Caso Fashion Channel - Harvard Business School

________________________________________________________________________________________________________________ Caso LACC # 211-P01 a verso traduzida para Portugus do caso # 2075 da HBP. Os casos da HBP so desenvolvidos somente como base para discusses em classe. Casos no devem servir como aprovao, fonte primria de dados ou informao, ou como ilustrao de um gerenciamento eficaz ou ineficaz. Copyright 2007 Harvard Business School Publishing. Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida, armazenada em sistema automatizado, usada em planilhas ou transmitida de nenhuma forma e por nenhum meio eletrnico, mecnico, cpia, gravao ou outro sem a permisso da Harvard Business School.

W E N D Y S T A H L

Fashion Channel

Introduo

Dana Wheeler, vice-presidente snior de marketing do Fashion Channel (FC), estava sentada em seu escritrio, em Chicago, olhando as mensagens de e-mail de sua caixa de entrada. Felizmente, nenhuma exigia uma resposta urgente. Ela se concentrou, ento, em sua agenda: nenhuma reunio pelo resto do dia. Finalmente, pde focar seus pensamentos, revisando suas recomendaes para a nova estratgia de segmentao e posicionamento do FC.

Wheeler acreditava ter preparado uma anlise slida, sentia-se confiante com relao estratgia que estava propondo. Mas a reunio do corpo diretivo na prxima semana marcaria sua primeira grande apresentao para os lderes da empresa desde que ela entrara no FC, e, como admitiu a si mesma, estava ansiosa para conseguir o apoio de seus colegas.

Muita coisa dependia do resultado desse encontro, tanto para Wheeler quanto para o canal. Se o fundador e CEO Jared Thomas e sua equipe gostassem do que ouviriam, Wheeler seguiria em frente com a implementao de suas recomendaes. A empresa precisava fortalecer sua posio competitiva, e gastaria mais de US$ 60 milhes com toda propaganda nacional e das afiliadas, promoo e relaes pblicas em 2007, com base nessas recomendaes. Isso representaria um aumento de US$ 15 milhes em comparao com os gastos de 2006.

Histrico

O FC era uma rede de TV a cabo de sucesso a nica rede dedicada exclusivamente moda, com programas de entretenimento e informaes atualizados e transmitidos 24 horas por dia, sete dias por semana. Fundado em 1996 por dois empresrios, o FC vinha experimentando um crescimento constante de receita e lucro, acima da mdia da indstria desde o incio. A receita prevista para 2006 era de US$ 310,6 milhes, registrando crescimento constante.

O FC tambm era uma das redes de nicho mais amplamente distribudas, alcanando quase 80 milhes de domiclios assinantes de TV a cabo e via satlite nos EUA1. Mulheres entre 35 e 54 anos eram os telespectadores mais vidos, segundo a pesquisa demogrfica anual do canal. Mas, afora

1 Havia um total de 110 milhes de domiclios com televises nos Estados Unidos. Desses, aproximadamente 70 milhes eram assinantes do servio de televiso a cabo.

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dados demogrficos bsicos, o FC no tinha muito mais informaes detalhadas sobre seus telespectadores. E tampouco procurava atingir um segmento especfico de pblico. De fato, desde o incio, Jared Thomas acreditava que as mensagens de marketing do FC deveriam atrair o grupo mais amplo possvel, de modo a atingir o maior nmero de telespectadores. Logo no incio, a rede tinha escolhido "Moda para Todos" como o tema para seus programas de marketing. Uma de suas sries mais populares em 2005 chamava-se Vista-se bem no sbado noite por menos de US$ 100.

O FC tinha crescido rapidamente sem articular qualquer estratgia detalhada de segmentao, branding ou posicionamento. No entanto, no incio de 2006, o canal percebeu que outras redes estavam notando seu sucesso e comeando a adicionar programas relacionados moda em suas programaes. O FC estava enfrentando uma concorrncia que poderia oferecer boas opes tanto para seus telespectadores como para seus anunciantes. Em junho de 2006, essas novas dinmicas de concorrncia tinham levado Thomas a repensar sua abordagem de marketing. Na reunio executiva trimestral daquele ms, ele disse sua equipe executiva: "Est na hora de construir uma estratgia de marca moderna e assegurar a posio de lder de mercado do Fashion Channel. Eu quero usar o marketing para estabelecer as bases para o crescimento futuro". Na mesma reunio, Thomas tinha anunciado planos de aumentar significativamente o investimento do FC em propaganda e de contratar um profissional experiente para desenvolver programas de marketing e construo de marca, dando suporte ao crescimento contnuo do canal.

