CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ - USJ · PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......
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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ - USJ CURSO DE ADMINSITRAÇÃO JANAINE OLIVO PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A ELETROCREDI SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS LTDA São José 2011
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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ - USJ
CURSO DE ADMINSITRAÇÃO
JANAINE OLIVO
PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PARA A ELETROCREDI SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS LTDA
São José
2011
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ - USJ
CURSO DE ADMINSITRAÇÃO
JANAINE OLIVO
PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PARA A ELETROCREDI SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São Jose - USJ. Orientador: Prof. Msc. Débora R. Neuenfeld
São José
2011
JANAINE OLIVO
PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PARA A ELETROCREDI SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ avaliados pela seguinte banca examinadora:
________________________________
Prof.a Débora Raquel Neuenfeld, Msc. Orientadora
________________________________
Prof.ª Fernanda Sanchez, Msc. Membro Examinador
________________________________
Prof.o Gilson Karkotli, Dr. Membro Examinador
São José, 07 de julho de 2011.
Dedico este trabalho aos meus pais,
José Olivo e Maria José Olivo,
ao meu marido Benjamin A. Carvalho,
aos meus irmãos e sobrinhos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pela graça de estar com saúde para
enfrentar todos os desafios encontrados no decorrer destes quatro anos de
faculdade.
Agradeço a Tânia Vieira e os colaboradores do Núcleo Espírita Nosso Lar,
que me fizeram acreditar que podia vencer mais essa etapa da minha vida, com
traquilidade, força, coragem e determinação.
Agradeço com todo o meu carinho e amor ao meu marido Benjamin
Antiqueira Carvalho, pela compreensão e paciência, que por tantas vezes tive que
me ausentar de sua companhia, deixando de proporcionar toda atenção merecida.
Agradeço aos meus pais José Olivo e Maria José Olivo, aos meus irmãos,
Jaqueline Olivo, Jocelir Olivo, Janice Olivo e aos meus sobrinhos Gabriela Olivo,
Isabela Olivo, Vitória Olivo e João Olivo que apesar da distância me apóiam e me
transmitem força e esperança para continuar firme nessa jornada.
Agradeço ao meu irmão Jackson Olivo, pela compreensão e por me apoiar
em todos os momentos que precisei me ausentar da Eletrocredi.
Agradeço aos meus amigos de curso, Clécia Lima, Daniela Leal, Gabriel
Wesler, Paulo Costa, Ruth Meier, Yanna Schutz, que no decorrer desses quatro
anos estiveram sempre juntos até mesmo quando eu não estava disposta, me
fazendo sorrir e me proporcionando alegrias, estiveram presentes nas minhas festas
comemorando comigo momentos importantes e que fizeram toda a diferença em
minha vida, pois quando olhar para trás sentirei muitas saudades.
As minhas amigas Any Cristini, Dayane, Heloisa, Lisiane, Stèphanie, que me
incentivaram e me auxiliaram no início do projeto deste trabalho.
Agradeço aos meus mestres da Faculdade da USJ, que me proporcionaram
informações para que eu pudesse ter uma base sólida.
Em especial agradeço a minha Orientadora Débora Raquel Neuenfeld, pela
paciência, compreensão, dedicação e auxilio para escrever e concluir este trabalho
de conclusão de curso.
É melhor tentar e falhar,
que se preocupar e ver a vida passar;
é melhor tentar, ainda que em vão,
que se sentar fazendo nada até o final.
Eu prefiro na chuva caminhar,
que em dias tristes em casa me esconder.
Prefiro ser feliz, embora louco,
que em conformidade viver.
Martin Luther King
RESUMO
Para sobreviver diante de um ambiente altamente competitivo as empresas, e em especial as micros e pequenas, precisam planejar de forma estruturada as suas ações com o objetivo de melhor se preparar para as mudanças do ambiente. Este é o caso da Eletrocredi Serviços Administrativos LTDA, uma pequena empresa familiar, atualmente sem planejamento para o futuro. Nesse sentido, o objetivo do presente trabalho foi o de elaborar uma proposta de planejamento estratégico a fim de contribuir com o desenvolvimento da Eletrocredi para os próximos anos. Trata-se de uma pesquisa aplicada de uma abordagem qualitativa em que foram utilizados os seguintes procedimentos: pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, estudo de caso e pesquisa-ação. Para isso foi realizada uma análise do ambiente externo e interno, com o intuito de diagnosticar as ameaças e oportunidades, assim como os pontos fracos e fortes da empresa. A partir da análise dos dados foram elaboradas propostas de missão, visão, valores e objetivos organizacionais. Além disso, foram elaboradas propostas de estratégias para a empresa e formulados planos de ação para implementação. Para a empresa ter o controle do planejamento proposto foi também elaborado indicadores e metas/padrão de desempenho. Concluiu-se que está proposta irá colaborar para a empresa atingir seus objetivos e metas definidos. Por fim, cabe destacar que considera-se esta proposta um diferencial que pode criar possibilidades à empresa de adaptar-se ao ambiente que está inserida, estruturando e planejando suas ações para um melhor resultado no futuro. Palavras-chave: Micro e pequena empresa. Empresa familiar. Planejamento estratégico.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Composição da força de trabalho. ............................................................ 17
Quadro 2: Processos de apoio. ................................................................................. 18
Quadro 3: Principais clientes. .................................................................................... 19
Quadro 4: Principais parceiros. ................................................................................. 20
Quadro 5: Análise SWOT do ambiente externo. ....................................................... 68
Quadro 6: Análise SWOT do ambiente operacional. ................................................. 69
Quadro 7: Análise SWOT do ambiente interno. ........................................................ 69
Quadro 8: Estratégias das forças competitivas de Porter. ........................................ 73
Quadro 9: Estratégias dos objetivos organizacionais. ............................................... 73
Quadro 10: Estratégias da análise SWOT do ambiente externo e operacional. ....... 74
Quadro 11: Estratégias da análise SWOT do ambiente interno. ............................... 75
Quadro 12: Plano de ação para adequação dos processos da empresa. ................. 76
Quadro 13: Plano de ação para estabelecer parceiras com agentes autônomos ..... 76
Quadro 14: Plano de ação para intensificar ações de marketing .............................. 77
Quadro 15: Plano de ação para identificar as necessidades dos clientes. ................ 78
Quadro 16: Plano de ação para definir as funções cada colaborador. ...................... 79
Quadro 17: Plano de ação para implementar o planejamento estratégico. ............... 79
Quadro 18: Plano de ação para implementar ações de pós venda. .......................... 80
Quadro 19: Plano de ação para estabelecer negócios com órgãos diversificados. .. 80
Quadro 20: Plano de ação para buscar novos aperfeiçoamentos tecnológicos. ....... 81
Quadro 21: Plano de ação para manter atualizada a carteira de clientes. ................ 81
Quadro 22: Plano de ação para promover a capacitação dos colaboradores. .......... 82
Quadro 23: Plano de ação para desenvolver ações de comunicação. ...................... 82
Quadro 24: Plano de ação para desenvolver ações de marketing. ........................... 83
Quadro 25: Plano de ação para oferecer novos produtos por meio de parcerias. .... 83
Quadro 26: Plano de ação para promover a satisfação dos clientes. ....................... 84
Quadro 27: Plano de ação para procurar novas parcerias com outros bancos. ........ 85
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura organizacional da Eletrocredi. ..................................................... 16
Figura 2: As cinco forças competitivas de Porter. ..................................................... 46
Figura 3: Perspectivas do BSC ................................................................................. 51
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Classificação do porte das empresas.........................................................30
Tabela 2: Indicadores para o controle estratégico.....................................................86
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................... 12
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 12
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................. 12
1.2.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 12
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 13
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ....................................................................... 13
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................... 15
2.1 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ...................................................................... 15
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 16
2.3 FORÇA DE TRABALHO ...................................................................................... 17
2.4 PRODUTOS E PROCESSOS ............................................................................. 17
2.5 CLIENTES E PARCEIROS ................................................................................. 18
2.6 FORNECEDORES E INSUMOS ......................................................................... 20
2.7 CONCORRENTES E MERCADO ....................................................................... 21
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 22
3.1 ADMINISTRAÇÃO .............................................................................................. 22
3.1.1 Principais teorias ........................................................................................... 23
3.1.2 Gestão organizacional ................................................................................... 26
3.1.3 Gestão da micro e pequena empresa ........................................................... 29
3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 31
3.2.1 Fases de elaboração do planejamento estratégico ..................................... 34
3.2.1.1 Análise do ambiente ...................................................................................... 35
3.2.1.2 Estabelecimento das diretrizes organizacionais ............................................ 40
3.2.1.3 Formulação das estratégias .......................................................................... 44
3.2.1.4 Implementação das estratégias ..................................................................... 48
3.2.1.5 Controle estratégico ...................................................................................... 49
4 METODOLOGIA .................................................................................................... 53
4.1 NÍVEIS DE PESQUISA ....................................................................................... 53
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ....................................................................... 54
4.2.1 Pesquisa bibliográfica ................................................................................... 54
4.2.2 Pesquisa documental ..................................................................................... 55
4.2.3 Estudo de caso ............................................................................................... 55
4.2.4 Pesquisa-ação ................................................................................................ 56
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E POPULAÇÃO-ALVO ................................................... 56
4.4 UNIVERSO E AMOSTRA .................................................................................... 56
4.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ....................................................... 57
4.6 FORMA E ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................... 57
5 DESCRIÇAO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................... 59
5.1 ANÁLISE DO AMBIENTE DA ELETROCREDI ................................................... 59
5.1.1 Análise do ambiente externo ......................................................................... 59
5.1.2 Análise do ambiente interno ......................................................................... 64
5.2 ANÁLISE SWOT DA ELETROCREDI ................................................................. 68
5.3 ESTABELECIMENTO DAS DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS ........................ 70
5.3.1 Missão da empresa ........................................................................................ 70
5.3.2 Visão da empresa ........................................................................................... 70
5.3.3 Valores da empresa........................................................................................ 70
5.3.4 Objetivos organizacionais ............................................................................. 71
5.4 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ................................................................. 71
5.5 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ................................................................ 75
5.5.1 Ameaças .......................................................................................................... 75
5.5.2 Oportunidades ................................................................................................ 77
5.5.3 Pontos fracos ................................................................................................. 78
5.5.4 Pontos fortes .................................................................................................. 81
5.5.5 Objetivos organizacionais ............................................................................. 82
5.5.6 Força competitiva de porter .......................................................................... 84
5.6 CONTROLE ESTRATÉGICO .............................................................................. 85
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 88
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 91
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1 INTRODUÇÃO
Nos dias atuais, devido à globalização e a concorrência de mercado, as
organizações enfrentam um ambiente de constantes transformações econômicas,
políticas, tecnológicas, culturais e sociais, por isso, devem ser ágeis para enfrentar
os desafios e aproveitar as oportunidades que aparecem.
Para poderem crescer, as empresas precisam melhorar sua gestão por meio
da aplicação de ferramentas e técnicas administrativas, que venham auxiliar o
desenvolvimento de seus processos e melhorar a sua competitividade.
Além disso, as empresas precisam conhecer o seu público-alvo, estar atentas
as variáveis econômicas que interferem no seu negócio, acompanhar o
desenvolvimento tecnológico, aumentar a sua produtividade, diminuir os custos de
produção, entre outras coisas, a fim de posicionarem-se de forma estratégica nos
segmentos em que atuam para que continuem a competir no mercado.
Nos últimos anos o planejamento estratégico tem sido utilizado por inúmeras
organizações para poderem se adaptar a essas novas exigências.
O planejamento estratégico é uma ferramenta que visa o diagnóstico e a
projeção futura de uma empresa. Com ele, pode-se analisar o ambiente externo
diagnosticando as oportunidades e as ameaças, além de verificar internamente
vendo os pontos fortes e fracos da empresa para promover os diferenciais perante
os concorrentes e conquistar novas fatias de mercado (OLIVEIRA, 2009).
Até pouco tempo acreditava-se que o planejamento estratégico era um
instrumento que se enquadrava apenas à realidade de grandes organizações,
contudo, com o passar dos anos verificou-se que as pequenas e médias empresas
podem se beneficiar com o seu uso.
As pequenas e médias empresas, além de enfrentarem a concorrência de
organizações do mesmo porte, defrontam-se ainda com a existência de
organizações de grande porte, muitas vezes internacionais, que dispõem de grande
capital de investimento e alto grau de competitividade. Nesse cenário, torna-se cada
vez mais necessário que as pequenas e médias empresas percebam o ambiente
competitivo com mais clareza e rapidez para garantir a sobrevivência do negócio.
Neste contexto, o planejamento estratégico tem sido usado como forma das
12
empresas atingirem seus objetivos, buscando, sobretudo, a solução dos problemas
e o redimensionamento das oportunidades de mercado para se fortalecer e
prosperar.
Diante disso, realizou-se um estudo na Eletrocredi Serviços Administrativos
Ltda, uma pequena empresa familiar que atua como correspondente bancário desde
2005, com o objetivo de auxiliar no desenvolvimento de um planejamento estratégico
que contribua para que a empresa possa desenvolver e implementar estratégias
com maior efetividade e assim posicionar-se melhor no mercado.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
A Eletrocredi Serviços Administrativos LTDA é uma empresa que trabalha
como correspondente bancário, sua atividade é atuar como agente intermediário
entre os bancos e instituições financeiras autorizadas a operarem pelo Banco
Central, seu foco é no crédito consignado para servidores públicos.
Por se tratar de uma empresa de pequeno porte em um mercado altamente
competitivo, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa: Como planejar
estrategicamente o desenvolvimento da empresa para os próximos anos?
1.2 OBJETIVOS
São apresentados abaixo o objetivo geral e os objetivos específicos.
1.2.1 Objetivo geral
Elaborar uma proposta de planejamento estratégico para Eletrocredi a fim de
contribuir com o desenvolvimento da empresa para os próximos anos.
1.2.2 Objetivos específicos
- Analisar o ambiente interno (pontos fracos e fortes) e externo (ameaças e
oportunidades) da ELETROCREDI;
- Propor diretrizes organizacionais (missão, visão, valores e objetivos);
- Propor estratégias organizacionais;
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- Propor um plano para implantação e controle do planejamento estratégico.
1.3 JUSTIFICATIVA
Estudos científicos recentes apontam que empresas com entendimento e
prática em planejamento estratégico, tendem a alcançar os objetivos desejados com
mais segurança e eficácia. Nesse sentido, o presente trabalho apresenta uma
proposta de planejamento estratégico para organização, com intuito de servir como
base para o desenvolvimento de ações que visem o aperfeiçoamento administrativo
da empresa e o aumento de sua competitividade.
A presente pesquisa acadêmica também busca a aplicação no ambiente da
organização dos conhecimentos científicos adquiridos durante o curso de graduação
em administração, como forma de contribuir para a realização de novas produções
cientificas na instituição de ensino e para a promoção do Centro Universitário
Municipal de São José (USJ).
Atualmente, a sociedade convive com um grande índice de falência de micros
e pequenas empresas. Em Janeiro de 2010 foram registrados 68% de pedidos para
encerramento de atividade, segundo o SEBRAE (2010). De acordo com muitos
pesquisadores, grande parte das causas dessas falências deve-se ao fato de que as
empresas entram no mercado sem ter analisado com cientificidade o ambiente em
que elas estarão inseridas e os problemas que terão de enfrentar. Tal análise se
torna importante devido à grande concorrência que existe em todos os ramos de
atividades. Diante disto, nota-se a importância de um planejamento estratégico para
micro e pequenas empresas.
Ainda, a sociedade será beneficiada com a melhoria dos serviços e com a
realização de um estudo que poderá ser utilizado como base por outras
organizações de pequeno porte, que como a Eletrocredi, não estabeleceram seu
planejamento estratégico no início de suas atividades.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Após esta introdução, o trabalho se organiza pelos seguintes capítulos:
- O Capítulo 2 trata da Caracterização da empresa. Nele são apresentadas a
14
descrição da empresa, a estrutura organizacional, a força de trabalho, os produtos e
processos, os clientes e parceiros, os fornecedores e insumos e os concorrentes e
mercado.
- O Capítulo 3 refere-se à Fundamentação teórica. Neste capítulo são apresentados
os conceitos de administração, planejamento estratégico e as fases de elaboração
(análise do ambiente interno e externo, análise SWOT, diretrizes organizacionais,
formulação de estratégias, implementação e controle).
- O Capítulo 4 diz respeito à Metodologia. Nele são apresentados os níveis e
delineamento da pesquisa, a definição da área e da população alvo, o universo e
amostra, os instrumentos de coleta dos dados, bem como as formas e análise dos
dados adotados na aplicação da pesquisa.
- Por fim, o Capítulo 5, trata da Conclusão do trabalho. Nele são apresentadas as
conclusões finais do trabalho.
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2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Neste capítulo será feita uma contextualização da empresa, desde o histórico
até o mercado que atua.
2.1 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Eletrocredi Serviços Administrativos LTDA é uma pequena empresa familiar
foi fundada em 17 de outubro de 2005, que atua como correspondente bancário.
Seus principais objetivos são crescer e ter estabilidade no mercado.
Como correspondente bancário a organização segue a Resolução nº 3.954 de
2011- Consolidação das Normas de Correspondente Bancário do Banco Central do
Brasil. O Banco Central faz a fiscalização nos bancos que são conveniados e os
bancos fazem a fiscalização nos correspondentes.
Sua atribuição específica é fazer empréstimo para servidores públicos,
aposentados, pensionistas, ativos e inativos. Como atividade decorrente, compete à
empresa preencher o contrato de empréstimo, a averbação do boleto ou solicitação
da margem no órgão competente e encaminhar para o banco correspondente. O
banco realiza a análise dos documentos e das assinaturas para então efetuar o
pagamento.
Desde 2005, o mercado de crédito consignado, vem passando por algumas
mudanças com impacto nos resultados das empresas. Destaca-se nesse sentido o
aumento do número de bancos que prestam o serviço de crédito consignado,
fazendo assim aumentar o número de concorrentes, a alteração no período de
solicitação dos empréstimos pelos serviços, causando a ocorrência de picos de
vendas em determinados meses e queda em outros e à redução da margem
consignável dos órgãos estaduais e do INSS.
Cabe destacar, que a Eletrocredi conquistou no primeiro semestre de 2010, 1º
lugar no Top de Vendas categoria Bronze do Paraná Banco. O referido prêmio é
uma forma de reconhecimento pelo esforço no atingimento das metas da empresa e
pelo bom atendimento aos clientes.
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A empresa está localizada na Rua Jerônimo Coelho, 170 sala 1106, Edifício
Ceisa, Florianópolis/SC.
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Na figura a seguir será apresentado o organograma da Eletrocredi Serviços
Administrativos LTDA.
Figura 1: Estrutura Organizacional da Eletrocredi.
Fonte: Cury, 2009.
A estrutura organizacional da empresa é formada por:
- Diretora: responsável pela coordenação de todos os processos e áreas da
empresa. Cabe a ela o contato direto com todos os colaboradores da empresa e das
regionais;
- Administrativo e financeiro: responsável pelos sistemas de informação da empresa,
pela administração dos contratos (preenchimento, conferência, arquivamento de
cópias), e pelo atendimento por telefone ou pessoalmente dos clientes e das
regionais;
- Comercial: responsável pela solicitação dos materiais de divulgação e dos
contratos com os bancos, pelo envio de mala direta e pelas compras dos demais
insumos de que a empresa necessita;
- Regionais: realizam a venda aos clientes nas suas respectivas regiões de atuação.
