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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA

Faculdade de Tecnologia de São Sebastião

Cursos Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial

ALINE DE MATOS NAKA

GESTÃO DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS: um estudo de caso na empresa Náutica Service Center

São Sebastião

2014

ALINE DE MATOS NAKA


Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como exigência parcial para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão Empresarial. Orientador: Prof. Me. Daniel Roberto Jung.

São Sebastião

2014

ALINE DE MATOS NAKA


Apresentação de Trabalho de Graduação à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como condição parcial para a conclusão do curso de Tecnologia em Gestão Empresarial. São Sebastião, 12 de dezembro de 2014.

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________________

Prof. Me. Daniel Roberto Jung

_________________________________________________________

Prof. Dr. José Renato Kitahara

_________________________________________________________

Prof. Me. Ricardo de Lima Ribeiro

MÉDIA FINAL: ___________________

Dedico este trabalho a minha mãe Nilda, por sempre apoiar as minhas decisões, ser

o meu porto seguro e acreditar na minha capacidade.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha mãe Nilda que sempre esteve ao meu lado me apoiando,

incentivando e me dando as direções para que eu me tornasse uma pessoa digna. A

minha segunda mãe e madrinha Helenice, por estar do meu lado passando pelos

mesmos obstáculos de conseguir o primeiro diploma, me ajudando a vencer meus

medos. Aos meus irmãos William e Maria Eduarda por aturarem meu stress durante

a realização deste trabalho. Obrigada por estarem ao meu lado em mais esta

conquista.

Agradeço o meu orientador Daniel Roberto Jung, por seu apoio, inspiração e

paciência que me levou ao amadurecimento dos meus conhecimentos que

resultaram na execução e conclusão deste trabalho. A todos os professores da

Fatec São Sebastião, que me transmitiram seus valiosos ensinamentos que serão

levados por toda a minha vida.

Agradeço meus amigos e familiares que contribuíram direta ou indiretamente

para a realização deste trabalho e que estão sempre do meu lado me dando

suporte.

E por fim agradeço o diretor da empresa Náutica Service Center, Walter Claro

Cunha Junior, que além de um excelente chefe, me concedeu a oportunidade de

aprofundar minha pesquisa em seu estabelecimento. Serei eternamente grata.

“Que os vossos esforços desafiem as impossibilidades,

lembrai-vos de que as grandes coisas do homem foram

conquistadas do que parecia impossível”.

Charles Chaplin

RESUMO

O presente estudo sobre a utilização de ferramentas de gestão da qualidade

resultou do trabalho caracterizado por um estudo de caso realizado na empresa

Náutica Service Center, situada na cidade de São Sebastião, estado de São Paulo,

com o objetivo de demonstrar a influência das ferramentas de gestão da qualidade

na prestação de serviços. A Náutica Service Center, com sua visão voltada para o

futuro, está investindo na qualidade de seus serviços, visto que o setor de prestação

de serviços cresce cada vez mais, e a concorrência está cada vez mais acirrada, a

empresa deve ter uma administração eficiente e focada na realização de melhorias.

Com a implantação de ferramentas da qualidade o administrador está mais

preparado para enfrentar os desafios e tomar decisões mais sábias para sua

empresa. Como resultado da pesquisa observou-se quais as ferramentas puderam

ajudar na melhoria da produtividade e na organização da empresa Náutica Service

Center.

Palavras-chave: Gestão da Qualidade. Ferramentas de Gestão da Qualidade.

Prestação de Serviço.

ABSTRACT

The present study on the use of quality management tools, resulted from work

characterized by a case study in the company Náutica Service Center, located in the

city of São Sebastião, São Paulo, with the goal of demonstrating the influence of

tools quality management in service delivery. The Náutica Service Center, with their

vision for the future, is investing in the quality of their services, as the service sector

grows increasingly, and the competition is increasingly fierce, the company must

have an efficient administration and focused on making improvements. With the

implementation of quality tools, the administrator is better prepared to meet the

challenges and make wiser decisions for your company. As a result of the survey it

was observed that the tools could help in improving the productivity and organization

of company Náutica Service Center.

Keywords: Quality Management. Quality Management Tools. Service Delivery.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

TQC Total Quality Control (Controle da Qualidade Total)

CCQ Círculos de Controle da Qualidade

LSC Limite Superior de Controle

LIC Limite Inferior de Controle

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Carta de controle ................................................................................. 16

Figura 2 – Diagrama de causa e efeito ................................................................ 17

Figura 3 – Diagrama de dispersão ....................................................................... 18

Figura 4 – Estratificação ....................................................................................... 18

Figura 5 – Fluxograma .......................................................................................... 19

Figura 6 – Folha de verificação ............................................................................ 20

Figura 7 – Gráfico de Pareto ................................................................................ 20

Figura 8 – Histograma ........................................................................................... 21

Figura 9 – 5W2H .................................................................................................... 22

Figura 10 – 5S ........................................................................................................ 23

Figura 11 – Fachada da loja ................................................................................. 25

Figura 12 – Salão principal ................................................................................... 26

Figura 13 – Salão principal ................................................................................... 27

Figura 14 - Organograma da Náutica Service Center ......................................... 29

Figura 15 - Diagrama de cauda e efeito da Náutica Service Center .................. 34

Figura 16 - Caixa de ferramentas utilizada .......................................................... 35

Figura 17 - Quadro de ferramentas ...................................................................... 36

Figura 18 - Quadro 5S ........................................................................................... 38

Figura 19 - Análise final de média de tempo de execução de revisão .............. 40

Figura 20 - Análise final de número total de serviços executados ................... 41

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Revisões executadas no período de 01/01/2013 a 31/07/2013 ........ 33

Tabela 2 – Total de serviços executados no período de 01/01/2013 a

31/07/2013 ................ ............................................................................................. 34

Tabela 3 – Revisões executadas no período de 01/08/2013 a 28/02/2014 ........ 39

Tabela 4 - Total de serviços executados no período de 01/08/2013 a

28/02/2014 .............................................................................................................. 40

Tabela 5 – Teste T Student ................................................................................... 42

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 09

1.1. JUSTIFICATIVA DO TEMA .............................................................................. 09 1.2. PROBLEMA ..................................................................................................... 10 1.2.1. Hipótese ......................................................................................................... 10 1.3. OBJETIVOS ..................................................................................................... 11 1.3.1. Objetivo geral ................................................................................................ 11 1.3.2. Objetivos específicos .................................................................................... 11 1.4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ......................................................... 11 1.5. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .................................................................... 11 2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................... 13

