?


DESDOBRAMENTO DE GASTOSÉ IMPORTANTE ENTENDER A NATUREZA E COMPORTAMENTO DASDESPESAS PARA QUE SEJAM ESTRUTURADOS OS PACOTES DE DESPESAS.SEUS GASTOS DEVEM SER DECOMPOSTOS ATÉ O NÍVEL MAISDETALHADO POSSÍVEL PARA A DETERMINAÇÃO DE METAS BEMESTRUTURADAS./EXEMPLO


COMPARAÇÃO ENTREAS ÁREAS

PACOTE 1

PACOTE 2

PACOTE 3

REFERÊNCIA DE EFICIÊNCIA

FAIXA PRETAalta produtividade e

baixo congestionamento





FAIXA VERDEalta produtividade e

alto congestionamento









R$/M2

R$/M2

R$/M2

CC 1 CC 2 CC 3

UMA DAS MANEIRAS DE AVALIAR SE UMA DESPESA ESTÁ OCORRENDO EMNÍVEL ADEQUADO É COMPARAR SUA OCORRÊNCIA EM DIFERENTESCENTROS DE CUSTO. O OBJETIVO DESTA ANÁLISE É IDENTIFICAR OSCENTROS DE CUSTOS QUE GERAM AS MENORES DESPESAS, PARA ASSIM,LEVANTAR SUAS BOAS PRÁTICAS QUE PODEM SER REPLICÁVEIS AOSDEMAIS E TAMBÉM IDENTIFICAR OS PROBLEMAS QUE OCASIONARAM OSALTOS VALORES DE DESPESAS.


PRIORIZAÇÃO DE DESPESAS CRÍTICAS SELECIONAR OS GRUPOS DE DESPESAS MAIS CRÍTICOS ATRAVÉS DA

IDENTIFICAÇÃO DAS DESPESAS MAIS REPRESENTATIVAS E CUJA GESTÃONA ORGANIZAÇÃO É POUCO MADURA.


MELHORIA DE PROCESSOS AS INICIATIVAS DE GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS PODEM DESDOBRAR

VÁRIAS MELHORIAS DE PROCESSOS CAPAZES DE GERAR ECONOMIASSIGNIFICATIVAS E EM ESPECIAL SUSTENTAR AS MUDANÇAS QUE FORAMPROPOSTAS.

MÉTODO MIASP (MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DEPROBLEMAS, UTILIZADO PARA ENCONTRAR MANEIRAS DE REDUÇÃO DEGASTOS)


ACOMPANHAMENTO SISTEMÁTICO IMPLEMENTAÇÃO DE UM ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS,

COMPARANDO-OS COM METAS PRÉ-ESTABELECIDAS A FIM DE QUE CADADESVIO SEJA OBJETO DE UMA AÇÃO CORRETIVA POR PARTE DOSGESTORES ENVOLVIDOS

ALÉM DISSO, É NECESSÁRIO ESTABELECER RITOS E MECANISMOS QUEGARANTAM A PERPETUAÇÃO DO MINDSET DE ECONOMIA PARA OSGESTORES DE CADA PACOTE DE DESPESA ATRAVÉS DE:

1. RITOS PERIÓDICOS DE MONITORAMENTO DE DESPESAS;2. MECANISMOS DE COMPARTILHAMENTO DE BOAS PRÁTICAS3. CAPACITAÇÃO DOS GESTORES4. PLANO DE DIVULGAÇÃO DE RESULTADOS

MODELO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOSDiagnóstico e Fortalecimento dos Judiciários Estaduais

1. VISÃO GERAL DOS ESTÁGIOS DAS UNIDADES JUDICIÁRIAS DO GRUPO

Entrega

de Justiça17,2%

Produtividade

de Servidor86,5

UNIDADES JUDICIÁRIAS DO GRUPO

ESTÁ

GIO

Produtividade de

Servidor (IPS)Entrega de Justiça

ALTA FLORESTA - 1ª Vara CívelALTA FLORESTA - 1ª Vara Cível 89,6 14,5% 0 11

ALTA FLORESTA - 2ª Vara CívelALTA FLORESTA - 2ª Vara Cível 115,7 23,0% 0 0

DIAMANTINO - 1ª Vara CívelDIAMANTINO - 1ª Vara Cível 86,0 34,4% # 0

DIAMANTINO - 2ª Vara CívelDIAMANTINO - 2ª Vara Cível 59,8 17,1% # 11

DIAMANTINO - 3ª Vara CívelDIAMANTINO - 3ª Vara Cível 102,2 28,5% 0 0

DIAMANTINO - 4ª Vara CívelDIAMANTINO - 4ª Vara Cível 87,0 22,7% 0 0

SINOP - 1ª Vara CívelSINOP - 1ª Vara Cível 111,6 12,0% 0 11

SINOP - 2ª Vara CívelSINOP - 2ª Vara Cível 210,1 48,5% 0 0

SINOP - 3ª Vara CívelSINOP - 3ª Vara Cível 77,5 11,0% # 11

SINOP - 4ª Vara CívelSINOP - 4ª Vara Cível 55,3 10,8% # 11

TANGARÁ DA SERRA - 1ª Vara CívelTANGARÁ DA SERRA - 1ª Vara Cível 52,0 14,7% # 11

TANGARÁ DA SERRA - 5ª Vara CívelTANGARÁ DA SERRA - 5ª Vara Cível 46,0 17,2% # 0

Unidades Judiciárias FAIXA PRETA 4

Unidades Judiciárias FAIXA VERDE 2

Unidades Judiciárias FAIXA BRANCA 6

2. LOTAÇÕES POR UNIDADE JUDICIÁRIA EM CADA ESTÁGIO

Prod. Paradigma3º quarti l 139 106

Maior va lor 210 112

Mediana 109 101

Prod. Esperada

Média 129 101

6.118 32.324 7.742

UNIDADES JUDICIÁRIAS

FAIXA PRETA GAP Quadro atual

(2013)Lotação para 2014

Casos Novos

para 2014

Casos

Pendentes

2013

Processos

Baixados 2013

IPS(PB / Servidor)

ALTA FLORESTA - 2ª Vara Cível -3 7 4 493 2.841 810 115,71

DIAMANTINO - 3ª Vara Cível -3 5 2 303 1.425 511 102,20


SINOP - 2ª Vara Cível -4 9 5 670 3.185 1.891 210,11

### 26,00 12,56


FAIXA VERDE GAP Quadro atual


Casos Novos

para 2014

Casos

Pendentes

2013

Processos

Baixados 2013

IPS

(PB / Servidor)

ALTA FLORESTA - 1ª Vara Cível -3 7 4 555 3.583 627 89,57

SINOP - 1ª Vara Cível 0 5 5 722 3.895 558 111,60

### 12,00 9,17


FAIXA BRANCA E SEM FAIXA GAP Quadro atual


Casos Novos

para 2014

Casos

Pendentes

2013

Processos

Baixados 2013

IPS

(PB / Servidor)


SINOP - 3ª Vara Cível -1 6 5 733 3.480 465 77,50

SINOP - 4ª Vara Cível -4 9 5 717 3.868 498 55,33

TANGARÁ DA SERRA - 1ª Vara Cível -6 10 4 539 2.975 520 52,00


TANGARÁ DA SERRA - 5ª Vara Cível -8 12 4 527 2.635 552 46,00

-27 49 22

3. EVOLUÇÃO DAS DEMANDAS NAS UNIDADES JUDICIÁRIAS DE CADA ESTÁGIO

EloGroup © 2014

FAIXA PRETA

FAIXA VERDE

FAIXA BRANCA E SEM FAIXA

139,31

106,09

A lista abaixo indica todas as unidades judiciárias

que compõe o grupo, seguido da representação do

estágio em que se encontra: faixa preta , faixa

verde , faixa branca e faixa a definir . À direita as

medianas dos eixos do gráfico ao lado.