17
2.3 FORÇA DE TRABALHO
As pessoas que compõem a força de trabalho são fundamentais para o
sucesso dos serviços oferecidos pela Eletrocredi. Conscientes dessa importância,
nos últimos anos foram investidos recursos financeiros e materiais na busca da
melhoria do ambiente de trabalho e da capacitação e desenvolvimento profissional
das pessoas.
Para o desenvolvimento e a capacitação da força de trabalho, a Eletrocredi
apóia decisória e financeiramente os seus colaboradores em treinamentos
profissionais e na busca pelo ensino superior. O quadro 1, a seguir, apresenta a
composição da forma de trabalho da Eletrocredi.
Área/ Função Qte Grau de escolaridade Tempo de empresa
Gerencial Geral 01 Superior incompleto
(cursando)
5 anos
Assistência Adm/Fin/Ope 01 Segundo grau completo 4 anos
Agenciador 04 Segundo grau completo 5 anos
Comercial 01 Segundo grau completo 4 anos
Limpeza 01 Segundo grau incompleto
(cursando)
6 meses
Quadro 1: Composição da Força de Trabalho.
Fonte: elaborado pela autora, 2010.
Importante destacar que na Eletrocredi mantém-se tem um bom
relacionamento entre os seus colaboradores, mantendo uma amizade com todos.
Prova disso é o tempo da maioria dos seus colaboradores na organização.
2.4 PRODUTOS E PROCESSOS
Para a realização de seus serviços a empresa realiza três principais
processos: contratos novos, refinanciamentos e quitações.
- Contratos novos: é um novo empréstimo adquirido pelo cliente.
- Refinanciamento: é a renovação do contrato de um cliente em que poderá haver
alteração no prazo de pagamento e no valor da parcela.
18
- Quitação: é o encerramento de um contrato após o pagamento do empréstimo.
Neste caso o banco é informado sobre a quitação e faz a liberação da margem para
o banco que está comprando.
Os processos são feitos na empresa, a regional faz somente a venda do
empréstimo ao servidor.
Os processos produtivos não podem ter seu êxito sem a existência de
processos de apoio. Esses processos são responsáveis pelo suporte dos processos
destinados diretamente aos serviços oferecidos.
No quadro 2, são apresentados os principais processos de apoio.
Processo Descrição
Compras Aquisição de Insumos (bens ou serviços);
TI Processamento e manutenção das informações do banco de dados;
Divulgação Através de mala direta, telefone, e-mail.
Conferência Conferência de veracidade e autenticidade das informações contidas nos
documentos;
Arquivo Arquivo cópia de todos os contratos efetivados;
Limpeza Limpeza das instalações.
Recepção Atendimento por telefone e pessoalmente dos clientes que comparecem ao
escritório.
Almoxarifado Estoque e distribuição dos insumos.
Quadro 2: Processos de Apoio.
Fonte: elaborado pela autora, 2010.
Dentre os processos de apoio cabe destacar a importância da tecnologia da
informação, uma vez que o bom atendimento ao cliente depende da agilidade e
precisão dos sistemas de informação, da divulgação, pois é por meio deste processo
que a empresa divulga seus serviços e conquista novos clientes, e da conferência, já
que a empresa é a responsável pela verificação da documentação do cliente antes
do envio dos dados ao banco.
2.5 CLIENTES E PARCEIROS
Ao longo dos anos em que a Eletrocredi vem buscando a melhoria dos seus
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processos, a segmentação dos clientes vem sendo um dos principais aspectos
estudados. A cada mudança feita pelos órgãos reguladores dos convênios de taxas,
prazo e redução das margens, a empresa busca discutir com seus colaboradores
qual a melhor forma de adaptação às mudanças para que não fique prejudicada e
nem perca seus clientes.
Atualmente os clientes da Eletrocredi estão segmentados em: servidores
públicos estaduais, municipais, federais, forças armadas, aposentados e
pensionistas do IPREV e do INSS. No quadro 3, a seguir, estão os principais clientes
e o percentual que representam na empresa.
Clientes Descrição
Servidores Estaduais Representam 80% dos empréstimos efetuados
Aposentados e Pensionistas do INSS
e IPREV Representam 10% dos empréstimos efetuados
Servidores Municipais de
Florianópolis Representam 5% dos empréstimos efetuados
Servidores Federais e Forças
Armadas Representam 5% dos empréstimos efetuados
Quadro 3: Principais Clientes.
Fonte: elaborado pela autora, 2010.
Os maiores clientes da Eletrocredi são os servidores estaduais e os
aposentados e pensionistas do INSS e do IPREV.
A Eletrocredi tornou-se conhecida no mercado de crédito consignado, quando
passou a utilizar ferramentas de marketing para aumentar seus negócios. Além
disso, a empresa vem conquistando a confiança de seus clientes por meio da
qualidade nos serviços prestados e no bom atendimento, prova disso é o atual
índice de 50% de clientes fiéis.
Como prestadora de serviço de caráter público, a Eletrocredi atende a
regulamentação pertinente que define algumas diretrizes a serem seguidas como,
por exemplo, a liberação do empréstimo somente na conta salário do servidor e as
formas de averbação do empréstimo. No quadro 4 são apresentados os principais
bancos parceiros da empresa.
20
Bancos Convênios
Banco Paraná Estadual, Municipal, Forças Armadas e INSS
Banco Matone Estadual, Municipal, Federal, Forças Armadas e INSS
Banco BMG Estadual, Municipal, Federal, Forças Armadas e INSS
Banco Bonsucesso Estadual, Municipal, Forças Armadas e INSS
Quadro 4: Principais Parceiros.
Fonte: elaborado pela autora, 2010.
Essas parcerias vêm desde 2005. Os parceiros com que a empresa mais
realiza negócios são Paraná Banco, Bonsucesso e Matone, devido ao atendimento,
taxas de juros competitivas e maiores disponibilidades de brindes ao cliente. De
todos os bancos que a Eletrocredi trabalha esses são os que mais observam a
resolução n 3954 de 2011 do banco central dando 100% de deságio nas quitações
das operações feitas.
A seleção dos correspondentes bancários é feita por região e volume de
vendas. Os bancos parceiros oferecem treinamento para a realização do serviço e
realizam análise dos resultados semestralmente. Caso o correspondente bancário
não atinja as metas semestrais estipuladas, é descredenciado.
Cabe ainda destacar que pode existir interferência direta dos bancos no
desempenho dos serviços oferecidos pelos correspondentes, uma vez que, efetuado
o empréstimo, o cliente não deve efetuar pagamentos do serviço ao correspondente,
pois o mesmo recebe seu comissionamento do banco. Caso haja cobrança qualquer
tarifa o banco pode descredenciar o correspondente bancário.
2.6 FORNECEDORES E INSUMOS
A Eletrocredi por ser uma empresa de pequeno porte tem poucos
fornecedores, tais como:
- Correios: com o contrato a empresa tem algumas vantagens como o
encaminhamento de impresso especial e atendimento é diferenciado (sem filas e
com busca de correspondências na própria empresa).
- Mepas distribuidora de materiais de escritório: a compra de todos os materiais de
escritório é feita com valor e prazos diferenciados;
- Escrimarte: a compra de cartuchos e suprimentos de informática é feita com preços
21
e prazos diferenciados.
2.7 CONCORRENTES E MERCADO
Os principais concorrentes da Eletrocredi são:
- Banco do Brasil: que detém a folha de pagamento da maioria dos servidores
públicos;
- Associações: trabalham com taxas baixas, porém o servidor tem que ser associado
e pagar uma mensalidade;
- Correspondentes bancários: trabalham com os mesmos bancos que a Eletrocredi.
A Eletrocredi optou por estabelecer uma relação amigável com os
correspondentes bancários concorrentes, pois entendeu que deveria buscar não
somente a satisfação dos clientes com seus serviços, mas também com todas as
pessoas envolvidas no crédito consignado.
Um dos resultados dessa parceria pode ser evidenciado pela proximidade da
localização dos correspondentes, pois quatro estão situados no mesmo prédio da
Eletrocredi. Esta concentração de correspondentes num mesmo endereço é também
resultado da demanda no segmento de crédito consignado.
22
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Será apresentado neste capítulo o conceito, objetivos, histórico, principais
teorias, alguns dos principais pensadores, responsáveis pela evolução da
administração. Logo após, será abordado, gestão organizacional, planejamento
estratégico e as fases de elaboração.
3.1 ADMINISTRAÇÃO
A administração é uma atividade muito importante em nossa sociedade para
“realizar objetivos individuais, familiar, grupal, organizacional ou social”
(MAXIMIANO, 2010, p. 5). Certo (2003) coloca o conceito de administração como
conjunto de informações acumuladas que fornecem noções de como administrar. Já
para Maximiano (2010) a administração quer dizer ação, pois é um processo
dinâmico de tomar decisões e realizar ações que estão interligados com:
planejamento, organização, liderança, execução e controle.
Conforme os autores Andrade e Amboni (2009), administração é a arte de
liderar pessoas e de gerir recursos escassos e valiosos dentro e fora das
organizações. Neste viés, Silva (2002) coloca que a administração está relacionada
ao alcance de objetivos por meio dos esforços de outras pessoas. Para Lacombe e
Heilborn (2003, p. 49), “administrar é o ato de trabalhar com e por meio de pessoas
para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros”.
Para Chiavenato (2003), sem a administração seria impossível a
sobrevivência e o crescimento das organizações. Pois o administrador, segundo o
autor, define as estratégias, efetua diagnósticos de situações, planeja sua aplicação,
resolve problemas, gera inovação e competitividade. O trabalho de um administrador
pode ser desenvolvido em diversas áreas dentro da organização e requer ação, o
uso devido dos recursos, a definição das metas organizacionais e dos objetivos que
a empresa busca alcançar (SILVA, 2002).
Andrade e Amboni (2009) colocam que administrar uma organização está
relacionado com os conceitos de eficácia, eficiência, efetividade e relevância. A
23
eficiência, segundo o autor, está relacionada à racionalidade econômica, a eficácia
representa a capacidade da organização de atingir seus objetivos, já a efetividade
demonstra se os serviços e os produtos da organização estão ou não atendendo as
necessidades e expectativas do mercado e a relevância é a importâncias dos atos e
fatos administrativos para as pessoas na organização.
A administração, conforme Chiavenato (2003) tem pouco mais de cem anos.
Ela é resultado da contribuição de vários precursores, filósofos, físicos, empresários,
entre outros. Os papiros egípcios atribuídos a época de 1300 a.C. já indicavam a
importância da administração, no Antigo Egito havia dirigentes que planejavam e
guiavam trabalhadores para a construção das pirâmides.
No século XX surgiram dois engenheiros que desenvolveram os primeiros
trabalhos a respeito da administração. São eles:
Um americano, Frederick Winslow Taylor que iniciou a chamada Escola da Administração Cientifica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho do operário. O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases cientificas (CHIAVENATO, 2009, p. 48).
Na Escola da Administração Científica, Taylor criou os princípios da
administração e inspirou outros autores a desenvolver estudos específicos para a
teoria administrativa (KWASNICKA, 2006).
No entanto, para Maximiano (2010, p.37), “o crescimento das indústrias exigiu
métodos novos de administração. Essa evolução teve a participação de muitas
pessoas, uma das mais importantes foi Frederico Winslow Taylor”. Ainda conforme o
autor, os princípios da administração científica eram: seleção e treinamento de
pessoal, salários altos e custo baixo de produção, identificação da melhor maneira
de executar tarefas e cooperação entre administração e trabalhadores.
A seguir, são descritas algumas teorias da administração e suas principais
características.
3.1.1 Principais teorias
De acordo com Maximiano (2010, p. 6) “as teorias da administração são
conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações”.
24
Na Teoria Clássica, para Chiavenato (2009), o pioneiro foi Henri Fayol que
definiu as funções da empresa como:
- Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação;
- Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa;
- Comandar: dirigir e orientar o pessoal;
- Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos;
- Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Esta teoria dá ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser
eficiente e constituir uma linha de comando. Os colaboradores da empresa precisam
de ordens para saber o que fazer, suas ações precisam de coordenação e as tarefas
precisam de controle gerencial, a organização tem que ter espírito de equipe,
estabilidade do pessoal e remuneração justa, com base nos fatores externos e
internos. (MAXIMIANO, 2010).
Logo após a Teoria Clássica, segundo Chiavenato (2009), teve o
aparecimento da Teoria das Relações Humanas, que surgiu com o desenvolvimento
das ciências sociais na década de 1930, em particular, com a psicologia do trabalho.
Segundo Maximiano (2007) o psicólogo Elton Mayo destacou-se com a
pesquisa onde concluiu que o tratamento dos gerentes aos trabalhadores
influenciava no desempenho de cada um. Os supervisores deveriam fazer o papel
de intermediários entre os grupos de trabalho e a administração superior e não de
capatazes. A autora Kwasnicka (2006) coloca ainda que, conforme Mayo, os
funcionários deveriam participar do processo de decisão nas organizações, pois com
isso a produção aumentaria a cada dia.
Por volta 1947, conforme Chiavenato (2003, p. 316), “surge um novo conceito
organizacional e um novo conceito de homem: o homem organizacional que
desempenha papéis simultâneos em diversas organizações diferentes”. A esta nova
abordagem atribuiu-se o nome de Teoria Estruturalista.
Em 1951, com o trabalho do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, surgiu a
Teoria de Sistemas. De acordo com Lacombe e Heilborn (2004), o foco desta teoria
é a interação da organização com o ambiente. Suas características são: entrada,
transformação, saída, retroação e ambiente (AMBONI; ANDRADE, 2009).
Após o término da Segunda Guerra Mundial, as organizações passaram por
25
grandes mudanças e transformações. Neste contexto surgiu a Teoria Neoclássica.
Para Chiavenato (2003, p. 148), “a abordagem neoclássica nada mais é do que a
Teoria Clássica devidamente atualizada aos problemas administrativos atuais e ao
tamanho das organizações de hoje”. De acordo com o autor as principais
características da teoria são: ênfase na prática, nos princípios clássicos, nos
resultados e objetivos da administração e na reafirmação dos postulados clássicos.
Em 1957 a teoria Comportamental defendia o processo decisório, em que o
administrador deve conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir
adequadamente as organizações por meios das pessoas, (CHIAVENATO, 2003).
Para Kwasnicka (2006, p. 21) esta teoria “criou um conceito para organização:
sistema social internacionalmente construído e reconstruído para atingir objetivos”.
Novos conceitos de organização tiveram origem com a Teoria do
Desenvolvimento Organizacional em 1960, seu principal foco “está em mudar as
pessoas e a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Sua ênfase está
na mudança da cultura da organização” (CHIAVENATO, 2003, p. 405).
A Teoria da Contingência é a mais recente. De acordo com Silva (2002) esta
teoria estabelece que situações diferentes exijam práticas diferentes. Divulgando o
uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou
combinadas, para resolver problemas das organizações. Neste pensamento
Lacombe e Heilborn (2004) colocam que a essência desta teoria diz que não existe
uma única maneira certa de montar a estrutura organizacional; existem sempre
várias alternativas, e a melhor depende de cada caso.
Ainda de acordo com a Teoria da Contingência verificou-se que as
características das organizações são decorrentes de seus ambientes. “As
organizações escolhem seus ambientes e depois passam a ser condicionadas por
eles, necessitando adaptar-se a eles para poderem sobreviver e crescer”
(CHIAVENATO, 2003, p. 555).
Os princípios apresentados pelas teorias constituem ferramentas básicas que
tornam as organizações capacitadas a gerar resultados e produzir o
desenvolvimento econômico e social (CHIAVENATO, 2003). A seguir será abordada
a gestão organizacional.
26
3.1.2 Gestão organizacional
As organizações têm a função de atender as necessidades da sociedade, sua
estrutura é formada por indivíduos que se relacionam, dividem trabalho para
transformar insumos em bens e serviços. Elas fornecem os meios de subsistência
para as pessoas como salários e abonos em retribuição por seu trabalho. Esses
rendimentos permitem as pessoas adquirirem os bens e serviços de que necessitam
(MAXIMIANO, 2010).
Para Lacombe e Heilborn (2004, p. 13) a organização é um “grupo de
pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns”. Logo,
os autores Andrade e Amboni (2010) enfatizam que as organizações representam
um sistema constituído de partes interdependentes que interagem entre si para o
alcance dos objetivos pretendidos.
Conforme Senge (2002 apud Chiavenato; Sapiro, 2009, p. 65) “a organização
deve se estruturar para estimular novos padrões de pensamento, incentivar o
aprendizado para aumentar a produtividade e incentivar as pessoas a ter uma visão
do todo de modo coletivo”. Elas são agências de aprendizagem, baseadas em
equipe. A cultura organizacional deve ser participativa, democrática, baseada em
confiança e valores (CHAVENATO; SAPIRO, 2009).
No mercado globalizado “as organizações bem sucedidas são aquelas que
sabem conquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus
conhecimentos na solução de problemas e na busca da inovação rumo a excelência”
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). Para isso, segundo muitos autores, as
organizações utilizam modelos de gestão.
Os modelos de gestão são “um conjunto de conceitos e práticas, orientados
por uma filosofia central. Eles permitem que uma organização operacionalize suas
atividades no âmbito interno e externo” (PINTO, 2007, p. 8).
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), fundada em 1992, propõe para as
organizações um Modelo de Excelência da Gestão (MEG) cuja característica mais
importante é a de ser um modelo sistêmico; portanto, com o benefício de buscar a
estruturação e o alinhamento dos componentes da gestão das organizações sob a
ótica de um sistema (FNQ, 2008).
O modelo da FNQ é composto por oito critérios, são eles:
27
- Liderança: Os líderes na organização são essenciais para as tomadas de decisão e
são fundamentais para planejar o futuro da organização. De acordo com o caderno
de excelência liderança (2008), a liderança deve ser entendida como um conjunto de
práticas e ações em todos os níveis da organização.
- Estratégias e Planos: Devido ao ambiente de novas tecnologias, novos
concorrentes, novas atitudes do consumidor, novas dimensões sociais, aumenta a
cada dia as incertezas quanto ao futuro das organizações. Este cenário contribui
para que as estratégias e planos tornem-se a chave para a criação de diferenciais
no mercado competitivo. A formulação das estratégias ocorre por meio de processos
gerenciais, que contribuem para a geração de opções para escolhas vitais, como a
dos recursos a aplicar, das posições a ocupar e dos relacionamentos a manter
(CADERNO DE EXCELÊNCIA ESTRATÉGIAS E PLANOS, 2008).
- Clientes: Para ser conhecida a organização precisa definir suas estratégias para
ouvir e aprender com os diferentes grupos de clientes e segmentos de mercado. A
organização precisa saber onde está ou pretende estar com relação aos seus
clientes e mercados. Ela precisa conhecer as necessidades e expectativas dos seus
clientes. (CADERNO DE EXCELÊNCIA CLIENTES, 2008)
- Sociedade: “O valor da organização depende de sua credibilidade perante a
sociedade e de seu reconhecimento público. Por essa razão, o zelo com a imagem
perante a sociedade é fundamental para o sucesso e a perenidade da organização”.
(CADERNO DE EXCELÊNCIA SOCIEDADE, 2008, p. 6)
- Informações e Conhecimento: “As informações e o conhecimento são os principais
insumos para o planejamento estratégico e a comunicação necessária para a
excelência da gestão” (CADERNO DE EXCELÊNCIA INFORMAÇOES E
CONHECIMENTO, 2008, p. 5)
- Pessoas: A força de trabalho nas organizações, conforme o caderno de excelência
pessoas (2008) é composto por pessoas, podendo ser: estagiários, autônomos,
contratados e terceirizados que trabalham tempo integral ou parcial. Essas pessoas
são fundamentais para a elaboração da estratégia da organização e contribuem para
atingir os objetivos e metas estipuladas.