2.1. A GESTÃO DA QUALIDADE ..................................................................................... 13

2.2. AS FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ............................................. 15

2.2.1. Carta de controle ........................................................................................... 16 2.2.2. Diagrama de causa e efeito .......................................................................... 16 2.2.3. Diagrama de dispersão ................................................................................. 17 2.2.4. Estratificação ................................................................................................. 18 2.2.5. Fluxograma .................................................................................................... 19 2.2.6. Folha de verificação ...................................................................................... 19 2.2.7. Gráfico de Pareto.......................................................................................... 20 2.2.8. Histograma ..................................................................................................... 21 2.2.9. 5W2H .............................................................................................................. 21 2.2.10. 5S .................................................................................................................. 22

2.3. INDICADORES DE GESTÃO DA QUALIDADE ..................................................... 23

3. NÁUTICA SERVICE CENTER .................................................................................. 25

3.1. MISSÃO ........................................................................................................... 27 3.2. VISÃO .............................................................................................................. 27 3.3. VALORES ........................................................................................................ 28 3.4. PRODUTOS E SERVIÇOS OFERECIDOS ....................................................... 28 3.5. FUNCIONÁRIOS ............................................................................................... 28 3.6. ORGANOGRAMA ............................................................................................. 28 4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ......................................................... 30

5. RESULTADOS E DISCUSSÃO ....................................................................... 32

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................. 44

REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 46

ANEXO A – Ficha de campo ................................................................................. 48

ANEXO B – Itens de revisão ................................................................................. 49

9

1. INTRODUÇÃO

O mercado de prestação de serviços tem crescido consideravelmente nos

últimos anos, necessitando assim de um aumento na qualidade destes serviços. A

qualidade de cada tarefa executada é um diferencial, pois os clientes buscam por

um profissional que ofereça qualidade e eficiência. Sendo assim uma empresa que

aplica uma gestão da qualidade consegue se manter competitiva no mercado,

atendendo as necessidades e exigências de seus clientes.

A gestão da qualidade procura vencer a concorrência, sedimentar a imagem

da empresa no mercado, aumentar a confiança de seus clientes e promover a auto

realização dos que produzem. A falta de uma gestão da qualidade, hoje em dia,

deixa a empresa em desvantagem com relação as que a possuem.

A qualidade é hoje uma das principais estratégias competitivas nas diversas

empresas e diversos setores. Está diretamente ligada à melhoria da produtividade,

aumento dos resultados e lucros, redução de erros desperdícios, solidificar a

imagem da empresa, torna-la competitiva, fidelizar o cliente e manter a credibilidade

no mercado.

A implantação de uma gestão da qualidade, em qualquer segmento, só é

possível através do desenvolvimento de métodos e técnicas que mostrem a grande

contribuição que a qualidade traz a organização. As técnicas e/ou ferramentas

tiveram grande evolução nos últimos anos. Partiram de modelos estatísticos

elementares, para matrizes que, parecem complexas pela grande abrangência e

diversidade de informações requeridas para funcionarem, são de simples

compreensão, fácil manuseio e produzem resultados gratificantes. (COSTA, 2003).

1.1. JUSTIFICATIVA DO TEMA

A realização desse trabalho foi de suma importância para o melhoramento no

processo de produção da empresa Náutica Service Center. Com a aplicação das

ferramentas de gestão da qualidade, além do melhoramento no ambiente de

10

trabalho, será possível observar e acompanhar o crescimento da produtividade que

a empresa conseguirá atingir.

As ferramentas que serão implantadas permitem análises apropriadas

identificando o caminho correto para a resolução efetiva dos problemas, com o

intuito de auxiliar na tomada de decisão e na melhoria dos processos e dos

resultados.

1.2. PROBLEMA

Uma mudança pressupõe uma alteração de uma situação anterior para uma

situação futura que podem ser planejadas e premeditadas, necessitando de

compreensão e adoção de praticas que concretizem o desejo de transformação. Dito

isso, essa pesquisa deseja responder as seguintes perguntas: Quais mudanças no

processo de produção permite um aumento na produtividade? E quais as

ferramentas capazes de oferecer tais modificações?

1.2.1. Hipótese

Partiu-se da hipótese que a aplicação das ferramentas da qualidade é vital

para a sobrevivência da empresa, pois sua utilização está diretamente ligada à

produtividade. O resultado positivo da pesquisa teve sua importância na

continuidade e sustentabilidade da melhoria obtida. O papel do empreendedor foi o

de manter o ciclo de mudanças e aperfeiçoamentos para atingir o sucesso da

empresa.

De acordo com Fonseca (2004), com um plano de qualidade bem executado

a empresa terá uma vantagem competitiva muito importante em relação aos seus

concorrentes, adquirindo uma excelência em serviços.

11

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo geral

O objetivo geral deste estudo de caso foi demonstrar a influência das

ferramentas de gestão da qualidade na prestação de serviços, por meio de uma

análise comparativa da produtividade na manutenção de motores de popa na

empresa Náutica Service Center.

1.3.2. Objetivos específicos

Tendo como objetivos específicos: implantar as ferramentas 5S e diagrama

de causa e efeito, acompanhar a produtividade antes e depois da implantação das

ferramentas da qualidade e apresentar as melhorias obtidas.

1.4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O tipo de pesquisa escolhido para a realização deste trabalho foi o estudo de

caso de caráter exploratório, através de pesquisas bibliográficas.

1.5. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

O presente trabalho foi estruturado da seguinte forma:

Capítulo 1 – Introdução – apresenta-se ao leitor uma noção geral de gestão

da qualidade em empresas de serviço.

12

Capítulo 2 – Referencial teórico – apresenta os conceitos de qualidade na

prestação de serviços, assim como também apresenta algumas ferramentas de

gestão da qualidade.

Capítulo 3 – Náutica Service Center – neste capítulo apresenta-se a empresa

Náutica Service Center, seus objetivos e sua estrutura organizacional.

Capítulo 4 – Procedimentos metodológicos – descrição detalhada da

metodologia usada para a realização do trabalho.

Capítulo 5 – Resultados e discussão – análise e aplicação das ferramentas

que foram aplicadas no processo.

Capítulo 6 – Considerações finais – apresenta-se a conclusão do trabalho.

13

2. REFERENCIAL TEORICO

2.1. A GESTÃO DA QUALIDADE

A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. De acordo

com Longo (1996) os consumidores sempre tiveram a preocupação em fiscalizar os

bens e serviços que recebiam em uma relação de troca. Tal preocupação deu

origem à era da inspeção, que apenas encontrava produtos defeituosos na razão

direta da intensidade da inspeção.

Longo (1996) ainda cita a era do controle estatístico, que surgiu com o

aparecimento do setor de controle da qualidade. Os sistemas de qualidade foram

melhorados e implantados desde a década de 30 nos Estados Unidos, na década de

40 no Japão e em vários países do mundo.