Em julho de 2006, Dana Wheeler entrou em cena. Wheeler tinha vasta experincia em marketing de bens de consumo, assim como na indstria da propaganda. Thomas esperava que Wheeler usasse esses pontos fortes para ajudar o FC a tirar partido do ritmo de crescimento conseguido at ento e a afastar eventuais concorrentes que tentassem se intrometer em seu caminho. Ainda assim, ele e alguns dos outros executivos seniores sentiam necessidade em resistir s mudanas. A rede tinha obtido muito sucesso at ento, e ningum queria "mexer em um time que est ganhando".

Os planos de Wheeler

Wheeler voltou-se para seu computador, abriu a apresentao de slides que havia criado e comeou a revis-la. Enquanto folheava o material, pensava nas tendncias do mercado de comunicao sobre as quais Norm Frazier tinha falado durante a reunio de previso de vendas naquela manh.

Frazier, vice-presidente snior de vendas de propaganda, tinha advertido que o FC talvez precisasse baixar o preo das unidades de propaganda do prximo ano em 10% ou mais, caso no conseguisse promover alteraes no desempenho do FC. Ele mencionou que tanto a Lifetime quanto a CNN tinham lanado programas sobre moda que estavam atingindo ndices de audincia notveis (Figura 1). Frazier era um vendedor de muita energia, que tinha pessoalmente construdo o forte desempenho de vendas do canal. Estava preocupado, e com razo. Wheeler tinha deixado a reunio totalmente consciente de que a reunio executiva da prxima semana viria num momento oportuno.

Wheeler sabia que para manter ou aumentar o preo seria crucial atrair um grande contingente de telespectadores interessados no contedo da rede e que tambm fosse atrativo para os anunciantes. A soluo seria focar o pblico certo e oferecer aos anunciantes uma combinao atraente de telespectadores quando comparada que os concorrentes ofereciam. Wheeler acreditava ter boas informaes sobre o mercado, que lhe dariam insights sobre as opes para identificar os segmentos adequados para o FC. Ao mesmo tempo, sabia que a rede precisava manter seus ndices gerais de audincia com os clientes da TV a cabo e da rede de distribuio afiliada. Se a rede mudasse suas ofertas de uma maneira que decepcionasse muitos dos assinantes de TV a cabo, poderia pr em risco sua distribuio.



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Wheeler selecionou o slide que listava as ferramentas de marketing em seu arsenal e, em seguida, selecionou um slide perto do final da apresentao que revelava um cronograma agressivo de implementao. Seu plano era construir uma estratgia de segmentao e us-la como base para empregar todas as ferramentas de marketing propaganda tradicional e na internet, relaes pblicas e promoes para atingir os consumidores-alvos comunicando o posicionamento de forma integrada. Ela tambm sabia que levaria tempo para criar e lanar todos os elementos de um programa de marketing bem integrado, e que no havia tempo a perder.

Wheeler voltou alguns slides, abrindo os que resumiam o fluxo de receita de vendas de propaganda do FC e os que consideravam o fluxo de receita da remunerao cobrada das afiliadas a cabo. Thomas e o resto da equipe do corpo diretivo conheciam esses dados to bem quanto ela, presumiu. Todos sentiam que a receita de propaganda representava a oportunidade principal de crescimento do FC. Ela queria pensar mais uma vez nas suas principais mensagens a fim de garantir que suas recomendaes apoiariam o crescimento da receitas da forma mais agressiva possvel.