- Processos: Para desenvolverem as atividades, Andrade e Amboni (2010), colocam
que as pessoas necessitam de processos e conhecimentos. Os processos
sustentam as ações para o desenvolvimento da produção de bens, serviços e
28
conhecimentos. Conforme o caderno de excelência processos (2008), os processos
são constituídos pelos conjuntos das atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em produtos e serviços (saídas).
O conhecimento e as informações devem ser distribuídos a todos na
organização, de forma eficaz, que proporcione agilidade nas situações
(CHAVENATO; SAPIRO, 2009). Os recursos disponibilizados (tecnologias,
materiais, financeiros) são fundamentais para o funcionamento das organizações.
Sem eles e os “processos as pessoas não conseguem desenvolver as atividades
para favorecer o alcance dos objetivos” (ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 25).
- Resultados: Os resultados mostram a medição do desempenho das organizações,
no cumprimento de metas e o posicionamento em relação ao atingimento dos
objetivos estratégicos (CADERNO DE EXCELÊNCIA RESULTADOS, 2008).
Para Pinto (2007) os modelos de gestão podem ser:
- Modelo Tradicional: era da produção em massa e da eficiência (administração
científica, administração das relações humanas e administração burocrática);
- Modelo Contemporâneo: era da qualidade e da competitividade (administração
japonesa, participativa, empreendedora e holística);
- Modelo Emergente: transição do Terceiro Milênio (empresa virtual, gestão do
conhecimento, teoria da complexidade, entre outros).
De acordo com Pinto (2010) o modelo de gestão mais atual nas organizações
e que está sendo estudado nas pesquisas acadêmicas na área de Administração é o
modelo emergente de gestão do conhecimento e a teoria da complexidade.
Contudo, conforme Pinto (2007, p. 25), “tais modelos ainda estão em fase de
concepção teórica de suas idéias básicas e praticamente são pouco percebidos
pelas organizações como práticas gerenciais”.
“A gestão do conhecimento são os processos de criação, renovação e
aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização”
(PINTO, 2010, p. 26). De acordo com o autor, as práticas da gestão do
conhecimento na organização são: Aprendizagem Organizacional, Gestão de
Competências, Gestão do Capital Intelectual, Educação Corporativa e Inteligência
Empresarial.
A teoria da complexidade é um olhar novo sobre as organizações. Devido às
evoluções no ambiente organizacional, o futuro das organizações está cada vez
29
mais incerto, neste contexto as organizações devem estar em aprendizagem
contínua. O modelo de gestão da organização deve definir seu propósito,
estabelecer seus princípios, posicionar-se quanto às pessoas, fixar seu conceito,
moldar sua estrutura e configurar sua prática (PINTO, 2010).
O ambiente externo impõe e obriga as organizações a se adaptarem de
acordo com as mudanças, neste sentido as organizações devem ser proativas, se
adequando ao modelo de gestão do mercado atual. Segundo Chiavenato (2003), o
processo de planejamento estratégico pode auxiliar no desenvolvimento e
formulação das estratégias que afirma a evolução continuada e sustentável da
organização.
Desta forma, será feita uma abordagem em relação à gestão de micro e
pequena empresa, que é o foco da pesquisa.
3.1.3 Gestão da micro e pequena empresa
Para as micros e pequenas empresas serem competitivas no cenário
empresarial atual é necessário a disseminação do conhecimento, utilização
adequada das informações gerenciais e de ferramentas administrativas que possam
auxiliá-las. A maioria apresenta falhas em suas características estruturais e
organizacionais, tais como: deficiência de sistema de informação, decisão
centralizada, falta de visão do gerente para elaborar um planejamento estratégico,
desconhecimento de ações de marketing, a falta de treinamento e capacitação, entre
outros (MAZO, 2003).
Segundo Kruglianskas (1996), a existência de inúmeras micros e pequenas
empresas induz à melhor distribuição de renda, favorecendo a estabilidade social e
política. Possibilita maior dinamismo e aumenta as chances de alocação de recursos
mais condizente com a demanda. Além disso, leva à redução dos problemas
inflacionários, decorrentes da existência de oligopólios com grande poder sobre o
estabelecimento de preços de mercado.
É importante destacar que o surgimento das micros e pequenas empresas dá-
se através de uma pessoa com espírito empreendedor, que imagina, desenvolve e
realiza visões, produz novas idéias (SEBRAE, 2011).
30
Conforme Maximiano (2007) as micros e pequenas empresas podem ser
classificadas de muitas maneiras, tais como: por tamanho, por área de atuação e
outros critérios. A seguir será exposto a classificação do porte das empresas de
acordo com o BNDES (2011).
Classificação Receita operacional bruta anual
Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões
Pequena empresa Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões
Média empresa Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões
Média-grande empresa Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões
Grande empresa Maior que R$ 300 milhões
Tabela 1: Classificação do porte das empresas
De acordo com o Sebrae (Serasa experian, 2011) as micros e pequenas
empresas representam cerca de 99% das empresas brasileiras, geram 60% dos
empregos e são responsáveis por 20% do PIB. São essenciais para economia
brasileira, devido a sua importância foi criada a lei geral para micro e pequenas
empresa para colaborar com a sua sobrevivência.
A lei 9.317, de 1996, criando o SIMPLES Nacional da micro e pequena
empresa, possibilita a unificação dos tributos municipais, estaduais e federais, além
de instituída com o objetivo de estabelecer normas gerais relativas ao tratamento
diferenciado cumprimento de obrigações trabalhistas e previdenciárias (SEBRAE,
2011). Contudo pesquisas mostram que as micros e pequenas empresas morrem
prematuramente, segundo Feldmann (2011) presidente do conselho da Pequena
empresa da Fecomercio 75% das micros e pequenas empresas no Brasil morrem
em até cinco anos, é considerado o percentual mais alto do mundo.
Contudo estudos mostram que surgem 460 mil novas empresas por ano,
sendo que a maioria é micro e pequena empresa, sendo que 80% atuam nas áreas
de serviços e comércio. Desde anos 90, a tendência mundial das grandes empresas
é terceirizar áreas consideradas essenciais na empresa, tentam fugir dos encargos
trabalhistas elevados. Outro fator que contribui para o surgimento das micro e
pequenas empresas é o desemprego ser ainda muito elevado no Brasil.
31
A empresa estudada neste trabalho é classificada como uma micro empresa
no ramo de correspondente bancário. A atividade de um correspondente bancário é
atuar como agente intermediário entre os bancos e instituições financeiras
autorizadas a operarem pelo Banco Central e seus clientes finais (BACEN, 2011).
É importante destacar que muitas micro e pequenas empresas fecham antes
de completar cinco anos (Sebrae, 2010) devido à falta de planejamento, por isso
será abordado conceitos de planejamento estratégico para ser implementado na
empresa estudada.
3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Devido à grande competitividade, as organizações têm buscado ferramentas
para auxiliar seu desenvolvimento e crescimento. O planejamento estratégico
apresenta-se como uma ferramenta importante para as organizações atingirem seus
objetivos e metas estipuladas.
Existem alguns conceitos que precisam ser compreendidos durante a
fundamentação do planejamento estratégico. A partir disto, torna-se importante
conhecer o significado da palavra estratégia, bem como sua origem.
Conforme Maximiano (2010, p. 230) “a palavra estratégica é herdada dos
gregos, que a usavam para designar a arte dos generais”. Através da estratégia os
generais planejavam qual a melhor forma de derrotar seus inimigos, objetivando
sempre a vitória. O conceito de estratégia surgiu em decorrência de situações de
grande competitividade, como jogos, negócios e guerras. O autor argumenta que no
início do século XX os conceitos de estratégia passaram a ser utilizados pelas
empresas.
Para Chiavenato (2003, p. 234) a palavra estratégia, dentro do ambiente
organizacional, pode ser definida como “a mobilização de todos os recursos da
empresa no âmbito global visando atingir os objetivos no longo prazo”. Como as
empresas enfrentam diariamente um ambiente extremamente competitivo, nesta
hora é que as estratégias ajudam os gestores a combater a concorrência (LUECKE,
2009).
Segundo Oliveira (2009), com as estratégias as organizações procuram a
melhor forma de utilizar os seus recursos físicos, humanos e financeiros, tendo em
32
vista a redução de problemas que possam surgir e geração de oportunidades. Desta
forma, entende-se que a prática de estratégias inteligentes, pode trazer retorno
financeiro e crescimento para a organização.
Diante do ambiente organizacional competitivo, Chiavenato (2003) afirma que
a estratégia direciona as organizações aos objetivos que pretendem alcançar. De
acordo com o exposto, entende-se que diante da imprevisibilidade do mercado, a
estratégia aponta um caminho para o gestor conduzir seu negócio. Chiavenato
(2003) sugere a utilização do planejamento estratégico no prazo de cinco anos para
alcançar os objetivos das organizações.
Segundo Ansoff e McDonnell (1993), o planejamento estratégico surgiu por
volta de 1960, devido à saturação do crescimento e a obsolescência tecnológica, as
organizações procuravam meios para sobreviver. Na visão do autor, “o planejamento
estratégico é um processo lógico e analítico de escolha da posição futura da
empresa vis-à-vis com o ambiente”, assim contribuindo para o futuro das
organizações (ANSOFF; MCDONNELL, 1993, p. 304).
O planejamento estratégico é uma ferramenta que auxilia o administrador a
estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando obter resultados
positivos. Neste contexto, o planejamento estratégico para Oliveira (2009, p. 17), é o
“processo administrativo que proporciona sustentação mercadológica para se
estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando o otimizado grau
de interação com os fatores externos e atuando de forma diferenciada e inovadora”.
Conforme Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30), “o planejamento estratégico é
um processo de formulação e execução de estratégias organizacionais para buscar
a inserção da organização e de sua missão no ambiente onde atua”.
Para Maximiano (2010), o processo do planejamento estratégico compreende
as tomadas de decisão sobre os cursos de ação que a empresa pretende seguir,
produtos e serviços que pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende
atingir.
A elaboração do planejamento estratégico é a melhor forma de transmitir para
a organização, mais capacidade e segurança de enfrentar situações que possam
surgir e auxiliar no alcance de metas desejadas pela organização.
Neste viés, Pereira (2010, pg. 47) coloca:
33
O planejamento estratégico é um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes (competências) e fracos (possibilidades de melhorias) da organização e das oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o objetivo de formular estratégias e ações estratégicas com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade.
O planejamento estratégico é amplo e envolve a organização como um todo,
é projetado para longo prazo, tendo seus efeitos e consequências por muitos anos
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). Por isso, é importante frisar que o planejamento
estratégico está presente nas organizações que buscam a excelência e estão
sempre se atualizando, devido às varias mudanças que vêm surgindo no mercado.
O planejamento estratégico, conforme Pereira (2010, p. 53), “relaciona-se
com os objetivos de longo prazo e com as maneiras de alcançá-los; trata-se de
questões que afetam a organização como um todo; é um processo político que
envolve conflitos, poder e interesses”.
Para Certo e Peter (2010), estudos provam que o planejamento estratégico
aumenta a lucratividade da empresa. Os autores afirmam, ainda, que todos devem
participar do planejamento, pois só assim o compromisso se torna maior para atingir
as metas estipuladas. A organização corre menos risco de ser surpreendida por
movimentos de mercado ou ações de concorrentes.
Segundo Certo e Peter (2010), os administradores têm responsabilidades no
planejamento estratégico, tais como: definir a missão da empresa; formular a
filosofia da empresa; estabelecer políticas; estabelecer objetivos; desenvolver a
estratégia; planejar a estrutura da organização; engajar pessoas; estabelecer
procedimentos; fornecer instalações; fornecer capital; estabelecer padrões;
estabelecer programas de administração e planos operacionais; fornecer
informações de controle; e, manter o pessoal ativo.
O planejamento estratégico traz benefícios para a organização na visão de
Certo e Peter (2010), tais como: permite uma visão clara do negócio, facilita a
identificação das oportunidades de mercado, identifica a necessidade de mudanças
na organização, minimiza efeitos de mudanças indesejáveis, foca em realizar
objetivos predeterminados, aponta problemas que possam surgir, auxilia aos
administradores serem mais comprometidos com a organização, coordena as táticas
que compõem o plano, torna mais efetivo o tempo e os recursos, cria mais estrutura
para comunicação interna, contribui para motivação, entre outros.
34
O planejamento estratégico é um processo gerencial, normalmente de
responsabilidade dos níveis mais altos da organização: o presidente e os diretores.
O nível médio é apresentado pelo planejamento tático e em seguida o planejamento
operacional. Segundo Pereira (2010, p. 53) “todos eles estão em sintonia com o todo
maior, que é o planejamento estratégico”.
O planejamento tático, conforme Pereira (2010, p. 54), “relaciona-se com os
objetivos de médio prazo; tem por objetivo aperfeiçoar determinada área de
resultado e não a organização como um todo; trabalha com as decomposições das
estratégias e ações estratégicas estabelecidas no planejamento estratégico”. Para
Chiavenato (2003, p. 31), o planejamento tático “envolve cada departamento com
seus recursos específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais”.
O planejamento Operacional, na visão de Pereira (2010, p. 54), “formaliza a
ação; relaciona-se com os objetivos de curto prazo; é a formalização da metodologia
de desenvolvimento e implementação de resultados específicos, a serem
alcançados pelas áreas funcionais da organização”. De acordo com Chiavenato
(2003, p. 31) o planejamento operacional “é detalhado, específico e analítico,
envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance das
metas específicas”.
Para implementação do planejamento estratégico na organização, segundo
Certo e Peter (2010), deve-se seguir algumas etapas que serão vistas a seguir.
3.2.1 Fases de elaboração do planejamento estratégico
Conforme Oliveira (2009), para a elaboração de um planejamento estratégico
não existe uma metodologia universal que as empresas possam seguir, pois
depende muito do tamanho e tipos de operações que ela realiza. O autor comenta
que ao considerar uma metodologia de planejamento, devem-se verificar duas
possibilidades: primeiro, onde a empresa quer chegar e estabelecer como ela está
para chegar à situação que deseja; segundo, como está, para depois estabelecer
onde quer chegar. Este último é o mais utilizado.
As fases de elaboração podem seguir um roteiro, mas este deve ser adaptado
às condições e realidades da organização. Na visão de Certo e Peter (2010), o
processo de planejamento estratégico é contínuo, se inicia fora da organização e
desdobra-se dentro dela. Para os autores, a elaboração do planejamento estratégico
35
deve seguir algumas etapas, tais como:
- Análise do ambiente;
- Estabelecimento das diretrizes organizacionais;
- Formulação das estratégias;
- Implementação da estratégia; e
- Controle estratégico.
As metodologias não seguem um cronograma universal, alguns autores
descrevem as etapas de elaboração numa ordem diferente da apresentada acima.
Independente da sequência que será seguida, os resultados deverão ser os
mesmos.
3.2.1.1 Análise do ambiente
De acordo com Certo e Peter (2010, p. 27), a “análise do ambiente é o
processo de monitoramento do ambiente organizacional para identificação das
oportunidades e dos riscos atuais e futuros que podem vir a influenciar a capacidade
das empresas de atingir suas metas”. Faz parte do ambiente organizacional um
conjunto de fatores internos e externos, que influenciam direta ou indiretamente no
processo de conquistar as metas e objetivos fixados pela empresa.
O ambiente estabelece o contexto histórico e espacial que a organização atua. Por um lado, sua atuação está condicionada a uma série de restrições ambientais de natureza econômica, social, política, cultural, legal e tecnológica. Por outro lado, a atuação de uma organização configura esse ambiente, seja em nível local, nacional ou global, (FERNANDES, BERTON, 2005, p. 33).
Chiavenato (2009) argumenta que o ambiente é dinâmico e mutável, qualquer
alteração na organização pode alterar fatores ambientais, o intercâmbio entre a
organização e o ambiente faz a organização funcionar como um sistema aberto.
Para a organização ser bem sucedida precisa conhecer o seu ambiente.
Logo, Andrade e Amboni (2010, p. 29) acrescentam que “é do ambiente que
as organizações obtêm recursos e informações necessárias ao seu funcionamento,
e é no ambiente que colocam o resultado de suas operações”.
Conforme Certo e Peter (2010), o ambiente de uma organização é dividido em
dois níveis: geral (externo e operacional) e interno. Pode-se destacar, também, a
matriz SWOT que é importante na análise do ambiente. Os administradores devem
36
conhecer quais fatores eles incluem e entender a influência que cada fator tem no
desempenho da organização.
a) Análise do ambiente externo: Segundo Serra, Torres e Torres (2009, p. 87), “toda
organização é um sistema aberto e, por isso, sofre influências externas”. Ainda na
visão do autor, a organização deve analisar o ambiente com frequência para avaliar
sua competitividade no mercado.
Para Oliveira (2009, p. 71), a análise externa estuda o comportamento da
empresa diante das oportunidades e ameaças do ambiente externo, buscando
estabelecer a posição da empresa em relação ao seu mercado de atuação. O
ambiente externo pode ser entendido como um conjunto de variáveis incontroláveis
pela organização, composto por oportunidades e ameaças.
Neste viés, o autor explica que tanto o crescimento quanto a sustentação da
organização, depende de como o gestor aproveita as oportunidades e enfrenta as
ameaças existentes. Uma oportunidade, quando for estrategicamente aproveitada,
pode resultar no aumento dos lucros da empresa. Por outro lado, uma ameaça não
administrada corretamente, pode trazer sérios prejuízos ao negócio, alerta o autor.
Oliveira (2009, p. 68) cita as oportunidades como “variáveis externas e não
controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para empresa, em
relação a seu ambiente”. E as ameaças, para o autor, podem criar condições
desfavoráveis para a empresa.
Para Certo e Peter (2010) o ambiente geral é composto pelo ambiente
externo e operacional. De acordo com o autor, o ambiente externo é formado por
componentes que a organização não tem controle, são eles:
- Econômico: indica como os recursos são distribuídos e utilizados no ambiente.
Exemplos: Produto interno bruto (PIB), taxas de inflação, taxas de juros, tributos,
despesas, etc.
- Social: descreve as características da sociedade. Exemplos: Níveis educacionais,
costumes, estilo de vida, distribuição geográfica, etc.
- Político: abrange os elementos relacionados a decisões governamentais.
Exemplos: Aprovação de leis, plataforma de partidos políticos, estilo de governo,
atitudes do governo diante de industriais, etc.
- Legal: é a legislação aprovada, ou seja, as regras ou leis que todos da sociedade
37
devem seguir. Exemplos: Lei de Proteção do Consumidor n º 8.078, de 11 de
setembro de 1990, lei de Defesa da Concorrência n º 8.158, de janeiro de 1991,
entre outras.
- Tecnológico: são as novas abordagens para a produção de mercadorias e
serviços, como procedimentos e equipamentos novos. Exemplo: utilizar robôs para
melhorar a produtividade.
Conforme Certo e Peter (2010), o nível operacional faz parte do nível geral,
seus principais componentes são:
- Clientes: refletem as características e atitudes daqueles que compram produtos e
serviços fornecidos pela organização. O desenvolvimento de tais perfis colabora
para a administração gerar idéias de aceitação de produtos e serviços. Para Oliveira
(2009), a análise em relação aos clientes deve considerar qual a renda pessoal,
onde estão localizadas, como se comportam, quais as tendências, etc.