Na década de 50, Longo (1996) descreve o surgimento da filosofia gerencial

da Gestão da Qualidade Total. Houve um deslocamento da análise do produto ou

serviço para a criação de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um

aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento específico e passou

a ser um problema da empresa envolvendo todos os aspectos de sua operação.

De acordo com Marshall Junior (2010), o conceito de qualidade teve as

principais linhas de pensamento com os estudiosos William Edwards Deming,

Joseph Moses Juran, Armand Vallin Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa,

entre outros.

As ideias de Deming conduziram o conhecimento a respeito da qualidade. As

particularidades de liderança, conquista do conhecimento, aplicação de

metodologias estatísticas, entendimento e utilização das fontes de variação e

perpetuação do ciclo de melhoria contínua da qualidade estão na essência de sua

filosofia. Marshall Junior (2010) considerava qualidade tudo aquilo que melhora o

produto do ponto de vista do cliente. Deming criou os 14 pontos, que representam o

caminho para a qualidade total:

Ponto 1 – Aperfeiçoamento constante do produto e serviço, com o objetivo de

torna-los competitivos.

Ponto 2 – Adotar uma filosofia de trabalho moderno.

14

Ponto 3 – Eliminar a necessidade de inspeção.

Ponto 4 – Cessar a prática de negócio baseando-se em preço.

Ponto 5 – Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço.

Ponto 6 – Propiciar treinamentos nos local de trabalho.

Ponto 7 – Aderir e estabelecer liderança.

Ponto 8 - Eliminar o medo.

Ponto 9 – Romper barreiras interdepartamentais.

Ponto 10 – Extinguir slogans, exortações e metas.

Ponto 11 – Eliminar quotas ou trabalhos padronizados.

Ponto 12 – Fazer com que as pessoas sintam orgulho do trabalho.

Ponto 13 – Introduzir programas de educação e automelhoria.

Ponto 14 – Todos devem trabalhar para alcançar as metas.

Juran foi o pioneiro em empregar os princípios da qualidade à estratégia

empresarial. Segundo ele, a gestão da qualidade divide-se em três partes

essenciais, tituladas trilogia Juran: planejamento, controle e melhoria. De acordo

com Juran citado Marshall Junior. et al. (2010), o qual considera:

A melhoria da qualidade é a principal prioridade do gestor, e o planejamento a segunda, esforço que deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-lo. Na sua opinião, separar planejamento e execução é uma noção obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor. A terceira prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Juran aconselha a sua delegação aos níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita em equipes autogerenciadas.

Feigenbaum foi um dos criadores do conceito de controle da qualidade total

(total quality control – TQC). “De acordo com sua abordagem diz que a qualidade é

um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores devem ser

responsáveis” (MARSHALL JUNIOR et al, 2010). O princípio básico do TQC é que a

qualidade está agregada a todas as funcionalidades e atividades da organização e

não só apenas à produção e à engenharia.

Marshall Junior (2010) cita que Crosby está associado aos conceitos de „zero

defeito‟ e de „fazer certo na primeira vez‟. Para ele, qualidade se refere à

compatibilidade com especificações, que variam de acordo com as necessidades

dos clientes. Então o objetivo é produzir atendendo as às especificações,

encorajando assim as pessoas a melhorarem continuamente. Considera que as

técnicas não preventivas, como por exemplo, inspeção, teste e controle da

15

qualidade, pouco eficazes. Recomenda-se a prevenção. Igual a Deming, Crosby

também retrata 14 passos para a melhoria da qualidade:

Passo 1 – Comprometimento com a qualidade.

Passo 2 – Grupo de melhoria da qualidade.

Passo 3 – Estabelecer padrões (mensuração).

Passo 4 – Custos da qualidade.

Passo 5 – Consciência.

Passo 6 – Ação corretiva.

Passo 7 – Planejamento “zero defeito”.

Passo 8 – Educação do colaborador.

Passo 9 – Dia do zero defeito.

Passo 10 – Estabelecimento de objetivo.

Passo 11 – Remoção da causa do erro.

Passo 12 – Identificação.

Passo 13 – Conselhos da qualidade.

Passo 14 – Fazer tudo de novo.

Ishikawa é conhecido como o pai do TQC japonês, ressaltou os aspectos

humanos e a prática dos círculos de controle da qualidade (CCQ). Para ele, cada um

da empresa tem que estudar, praticar e participar do controle da qualidade. O TQC

justifica que, com a colaboração de todos, incluindo o presidente, qualquer empresa

ofereça produtos e serviços melhores a um baixo custo, amplie as vendas, melhore

os lucros e se torne uma organização melhor. (MARSHALL JUNIOR et al, 2010).

2.2. AS FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Ferramentas da qualidade são técnicas que utilizamos com a finalidade de

mensurar, definir, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no

bom desempenho dos processos de trabalho. Elas permitem o maior controle dos

procedimentos ou melhorias na tomada de decisões. (PALADINI et al, 2006). A

seguir, as ferramentas mais comuns, com suas respectivas descrições.

16

2.2.1. Carta de controle: Conforme a figura 1 é um tipo específico de gráfico

de controle que é usado para acompanhar a variabilidade de um

procedimento, identificando suas causas usuais (intrínsecas ao

processo) e especiais (aleatórias). As causas usuais estão ligadas ao

funcionamento do próprio sistema, enquanto as causas especiais

demonstram ocorrências fora dos limites do controle. Para a construção

da carta de controle deve-se calcular estatisticamente o limite superior de

controle (LSC), o limite inferior de controle (LIC) e a média (M) de um

processo. As informações do processo, dentro desses limites,

caracterizarão, na maioria das vezes, que o mesmo está sob controle, e

as informações fora desses limites caracterizam ocorrências

indesejáveis. (MARSHALL JUNIOR et al, 2010)

Fonte: Michel e Fogliatto (2002, p. 22)

2.2.2. Diagrama de causa e efeito: De acordo com a figura 2, o diagrama de

Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito ou

diagrama espinha de peixe, é uma ferramenta de representação das

possíveis causas que levam a um determinado efeito. As causas são

agrupadas por categorias e conformidade previamente estabelecidas ou

percebidas durante o procedimento de classificação. As etapas para

elaboração do diagrama são (MARSHALL JUNIOR et al, 2010):

Decidir o assunto a ser analisado, idealizando seu processo, como

ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo;

Figura 1 - Carta de controle

17

Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado direito

do diagrama;

Levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categorias

no diagrama;

Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a

frequência de ocorrência das diferentes causas.