Modelo FC de receita publicitria

Primeiramente, Wheeler revisou o modelo de receita com propaganda do FC. O canal estava em vias de gerar US$ 230,6 milhes em 2006. O modelo de negcio de propaganda era baseado em atrair uma combinao de telespectadores masculinos e femininos regularmente, o que era medido pelos "ndices de audincia" (o percentual de domiclios com televiso assistindo ao canal, em mdia, durante um perodo controlado de visualizao). Considerando toda a programao, a mdia do ndice de audincia do FC era 1,0. Com 110 milhes de domiclios com televiso nos Estados Unidos, isso significava que, em mdia, havia 1.100.000 pessoas assistindo ao canal a qualquer momento.2

A equipe de vendas de propaganda do FC comercializava o acesso a esses telespectadores atravs de espaos comerciais (com 30 ou 60 segundos de durao) para uma variedade de empresas conhecidas de bens de consumo desde produtores de cosmticos at designers de roupas de marca e fabricantes de automveis. Havia geralmente seis minutos de tempo de propaganda nacional em cada meia hora de programao, 24 horas por dia: um total de 2.016 minutos por semana. Atravs de estudos do setor, Wheeler sabia que, em 2006, anunciantes de bens de consumo dos EUA haviam gasto quase US$ 20 bilhes comprando comerciais em redes de TV a cabo como o FC. Como havia vrias centenas de redes de TV a cabo competindo pelos telespectadores e pelo valor gerado por eles em propaganda, a concorrncia era sempre acirrada.

Enquanto a concorrncia era intensa para a propaganda em geral, o FC permanecia sendo a nica rede dedicada programao de moda 24 horas por dia, sete dias por semana. Isso criava uma dinmica de concorrncia interessante. O FC precisava concorrer com uma ampla gama de redes pelas receitas com propaganda. Para essas redes, os compradores de propaganda estariam mais interessados em comprar ndices de audincia e dados demogrficos do pblico, e menos em assuntos especficos da programao. Ao mesmo tempo, o FC concorria com outros programas orientados para a moda que atrairiam os anunciantes dispostos a participar desse tipo de programao. Os blocos de programao de moda da Lifetime e da CNN representavam um desafio de concorrncia ambivalente. E, caso tivessem xito, era provvel que outras redes copiassem o conceito, levando com elas mais telespectadores e dinheiro proveniente de propaganda do FC.

2 O medidor de ndices de audincia usado para todas as redes de televiso e calculado com base em todos os domiclios com TV, e no na menor base de domiclios assinantes de TV a cabo. Embora algumas redes no estejam disponveis em todos os domiclios, a frmula de clculo do ndice no muda, permanecendo Telespectadores/Total de domiclios com TV = ndice de audincia. Isso padroniza o sistema utilizado para medir as audincias para fins de propaganda.





Dana lembrou-se da conversa que tinha tido com Norm Frazier sobre preos de propaganda. A rede baseava os preos unitrios em vrios fatores, que os anunciantes tambm monitoravam, incluindo o nmero de telespectadores (ndices de audincia), as caractersticas do pblico (idade, dados demogrficos e estilo de vida) e as tendncias competitivas em geral. Os preos eram expressos em CPM (custo por mil), que representava o preo que um anunciante pagaria por cada exibio (impression)3. O mercado de comunicao era dinmico por causa da oferta de propaganda relativamente fixa nas redes tradicionais de televiso. Os preos do mercado subiam e desciam com frequncia, conforme os anunciantes desenvolviam novas campanhas que requeriam suporte televisivo. E, nos ltimos anos, o processo de compra de anncios tinha se tornado muito sofisticado, com muitas agncias de compra e clientes usando combinaes de pesquisas e programas "otimizadores" para analisar as caractersticas demogrficas e psicogrficas de grupos de audincia e, em seguida, estabelecer parmetros de preos que se encaixassem aos pblicos oferecidos pelas diversas redes. O resultado desses programas era um portflio de inseres de anncios recomendados para a campanha de um produto especfico.

As redes eram cada vez mais avaliadas por sua capacidade de oferecer segmentos-alvo especficos. Geralmente, as que tinham telespectadores mais velhos ou com renda familiar baixa cobravam valores menores pelos anncios. Os anunciantes pagavam um CPM premium para atingir alguns outros grupos; em 2006, esses grupos eram homens de todas as idades e mulheres entre 18 e 34 anos. Ao aumentar os ndices de audincia em grupos demogrficos muito valorizados, a equipe de vendas publicitrias do FC poderia alcanar aumentos do CPM entre 25% e 75%. Ao atrair um grande nmero de telespectadores muito valorizados, a rede teve a oportunidade de incrementar substancialmente suas receitas com propaganda.