- Concorrência: De acordo com os autores, entender os concorrentes é um fator
chave para o desenvolvimento do planejamento estratégico, analisar o ambiente
competitivo é fundamental para a empresa. O propósito da análise da concorrência é
avaliar os pontos fortes e fracos da organização. Logo, para Oliveira (2009), os
concorrentes devem ser analisados: quem é, qual a tecnologia que o concorrente
utiliza, qual o faturamento, volume de vendas, entre outros.
- Mão-de-obra: é composto de fatores que influenciam a disponibilidade de mão-de-
obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias. Exemplos: Nível de
conhecimento, treinamento, etc.
- Fornecedor: é responsável por fornecer recursos para a organização. Esses
recursos são transformados em mercadorias e serviços durante o processo
produtivo. Alguns aspectos a serem analisados, de acordo com Oliveira (2009), em
relação aos fornecedores são: quem são, quantos são, onde estão localizados, seus
preços, a qualidade dos produtos e serviços, etc.
- Internacional: implicações internacionais das operações organizacionais. Nem
todas as empresas lidam com questões internacionais.
b) Análise do ambiente interno: Conforme Pereira (2010), a análise interna é
composta pelos pontos fortes e fracos da empresa. O primeiro refere-se a
características ou recursos disponíveis da organização, que facilitam o resultado. É
38
uma variável controlável, pois a organização pode agir sobre o problema. Os pontos
fracos, para o autor, são características ou limitações das organizações que
dificultam a obtenção de resultado.
De acordo como Oliveira (2009), a análise interna tem o objetivo de expor as
deficiências e qualidades da empresa, isto significa apontar o que ela faz de melhor
e também o que ela está fazendo de errado. A análise interna procura identificar os
pontos fortes e fracos a fim de melhorá-los. Eles podem ser definidos como variáveis
controláveis pela organização, ou seja, variáveis que estão dentro do alcance de
atuação do gestor.
Segundo Certo e Peter (2010, p. 34) “os componentes do ambiente interno
são mais facilmente perceptíveis e controláveis na organização” diferente do
ambiente externo. Conforme o autor para estabelecer os pontos fortes e fracos os
executivos devem analisar alguns aspectos, tais como: organizacionais, pessoal,
marketing, produção e financeiro.
Para Chiavenato e Sapiro (2009, p. 120) ao fazer a análise interna deve-se
“olhar para dentro da organização no sentido de analisar suas potencialidades e
forças, de um lado, e suas fragilidades e fraquezas de outro”. Desta forma pode-se
fazer uma avaliação dos pontos fortes que precisam ser mais explorados e dos
pontos fracos que precisam ser aprimorados ou corrigidos.
O ambiente interno das organizações é um “sistema social estruturado e em
estruturação contínua, com divisão de trabalho distribuída junto às pessoas para
facilitar o alcance de seus objetivos. Assim, o ambiente interno é caracterizado por
objetivos, atividades, pessoas, processos e recursos” (ANDRADE; AMBONI, 2010,
p. 24).
c) Análise SWOT: A análise SWOT, de acordo com Pereira (2010), é a junção da
análise externa com a análise interna. O autor explica que a palavra SWOT vem da
língua inglesa e é formada pelas iniciais de quatro palavras, são elas: Strenght,
Weaknesses, Opportunities, e Threats. Em português pode ser traduzida como
matriz FOFA: Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos e Ameaças.
Segundo Serra, Torres e Torres (2009, p. 120), “a função primordial da análise
SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada, para que se alcancem
determinados objetivos, a partir de uma avaliação crítica dos ambientes interno e
39
externo da empresa”. Ainda, de acordo com os autores, ela surgiu na década de
1960 e foi fundamental para o planejamento estratégico.
A matriz SWOT é composta de quatro elementos: pontos fortes, pontos
fracos, oportunidades e ameaças.
Os pontos fortes são os aspectos positivos da organização em relação ao seu
produto e serviço (SILVA et al, 2010). Para Chiavenato e Sapiro (2009), devem-se
sugerir políticas de ações ofensivas para aproveitar as oportunidades identificadas.
Neste contexto, Luecke (2009) coloca que os pontos fortes são capacidades
que permite a empresa um bom desempenho, capacidades que precisam ser
alavancadas. Serra, Torres e Torres (2009), ainda destacam alguns aspectos que
podem ser considerados como pontos fortes em uma empresa: condição financeira,
estratégia, marca, tecnologia, vantagens de custo, bom serviço ao cliente, entre
outros.
Os pontos fracos são os aspectos negativos da organização com relação ao
que os pontos fracos revelam que as fragilidades da organização dificultam o
aproveitamento do ambiente. Para Luecke (2009), são características que impedem
que sua empresa tenha um bom desempenho.
Os autores Serra, Torres e Torres (2009) acrescentam alguns aspectos
relacionados aos pontos fracos, tais como: falta de estratégia, custo mais alto que os
concorrentes, falta de habilidades, lucros reduzidos, atrasos, problemas
operacionais, entre outros.
As oportunidades são os aspectos mais positivos para a organização em
relação ao mercado, para o seu produto ou serviço. São variáveis incontroláveis pela
organização (SILVA et al, 2010). Desta forma, Chiavenato e Sapiro (2009) colocam
que as oportunidades indicam que as forças da organização devem criar barreiras
às ameaças do ambiente externo, através das políticas de segmentação.
Neste contexto, para Luecke (2009), as oportunidades são tendências, forças,
eventos e idéias de que sua empresa pode tirar proveito. Os aspectos que
influenciam as oportunidades na visão de Serra, Torres e Torres (2009), são: novos
clientes, expansão da linha de produtos, exploração de novas tecnologias, etc.
As ameaças são os aspectos externos mais significativos para a insegurança
quanto ao sucesso do seu produto ou serviço (SILVA et al, 2010). Na visão de
Chiavenato e Sapiro (2009) as ameaças revelam as fraquezas da organização.
40
Segundo Luecke (2009), as ameaças são eventos ou forças possíveis que estão
fora de seu controle e requerem que sua empresa planeje ou decida como suavizar.
Alguns aspectos que compõe as ameaças de acordo com Serra, Torres e Torres
(2009), são: novos concorrentes fortes, queda de crescimento, perda de vendas,
mudanças nas taxas, mudanças nas políticas, etc.
Os pontos fortes e fracos são variáveis controláveis pela organização, já as
oportunidades e ameaças são variáveis incontroláveis pela organização. De acordo
com Pereira (2010), é importante aplicar a matriz SWOT na organização, pois ela
permite ter uma visão geral e profunda da situação. Para Luecke (2009), a análise
SWOT permite planejar melhor o futuro da organização
.
3.2.1.2 Estabelecimento das diretrizes organizacionais
De acordo com Certo e Peter (2010) o estabelecimento das diretrizes
organizacionais é a etapa do planejamento estratégico que estabelece à missão, a
visão, valores e objetivos organizacionais. Só depois da análise do ambiente é que
os administradores são capazes de formular a missão e estabelecer os objetivos.
a) Missão: Toda organização precisar saber claramente qual a sua missão, ou seja,
por que a empresa existe. A missão estabelece a razão de ser da organização, faz
entender qual necessidade do mercado a empresa atende, ou qual a sua utilidade
para o cliente (CERTO; PETER, 2010). De acordo com Oliveira (2009, p. 107), a
missão da empresa “é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores e
crenças em termos de negócio e áreas básicas de atuação, considerando as
tradições e filosofias administrativas da empresa”.
Para Fernandes e Berton (2005), a missão possui um caráter inspirador e
motivacional, a organização pode expressar a missão de forma criativa, para
incentivar os colaboradores, para que eles vejam que vale a pena dedicar seu tempo
e esforços na organização. O autor coloca ainda, que a missão deve ser a mais
perene possível, pois caracteriza a identidade da organização e serve para
comunicar tanto os colaboradores como o público externo através de slogan.
Conforme Pereira (2010, p. 81), “a missão visa comunicar interna e
externamente o propósito do seu negócio”. Segundo ele a organização deve
estabelecer a missão, pois ajuda a concentrar esforços em uma direção comum,
41
atua como base para o desenvolvimento e objetivos organizacionais, etc.
No mesmo pensamento, Serra, Torres e Torres (2009, p. 78), “missão é a
explicação por escrito das intenções e aspirações da organização. O objetivo de
uma missão é difundir o espírito da empresa”. Neste viés, Silva et al (2006, p. 28), “a
missão é definida de forma factível e estimuladora, orientada para o futuro a partir do
presente, com a intenção de ser permanente. É o ponto de partida, identifica o
negócio, dando rumo à organização”.
Chiavenato (2009, p. 83) especifica alguns aspectos que a missão deve contemplar:
A razão de ser da organização, o papel da organização na sociedade, a natureza do negócio da organização, o valor que a organização constrói para seus públicos de interesse e os tipos de atividade em que a organização deve concentrar seus esforços no futuro.
Certo e Peter (2010) especificam algumas informações que devem ser
contidas na missão, como: produto ou serviço da empresa, mercado que atua,
tecnologia, objetivos, filosofia, autoconceito e imagem pública da empresa.
Por fim, para Andrade e Amboni (2010, p. 57) a missão “serve também de
critério geral para orientar a tomada de decisão, visando o alinhamento dos
objetivos, das estratégias e dos planos de ações; concentrar os esforços das
pessoas para uma direção comum”.
b) Visão: A visão da empresa, segundo Oliveira (2009, p. 65), “é conceituada como
os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem
enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”.
Nesse contexto, de acordo com o autor, ela proporciona o traçado do planejamento
estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa.
De acordo com Pereira (2010, p. 87) a visão “funciona como uma bússola,
mostrando a direção na qual a organização está caminhando. Além de apontar o
caminho para o futuro, faz com que ela queira chegar lá; e representa suas maiores
esperanças e os seus mais expressivos sonhos”. Conforme o autor, a visão deve ser
elaborada a partir de alguns elementos, tais como: chamar a atenção das pessoas,
ser fácil de comunicar, de ler e entender, ser clara e concreta, inspirar e motivar os
funcionários, mostrar onde a organização quer chegar.
42
Para os autores, Silva et al (2006, pg. 20), a visão “é o ponto de partida do
planejamento estratégico. É o que se idealiza para a empresa. A declaração de
visão das organizações deve ser construída com base nos seus valores, sonhos e
desejos, para servir como um norte aos esforços coletivos de seus colaboradores”.
Segundo Serra, Torres e Torres (2009, p. 72) “a visão deve, sobretudo, ser coerente
e criar uma imagem clara do futuro e gerar compromisso com o desempenho”.
c) Valores: Para Chiavenato (2009), é um conjunto de conceitos, filosofias e crenças
gerais que a organização respeita. São ideais que servem de orientação e
inspiração para todas as gerações futuras dentro da organização. Correspondem
aos atributos e as virtudes prezadas pela organização, como prática da
transparência, respeito à diversidade e respeito ao meio ambiente.
Neste viés, Andrade e Amboni (2010) colocam que os valores são orientados
para a tomada de decisão, define o caráter e o modo de ser de uma organização. Os
valores têm a função de orientar a vida da organização e guiar o comportamento dos
seus colaboradores.
Conforme Silva et al (2009), as empresas que tem valores positivos levam
vantagens sobre as demais, pois no momento de crise eles são muito importantes.
Todos na organização devem compartilhar os mesmos ideais. Valores indefinidos na
organização criam ausência de ética, crenças e ideais.
Os valores da organização devem ser elaborados pela equipe do
planejamento estratégico, e logo após deve-se fazer um cartaz, escrito de forma
legível e fixar no mural para que seja visível a todos os colaboradores (PEREIRA,
2010).
d) Objetivos organizacionais: Para Certo e Peter (2010, p. 59), “um objetivo
organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus esforços”.
Logo, Andrade e Amboni (2010, p. 63), expressam que “o objetivo pode ser
compreendido como uma situação futura que a organização, como um todo, deseja
atingir”.
“Um objetivo é um alvo futuro a atingir, uma meta a alcançar, um desejo
sonhado ou uma expectativa que se pretende realizar em função de um período de
tempo” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 226). Para Oliveira (2009, p. 141),
43
“objetivo é alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável
estabelecidos, que se pretende alcançar através de esforço extra”.
De acordo com Serra, Torres e Torres (2009), os objetivos “são marcos que
definem o desempenho desejado em relação aos aspectos estratégicos e auxiliam a
empresa a ter como foco os resultados”.
Na visão de Certo e Peter (2010, p. 60), “os objetivos fornecem o fundamento
para o planejamento, a organização, a motivação e o controle. Sem os objetivos e
uma comunicação efetiva, a organização pode tomar qualquer direção”.
Argumentam os autores, que os administradores devem usar objetivos para
orientar na tomada de decisão. Esses objetivos servem de guia para aumentar a
eficiência organizacional e para avaliação do desempenho. Os objetivos podem ser
de curto prazo (período para alcançar as metas de dois anos) e longo prazo (período
para alcançar as metas de três ou mais anos). Desta forma, “uma empresa pode ter
diversos objetivos e uma das tarefas do executivo é determinar o grau de
importância de cada um deles” (OLIVEIRA, 2009, p. 145).
Para Andrade e Amboni (2010) as áreas de interesse na formulação dos
objetivos organizacionais são: serviço ao cliente, serviço comunitário, relação com
os acionistas, obrigações dos empregados/administração e comunicações
corporativas. Conforme Certo e Peter (2010, p. 61), “oito áreas-chave devem ser
abordadas pelos objetivos organizacionais”: posicionamento no mercado, inovação,
produtividade, níveis de recursos, lucratividade, desempenho e desenvolvimento dos
executivos, desempenho e atitudes dos funcionários e responsabilidade social.
Os objetivos organizacionais devem ser específicos, devem exigir esforços
dos funcionários para conquistá-los, devem ser atingíveis, flexíveis, mensuráveis e
consistentes no longo e curto prazo (CERTO; PETER, 2010). Para Oliveira (2009),
os objetivos devem ser hierárquicos, quantitativos, realistas, consistentes, claros,
comunicados, utilitários, entre outros.
A vantagem dos objetivos para a organização, para Fernandes e Berton
(2005), é concentrar esforços nos resultados evitando desperdícios, dispor de um
sistema de indicadores de gestão, propiciar o aprendizado e firmar base para as
estratégias.
44
3.2.1.3 Formulação das estratégias
“As estratégias organizacionais são formuladas pela alta administração e
projetadas para alcançar os objetivos globais da empresa” (CERTO; POTER, 2010,
p. 79). Para Silva et al (2006), a necessidade da formulação da estratégia para a
organização é importante para ela se posicionar de forma competitiva e sustentável,
realizar atividades diferentes dos concorrentes ou de maneira diferente, desenvolver
competitividade que não possa ser copiada. A empresa deve ser diversificada, e
oferecer valores diferentes dos que existem no mercado.
Os processos de formação de estratégias envolvem estudar, questionar, perguntar, ouvir e falar, evitando compromissos irreversíveis. É necessário estruturar conscientemente a flexibilidade, já que ninguém consegue prever a forma ou o momento de todas as ameaças e oportunidades importantes que uma organização pode encontrar (ANDRADE, AMBONI, 2010, p. 70).
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009), diante da concorrência atual a
organização deve buscar conjuntos de estratégias para se manter competitiva, são
elas: excelência operacional, liderança de produto e intimidade com o cliente.
Conforme Mintzberg et al (1970, apud Oliveira, 2009, p. 50), a formulação das
estratégias depende de vários fatores e condições que mudam constantemente, tais
como: a estratégia evolui e muda com o tempo; a estratégia pode ser para solução
de problemas ou procura de novas alternativas; elas não são programadas nem
previstas; são tomadas conforme as oportunidades e os problemas que ocorrem,
etc.
Existem alguns modelos estratégicos que “atuam como ferramenta que apóia
a tomada de decisão, estimulando e inspirando estratégias, a partir de suas
premissas” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). A seguir são apresentados alguns
modelos de diferentes autores:
a) Modelo segundo Certo e Peter (2010):
- Estratégia de concepção: a organização enfoca uma única linha de negócios.
- Estratégia de estabilidade: a organização se concentra em sua linha ou linhas de
negócios existentes e tenta mantê-las.
- Estratégias de crescimento: as organizações buscam crescimento nas vendas, nos
lucros, fusões, diversificação e joint Ventures.
45
- Estratégia de redução de despesa: torna-se necessário quando a organização está
ameaçada e sua eficiência está comprometida.
b) Modelo segundo Serra, Torre e Torres (2009):
- Alianças e parcerias: as organizações fazem alianças e parcerias para melhorar
sua competitividade, reduzir custos, etc.
- Fusões, aquisições e cisões: na fusão duas empresas se juntam para formar uma
terceira, com um novo nome. Aquisição é a compra de uma empresa por outra.
Ambas são muito utilizadas, as operações podem ser mais integradas e mais
autônomas do que na parceria, trás benefícios como melhores capacitações,
redução de custos, mais recursos financeiros, etc. Já cisão, é a divisão de uma
empresa. Tem o intuito de valorizar e dar mais autonomia as unidades.
- Integração vertical: extensão das operações de uma empresa, dentro do ramo em
que atua em direção a seus fornecedores ou a seus clientes.
- Desintegração e terceirização: a organização visa reduzir custos, aumentar a
competitividade e ganhar flexibilidade. Ao reduzir as atividades da empresa para
haver concentração nas operações e processos centrais, a organização ganha foco
e diminui de certa forma, seus riscos e custos.
c) Modelo segundo Ansoff (1965, apud CHIAVENATO, SAPIRO, 2009):
- Estratégia de penetração de mercado: A organização tenta vender mais dos seus
produtos para o mercado.
- Estratégia de desenvolvimento de mercado: A organização vende seus produtos
atuais para o mercado atual e novos.
- Estratégia de desenvolvimento de produto: exige que a organização desenvolva
novos produtos.
- Estratégia de diversificação: A organização desenvolve novos produtos para
vender em novos mercados.
d) Modelo segundo Miles e Snow (apud MAXIMIANO, 2010)
- Comportamento defensivo: este comportamento é característico em organizações
com foco estreito, não procuram oportunidades novas ou atuam de forma diferente
do que estão acostumados.
46
- Comportamento prospectivo: este comportamento é a marca das empresas que
procuram novas oportunidades no mercado e procuram lidar com as ameaças de
mercado.
- Comportamento analítico: é característico das organizações que atuam em dois
mercados, mercado estável e de mudança.
- Comportamento de reação: caracteriza as empresas que atuam em mercados
turbulentos, em constante mudança e que os administradores são incapazes de dar
respostas eficazes.
e) Modelo segundo Porter (1989, apud MAXIMIANO, 2010)
- Diferenciação: a estratégia de diferenciação consiste em projetar uma identidade
própria para produtos e serviços, que os torne distintos dos concorrentes.
- Liderança do custo: o objetivo da estratégia da liderança do custo é oferecer um
produto e serviço mais barato.
- Foco: esta estratégia consiste em escolher um segmento de mercado e concentrar-
se nele.
Porter (apud Certo e Peter, 2010), propõe a análise das cinco forças
competitivas, conforme a figura abaixo:
Figura 2: As cinco forças competitivas de Porter.
Fonte: Adaptada de Porter, 1986.
- Ameaça de entrada de novos participantes: Empresas que entram em determinado
setor econômico querem obter participação no mercado e nos lucros, porém
enfrentam algumas barreiras. As empresas, já experientes, têm vantagens em
relação as que estão entrando. Em geral, quanto maiores às barreiras à entrada,
menor a possibilidade de entrada de outras empresas (CERTO; PETER, 2010). De
acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) as barreiras que as organizações
47
devem superar são: economia de escala, requisitos básicos de capital e lealdade
dos clientes às marcas estabelecidas.
- Poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores podem representar um risco
competitivo, pois podem aumentar o preço da matéria-prima ou reduzir sua
qualidade (CERTO; PETER, 2010). Consequentemente pode influenciar mais ou
menos, dependendo da empresa. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000),
devido aos fornecedores cobrarem preços elevados por seus produtos, surge uma
luta de poder entre fornecedores e organização, tendo vantagem quem possui mais
opções, assim como menos a perder, com o término da relação.
- Poder de barganha dos Compradores: os compradores podem forçar uma baixa
dos preços, podem barganhar por melhor qualidade ou mais serviços, podendo jogar
um concorrente contra outro (CERTO; PETER, 2010). Neste viés, Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000), argumentam que os clientes em geral querem que os
preços baixem ou que a qualidade suba. Logo, Torres, Serra e Serra (2009) colocam
que os compradores têm poder quando: concentram as compras de grandes
volumes, não houver beneficio econômico para o comprador, etc.
- Ameaça de produtos substitutos: Conforme Certo e Peter (2010), todas as
empresas competem com empresas que produzem produtos substitutos. Estes
limitam o retorno desejável, impondo um teto aos preços que as empresas podem
cobrar com lucro. Na visão de Torres, Serra e Serra (2009) os produtos substitutos
só tem poder quando: oferecem vantagens de preço em relação aos existentes e
proporcionam vantagens de desempenho custo/benefício, evidentes. Segundo
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) quando uma organização inova, outra pode
sofrer.
- Rivalidade entre concorrentes existentes: De acordo com Certo e Peter (2010) as
empresas tentam atrair os clientes umas das outras. Elas competem com preços,
propagandas, introdução de novos produtos e melhores serviços aos consumidores,
com intenção de ganhar o cliente da concorrência. Para Serra, Torres e Torres
(2009), a rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das
cinco forças. Os autores, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), colocam que as
empresas manobram para conquistar posições e podem atacar umas as outras,
concordar ou até formar alianças.
De acordo com Porter (apud Certo e Peter, 2010, p. 92), “a análise dessas
48
cinco forças deve moldar o desenvolvimento da estratégia de negócios”. Neste viés
os autores argumentam ainda que a chave para a formulação da estratégia é
analisar as oportunidades e restrições do setor. Há varias tipos de estratégias que
podem ser analisadas, uma delas são as estratégias funcionais que, na visão de
Certo e Peter (2010), variam de empresa para empresa, contudo as principais são:
estratégia de pesquisa e desenvolvimento, estratégia de operações, estratégia
financeira, estratégia de marketing e estratégia de recursos humanos.
Para Fernandes e Berton (2005), além das estratégias funcionais já
mencionadas, há também a estratégia de qualidade. Para o autor as estratégias
funcionais são o detalhamento da estratégia corporativa ou de negócio para as
áreas funcionais.
Conforme os autores Certo e Peter (2010), os critérios que devem ser
seguidos para a escolha da estratégia são: corresponder ao ambiente externo,
envolver uma vantagem competitiva, ser consciente com outras estratégias da
organização, fornecer flexibilidade adequada para a organização, estar de acordo
com a missão e os objetivos da organização e possa ser realizada.
3.2.1.4 Implementação das estratégias
De acordo com Maximiano (2010, p. 232) “implementação é o processo de
colocar em prática, acompanhar, controlar e avaliar a estratégia”.
É hora de definir efetivamente o que será realizado, escolher e selecionar ações que viabilizem implantar a estratégia e atingir os objetivos propostos. Estas ações devem formar um conjunto orgânico e sistemático, compondo um programa de ação (Silva et al, 2006, p. 105).
Para Certo e Peter (2010), a implantação do planejamento estratégico deve
seguir cinco estágios: determinar quanto a organização terá de mudar a fim de
implementar a estratégia em consideração; analisar a estrutura formal e informal da
organização; analisar a “cultura” da organização; selecionar uma abordagem
apropriada para implementar a estratégia; implementar a estratégia e avaliar os
resultados.
Nesse contexto, Fernandes e Berton (2005) argumentam que para
implementar uma estratégia, deve haver mudanças na organização. Essas
mudanças envolvem transformações na estrutura, nas pessoas e nos processos
49
organizacionais.
Conforme Maximiano (2010), para ser colocada em prática, a implementação
da estratégia deve se desdobrar em outros planos e meios. Os principais são:
planejamento nas áreas funcionais, políticas, planos operacionais, projetos e
estrutura organizacional.
Silva et al (2006) argumenta que para implementar o planejamento
estratégico é fundamental o apoio e o suporte dos executivos da organização. Para
a implementação ser efetiva, a estrutura interna da organização, suas políticas,
procedimentos e recursos devem estar de acordo com as exigências da estratégia
que serão implantadas.
Na visão do autor a organização deve tomar cuidado com alguns erros que
podem ser cometidos na implementação, tais como: definição insuficiente das
responsabilidades, contradição estrutural, falha na comunicação interpessoal e
endomarketing, alocação inadequadas de recursos, influências políticas,
incompetência gerencial ou operacional, erro no cronograma, etc.
No pensamento de Certo e Peter (2010) a experiência dos administradores é
importante para a interação com outras pessoas, na alocação de recursos, no
monitoramento dos processos em direção aos objetivos da organização. Eles são
capazes de supervisionar a implantação da estratégia e avaliar o processo,
adotando ações corretivas quando for necessário.
3.2.1.5 Controle estratégico
Exercer controle é uma parte importante do trabalho de cada administrador.
Controlar é fazer com que algo aconteça da forma como foi planejado (CERTO;
PETER, 2010).
Neste viés, Oliveira (2009) argumenta que controle é a função do processo
administrativo, que procura mensurar e avaliar o desempenho e o resultado das
ações, com a intenção de realimentar os tomadores de decisões, de forma que
possa reparar ou reforçar esse desempenho ou interferir em outras funções do
processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam as metas, os
desafios e os objetivos estabelecidos.
Para Chiavenato e Sapiro (2009, p. 326), “a essência do controle reside em
verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados.
50
A função controle como etapa do processo de planejamento estratégico é assegurar
que o desempenho real alcance os resultados”. O autor argumenta que o controle
estratégico funciona em nível corporativo, os controles táticos funcionam no nível
intermediário e os controles operacionais funcionam na base da organização, cada
qual no seu nível de organização, sendo que eles se interligam e se entrelaçam.
De acordo com Certo e Peter (2010), a finalidade do controle estratégico é
ajudar a alta administração a atingir as metas organizacionais, monitorando e
avaliando o processo. Este processo resulta em uma avaliação da análise do
ambiente, estabelecimento das diretrizes organizacionais, na formulação das
estratégias e na implementação da estratégia. O controle fornece o feedback desse
processo, que é fundamental para verificar se todas as etapas estão funcionando
adequadamente.
O processo do controle estratégico segundo Certo e Peter (2010) deve seguir
três etapas:
Etapa 1 - Medir o desempenho organizacional: antes de iniciar o controle
estratégico, os administradores devem verificar o desempenho atual da organização
utilizando auditorias e métodos de mediação organizacional qualitativa e
quantitativa.
Etapa 2 - Comparar o desempenho organizacional com os objetivos e os padrões
estabelecidos: os padrões são estabelecidos para refletir os objetivos, que indicam
os níveis aceitáveis de desempenho.
Etapa 3 - Determinar a ação corretiva necessária: é definida como uma mudança
que o administrador faz no funcionamento de uma organização para garantir que ela
alcance os objetivos de modo efetivo e eficiente e trabalhe de acordo com os
padrões estabelecidos.
Para Chiavenato e Sapiro (2009) o processo de controle estratégico se
caracteriza em quatro etapas:
Etapa 1 - Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho: Nesta etapa
deve se estabelecer os objetivos ou padrões que deseja manter.
Etapa 2 - Avaliação de desempenho: o objetivo da avaliação de desempenho e
verificar se os resultados estão sendo obtidos e quais as correções necessárias a
serem feitas.
Etapa 3 - Comparação do desempenho com o objetivo ou padrão: a comparação
51
dos resultados é feita através de gráficos, relatórios, índices, etc.
Etapa 4 - Ação corretiva: Visa assegurar que tudo seja feito de acordo com o que se
pretendia fazer.
Muitos autores utilizam para o controle estratégico o Balanced Scorecard
(BSC). Segundo Kaplan e Norton (1997, apud, Silva et al, p. 123):
O BSC é um modelo de integração da gestão corporativa, tanto no curto quanto no longo prazo, avaliando simultaneamente todas as unidades estratégicas de negócios e gerando para a administração uma melhoria constante no nível de conhecimento de toda a cadeia de valor da empresa.
Para Fernandes e Berton (2005, p. 186) o BSC “pode ser uma ferramenta
adequada para avaliar e controlar a execução dos objetivos traçados para a
empresa, mas, primordialmente, é um instrumento para provocar a mudança e tornar
a empresa mais flexível e mais transparente”.
“Os principais objetivos do BSC são: esclarecer e traduzir a visão e a
estratégia; comunicar e associar objetivos estratégicos; planejar, estabelecer metas
e alinhar as iniciativas; melhorar o feedback e o aprendizado estratégico”
(ANDRADE; AMBONI, p. 74). A figura abaixo mostra as quatro perspectivas do BSC
segundo Kaplan e Norton (1997).
Figura 3: Perspectivas do BSC
Fonte: Kaplan e Norton, 1997.
As perspectivas do Balanced Scorecard são: financeira, cliente, processos
internos e aprendizado e crescimento.
A perspectiva financeira, segundo Andrade e Amboni (2010), permite que os
executivos especifiquem os indicadores que serão avaliados para o sucesso da
organização em longo prazo e também as variáveis consideradas importantes para
52
criar e impulsionar os objetivos de resultado em longo prazo. De acordo com Serra,
Torres e Torres (2009, p. 153), “os indicadores de desempenho financeiro nos
informam se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos
resultados financeiros”. Para Fernandes e Berton (2005, p. 188), “os principais
indicadores e metas estabelecidas pela empresa no campo financeiro dizem respeito
ao crescimento e à composição do mix de receita, à relação de custos, à melhoria
de produtividade e a administração dos riscos”.
Na perspectiva dos clientes, segundo Fernandes e Berton (2005), os
indicadores mais utilizados na perspectiva dos clientes dizem respeito à participação
de mercado, à satisfação, captação e a retenção de clientes. Desta forma, Andrade
e Amboni (2010), colocam que os gestores procuram focar os objetivos de mercado
no segmento que pretende atingir e os clientes que desejam conquistar. Conhecer
os clientes é fundamental para atingir o objetivo de satisfação e retenção de clientes,
exige ouvir o cliente, conhecer o que gosta e verificar se os produtos que estão
sendo ofertados atendem suas necessidades, etc.
Na perspectiva dos processos internos, conforme Fernandes e Berton (2005,
p. 189), “o modelo do BSC busca avaliar o grau de inovação nos processos de
gestão que a empresa possui e o nível de qualidade das suas operações”. Na visão
de Andrade e Amboni (2010) os gestores devem definir uma cadeia de valores
referentes aos seus processos em torno dos processos de inovação, processo de
operação e serviço pós-venda.
O objetivo da perspectiva do aprendizado e crescimento, Segundo Serra,
Torres e Torres (2005), é que oferece a infra-estrutura que possibilita a conquista
dos objetivos ambicionados nas outras três perspectivas, esses objetivos são
impulsionadores e levam aos resultados. De acordo com o autor é importante
investir em equipamentos, em pesquisa de novos produtos, em sistemas e nos
recursos humanos da organização.
Para Fernandes e Berton (2005), essa perspectiva corresponde à capacidade
que a empresa possui em manter seu capital intelectual com motivação, satisfação
interna e produtividade. É usada também para avaliar o nível de criatividade e
alinhamento estratégico dos colaboradores em busca de racionalização de
processos, de agregação de valor de produtos, serviços e clientes da empresa.
53
4 METODOLOGIA
O método utilizado na pesquisa cientifica é fundamental, pois permite ao leitor
uma análise da viabilidade e de sua cientificidade. Desta forma serão expostos a
seguir as etapas da pesquisa, informando como, quando, em que condições, com
que instrumentos a investigação e análise foram realizadas.
4.1 NÍVEIS DE PESQUISA
De acordo com Souza, Fialho e Otani (2007), “uma pesquisa é um processo
de construção do conhecimento que tem como meta principal gerar novos
conhecimentos e/ou corroborar ou refutar algum conhecimento preexistente”.
Quanto à natureza da pesquisa, é uma pesquisa aplicada, pois tem como
objetivo “gerar conhecimento para aplicação prática e dirigida à solução de
problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais, tendo como propósito
resolver um problema especifico” (SOUZA; FIALHO; OTANI, 2007, p. 38).
A abordagem do problema segundo Silva e Menezes (2005, apud Souza,
Fialho, Otani, 2007) pode ser quantitativa ou qualitativa. O presente trabalho
caracteriza-se por apresentar uma abordagem qualitativa, pois, não requer o uso de
métodos e técnicas estatísticas.
“A pesquisa qualitativa é uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito [...]. O ambiente natural é a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador é o instrumento chave [...]. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais da abordagem” (SOUZA; FIALHO; OTANI, 2007, p. 40).
Conforme Richardson (1999 apud Beuren, 2006, p. 91) uma metodologia com
abordagem qualitativa “podem descrever a complexidade de determinado problema,
analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos
dinâmicos vividos por grupos sociais”. Destaca também que podem “contribuir no
processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de
profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos
54
indivíduos”.
Quanto aos objetivos essa pesquisa pode ser caracterizada como um estudo
exploratório e descritivo. O estudo exploratório consiste em explorar o tema. Para Gil
(2009, p. 38), “visa proporcionar maior familiaridade com o problema no intuito de
explicitá-lo ou construir hipótese”. Normalmente “é a primeira etapa de uma
investigação maior que também abrangerá outros níveis de pesquisa.” (ACEVEDO,
C.R. et al, 2007, apud SILVA; KARKOTLI, 2011, p. 87).
Logo, o estudo descritivo “trata-se da descrição do fato ou fenômeno através
de levantamentos ou observação” (SOUZA; FIALHO; OTANI, 2007). Para GIL (2009)
descreve as características de uma população ou estabelecimento entre variáveis,
tais como: níveis de renda, nível de atendimento, crenças de uma população,
condições de habitação de seus habitantes, entre outras. Neste contexto Andrade
(2002 apud Beuren, 2006, p. 81) “destaca que a pesquisa descritiva preocupa-se em
observar os fatos, registrá-los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los, e o
pesquisador não interfere neles”.
O estudo descritivo é direcionado a pesquisadores que tem conhecimento a
respeito dos fenômenos e problemas estudados (DENCKER, 2000 apud SILVA;
KARKOTLI, 2011), “exige do pesquisador uma delimitação precisa de técnicas,
métodos, modelos e teorias que orientarão a coleta e interpretação dos dados, cujo
objetivo é conferir validade cientifica à pesquisa” segundo Triviños (1987 apud
BAUREN, 2006, p.81).
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O delineamento da pesquisa consiste em apresentar os procedimentos
utilizados para a coleta de dados. No presente estudo foram utilizados os seguintes
procedimentos.
4.2.1 Pesquisa bibliográfica
Para Martins (2002, p.35) “trata-se de estudo para conhecer as contribuições
cientificas sobre determinado assunto. Tem como objetivo recolher, selecionar,
analisar e interpretar as contribuições teóricas já existentes sobre determinado
assunto”.
55
Consiste ainda “na obtenção de dados através de fontes secundárias,
utilizada como fontes de coleta de dados materiais publicados, como: livros,
periódicos científicos, jornais, revistas, teses, dissertações, etc.” (SOUZA, FIALHO,
OTANI, 2007, p. 40).
De acordo com Gil (2009, p. 50) “a principal vantagem da pesquisa
bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de
fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente”.
4.2.2 Pesquisa documental
“Tem como finalidade reunir, classificar e distribuir os documentos de todo
gênero dos diferentes domínios da atividade humana” (MARTINS, 2002, p.35). As
fontes utilizadas são materiais que não receberam ainda um tratamento analítico,
são eles: documentos de arquivo públicos ou privados, documentos de empresas,
relatórios de atividades, relatórios de pesquisa, etc. (GIL, 2009).
Vale destacar que a própria empresa pesquisada mantém arquivada algumas
informações, que podem servir de grande importância para o delineamento de uma
pesquisa (MATTAR, 2008).
4.2.3 Estudo de caso
Segundo Yin (2005 apud Gil, 2009 p. 58), o estudo de caso “é um estudo
empírico que investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade,
quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e
no qual são utilizadas varias fontes de evidência”.
Neste contexto Souza, Fialho e Otani (2007, p. 42) caracterizam o estudo de
caso como “um estudo aprofundado e exaustivo de um caso especifico, que seja
relevante pelo potencial de abrangência, de forma a permitir, um amplo e detalhado
conhecimento do caso, fato ou fenômeno estudado”.
O estudo de caso pode abranger análise de exame de registros, observação
de acontecimentos, entrevistas estruturadas e não-estruturadas ou qualquer outra
técnica de pesquisa. Seu objeto pode ser um indivíduo, um grupo, uma organização,
um conjunto de organizações, ou até mesmo uma situação (DENCKER, 2000 apud
SILVA, KARKOTLI, 2011).
56
4.2.4 Pesquisa-ação
Esse tipo de pesquisa de acordo com Souza, Fialho e Otani (2007, p. 42)
“envolve a participação efetiva do pesquisador e a ação por parte das pessoas ou
grupos envolvidos no problema objetivo do estudo, muito utilizada para otimização
de programas para a melhoria da eficácia organizacional”. Os pesquisadores e
participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo
cooperativo ou participativo. (GIL, 1999).
Conforme Stringer (1996 apud KRAFTA, 2007), a pesquisa-ação compreende
uma rotina composta por três ações principais: observar, para reunir informações e
construir um cenário; pensar, para explorar, analisar e interpretar os fatos; e agir,
implementando e avaliando as ações.
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E POPULAÇÃO-ALVO
É a limitação da área ou população que o estudo será aplicado para se
identificar a realidade da questão (TOLEDO; OVALLE, 2008). De acordo com
Martins (2002, p. 43) “o investigador irá caracterizar os sujeitos que serão objetos de
estudo”. Para Barbetta (2008, p.27) “a população alvo é o conjunto de elementos
que queremos abranger em nosso estudo. São os elementos para os quais
desejamos que as conclusões oriundas da pesquisa sejam válidas”.
Neste contexto, a pesquisa se desenvolveu na Eletrocredi Serviços
Administrativos LTDA, a empresa é de pequeno porte, possui atualmente oito
colaboradores que compõem a organização, sendo uma estrutura familiar. Situada
na Rua Jerônimo Coelho, 170 sala 1106, Edifício Ceisa, Centro, Florianópolis, SC.
4.4 UNIVERSO E AMOSTRA
“A amostra pode ser definida como um conjunto, uma parte selecionada da
totalidade de observações abrangidas pela população, através da qual se faz juízo
ou inferência sobre as características da população” de acordo com Toledo e Ovalle
(2008, p.17). Já universo “é a totalidade de elementos distintos que possui certa
paridade nas características definidas para determinado estudo” (BEUREN, 2006, p.