Fonte: Alves e Santos (2010, p. 50)

2.2.3. Diagrama de dispersão: A figura 3 ilustra que o diagrame de

dispersão ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando

outra se modifica. Um bom exemplo é a motivação dos funcionários

sobre a produtividade (quantidade de serviços executados), conforme a

figura 3. À medida que se aumenta a motivação, aumenta-se a

produtividade. Repare que esse diagrama serve apenas para constatar a

intensidade da relação entre as variáveis selecionadas, o que não

confirma, necessariamente, que uma variável seja causa de outra, ou

não garante a relação causa-efeito. (MARSHALL JUNIOR et al, 2010)

Figura 2 - Diagrama de causa e efeito

18

Fonte: Marshall Junior. et al. (2010)

2.2.4. Estratificação: De acordo com a figura 4, estratificação consiste na

análise de dados, a partir de um levantamento ocorrido, em categorias,

grupos ou, estratos para determinar sua composição. O objetivo de seu

uso é auxiliar na investigação e na pesquisa para o desenvolvimento de

oportunidade de melhoria, na medida em que facilite a visualização da

composição real dos dados por seus estratos. (MARSHALL JUNIOR et

al, 2010)

Fonte: Elaborado pela autora (2014).

0

20

40

60

80

100

120

Turnos Departamentos

A

B

C

Nº de acidentes: 120

Figura 3 - Diagrama de dispersão

Figura 4 - Estratificação

19

2.2.5. Fluxograma: Consiste em uma representação gráfica que facilita a

visualização das etapas de um processo. Apresenta a sequência de

atividades e decisões, podendo assim obter uma visão geral do

processo, permitindo a análise critica para localizar falhas e oportunidade

de melhoria. A utilização de símbolos padronizados facilita o

entendimento dos processos, conforme figura 5. (MARSHALL JUNIOR et

al, 2010)

Fonte: Alves e Santos (2010, p. 44).

2.2.6. Folha de verificação: A figura 6 exemplifica que: “A folha de

verificação é uma ferramenta usada para quantificar a frequência com

que certos eventos ocorrem num certo período de tempo.” (MARSHALL

JUNIOR et al, 2010)

Figura 5 - Fluxograma

20


2.2.7. Gráfico de Pareto: A figura 7 mostra um gráfico de barras,

desenvolvido a partir de um procedimento de coleta de dados

(geralmente, uma folha de verificação), e pode ser usado quando se

deseja priorizar problemas ou causas relativas a um determinado

assunto. (MARSHALL JUNIOR et al, 2010)


Figura 6 - Folha de verificação

Figura 7 - Gráfico de Pareto

21

2.2.8. Histograma: O histograma é um gráfico de barras que representa a

distribuição de dados por grupos, como mostra a figura 8. Ao mesmo

tempo em que os gráficos de controle mostram o desempenho de uma

variável ao longo do tempo, o histograma reproduz uma fotografia da

variável em um determinado momento. (MARSHALL JUNIOR et al, 2010)


2.2.9. 5W2H: O 5W2H representa as iniciais das palavras, em inglês, why

(por que), what (o que), where (onde), when (quando), who (quem), how

(como) e how much (quanto custa), como mostra a figura 9. Esta

ferramenta é usada especialmente no mapeamento e padronização de

processos, na criação de planos de ação e na implantação de

procedimentos ligados a indicadores. É de caráter basicamente gerencial

e busca a fácil compreensão através do estabelecimento de

responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.

(MARSHALL JUNIOR et al, 2010)

Figura 8 - Histograma

22


2.2.10. 5S: O método especifico de gestão da qualidade, denominado

5S, é um poderoso instrumento. Essa ferramenta visa transformar os

ambientes organizacionais, através da conscientização das pessoas. O

termo 5S é derivado de cinco palavras em japonês, todas iniciadas com a

letra S. (VELLOSO, 2012) São elas:

Seiri (senso de utilização): Separar o necessário do desnecessário. Propõe

ter somente o necessário, ou seja, separar os materiais úteis dos inúteis.

Seiton (senso de organização): Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu

lugar. Consiste na padronização e disposição ideal dos móveis, objetos,

ferramentas, etc.

Seiso (senso de limpeza): É trabalho de alguns realizarem a limpeza, mas é

dever de todos conservá-la. O senso de limpeza remete o respeito ao espaço

do próximo, garantindo também a limpeza dos equipamentos e ferramentas.

Seiketsu (senso de higiene e saúde): Higiene é saúde. Está relacionado

também a saúde física, mental e emocional. Tem o objetivo de contribuir para

a qualidade de vida de todas as pessoas.

Shitsuke (senso de autodisciplina): A disciplina é sinal de respeito ao próximo.

Este é o mais importante dos sensos, é a confirmação dos sensos

apresentados anteriormente. Significa a prática diária de toda a teoria dos

quatro sensos apresentados anteriormente.

A figura 10 demonstra essa ferramenta:

Figura 9 - 5W2H

http://www.blogtecafaculdadecdl.blogspot.com.br/

23

Fonte: VELLOSO (2012, p. 22)

2.3. INDICADORES DE GESTÃO DA QUALIDADE

O processo de medição é importantíssimo para qualquer organização

de sucesso. Segundo Takashina citado por Carvalho e Soares (2009), os

indicadores da qualidade e desempenho tornam-se a base para a gestão dos fatos.

Nessa situação, a definição de indicador se dá pela representação quantificável das

características de produtos e serviços, portanto, são usados para melhoria da

qualidade e desempenho de um produto ou serviço, ao longo do tempo.

Os indicadores surgem como assistentes para a tomada de decisão, onde

baseiam as argumentações perante o fornecimento de informações dos processos,

ou seja, apresentam as evidências aos gestores.

Fonseca (2004) afirma que cada gênero de serviço, oferecido por uma

empresa, deve instituir um indicador para medir a qualidade do serviço. O indicador

Figura 10 - 5S

24

aponta o nível em que a ação deve ser desempenhada para satisfazer as

expectativas do cliente. Por exemplo, uma loja pode considerar a cortesia como uma

dimensão de qualidade. Uma das medidas, no caso, seria atender a telefonemas

antes de certo toque. E o indicador corresponde a essa medida: “atender antes do

terceiro toque”. Outro exemplo que podemos citar em um fast-food, é que a

dimensão de qualidade estabelecida é a rapidez. A medida é a pouca demora na

fila, e o indicador é o atendimento em até três minutos.

Para Fonseca (2004) os indicadores de qualidade devem delinear claramente

o desempenho exibido e o que se espera dele. Para isso, deve-se sempre recorrer a

uma frase de ação, do tipo “enviar a carta em até 24 horas a partir da postagem”.

De acordo com Carvalho e Soares (2009), para a criação de um indicador é

recomendado analisar os seguintes critérios: importância, simplicidade e clareza,

abrangência, rastreabilidade e acessibilidade, comparabilidade, estabilidade e

rapidez de disponibilidade e baixo custo de obtenção. Após a criação do indicador,

traça-se uma meta, que consiste na decisão de um valor estipulado ao indicador em

determinadas condições. Esta meta deve estar ligada diretamente as estratégias da

empresa.