Taxas das afiliadas a cabo

Wheeler, ento, concentrou-se nos slides que tratavam do fluxo de receita das taxas das afiliadas a cabo. Essas taxas, em vias de gerar US$ 80 milhes em 2006, eram a segunda fonte de renda do FC. A maioria dos domiclios dos EUA assinava televiso a cabo atravs de afiliadas locais de uma grande operadora multissistemas (no nvel nacional, a Comcast, a Time Warner, a Cablevision e a Cox eram as maiores). Os consumidores pagavam uma taxa mensal por um conjunto bsico de canais e taxas adicionais por canais premium e programao sob demanda (on demand). O FC era posicionado como um canal bsico; assim, a maioria dos consumidores recebia o canal automaticamente quando assinava o servio de TV a cabo bsico.

As grandes operadoras multissistemas (GOM) assinavam contratos plurianuais com redes que especificavam a taxa a receber por domiclio com acesso ao canal. As afiliadas locais daquela GOM comercializavam e distribuam o servio aos consumidores em todos os mercados locais para os quais tinham franquias. Para o FC, a taxa negociada era, em mdia, US$ 1,00 por assinante por ano. Tratava-se de uma taxa administrativa, que no subia ou descia conforme a audincia. A taxa do FC estava na faixa inferior da escala do setor, refletindo o contedo de nicho de especialidade da rede. A ESPN e outras redes que atraam um grande nmero de domiclios cobravam as taxas mais altas. Wheeler sabia que as operadoras e afiliadas a cabo monitoravam cuidadosamente a satisfao dos clientes com ofertas de rede e ameaavam retirar canais impopulares. Houve at mesmo estudos de caso sobre redes que causaram protestos de telespectadores devido a cancelamento de canais impopulares. Consequentemente, era importante que o FC mantivesse o nvel de satisfao geral das afiliadas. No entanto, como o FC era amplamente distribudo, no havia muita perspectiva de

3 A frmula para a receita de publicidade para um comercial individual = (domiclios x ndices)/1.000 x CPM.





crescimento das receitas das afiliadas, e o objetivo geral para ambas as partes era manter um bom equilbrio.

Wheeler encerrou a apresentao de slides. Com relao receita das afiliadas a cabo, no havia muito a ser feito, concluiu Wheeler. A rede j havia conseguido uma penetrao virtual quase completa nos domiclios assinantes de TV a cabo disponvel, e havia oportunidade limitada para elevar as taxas. Wheeler sabia que as duas alavancas fundamentais para impulsionar o crescimento da receita seriam: (1) aumento de audincia (ndices); (2) aumento dos preos de publicidade.

Ela retirou um bloco de notas e escreveu no topo da pgina, em letras grandes: "Entregar audincias de qualidade, como demandado pelos anunciantes".

Ameaas competitivas

O telefone tocou, interrompendo sua concentrao. "Dana", disparou Norm Frazier, "eu estou correndo para uma reunio com um cliente, mas s queria uma palavra com voc. Queria dizer que, na reunio da prxima semana, espero que possamos falar sobre como lanar o FC contra os novos programas de moda da CNN e da Lifetime. A Lifetime est tirando um monte das minhas vendas de anncios porque est atraindo mais mulheres jovens. A CNN est comeando a conseguir timos nmeros com os homens. Esses dois segmentos podem ser vendidos por um CPM premium, por isso precisamos fazer algo para atrair esses grupos de telespectadores de volta. Se voc quiser conversar antes da reunio, s me avisar."

Wheeler sacudiu a cabea, entendendo a impacincia de Frazier, mas igualmente frustrada. Ainda assim, poderia ser a oportunidade de alcanar um consenso. "Estou trabalhando nisso, Norm. E obrigada pela oferta. Talvez eu o procure. Meu objetivo conseguir sair da reunio da prxima semana pronta para agir imediatamente." Eles desligaram e Wheeler voltou ao seu bloco de notas, anotando os pontos-chaves sobre o cenrio da concorrncia.