118)
57
“Geralmente, as pesquisas são realizadas através de estudos dos elementos
que compõem uma amostra extraída da população que se pretende analisar”, no
entanto no presente estudo não foram utilizadas técnicas de amostragem, pois é um
estudo de caso de uma pequena empresa, neste caso foi conversado com todo o
universo da empresa.
4.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi efetuada através do conhecimento da pesquisadora no
assunto, pois possui dez anos de experiência no segmento de crédito consignado e
foi feito também entrevista informal com os colaboradores, entretanto não foi
estruturada, foi uma conversação informal com objetivo básico de coleta de dados,
as perguntas foram abertas, primeiramente sobre os aspectos que influenciam o
ambiente externo da empresa e logo após os pontos fortes e fracos do ambiente
interno de acordo com o roteiro do livro de Certo e Peter (2010) que foi utilizado
como base na pesquisa. O que se pretende com esse tipo de pesquisa é obter uma
visão geral do problema pesquisado (GIL, 2009).
“Essa técnica busca saber como e por que algo ocorre, e não apenas
conhecer a frequência das ocorrências, de maneira que os dados obtidos possam
ser utilizados em uma análise qualitativa” (BEUREN, 2006, p. 133).
È importante citar que nesta entrevista “o pesquisado expressa livre e
completamente suas opiniões e atitudes em relação ao objeto de pesquisa, bem
como os fatos e motivações que constituem o seu contexto” (GIL, 2009, p. 111).
Desta forma pode explorar mais amplamente a questão estudada (MARCONI;
LAKATOS, 2007, p. 199).
4.6 FORMA E ANÁLISE DOS DADOS
A análise “é a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno
estudado e outros fatores. Essas relações podem ser estabelecidas em função de
suas prioridades relacionais de causa-efeito, produtor-produto, de análise de
conteúdo” (TRIJILLO, 1974 apud MARCONI; LAKATOS, 2007, p. 169).
58
Segundo Gil (1999 apud Beuren, 2006), o objetivo da análise dos dados “é
organizar sistematicamente os dados de forma que possibilitem o fornecimento de
respostas ao problema de investigação”.
Neste estudo, foi utilizado o método de análise de conteúdo. Segundo Bardin
apud Triviños (1994) o método de análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de
análise das comunicações, visando, por procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens, obter indicadores quantitativos ou não, que
permitam a inferência de conhecimentos relativos ás condições de
produção/recepção das mensagens. O autor ainda assinala três etapas básicas no
trabalho de análise de conteúdo: pré-análise, descrição analítica e interpretação
inferencial.
De acordo com Triviños (1994) a pré-análise é, simplesmente, a organização
do material. Na descrição analítica o material de documentos é submetido a um
estudo aprofundado, orientado este, em principio, pelas hipóteses e referenciais
teóricos. Os procedimentos como a codificação, a classificação e a categorização
são básicos nesta instância do estudo.
A fase de interpretação inferencial caracteriza-se, de acordo com Dellagnelo e
Silva (2005), como o momento de reflexão, da intuição com embasamento nos
materiais empíricos e nos referenciais teóricos disponíveis, buscando estabelecer
relações, verificar contradições, compreender os fenômenos que o pesquisador se
propõe a estudar. É o momento de buscar os sentidos daquilo que os dados tratados
nos revelam.
59
5 DESCRIÇAO E ANÁLISE DOS DADOS
De acordo com a fundamentação teoria serão apresentados os dados
levantados durante o estudo na Eletrocredi e após a descrição e análise dos dados
será apresentado um plano de ação para a melhoria da empresa.
5.1 ANÁLISE DO AMBIENTE DA ELETROCREDI
A seguir será exposto a análise dos ambientes externo, operacional e interno
na Eletrocredi.
5.1.1 Análise do ambiente externo
As mudanças externas influenciam os administradores na tomada de decisão
e na forma de gerenciamento da organização. Neste contexto, serão apresentados
alguns fatores que, de acordo com Certo e Peter (2010), afetam o ambiente externo
de um correspondente bancário, são eles: ambiente geral (econômico, social,
político, legal, tecnológico) e ambiente operacional (clientes, concorrência, mão-de-
obra e fornecedor).
O fator econômico é o que mais influência o ambiente externo do crédito
consignado. Baixas taxas de juros ao consumidor fazem com que haja uma busca
maior por crédito consignado, influenciando diretamente no aumento das vendas da
Eletrocredi. O aumento da taxa de juros ao consumidor tem efeito contrário, isto é,
causa uma diminuição nas vendas da empresa.
No entanto, com o aquecimento da economia, devido à grande demanda por
crédito consignado e por financiamentos, pode haver um aumento da inflação, pois
quanto mais crédito disponível para a população, maior é o consumo e se as
indústrias não conseguem atender a demanda, a inflação dispara, seguindo a lei da
oferta e da procura.
Para conter o mercado econômico foi necessário o BACEN (2010) anunciar
para o primeiro semestre de 2011 algumas medidas para reduzir o ritmo do aumento
do crédito e intensificar o processo de desaceleração da economia, a fim de evitar o
60
aumento da inflação, uma dessas medidas é o aumento das taxas, o aumento do
compulsório sobre deposito à vista e a prazo.
O fator social refere-se às características da sociedade. Para a Eletrocredi o
aspecto social de maior influencia é o crescimento populacional. De acordo com o
Censo de 2010, Florianópolis cresceu 18,08% de 2000 a 2010, porém menos que na
década anterior, entre 1991 e 2000, cujo acréscimo foi de 34%. Para o professor do
departamento de geociências da UFSC, Clécio Azevedo da Silva, o crescimento
menor da Capital em comparação há outras décadas foi influenciado pelo aumento
de outras cidades da Grande Florianópolis, como Palhoça (32,09%) e São José
(16%).
Sendo assim, Florianópolis, São José e Palhoça são cidades onde houve um
aumento do mercado em potencial. Além disso, em Florianópolis, por ser a capital
do estado, há uma concentração maior de servidores públicos. Desse modo, a
Eletrocredi deve buscar clientes nas cidades próximas de Florianópolis para poder
aproveitar o aumento do mercado e não depender apenas dos clientes de uma
cidade.
Com o avanço de alguns aspectos sociais, houve ampliação das políticas
sociais relacionadas à transferência de renda e aumento do salário mínimo, desta
forma a classe C se tornou mais representativa no mercado de consumo e no
mercado de crédito consignado. Com isso a empresa aproveita o aumento da renda
para alavancar novas vendas.
O fator político diz respeito aos aspectos relacionados às decisões
governamentais. A cada mudança de governo pode haver alterações nas regras
vigentes, limitações de taxas máximas de juros aplicáveis às entidades, prazos,
novas leis, regulamentos, decretos, entre outros.
A limitação de taxas máximas de juros aplicáveis às entidades pode causar
impacto nas vendas da Eletrocredi, pois quando é feito um contrato com taxa baixa
só é vantagem fazer o refinanciamento ou comprar a dívida para outro banco
quando a taxa a ser aplicada no novo contrato é igual ou inferior a taxa do contrato
anterior, caso seja mais alta não é lucrativo.
O fator legal refere à aprovação de regras e leis a sociedade. Os
correspondentes bancários atualmente são normatizados por resoluções, normativas
e decretos, tais como: Resolução nº 3.954 de 2011- Consolidação das Normas de
61
Correspondente Bancário do Banco Central do Brasil, decreto n 80, de 11 de março
de 2011 (governo estadual de Santa Catarina), normativa INSS/PRES N 43 (INSS),
nesta resolução, normativas e decretos estão definidas os direitos e obrigações do
correspondente bancário e do servidor.
Essas regras têm impacto direto nas vendas. O decreto do estado traz
mudanças para as futuras contratações a partir de abril de 2011, tais como: aumento
do prazo para o cliente fazer o refinanciamento, penalização caso o cliente aja de
má fé, quitações de contrato antes do prazo pode sofrer bloqueio de novas
consignações, entre outras.
Já a normativa do INSS foi necessária para “propiciar um acompanhamento
dos correspondentes bancários subcontratados das instituições financeiras
identificando o operador do crédito no ato da contratação, bem como a comissão
aplicada” (DATAPREV, 2011).
Essa medida foi necessária devido ao aumento no número de fraudes por
parte de algumas empresas interessada no aumento da demanda. Os órgãos
públicos buscaram aprimorar as regras e controles para que menos servidores
sejam lesados. Para as empresas muitas dessas regras são necessárias, pois o
correspondente bancário é o responsável por todas as operações colocadas dentro
do banco, tendo que arcar com os prejuízos causados.
O fator tecnológico diz respeito às novas abordagens para a produção de
mercadorias e serviços. A partir de 2006, os bancos em parceria com as entidades
públicas (governo estadual, municipal, forças armadas, INSS) implantaram um
sistema de consignações que trouxe mais segurança e agilidade ás operações
bancárias.
Cada entidade pública adquiriu um sistema diferente, porém todos
possibilitam que o servidor tenha acesso as taxas de juros, solicitem um empréstimo
novo, consulte o saldo devedor, quite uma dívida, acompanhe seus descontos e faça
um refinanciamento.
Tal sistema impulsionou a venda de crédito consignado por que proporcionou
uma rápida penetração no mercado e diminuiu o custo operacional o que,
consequentemente, aumentou lucratividade da empresa. Contudo, houve também
um aumento da concorrência, as vendas ficaram mais disputadas, as comissões
diminuíram, pois os bancos tiveram de investir muito e pagam uma mensalidade
62
para manter o custo do sistema.
Cabe esclarecer que sem o referido sistema a Eletrocredi teria que contratar
novos colaboradores uma vez que haveria mais trabalho manual com o aumento dos
serviços. Para os órgãos públicos, caso o sistema seja extinto é necessário fazer as
averbações no setor de RH de cada órgão trazendo transtornos, perda de tempo, o
custo seria mantido pelo estado, enquanto o sistema é mantido pelos bancos.
Os clientes da Eletrocredi são funcionários públicos estaduais, municipais,
federais, aposentados e pensionistas do IPREV e do INSS. A maioria dos clientes
busca o crédito consignado com o objetivo de quitar dívidas com cartão de crédito
ou cheque especial, comprar um carro, reformar ou construir a casa própria, pagar a
faculdade ou o colégio dos filhos, etc.
A atual política de reajuste salarial dos servidores públicos adotada pelo
governo, muitas vezes baseada no índice de aumento da inflação, vem significando
um aumento da utilização do crédito consignado pelos funcionários públicos, uma
vez que suas necessidades não têm sido satisfeitas devido à falta de um aumento
salarial substancial. Neste contexto um aumento salarial significativo dos
funcionários públicos implicaria em uma diminuição das vendas da Eletrocredi.
Ainda em relação aos clientes é importante destacar também a influência que
empresas concessionárias de crédito que entram no mercado com o intuito
maximizar seus lucros por meio da utilização de práticas ilegais. Tais empresas têm
como prática o uso de taxas abusivas, cobrança de tarifas, cobrança de
mensalidades, etc., que visam lesionar o consumidor.
Neste viés, muitos funcionários públicos lesionados buscam os canais de
comunicação visando solucionar os seus problemas e alertar a população sobre o
uso de tais práticas pelas empresas. Esta situação faz com que muitos possíveis
clientes deixem de buscar o crédito consignado junto aos correspondentes bancários
por receio de serem ludibriados pelas empresas, como se essa fosse uma prática
corriqueira no ramo.
A satisfação dos clientes é outro ponto que merece destaque. No ramo de
crédito consignado é comum os clientes serem indicados por outros clientes que já
utilizaram os serviços da empresa. Sendo assim, quanto maior o nível de satisfação
dos clientes maiores serão as chances do aumento do número de vendas da
empresa.
63
Por outro lado, a insatisfação dos clientes pode trazer sérios prejuízos
financeiros para o correspondente bancário, tais como: perda de contrato com o
banco caso o cliente abra um processo na justiça solicitando danos morais,
ressarcimento do valor emprestado ao cliente, devoluções de comissões se for
constatado que o contrato foi fraudado ou feito de forma ilícita, propaganda negativa
pode ser passada de um cliente pro outro, etc.
A concorrência está cada vez maior entre os correspondentes bancários e
bancos devido à diminuição das comissões e o aumento das taxas impostas pelos
órgãos públicos. Na busca pelo aumento das vendas os correspondentes e bancos
têm investido em novos canais de vendas (telemarketing, agentes, propaganda,
promoções, etc.).
Os fatores que influenciam a mão-de-obra dizem respeito, fundamentalmente,
a necessidade constante de treinamento dos colaboradores, uma vez que a
normatização aplicada à realização desse serviço é extensa e minuciosa, e a
seleção de pessoas com perfil para trabalhar no ramo, ou seja, pessoas de boa
índole e com referências de trabalho em outras empresas financeiras ou similares.
Devido à facilidade de ganhar dinheiro, muitas pessoas mal intencionadas
buscam esse mercado para trabalhar. Com isso o cliente pode ser mal atendido,
pois tais pessoas prometem o que não pode cumprir e muitas vezes até falsificam
assinaturas e documentos. A ocorrência de fraudes gera uma desconfiança do
mercado consumidor em relação às empresas de crédito consignado, diminuindo as
vendas.
A empresa tem poucos fornecedores, pois os bancos fornecem a maioria do
material utilizado para efetuar o crédito consignado, como: contratos, panfletos,
brindes, canetas, cartazes, banners, etc. Atualmente a Eletrocredi busca nos
fornecedores, qualidade de atendimento, preço e diferenciação da concorrência.
Um dos fornecedores que é essencial para a empresa é o Correio. Ele
propicia um atendimento exclusivo na agência, faz o recolhimento das
correspondências diárias, a entrega da fatura em mãos mensalmente e possibilita o
encaminhamento de impresso especial, que possui um custo menor que a mala
direta, fazendo com que a Eletrocredi aumente o número de postagens. No entanto,
quando o Correio entra em greve ocorrem alguns atrasos nas entregas dos
contratos que são enviados para os clientes e com isso as vendas diminuem e em
64
conseqüência os valores dos serviços aumentam.
O Fator internacional diz respeito ao impacto dos aspectos do mercado
internacional nas operações dos bancos. Para a Eletrocredi a estabilidade do
mercado internacional implica nas taxas de juros que serão aplicadas para efetuar
as vendas.
O dinheiro que os bancos emprestam na sua maioria vem do mercado
internacional, com o mercado estável os juros ficam baixos e os bancos podem
vender com taxa baixa. No entanto em momentos de crise internacional a tendência
é que haja um aumento nas taxas de juros o que implica em uma diminuição das
vendas de crédito consignado, pois a captação do dinheiro fica mais cara.
5.1.2 Análise do ambiente interno
De acordo com Certo e Peter (2010), a análise interna é composta pelos
pontos fortes e fracos da empresa que são mais perceptíveis e controláveis que os
componentes do ambiente externo. São eventos que ocorre dentro da organização
e, sendo assim, a empresa pode alterá-los a qualquer momento.
Para os autores a análise do ambiente interno envolve os seguintes aspectos:
organizacionais, pessoal, marketing, produção e financeiros.
No que se refere ao aspecto organizacional foram analisadas a estrutura
organizacional, a tomada de decisão e o planejamento organizacional.
A estrutura da Eletrocredi é pequena tanto em número de membros como o
espaço físico, um ponto fraco que se pode destacar é a falta de um funcionário e de
um espaço maior para a empresa, sendo assim para expandir é necessário a
contratação de mais um auxiliar administrativo e o aluguel de outra sala.
O poder de decisão é centralizado na gerência, a empresa não possui regras
definidas, todos fazem um pouco de tudo, as funções que cada um exerce não são
definidas, desta forma há conflito de comunicação no dia-a-dia. Por isso faz-se
necessário a descentralização de decisão, definições de funções para assim agilizar
os processos e evitar conflitos internos.
A Eletrocredi tem como um ponto fraco a falta de um planejamento
estratégico, visão, missão, valores e formulação de estratégias para se tornar
competitiva. É importante saber para que a empresa existe, qual o mercado que
atua qual o produto ou serviço, entre outros. Para a empresa ser competitiva é
65
necessário acompanhar o ambiente externo e interno, conhecer o cliente, saber o
grau de satisfação e reclamações deles.
Um ponto forte da empresa é o atendimento ao cliente, que fideliza muitos
deles, em conseqüência a empresa tem uma propaganda positiva, um cliente
sempre trás outro, tem bom relacionamento com os parceiros e fornecedores.
Quanto ao aspecto pessoal foi analisado a prática de recrutamento e seleção,
programas de treinamento, sistema de avaliação de desempenho, sistemas de
incentivo, rotatividade e absenteísmo.
A empresa não tem definida uma prática de recrutamento e seleção. Quando
se verifica a necessidade de um novo colaborador os atuais colaboradores são
consultados e indicam pessoas conhecidas para uma entrevista. A entrevista é
realizada pela gerente que verifica o grau de escolaridade, habilidades com o
público, com informática, postura, comprometimento, responsabilidade, ambição
positiva, etc. Uma das conseqüências de tal forma de recrutamento e seleção é o
baixo índice de rotatividade e absenteísmo na empresa, sendo um aspecto positivo,
pois traz mais credibilidade perante os clientes.
Com a mudança dos sistemas e nos convênios, faz-se necessário dar
treinamento e incentivar os colaboradores a permanecerem em uma constante
reciclagem de conhecimento. Contudo, a empresa tem enfrentado dificuldades para
a realização de tais treinamentos, pois dos oito colaboradores da empresa, três
trabalham como agenciadores em outras cidades e por isso não conseguem
participar dos treinamentos realizados com os demais colaboradores na sede da
empresa em Florianópolis.
Os treinamentos na sede são feitos geralmente após o horário do expediente
de forma individualizada, em grupo geralmente é feito apenas quando há mudanças
radicais no sistema sendo necessário um tempo maior de treinamento. Já os
treinamentos com os outros três colaboradores são feitos por telefone ou vídeo
conferência.
A empresa, devido ao seu porte e ao pequeno número de colaboradores, não
possui avaliação de desempenho estruturada. A avaliação dos colaboradores ocorre
de maneira informal através de feedback, além disso, todos têm liberdade de dar
sugestões e emitir suas opiniões para a melhoria dos trabalhos.
Um ponto forte da empresa é a forma como ela colaborar com os
66
colaboradores incentivando e financiando a realização de cursos, criando bônus por
atingimento de metas, flexibilizando os horários de trabalho, etc. Além disso, todos
são comissionados o que traz satisfação aos colaboradores.
Na Eletrocredi pode-se verificar a falta de uma política de recursos humanos
estruturada, no entanto a empresa valoriza seus colaboradores, incentiva, motiva,
busca melhorar sempre mesmo sendo de forma lenta.
No que se refere ao aspecto de marketing foram analisados o conhecimento
do mercado e da concorrência e as ações de marketing desenvolvidas pela
empresa.
A Eletrocredi tem como ponto forte o conhecimento no mercado que atua e a
realização de parcerias duradouras que fazem com que ela mantenha um fluxo
contínuo de clientes. Seus parceiros estão juntos com a empresa desde o início. A
empresa também tem conhecimento da concorrência e busca se diferenciar deles no
mercado, porém está enfrentado dificuldades por não ter um planejamento
estratégico definido e por concentrar suas vendas nos servidores públicos do estado
de Santa Catarina não investindo em novos mercados.
Atualmente a empresa desenvolve poucas ações de marketing, o que é feito
frequentemente é o envio de malas diretas aos clientes. Foram feitos também
anúncios no Jornal Diário Catarinense, porém devido à falta de retorno do
investimento, a empresa optou por encerrar o contrato com o jornal.