Rechulski (2004) diz que o sistema de indicadores só terá eficiência se os

colaboradores da empresa assumirem suas responsabilidades, saber que devem

executar suas atividades da melhor forma possível e conhecer o papel da empresa

na sociedade.

25

3. NÁUTICA SERVICE CENTER

No ano de 1999, o Sr. Walter Claro Cunha Junior, movido pelo seu espírito

empreendedor, com muita determinação, aliou seus conhecimentos técnicos a uma

crescente expansão no setor náutico, fazendo dessas razões as condições para que

fosse fundada a Náutica Service Center na cidade de São Sebastião, uma loja

modelo na prestação de serviços mecânicos na cidade. Com o tempo a Náutica

Service Center foi se destacando no segmento, mostrando o resultado de seu

trabalho no rosto de cada cliente que retorna satisfeito para o seu lar. A figura 11

mostra a fachada da loja hoje em dia.

Fonte: Foto tirada pela autora (2014)

A Náutica Service Center atua no ramo de prestação de serviços, no setor

náutico e está cadastrado com o CNPJ nº 56.802.457/0001-74 e com a inscrição

Figura 11 - Fachada da loja

26

estadual nº 654.094.268.115. Está localizado à Rua Coronel Clodomiro Santana,

115, no bairro São Francisco, na cidade de São Sebastião, estado de São Paulo.

Atualmente suas instalações compõem-se de um amplo salão que é

composto pela área de administração e vendas e dois banheiros para os clientes,

uma cozinha e um banheiro para os funcionários, uma oficina, onde são executados

os serviços e uma área externa para manutenção em motores maiores e um tanque

para teste. As figuras 12 e 13 mostram o salão principal da Náutica Service Center.


Figura 12 - Salão principal

27


3.1. Missão

“Todos os nossos esforços devem convergir para a satisfação de nossos

clientes. Oferecer soluções, bens e serviços para exceder as expectativas dos

clientes e usuários com tecnologia e performance, visando o prazer extremo no

contato com o mar e a natureza.” (CUNHA JUNIOR, 2012)

3.2. Visão

“Ser uma empresa de referência no ramo náutico, atuando com excelência e

dinamismo na manutenção e comércio de embarcações e produtos náuticos.”

(CUNHA JUNIOR, 2012)

Figura 13 - Salão principal

28

3.3. Valores

“Somos uma empresa comprometida com o encantamento de nossos

clientes. Pautamos nossas relações pela ética e honestidade, porque acreditamos e

respeitamos as pessoas. A integridade é o nosso padrão de conduta. Somos

empreendedores, inovadores e temos a excelência como meta. Zelamos pela

preservação do meio ambiente e a valorização da equipe.” (CUNHA JUNIOR, 2012)

3.4. Produtos e serviços oferecidos

A Náutica Service Center oferece serviços de manutenção mecânica, elétrica,

instalações, reformas e garantias de motores náuticos das marcas Yamaha e

Mercury Marine e geradores marítimos da marca Fischer Panda. Além de

comercializar motor centro-rabeta gasolina e diesel, motor de popa, gerador, ar-

condicionado e acessórios.

3.5. Funcionários

A empresa possui um quadro que conta com sete funcionários, sendo dois

auxiliares administrativos, um vendedor, três mecânicos e um ajudante de mecânico,

além do proprietário que também trabalha na empresa. Todos os mecânicos

possuem certificações de treinamentos oferecidos pelas marcas representadas.

3.6. Organograma

Conforme Faria (apud ALVES; SANTOS, 2010) cita, o organograma é uma

espécie de diagrama usado para representar as relações hierárquicas dentro de

29

uma organização, ou simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e

cargos e a comunicação entre eles.

A empresa adota uma estrutura funcional, como se mostra na figura 14:

Fonte: Elaborado pela autora (2014)

a) O proprietário é responsável pela administração da empresa e também auxilia

no atendimento aos clientes.

b) O funcionário dos orçamentos é responsável pela montagem e negociações

dos orçamentos.

c) O funcionário do financeiro é responsável pelos recebimentos, pagamentos e

pela área fiscal também.

d) O funcionário de vendas é responsável pelo atendimento e vendas feitas no

balcão da loja e organização e manutenção do estoque.

e) O setor operacional é composto pelos mecânicos e ajudante de mecânico,

que executam os serviços de manutenção dos motores.

Figura 14 - Organograma da Náutica Service Center

30

4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O presente trabalho caracteriza-se por um estudo de caso de caráter

exploratório, realizado na empresa Náutica Service Center.

Em relação ao delineamento da pesquisa, ela foi classificada como estudo

de caso. Neste sentido, Prodanov (2013) relata que:

O estudo de caso representa a estratégia preferida quando colocamos questões do tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.

Outro método de delineamento de pesquisa escolhido foi a pesquisa

bibliográfica. De acordo com Lakatos (1992), este modo de pesquisa é um

procedimento formal que requer um tratamento científico com método de

pensamento reflexivo e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou

para descobrir verdades parciais.

Segundo Gil (2002) a pesquisa de caráter exploratório têm como

finalidade proporcionar uma familiaridade maior com o problema com o objetivo de

torná-lo mais claro ou a construir hipóteses, além de aprimorar as ideias.

O procedimento metodológico será por meio de levantamento de relatórios de

resultados obtidos através da ficha de campo utilizada pelo setor de prestação de

serviços. Nela os técnicos responsáveis pelo serviço preenchem as seguintes

informações: dados do cliente, dados do motor a ser reparado, diagnóstico,

descrição do serviço executado, data e tempo de execução do serviço.

Todos os quatro técnicos participaram do processo de treinamento e

implantação, e os mesmos continuam trabalhando na empresa.

A finalidade da pesquisa é resolver problemas e solucionar dúvidas, mediante

a utilização de procedimentos científicos, é o que afirma Barros (apud PRODANOV;

FREITAS, 2013).

As ferramentas de qualidade escolhidas nesta pesquisa são: 5S e diagrama

de causa e efeito, pois puderam auxiliar no estudo da produtividade, tendo em vista

o seu levantamento de causas e soluções.

31

Durante o período de janeiro de 2013 a julho de 2013, foi acompanhado, com

o indicador de tempo para a execução de revisão de motor de popa 2 tempos de

4HP a 40HP, qual era o tempo médio para a conclusão do serviço.

Essa modalidade de serviço foi escolhida por se tratar de um serviço padrão

entre os motores náuticos, pois previnem contra os danos futuros. Os modelos de

motores de 4HP a 40HP foram escolhidos por possuírem uma demanda de tempo

parecido, tendo sua complexidade numa mesma cesta de serviços.