Ela pegou uma pasta e retirou dela o resumo de um estudo recente da Alpha sobre satisfao do cliente com as redes de TV a cabo. O estudo mostrava que o FC estava enfrentando novos desafios competitivos na atrao que exercia sobre as afiliadas a cabo. Em uma escala de 1 a 5 (5 sendo a mxima pontuao possvel), o FC tinha conseguido uma pontuao de 3,8 em interesse do consumidor, enquanto os dois concorrentes com nova programao de moda tinham recebido pontuaes maiores: 4,3 para a CNN e 4,5 para a Lifetime. Em reconhecimento, o FC tinha recebido 4,1, enquanto a CNN tinha recebido 4,6 e a Lifetime, 4,5. Em valor percebido, o FC tinha 3,7, a CNN 4,1 e a Lifetime 4,4.4 As operadoras a cabo usavam esses dados para determinar quanto pagar a cada rede e tambm onde incluir a rede nas ofertas ao consumidor. A operadora a cabo precisava oferecer pacotes de servio que atrassem o consumidor domiciliar e justificassem a taxa mensal de assinatura. Se uma rede ficasse abaixo das mdias, corria o risco de ser oferecida em pacotes menos atraentes, o que poderia significar que seria vista em menos domiclios.

Embora o FC tivesse geralmente uma pontuao acima da mdia, esses dados sugeriam que ele estava ficando para trs de duas redes importantes, que agora ofereciam programao concorrente. Para Wheeler, isso indicava a necessidade de iniciativas de marketing que melhorassem o interesse, o reconhecimento e o valor percebido pelo consumidor. Mudanas perturbariam alguns

4 A pesquisa foi conduzida por um questionrio telefnico a 800 domiclios dos EUA com TV a cabo que possuam acesso a todas as redes. Os entrevistados foram convidados a classificar seu interesse pelas redes em uma escala de 1 a 5 (5 = bastante/muito, 4 = relativamente bastante, 3 = neutro/nem muito, nem pouco, 2 = no muito, 1 = pouco/nenhum).





telespectadores que gostavam dos programas atuais da rede e, provavelmente, alguns funcionrios do FC tambm, mas precisavam ocorrer. .

Wheeler relembrou as entrevistas finais com Jared Thomas, antes que ele lhe tivesse oferecido a posio no FC. "O FC pode ganhar no mercado se construir seus programas de marketing em torno da segmentao certa de consumidores", ela disse. "Primeiro, preciso identificar os grupos de clientes que mais vale a pena perseguir. Voc pode usar pesquisas de mercado no s para conseguir dados demogrficos, como tambm para estudar o comportamento e as atitudes dos consumidores como os telespectadores usam a rede, o que valorizam e que necessidades tm.

" provvel que haja um grupo central disposto a se tornar muito fiel nossa rede. Esses telespectadores tm um elo emocional com o FC. Poderemos identific-los e trabalh-los de modo que possamos ter elementos bsicos para criar fidelidade marca em grau to elevado que seja difcil perd-la para um concorrente."

Thomas concordou, mas confessou estar preocupado com a inconstncia dos telespectadores. " fcil gastar uma fortuna perseguindo telespectadores que no vo permanecer com voc", advertiu. "H um risco bvio em apontar apenas alguns de nossos clientes como alvos. Alguns telespectadores poderiam parar de nos assistir, e nossos ndices cairiam."

Wheeler perguntou-se o que a equipe de direo diria quando ela apresentasse sua pesquisa e suas recomendaes. Eles estavam no FC havia vrios anos, e tinham sido impulsionados pelo crescimento alcanado pela estratgia "algo para todos. Ela esperava que houvesse preocupao sobre aes e mudanas que colocassem a receita atual em risco , mesmo que em curto prazo.

Os resultados da pesquisa de atitude

Wheeler abriu outra pasta em sua mesa para rever os relatrios das pesquisas mais recentes que ela havia encomendado sobre o consumidor. Retirou dois documentos que continham os destaques de um estudo de campo sobre o consumidor nacional, concludo no ms anterior (Figura 2) pela GFE Associates, uma firma de pesquisa de mercado bem conceituada. Os pesquisadores haviam feito mais de 100 perguntas a um painel nacional de consumidores sobre suas atitudes em relao moda e ao FC, como um meio para entender as necessidades que a rede atendia.

Anexo s informaes de destaque havia um segundo documento (Figura 3), em que a GFE Associates agrupava os resultados por atitudes semelhantes. Para criar esses grupos, passaram-se as respostas dadas a todas as 100 perguntas por um programa sofisticado de correlao estatstica para analisar os padres na forma em que os consumidores haviam respondido. A GFE Associates, ento, construiu perfis de grupos de consumidores com atitudes e necessidades comuns. O relatrio sugeria quatro grupos distintos de telespectadores: Fashionistas, Planejadores & Compradores, Situacionalistas e Bsicos. Embora os segmentos variassem de tamanho, Wheeler logo percebeu que o menor, o dos Fashionistas, tinha um alto grau de interesse em moda. Anteviu ainda vrias possveis solues para multigrupos; cada um deles teria de ser julgado de acordo com:

que impacto a soluo teria sobre a quantidade de telespectadores (ndices de audincia);

qual seria o potencial de CPM da receita com propaganda;

como o FC poderia se diferenciar da atual e da futura concorrncia.