As unidades judiciárias estão distribuídas entre os estágios em que se

encontram.

Faixa preta - alta produtividade e alta entrega de justiça

Faixa verde - alta produtividade e baixa entrega de justiça

Faixa branca - baixa produtividade e baixa entrega de justiça

A Produtividade Paradigma é utilizada somente para as unidades judiciárias Faixa

Preta. A Produtividade Esperada observa os valores da Faixa Verde, porém é

aplicável às demais unidades faixas branca e sem faixa.

Grupo Trad 1

12Total de unidades

judiciárias do Grupo

Trad 10,0

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

86

17%

7

5 5

9

42 2

5

ALTA FLORESTA - 2ªVara Cível

DIAMANTINO - 3ªVara Cível

DIAMANTINO - 4ªVara Cível

SINOP - 2ª VaraCível

754 5

ALTA FLORESTA - 1ª Vara Cível SINOP - 1ª Vara Cível

6 6

910

6

12

2

5 54

24

DIAMANTINO -

2ª Vara Cível

SINOP - 3ª Vara

Cível

SINOP - 4ª Vara

Cível

TANGARÁ DA

SERRA - 1ª Vara

Cível

DIAMANTINO -

1ª Vara Cível

TANGARÁ DA

SERRA - 5ª Vara

Cível

1.342

624 617799823

340 348

713683

371 357

710

493

303 284

670

-28% -18% -21% -6%

ALTA FLORESTA - 2ª Vara Cível DIAMANTINO - 3ª Vara Cível DIAMANTINO - 4ª Vara Cível SINOP - 2ª Vara Cível

2011 2012 2013 Estimativa 2014 % de evolução da demanda

630

814 815

689623

738

342

717 727

862

357

850

358

757 747

565

364

576

285

733 717

539

290

527

-21% -3% -4% -5% -20% -9%

DIAMANTINO - 2ª Vara Cível SINOP - 3ª Vara Cível SINOP - 4ª Vara Cível TANGARÁ DA SERRA - 1ª Vara Cível DIAMANTINO - 1ª Vara Cível TANGARÁ DA SERRA - 5ª Vara Cível


1.285

811897

718733 749

555722

-24% -4%

ALTA FLORESTA - 1ª Vara Cível SINOP - 1ª Vara Cível


MODELO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOSDiagnóstico e Fortalecimento dos Judiciários Estaduais

1. DEFINIÇÃO DOS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS

Casos Novos PARADIGMA ESPERADA

Papel, PJe ou ambos 3º quartil 3º quartil

2. EVOLUÇÃO DA DEMANDA DOS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS

3. RESUMO DA ALOCAÇÃO ENTRE OS GRUPOS DE VARAS CÍVEIS

GRUPO

PRODUTIVIDADE

do grupo por ano

(PB/S)

UNIDADE JUDICIÁRIA /

COMARCA Nº U

Js* Estimativa total

de casos novos -

2014

Total de casos

pendentes de

2013

Total de processos

baixados de 2013

Entrega de

Justiça de

2013

Total de

servidores em

2013

Quadro de

pessoal

necessário

GAP

139 FAIXAS PRETA 4 26 13 -13

FAIXAS VERDE 2 12 9 -3

FAIXAS BRANCA 6 49 22 -27

293 FAIXAS PRETA 6 43 19 -24

FAIXAS VERDE 2 14 6 -8


203 FAIXAS PRETA 10 71 78 7

FAIXAS VERDE 4 23 30 7


* Total de unidades judiciárias (UJs) em cada estágio. 403 305 -98

EloGroup © 2014

106

Grupo Trad 1

12 unidades

judiciárias

Grupo Trad 2

15 unidades

judiciárias

160

Grupo Trad 3

27 unidades

judiciárias

Grupo Trad 1 Grupo Trad 2 Grupo Trad 3

121.407 32.882 19,92%219

32.324 7.742 20,14%

61.217 18.372 24,55%

6.118

13.607

43.694

VARAS CÍVEIS

2014

A matriz apresenta os valores de alocação de

recursos humanos a serem utilizados nos grupos

de VARAS CÍVEIS para o ano de 2014.

Ele considera a produtividade de cada grupo e a

estimativa de aumento de demanda para o ano,

com base no histórico dos anos anteriores.

Para a melhor comparação entre unidades judiciárias, o agrupamento

a partir de características semelhantes é fundamental. Para isso

foram definidas variáveis quantitativas e qualitativas para essa

separação, são elas:

INDIQUE OS PARÂMETROS

A SEREM APLICADOS À PRODUTIVIDADE:

-

<< Para faixa PR ETA

Para demais faixas>>

QUANTITATIVAS

QUALITATIVAS

9.787

7.6946.970

6.118R² = 0,9326

2011 2012 2013 2014

19.710

16.53115.039

13.607R² = 0,9563

2011 2012 2013 2014

31.824 32.97938.180

43.694

R² = 0,9386

2011 2012 2013 2014

R² = #N/A

2011 2012 2013 2014

MÉTODO DE EXECUÇÃOETAPAS PARA OPERACIONALIZAÇÃODA GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS

GESTÃO MATRICIAL DE DESPESASENTENDIMENTO DO MÉTODO

ESTRTUTURAÇÃO ANÁLISE E PRIORIZAÇÃODOS PACOTES

IDENTIFICAÇÃODE SOLUÇÕES

MENSURAÇÃO DEGANHOS

EXECUÇÃO E MONITORAMENTO

MÉTODO GMD

PARA REALIZAR UM PROJETO DE GESTÃO MATRICIAL DE DESPESAS, RECOMENDA-SE QUE SEJAM REALIZADAS AS ETAPAS A SEGUIR:

ETAPA 01PREPARAR A ORGANIZAÇÃO PARAA IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO EASSEGURAR QUE SE TENHAESTRUTURA NECESSÁRIA PARAMANTÊ-LO APÓS A CONCLUSÃODO PROJETO.

ETAPA 02AVALIAR DESPESAS OPERACIONAISPARA IDENTIFICAR OS POSSÍVEISPARÂMETROS DE COMPARAÇÃO EINDICADORES, PRIORIZAR OSPACOTES DE DESPESAS EESTABELECER METAS.