E após a aplicação das ferramentas de gestão da qualidade foi analisado,

durante o período de agosto de 2013 a fevereiro de 2014, quanto de tempo foi

diminuído para a conclusão da revisão. O levantamento desses dados foi obtido

através das informações que os mecânicos preencheram na ficha de campo que

acompanha todos os serviços executados pela empresa.

Os dados foram analisados utilizando-se o teste T Student com um nível de

confiança de 80%.

Paralelamente acompanhamos, através do indicador de número total de

serviços executados, a quantidade total de serviços atendidos dentro dos dois

períodos descritos acima.

32

5. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Tendo em mente que o segmento de prestação de serviços está atingindo um

nível de competitividade e concorrência muito alto, as empresas devem buscar

maneiras de estarem à frente dessa competição, a fim de se destacar a frente de

seus clientes.

Assim, nota-se a importância da empresa estar disposta a aceitar a inserção

de novas ideias e ferramentas para a melhoria da qualidade oferecida aos clientes,

que por sua vez irão escolher utilizar os serviços daqueles que lhes proporcionaram

a satisfação de suas necessidades. No ramo náutico os motores são peças chaves

para o uso de embarcações para lazer e serviços, sendo que os clientes da Náutica

Service Center são em maioria empresários.

Para que essa melhoria na qualidade dos serviços fosse implantada, foi

realizada uma pesquisa de campo na empresa Náutica Service Center, durante os

meses de janeiro de 2013 a fevereiro de 2014, com o objetivo de verificar como a

implantação das ferramentas de gestão da qualidade poderiam melhorar sua

produtividade e organização da empresa.

A pesquisa foi realizada de forma simples com o proprietário e funcionários.

Primeiramente foi analisado, no período de 01 de janeiro a 31 de julho de

2013, qual o tempo levado para a execução de revisões em motores de 4HP a

40HP, e a quantidade total de serviços executados no período. Para isso foi

necessário consultar o arquivo de ordens de serviço encerradas e coletar os tempos

de execução e datas nas fichas de campo preenchidas pelos mecânicos, conforme

modelo no anexo A.

Foi selecionada uma amostra de 27 serviços de revisão para fazer a análise

do indicador de tempo de execução de revisão de motores de popa de 4HP a 40HP,

pois foi a quantidade de serviços executados, dessa modalidade, durante o período

de 01/01/2013 a 31/07/2013. E após o levantamento dos dados temos o seguinte

resultado, demonstradas na tabela 1:

33

Tabela 1 – Revisões executadas no período de 01/01/2013 a 31/07/2013

OS EMBARCAÇÃO MOTOR TEMPO

4700 BOA VIDA 25 HP 01:15:00

4707 FRNCISCO TAVARES 25 HP 01:15:00

4711 LESTÃO I 25 HP 03:20:00

4721 SOL 40 HP 02:00:00

4769 GUNA 15 HP 02:30:00

4776 OPEN BAR 15 HP 03:00:00

4794 ISAC 40 HP 02:00:00

4802 ZAP 15 HP 01:30:00

4806 MARGILL 8 HP 03:40:00

4819 PEDRO RICARDO BORGES 20 HP 02:10:00

4821 ITAJARA 15 HP 04:30:00

4824 MISTRAL 15 HP 03:30:00

4847 ZENILDO (MERCIA) 40 HP 04:30:00

4848 ZENILDO (ISRAEL) 40 HP 06:20:00

4850 PREFEITURA DE SÃO SEBÁ 25 HP 02:00:00

4861 AMYR KLINK 40 HP 07:30:00

4875 JOSÉ EVANILDO DA SILVA 25 HP 02:50:00

4876 RENATO MARTINEZ MELLO 25 HP 01:50:00

4883 ALFIO LAGNADO 25 HP 07:30:00

4885 EUGENIO DUARTE VIEIRA JR. 25 HP 01:30:00

4910 ARGOS III 15 HP 02:40:00

4945 LUIZ RIBEIRO DOS SANTOS 4 HP 01:00:00

4954 RAIMUNDO SANTOS SOARES 40 HP 02:38:00

4957 EUGEN 8 HP 02:34:00

4959 ANTENOR LUGUBONE FILHO 15 HP 01:30:00

4980 KON TIK (ANDRE CABRAL) 40 HP 03:10:00

4982 MAROPA 40 HP 05:40:00

TOTAL: 83:52:00

MÉDIA: 3:06:22 Fonte: Elaborado pela autora (2014)

As 27 revisões executadas totalizaram um total de 83 horas e 52 minutos de

horas trabalhadas, uma média de 3 horas, 6 minutos e 22 segundos por revisão.

Outro indicador analisado foi o número total de serviços executados pela

Náutica Service Center nesse período de 01/01/2013 a 31/07/2013. Tivemos o

seguinte resultado, demonstrado na tabela 2:

34

Tabela 2 – Total de serviços executados no período de 01/01/2013 a 31/07/2013

Período 01/01/2013 a 31/07/2013

Total de serviços executados 267 serviços Fonte: Elaborado pela autora (2014)

Com o contínuo aumento da concorrência e exigência dos clientes pela

qualidade e rapidez dos serviços, o diretor da empresa resolveu tomar uma atitude e

melhorar esses números, ou seja, diminuir o tempo de execução da revisão para

consequentemente aumentar o número de serviços executados.

Com isso foi aplicado a ferramenta de gestão da qualidade chamada

Diagrama de Causa e Efeito, conforme a figura 15:


Como os clientes sempre exigem a rapidez, a demora na execução dos

serviços estava ligada as categorias de ferramentas, ambiente e método. Essas

informações foram coletadas através da ficha de campo, quem contém o tempo de

execução de cada serviço. Abaixo foi descrita as causas de cada categoria:

Ferramentas: As ferramentas eram mal organizadas, localizadas em

caixas de ferramentas, dificultado para que os mecânicos as

encontrassem. Muitas vezes as ferramentas estavam sujas dentro da

Figura 15 - Diagrama de Causa e Efeito da Náutica Service Center

35

caixa, atrasando mais o serviço. E sua manutenção não era das

melhores. A figura 16 mostra as caixas de ferramentas utilizadas.

Fonte: Fotos tiradas pela autora (2014)

Ambiente: A organização e limpeza do ambiente também dificultavam

na rotina dos mecânicos, que tinham que parar o serviço para

organizar ou limpar a área que iriam utilizar.

Método: Foi observado que o método de execução de revisão não

seguia uma sequência ou padrão de verificações, assim cada

mecânico desenvolvia o serviço de forma e tempo diferentes.