A maior parte do interesse masculino provinha do grupo de Bsicos os menos propensos a se envolver com o contedo do FC. Wheeler j havia concludo que seria imprudente buscar somente





telespectadores adicionais do sexo masculino. Em vez disso, ela sentia que a segmentao e o posicionamento do FC deviam se dirigir s mulheres, especialmente do grupo demogrfico premium de 18 a 34 anos de idade.

Wheeler voltou-se ento para o resumo da pesquisa sobre as mulheres. Como havia mulheres de 18 a 34 anos em todos os grupos, ela inicialmente considerou uma abordagem ampla para cruzar os segmentos de Fashionistas, Planejadores & Compradores e Situacionalistas. Ao investir em uma grande campanha de marketing e propaganda, bem como em programao, seria razovel esperar que o reconhecimento e a visualizao do canal subissem e pudessem, com o tempo, impulsionar um crescimento dos ndices de audincia em 20% (dos atuais 1,0 para 1,2). No entanto, a equipe de vendas previa uma queda de 10% no CPM para US$ 1,80 caso a atual combinao dos grupos de audincia permanecesse a mesma uma ampla estratgia multigrupos podia no conseguir um pblico diferente o suficiente para evitar esse destino. E havia sempre o risco de que a concorrncia continuasse a penetrar nos segmentos premium e prejudicar ainda mais a capacidade de precificao do FC.

Uma alternativa para uma ampla e multisegmentada abordagem seria a de se concentrar mais nos Fashionistas. Esse segmento era forte no grupo demogrfico altamente valorizado de mulheres de 18 a 34 anos de idade. Era menor do que os outros, representando apenas 15% dos domiclios e, por isso, t-lo como alvo poderia levar a uma queda do nmero de telespectadores; mas tambm reforaria o valor do pblico para os anunciantes, com um provvel aumento no CPM. Wheeler estimava que essa estratgia pudesse conseguir um ndice de 0,8. A equipe de vendas havia lhe passado uma projeo de CPM de US$ 3,50 para um pblico mais forte no segmento Fashionista, composto principalmente de mulheres mais jovens. Alm de visar esse segmento em programas de marketing, Wheeler acreditava ser necessrio investir em uma nova programao para atrair e reter o interesse desse segmento. Nesse cenrio, ela estimava ser necessrio gastar mais US$ 15 milhes por ano em programao.

Wheeler tambm estava interessada em um terceiro cenrio alternativo, que tinha como alvo dois segmentos: os Fashionistas e os Compradores/Planejadores. Ela estimava que, com o tempo, um alvo duplo conduziria a mdia dos ndices de audincia para 1,2, com um CPM potencial de US$ 2,50. Nesse cenrio, seria preciso gastar mais US$ 20 milhes em programao para garantir opes direcionadas a ambos segmentos.

Wheeler sabia que sua recomendao deveria mostrar como seu plano aumentaria a receita do FC e, ainda, quantificar os riscos para o caso o plano viesse a falhar. Criou uma planilha de clculo de receitas para estimar o impacto dos aumentos de ndices e de CPM nas receitas publicitrias em potencial do FC (Figura 4). Agora, havia aberto uma nova planilha e se preparava para avaliar o impacto financeiro dessas escolhas (para as demonstraes financeiras de 2006 e 2007 do FC, veja a Figura 5). Teria que estar preparada para muitas perguntas de Thomas e dos outros executivos seniores. Enquanto todos estavam cientes das transformaes no cenrio competitivo, ningum tinha tido, de fato, que tomar uma deciso sobre mudanas reais para manter a rede frente da concorrncia. Dana esperava um debate vigoroso.