ETAPA 03IDENTIFICAR AS SOLUÇÕES QUEPOSSIBILITARÃO A REDUÇÃOESTIMADA E PACTUAR AS METASCOM TODOS OS ENVOLVIDOS NOPLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO.

ETAPA 05ASSEGURAR QUE OS PLANOSDE AÇÃO SEJAM EXECUTADOSE AS METAS DEFINIDAS SEJAMALCANÇADAS CONFORME OPLANEJADO.

ETAPA 04MENSURAR O POTENCIAL DEGANHO DAS INICIATIVAS ASEREM EXECUTADAS PARA AREDUÇÃO DE DESPESAS.

ETAPA 01

ESTRUTURAÇÃO

ESTRUTURAÇÃOETAPA 01

PREPARAR A EMPRESA PARA A IMPLANTAÇÃODO MÉTODO DE OTIMIZAÇÃO DE DESPESAS,DE FORMA A HABILITAR O INÍCIO DAS DEMAISETAPAS E TAMBÉM A ASSEGURAR QUE AORGANIZAÇÃO TENHA ESTRUTURA PARAEXECUTAR O MÉTODO POR CONTA PRÓPRIAAPÓS A CONCLUSÃO DO PROJETO.

OBJETIVO SUB ETAPAS

COLETA DE DADOS

DEFINIÇÃO DOS PACOTES DE DESPESAS

DEFINIÇÃO DAS ENTIDADES

ALINHAMENTO E ENGAJAMENTO DOS GESTORES

1.

2.

3.

4.

1. COLETA DE DADOS

DOCUMENTOS

▪ DRE DOS ÚLTIMOS 02 ANOS | CONTABILIDADE/CONTROLADORIA

▪ PLANO DE CONTAS | CONTABILIDADE/CONTROLADORIA

▪ LISTA DE CENTROS DE CUSTOS | CONTABILIDADE/CONTROLADORIA

▪ ESTRUTURA ORGANIZACIONAL | RECURSOS HUMANOS

▪ LISTA DOS COLABORADORES POR CENTRO DE CUSTO | RECURSOS HUMANOS

▪ ESPAÇO FÍSICO OCUPADO POR CENTRO DE CUSTO | ADMINISTRATIVO

▪ MAPA DE REGIONAIS/ESTABELECIMENTOS | ADMINISTRATIVO

▪ BASE DE FORNECEDORES E PRINCIPAIS CONTRATOS | ADMINISTRATIVO

PRODUTOS

PACOTES DE DESPESAS

MATRIZ ORÇAMENTÁRIA DE DESPESAS

PLANO DE RECONHECIMENTO DE GESTORES

1.

2.

3.


2. DEFINIÇÃO DOS PACOTESDE DESPESAS

AGRUPAMENTOS DE CONTAS CONTÁBEIS HOMOGÊNEASEM RELAÇÃO À NATUREZA DO LANÇAMENTO QUE ASORIGINA.

O QUE SÃO PACOTES DE DESPESAS?

ANALISAR PLANO DE CONTAS DA ORGANIZAÇÃO;

ENTENDER A NATUREZA DOS LANÇAMENTOS QUEORIGINAM CADA DESPESA;

AGRUPAR CONTAS CONTÁBEIS AFINS;

DEFINIR GESTORES DE PACOTES.

COMO MONTAR?

1.

2.

3.

4.

RESPONSABILIDADES DO GESTOR DE PACOTE

COMPETÊNCIAS DESEJÁVEIS PARA O GESTOR DE PACOTE

▪ ANALISAR O CONTEÚDO DE SUA FAMÍLIA DE GASTOS NOS DIVERSOS CENTROS DE CUSTO;

▪ DEFINIR PARÂMETROS E INDICADORES;

▪ IDENTIFICAR MELHORES PRÁTICAS;

▪ ESTABELECER METAS PRELIMINARES DESAFIADOREAS;

▪ NEGOCIAR METAS COM OS GESTORES DE ENTIDADES;

▪ IDENTIFICAR EVENTUAIS DESVIOS, AUXILIANDO AS ENTIDADES EM MEDIDAS PONTUAIS EPROPONDO AÇÕES PARA O EQUILÍBRIO DAS CONTAS.



PACOTE N

.

.

.

CC1 CC1 CC1 CC4


PA

CO

TES|

QU

AIS

SÁO

AS

DES

PES

AS?

▪ CONHECIMENTO TÉCNICO SOBRE O PACOTE;

▪ CONHECIMENTO BÁSICO SOBRE LANÇAMENTOS CONTÁBEIS ;

▪ PERFIL ANALÍTICO;

▪ HABILIDADE DE ARGUMENTAÇÃO, NEGOCIAÇÃO E ARTICULAÇÃO;

▪ BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL COM LIDERANÇA;

▪ PROATIVIDADE.


EXEMPLO DE DIVISÃO DOS GASTOS EM DIFERENTES PACOTES DE DESPESAS:

CONFRATERNIZAÇÕESE REPRESENTAÇÕES

LIMPEZA E CONSERVAÇÃO

DESLOCAMENTO

CORRESPONDÊNCIAS


BENEFÍCIOS

MATERIAL DE EXPEDIENTE

EQUIPAMENTOS

UTILIDADES

CAPACITAÇÃO

SUSTENTABILIDADE

MULTAS E INDENIZAÇÕES

PUBLICIDADE E PROPAGANDA

TERCEIROS – PROJETOS1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.


CONFRATERNIZAÇÕESE REPRESENTAÇÕES

LIMPEZA E CONSERVAÇÃO

DESLOCAMENTO

CORRESPONDÊNCIAS


1.

2.

3.

4.

5.

EQUIPAMENTOS

UTILIDADES

CAPACITAÇÃO6.

7.

8.

BENEFÍCIOS

MATERIAL DE EXPEDIENTE

9.

10.

SUSTENTABILIDADE

MULTAS E INDENIZAÇÕES

PUBLICIDADE E PROPAGANDA

TERCEIROS – PROJETOS11.

12.

13.

14.