Cabe destacar ainda que por ter uma equipe pequena à empresa não possui
um pós-venda estruturado para identificar a satisfação dos clientes com os serviços
e o atendimento prestado, este seria um aspecto a melhorar, pois, isso faz a
empresa enfrentar algumas situações desagradáveis.
Com o aumento da competitividade entre as empresas verifica-se a
necessidade de investir na busca de novos clientes e na manutenção dos atuais. A
Eletrocredi possui como um ponto forte uma carteira de cliente vasta para ser
trabalhada, tem conhecimento no mercado, possui bom relacionamento com os
concorrentes e clientes, busca formas de estar competindo com seus concorrentes
de forma ética.
No entanto tem como ponto fraco falta de mão-de-obra, investimento em
marketing é pequeno, seu trabalho é concentrado e focalizado apenas nos
servidores estaduais de Santa Catarina, falta à busca de novos produtos para
67
diversificar as vendas, tais como: seguro de vida, carro, casa, entre outros.
Quanto ao aspecto da produção foram analisados a realização do serviço, o
layout da empresa e o uso da tecnologia.
O crédito consignado é um produto que para ser comercializado exige o
cumprimento de normas e procedimentos impostos pelos órgãos públicos. A
empresa tem um aspecto positivo a destacar que é o controle de assegurar que
todos os processos sejam feitos conforme os órgãos públicos determinam.
O layout da empresa foi estabelecido de forma a facilitar a realização do
serviço e proporcionar sigilo aos clientes que, na maioria das vezes, preferem não
serem vistos entrando em um escritório de empréstimo. No entanto alguns clientes
vêem o layout como um aspecto negativo, por não estar explicito que é um escritório
de crédito consignado.
A empresa tem como ponto forte a busca de estar sempre investindo em
tecnologia e com isso aperfeiçoa o software usado para cadastrar os clientes atuais
e potenciais, desta forma agiliza a busca dos clientes que já podem fazer
refinanciamento, compra de dívida, envio de mala diretas, etc.
No aspecto financeiro é importante destacar que prefere trabalhar com uma
taxa baixa e ganhar na quantidade, pois as comissões maiores são aplicadas
apenas nas taxas mais altas, com isso consegue fidelizar os clientes e a propaganda
boca a boca faz com que a empresa tenha um volume maior de vendas, desta forma
consegue atingir as metas estipuladas pelos bancos e recebe uma bonificação por
isso.
O fluxo de caixa para uma empresa é primordial, pois é necessário lançar a
entrada e saída dos recursos financeiros da empresa. A Eletrocredi não possui um
fluxo de caixa eficiente, por isso faz os gestores perderem mais tempo no
fechamento das comissões para os colaboradores.
A empresa tem como ponto forte sua liquidez corrente que é maior que 1 isso
mostra que a empresa tem folga disponível para uma possível liquidação das
obrigações, caso seja necessário ou utilizar para investimentos na melhoria da
empresa.
68
5.2 ANÁLISE SWOT DA ELETROCREDI
Após a análise do ambiente interno e externo foi feito a análise SWOT,
identificando as oportunidades e ameaças dos ambientes.
De acordo com Serra, Torres e Torres (2009, p. 120) “a função primordial da
análise SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada, para que se
alcancem determinados objetivos, a partir de uma avaliação criticas dos ambientes
interno e externo da empresa”.
Nos quadros abaixo será apresentado à análise SWOT do ambiente externo,
operacional e interno.
Análise SWOT do Ambiente Externo
Fatores Ameaças Oportunidades
Econômico
Aumento nas taxas de juros e
na Inflação.
Baixa nas taxas de juros e na
inflação.
Social
Baixa na taxa de crescimento
populacional em Florianópolis.
Altas taxas de crescimento
populacional nas cidades vizinhas
de Florianópolis.
Aumento da renda da classe C.
Político
Mudanças nas regras,
normativas, leis, decretos.
Legal
Sem regras pode haver
fraudes, inadimplências,
cobrança de tarifas.
Proteção dos direitos do
correspondente e dos clientes.
Tecnológico
Aumento da concorrência,
vendas mais disputadas.
Aumento significativo das vendas,
chance de rápida penetração no
mercado e maior lucratividade.
Quadro 5: Análise SWOT do ambiente externo.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
69
Ambiente SWOT do Ambiente Operacional
Fatores Ameaças Oportunidades
Clientes Falta de esclarecimento e
propaganda negativa.
Necessidade do servidor adquirir
bens e pagar dívida.
Concorrência Novos canais de vendas.
Mão-de-Obra Pessoas mal intencionadas no
mercado.
Fornecedores Greve.
Internacional Aumento da taxa de juros.
Quadro 6: Análise SWOT do Ambiente Operacional.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
Ambiente SWOT do Ambiente Interno
Pontos Fracos Pontos Fortes
Organizacionais Falta de funcionário, pouco
espaço físico, centralização de
decisão, falta de definições de
funções e de Planejamento
estratégico.
Atendimento e bom
relacionamento com clientes,
parceiros e fornecedores.
Pessoal Falta de política de Recursos
Humanos.
Baixo índice de rotatividade e
absenteísmo.
Treinamento, incentivos
financeiros e cursos.
Marketing Poucas ações de marketing, falta
de pós venda, venda focada em
apenas um órgão e busca de
novos produtos.
Conhecimento de mercado,
parcerias duradouras e vasta
carteira de clientes.
Produção Falta de identificação do negócio
no layout.
Cumprimento de normas e
regras, investimento em
tecnologia e aperfeiçoamento
continuo do software.
Financeiros Falta de um fluxo de caixa. Atingimento de metas, liquidez
corrente maior que 1.
Quadro 7: Análise SWOT do Ambiente Interno.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
70
Com a identificação das ameaças e oportunidades, dos pontos fortes e fracos,
da análise SWOT foram elaborados propostas de diretrizes organizacionais, será
formulado as estratégias e os planos de ações para implementar o planejamento
estratégico na Eletrocredi.
5.3 ESTABELECIMENTO DAS DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
Logo após da análise SWOT segundo Certo e Peter (2010) deve-se elaborar
as diretrizes organizacionais, para assim formular a estratégia e a implementação do
planejamento estratégico.
5.3.1 Missão da empresa
A missão de uma empresa é a razão pela qual a empresa existe. Sendo
assim, entende-se que a missão da Eletrocredi é oferecer com competência o
serviço prestado para os clientes, buscar ser eficiente no atendimento, deixar claro
para o cliente as leis e regras do crédito consignado de forma transparente e com
seriedade. Desta forma, propõe-se a seguinte missão para a empresa:
Oferecer com competência soluções de crédito consignado, com
transparência e seriedade, atendendo as necessidades de nossos clientes.
5.3.2 Visão da Empresa
O que a empresa almeja ser deve estar estabelecido em sua visão. No caso
da Eletrocredi propõem-se ficar entre as cinco melhores empresas de crédito
consignado de Santa Catarina. Para isso é necessário comprometimento com as
metas da empresa, buscar resultados, cumprir o que promete, ser acessível,
dinâmica, trabalhar com ética e responsabilidade social. Sendo assim, propõe-se a
seguinte visão para a empresa:
Ser uma das cinco melhores empresas de crédito consignado no estado
de Santa Catarina.
5.3.3 Valores da Empresa
São apresentados a seguir os valores propostos para a Eletrocredi:
71
Cumprimento de metas: a empresa compromete-se em atingir as metas
estipuladas pelos parceiros.
Ética nos negócios e responsabilidade social: a Eletrocredi trabalha pelas
pessoas, pela honestidade, integridade, sinceridade. Acredita em um mundo melhor.
Foco no cliente: a empresa busca atender todas as necessidades dos clientes.
Bom relacionamento com parceiros: sabemos respeitar opiniões e acreditamos
que para obter o sucesso é importante trabalhar em equipe.
Empresa ágil e com facilidade de adaptação a mudanças no mercado: a
equipe da Eletrocredi é ágil e pró-ativa, busca atender as necessidades de todos e
se adaptar as mudanças constantes do ambiente.
Orientação para resultados: com a qualidade de nosso trabalho irá determinar o
sucesso e a concretização dos objetivos da empresa.
5.3.4 Objetivos Organizacionais
Com base na missão, na visão e nos valores organizacionais foram propostos
os seguintes objetivos organizacionais para a Eletrocredi:
Assegurar o cumprimento das metas estabelecidas pelos bancos parceiros;
Promover a eficiência do crédito consignado na empresa;
Promover melhorias na comunicação com os públicos externo e interno;
Assegurar eficiência no atendimento ao cliente;
Buscar parceria de novos produtos.
5.4 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Para formulação da estratégia de negócios foi utilizada a proposta de Porter
(apud Certo e Peter, 2010), que propõe a análise das cinco forças competitivas.
Ameaça de entrada de novos entrantes: Devido à facilidade de novos entrantes
o mercado de crédito consignado está cada vez mais competitivo. Por não ter
necessidade de um investimento inicial, ter custos baixos e não haver uma forte
marca estabelecida no mercado a probabilidade de novos entrantes é grande,
diminuindo os lucros das empresas.
Poder de barganha dos fornecedores: Os fornecedores que são focados em
crédito consignado no mercado são: Banco BMG, Cruzeiro do Sul e Paraná Banco.
72
Tais fornecedores, por possuírem marcas conhecidas pelos servidores públicos,
exercem um alto poder de barganha junto aos correspondentes já que os mesmos
não investem em marca própria.
Além disso, o fato de serem poucos fornecedores focados no crédito
consignado faz com que os correspondentes bancários fiquem dependentes e isso
aumenta o poder de barganha dos fornecedores. Entretanto, cabe ressaltar que os
correspondentes podem trabalhar para mais de um banco.
Poder de barganha dos clientes: Existem dois tipos de clientes os
intermediários (agentes autônomos) e os tomadores de empréstimos.
Os agentes autônomos pressionam os correspondentes por comissões
maiores, tornando o mercado mais competitivo. Por haver pouca diferença no
processo de crédito consignado de banco para banco e as taxas de juros serem
iguais, eles buscam os correspondentes bancários que oferecem comissões mais
generosas.
Os tomadores de crédito consignado buscam taxas de juros mais baixas,
menor burocracia e agilidade no pagamento, o que aumenta o poder de barganha
destes, pois a oferta é similar entre os correspondentes bancários. Podemos
destacar que os clientes tomadores de empréstimos são divididos em duas
categorias: os que são poucos educados financeiramente, para quem é mais fácil
efetuar a venda; e, os que são educados financeiramente e buscam o crédito
consignado mais raramente, para estes é mais difícil de realizar a venda.
Ameaça de produtos substitutos: A existência de outros produtos substitutos ao
crédito consignado é vasta, tais como: crédito em conta corrente, empréstimo com
financeiras por boleto bancário, saque no cartão de crédito, etc., no entanto esse
produto é uma excelente opção de crédito para aqueles que podem obter. Contudo,
uma vez que os tomadores de empréstimos não possuem mais margem consignável
para fazer o crédito consignado e provável que busquem outras formas de crédito.
Rivalidade entre concorrentes existentes: O grau de rivalidade entre os
concorrentes é elevado devido o aumento da demanda do crédito consignado. Tal
rivalidade faz com que os correspondentes bancários invistam em anúncios, agentes
autônomos, taxas mais baixas, prazos mais longos, etc. resultando em uma
diminuição da lucratividade do setor.
73
Após a análise das cinco forças de Porter foram elaboradas as estratégias.
Abaixo é apresentado o quadro com as estratégias propostas para as forças
competitivas.
Forças competitivas Estratégias
Ameaça de novos entrantes. Promover a satisfação dos clientes.
Poder de barganha dos fornecedores. Procurar novas parcerias com outros bancos.
Poder de barganha dos clientes. Focar nos clientes que tem mais poder de
barganha.
Ameaça de produtos substitutos. Estabelecer parceira com algum banco que
possui um produto substituto ao crédito
consignado.
Rivalidade entre concorrentes existentes. Procurar diversificação em relação ao
concorrente.
Quadro 8: Estratégias das forças competitivas de Porter.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
Foram elaboradas estratégias organizacionais da análise das cinco forças
competitiva de Poter, contudo serão apresentados os planos de ações somente dos
principais pontos.
No quadro abaixo estão apresentadas as estratégias propostas para alcançar
os objetivos organizacionais.
Objetivos organizacionais Estratégias
Assegurar o cumprimento das metas
estabelecidas pelos bancos parceiros.
Desenvolver ações de marketing.
Promover melhoria de comunicação com
os públicos externo e interno.
Desenvolver ações de comunicação.
Assegurar eficiência no atendimento ao
cliente.
Promover a capacitação dos colaboradores.
Aumentar a competitividade da empresa. Oferecer novos produtos por meio de
parcerias.
Quadro 9: Estratégias dos objetivos organizacionais.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
74
Foram elaboradas as estratégias dos objetivos organizacionais apenas dos
principais pontos, os mais relevantes para assegurar a competitividade da empresa
no crédito consignado. A seguir, são expostos as estratégias formuladas para os
principais pontos identificados com base na análise SWOT.
Análise SWOT do ambiente externo e operacional
Ameaças Estratégias
Mudança nas regras, normativas, leis e
decretos.
Estabelecer procedimento para
acompanhamento das mudanças e
adequação dos processos da empresa.
Sem regras pode haver fraudes,
inadimplência e cobrança de tarifas.
Intensificar a análise nos documentos.
Falta de esclarecimento e propaganda
negativa aos clientes.
Clarificar a importância da transparência no
serviço prestado aos clientes.
Novos canais de venda. Estabelecer parceiras com agentes
autônomas em outras regiões do estado de
Santa Catarina.
Oportunidades Estratégias
Altas taxas de crescimento populacional
nas cidades vizinhas de Florianópolis.
Intensificar ações de marketing nas cidades
vizinhas de Florianópolis.
Clientes com necessidade de adquirir
bens e pagar dívida.
Buscar a identificação das necessidades dos
clientes.
Quadro 10: Estratégias da análise SWOT do ambiente externo e operacional.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
Análise SWOT do ambiente interno
Pontos fracos Estratégias
Sala pequena. Procurar alugar uma loja para aumentar as
vendas.
Centralização de decisão. Definir as funções e responsabilidades de
cada colaborador.
Falta de planejamento estratégico. Implementar o planejamento estratégico.
Falta de pós venda. Delegar uma pessoa para fazer o pós venda.
Venda focada em apenas um órgão
público.
Buscar o estabelecimento de negócios com
órgãos diversificados.
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Pontos fortes Estratégias
Atendimento e bom relacionamento com
parceiros, clientes e fornecedores.
Incentivar o contínuo aprimoramento do
atendimento e do bom relacionamento com
parceiros, clientes e fornecedores.
Cumprimento de normas e regras. Manter o controle dos processos para
assegurar o cumprimento de normas e
regras.
Investimento em tecnologia. Buscar constantemente novas formas de
aperfeiçoamento tecnológico.
Vasta carteira de clientes. Manter atualizada a carteira de clientes da
empresa.
Quadro 11: Estratégias da análise SWOT do ambiente interno.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
Foram formuladas as estratégias da análise SWOT dos principais pontos,
para implementar na empresa, apesar de todos os pontos serem importantes, alguns
são mais críticos e precisam de mais atenção.
5.5 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A implementação da estratégia é o processo de colocar em prática,
acompanhar e avaliar as estratégias, definir o que será realizado, escolher as ações
para atingir o objetivo proposto do trabalho. Neste viés foram elaborados planos de
ações dos principais pontos da análise SWOT, objetivos organizacionais e das
forças competitivas de Porter.
5.5.1 Ameaças
As ameaças estão fora do controle dos gestores da empresa. Desta forma,
foram desenvolvidos planos de ação para as principais ameaças com o intuito de
que a empresa busque suavizar e enfrentar as ameaças que possam surgir.
Serão exposto as planos de ações das ameaças que mais influenciam o dia a
dia da empresa.
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Plano de ação
Ameaças: Mudança nas regras, normativas, leis e decretos.
Estratégia: Estabelecer procedimento para acompanhamento das mudanças e adequação
dos processos da empresa.
Ação Prazo Responsável Recursos
Verificar semanalmente sites dos órgãos
que controlam o crédito consignado.
Ago./11 Janaine Não mensurado
Adequar à empresa conforme as
mudanças do mercado.
Ago./11 Janaine Não mensurado
Meta / Padrão de desempenho: 2 ações semanalmente.
Indicador: Quantidade de ações realizadas.
Periodicidade: Mensal.
Quadro 12: Plano de ação para adequação dos processos da empresa.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
Plano de ação
Ameaças: Novos canais de venda.
Estratégia: Estabelecer parceiras com agentes autônomos em outras regiões do estado de
Santa Catarina.
Ação Prazo Responsável Recursos
Entrar em contato com agentes
autônomos de outras regiões onde a
empresa não atua.
Fev./12 Janaine Não mensurado
Oferecer um atendimento diferenciado. Mar./12 Janaine Não mensurado
Fazer um site da empresa para os
agentes digitalizarem os documentos
agilizando assim os contratos feitos, ter
acesso as comissões.
Jul./12 Jackson R$ 2.000,00/
compra site
Efetuar o pagamento das comissões 2
vezes na semana.
Mar./12 Jackson Não mensurado
Meta / Padrão de desempenho: 3 novos agentes autônomos.
Indicador: Quantidade de novos agentes autônomos cadastrados.
Periodicidade: Semestral.
Quadro 13: Plano de ação para estabelecer parceiras com agentes autônomos
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
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A elaboração do plano de ação relacionado às ameaças da empresa se
desenvolveu pelos seguintes motivos: a empresa está inserida em uma ambiente de
constante transformação, onde cada alteração nas regras, normativas, leis e
decretos, fazem toda a diferença nos resultados da empresa.
Além disso, para aumentar a lucratividade são necessários novos canais de
vendas, pois a concorrência no crédito consignado está muito agressiva. Desta
forma os gestores da empresa estão buscando meios para sobreviver em meio ao
mercado altamente competitivo.
5.5.2 Oportunidades
A todo o momento podem surgir novas oportunidades, no entanto é
necessário que a empresa esteja preparada para poder aproveitar a situação que se
apresentar. Neste contexto foram elaborados os planos de ação para as principais
oportunidades identificadas.
Plano de ação
Oportunidades: Altas taxas de crescimento populacional nas cidades vizinhas de
Florianópolis.
Estratégia: Intensificar ações de marketing nas cidades vizinhas de Florianópolis.
Ação Prazo Responsável Recursos
Fazer telemarketing para as cidades
vizinhas de Florianópolis.
Abr./12 Cristina Não mensurado
Fazer anúncios em jornais locais. Dez./11 Benjamin R$ 1.000,00/ mês
Visitar alguns órgãos públicos. Nov./ 11 Cristina Não mensurado
Enviar malas diretas. Jun./11 Jackson R$ 452,00 mensal
Meta / Padrão de desempenho: 2 ações de marketing para as cidades vizinhas.
Indicador: Quantidade de ações de marketing para as cidades vizinhas de Florianópolis.
Periodicidade: Anual.
Quadro 14: Plano de ação para intensificar ações de marketing
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
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Plano de ação
Oportunidades: Cliente com necessidade de adquirir bens e pagar dívida.
Estratégia: Buscar a identificação das necessidades dos clientes.
Ação Prazo Responsável Recursos
Procurar apontar ao cliente as vantagens do
crédito consignado por meio de ações de
marketing.
Abr./12 Equipe Não
mensurado
Sondar o cliente para saber qual a
necessidade dele.
Jun./11 Equipe Não
mensurado
Alertar o cliente quanto às taxas de juros que
estão sendo aplicadas.