Figura 1 Comparao dos dados demogrficos dos telespectadores (% telespectadores; adultos acima de 18 anos de idade)

Todos os telespectadores

Fashion Channel Lifetime: Fashion Today

CNN: Fashion Tonight

Horrio 24 x 7 24 x 7 de 2 a 6, 21-23h de 2 a 6, 20-21h Sb.-Dom., 22-23h

Homens 49% 39% 37% 45% Mulheres 51% 61% 63% 55% 18-34 30% 33% 43% 27% 35-54 41% 45% 42% 40% 54-74 21% 20% 14% 26% >74 08% 02% 01% 02% Renda acima de US$100.000

16% 18% 19% 17%

Mdia de ndice de audincia

N/A 1,0 3,0 4,0

Mdia de domiclios 110 milhes 1,1 milho 3,3 milhes 4,4 milhes

Perfil de programao Todos Notcias, recursos e informaes de moda

Notcias e informaes de moda

Notcias e recursos de moda com possibilidade de foco em celebridades

(Referncias: Censo dos EUA, documentos das empresas, estimativas do autor) ndice -% de domiclios assistindo TV, em mdia, durante o perodo controlado de visualizao Total de domiclios com TV = 110 milhes





Figura 2 GFE Associates: Pesquisa Nacional sobre o Consumidor (trechos)

Exemplos de resultados da pesquisa com painel de consumidores (% de resposta). Todos os consumidores eram assinantes de TV a cabo e foram selecionados para coincidir com o perfil demogrfico geral dessa populao.

Concordo totalmente

Concordo

Concordo em parte

Discordo em parte

Discordo

Discordo totalmente

1. Para mim importante conhecer as mais recentes tendncias da moda 16% 20% 19% 20% 15% 10%

2. Dependo de reportagens de televiso sobre moda para planejar o que vou vestir para trabalhar 6% 11% 20% 25% 18% 20%

3. Dependo de reportagens de televiso sobre moda para planejar o que vou vestir em ocasies especiais

10% 20% 25% 25% 15% 5%

4. Eu gosto de assistir a programas especiais de TV sobre a moda atual 15% 20% 30% 15% 15% 5%

5. O FC o meu canal favorito na TV a cabo 15% 10% 20% 16% 16% 23% 6. Comprar roupas novas uma das minhas

atividades de lazer favoritas 15% 20% 25% 10% 15% 15%

7. Eu gosto de comprar roupas para festas e atividades especiais 20% 21% 20% 15% 10% 14%

8. Eu no gosto muito de comprar roupas e compro apenas quando necessrio 15% 15% 21% 20% 15% 14%

9. No preciso de informaes sobre moda, s uso o que confortvel 20% 15% 20% 15% 15% 15%

10. Uso informaes sobre moda para me certificar de que minha famlia est bem vestida para ocasies especiais

10% 15% 23% 22% 20% 10%

11. Eu gosto de saber o que as pessoas esto usando em outras partes do pas 15% 10% 20% 15% 20% 20%

12. Moda mais interessante do que muitas coisas na televiso 15% 12% 15% 24% 19% 15%

13. Estou disposto a gastar dinheiro em roupas especiais para ocasies especiais 15% 20% 20% 20% 15% 10%

14. Eu procuro bastante para encontrar a melhor relao qualidade/preo para roupas 14% 25% 20% 20% 15% 6%

15. Eu gosto de conversar com meus amigos e minha famlia sobre moda 20% 10% 14% 25% 11% 20%

17. Eu participo de atividades e esportes que exigem roupas especiais 20% 15% 20% 19% 15% 11%

18. Eu gosto de planejar com antecedncia o que vou vestir em dias de trabalho e eventos especiais

15% 20% 10% 20% 20% 15%

19. Tenho mais interesse em moda do que a maioria das pessoas 20% 24% 15% 11% 15% 15%

20. Assistir a programas de moda na televiso muito divertido 25% 20% 10% 10% 20% 15%

21. O FC o melhor canal de televiso para se obter informaes de moda 9% 21% 28% 20% 12% 10%





Figura 3 GFE Associates: Anlise de grupos por atitude nos domiclios dos EUA com televiso em relao ao Fashion Channel

Grupo

Envolvimento com moda

Tamanho do grupo

(% domic.)

ndice: interesse em moda na TV (100=mdia de

todos os telespectadores)

Destaques dos dados demogrficos

Instigadores de atitude

Fashionistas Bastante engajados com moda

15% 140 Mulheres, 61% Renda> US$ 100 mil, 30% 18-34, 50%

Antecipar tendncias Manter-se atualizado Pensar muito sobre moda Gostar de fazer compras Desenvolver competncias de moda para compartilhar com os outros Moda divertido