APÓS A IDENTIFICAÇÃO DOS PACOTES DE DESPESAS, ELES DEVEM SERDETALHADOS CONFORME O EXEMPLO AO LADO

PLANO DE CONTAS

ANÁLISE DOS PACOTES DE DESPESASESTRUTURAÇÃO

CONTAS CONTÁBEIS

RELAÇÃO ENTRE ORÇADO E REALIZADO (2016)

PONTOS FOCAIS

❖ FULANO❖ CICLANO

ORÇADO 2016

R$ 21.387.955,52ORÇADO 2017

R$ 24.278.746,92REALIZADO 2016

R$ 21.533.045,11

PACOTE DE DESPESA

BENEFÍCIOS

REPRESENTATIVIDADE (2017)

10,2%

R$ 1,0

R$ 1,2

R$ 1,4

R$ 1,6

R$ 1,8

R$ 2,0

R$ 2,2

R$ 2,4

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZM

ilhõ

es

Orçado 2016 Realizado 2016

SEGURO SAÚDE - DEMAIS ÀREAS R$ 9.429.725,88

AQUISIÇÃO DE VALES REFEIÇÃO R$ 5.054.127,12

AQUISIÇÃO DE VALES ALIMENTAÇÃO R$ 3.704.514,16

PLANOS DE PREVIDÊNCIA PRIVADA R$ 2.924.739,72

SEGURO DE VIDA - DEMAIS ÀREAS R$ 756.517,98

DESP. C/ UTIL. VEIC. - ALUGUEL - DIRETORIA R$ 743.066,60

AUXILIO CRECHE R$ 564.656,40

AQUISIÇÃO V. REFEIÇÃO - ESTAGI R$ 386.195,76

AQUISIÇÃO DE VALES TRANSPORTE R$ 329.082,96

SEGURO SAUDE - ESTAGIARIOS - D R$ 196.600,32

AQUISIÇÃO V TRANSPORTE -ESTAGI R$ 106.535,52

ASSISTÊNCIA MÉDICA R$ 73.399,20

SEGURO DE VIDA - ESTAGIARIOS - R$ 6.820,44

SEGURO DE VIDA - CONSELHO DE A R$ 2.700,48

DESP. UTIL. VEIC - OUTRAS DESP - DIRETORIA R$ 64,38


UNIDADES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – ÁREAS.(CENTROS DE CUSTOS)

O QUE SÃO ENTIDADES?

MAPEAR ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VIGENTE;

VALIDAR DADOS LEVANTADOS COM OS RESPONSÁVEIS PELAS ÁREAS;

DEFINIR GESTORES DE ENTIDADES.

COMO MAPEAR?

1.

2.

3.

RESPONSABILIDADES DO GESTOR DE ENTIDADE

▪ NEGOCIAR AS NECESSIDADES DE ALTERAÇÕES NAS METAS PRELIMINARES COM OSGESTORES DE PACOTES;

▪ APLICAR OS PADRÕES DETERMINADOS NA SUA ENTIDADE E ACOMPANHAR AEVOLUÇÃO DE SEUS GASTOS;

▪ ATUAR NO ALCANCE DAS METAS RELATIVAS À SUA ENTIDADE

▪ ELABORAR PLANOS DE AÇÃO PARA DESPESAS QUE APRESENTARAM DESVIOS.

3. LEVANTAMENTO DAS ENTIDADES

COM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E A LISTAGEMDE CENTRO DE CUSTOS, BUSCA-SE IDENTIFICAR OSGESTORES FUNCIONAIS, QUE SERÃO OS RESPONSÁVEISPOR AVALIAR AS DESPESAS DE SEU CENTRO DE CUSTO,IMPLANTAR AS AÇÕES DE REDUÇÃO E NEGOCIAR ASMETAS ORÇAMENTÁRIAS DE SUA ÁREA.



PACOTE N

.

.

.

CC1 CC1 CC1 CC4


PA

CO

TES|

QU

AIS

SÁO

AS

DES

PES

AS?


4. ALINHAMENTO E ENGAJAMENTO DOS GESTORES

APÓS A DEFINIÇÃO DE TODOS OS GESTORES DE PACOTES E FUNCIONAIS, RECOMENDA-SE QUE SEJA DEFINIDO UM PROGRAMA DERECONHECIMENTO PARA AQUELES QUE ATINGIREM AS METAS. ESTE PROGRAMA DEVERÁ SER ELABORADO EM CONJUNTO COM A ÁREADE RECURSOS HUMANOS PARA GARANTIR A SUA ADERÊNCIA À CULTURA DA ORGANIZAÇÃO

▪ CARTÃO VIRTUAL DE AGRADECIMENTO E PARABENIZAÇÃO COMCÓPIA PARA O LÍDER.

▪ PARABENIZAÇÃO NA NEWSLETTER INTERNA.

▪ CONFRATERNIZAÇÕES SEMESTRAIS EM CADA UNIDADE PARA:RECONHECER OS GESTORES, ALINHAR OS PONTOS DE MELHORIA ECELEBRAR A CONQUISTA DOS RESULTADOS OBTIDOS.

▪ CARDÁPIO DE PRÊMIOS - CONFORME O DESEMPENHO DO GESTOR,ELE PODERÁ ESCOLHER O PRÊMIO QUE MAIS LHE AGRADAR (OSPRÊMIOS DEVERÃO SER UM PERCENTUAL DA ECONOMIA A SERGERADA COM O PROJETO, POR ISSO, O CARDÁPIO SÓ PODERÁ SERDEFINIDO APÓS A ETAPA DE “MENSURAÇÃO DOS GANHOS”).

EXEMPLO DE BOAS PRÁTICASCARDÁPIO DE PRÊMIOS | PARA ELABORAR UM CARDÁPIO DE PRÊMIOS, SUGERIMOSAVALIAR, DENTRO DA CULTURA DA EMPRESA, QUAIS OPÇÕES DE PRÊMIOS PODEM SEROFERECIDAS AOS GESTORES, TANTO EM TERMOS DE MOTIVAÇÃO COMO DE CUSTO ÀEMPRESA. ABAIXO, APRESENTAMOS UM EXEMPLO ILUSTRATIVO:

ETAPA 02

ANÁLISE E PRIORIZAÇÃODOS PACOTES

AVALIAR DESPESAS OPERACIONAIS PARAIDENTIFICAR OS POSSÍVEIS PARÂMETROSDE COMPARAÇÃO E INDICADORES,PRIORIZAR OS PACOTES DE DESPESAS EESTABELECER METAS.

OBJETIVO SUB ETAPAS

1.

2.

3.

PRODUTOS

CATÁLOGO DE INDICADORES E CLUSTERS

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DOS PACOTES DE DESPESAS

TABELA DE POTENCIAL DE ECONOMIA

1.

ANÁLISE E PRIORIZAÇÃO DOS PACOTESETAPA 02

DEFINIÇÃO DE PARÂMETROS E INDICADORES

DEFINIÇÃO DE CLUSTERS

PRIORIZAÇÃO DOS PACOTES DE DESPESAS

ESTABELECIMENTO DE METAS

2.

3.4.


1. DEFINIÇÃO DE PARÂMETROS E INDICADORES

É O FATOR MAIS RELEVANTE PARA A EXISTÊNCIA DO GASTO. É UMCRITÉRIO UTILIZADO PARA A COMPARAÇÃO E PROJEÇÃO DASDESPESAS DE MESMA NATUREZA.

O QUE É UM PARÂMETRO? COMO DEFINIR UM PARÂMETRO?

1.

2.