Primeiramente foi solucionada a causa da categoria Método. A falta de

padronização na execução do serviço levasse mais tempo para ser concluído, e às

vezes, por esquecimento, algum teste não era realizado, conforme verificações na

ficha de campo. Com isso foi implantado o Itens de Revisão, conforme modelo no

anexo B. O Itens de Revisão nada mais é que um roteiro de ações a serem seguidas

durante a revisão, para que nenhum teste seja esquecido e para padronizar o estilo

e tempo de serviço.

Para a solução das causas das categorias de Ferramentas e Ambiente, foi

aplicada mais uma ferramenta da qualidade, denominada 5S. O 5S tem o objetivo de

reduzir custos, aumentar o desempenho, melhorar a qualidade, reduzir os riscos de

acidente, garantir a segurança e aumentar a motivação. (VELLOSO, 2012)

Figura 16 - Caixa de ferramentas utilizada

36

Veremos como cada senso teve seu papel a seguir:

Seiri – senso de utilização: Este senso prioriza a eliminação de tudo

que for inútil e não utilizado, sobrando somente o necessário e de uso

frequente. Numa oficina isso é fundamental, não só para o aumento de

espaço físico, mas também pela disposição de ferramentas e materiais

de acordo com a frequência de utilização.

Ação: Foram selecionados os materiais e ferramentas indispensáveis

para uso dentro da oficina e os dispensáveis foram encaminhados para

seus devidos lugares. Assim o espaço ficou mais amplo, para o

desenvolvimento dos serviços de forma mais ágil.

Seiton – senso de organização: Estabelece um lugar correto para cada

material, facilitando assim o acesso aos materiais de trabalho evitando

perdas e a mobilidade dos funcionários.

Ação: Foi feito um mutirão da organização. Cada coisa foi para o seu

devido lugar. Além da colocação de um quadro de ferramentas ao lado

da bancada de serviços, facilitando a visualização e manuseio e

descartando as caixas de ferramentas anteriormente utilizadas,

conforme a figura 17:


Figura 17 - Quadro de ferramentas

37

Seiso – senso de limpeza: Mostra o quanto é importante manter a

limpeza no ambiente de trabalho e de tudo que está em volta,

garantindo o bem estar de todos num lugar saudável.

Ação: Foi realizado um trabalho de conscientização com os

funcionários. Resaltando os benefícios que um ambiente limpo e

saudável pode trazer para o ambiente de trabalho. Além da limpeza

das ferramentas e equipamentos a cada término de serviço.

Seiketsu – senso de higiene e saúde: Este senso provê a manutenção

do estado de arrumação e limpeza. Agindo de maneira limpa, estamos

garantindo a saúde e o bem estar do próximo.

Ação: Também foi realizado um trabalho de conscientização com os

funcionários. Toda a equipe colaborou para o beneficio de toda a

empresa.

Shitsuke – senso de autodisciplina: Este senso é o mais difícil, por ser

mais amplo que os outros. É a prática de todos os sensos, é o respeito

aos padrões e procedimentos estabelecidos.

Ação: Toda a equipe colaborou para o beneficio de todos, mantendo a

organização, limpeza e higiene da empresa.

Abaixo é mostrado, na figura 18, o quadro com os significados e objetivos do

5S, fixado na empresa Náutica Service Center:

38


Após a implantação das ferramentas da qualidade foi analisado, durante o

período de 01/08/2013 a 28/02/2014, qual a melhoria que foi obtida. Novamente foi

selecionada uma amostra de 27 serviços para o indicador tempo de execução de

revisão em motores de popa de 4HP a 40HP. E após o levantamento dos dados

temos o seguinte resultado na tabela 3:

Figura 18 - Quadro do 5S

39

Tabela 3 – Revisões executadas no período de 01/08/2013 a 28/02/2014.

OS EMBARCAÇÃO MOTOR TEMPO

4989 ADOLFO SUGINO 40 HP 03:20:00

5039 PEDRO SERGIO FERNANDES 15 HP 03:00:00

5044 CA5 15 HP 01:40:00

5048 ZAGAIA 5 HP 05:20:00

5060 LUIS RIBEIRO DOS SANTOS 4 HP 01:20:00

5063 NORA 15 HP 03:20:00

5067 DELISETE PEREIRA 40 HP 00:48:00

5098 GUSTAVO - COSTA E COSTA 40 HP 01:15:00

5102 MARINA PORTO ILHABELA 15 HP 02:30:00

5116 ALMIR - BASE MIRELA 4 HP 01:30:00

5126 ANTONIO ALVES DA SILVA 15 HP 00:40:00

5136 RAIATEA 4 HP 02:25:00

5142 ANTONIO CARLOS BERTONI 25 HP 02:00:00

5156 YESHUA 25 HP 01:00:00

5162 LUCIO DONIZETE FLAIBAN 25 HP 02:30:00

5174 EUGEN 8 HP 00:30:00

5186 SANDRA II 15 HP 03:00:00

5193 LESTÃO I 25 HP 01:30:00

5194 VICTOR SELIO 15 HP 02:00:00

5226 STARNORT 40 HP 02:30:00

5227 STARNORT 25 HP 04:00:00

5234 PREFEITURA ILHABELA 15 HP 05:35:00

5235 PREFEITURA ILHABELA 15 HP 03:50:00

5275 JOSÉ PEDRO DE O. COSTA 25 HP 05:53:00

5277 STARNORT 15 HP 06:10:00

5278 RAFAEL SILVA LISBOA 25 HP 02:00:00

5314 ACQUA BELLA 15 HP 03:00:00

TOTAL: 72:36:00

MÉDIA: 2:41:20 Fonte: Elaborado pela autora (2014)

As 27 revisões executadas totalizaram um total de 72 horas e 36 minutos de

horas trabalhadas, uma média de 2 horas, 41 minutos e vinte segundos por revisão.

Outro indicador analisado foi o número total de serviços executados pela

Náutica Service Center nesse período de 01/08/2013 a 28/02/2014. Tivemos o

seguinte resultado na tabela 4:

40

Tabela 4 – Total de serviços executados no período de 01/08/2013 a 28/02/2014.

Período 01/08/2013 a 28/02/2014

Total de serviços executados 318 serviços Fonte: Elaborado pela autora (2014)

Após a análise dos períodos temos os seguintes números nas tabelas 19 e

20:


02:24:00

02:31:12

02:38:24

02:45:36

02:52:48

03:00:00

03:07:12

03:14:24

Antes Depois

Média de tempo de execução de revisão

Média de tempo de execuçãode revisão

Figura 19 - Análise final de média de tempo de execução de revisão

41


Os resultados finais foram uma diminuição de 25 minutos e 2 segundos no

tempo de execução de revisão de motores de popa de 4HP a 40HP, e um aumento

de 19,10% na quantidade total de serviços executados.