Planejadores & Compradores

Participam de moda regularmente

35% 110 Mulheres, 53% 18-34, 25%

Manter-se atualizado Gostar de fazer compras Moda algo prtico Interesse em boa relao custo/benefcio

Situacionalistas Participam de moda para necessidades especficas

30% 105 Mulheres, 50% Crianas no domiclio, 45% 18-34, 30%

Gostar de fazer compras para necessidades especficas Pensar sobre moda para situaes especficas Moda algo divertido e prtico Interesse em boa relao custo/benefcio

Bsicos No se preocupam com moda

20% 50 Mulheres, 45% Homens, 55%

No gostar de fazer compras No gastar muito tempo pensando sobre o que vestir Interesse em boa relao custo/benefcio

ndice = Medida do interesse de um segmento em TV voltada para moda versus interesse geral do domiclio em programas de moda





Figura 4 Calculadora de receita com propaganda

Nota: As figuras 4 e 5 so apresentadas como uma nica planilha de Excel para facilitar os clculos. Para acessar esse arquivo, v ao site da HB Publishing (www.harvardbusinessonline.com) e procure por esta figura usando o nmero de produto 2278. Os estudantes podem, tambm, usar a informao apresentada neste caso junto com uma calculadora para preencher as lacunas manualmente (clulas sombreadas na figura abaixo).

Calculadora de receita publicitria

Atual Base 2007 Cenrio 1 Cenrio 2 Cenrio 3

Domiclios com TV 110.000.000 110.000.000 110.000.000 110.000.000 110.000.000 Mdia do ndice de

audincia 1,0% Mdia de telespectadores

(em milhares) 1.100

CPMa mdio US$ 2,00 Receita mdia/ minuto de

annciob US$ 2.200 US$ 0 US$ 0 US$ 0 US$ 0 Minutos de

anncios/semana 2.016 2.016 2.016 2.016 2.016

Semanas/ano 52 52 52 52 52 Receita com

propaganda/ano US$ 230.630.400 US$ 0 US$ 0 US$ 0 US$ 0 Despesa incremental de

programao

a Receita/mil telespectadores

b Calculado multiplicando-se a mdia de telespectadores pelo CPM mdio





Figura 5 Estimativas de demonstrativos financeiros do FC para 2006 e 2007

Nota: As figuras 4 e 5 so apresentadas como uma nica planilha de Excel para facilitar os clculos. Para acessar esse arquivo, v ao site da HB Publishing (www.harvardbusinessonline.com) e procure por esta figura usando o nmero de produto 2278. Os estudantes podem, tambm, usar a informao apresentada neste caso junto com uma calculadora para preencher as lacunas manualmente (clulas sombreadas na figura abaixo).

2006 real Base 2007 Cenrio 1 Cenrio 2 Cenrio 3 Pressupostos

Receita

Vendas de propaganda U$ 230.630.400

Insira os resultados do cenrio da calculadora de receitas

Taxas das afiliadas US$ 80.000.000 US$ 81.600.000 US$ 81.600.000 US$ 81.600.000 US$ 81.600.000 Cresce 2% ao ano com a populao

Receita total US$ 310.630.400 US$ 81.600.000 US$ 81.600.000 US$ 81.600.000 US$ 81.600.000

Despesas

Custo operacional US$ 70.000.000 US$ 72.100.000 US$ 72.100.000 US$ 72.100.000 US$ 72.100.000 Cresce 3% ao ano com a inflao

Custo de programao US$ 55.000.000

Adicione despesa incremental de programao

Comisses de vendas de propaganda US$ 6.918.912

3% da receita de vendas

Marketing & propaganda US$ 45.000.000

Reflete o aumento de US$ 15 milhes nos gastos

Despesas de venda, gerais e administrativas (SGA) US$ 40.000.000 US$ 41.200.000 US$ 41.200.000 US$ 41.200.000 US$ 41.200.000

Cresce 3% com a inflao

Despesa total US$ 216.918.912 US$ 113.300.000 US$ 113.300.000 US$ 113.300.000 US$ 113.300.000 Planilha calcula automaticamente

Renda lquida US$ 93.711.488 Planilha calcula automaticamente

Margem 30% Planilha calcula automaticamente



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