DESCREVER BREVEMENTE O CONTEÚDO DA CONTA CONTÁBIL COMPREENDENDO AS ATIVIDADES QUE COMPÕEM AS DESPESAS

IDENTIFICAR OS FATORES MAIS RELEVANTES

DESPESAS PARÂMETROS INDICADORES

1. CONSUMO DE ENERGIA ELÉTRICA

2. TELEFONE

3. MANUTENÇÃO DE VEÍCULOS

4. VALE TRANSPORTE

CONSUMO DE ENERGIA ELÉTRICA (KW/H) ESPAÇO FÍSICO (M²)

CONSUMO DE TELEFONIA (MIN)Nº DE COLABORADORES

Nº DE SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO (QTD)Nº DE VEÍCULOS

CONSUMO DE BILHETES DE TRANSPORTE (QTD)Nº DE COLABORADORES

1.

2.

3.

4.

1. ESPAÇO FÍSICO (m²)

2. Nº DE COLABORADORES

3. Nº DE VEÍCULOS

4. Nº DE COLABORADORES


2. DEFINIÇÃO DE CLUSTERS

SÃO AGRUPAMENTOS DE ENTIDADES (CENTROS DE CUSTOS)QUE POSSUEM PERFIS DE GASTOS SEMELHANTES E PODEM,PORTANTO, TER SEUS RESULTADOS COMPARADOS.

O QUE É UM CLUSTER?

COMO DEFINIR UM CLUSTER?

1.

2.

ANALISAR OUTROS ELEMENTOS RELEVANTES PARA AFORMAÇÃO DAS DESPESAS COMO CRITÉRIO PARAAGRUPAMENTO DE ENTIDADES

IDENTIFICAR AS ENTIDADES OU ÁREAS COMPARÁVEIS,TENDO EM VISTA O PERFIL DE DESPESAS DE CADA UMAE AS ATIVIDADES ENVOLVIDAS.

PACOTE 1

PACOTE 2

PACOTE 3

REFERÊNCIA DE EFICIÊNCIA











FAIXA BRANCAbaixa produtividade e








R$/SERVIDOR

R$/SERVIDOR

R$/SERVIDOR

CC 1 CC 2 CC 3

0

5

10

15

20

25

30

CC 1 CC 2 CC 3 CC 4 CC 5 CC 6 CC 7 CC 8 CC 9 CC 10 CC 11 CC 12 CC 13 CC 14 CC 15 CC 16

VA

LO

R (

R$/F

UN

CIO

NÁ

RIO

)

CENTRO DE CUSTO

ÁREAS COMERCIAIS

ÁREAS DE PRODUÇÃOÁREAS

ADMINISTRATIVAS

FORMAÇÃO DE CLUSTERS

ANÁLISE COMPARATIVA


3. PRIORIZAÇÃO DOS PACOTESDE DESPESAS

O PARÂMETRO DE ALTA OU BAIXAREPRESENTATIVIDADE DAS DESPESASVARIA DE EMPRESA A EMPRESA. PORISSO, ESSA DECISÃO DEVE SER TOMADAEM CONJUNTO COM OS GESTORES.

ANÁLISE DE REPRESENTATIVIDAE


ANÁLISE DO GRAU DE MATURIDADE DE GESTÃO

PARA IDENTIFICAR OS PACOTES DE DESPESAS COM MENORMATURIDADE DE GESTÃO, DEVE-SE ENTENDER OSSEGUINTES ASPECTOS:

1. EXISTE UM RESPONSÁVEL POR ACOMPANHAR OU GERIRESSE TIPO DE DESPESA?

2. O CONTROLE DESTA DESPESA ESTÁ LIGADO A META OUINCENTIVO DE ALGUÉM?

3. CASO EXISTA ALGUM TIPO DE META, EXISTE UM PROCESSOESTRUTURADO PARA DEFINI-LA?

4. FORAM REALIZADAS NO ULTIMO ANO ATIVIDADES PARAREDUÇÃO DESSAS DESPESAS?

5. EXISTE UM PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO, CONTROLEOU ANÁLISE DA EVOLUÇÃO TEMPORAL DESSA DESPESA?


4. ESTABELECIMENTO DE METASAO FINAL DA ANÁLISE DAS DESPESAS, DEFINE-SE UMA META DE REDUÇÃO PARA CADA PACOTE DE DESPESAS.

▪ NÃO SE BASEAR EM VALORES EXTREMOS;

▪ NEGOCIAÇÃO ENTRE DONOS E GESTORESDE PACOTES E ENTIDADES;

▪ ESTABELECIMENTO DE METAS ATINGÍVEISE DESAFIADORAS;

▪ OS RESULTADOS OBTIDOS DEVEM SERSUFICIENTES PARA GARANTIR O ALCANCEDAS METAS CORPORATIVAS;

INSUMOS

PREMISSAS

▪CENTROS DE CUSTO QUE SÃO BENCHMARK PARA OS DEMAIS;▪HISTÓRICO DE CADA CENTRO DE CUSTO;▪BENCHMARKING DE MERCADO.

ETAPAS

01 02 03 04 05

ENCONTRAR OS MELHORES

COMPORTAMENTOS DAS DESPESAS

AVALIAR OS FATOS QUE EMBASAM OS MELHORES VALORES E O POTENCIAL

DE REDUÇÃO

DEFINIR A OPORTUNIDADE

MÁXIMA DE GANHO

DEFINIR A META

REPLICAR O MÉTODO PARA TODO O ESCOPO

DE ATUAÇÃO

ETAPA 03

IDENTIFICAÇÃODE SOLUÇÕES

IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕESETAPA 03

IDENTIFICAR AS SOLUÇÕES QUE POSSIBILITARÃO AREDUÇÃO ESTIMADA E PACTUAR AS METAS COMTODOS OS ENVOLVIDOS NO PLANEJAMENTOORÇAMENTÁRIO.

OBJETIVO SUB ETAPAS

IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS E SUAS CAUSAS

LEVANTAMENTO DE SOLUÇÕES PARA OS PROBLEMAS IDENTIFICADOS

PRIORIZAÇÃO DAS INICIATIVAS

1.

2.

3.

PRODUTOS

AGENDA DE PROBLEMAS E SOLUÇÕES

MÉTODO DE PRIORIZAÇÃO DE INICIATIVAS

PLANO DE AÇÃO

1.

2.

3.

NA ETAPA DE IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES, SÃO REALIZADAS REUNIÕES DE BRAINSTORMING COM OS GESTORES DE PACOTES E DEMAISENVOLVIDOS COM O INTUITO DE:

• IDENTIFICAR OS PROBLEMAS QUE OCASIONARAM AS DESPESAS, SUAS CAUSAS E AS SOLUÇÕES QUE HABILITARÃO A REDUÇÃO DESTEVALOR PARA ALCANÇAR AS METAS DEFINIDAS.

• IDENTIFICAR AS BOAS PRÁTICAS REALIZADAS NOS CENTROS DE CUSTO QUE PODEM SER REPLICADAS AOS DEMAIS PARA OATINGIMENTO DAS METAS DEFINIDAS.


O MÉTODO

O MÉTODO DE IDENTIFICAÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE INICIATIVAS É COMPOSTO POR CINCO ETAPAS, E SUA EXECUÇÃO PODE ENVOLVER VÁRIOSATORES DA ORGANIZAÇÃO: ÁREA DE GESTÃO E PROCESSOS, GESTORES DAS ENTIDADES, GESTORES DOS PACOTES, E ALTA DIRETORIA.