Jun./11 Equipe Não
mensurado
Meta / Padrão de desempenho: Aumentar em 50% quantidade de clientes atendidos.
Indicador: Percentual de clientes atendidos.
Periodicidade: Bimestral.
Quadro 15: Plano de ação para identificar as necessidades dos clientes.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
Com as últimas pesquisas do censo foi possível perceber o crescimento
populacional das cidades vizinhas de Florianópolis, muitos programas do governo
como o “Minha casa Minha vida” são desenvolvidos nestas cidades e o crédito
consignado pode vir a ajudar os clientes a adquirir sua casa própria, montar seu
próprio negócio, para colaborar na expansão dos municípios, pagar dívidas,
começar uma vida tranqüila, etc. Com isso foi possível verificar uma excelente
oportunidade para empresa aumentar suas vendas, explorando estas cidades
vizinhas.
Após a análise do ambiente externo serão apresentados a seguir os planos
de ação do ambiente interno.
5.5.3 Pontos Fracos
Os pontos fracos da empresa são fatores que precisam ser melhorados,
aprimorados ou corrigidos, sendo assim a seguir foram elaborados os planos de
ação para os principais pontos fracos.
79
Plano de ação
Pontos Fracos: Centralização de decisão.
Estratégia: Definir as funções e responsabilidades de cada colaborador.
Ação Prazo Responsável Recursos
Elaborar uma planilha com as funções e
responsabilidades de cada um.
Set./11 Janaine Não mensurado
Realizar treinamento individual com cada
colaborador para repassar as novas
atribuições.
Out./11 Jackson Não mensurado
Encaminhar o manual de cada convênio
para todos os colaboradores sempre que
sofrer alterações na política operacional.
Out./11 Jackson Não mensurado
Meta / Padrão de desempenho: Aumentar em 50% quantidade de clientes atendidos.
Indicador: Percentual de clientes atendidos.
Periodicidade: Bimestral.
Quadro 16: Plano de ação para definir as funções cada colaborador.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
Plano de ação
Pontos Fracos: Falta de planejamento estratégico.
Estratégia: Implementar o planejamento estratégico.
Ação Prazo Responsável Recursos
Disseminar pela empresa a missão, visão
e valores.
Jun./11 Janaine Não mensurado
Implementar as ações estratégicas
propostas neste trabalho.
Jun./11 Janaine Não mensurado
Controlar o planejamento estratégico. Jun./12 Janaine Não mensurado
Meta / Padrão de desempenho: Aumentar o valor das vendas em 20%.
Indicador: Percentual de crescimento das vendas.
Periodicidade: Anual.
Quadro 17: Plano de ação para implementar o planejamento estratégico.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
80
Plano de ação
Pontos Fracos: Falta de pós venda.
Estratégia: Implementar ações de pós venda.
Ação Prazo Responsável Recursos
Contratar novo colaborador para realizar
as ações de pós venda.
Nov./11 Benjamin R$ 1.300,00/
mês
Entrar em contato com o cliente para
confirmar o pagamento.
Dez./11 Cristina Não
mensurado
Verificar a satisfação com o atendimento
via contato telefônico.
Dez./11 Cristina
Não
mensurado
Meta / Padrão de desempenho: 100% dos clientes contatados pelo pós venda.
Indicador: Percentual de clientes contatados pelo pós venda.
Periodicidade: Mensal.
Quadro 18: Plano de ação para implementar ações de pós venda.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
Plano de ação
Pontos Fracos: Venda focada em apenas um órgão público
Estratégia: Buscar o estabelecimento de negócios com órgãos diversificados
Ação Prazo Responsável Recursos
Buscar novas carteiras de clientes das
forças armadas e Siape.
Mar./12 Janaine Não mensurado
Intensificar mala direta para os convênios
do INSS e Prefeitura.
Jun./11 Jackson R$ 452,00/mês
Meta / Padrão de desempenho: 20% das vendas realizadas com novos clientes.
Indicador: Percentual de vendas realizadas com novos clientes.
Periodicidade: Trimestral.
Quadro 19: Plano de ação para estabelecer negócios com órgãos diversificados.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
Os gestores da empresa estão em busca de aprimoramentos no ambiente
interno por isso foram elaborados esses planos de ação. Busca-se melhorar a
gestão interna, por meio da descentralização das decisões, aumentar a satisfação
do cliente oferecendo um pós venda, focar a produção em outros órgãos públicos,
tendo em vista a alta competitividade do mercado.
81
5.5.4 Pontos Fortes
Foram elaborados planos de ação dos pontos fortes buscando aprimorar e
reforçar as características e recursos que a empresa possui.
Plano de ação
Pontos Fortes: Investimento em tecnologia.
Estratégia: Buscar constantemente novas formas de aperfeiçoamento tecnológico.
Ação Prazo Responsável Recursos
Criar sistemática de aperfeiçoamento do
Software as empresa.
Jul./12 Jackson Não mensurado
Investir em novos produtos de
informática.
Jun./12 Jackson R$ 3.500,00/
ano
Meta / Padrão de desempenho: aumentar em 20% investimentos em tecnologia.
Indicador: Percentual de investimentos em tecnologia.
Periodicidade: Anual.
Quadro 20: Plano de ação para buscar novos aperfeiçoamentos tecnológicos.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
Plano de ação
Pontos Fortes: Vasta carteira de clientes.
Estratégia: Manter atualizada a carteira de clientes da empresa.
Ação Prazo Responsável Recursos
Fechar contrato com o Credilink. Nov./12 Janaine R$ 300,00/ mês
Atualizar os dados dos clientes sempre
que entrar em contato ou efetuar uma
operação.
Dez./12 Equipe Não mensurado
Meta / Padrão de desempenho: 100% dos cadastros dos clientes atualizados.
Indicador: Percentual de cadastros de clientes atualizados.
Periodicidade: Anual.
Quadro 21: Plano de ação para manter atualizada a carteira de clientes.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
Os planos de ação dos pontos fortes buscam aprimorar, facilitar e agilizar os
processos administrativos por meio de investimento em tecnologia colaborando
também para atualizar a carteira de clientes que a empresa possui.
82
5.5.5 Objetivos Organizacionais
Uma vez que a empresa preocupa-se com o seu futuro, verificou-se a
necessidade de elaborar o plano de ação para os objetivos organizacionais.
Plano de ação
Objetivos organizacionais: Assegurar eficiência no atendimento ao cliente.
Estratégia: Promover a capacitação dos colaboradores.
Ação Prazo Responsável Recursos
Promover cursos Ago./11 Janaine R$ 1.500,00
Implantar política de incentivos
financeiros para motivar o
aperfeiçoamento profissional.
Jan./12 Jackson Não mensurado
Meta / Padrão de desempenho: 2 ações no semestre.
Indicador: Quantidade de ações desenvolvidas no semestre.
Periodicidade: Semestre.
Quadro 22: Plano de ação para promover a capacitação dos colaboradores.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
Plano de ação
Objetivos organizacionais: Promover melhoria de comunicação com os públicos externo
e interno.
Estratégia: Desenvolver ações de comunicação.
Ação Prazo Responsável Recursos
Enviar informativos semanais sobre o
mercado em que a empresa está inserida
para o público interno e externo.
Jun./11 Jackson Não mensurado
Aumentar o feedback com o público
interno para avaliar os planos de ações
proposto.
Out./11 Janaine Não mensurado
Meta / Padrão de desempenho: 3 ações por semana.
Indicador: Quantidade de ações de comunicação desenvolvidas semanalmente.
Periodicidade: Bimestral.
Quadro 23: Plano de ação para desenvolver ações de comunicação.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
83
Plano de ação
Objetivos organizacionais: Assegurar o cumprimento das metas estabelecidas pelos
bancos parceiros.
Estratégia: Desenvolver ações de marketing.
Ação Prazo Responsável Recursos
Encaminhar mala direta e emails a cada 3
meses para os clientes atuais.
Jun./11 Benjamin R$ 1.356,00/
trimestral
Elaborar brindes com o logo da empresa para
intensificar a propaganda e ser lembrada.
Set./11 Benjamin R$ 1.000,00/
semestre
Fazer propaganda em rádio popular. Nov./11 Benjamin R$ 4.000,00/
mês
Efetuar a venda mesmo que seja usada taxa
de retenção com baixa comissão.
Jun./11 Equipe Não
mensurado
Meta / Padrão de desempenho: 5 ações no ano.
Indicador: Quantidade de ações de marketing desenvolvidas no ano.
Periodicidade: Trimestre.
Quadro 24: Plano de ação para desenvolver ações de marketing.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
Plano de ação
Objetivos organizacionais: Aumentar a competitividade da empresa.
Estratégia: Oferecer novos produtos por meio de parcerias.
Ação Prazo Responsável Recursos
Elaborar uma pesquisa junto ao servidor
para verificar qual produto seria mais
viável implementar junto às vendas do
crédito consignado.
Nov./12 Janaine Não mensurado
Procurar seguradoras para verificar quais
as vantagens e desvantagens que
poderia trazer para o servidor públicos.
Jan./12 Jackson Não mensurado
Meta / Padrão de desempenho: 3 novos produtos/serviços por ano.
Indicador: Quantidade de produtos/serviços implementados no ano.
Periodicidade: Anual.
Quadro 25: Plano de ação para oferecer novos produtos por meio de parcerias.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
84
A empresa busca mais espaço no mercado de trabalho e para conquistar é
necessário planejar os objetivos da organização de forma ordenada, buscando
diferenciais competitivos, estabelecendo metas para direcionar o futuro da
Eletrocredi. Desta forma foi desenvolvidos planos de ações que possibilitem a
empresa conquistar mais espaço no segmento em que atua.
5.5.6 Força competitiva de Porter
Foram estabelecidos planos de ação para as principais forças competitivas de
Porter de acordo com as características da organização.
Dando ênfase na ameaça de novos entrantes, devido à concorrência ser
muito forte no mercado de consignado é importante ter diferencial competitivo no
atendimento ao cliente. Desta forma é necessário ter parcerias com vários bancos,
possibilitando que o cliente escolha o que acha melhor ou devido a mudanças na
economia há mudanças de taxas de um banco para outro.
Plano de ação
Força competitiva: Ameaça de novos entrantes.
Estratégia: Promover a satisfação dos clientes.
Ação Prazo Responsável Recursos
Promover o atendimento personalizado. Jun./11 Equipe Não mensurado
A cada operação presentear o cliente com
um brinde.
Set./11 Equipe Não mensurado
Ligar para o cliente em data importante
parabenizando.
Jul./11 Equipe Não mensurado
Implementar uma pesquisa de satisfação
dos clientes.
Mar./12 Equipe Não mensurado
Meta / Padrão de desempenho: Atingir o índice de 95% de satisfação dos clientes.
Indicador: Percentual de satisfação dos clientes.
Periodicidade: anual.
Quadro 26: Plano de ação para promover a satisfação dos clientes.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
85
Plano de ação
Força competitiva: Poder de barganha dos fornecedores.
Estratégia: Procurar novas parcerias com outros bancos.
Ação Prazo Responsável Recursos
Fechar parcerias com outros bancos de
crédito consignado, para dar ao cliente
mais opções na hora de efetuar o crédito
consignado.
Out./11 Janaine Não mensurado
Meta / Padrão de desempenho: Estabelecer 2 novas parcerias.
Indicador: Quantidade de novas parcerias firmadas.
Periodicidade: Anual.
Quadro 27: Plano de ação para procurar novas parcerias com outros bancos.
Fonte: elaborado pela autora, 2011.
Foram apresentados os dois planos de ações principais para a continuidade
da empresa.
O outro fator refere-se à entrada constante de novos concorrentes no
mercado, no entanto é importante destacar que por não estarem preparados e não
conhecerem o mercado de crédito consignado em Santa Catarina muitos dos novos
entrantes acaba fechando antes de completar um ano. Desta forma procurou-se
elaborar planos de ações que visam à solidez da empresa no mercado e logo após
será apresentado como será feito o controle dos planos de ações propostos.
5.6 CONTROLE ESTRATÉGICO
Por meio do controle estratégico que a empresa monitora, avalia e mensura o
desempenho e o resultado das ações, para assegurar o cumprimento das metas e
dos objetivos estabelecidos. O controle estratégico visa garantir que todos os
resultados planejados durante o planejamento estratégico tornem realidade
(CERTO, PETER, 2010)
Para controlar o planejamento estratégico o presente estudo seguiu a
metodologia dos autores Certo e Peter (2010). Desta forma foi necessário estipular
as meta/padrão de desempenho que a empresa não tinha, para que no futuro seja
feito uma auditoria estratégia e a medição organizacional qualitativa (formulação de
86
questões) e quantitativa (medições).
Logo após, poderá ser comparado o desempenho da organização com os
objetivos e os padrões estabelecidos. A seguir está exposto uma tabela com os
indicadores, meta/padrão de desempenho e periodicidade, formulados para o
controle do planejamento estratégico na Eletrocredi.
Indicador Meta/Padrão de desempenho Periodicidade
Percentual de cadastros de clientes atualizados.
100% dos cadastros dos clientes atualizados.
Anual
Percentual de clientes atendidos. Aumentar em 50% quantidade de clientes atendidos.
Bimestral
Percentual de clientes contatados pelo pós venda.
100% dos clientes contatados pelo pós venda.
Mensal
Percentual de clientes contatados pelo pós venda.
100% dos clientes contatados pelo pós venda.
Mensal
Percentual de crescimento das vendas.
Aumentar o valor das vendas em 20%. Anual
Percentual de investimentos em tecnologia.
Aumentar em 20% investimentos em tecnologia.
Anual
Percentual de satisfação dos clientes.
Atingir o índice de 95% de satisfação dos clientes.
Anual
Percentual de vendas realizadas com novos clientes.
20% das vendas realizadas com novos clientes.
Trimestral
Quantidade de ações de desenvolvidas semanalmente.
3 ações na semana. Bimestral
Quantidade de ações de marketing desenvolvidas no ano.
5 ações no ano. Trimestre
Quantidade de ações de marketing para as cidades vizinhas de Florianópolis.
2 ações de marketing para as cidades vizinhas.
Anual
Quantidade de ações desenvolvidas no semestre.
2 ações no semestre. Semestre
Quantidade de ações realizadas. 2 ações no semanalmente. Mensal
Quantidade de novas parcerias firmadas.
Estabelecer 2 novas parcerias. Anual
Quantidade de novos agentes autônomos cadastrados.
3 agentes autônomos. Semestre
Quantidade de produtos/serviços implementados no ano.
3 novos produtos/serviços por ano. Anual
Tabela 2: Indicadores para o controle estratégico.
87
Por meio desses indicadores será possível identificar os problemas, erros e
falhas do que foi planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua
reincidência, determinar ações corretivas necessárias para garantir que a empresa
alcance os objetivos organizacionais estabelecidos (OLIVEIRA, 2009). Sendo assim,
eles serão primordiais na tomada de decisões.
88
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para as micros e pequenas empresas poderem acompanhar a globalização e
a concorrência do mercado faz-se necessário o uso de ferramentas administrativas
que possam conduzir as organizações na direção almejada.
O planejamento estratégico é uma dessas ferramentas que tem como um dos
objetivos tornar as empresas mais preparadas para enfrentar as constantes
transformações do mercado. Isto porque percebe-se que as possibilidades de
crescimento dessas empresas estão relacionadas não apenas com a experiência
profissional, mas também com aprimoramento de suas formas de gestão, com a
busca de informações atualizadas sobre mercados, atualizações sobre legislações e
como estabelecimento de estratégias para adaptar-se as mudanças de ordem
política, econômica e social.
Neste contexto, o objetivo geral deste trabalho foi o de elaborar uma proposta
de planejamento estratégico a fim de contribuir com o desenvolvimento da
Eletrocredi para os próximos anos. Buscando atingir este objetivo, foram definidos
quatro objetivos específicos, que foram: analisar o ambiente externo (ameaças e
oportunidades) e interno (pontos fracos e fortes); propor diretrizes organizacionais
(missão, visão, valores, objetivos organizacionais); propor estratégias
organizacionais; e, propor um plano para implantação e controle do planejamento
estratégico (planos de ações, indicadores, meta/padrão de desempenho). A seguir
são apresentadas as conclusões acerca de cada objetivo especifico traçado.
Para cumprir o primeiro objetivo que estava relacionado à análise o ambiente
externo (ameaças e oportunidades) e interno (pontos fracos e fortes) foi realizado
um diagnóstico do ambiente da empresa utilizando-se a Análise de SWOT. Para
realizar o diagnóstico foi feito um levantamento dos pontos fortes e fracos da
empresa em relação ao pessoal, organizacional, produção, marketing e financeiro.
Já para as ameaças e oportunidades foi feito um estudo das influências do ambiente
externo em relação aspecto econômico, social, política, legal, tecnológico, clientes,
concorrentes, mão-de-obra, fornecedores e internacional.
Com esta análise foi possível perceber que as principais ameaças que as
empresas enfrentam dizem respeito às constantes mudanças do ambiente externo.
Tais mudanças não podem ser controladas pela empresa, entretanto, caso sejam
89
mal administradas, podem trazer sérios prejuízos ao negócio. Referente à análise do
ambiente interno constatou-se que a empresa deve buscar transformar os atuais
pontos fracos em pontos fortes. Nesse sentido, o principal problema que foi notado
foi à falta de um novo produto no mercado, deixando a empresa com um futuro um
pouco incerto devido às mudanças que podem ocorrer na economia ou no governo.
Atendendo ao segundo objetivo, que diz respeito à proposta de diretrizes
organizacionais foram apresentadas sugestões de missão, visão, valores e objetivos
organizacionais. A missão é importante para que a empresa defina a razão de sua
existência, a visão serve para nortear os rumos da empresa, os valores que são os
conceitos, filosofias e crenças que a empresa deve respeitar e os objetivos
organizacionais são aqueles que a empresa deseja atingir. Com a apresentação da
proposta de diretrizes espera-se que a empresa possa atingir o objetivo proposto no
presente estudo.
Para cumprir com o terceiro objetivo específico que diz respeito à proposta de
estratégias foram elaboradas estratégias organizacionais para os principais pontos
relativos às forças competitivas de Porter, ao ambiente externo e interno, e aos
objetivos organizacionais. As estratégias formuladas para empresa foram
elaboradas com o intuito de tentar sanar alguns problemas, melhorar e reforçar seus
produtos e processos. Desta forma espera-se que a empresa consiga atingir os
resultados positivos necessário para sua continuidade.
Com relação ao último objetivo que era propor um plano para implantação e
controle do planejamento estratégico, buscou-se formular planos de ações de forma
simples e que fossem de fácil aplicação para tornar-se possível a implementação na
empresa. Ainda, foram elaborados indicadores e definidas metas/padrão de
desempenho para a empresa com o objetivo de auxiliar no controle do planejamento
estratégico proposto. Cabe destacar que por meio do controle a empresa poderá
mensurar e avaliar as estratégias propostas, possibilitando ações corretivas caso
sejam necessárias.
Por fim, entende-se que o planejamento estratégico é uma importante
ferramenta para as micros e pequenas uma vez que possibilita a elaboração de
estratégias e ações que tornem a empresa mais competitiva perante seus
concorrentes e assim garanta a sua sobrevivência. Desta forma espera-se que essa
90
proposta de planejamento estratégico auxilie a Eletrocredi a atingir seus objetivos,
metas e ser competitiva no mercado que atua.
Cabe destacar que o planejamento estratégico proposto deve ser revisado
periodicamente, devido às constantes mudanças no ambiente externo, para que
possa continuar sendo utilizado como ferramenta administrativa para a empresa.
91
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