A fim de verificar estatisticamente os dados levantados neste trabalho,

aplicou-se um teste estatístico conhecido como teste T Student com nível de

confiança de 80%. OS resultados são observados a seguir na tabela 5:

240

250

260

270

280

290

300

310

320

330

Antes Depois

Nº total de serviços executados

Nº total de serviçosexecutados

Figura 20 - Análise final de número total de serviços executados

42

Tabela 5 – Test t Student

Antes Depois

HP Minutos HP Minutos

4 60 4 80

8 220 4 90

8 154 4 145

15 150 5 320

15 180 8 30

15 90 15 180

15 270 15 100

15 210 15 200

15 160 15 150

15 90 15 40

20 130 15 180

25 75 15 120

25 75 15 335

25 200 15 230

25 120 15 370

25 170 15 180

25 110 25 120

25 450 25 60

25 90 25 150

40 120 25 90

40 120 25 240

40 270 25 353

40 380 25 120

40 450 40 200

40 158 40 48

40 190 40 75

40 340 40 150

Média 186,3704 161,3333

Desvio-Padrão 109,3713 95,96073 Fonte: Elaborado pela autora (2014)

Considerando que no período de coleta dos dados após os técnicos já tinham

incorporado os princípios da qualidade no seu processo de trabalho.

Esses resultados satisfatórios tiveram uma importância muito grande para a

empresa Náutica Service Center, pois despertou nos funcionários a vontade de

crescer mais e se destacar no mercado de trabalho.

Com os resultados em mãos o proprietário, Walter Claro Cunha Junior, se

propôs a trabalhar a melhoria contínua da empresa, manter os 5 sensos, treinar e

43

incentivar seus funcionários para deixá-los capazes e realizados e

consequentemente ajudar no crescimento da empresa.

44

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A gestão da qualidade na prestação de serviços, como meio de atuação do

gestor organizacional, busca desenvolver no setor operacional condições que

possam possibilitar responder às demandas atuais, criando vantagens competitivas

duradouras.

Nos dias de hoje investir em qualidade, treinamentos e modelos de gestão

adequados à prestação de serviços, não é mais uma decisão puramente financeira.

O ponto de vista da gestão da qualidade voltada aos serviços se tornou uma das

contas mais importantes para uma organização e, com certeza, hoje a menos

praticada.

A busca pela qualidade passa pela busca da excelência. A melhoria

constante, para que a empresa esteja sempre se antecipando a seus concorrentes,

é alcançada através da conscientização de que todos na empresa fazem parte do

desenvolvimento do processo de aplicação da qualidade.

Conclui-se que o objetivo geral e específicos do trabalho foram atingidos,

visto que a produtividade da empresa Náutica Service Center demonstrou um

aumento e o tempo de execução das revisões sofreu uma considerável diminuição,

conforme demonstrado na figura 18 e 19, após a aplicação das duas ferramentas da

qualidade descritas no desenvolvimento do trabalho.

A empresa possui uma enorme capacidade de se adaptar às mudanças do

mercado e às necessidades dos clientes, evidenciando um grande potencial ao

desenvolvimento da qualidade, conquistando um diferencial competitivo.

Sendo assim, com a pesquisa foi confirmada a hipótese de que as

ferramentas da qualidade trazem benefícios para as empresas de prestação de

serviços, aumentando a sua produtividade, de acordo com a diminuição de 25

minutos e 2 segundos no tempo de execução de revisão e no aumento de 19,10%

na quantidade total de serviços executados. Com Nível de Confiança de 80%,

considera-se que houve redução significativa dos tempos de manutenção de

motores de 25 e 40 HP em função do programa de melhoria de qualidade.

45

Foi sugerido ao diretor da empresa que fizesse uma pesquisa de satisfação

com seus clientes, para registrar a quantidade de reclamações para apoiar a

medição do nível da qualidade.

Como o uso de materiais usados na execução dos serviços não são

contabilizados foi sugerido também que a empresa futuramente realizasse um

registro de consumo para o controle de custos e ganhos da oficina.

Para que a empresa mantenha a qualidade atingida, é de suma importância

que os padrões das ferramentas continuem a serem aplicados, e que a empresa

sempre se preocupe com a sua inovação e destaque no mercado.

46

REFERÊNCIAS

ALVES, Fernando Ferreira; SANTOS, Pedro Henrique da Costa. Qualidade total na prestação de serviços. Lins, 2010. 81 p. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração). Centro Universitário Católico Salesiano - UNISALESIANO CARVALHO, Hilda Alberton; SOARES, Sebastião Ribeiro. Implementação de indicadores de qualidade e desempenho através do gerenciamento por projeto. Curitiba, 2009. 19 p. Artigo. Centro Universitário das Faculdades Associadas de Ensino. Disponível em: <http://www.unifae.br/publicacoes>. Acesso em 3 set. 2014. COSTA, Anderson Araújo. Ferramentas de controle da qualidade aplicáveis na cultura do mamão, no município de Pinheiros-ES. Nova Venécia, 2003. 72 p. Monografia de Conclusão de Curso (Graduação em Administração). Faculdade Capixaba Nova Venécia - UNIVEN. FONSECA, Alex Carneiro Fraga. Qualidade em serviços. Rio de Janeiro, 2004. 64 p. Monografia (Pós-Graduação Lato Sensu em Marketing). Universidade Cândido Mendes. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da qualidade. 10. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010. MICHEL, Renato; FOGLIATTO, Flávio. Projeto econômico de cartas adaptativas para monitoramento de processos. Porto Alegre, v. 9, n. 1, p. 17-31, abr. 2002. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho científico. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1992. LONGO, Rose Mary Juliano. Gestão da Qualidade: Evolução histórica, conceitos básicos e aplicação na educação. Brasília, 1996. 15p. Trabalho (seminário). Centro de Tecnologia de Gestão Educacional, SENAC – SP. Disponível em <http://www.repositorio.ipea.gov.br>. Acesso em 19 fev. 2014. PALADINI, Edson Pacheco. et al. Gestão da Qualidade teoria e casos. 10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. PRODANOV, Cleber Cristiano; FREITAS, Ernani Cesar. Metodologia do trabalho científico: métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. 2. ed. Novo Hamburgo: Feevale, 2013. RECHULSKI, Denise Kaufman. Sistema de indicadores de produtividade e qualidade para uma empresa de distribuição de GLP. São Paulo, 2004. 101 p.

47

Trabalho de conclusão de curso (Graduação de Engenharia de Produção). Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.

VELLOSO, Renata Carneiro. A importância do 5S e da gestão de documentos no arquivo. Rio de Janeiro, 2012. 44 p. Monografia de Pós Graduação (Especialista em Administração da Qualidade). Universidade Candido Mendes.

48

ANEXOS

ANEXO A – FICHA DE CAMPO

49

ANEXO B – ITENS DE REVISÃO

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