01 02 03 04 05

ENCONTRAR OS MELHORES VALORES

AVALIAR OS FATOS QUE EMBASAM OS MELHORES VALORES E O POTENCIAL DE

REDUÇÃO

DEFINIR A META

REPLICAR O MÉTODO PARA TODO O ESCOPO DE ATUAÇÃO

IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES

Levantamento de oportunidades de melhoria para as despesas

identificadas

LEVANTAMENTODE INSUMOS

Coleta de dados relacionados às iniciativas com o intuito de

fornecer base para tomada de decisão.

COMPILAÇÃODOS DADOS

Agrupamento das informações em materiais padronizados de forma a permitir comparações

entre as iniciativas.

DINÂMICA DEPRIORIZAÇÃO

Realização do exercício de priorização das ideias geradas.

VALIDAÇÃO DAS INICIATIVAS PRIORIZADAS

Repasse da lista de iniciativas priorizadas para

validação.

ETAPAS

5 Por quês:

Perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dosproblemas, levando às causas fundamentais (causas-raiz) quedevem ser atacadas. Esta técnica consiste em colocar exaustivosquestionamentos aos problemas através de “por quês”. Considera-se que a causa raiz foi encontrada quando deixa de ser possívelencontrar respostas para as questões que se colocam.

Diagrama de Causa e Efeito:

O Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe ou Diagrama deIshikawa) é uma técnica que mostra a relação entre um efeito esuas possíveis causas. Recomendado para quando se desejaampliar a visão sobre as possíveis causas de um problema pormeio de exaustivos questionamentos, de maneira maisestruturada e sistemática considerando as categorias sugeridas:mão de obra, máquina (equipamentos), meio ambiente, material,método (procedimento e políticas) e medição.

Árvore da Realidade Atual (ARA):

A ARA busca identificar as relações de causa e efeito entre efeitosindesejados e auxiliar na identificação de causas raiz para a partirdeste ponto realizar melhorias. Recomendado para Quando sedeseja ampliar a visão sobre as possíveis causas de um problemapor meio de exaustivos questionamentos, de maneira maisestruturada e sistemática, considerando a compreensão de toda acorrente causal. Há uma forte ênfase e interesse nas relaçõescausais.

Gráfico de Pareto:

O Gráfico de Pareto busca identificar as possíveis causas quepossuem maior relevância para que um problema aconteça, pormeio da análise da frequência da ocorrência de cada causaidentificada. A regra de Pareto ou 80-20 é bastante aplicável àrealidade das organizações, e comprova que aproximadamente20% das causas identificadas impactam em 80% do problema.Portanto, prioritariamente deve-se propor melhorias para atuarnos 20% das causas que mais impactam.


1. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS E SUAS CAUSAS | EXEMPLOS DE TÉCNICAS


2. LEVANTAMENTO DE SOLUÇÕES| AGENDA DE PROBLEMAS E SOLUÇÕES

APÓS A REUNIÃO DE BRAINSTORMING, ELABORA-SE A AGENDA DE SOLUÇÕES PARA CADA PACOTE DE DESPESAS E,ENTÃO, OS RESPONSÁVEIS POR ESTAS DESPESAS DEVEM COLETAR EVIDÊNCIAS QUE COMPROVEM QUE OS MOTIVOSIDENTIFICADOS SÃO, DE FATO, A CAUSA DOS PROBLEMAS E QUE AS SOLUÇÕES IDENTIFICADAS IRÃO RESOLVÊ-LAS.


2. LEVANTAMENTO DE SOLUÇÕES| RELAÇÃO DE BOAS PRÁTICAS

• NEGOCIAÇÃO DE AJUSTES: NEGOCIAÇÃO DOS AJUSTES COM EMPRESASFORNECEDORES DOS BENEFÍCIOS

• ENVOLVIMENTO DE OUTRAS ÁREAS NA NEGOCIAÇÃO DE PREÇOS: ASNEGOCIAÇÕES A RESPEITO DA CONTRATAÇÃO DO SERVIÇO DE SEGURO SAÚDEDEVEM ENVOLVER NÃO SOMENTE AS ÁREAS RESPONSÁVEIS PELA GESTÃO DEFORNECEDORES MAS TAMBÉM O RH, QUE CONHECE AS ESPECIFICIDADES DOTEMA E POSSUI INFORMAÇÕES SOBRE OS INDICADORES DE DESEMPENHO EDADOS RELACIONADOS À COMPOSIÇÃO DOS PLANOS.

• ATUALIZAÇÃO DE ENDEREÇOS DOS COLABORADORES: ATUALIZAÇÃODOS ENDEREÇOS PARA ECONOMIAS DE VALE TRANSPORTE

• PARCERIAS COM INSTITUIÇÕES DE ENSINO: OTIMIZAÇÃO DE AUXÍLIOSEDUCACIONAIS ATRAVÉS DE PARCERIAS COM INSTITUIÇÕES DE ENSINO

• BENCHMARKING ENTRE ÁREAS: AVALIAÇÃO DA EQUIDADE DOS BENEFÍCIOSOFERECIDOS EM ÁREAS E CARGOS SEMELHANTES;

• VALE TRANSPORTE E VALE REFEIÇÃO: OFERECIMENTO DE VALE TRANSPORTE /VALE REFEIÇÃO SOMENTE EM DIAS ÚTEIS TRABALHADOS;

• REFEITÓRIO NA EMPRESA: UTILIZAÇÃO DE REFEITÓRIO NA EMPRESA AO INVÉS DEVALE REFEIÇÃO;

• ROTEIRIZAÇÃO E POUPADOR: CONTRATAÇÃO DE SERVIÇO DE ROTEIRIZAÇÃO EPOUPADOR PARA DESPESAS COM VALE TRANSPORTE;

• CENTRALIZAÇÃO DE TREINAMENTOS: CENTRALIZAÇÃO DOS TREINAMENTOS NORH PARA CONSEGUIR ECONOMIA DE ESCALA NA CONTRATAÇÃO;

• TREINAMENTOS MINISTRADOS POR COLABORADORES: INCENTIVO AOSTREINAMENTOS COM COLABORADORES ATUANDO COMO INSTRUTORES.

• PROCEDIMENTOS DE DESLIGAMENTO: ESTRUTURAÇÃO DOS RECOLHIMENTO DOSATIVOS E CANCELAMENTO DOS BENEFÍCIOS PÓS DESLIGAMENTO

BENEFÍCIOS



• PROJETOS DE REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL: MUDANÇA DEESTRUTURA, DIMENSIONAMENTO DE ÁREAS E MELHORIAS DE PRODUTIVIDADE EPROCESSOS

• REVISÃO DOS STEPS E SALÁRIOS

• DEFINIÇÃO DE REGRAS: APLICAÇÃO DAS REGRAS DE PROMOÇÃO ADERENTES ÀSPOLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO

• HORAS EXTRAS: AÇÕES DE CONTROLE DE HORAS EXTRAS JUNTO AS ÁREAS(ATENDIMENTO À REGRA LEGAL DE PAGAMENTO DE HORAS EXTRAS)

• IMPLANTAÇÃO DE BANCO DE HORAS.

• CONTROLE DE FÉRIAS EM DOBRO


• BLACKLIST: REPORTE MENSAL AOS GESTORES DE TRÊS LISTAS DIFERENTES: (1)FUNCIONÁRIOS QUE MAIS GASTARAM COM CANCELAMENTO E REMARCAÇÕES NOMÊS, (2) FUNCIONÁRIOS QUE NÃO CUMPRIRAM A POLÍTICA DA COMPRA/RESERVACOM ANTECEDÊNCIAS DE 07 DIAS E (3) FUNCIONÁRIOS QUE NÃO CUMPRIRAM APOLÍTICA DO MENOR PREÇO.

• REDUÇÃO COMO META: A REDUÇÃO DAS DESPESAS DE DESLOCAMENTO DEVEMESTAR DIRETAMENTE ASSOCIADAS À META DOS COLABORADORES

• UTILIZAÇÃO DA DIÁRIA DE HOTEL FRACIONADA

• DEFINIÇÃO DE POLÍTICA DE UTILIZAÇÃO DE VEÍCULOS CORPORATIVOS:CONTENDO REGRAS PARA ABASTECIMENTO, MANUTENÇÃO E QUILOMETRAGEM,RESPONSABILIDADES DO CONDUTOR, REGRAS DE REEMBOLSO, ALÇADAS DEAPROVAÇÃO PARA AS EXCEÇÕES, ETC.

• DEFINIÇÃO DE POLÍTICA DE VIAGENS: PRAZO DE ANTECEDÊNCIA PARA ASOLICITAÇÃO DE PASSAGEM, VALORES MÁXIMOS DE ESTADIA E PASSAGENS,REGRAS PARA REEMBOLSO/ UTILIZAÇÃO DE TÁXI / ESTACIONAMENTO / CARTÃOCORPORATIVO; ALÇADAS DE APROVAÇÃO PARA AS EXCEÇÕES, ETC.

• DEFINIÇÃO DE POLÍTICA DE LANCHES E REFEIÇÕES: VALORES MÁXIMOSDIÁRIOS E TRATATIVA EM CASOS DE ACOMPANHAMENTO DE CLIENTES, REGRASPARA REEMBOLSO, ALÇADAS DE APROVAÇÃO PARA AS EXCEÇÕES, ETC.

• PARCERIA COM AGÊNCIA DE VIAGENS.

• UTILIZAÇÃO DE APLICATIVOS (UBER, CABIFY, 99 TAXI)

• UTILIZAÇÃO DA COMPRA DE MILHAS EM SITUAÇÕES PONTUAIS



DESLOCAMENTO

• DEFINIÇÃO DE POLÍTICA DE UTILIZAÇÃO CONSCIENTE DE TELEFONIAMÓVEL (BUSCANDO RESTRINGIR POSSIBILIDADE DE UTILIZAÇÃO PARA FINSPESSOAIS);

• RENEGOCIAÇÃO DO PLANO DE TELEFONIA (CONFORME PERFIL DEUTILIZAÇÃO DOS COLABORADORES);

• CENTRALIZAÇÃO DAS AQUISIÇÕES NA ÁREA DE COMPRAS (BUSCANDOREALIZAR COTAÇÃO E FIDELIZAR OS FORNECEDORES E PRESTADORES DESERVIÇOS);

• RENEGOCIAÇÃO DE CONTRATOS DE ALUGUEL.

• RACIONALIZAÇÃO DE ÁGUA: CONTROLE PERIÓDICO DE HIDRÔMETROS PARAEVITAR VAZAMENTOS DE ÁGUA;

• CONSCIENTIZAÇÃO DO USO DE ENERGIA: DEFINIÇÃO DE PROCEDIMENTO DEUSO CONSCIENTE DE ENERGIA, BUSCANDO DESLIGAR O AR CONDICIONADO NOFINAL DO DIA E FAZER COM QUE OS COLABORADORES CONFIRAM SE DESLIGARAMSEUS EQUIPAMENTOS;

• RENEGOCIAÇÃO DE CONTRATOS DE SEGURANÇA E VIGILÂNCIA;

• RENEGOCIAÇÃO DE CONTRATOS DE HIGIENE E LIMPEZA;



ADMINISTRATIVO


3. PRIORIZAÇÃO DAS INICIATIVAS| O MÉTODO

AS INICIATIVAS DE RACIONALIZAÇÃO IDENTIFICADAS DEVEM SER PRIORIZADAS. UMA DAS FORMAS DE REALIZAR ESSA PRIORIZAÇÃO É PELO POTENCIALDE GANHO QUE POTENCIALMENTE CADA UMA PODE GERAR E PELO ESFORÇO DE IMPLEMENTÁ-LA.


3. PRIORIZAÇÃO DAS INICIATIVAS| PLANO DE AÇÃO

CONFORME AS SOLUÇÕES SÃO PRIORIZADAS, DEFINEM-SE AS AÇÕES PARA IMPLEMENTÁ-LAS, SEUS RESPONSÁVEIS EPRAZOS DE EXECUÇÃO.

Solução Ações habilitadoras Responsável Início Previsto Término Previsto Início Real Término Real Conclusão Status Observações

Realizar acréscimo de R$ 5,00 no VR para o desjejum dos

colaboradores de Osasco, totalizando assim, o valor de R$

20,00 por dia (15,00 almoço + 5,00 desjejum).

Fulano 01/08/14 12/08/14 01/08/14 12/08/14

Comunicar os colaboradores de Osasco sobre a mudança Fulano 12/08/14 12/08/14 12/08/14 12/08/14

Realizar nova busca de fornecedores/restaurantes próximos

que mantenham a qualidade da comida oferecida atualmente e

tenham um preço mais acessível.

Beltrano 12/08/14 29/08/14

Encerrar o contrato com o fornecedor atual e contratar o novo

fornecedor Beltrano 29/08/14 29/09/14

Realizar reunião com os gestores da área de varejo para

validar a mudança. Fulano 12/08/14 01/09/14

Realizar a compra de VR para esses cargos, com o novo valor, a

partir de 10/2014.Fulano 01/10/14 10/10/14

Utilizar o Poupador. Fulano 01/08/14 12/08/14 01/08/14 12/08/14

Realizar reunião com o fornecedor do serviço de roteirização e

avaliar o custo/benefício da contratação deste serviço.Ciclano 12/08/14 22/08/14

Conforme avaliação acima, contratar o serviço de roteirização. Ciclano 22/08/14 10/09/14

Conforme ação acima, comunicar os colaboradores sobre a

mudança no VT.Fulano 01/09/14 10/09/14

Plano de Ação

PD 1 - Benefícios

PD1-1

PD1-2

PD1-4

PD1-5

ETAPA 04

MENSURAÇÃODE GANHOS

MENSURAÇÃO DE GANHOSETAPA 04

CALCULAR GANHO A SERGERADO PELAS INICIATIVASPROPOSTAS.

OBJETIVO SUB ETAPAS

1.

2.

3.

PRODUTOS

APURAÇÃO DOS GANHOS1.LEVANTAR OS DADOS NECESSÁRIOS À MENSURAÇÃO DE GANHOS

EXECUTAR OS CÁLCULOS

REPORTAR OS GANHOS

1. GANHO DEVE SER CALCULADO NO VALOR PRESENTE DOS PARÂMETROS, SE NECESSÁRIO, AJUSTÁ-LOS2. A METODOLOGIA DE CÁLCULO DEVE SER ACORDADA NO INÍCIO DO PROJETO3. DEVEM SER CONSIDERADOS TANTO OS PONTOS DE AJUSTE FAVORÁVEIS QUANTO OS DESFAVORÁVEIS4. NÃO UTILIZAR OS AJUSTES COMO MEIO DE ALCANÇAR A META5. EVITAR OS AJUSTES SEMPRE QUE POSSÍVEL

PASSOS CRÍTICOS


1. LEVANTAR DADOS NECESSÁRIOS PARA A MENSURAÇÃO DE GANHOS| EXEMPLOS


2. EXECUTAR OS CÁLCULOS | EXEMPLOS

Despesa Média Atual 25.067.521,46R$ (Anual) Redução de:

Redução Esperada 3.429.631,08R$ (Anual)

Despesa Esperada para 2015 (meta) 21.637.890,38R$ (Anual)

Variável Despesa Atual (2014) Fórmula Despesa Esperada (2015) Fórmula Redução Esperada (R$)Redução

Esperada (%)

PD5-3 Encerramento dos contratos de aluguel

de CDs devido à concentração das operações

logísticas em Cajamar

6.330.031,08R$ R$ 527.502,59 x 12 meses 2.904.000,00R$ R$ 242.000 x 12 meses 3.426.031,08R$ 54,12%

PD5-9 Desligamento do ar condicionado na

matriz após às 17:303.600,00R$ R$ 300 por mês x 12 meses -R$

(R$ 300 por mês x 12 meses) -

(R$ 300 por mês x 12 meses) 3.600,00R$ 100,00%

6.333.631,08R$ 2.904.000,00R$ 3.429.631,08R$

MÉMORIA DE CÁLCULO PARA REDUÇÃO DE DESPESAS

PD 5 - Infraestrutura

Premissas e Observações:

- Foi realizada uma média do período de janeiro/13 à abril/14 para gerar a

"Despesa Média Atual".

13,68%

Detalhamento do Cálculo


3. REPORTAR OS GANHOS | EXEMPLOS

ETAPA 05

EXECUÇÃO E MONITORAMENTO

EXECUÇÃO E MONITORAMENTOETAPA 05

ASSEGURAR QUE OS PLANOS DE AÇÃOSEJAM EXECUTADOS E AS METASDEFINIDAS SEJAM ALCANÇADASCONFORME O PLANEJADO.

OBJETIVO SUB ETAPAS

1.

2.

3.

PRODUTOS

BOLETIM DA DESPESA

DASHBOARDS DE GESTÃO

1.MONITORAR O COMPORTAMENTO DAS DESPESAS

REALIZAR ANÁLISE CRÍTICA

EXECUTAR PLANO DE CORREÇÃO

2.


1. MONITORAR O COMPORTAMENTO DAS DESPESAS

DASHBOARD | GESTÃO DAS INICIATIVAS PLANEJADO X REAL

DESEMPENHO| INFORMAÇÕES PROVENIENTES DAMEDIÇÃO DE DESEMPENHO DA EXECUÇÃOORÇAMENTÁRIA E DOS PLANOS DE AÇÃO.

RISCOS| INFORMAÇÕES PERCEBIDAS AO SEMONITORAR OS RISCOS DURANTE A EXECUÇÃO DOSPLANOS DE AÇÃO E DO ORÇAMENTO.

DESVIOS| SÃO DIVERGÊNCIAS IDENTIFICADASENTRE A META E O REALIZADO, ASSIM COMO NAEXECUÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO.

IDEIAS E OCORRÊNCIAS| IDEIAS DE MELHORIA EERROS REPORTADOS PELOS ENVOLVIDOS


DASHBOARD | GESTÃO DAS INICIATIVAS POR ETAPADASHBOARD | GANHOS TOTAIS


PAINEIS DE GESTÃO A VISTA


2. REALIZAR ANÁLISE CRÍTICABOLETIM DE DESPESA

REALIZAR PERIODICAMENTE REUNIÕES DE ANÁLISECRÍTICA PARA DISCUTIR AS INFORMAÇÕESCOLETADAS NO PROCESSO ANTERIOR E DEFINIRAÇÕES CORRETIVAS PARA AS NÃO CONFORMIDADESIDENTIFICADAS.

O BOLETIM DA DESPESA É UTILIZADO PARA AS REUNIÕES DE ANÁLISE CRÍTICA.


3. EXECUTAR PLANO DE CORREÇÃOPLANO DE CORREÇÃO DE DESVIOS

ACOMPANHAR A IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS DECORREÇÃO, AVALIANDO EVENTUAIS PROBLEMAS EDEFININDO ESTRATÉGIAS PARA A SUA SOLUÇÃO.

ALOCAR RECURSOS PARA IMPLEMENTAR AÇÕESEMERGENCIAIS E MELHORIAS CONTÍNUAS (PARA OSPRÓXIMOS CICLOS ORÇAMENTÁRIOS).

PARA CADA IDEIA PRIORIZADA NA REUNIÃO DE ANÁLISE CRÍTICA, É ELABORADO UM PLANODE CORREÇÃO DE DESVIOS, COM RESPONSÁVEIS E PRAZOS PARA IMPLEMENTAÇÃO.

TEMOS QUE APLICAR TODO ESSE MÉTODO PARA REALIZAR AÇÕES DE

RACIONALIZAÇÃO DE DESPESAS?

CASE DE REFERÊNCIA: REDESENHO DE PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS EM UMA ORGANIZAÇÃO

Situação atual: a organização concedeu cerca de 1M em auxílios educacionais em um ano. Não havia nenhuma análise financeira dos auxílios oferecidos, instituições e temas em que os benefícios estavam mais concentrados, impedindo que a organização pudesse negociar descontos com essas escolas. Além disso, a organização não possuía garantia da qualidade do ensino oferecido.

Ações propostas: concentração da geração dos auxílios em um pool de instituições de ensino, possibilitando a obtenção de descontos e garantindo a qualidade do ensino oferecido ao colaborador.Ganhos gerados: R$ 200 mil

AS AÇÕES DE RACIONALIZAÇÃO DE DESPESAS PODEM SER REALIZADAS NO ÂMBITO DE PROJETOSDE TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS

Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividade e racionalização na...

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